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Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.

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XI Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA).

T TÍ ÍT TU UL LO O: :

Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa

mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.

T TE EM MA A: :

Pequeñas y Medianas empresa.

N NO OM MB BR RE E D DE E L LO OS S A AU UT TO OR RE ES S: :

M. en A. Laura Ponce García

M.B.A Rogelio Arzate Fernández

M.A.E Laura Leticia Laurent Martínez

I IN NS ST TI IT TU UC CI IÓ ÓN N: :

Universidad Autónoma del Estado de México

Facultad de Contaduría y Administración UAEM. Coordinación de Investigación y

Estudios de Posgrado

Ciudad Universitaria s/n

Toluca, Estado de México

C.P. 50000

T TE EL LÉ ÉF FO ON NO O/ /F FA AX X: :

01 722 214 00 11, 01722 214 02 50 extensiones: 128 y 230

D DI IR RE EC CC CI IO ON NE ES S E EL LE EC CT TR RÓ ÓN NI IC CA AS S: :

[email protected], [email protected]

Guadalajara, Jal., 22, 23, 24 y 25 de mayo de 2007.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


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APLICACIÓN DEL BENCHMARKING, PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE UNA

EMPRESA MEXICANA, MEDIANA, EMBOTELLADORA DE REFRESCOS.

RESUMEN

Previo diagnóstico de la empresa objeto de estudio en un contexto de crecimiento

económico del sector de alimentos y bebidas envasadas dentro del marco conceptual

de las empresas familiares, sus características y problemática; se describe el proceso

de benchmarking aplicado a una empresa mexicana con una administración tradicional

que enfrenta, después de casi 50 años en el mercado, el reto de la permanencia en el

mercado ante una competencia cada vez más fuerte y poderosa, en un un subsector de

la industria, en el que la optimización de los sistemas de distribución puede representar

una importante reducción de costos en su cadena de valor.


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GENERALIDADES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

1. RESEÑA HISTÓRICA:

En el año de 1953 en la Ciudad de Toluca, una familia netamente toluqueña, inicia un

pequeño negocio dedicado a la compraventa de refrescos de una marca nacional, cuya

matriz se encontraba en él: D.F. Posteriormente este grupo de entusiastas

comerciantes a base de esfuerzo y dedicación, en menos de cuatro años cambia de su

rama de comerciantes a productores, dando como resultado la creación de un nuevo

giro: el de embotelladores. Y no embotelladores como actualmente se conoce, sino

como embotellador pionero, el cual trabajaba lavando el envase en una pila para

posteriormente ser trasladado hasta una máquina taponadora de la increíble velocidad

de llenado de tres botellas por minuto, y que en lugar de etiqueta impresa en el envase,

se utilizaba una etiqueta de papel engomado.

A base de mucho trabajo y dedicación, esta pequeña empresa comienza a crecer y así

es como en al año de 1957, se establece una embotelladora con un equipo totalmente

automatizado, el cual contaba con una lavadora marca Universal 405, así como una

llenadora de la misma patente de doce cabezas y una caldera Power Master de 10 H.P.

Esta etapa marca el comienzo de una etapa de crecimiento en la empresa ya que le es

otorgada además la franquicia de una de las principales marcas del territorio nacional.

Posteriormente esta compañía lanza al mercado una marca con patente y concentrado

propios; realizándose posteriormente la construcción de una nueva planta hacia el año

de 1967, contando con un equipo más moderno para la elaboración del refresco; así

como una fuente de trabajo para 150 personas. También lanza al mercado una nueva

marca de 5 sabores distintos; dando una imagen toluqueña dentro del país y

compitiendo con las marcas extranjeras.

La Asamblea de accionistas está integrada por dos personas aportadoras de capital y

se basa en toda la información que el Consejo de Administración le proporciona una vez

al año después del ejercicio, para llevar a cabo la toma de decisiones que pudiéramos

considerar estratégicas dentro de la Compañía, el Director se reúne cada mes para


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informar al Consejo de Administración los logros y problemas que el Gerente General le

ha planteado para su resolución; y en forma extraordinaria, cuando la situación así lo

requiere. Es el Gerente General, quien se entiende con todos los jefes de los distintos

departamentos que componen la empresa, así como con las personas de auditoría

externa y asesoría legal.

Atendiendo a la clasificación de la Secretaría de Economía, en lo que se refiere a

personal ocupado, la empresa se encuentra dentro del rango de mediana empresa; de

tipo manufacturero, agrupada dentro del rubro de Industria productora de alimentos y

bebidas, y específicamente catalogada según la Cámara Nacional de la Industria de la

Transformación (CANACINTRA), como productora de aguas carbonatadas.

Actualmente cuenta, como empresa perteneciente a un grupo industrial que agrupa en

total 480 trabajadores, con un total de 225 empleados, 198 de los cuales son

empleados sindicalizados, y el resto, se clasifican como personal de confianza.

La empresa en cuestión abarca un total de 11,600m 2 , incluyendo 3 plantas industriales,

4 almacenes y oficinas administrativas, área de carga y descarga, áreas deportivas,

comedor y vestidores con regaderas.

A la fecha cuenta, a sugerencia de la empresa de consultoría que le proporciona

asesoría contable y administrativa, con:

• Manual de organización

• Manual de procedimientos

• Reglamento interior de trabajo

• Manual de bienvenida;

Sin embargo, cabe mencionar que estos procedimientos y políticas internas no se

“respetan” en su totalidad, y muchas de las decisiones relativas a distintas áreas se

centralizan y apoyan únicamente en el Director General de la empresa.


5 5

2. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS

Ventas en cajas Producto

2006 % del total 2005 % del total Diferencia %

Producto A (320 ml) 32774 26.17% 43063 32.95% 10289 23.89% Producto A a (500 ml) 33383 26.66% 25044 19.16% 8339 33.29% Producto A (828 ml) 1347 1.08% 3897 2.98% 2550 65.43% Producto A (1500 ml) 18138 14.48% 25141 19.23% 7003 27.85% Producto A (2000 ml) 23373 18.66% 12595 9.64% 10778 85.57%

Promedio /marca 21803 17.41% 21948 16.79% 145 0.66

Producto B (414 ml) 3847 3.07% 4539 3.47% 692 15.24% Producto B (500 ml) 903 0.72% 419 0.32% 484 115.51% Producto B (1500 ml) 903 0.72% 778 0.60% 125 16.06%

Promedio /marca 1884.33 1.50% 1912.00 1.46% 27.67 1.44%

Producto C (355 ml) 937 0.75% 1469 1.12% 532 36.21% Producto C (473 ml) 7668 6.12% 12314 9.42% 4646 37.72% Producto C (500 ml) 72 0.06% 19 0.01% 53 278.94% Producto C (355 ml) 890 0.71% 600 0.46% 290 48.33% Producto C (2000 ml) 338 0.27% 18 0.01% 320 1777.77%

Promedio /marca 1981 1.58% 2884 2.21% 903 31.31

Producto D (335 ml) 663 0.53% 809 0.62% 146 18.04%

Totales:126,236 125,236 100.00% 130,705 100.00% 5,469 4.18% Reporte de ventas: Noviembre 2006

En la tabla anterior se aprecia la considerable disminución en el volumen de ventas y

por su puesto en la participación en el mercado; excepción hecha de las nuevas

presentaciones de algunos de los productos, en los que se registran incrementos en los

volúmenes de venta.

3. PERFIL DEL EMPRESARIO Y PAPEL DE LA FAMILIA

El Director General de a empresa, es el mayor y único hijo varón del fundador de la

empresa objeto de estudio, actualmente cuenta con 81 años de edad, es originario de la

Ciudad de Toluca, realizó estudios de bachillerato (inconclusos), trabaja en la empresa

desde su fundación, aunque hasta hace 10 años, su actuación se limitaba al poder

formal que su posición como gerente General de la Compañía, se le otorgaba. Al

respecto cabe mencionar, que si bien las decisiones que como tal llevó a la práctica,


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eran hasta la muerte de su padre y fundador de la empresa, responsabilidad única y

exclusiva de éste último; es decir, compartía con su padre los triunfos y logros de la

compañía, pero hacía patente la responsabilidad limitada que como Gerente tenía, en

caso de que una decisión no acarreare los logros esperados.

A la muerte de su padre y como único responsable actual de la compañía, en la que

actualmente participan activamente 7 de sus hijos, la empresa resintió el cambio de

rumbo de la Dirección y Orientación de las decisiones de su actual Director, éstas se

tornaron más conservadoras y prudentes, ya que ahora era responsabilidad única de su

dirigente, conservar el patrimonio familiar y aún más, procurar que se convirtiese en el

sustento de la familia, por lo menos hasta las dos siguientes generaciones.

Su desempeño como Director General podría calificarse, de acuerdo a comentarios de

sus subordinados, así como del propio conocimiento personal que de él se tiene como

un típico líder autócrata que si bien considera a sus hijos para el desempeño de

funciones, confidenciales o con cierto grado de importancia para la Compañía, ya que

éstos se encuentran ocupando puestos ejecutivos dentro de la misma, limita en exceso

su poder de decisión, con las consabidas consecuencias que el centralizar el poder y la

toma de decisiones trae consigo.

Lo anterior ha originado, que los hijos ante la inminente imposibilidad de participar

activamente en el negocio del padre, han invertido en negocios personales, cuyos

productos, en algunos casos, compiten con el de la compañía a la que estamos

haciendo mención. La empresa o grupo industrial, indudablemente se ha diversificado,

pero la compañía que dio origen a las empresas que posteriormente se fundaron ha

sufrido las consecuencias de que las fortalezas de negocios del grupo se diluyan, se

dispersen ante la imposibilidad de verse concretadas en la compañía que dirige el

padre.

A lo expuesto en el párrafo anterior, podemos agregar que actualmente la compañía

sigue un estilo gerencial típicamente conservador, es decir, sin riesgos ni grandes


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expectativas de crecimiento; continua siendo intención de su Director, seguir operando

la empresa pero más bien como resultado del compromiso moral al ser el único

responsable del patrimonio familiar heredado, que con el objetivo de hacer crecer o

diversificar la Compañía; esto, lo considera la labor de la generación que le sucede.

A continuación se esquematiza el funcionamiento interno de cada una de las áreas que

integran la empresa, describiendo brevemente sus procesos, de acuerdo a las etapas

del proceso administrativo (Stoner, 1998)

AREA / ETAPA P.A.

Planeación Organización Integración Dirección Control

Producció

n

Se realiza conforme a los pronósticos de ventas

Por procesos (laboratorio de concentrados, limpieza, llenado, tapado, calidad y empaquetado

Suministro asegurado de agua, mediante un pozo propio, buena relación con proveedores de materia prima, materiales y otros insumos

Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los planes de producción por marca

Por procesos, de acuerdo a especificaciones de características físicas, densidad, sabor, etc. (calidad), durante y al finalizar cada operación.

Adminis

tració

n

De acuerdo a los requerimientos de efectivo como resultado del lanzamiento de una nueva presentación, ampliación de instalaciones, oportunidad de suministro a bajo costo, entre otras

Su estructura técnica y humana obedece básicamente a las actividades básicas del área financieras

Siempre a través de financiamiento interno

Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en “suposiciones” del Director

Estricto control de egresos e ingresos, así como del manejo interno del efectivo

Comp

ras De acuerdo a la

programación de producción, considerando puntos de reorden

El área se estructura por tipo de suministro, cuenta con dos almacenes, la producción en proceso se controla en el área de producción

Proveedores previamente seleccionados y con los que en su mayoría, se tienen una relación de trabajo de en promedio 25 años


Estricto control de calidad de suministros. Insumos directos y materiales antes de su ingreso a los almacenes


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AREA / ETAPA P.A.

Planeación Organización Integración Dirección Control

Basada en planes de producción por temporada, ampliaciones, nuevos equipos, etc.

Las funciones de trabajo se realizan por afinidad de tareas, y se subdividen en empleados y personal sindicalizado.

El personal empleado se recluta principalmente a través de fuentes internas y el sindicalizado es reclutado y contratado, previa autorización del sindicato.


Controles tradicionales de asistencia, puntualidad y productividad

Merca

dotec

nia

Tomando como punto de partida los informes de ventas de años anteriores, comportamiento nacional de tamaños y presentaciones y requerimientos de los clientes, distribuidores y competidores directos

El área se encuentra organizada geográficamente, de acuerdo a la cobertura de mercado de la empresa

Los materiales y actividades publicitarias se tramitan a través de la Gerencia Administrativa, el personal del área, inclusive los vendedores se reclutan y contratan a través de personal. La selección y otorgamiento de distribuidores y plazas la realiza personalmente el Director General

Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los pronósticos de venta por marca y temporada

Registro detallado de las ventas por producto, estricto control de disminuciones o incrementos en el nivel de ventas. Se reporta semanalmente a la Dirección General

Crédito y Co

branzas No existe, se realiza

como resultado de las solicitudes de crédito y atendiendo a los plazos establecidos por cliente para recuperación de cartera vencida

Cuenta con dos secciones que trabajan en estrecha comunicación

Trámite de recursos materiales y financieros a través de la Gerencia Administrativa

Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en techos en monto y tiempo por cliente

Registro detallado de adeudos pendientes

4. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN

Se consideran cuatro tipos de canales:

1. Concesionarios. Son aquellos clientes que adquieren la franquicia de la marca y el

concentrado para poder fabricar y elaborar el producto en algunos Estados del

territorio nacional.

2. Mayoristas. Trabajan mediante el pago de una comisión, se dedican a la compra

venta en gran escala, los hay tanto en el Estado de México como en otros Estados

de la República.


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3. Minoristas. Son clientes atendidos por medio del repartidor de la empresa, el precio

pactado con éstos es el precio oficial autorizado por SECOFI, ya que vende

directamente al público consumidor.

4. Consumidor final: venta directa al público

Por la complejidad de las operaciones implicadas en este canal, el volumen de ventas

que representan; así como por representar un sector en el que se han presentado

serias dificultades; será objeto de especial atención el sector mayorista de la empresa

en estudio. Las clases de mayoristas que actualmente opera la embotelladora son 2:

a) Distribuidores y comisionistas

1. El distribuidor. es el mayorista por antonomasia, intermediario entre fabricantes y

minoristas. Tiene organizadas sus ventas para poder llegar por diversas vías a

los comerciantes al por menor y soporta altos gastos de distribución

relativamente altos, con el margen que le proporciona el precio que abona el

fabricante. El mayorista se especializa en el proceso de la distribución, cosa que

no hace la empresa típicamente industrial.

2. Los comisionistas reciben mercancías en consignación por cuenta y orden de los

fabricantes y las distribuyen en esas condiciones. Vale decir, no compran en

firme. Venden mercancías o productos de sus comitentes y liquidan luego las

operaciones realizadas, por lo cual reciben una comisión.

b) Procedimiento actual para otorgar una distribución

1. El candidato a distribuidor se entrevista directamente con el Director de la

empresa (casi siempre como resultado de una amistad o relación previa);

argumentando su interés por que se le otorgue una distribución

2. La distribución se otorga sin otro requisito más que el de la forme voluntad por

representar a la marca.

3. El Director General le asigna la zona de distribución de acuerdo a su experiencia

y supuestas necesidades de la empresa

4. La empresa financia la totalidad de los gastos de instalación del distribuidor


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5. El Director General asigna la partida inicial de mercancía para que inicie la

distribución

Lo anterior trae como resultado que antela falta de experiencia del distribuidor en el

ramo, así como su casi siempre escaso interés por administrar el negocio eficiente y

productivamente, ya que no arriesga más que su amistad con el Director de la Empresa,

lo hacen cometer graves errores tanto en la atención y trato al cliente, como en la propia

administración de la distribuidora; generalmente reportan rezago en el pago de

impuestos, accidentes del personal que a veces ni siquiera ha sido asegurado, averías

del equipo de transporte. Esta situación en muchos casos los obliga a desistir de la

idea de distribuir el producto, dejando adeudos pendientes tanto con el gobierno, como

con empleados y clientes, con el consabido deterioro de la marca frente al público en

general.

METODOLOGÍA

Después de analizar diversos instrumentos y métodos para evaluar el funcionamiento

de una empresa en diferentes áreas, entre los que cabe destacar los siguientes: Método

de Fernández Arena, Método de Leonard, Método del American Institute of

management, método de análisis de excelencia de Fortune, método del análisis

factorial, método de revisión del proceso administrativo, programa de diagnóstico

empresarial de Nacional Financiera; por las características del objeto a analizar se

decidió utilizar el SISTEMA DE AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PARA

INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD que es un instrumento de medición

desarrollado por la Dirección General de Promoción de las Micro, Pequeña y Medianas

Empresas y Desarrollo Regional, de la Secretaría de Economía para detectar las áreas

que pueden mejorar e incrementar la productividad y competitividad de una

microempresa.


1 11 1

El sistema que opera a través de Internet que permite a los empresarios evaluar sus

prácticas por áreas de la empresa, mediante la autoaplicación de cuestionarios por

tema.

Objetivos del sistema

• Permitir al empresario una evaluación de sus prácticas por área dentro de la

empresa y orientarlo sobre los apoyos que para su modernización, ofrecen los

sectores público y privado en áreas como diagnóstico, asesoría, orientación,

capacitación, etc.

• Apoyar a las empresas mexicanas en el desarrollo de fortalezas competitivas, bajo el

supuesto de que la competencia no es solamente un fenómeno externo, abarca toda

la organización, está ligada a formas de organización interna y de cooperación

productiva y comercial con otras empresas e implica asegurar una capacidad

creciente de la empresa.

Características de forma

• Disponible en internet • Autoaplicable • 100% confidencial • Anónimo • Gratuito • Modular • Procesamiento Automático de datos

Características de fondo:

• Supone que la creación de fortalezas competitivas no puede ser fortuita, sino que resulta de decisiones gerenciales inteligentes y oportunas

• Explora las prácticas gerenciales • Se interesa en el Ser de la empresa, más que en su quehacer o en sus resultados • El análisis se realiza a partir de dos criterios básicos: el de las mejores prácticas y

el desarrollo sustentable • El sistema permite detectar las áreas que puede mejorar para incrementar la

productividad y competitividad de su empresa. • El Sistema consiste en un conjunto de cuestionarios que el interesado podrá

responder, en función de sus respuestas, recibirá una evaluación que consta de dos elementos principales: un juicio sobre la situación de su empresa sobre el tema del cuestionario respondido y una recomendación sobre las mejores prácticas relacionadas con el tema en cuestión


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RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO:

Después de haber aplicado el instrumento referido en las áreas relacionadas con el

problema detectado, se concluyen las características que a continuación se detallan:

Fortalezas

þ Misión y valores definidos þ Ha desarrollado “mecanismos” propios para tomar conciencia de la realidad que le

rodea þ Reconoce plenamente la necesidad de interactuar con los grupos de interés

(clientes, proveedores y empleados) þ Sus sencillos procesos de administración y operación facilitan una rápida adaptación

a los cambios (Flexibilidad al cambio) þ Es una empresa financieramente sana þ Identifica la necesidad de desplegar acciones de reforzamiento de su actividad

comercial. þ Muy Buenos “inventarios” de recursos intangibles (información, contactos de

negocios, imagen de marca y corporativa) þ Buena aceptación dentro del mercado debido a su origen local y a la antigüedad en

el mismo

Oportunidades:

þ México ocupa el segundo lugar en el mundo por consumo per cápita de refrescos (en 2005 alcanzó los 146.35 litros por habitante) y es socio comercial del consumidor número uno de refrescos en el orbe.

þ El sector de alimentos procesados y bebidas reporta una tasa media de crecimiento anual en los últimos 5 años del 21.2% en sus exportaciones y del 3% en el rubro de importaciones, lo que significa un saldo en términos de balanza comercial altamente reconfortante.

þ La industria refresquera mexicana ofrece un producto más barato que en 7 diferentes países del Continente Americano, tal variación oscila entre el 26 y el 284%. Esta ventaja competitiva le plantea grandes posibilidades de exportación de sus productos

þ El crecimiento de la industria refresquera en 2004, fue superior al del PIB nacional (7.6 vs. 4.8%)

þ En el ámbito estatal el número de medianas empresas se incrementó de 3 a 11 (casi el 400%), tendencia que contrasta enormemente con relación al comportamiento de la gran empresa, que disminuyó casi el 50%.

þ Aunque el número de empleos ofrecidos por la industria refresquera se incrementó en poco más del 6% de 2003 al año anterior, la productividad industrial del subsector aumentó en casi el 8.5%, (en relación al número de litros producido por trabajador) Lo anterior aunque en parte fue resultado de innovaciones tecnológicas, en un mayor porcentaje, ha sido el resultado de modernas estrategias de administración y optimización de recursos.


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þ El sector productor de refrescos y aguas carbonatadas en México reporta crecimientos positivos en sus ventas de 1996 a 2005

Debilidades:

ý Misión y valores no difundidos en la empresa ý No realiza ningún tipo de planeación que le permita definir objetivos y metas a partir

de un plan estratégico y por lo tanto no tiene establecidos mecanismos de evaluación del logro de los objetivos

ý Reacciona a los problemas, no los prevé ý No cuenta con documentación explícita de sus procesos de trabajo y pierde así la

oportunidad de generar programas sistemáticos de mejora ý Centralización de las decisiones en los directivos ý Temor al riesgo de invertir en equipamiento y adaptación de espacios ý Pobre conocimiento de la competencia, de las características de sus productos y de

sus estrategias de comercialización y acercamiento al cliente ý Posee una débil red de distribuidoras y la percibe como una fuerza inferior sometida

a sus reglas ý Aunque reconoce algunas preferencias de sus clientes tiene uno conocimiento difuso

de sus clientes y sus necesidades presentes ý Cuenta con un “buen” producto, pero escasamente difundido y una competencia

agresiva ý Utiliza criterios de reclutamiento y selección de personal empíricos y casi intuitivos

que no le garantizan contar con el personal idóneo en cada puesto ý Mantiene una estructura salarial y de incentivos poco competitiva e informal ý No realiza ninguna inversión en capacitación adicional a lo estrictamente señalado

por la ley, menos aún visualiza la necesidad de implementar programas de mejora continua

ý No ha desarrollado estrategias que alimenten la identidad de los clientes hacia la empresa y la hagan preferir sus productos respecto a los de la competencia, ya no cuenta con un mercado cautivo

Amenazas:

ý Debido a que más del 60% de las ventas de la industria refresquera se realizan a través de misceláneas y tiendas de abarrotes, la industria reporta una gran dispersión de puntos de venta (850,00 de acuerdo al último dato disponible 2001) a nivel nacional) a ser visitados cada tercer día. Ello obliga a la industria a contar con una numerosa y/o eficiente flota vehicular, y a implementar modernos procesos administrativos que le permitan eficientar sus recursos humanos y tecnológicos.

ý Del total de marcas que actualmente se producen y comercializan por empresas establecidas en México, casi el 55% son patentes extranjeras. El dato anterior es solo una muestra del resultado de las fusiones y sobre todo de las adquisiciones que las grandes empresas han venido haciendo en las últimas dos décadas de pequeñas y medianas empresas 100% nacionales


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ý Aunque con relación al volumen de ventas reportado el rubro específico de elaboración de refrescos y bebidas no alcohólicas representa el 12.5% del total del sector (producción de alimentos procesados y bebidas), reporta una tasa media de crecimiento del 25.9% de 2001 a 2005, por debajo del promedio del sector (29%) y muy inferior a las clases de actividad que han destacado por su crecimiento promedio anual: fabricación de almidones, féculas y levaduras (49.8%), elaboración de bebidas destiladas de agaves (47%), beneficio de arroz (46%), molienda de trigo (42%), tratamiento y envasado de leche (39%), elaboración de concentrados, jarabes y colorantes (35%), elaboración de café soluble y panadería y pan industrial que reportan TMCA del 34%. Lo anterior pone de manifiesto que otros sectores han explotado nichos de mercado nacionales y extranjeros no explotados por sectores aparentemente más expandidos como es el de los refrescos.

þ Acercamiento a los expertos a fin de identificar las oportunidades de diferenciación que le permitan enfrentar exitosamente a la competencia

þ Establecer alianzas con el resto de las empresas del grupo industrial familiar a fin de reducir costos y ampliar su capacidad de distribución

þ Atender y captar la influencia de los vendedores y de algunos clientes en la definición de las especificaciones y diseño de los productos

ý Competencia cada mas agresiva como resultado de las fusiones y alianzas comerciales de las grandes empresas refresqueras

ý Obsolescencia tecnológica y organizacional respecto al entorno y la competencia ý Disminución cada vez mayor de su participación en el mercado

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE BENCHMARKING

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.

A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1. ¿Qué se estudiará? En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

• Mejoramiento de sistemas. • Producto vs. proceso. • Importancia para las metas de la organización.


1 15 5

• Validación de los requerimientos del consumidor. • Áreas causantes de los mayores problemas. • Presiones competitivas. • ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? • ¿Están definidas las formas de medición?

ETAPA 2. Identificando organizaciones para comparación. Hay que considerar: • Negocios similares en su desarrollo. • Productos comparables y características comunes. • Determinar el competidor y amplitud de la industria • Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

ETAPA 3. Determinación de los métodos de recolección de datos. Tener en cuenta: • Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. • Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente. • Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. • Participación en redes de información especializada. • Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

ETAPA 4. Identificar/actualizar el ámbito competitivo. Debe considerarse: • Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. • Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos. • ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte? • Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis. • ¿Pude la organización compararse con el mejor?

ETAPA 5. • Proyección de niveles de desarrollo futuros. • Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor". • Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". • Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa. • Proyectar tendencias futuras de productividad. • Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

ETAPA 6. • Establecimiento de metas.

Considerar: Ø Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia Ø Datos actuales de las mejores industrias). Ø Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7. Desarrollo de planes de acción. • Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.


1 16 6

• Evitar los procesos aplicados como excepción. • Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a: Ø Instrumentación de responsabilidades. Ø Aproximaciones sucesivas. Ø Resultados esperados. Ø Requerimiento de recursos. Ø Definición de tareas con su programación. Ø Identificación formas de medición.

ETAPA 8. Instrumentación de cursos específicos de acción. Considerar: • Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. • Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación. • Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9. Seguimiento de resultados/reportes de avance Considerar: • Comparar los resultados actuales en relación con los esperados • Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición • Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos

ETAPA 10. Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia Considerar: • Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados • Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia • Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda

APLICACIÓN DEL PROCESO DE BENCHMARKING:

ETAPA 1.

¿Qué se estudiará? No obstante que de acuerdo al diagnóstico antes referido,

existen varias áreas de la empresa en las que se detectaron problemas de fondo; sin

perder de vista que se trata de una empresa de tipo familiar en las que las decisiones

se toman de manera casi intuitiva por los directivos y que por estas razones existen

innumerables procesos de trabajo, casi imposibles de cambiar: una de las áreas

particularmente detectadas como críticas y causantes de la mayoría de los problemas

de la empresa (particularmente el de la disminución constante que de cinco años a la

fecha se ha registrado en su participación en el mercado y por ende en su volumen de

ventas) es el de sus sistemas de distribución. Asimismo y de acuerdo a las opiniones


1 17 7

de sus directivos, clientes, proveedores y responsables de área; es una de las

funciones que requiere de inmediata y especial atención; a continuación se presentan

las actividades en las que de manera particular se aplicó el benchmarking.

1) Selección de los distribuidores 2) Capacitación a distribuidores 3) Flotillas de distribución (recursos humanos y equipo de transporte) 4) Régimen o tipo de relación con los distribuidores 5) Incentivos y motivación a distribuidores 6) Control y evaluación de vendedores 7) Control y evaluación de distribuidores.

ETAPA 2.

Identificando organizaciones para comparación.

Hay que considerar:

• Negocios similares en su desarrollo. • Productos comparables y características comunes. • Determinar el competidor y amplitud de la industria • Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

La empresa que se seleccionó como sujeto del benchmarking es un grupo industrial

considerado como una empresa mexicana líder en la distribución de productos de

consumo masivo. Enseguida se describen algunas de las características del Grupo

Industrial por las cuales fue seleccionado como empresa modelo del benchmarking

objeto de este trabajo:

El Grupo Industrial seleccionado (a quien en lo sucesivo se le denominará GI) es el líder

mexicano en la elaboración y distribución de productos de panadería. La empresa fue

fundada en 1945 en la ciudad de México y ahora cuenta con una creciente presencia

internacional con ventas anuales de más de 2.3 billones de dólares.

Desde 1980, la empresa cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Está clasificada entre

las diez primeras por su relación precio/valor en libros y ha declarado dividendos en

forma consistente año tras año.

La empresa posee una de las mayores redes de distribución directa a tiendas en el

mundo (19,000 vehículos) y da empleo a más de 60,000 personas.


1 18 8

Además de los productos de panadería, GI produce botanas, tortillas, dulces, harina de

trigo, frutas y verduras congeladas además de varios productos industriales tales como

maquinaria, plásticos, bandas transportadoras, etc.

GI ha desarrollado joint ventures con otras empresas en México y América Latina.

Actualmente el grupo consta de más de 76 plantas, 47 de las cuales están situadas en

México, 12 en otros países de América Latina y 17 en Estados Unidos.

GI también es propietaria de empresas de distribución en E.U., América Latina y

Europa.

Los productos de panadería y las verduras frescas y congeladas se exportan

principalmente a Estados Unidos y Canadá, mientras que los equipos industriales se

exportan a diversos países latinoamericanos.

S SU U M MI IS SI IÓ ÓN N

• Elaborar, distribuir y comercializar productos alimenticios, desarrollando el

valor de nuestras marcas y comprometiéndonos a ser una empresa:

⇒ Altamente productiva y plenamente humana ⇒ Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de

nuestros clientes y consumidores ⇒ Líder internacional en la industria de la panificación

Objetivos:

⇒ Proporcionar a clientes y consumidores un servicio y producto de calidad uniforme

que satisfaga sus expectativas, buscando que los precios y los márgenes de utilidad

sean los justos

⇒ Asegurar al personal una adecuada retribución, su participación tanto en la

operación como en las utilidades y el capital, su permanencia y su desarrollo integral

⇒ Asegurar a los inversionistas el crecimiento de la empresa y, con visión de largo

plazo, un rendimiento competitivo y satisfactorio


1 19 9

⇒ Contribuir al desarrollo e integración de los proveedores, a los fines de la empresa,

para conseguir un abastecimiento satisfactorio en términos de calidad

⇒ Colaborar con sus competidores para mantener una competencia basada en

principios éticos y orientada al desarrollo del mercado y beneficio del consumidor

⇒ Contribuir al bien común de la comunidad con un permanente compromiso ecológico

y social

⇒ Asegurar al Estado el respeto a las leyes e instituciones y la colaboración de la

empresa en la resolución de problemas del ramo y nacionales

ETAPA 3.

Determinación de los métodos de recolección de datos

Se estableció contacto con uno de los Directores Corporativos de la empresa

mencionada y mediante entrevistas personales dirigidas basadas en los puntos en los

que se detectaron problemas a corregir así como de visitas tanto a la Planta Toluca,

como a las oficinas corporativas del Grupo en la Ciudad de México, y la consulta de la

página WEB del mencionado grupo fue posible conocer sus estrategias de distribución y

comercialización.

La información así obtenida fue adaptada a las necesidades y problemática de la

embotelladora objeto de estudio a sin de proponer las estrategias generales de acción

que se consideran factibles de poner en práctica.

ETAPA 4.

Identificar/actualizar el ámbito competitivo

De acuerdo a las características de la empresa seleccionada para realizar el

benchmarking, el lector podrá observar claramente que no se trata de una empresa

competidora; sin embargo, si es la empresa dedicada a la producción y venta de

productos de consumo masivo más eficiente en el mercado nacional.


2 20 0

No obstante, puede caber todavía la duda de ¿Por qué no realizar el benchmarking con

la mejor empresa refresquera nacional? Las razones son unos pocas pero muy

contundentes.

• La empresa refresquera con mayores volúmenes de venta en el mercado nacional

es una empresa transnacional cuyos principales puntos de ventas son

restaurantes y franquicias de comida rápida en todo el país, a los que muy

difícilmente tendría acceso una empresa regional como la que da origen a este

estudio

• También es constantemente patrocinadora de grandes eventos artísticos y

deportivos que le permiten reafirmar su ya reconocida imagen frente al público

consumidor; así como publicitar sus productos a través de medios masivos tanto

en el ámbito nacional como en el internacional

• Los puntos de distribución que son especialmente de interés para la empresa

regional a la que se presentan las propuestas de este estudio (minoristas) aunque

son objeto de atención de “la mejor” empresa refresquera, a la fecha únicamente

“la mejor” se limita a surtirles el producto, ya que no requiere ningún tipo de

atención especial en la venta, puesto que todos los distribuidores mayoristas están

más que interesados en distribuir sus productos y estarían dispuestos a comprar el

producto aun, cuando la atención de los vendedores y distribuidores no fuese ni

siquiera la que actualmente reciben. Sus esfuerzos de venta a estos puntos de

venta no son ni siquiera algo parecido a los ejemplares

La estrategia comercial de la empresa objeto de estudio, ha sido hasta la fecha atender

los nichos de mercado no atendidos por las grandes empresas transnacionales; sin

embargo aunque adecuada, ésta puede reforzarse atendiendo con especial atención

los puntos relacionados como de interés en el benchmarking.

ETAPA 5.

l Proyección de niveles de desarrollo futuros

Debido a que la empresa no cuenta con registros comparativos de los resultados y el

comportamiento de sus proceso no fue posible estimar específicamente los niveles de


2 21 1

desarrollo futuro, sobre todo en cuanto al nivel de ventas y optimización de los recursos

de distribución. Se estima que después de 6 o 9 meses de verificar periódicamente el

comportamiento de las estrategias propuestas y sus resultados, será posible definir

parámetros específicos por actividad.

ETAPA 6.

l Establecimiento de metas

Si analizamos las tendencias de crecimiento y desarrollo de ambas empresas, GI y la

embotelladora, encontraremos grandes discrepancias sobre todo en cuanto al

comportamiento de las ventas; mientras que GI reporta un incremento promedio del

32% en sus volúmenes de venta en los últimos 5 años, la empresa objeto de estudio

muestra escasamente el 2% de crecimiento.

En cuanto al tamaño del mercado hacia el cual dirigen sus esfuerzos, podemos afirmar

que mientras que GI actualmente atiende un mercado extendido por todo el territorio

nacional, Estados Unidos de Norteamérica, algunos países de centro y Sudamérica, y

Europa, la embotelladora en estudio atiende solamente un mercado regional que

comprende la ciudad de Toluca y algunos sectores de la zona conurbada del Distrito

Federal así como diversos poblados y municipios del Estado de México, Hidalgo,

Morelos, Michoacán, Querétaro y Veracruz.

Sin embargo, y no obstante las discrepancias existentes entre ambas empresas, existen

características comunes que facilitaron la aplicación de las estrategias de GI en la

embotelladora:

Sus principales puntos de venta son las misceláneas, tiendas de abarrotes,

lonjas mercantiles y demás negocios al menudeo

Ambas producen y venden productos de consumo altamente demandados en

nuestro medio

Las dos son empresas mexicanas comprometidas con los valores y

costumbres de nuestro país.


2 22 2

Las características comunes y también las que las hacen diferentes, así como las

condiciones actuales de la empresa hicieron posible proyectar los niveles de desarrollo

y competitividad deseables en la empresa objeto de estudio:

l Mejorar la calidad de atención a los distribuidores, logrando disminuir el

porcentaje de quejas en un 75% en los próximos 12 meses

l Capacitar a la totalidad de los distribuidores y agentes de ventas a fin de

mejorar tanto la atención al cliente como la eficiencia de operación de los

distribuidores

l Seleccionar cuidadosamente a los nuevos distribuidores de acuerdo al perfil y

características establecidas para tal efecto

l Definir claramente los territorios de venta de la fuerza de ventas local de

acuerdo a los siguientes criterios:

Número de puntos de venta localizados en cada territorio

Densidad y tipo de población

Conocimiento del mercado de los vendedores

Opiniones y sugerencias de los supervisores y vendedores

l Otorgar las concesiones de distribución considerando territorios de venta de

por lo menos 100,000 habitantes

l Reemplazo del 50% de las unidades de distribución con una antigüedad

mayor a cinco años, por modelos de bajo consumo y fácil desplazamiento que

permitan atender la zona centro de la ciudad de Toluca en los próximos 18

meses

l “Compartir” las unidades de distribución con las que cuentan las empresas

propiedad del mismo grupo industrial al que pertenece la empresa objeto de

estudio a fin de optimizar su capacidad de venta, para lo cual será necesario

incluir paulatinamente al personal de ventas de las otras empresas en los

programas de capacitación de la embotelladora sujeto de este estudio

l Establecer y/o en su caso, renegociar las condiciones de colaboración y

compromisos con los distribuidores


2 23 3

Finalmente, a continuación se describen punto por punto las actividades relativas al

desarrollo de planes de acción (ETAPA 7), y la instrumentación de cursos específicos

de acción (ETAPA 8) del proceso de benchmarking.

Debido a que este trabajo se refiere únicamente a la propuesta de estrategias de

distribución a la empresa en estudio, no incluye las etapas 9 y 10 del proceso relativas

al seguimiento y evaluación de estrategias, solamente incluye algunas de las medidas

que será necesario instrumentar para medir la eficacia de las estrategias

implementadas y estar en posibilidad de evaluar las estrategias implementadas.

Del análisis anterior, se derivaron propuestas en las siguientes funciones:

1. Selección de los distribuidores

2. Capacitación a distribuidores

3. Flotillas de distribución (recursos humanos y equipo de transporte)

4. Régimen o tipo de relación con los distribuidores

5. Incentivos y motivación a distribuidores

6. Control y evaluación de vendedores

Mismas que por razones de espacio no forman parte de este documento.

C CO ON NS SI ID DE ER RA AC CI IO ON NE ES S F FI IN NA AL LE ES S: :

No podemos dejar de mencionar que no obstante que el estudio de benchmarking

realizado en la empresa se llevó a cabo con las restricciones y salvedades que en su

oportunidad se expusieron (carencia de asesoría de un experto en benchmarking,

reducido equipo de apoyo al proceso, relación informal y no documentada de

obtención de información, entre los más notables); es recomendable y será preciso

que se realice de manera sistemática y continua dentro de la empresa. Lo anterior

dependerá, y tratándose de una empresa de tipo familiar, del éxito de las estrategias

que este trabajo de investigación sugiere.

Asimismo, y aunque no existe evidencia documental de la aplicación del proceso de

Benchmarking de Speldioni, la experiencia resultado del estudio descrito en este

trabajo nos permite afirmar que las pequeñas y medianas empresas en México


2 24 4

tienen la posibilidad de aprender de las mejores prácticas de las compañías líderes

en algunos procesos, a fin de incrementar la eficiencia de aquellas actividades que

representan un costo excesivo en su cadena de valor o que les dificultan competir

con empresas de mayor magnitud.


2 25 5

FUENTES DE INFORMACIÓN

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2 26 6

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