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Modelos de Negocio en Empresas de Base Tecnológica: Emprendimiento, Tecnología y Valores en Canadá y México

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XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA)

Monterrey, N. L. Abril 27 – 30, 2010

Capítulo 10:

Innovación y Tecnología


Autores: Ricardo Arechavala Vargas1 – IDITpyme, Universidad de Guadalajara

Unidad Belenes, Edif. G-302 Periférico Nte. 799, Zapopan, Jalisco. CP 45030

[email protected], Tel. 33-3770-3499

Ian McCarthy – Simon Fraser University 500 Granville St., Vancouver, B.C., Canada

[email protected], Tel. 778-782-5298

1 Correspondencia


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Síntesis

En años recientes el uso del concepto “modelo de negocio” ha sido cada vez más utilizado para denotar nuevas formas de actividad empresarial, pero a la fecha todavía adolece de un tratamiento teórico sistemático. El concepto se ha utilizado, por ejemplo, para destacar cambiantes modalidades en la creación de valor y selección de mercados, en las estrategias y la estructura operativa para implementarlas, y en las alianzas y colaboraciones que una empresa establece dentro de su cadena de valor y con otras organizaciones. En este trabajo extendemos y sistematizamos el uso del concepto para empresas de base tecnológica, diferenciándolas de las tradicionales. Sobre esta base aplicamos el concepto en el análisis sistemático de las diferencias que contextos regionales representan para la creación de este tipo de firmas, tomyo como casos de estudio el occidente de México y la Columbia Británica, en Canadá. La construcción del modelo teórico respectivo se ilustra con fragmentos de entrevistas realizadas a este tipo de empresas en los dos contextos regionales. Las entrevistas fueron analizadas empleyo software especializado de análisis de contenido, bajo criterios deductivos (aplicyo conceptos teóricos) como inductivos (desarrollyo nuevas categorías a partir de los datos, bajo un enfoque de teoría fundamentada), con el objetivo de elucidar las decisiones críticas que los emprendedores toman en el diseño de sus modelos de negocio, y las creencias y valores que en ello utilizan.

Palabras clave: empresas de base tecnológica, Canadá, México, modelos de negocio.


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Introducción

Al crear una nueva firma, ya sea en contextos tradicionales o de alta tecnología, los

emprendedores captan de su medio ambiente, reúnen y dan sentido a una gran

cantidad de información y de ideas de negocios, incorporándolas en agendas y planes

de acción con el objetivo de aprovechar oportunidades de negocio que muchas veces

pasan desapercibidas para otros. La construcción de esos proyectos presenta fuertes

componentes culturales y de conocimiento tácito que el emprendedor asimila de su

medio ambiente (Dahlstrand 1999, Lumpkin y Dess 2001, Hindle y Yencken 2004,

Ozgen y Baron 2007, Park 2005, Tikkanen et al. 2005), ya sea de manera consciente o

no.

Investigaciones previas acerca del concepto de modelos de negocio resaltaron

primeramente al hecho de que se trata de un concepto relativamente abstracto y vago

(Magretta 2002), lo que dio lugar a intentos de otros investigadores por definir el

concepto con rigor, y mostrar las maneras en las que difiere del concepto de estrategia

empresarial (Chesbrough y Rosenbloom 2002, Tikkanen et al. 2005); esta vertiente de

investigación entiende al modelo de negocios como un mecanismo cognitivo que

permite percibir e identificar oportunidades. El enfoque adoptado en este estudio, sin

embargo, busca contribuir a, y extender estas investigaciones previas del concepto de

modelos de negocio en dos aspectos. En primer término, el propósito central es

desarrollar un modelo teórico que identifica factores clave a nivel regional, que pueden

ser utilizados para definir el contexto de la innovación y el emprendimiento en diferentes

partes del mundo. El modelo que proponemos también delinea la relación que estos

factores regionales tienen con distintos componentes del modelo de negocios, así como

las respuestas organizacionales a factores institucionales y a la interacción con otras

organizaciones que conforman esos modelos de negocios. De esta manera, nuestra

tesis es que contextos regionales diferentes son un antecedente que determina la

medida en la que los emprendedores enfocarán su atención en elementos específicos


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del entorno que procurarán incorporar en sus modelos de negocio, con el fin de

aprovechar oportunidades que perciben en su medio ambiente. Con este objetivo

combinamos la función cognoscitiva de los modelos de negocio (Tikkanen et al. 2005)

con la perspectiva del contexto regional. Esto es, mostramos que los emprendedores

presentan una “atención selectiva” (Orton y Weick 1990) al decidir en distintos

momentos si enfocar su atención en, o ignorar, recursos específicos a su alcance, para

incorporarlos en su modelo de negocio.

Respondiendo al reto que algunos investigadores plantean (Chesbrough y Rosembloom

2002, Tikkanen et al. 2005), nuestro objetivo es contribuir a la investigación en el campo

de los modelos de negocio de dos maneras: la revisión de la literatura se enfoca a

desarrollar una aplicación explícita de este concepto teórico a las empresas de base

tecnológica. A partir de eso, desarrollamos en la segunda sección un modelo teórico de

los factores específicos que afectan la innovación y el emprendimiento en distintas

regiones. Nuestro argumento descansa en el hecho de que distintos contextos

regionales son antecedentes importantes que determinan el grado en el que los

emprendedores enfocarán su atención en algunos componentes de su modelo de

negocio, más que en otros. Empleamos para ello el enfoque del papel cognoscitivo de

este concepto (Chesbrough y Rosembloom 2002), aplicándolo al análisis de la forma en

la que los emprendedores perciben, mediante atención selectiva (Occasio 1997, Orton y

Weick 1990), qué factores contextuales privilegian sobre otros, al dar forma a sus

modelos de negocio en distintos momentos. Como habremos de mostrar, este concepto

representa un marco útil en el examen de las formas en las que las empresas de base

tecnológica difieren significativamente de empresas en industrias tradicionales, y para el

estudio de la manera en la que el emprendedor percibe las oportunidades y evalúa

recursos y restricciones que el medio ambiente le presenta al diseñar su proyecto de

empresa.

La segunda contribución de este trabajo es la presentación de datos empíricos que

ilustran la forma en la que emprendedores de dos regiones diferentes, el occidente de


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México (Jalisco) y el occidente de Canadá (la Columbia Británica), utilizan distintos

elementos en la construcción de sus modelos de negocio. Estos datos se emplean para

ejemplificar la manera en la que diferencias culturales, tecnológicas y de contextos

industriales de las empresas estudiadas influyen en la atención que los emprendedores

prestan a distintos componentes de sus modelos de negocio.

El trabajo empírico consiste en entrevistas a profundidad (semi estructuradas) con

emprendedores de base tecnológica en las dos regiones mencionadas. Las entrevistas

fueron analizadas iterativamente. En primer término, a partir de categorías teóricas

derivadas de la literatura especializada y luego, inductivamente, a partir de las

categorías derivadas de los conceptos que los propios entrevistados emplean para

describir sus empresas y modelos de negocio, al igual que la forma en la que articulan

el uso de esos conceptos. Esa evidencia nos permite ilustrar la manera en la que los

elementos del modelo varían de acuerdo a los contextos regionales, y la manera en la

que los sistemas de control organizacional (reglas, políticas y procedimientos, por

ejemplo) son empleados por los emprendedores en la creación de sus empresas. Este

uso de datos de estudios de caso busca asegurar que el lector pueda asociar el

argumento conceptual como es aplicado en uno o más contextos empíricos (Siggelkow

2007). Por último, se presenta el análisis de algunas implicaciones de nuestro modelo

teórico para la investigación sobre el emprendimiento, para la dirección de empresas de

base tecnológica y para la formulación de políticas regionales de impulso a este tipo de

empresas.

El Concepto de “Modelo de Negocios”

Conforme los gobiernos nacionales y regionales buscan que la investigación permita

entender mejor los procesos que conforman el desarrollo de redes de innovación y el

surgimiento de firmas de base tecnológica en sus ámbitos de influencia, la investigación

sobre la forma en la que los modelos de negocio que estas empresas emplean cobra

mayor importancia. El concepto de modelo de negocio ha sido valioso y útil en el


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proceso de comprender los procesos y factores institucionales que influyen en, y dan

forma a, las características de empresas que resultan exitosas (Casper 2000,

Arechavala, Holbrook y Diaz 2008, Casper y Kettler 2001, Zott y Amit 2007, Tikkanen et

al. 2005, Calia et al. 2007, Chesbrough y Rosenbloom 2002). Nuestro objetivo es

contribuir en esta tarea mediante el desarrollo de un modelo explícito de la interacción

entre los factores institucionales regionales y el desarrollo de modelos de negocio de

empresas de base tecnológica de nueva creación.

El concepto de modelo de negocios refiere a un constructo de segundo orden, que no

presenta una estructura fija observable. No ha surgido una definición general y

comúnmente aceptada del término, aún cuando varios investigadores han intentado

sistematizar la literatura relevante y construir un marco teórico riguroso (Morris et al.

2005, Schweizer 2005, Shafer et al. 2005, Tikkanen et al. 2005). De acuerdo con la más

exhaustiva de estas revisiones (Morris et al. 2005), el concepto de modelo de negocios

consiste en el sistema de premisas, creencias y valores que se hacen patentes en las

decisiones de los emprendedores (de manera explícita o a través de sus acciones) en

tres niveles: el económico, que expresa la lógica de creación de valor y generación de

utilidades para una empresa que inicia, el nivel operacional, que se ocupa de la

estructura y la interacción entre los subsistemas de la empresa en el proceso de crear

ese valor; y el nivel estratégico, que se ocupa de crear las bases para una ventaja

competitiva sostenible, y de posicionar la firma ante otros actores en el sistema en el

que opera.

Modelos de Negocio en Empresas de Base Tecnológica

Entendemos por empresas de base tecnológica (EBTs) aquellas cuyo activo principal es

el conocimiento (más que los bienes financieros o de capital, por ejemplo), sea en la

forma de activos de propiedad intelectual, o de conocimiento tácito o codificado que

reside en las personas o estructuras operativas de la empresa (Arechavala 2008). Una

de sus capacidades clave, por lo tanto, es la generación y transferencia de


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conocimiento y de capacidades tecnológicas, que pueden originarse tanto fuera como

dentro de la empresa, y fluir o no hacia diferentes componentes de la misma. Las

capacidades específicas de la firma para generar, adquirir y aprovechar conocimiento

de manera productiva y rentable se convierten bases esenciales de su viabilidad y

operación.

Las EBTs de reciente creación (“start up firms”) han sido estudiadas de manera amplia,

dadas su dinámica y estructura particular (Almus y Nerlinger 1999, Aspelund et al. 2005,

Boussouara y Deakins 1999, Casper y Whitley 2004, Colombo y Grilli 2005, Crick y

Spence 2005, Djokovic y Souitaris 2008, Doganova y Eyquem-Renault 2009, Granstry

1998, Preece et al. 1999, Westhead y Cowling 1995). Su supervivencia y crecimiento en

el seno de redes de innovación han sido examinados también, en tanto su

comportamiento individual y colectivo da lugar a procesos emergentes que afectan la

competitividad a nivel agregado o colectivo de las redes en las que operan (Calia et al.

2007, Dahlstrand 1999, Delapierre et al. 1998, Elfring y Hulsink 2003, Lee et al. 2001),

tanto en economías industrializadas como emergentes (Fontes y Coombs 1995, Bruton

y Rubanik 1997).

El concepto de modelo de negocios fue aplicado originalmente al análisis de la

estructura y el comportamiento de empresas de tecnologías de información y

biotecnológicas (Osterwalder et al. 2005, Amit y Zott 2001, McKelvey 2001, Lechner y

Hummel 2002, Dahlstrand 1999, Bigliardi et al. 2005, Casper y Kettler 2007, Nosella et

al. 2005, Luukkonen 2005), pero pocos autores han aplicado el concepto de manera

sistemática al estudio de EBTs de reciente creación en campos y sectores industriales

diversos, atendiendo fundamentalmente a las capacidades de generación y gestión del

conocimiento, que son las que definen a las firmas de interés para este estudio.

Al enfocarnos en este tipo de empresas en Jalisco y en la Columbia Británcia,

buscamos lograr una comprensión de la manera en la que diferentes factores

institucionales y regionales afectan la conformación de componentes específicos de

estos modelos de negocio. Nuestra tesis es que las EBTs, por definición, muestran dos


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características centrales: la primera es que sus activos principales están basados en

conocimiento tecnológico nuevo, por oposición a otros tipos de activos, como son la

infraestructura, los activos financieros, los canales de distribución y comercialización, o

los bienes de capital, por ejemplo. La segunda característica central es que estas firmas

tienden a emplear científicos e ingenieros, quienes a su vez guardan estrechos

contactos con universidades de investigación (Pavitt 1984, Moray y Clarysse 2005), y se

enfocan más en actividades y procesos de exploración y búsqueda que en la

sistematización y estandarización de esos procesos, puesto que enfrentan

incertidumbres tecnológicas y de mercado significativas, y dependen de manera

fundamental de sus alianzas y colaboraciones con otras organizaciones, que pueden sr

laboratorios universitarios, organismos públicos u otras empresas.

En ámbitos intensivos en tecnología, la naturaleza de las oportunidades que los

emprendedores buscan y persiguen tiende a depender del desarrollo acelerado de

nuevas tecnologías y nuevas plataformas tecnológicas. Estas oportunidades, por lo

tanto, tienden a ser efímeras y a evolucionar rápidamente, conforme nuevos desarrollos

tecnológicos hacen obsoletas soluciones previas. Así, las EBTs de nueva creación

deben estar preparadas para modificar su estrategia y sus modelos de negocios

conforme las tecnologías evolucionan, y conforme su propio modelo de negocios reduce

la incertidumbre y cambia las condiciones ambientales que amenazan su supervivencia.

En tanto que las redes de innovación tienden cada vez más a ser globales, al buscar

adaptarse las EBTs deben monitorear constantemente los ambientes locales e

internacionales, pues no sólo deben detectar y vigilar a los competidores (que pueden

estar desarrollando soluciones alternativas), sino que deben también buscar conectarse

y aliarse con los grupos líderes en la generación de conocimiento aplicable a sus

modelos de negocio.

Los Componentes de un Modelo de Negocios

A partir de una revisión exhaustiva de la literatura especializada, así como de categorías


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inductivamente derivadas de las entrevistas con emprendedores y directivos de EBTs,

proponemos el siguiente marco conceptual para el análisis de la estructura y dinámica

de este tipo de firmas. Siguiendo la propuesta de Morris y su grupo (Morris et al. 2005),

dividimos este marco en tres niveles o componentes principales, aún cuando varios de

ellos pueden incluir elementos que se traslapan, dada la necesaria y sistemática

interconexión entre los componentes estructurales de una firma. Los tres niveles

estructurales de los modelos de negocio en EBTs son: a) el nivel de propuesta de valor,

que detalla la lógica de creación de valor que propone la empresa; b) el nivel operativo,

que define la estructura y la arquitectura de procesos en ella; y c) el componente

estratégico, que ubica competencias críticas en el nivel de la red en el que la firma

opera, en sus alianzas y en el posicionamiento frente a competidores. En cualquiera de

estos niveles, el modelo de negocios o diseño de la firma descansa en conocimiento

tácito o creencias acerca de la lógica del contexto económico, competitivo e

institucional, así como en los efectos que se espera que tengan en la operación y el

desempeño de la firma (Tikkanen et al. 2005).

En el Nivel de la Propuesta de Valor de la firma se detalla la lógica con la que se busca

crear valor, lo que incluye la identificación de una necesidad a ser atendida, la solución

que se busca proveer, la tecnología a emplear para desarrollar esa solución y la forma

en la que el conocimiento permitirá diferenciar a la firma de sus competidores. En este

nivel, el modelo de negocios incluye explícita o implícitamente la identificación de lo que

la firma se propone en términos de la posición y especialización que busca ocupar en la

cadena de valor respectiva, así como el rango de aplicaciones y mercados para los que

desarrollará productos o plataformas tecnológicas. En este nivel, el modelo de negocios

también incluye conocimiento implícito o explícito acerca del régimen de apropiación

que permitirá a la firma asegurar utilidades, y el modelo de ingresos que le permitirá

asegurar el respaldo de sus grupos de interés, fundamentalmente los accionistas.

El Nivel de la Estructura y arquitectura de los procesos organizacionales incluye la

especificación de las competencias clave de la empresa, y la forma en las que pretende


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desarrollarlas. Para las EBTs es por supuesto esencial que el emprendedor y su equipo

directivo tengan una idea clara de los procesos que permitirán a la empresa generar el

conocimiento relevante, lo que serán sus prácticas y prioridades de gestión de

conocimiento, y las rutinas operativas que les permitirán explotar ese conocimiento para

crear valor. La literatura especializada ha documentado ampliamente el hecho de que la

innovación ocurre cada vez más en el seno de redes inter organizacionales, más que en

empresas individuales, por lo que una capacidad clave para estas empresas será, por lo

general, la gestión de las interfaces con otras organizaciones, de manera que se

asegure la adquisición oportuna de conocimiento de fuentes externas.

En el Nivel Estratégico, el modelo de negocios incluye una conceptualización clara de la

estructura de las relaciones con otras organizaciones, así como de las maneras en las

que la firma administrará la interacción con actores clave, tales como los clientes, los

inversionistas, los proveedores, los socios y aliados en la generación y el desarrollo de

soluciones tecnológicas, y para la comercialización de productos, en los casos que sea

aplicable.

Conforme el propio desarrollo y crecimiento de la empresa, los cambios y avances

tecnológicos, y el entorno competitivo exijan cambios en las capacidades que la

empresa ha desarrollado, o se encuentra en proceso de desarrollar, la nueva firma debe

adaptarse continuamente a esas condiciones cambiantes. Para tener éxito en esta

tarea, tendrá que modificar continuamente o con frecuencia su modelo de negocios. La

forma en la que haga esto, y el éxito que eventualmente tenga en ello, determinará su

capacidad para sobrevivir y competir. Estos procesos integran el componente

“dinámico” de los modelos de negocios que ha sido planteado a nivel teórico y

examinado empíricamente en otros contextos (Zahra et al. 2006, Mason y Leek 2008,

Eisenhardt y Martin 2000, Granstrand 1998, Willemstein et al. 2007, McKelvey 2001,

Bouwman y McInnes 2006), y que aplicamos aquí explícita y directamente a las EBTs.


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Factores Institucionales y Regionales

La investigación que desde distintos puntos de vista ha desarrollado los enfoques de

redes de innovación, ambientes innovativos (“innovative milieux”) o sistemas regionales

de innovación (Benz y Furst 2002, Garnsey 1998, Asheim y Coenen 2006, Asheim y

Isaksen 2002, Yokakul y Zwadie 2009, Feldman et al. 2005, Collinson y Gregson 2003,

Fini et al. 2009, por ejemplo), etc., ha documentado el hecho de que los emprendedores

de base tecnológica tenderán a buscar oportunidades de negocios en ambientes que

ofrezcan tantos de los componentes siguientes como sea posible:

• Fuentes de conocimiento, tales como universidades de investigación, centros

públicos de investigación y desarrollo tecnológico, industrias intensivas en

investigación y desarrollo, y/o parques científicos y tecnológicos;

• Un ambiente económico favorable, que incluya la disponibilidad de capital ángel

y capital de riesgo, firmas de servicios profesionales, tales como consultores en

el área de la propiedad intelectual y en el de la administración de negocios de

alta tecnología;

• Diversidad de oportunidades de interacción con personal científico y otras firmas

de alto nivel tecnológico;

• Apoyo público hacia la innovación tecnológica, incluyendo específicamente

políticas y programas de ciencia, tecnología e innovación que provean incentivos,

recursos y apoyo para las firmas de base tecnológica;

• Un mercado laboral activo y favorable, capaz de atraer y retener personal de alto

nivel;

• Un ambiente natural y social que incluya oportunidades abundantes de

aprendizaje y desarrollo, un marco institucional favorable, y capital social

significativo y diverso.

Es importante generar una comprensión clara de las formas en las que estos factores


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impactan el desarrollo de modelos de negocios en las EBTs, por las implicaciones que

esto tiene para las políticas nacionales y regionales de innovación, ciencia y tecnología,

y para la comprensión de la dinámica del emprendimiento en este tipo de empresas. En

lo que sigue adaptamos el marco conceptual aquí expuesto, para describir las formas

en las que factores regionales afectan componentes específicos de los modelos de

negocio en EBTs.

Nivel de Propuesta de Valor

Para EBTs de reciente creación, el conocimiento es el activo principal, a la vez que el

proceso y el componente productivo central; las soluciones que crean para sus clientes

están basadas fundamentalmente en el conocimiento. Sus procesos productivos más

importantes serán, por lo tanto, la investigación y la generación de innovaciones, por lo

que la base de conocimiento disponible en organizaciones regionales (universidades,

centros públicos de investigación, firmas grandes, con capacidades significativas de

investigación y desarrollo, etc.) será un factor clave en la generación de valor, así como

aquellos factores institucionales que faciliten el flujo de conocimiento desde esas

organizaciones hacia las nuevas firmas.

La diferenciación de las soluciones que la firma provea dependerán de su campo de

especialización, de la forma en la que la firma integra esas soluciones y en el grado en

el que puede estar adelante de los competidores e ir abriendo la frontera del desarrollo

tecnológico en su campo de especialidad. En la medida en la que las EBTs tienden a

orientarse hacia mercados globales, a fin de recuperar las inversiones iniciales que la

investigación y el desarrollo tecnológico exigen, la disponibilidad de instituciones de

investigación internacionalmente competitivas en la región será importante, lo mismo

que la “permeabilidad” que esas organizaciones tengan, es decir, su predisposición y

habilidad para transferir conocimiento a las empresas.

Otro elemento clave que determina la capacidad de la firma para generar valor por

medio de la producción de nuevo conocimiento será el nivel de calificación de su


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personal. A su vez, este factor dependerá de la disponibilidad de personal de alto nivel y

con experiencia tanto en los campos científicos relevantes como en el terreno de los

negocios. Esto, por su parte, dependerá fuertemente del conocimiento tácito y la cultura

de negocios derivada de la trayectoria y las experiencias acumuladas de otras firmas y

de organizaciones de enlace en la región (Asheim y Coenen 2006, Bathelt et al. 2004,

Bower 2003, Capello 1999).

Pero la capacidad de la empresa para retener una parte significativa del valor que crea

dependerá también del régimen de apropiación de la propiedad intelectual que le

permita definir y gestionar un espacio tecnológico del que buscará excluir a los

competidores. El nivel de desarrollo de la cultura y las instituciones de propiedad

intelectual en la región será un factor también crítico en la conformación del modelo de

negocios que el emprendedor buscará desarrollar.

Así, el componente de propuesta de valor del modelo de negocios de una firma

dependerá de su capacidad para interactuar con factores regionales tales como: a) la

disponibilidad de una base de conocimiento; b) la fortaleza y el grado de desarrollo del

régimen de apropiación que puede crear (en función de las instituciones y de la cultura

de propiedad intelectual prevalecientes); c) la capacidad para aprovechar programas,

incentivos y políticas de desarrollo de ciencia, tecnología e innovación disponibles; d) la

capacidad para atraer capital (sea de fuentes públicas o privadas) para la investigación

y el desarrollo, así como para la creación de nuevas firmas; e) la capacidad para atraer

y retener personal y talento innovativo de alto nivel; y f) la capacidad para interactuar

con, y aprender conjuntamente con otras organizaciones.

En el desarrollo de todos estos factores, o componentes del modelo de negocios, la

empresa requiere crear y fortalecer sistemáticamente sus capacidades internas, pero

difícilmente puede hacerlo más allá de lo que el contexto regional le ofrece. Puede fallar

en el aprovechamiento de condiciones y recursos disponibles localmente, pero poco

puede hacer cuando el contexto regional no se los ofrece en un nivel significativo.


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Nivel de la Estructura y Procesos

Las competencias clave del modelo de negocios que una EBT debe consolidar en el

nivel de estructura y procesos son: a) la capacidad para identificar necesidades

tecnológicas en mercados específicos; b) la capacidad para evaluar y monitorear

espacios tecnológicos para identificar su potencial para el desarrollo de nuevas

soluciones tecnológicas para esas necesidades (o para identificar la irrupción potencial

de tecnologías que cambiarán las reglas del juego); c) la generación de conocimiento a

nivel de frontera; d) la capacidad para compartir ese conocimiento con otras

organizaciones y aprender de ellas; y e) la capacidad para evaluar certeramente la

eficacia y el costo-beneficio de las soluciones que desarrolla, al igual que los riesgos

técnicos y económicos asociados a ellas (Bower 2003).

Los factores regionales que tienen un impacto a este nivel en los modelos de negocios

de los emprendedores serán, por lo tanto: a) acceso expedito a los mercados activos de

alta tecnología; b) bases de conocimiento sólidas en los campos relevantes, y/o acceso

a los flujos internacionales de conocimiento; c) apoyo público para la innovación y la

tecnología, y conocimiento de negocios en esta área; d) capital social significativo, y

procesos de colaboración y alianzas entre las empresas; e) un mercado activo y sólido

de personal de alto nivel; f) presencia de servicios de consultoría empresarial, firmas de

servicios de propiedad intelectual, y capital de riesgo; y g) parques científicos y

tecnológicos, programas de aceleración e incubadoras tecnológicas.

Nivel Estratégico

En tanto las EBTs operan en un entorno en el que la novedad y el cambio sistémico

imperan, un componente esencial de su modelo de negocios será el diseño de aquellos

acuerdos de colaboración y alianzas que puedan establecer con otras organizaciones

(Zott y Amit 2007), y que les permitirán identificar y responder ante cambios

significativos en el entorno con medidas rápidas y bien dirigidas, así como compartir

recursos en el proceso. Su comportamiento de interacción (formación de redes) con


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otras organizaciones representará una capacidad clave en la generación y adquisición

de conocimiento, en la procuración de capital, en la optimización de su cadena de

suministro y en el posicionamiento ante competidores y aliados.

Los factores regionales que específicamente afectan los componentes del modelo de

negocios en este nivel serán, por lo tanto: a) una base de conocimiento e infraestructura

internacionalmente competitivas y que permita ser un interlocutor válido y relevante a

nivel internacional; b) el marco institucional que favorezca las industrias de alta

tecnología mediante programas de enlace y apoyo; c) el capital social que permita el

desarrollo efectivo de alianzas y colaboraciones; d) un ambiente económico estable; e)

la disponibilidad de servicios de apoyo de alto nivel en cuestiones de propiedad

intelectual; y f) una infraestructura de comunicaciones internacionalmente competitiva.

Figura 1: La Estructura del Modelo

CONTEXTO REGIONAL

Tecnología

Talento

Capital Social

ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIO

Propuesta de Valor

Estructura y Procesos Internos

Nivel Estratégico

RESPUESTA DE LA

ORGANIZACIÓN

Diseño y adaptación de componentes del modelo de negocios


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Aplicación del Modelo: El Caso de Jalisco y de la Columbia Británica

Comparamos, a nivel ilustrativo únicamente, dos contextos: el occidente de México

(Jalisco), y la provincia de la Columbia Británica en Canadá. Estos contextos implican

diferencias significativas en términos de la presencia de la tecnología en la cultura de

negocios y en los valores asociados a ella, pero también presentan similitudes

importantes: ambas economías están, por ejemplo, al menos en parte en procesos de

transición; de estar basadas en extracción de recursos, buscan incursionar en la

sociedad del conocimiento. En ambos contextos se realizan esfuerzos deliberados para

desarrollar redes de innovación, y cambiar de modelos de negocio tradicionales a los

basados en el conocimiento. El hecho de que las firmas canadienses de base

tecnológica estén actualmente más desarrolladas permite también identificar procesos y

niveles importantes en ellas.

Método

Los resultados que aquí se reportan están basados en entrevistas con emprendedores

y directivos de empresas de base tecnológica de reciente creación. El objetivo de las

entrevistas fue explorar los componentes, la estructura y la dinámica de los modelos de

negocios que crean. También empleamos evidencia reunida a partir de entrevistas con

directivos de organizaciones con las que esas empresas interactúan, a fin de

complementar la perspectiva del papel que juegan los recursos que esas

organizaciones ofrecen en sus modelos de negocios. Algunas de las entrevistas en la

Columbia Británica fueron hechas como colaboración con la Red de Investigadores

sobre Sistemas de Innovación (Innovations Systems Research Network) de Canadá, a

través de la iniciativa de investigación sobre capacidades de innovación en ciudades y

regiones de ese país2. Las entrevistas fueron realizadas en el periodo 2002 – 2009,

tanto en México como en Canadá, y el trabajo de campo incluyó empresas de varios

sectores: celdas de combustible, biotecnología de salud humana, electroquímica,

2 Esta iniciativa y sus resultados se describen en: http://www.utoronto.ca/isrn/city-region_initiative/index.html .


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biotecnología de plantas, biotecnología de salud animal, metalurgia, aeroespacial,

dispositivos médicos, electrónica y tecnologías de información.

Se realizó análisis cualitativo de datos empleando análisis de marcos semánticos

(Creed et al. 2002, Ghaziani y Ventresca 2005), a fin de elucidar la estructura en la que

distintos componentes de los modelos de negocios aparecen en el discurso de los

entrevistados. El análisis de contenido se emplea también para ilustrar las formas en las

que los emprendedores perciben e interpretan el papel que los recursos disponibles en

la región juega en sus modelos de negocio. El análisis de la transcripción de las

entrevistas se realizó con apoyo del software QSR NUD*IST (Nvivo). La codificación de

las entrevistas fue tanto deductiva como inductiva o “retroduciva” (Ghaziani y Ventresca

2005); esto es, procedimos primero empleando conceptos para los que se cuenta con

definiciones y categorías teóricas, estructurando las unidades de texto en términos de

los componentes de los modelos de negocio como se han descrito aquí. En segundo

término se emplearon también categorías definidas inductivamente a partir de los

propios textos, en términos de lo que los entrevistados consideran importante en los

ámbitos de interés para este estudio. De esta manera desarrollamos nuevos conceptos

y estructuras, bajo una perspectiva de construcción fundamentada de teoría (Glaser y

Strauss 1967).

Al comparar el discurso de los emprendedores en ambos contextos, los resultados nos

permiten no solamente ilustrar el papel que juegan algunos de los factores

institucionales específicos que se han mencionado más arriba (tales como los

regímenes de apropiabilidad o los procesos de aprendizaje organizacional, por

ejemplo), sino también las diferencias en las maneras en las que los emprendedores

perciben o definen el papel que estos factores regionales o institucionales juegan en los

modelos de negocio de sus empresas. Un resultado interesante se presenta también

respecto a las formas en las que esos papeles evolucionan, de acuerdo con las distintas

etapas en las que se encuentran las redes de innovación correspondientes. De esta

manera es también posible identificar y evaluar el impacto de las políticas públicas en


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esos modelos de negocio.

Resultados:

Factores regionales y componentes de la propuesta de valor en los modelos de

negocio.

En la Columbia Británica, varias universidades han desarrollado ya una sólida tradición

en la generación de empresas (“spin-off firms”), con base en resultados de la

investigación que realizan:

“Puedes ver detrás de ti un cartel que presenta las empresas spin-off que

han surgido (de nuestra universidad) tan sólo en las ciencias físicas; y

tenemos otro similar, que muestra las compañías en el área de las ciencias

de la vida. Son más de cien empresas spin-off, y su impacto en la economía

local es considerable. Y el reto, yendo atrás cerca de veinte años, era que

había muy pocos receptores industriales para el tipo de tecnologías que

surgen de una universidad de investigación.”

Pero la presencia de la base de conocimiento que las universidades generan no es

suficiente. Para que surjan modelos exitosos de negocio es indispensable que ocurra un

proceso de aprendizaje colectivo y se creen nichos tecnológicos que sean

subsecuentemente explotados mediante los modelos de negocio correspondientes:

“De manera mucho más específica, en el caso de la industria biotecnológica

en la Columbia Británica, puede haber sido un inicio con muchos tropiezos,

pero es muy interesante, cuando observas las compañías que después se

formaron, que la inmensa mayoría de los emprendedores que las iniciaron

tuvo alguna relación con la que fue nuestra primera spin-off, que fue la


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(compañía Q). Así que esa fue esencialmente nuestra manera de aprender.

Tuvimos una empresa que surgió superando muchas dificultades pero, de

alguna manera, muchas de las personas que participaron en ello aprendieron

mucho, y pudieron después trabajar con (la oficina de transferencia de

tecnología de la universidad) para crear nuevas empresas. Creo que sin (la

compañía Q), pudo haber sido de otra manera, pero no puedo sobre enfatizar

en mi mente el papel que esa empresa ha jugado. Ahora que tenemos estas

otras compañías (R), y aún otras que han formado capas sucesivas. Pero

sin esa compañía pionera, por la que pasaron muchas personas, no sé

dónde estaríamos ahora. Y no podríamos mantener contactos y relaciones

con la mayoría de esas personas.”

En México aún no se ha desarrollado una base sólida de conocimiento tecnológico. Un

emprendedor muy activo de base tecnológica necesita buscar contacto con

universidades locales, pero también con universidades a nivel nacional e internacional:

“Para poder cumplir nuestros objetivos colaboramos con ocho investigadores

de (la universidad X), cuatro de (la universidad Y), y tres de (un centro

público de investigación, pero también con otros dos de la universidad

nacional (R)”

Otro emprendedor ha tenido que buscar colaboración con distintas instituciones a fin de

reunir el conocimiento y la infraestructura necesarios:

“De eso (la tecnología) vive nuestra empresa, es el cien por ciento, no la

podemos ni siquiera imaginar sin ella; es nuestro producto y es nuestra

herramienta; es el producto final y son insumos y materia prima, usamos


20

tecnología y vendemos tecnología, hacemos las dos cosas; y yo pienso que

fue el ejemplo perfecto que les pudo haber dado el doctor (R), pero tenemos

que apoyarnos en varias universidades para lograrlo (R); la tecnología fue

desarrollada por un investigador en (la universidad A), pero tenemos que

colaborar con (la universidad B) para poder tener acceso a la infraestructura

y al talento científico que se necesita (R)”

La cultura y las instituciones de propiedad intelectual son críticas para las EBTs, pero su

papel depende de una enorme cantidad de comprensiones y conocimiento compartido

por individuos que enlazan los esfuerzos de diversas organizaciones. Este conocimiento

compartido sólo puede desarrollarse a lo largo de varios años, hasta que es asimilado

por los emprendedores, por inversionistas y por firmas de servicios profesionales, hasta

que se incorpora en componentes explícitos de los modelos de negocio. En Canadá

este proceso se ha venido realizando por décadas, y ahora el apoyo de las instituciones

es una herramienta esencial para el emprendedor:

“(R) parte de lo que sucede en (nuestra universidad) se remonta a 1984, y

parte de eso corresponde a la aprobación de la ley Bayh-Dole en los Estados

Uidos en 1980. Y los altos mandos de la universidad, desde muy temprano,

reconocieron que había una oportunidad de retomar algunas de las cosas

que estaban ocurriendo en los Estados Unidos. Así que esta oficina se formó

en 1984, como una de las primeras en su tipo en Canadá.”

El emprendedor utiliza la propiedad intelectual como elemento esencial de su trabajo:

“Tenemos entre ochenta y cien activos que están en proceso de ser

patentados. Es difícil saber si esas patentes realmente significan una ventaja


21

competitiva, hasta que pase tiempo. Una cosa de la que estoy seguro es que

no quiero que nos arrepintamos de no haber patentado algoR ‘Ojalá hubiera

patentado eso’. Somos afortunados en cuanto a nuestros recursos de capital

y en cuanto a nuestros inversionistas, en el sentido de que aprecian la

importancia eventual de las patentes (R) En esta temprana etapa nos parece

que todo lo que tenemos es nuestro conocimiento. Es todo lo que tenemos.

No tenemos manufactura, no tenemos canales de comercialización, no

tenemos relaciones (contactos). Todo lo que tenemos es lo que sabemos.

Así que la forma de comunicar el valor de lo que tenemos a nuestros

inversionistas y a otras personas es mediante el portafolio de patentes, que

formaliza el conocimiento en términos de activos concretos. Por eso es que

lo tomamos tan en serio.”

En México, la cultura y las instituciones de propiedad intelectual tienen todavía mucho

camino por recorrer, pero son componentes esenciales de las EBTs y de su estrategia

de negocios, cuando buscan competir a nivel internacional:

“Sí, todo lo que hemos logrado hasta ahora lo hemos patentado. Eso no se

acostumbra en México, pero es donde nosotros queremos romper esquemas,

y es indispensable si queremos estar en este negocio.”

“Usamos las patentes para proteger nuestro producto tecnológicamente, para

que no lo copien tan fácilmente (R) estaremos compitiendo contra gigantes

transnacionales que pueden fácilmente comprar nuestra compañía, o

simplemente desaparecerla (R) así que nuestra estrategia es blindar nuestra

tecnología, y ganar prestigio participando en competencias de negocios, y

buscando recursos para investigación y desarrollo (R) crear demanda

incluso antes de empezar a vender (R) ahorita ya sabemos de una empresa


22

multinacional que nos está buscando (a través de un intermediario) para

buscar una alianza (R)”

Factores regionales y componentes de estructura operacional en los modelos de

negocio.

En gran medida, el diseño de los componentes operacionales del modelo de negocio

depende de conocimiento tácito del que con frecuencia los emprendedores no están

concientes, pero que influyen fuertemente en el diseño de sus empresas. Estos

componentes pueden ser más fácilmente identificados cuando se estudia los patrones

que emergen en procesos equivalentes de dos regiones diferentes. Un aspecto en el

que este conocimiento tácito se hace visible son las formas en las que se intenta reunir

apoyo (financiero o de otro tipo) para el proyecto. La cultura de negocios en Canadá

incluye muchos más elementos y experiencias compartidos, que hacen posible un

lenguaje común entre los emprendedores y los inversionistas:

“Tomé el plan de negocios, ya conocía la comunidad de inversionistas de

riesgo, y tomé solamente mi plan de negocios e hice algunas llamadas, y

arranqué la empresa. Eso fue, básicamente. En dos páginas de notas puse la

semilla de la idea (R) me apoyaron.”

Cuando el conocimiento compartido acerca de las EBTs de nueva creación es menor, y

cuando no hay modelos significativamente exitosos que se puedan imitar, reunir este

apoyo se hace más complicado, como sucede con frecuencia en México:

“Una de las cuestiones más complicadas que enfrentamos es tratar de

vender el proyecto a los inversionistas y a instituciones públicas (R) hemos

tenido que ser muy cuidadosos para saber con quién estamos hablando,


23

para saber lo que debemos decir de nuestra empresa y cómo interesarlos en

ella (R) si no eres bueno para las relaciones sociales, si no puedes entender

lo que ellos y sus organizaciones necesitan, y adaptar tu conocimiento a su

lenguaje, ¿cómo vas a tener éxito? (R) todo lo que harán es preguntar:

‘¿quién es este cuate?’ ”

Aún cuando hay empresas de servicios profesionales operando en México, sus

servicios tienden a ser relativamente caros, y las EBTs de reciente creación buscarán

ayuda de instituciones públicas u organizaciones universitarias de servicio (tales como

unidades de vinculación e incubadoras, por ejemplo) para obtener apoyo en cuestiones

de inteligencia de negocios, monitoreo de tecnología o administración de propiedad

intelectual:

“Mira, me mantengo cerca del IMPI, y tenemos aquí (en la universidad) un

grupo dedicado a reunir inteligencia competitiva. Les pago para que me

mantengan al día en cuanto a las patentes que aparecen en mi área. Me

dicen qué patentes nuevas están saliendo, sus reivindicaciones, dónde me

pueden rebasar otros grupos tecnológicamente activos (R) yo simplemente

no tengo el tiempo o la infraestructura para estar en todo, para meterme en

cada sistema, para estar todo el (R) día reuniendo información. Tienes que

contratar expertos.”

Pero las redes de innovación en la Columbia Británica tienen organizaciones de servicio

maduras que reúnen y publican información relevante, que suministran a sus clientes

información crítica y personal altamente calificado y con experiencia. El costo

substancialmente mayor de sus servicios es rutinariamente considerado en los planes

de negocio y en los presupuestos operativos:


24

“Sí, mucho del trabajo fiscal que hacemos implica asegurarnos de que la

empresa cliente obtenga el máximo crédito por la investigación y el desarrollo

tecnológico que realiza, y eso requiere necesariamente contar con

conocimiento muy específico de su industria y del estado del arte en las

tecnologías que maneja (R) Sí, los miembros de nuestro equipo de créditos

fiscales (R) tienen un alto nivel y dominio de la tecnología en el campo de las

celdas de combustible.”

Factores regionales y componentes de nivel estratégico en los modelos de negocio.

Una de las capacidades críticas para una firma de reciente creación es construir

alianzas y colaboraciones. Tanto la empresa como las organizaciones que realizan una

función de apoyo en este terreno deben desarrollar habilidades críticas y ganar

experiencia en la construcción de las alianzas y colaboraciones (Zollo et al. 2002). Las

organizaciones mexicanas de este tipo se encuentran desarrollando y aprendiendo

estas capacidades, pero aún tienen mucho camino por recorrer para tener el éxito y la

eficiencia requeridas. Sólo en la medida en la que el emprendedor puede contar con

esos recursos de manera confiable y expedita puede incorporarlos en su modelo de

negocio:

“Hemos tenido contacto con programas de gobierno que nos hay apoyado

para crear vínculos de colaboración con investigadores, pero hemos tenido

problemas con la burocracia involucrada (R) siempre que buscamos apoyo

del gobierno hay demasiado papeleo y restriccionesR”

“La cantidad de trabajo administrativo y papeleo que requieren los programas

de apoyo del gobierno no son proporcionales con los recursos que se


25

pueden obtener (R) tal vez si esos recursos fueran significativos (R)

entonces valdría la pena.”

“Que cada vez hay mas apoyos, es cierto, pero están muy maquillados, uno

de los programas nos ayudó en bastantes cosas, (R) pero en el núcleo

(tecnológico) no nos ayudaron en nada, porque no tienen las relaciones, no

tienen los contactos, no tienen los conocimientosR”

Aún cuando en la Columbia Británica no todas las empresas están satisfechas con esos

servicios de enlace y recursos, es más fácil encontrar opiniones más favorables:

“La gente de la oficina de transferencia de tecnología de la universidad supo

hacer las cosas bien, y eso tuvo un impacto tremendo en el cluster

tecnológico local (R) La oficina de transferencia de tecnología nos ayudó a

establecer relaciones con agencias de gobierno que aportan recursos para la

investigación y el desarrollo tecnológico, y nos puso en contacto con

investigadores que estaban haciendo trabajo interesante, y nos pusieron en

contacto con compañías que estaban haciendo trabajo relacionado. Por eso

muchos de los enlaces y contactos que hicimos a través de ellos nos han

resultado muy útiles.”

La importancia de la interacción entre empresas, centros de investigación y otras

organizaciones ha sido ampliamente documentada en la literatura especializada, y la

infraestructura de comunicaciones, entre otras cosas, representa ventajas o

restricciones importantes. Para proyectos de centros de apoyo tecnológico orientados al

apoyo de empresas en México, cuando se trata de evaluar las posibilidades de

convertirse en núcleos de innovación, independientemente de el estatus indiscutible de

su personal de investigación, las dificultades que todvía tienen en este terreno son


26

dolorosamente evidentes:

“Proyectos empresariales que surgen asociados a las tecnologías

desarrolladas por ese centro de investigación tendrán grandes problemas en

lo que se refiere a comunicaciones internacionales. Si quieren ir a un

congreso internacional, o consultar a un experto o a un inversionista de

riesgo en otro país, tendrán que manejar primero varias horas para llegar a

un aeropuerto internacional, luego viajar, y eso significa al menos un día, si

no es que dos. Y lo mismo para quienes desde otros países intenten visitar el

centro. Y eso los pone fuera del mapa.”

Las fortalezas de la infraestructura de comunicaciones abren nuevas posibilidades en

cuanto al tamaño de las regiones en las que tiene lugar la innovación. Nanotechnology

BC, una organización dedicada originalmente a impulsar la colaboración entre

academia e industria en la Columbia Británica, crece en cuanto al alcance y cobertura

geográfica todos los días:

“Nuestros contactos con Alberta, Washington, Oregon, se hacen más

estrechos todos los días. Washington y Alberta son los que están más cerca

de nosotros, con Alberta en particular (R) Quiero que la gente comience a

pensar en un contexto regional más amplio, que piensen en el Pacífico

Noroeste, en la Cascadia. Por eso le llamamos a nuestro congreso ‘Cascadia

Nano Tech Symposium”. Fue a propósito que buscamos e invitamos a mucha

gente de Oregon, Alberta, Washington. Esa es mi idea de lo que será nuestra

red de innovación de nano tecnología. Algo más regional, más que sólo de la

provincia.”


27

Conclusión

El concepto planteado por Niosi y Bas (Niosi y Bas 2001), en cuanto a que no es

suficiente que una región cuente con los recursos disponibles para innovación, sino que

debe desarrollar un conjunto claro y articulado de competencias o capacidades, puede

ser operacionalizado en términos de factores específicos que deben tener un impacto

positivo en las capacidades de innovación de las EBTs de reciente creación.

Armados de conocimiento, los fundadores de EBTs otearán su entorno buscando en el

entorno oportunidades de negocio, y definirán sus planes de negocio de manera que

aproveche los recursos y redes disponibles localmente. Las condiciones económicas

regionales, los contextos institucionales y los recursos disponibles definirán contextos

diferenciados que generarán patrones en los modelos de negocios que puedan

aprovecharlos.

Aún cuando aquí presentamos datos cualitativos de manera ilustrativa solamente,

podemos esperar que los modelos prevalecientes de negocio basados en el

conocimiento asuman patrones específicos en cada región. Los cambios en el contexto

económico darán lugar también a cambios en los modelos prevalecientes de negocio

respectivos, conforme las empresas se adaptan a ellos y conforme se diversifican hacia

actividades de desarrollo de producto (Willemstein et al. 2007). Estudios subsecuentes

que permitan análisis estadísticos facilitarán la comprensión de las maneras en las que

distintas regiones dan lugar a modelos de negocio específicos.

Por supuesto, otros componentes de los modelos de negocios adoptarán formas

distintas en las dos regiones en las que se han realizado entrevistas en esta etapa de

nuestra investigación. El modelo que hemos planteado, sin embargo, permite el registro

sistemático y la comparación de los recursos y oportunidades que las regiones ofrecen

para los componentes y estructuras de los modelos de negocio, así como de los

procesos mediante los cuales evolucionan en los dos contextos. El hecho de que los

modelos de negocio de EBTs, bajo la caracterización que de ellos hemos hecho en este

trabajo, tenderán a tener componentes similares y determinarán por lo tanto el


28

desarrollo de capacidades similares, hace posible la descripción sistemática de las

diferencias en los contextos institucionales de distintas regiones.

Este tipo de comparación será sin duda valioso para quienes formulan políticas de

innovación, ciencia y tecnología. El modelo que proponemos puede ser utilizado

también para evaluar la efectividad de políticas a nivel regional, y para dirigirlas con

más precisión, a fin de incrementar su efectividad.

Pero este marco conceptual es también útil para quienes dirigen EBTs y para

funcionarios de organismos dedicados a promover la innovación en la actividad

económica, enfocando la atención en las capacidades críticas y en las decisiones que

las afectan.

A un nivel más agregado, quienes formulan políticas regionales de innovación pueden

emplear este modelo para evaluar el grado en el que los recursos locales han sido

transformados en capacidades regionales que las empresas pueden aprovechar para

incrementar su capacidad de innovación y su competitividad.

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