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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 3.- Administración Estratégica
Ponencia
Formulación De Estrategias Para Desarrollar Una Cultura Organizacional Fuerte y Positiva A Partir
De Un Análisis De Caso
Olga Herminda Román Muñoz, [email protected]
[email protected] Teléfono celular: 3117003395
Luis Ferney Bonilla Betancourt, [email protected]
César Augusto Patiño Vargas. [email protected]
Universidad De San Buenaventura Cali (Colombia)
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
RESUMEN
El propósito de este estudio es analizar la forma cómo las empresas procesadoras de
alimentos de Cali, con el mayor volumen de ventas, han adaptado los elementos de la
cultura organizacional para la implementación de su estrategia competitiva. La
investigación se hace a través de una encuesta que consta de doce variables que
impactan la cultura corporativa, complementada con entrevistas, observaciones
estructuradas y análisis documental. En esta ponencia se expone uno de los casos
construidos con esta información porque representa de manera muy peculiar la
situación problemática de las empresas investigadas. Los resultados obtenidos
condujeron a formular estrategias enfocadas en la generación de una cultura
organizacional fuerte y positiva, considerando que el talento humano es una fuente de
creación de valor duradero y sustentable.
PALABRAS CLAVE: administración estratégica, estrategia competitiva, cultura
organizacional.
INTRODUCCIÓN
La cultura organizacional de una empresa ejerce influencia en la productividad,
compromiso y sentido de pertenencia de sus empleados, así como determina, entre
otros, su perfil y comportamiento. La cultura es un factor esencial para el éxito o fracaso
de una organización porque implica factores como la comunicación, la motivación, la
satisfacción y el adecuado clima de trabajo. De hecho, la puesta en marcha de las
estrategias gerenciales, debe considerar los elementos culturales que las facilitan u
obstaculizan (Serna, 2003).
En el medio regional existen varias empresas del sector alimentos que reportan
importantes ventas y se destacan por su liderazgo e impacto en el sector productivo,
por lo que se constituyen en una población interesante para adentrarse en la dinámica
investigativa. Sin embargo, no existen estudios acerca de cómo estas empresas han
alineado los elementos de la cultura organizacional con la implementación de su
estrategia competitiva, o cómo han logrado cumplir sus metas, mediante la movilización
de su talento humano a través de considerar sus factores culturales.
Por ello, el interés de esta investigación1 se centra en la pregunta: ¿Cómo han
adaptado las empresas procesadoras de alimentos de Cali (Colombia) los elementos de
la cultura organizacional para la implementación de su estrategia competitiva?
Identificar las características de la cultura organizacional de una empresa y la forma
cómo consideran o no sus factores culturales posibilita una comprensión más precisa
acerca del comportamiento, actitudes y reacciones de los colaboradores y dirigentes
frente al desarrollo de los objetivos organizacionales, la implementación de las
estrategias, la eficiencia operativa y la manera como afrontan y se adaptan a los
cambios planteados, tanto por las condiciones internas como por las presiones
externas.
Además permite que, tanto los directivos como los colaboradores, tengan un
conocimiento más exacto y real de la situación vivida dentro la empresa, lo cual amplía
sus posibilidades de un mayor compromiso con los cambios que deben realizar en pro
de la consecución de los objetivos, estrategias y políticas organizacionales.
Considerando lo anterior, se formuló el proyecto de investigación: “Ambiente
organizacional de las empresas procesadoras de alimentos de Cali para la
implementación de la estrategia competitiva” con los siguientes objetivos:
Analizar las principales propuestas teóricas sobre el concepto de cultura
corporativa y su importancia para la efectividad de una organización.
Conocer cuáles son los factores positivos y/o negativos que inciden en el
fortalecimiento o desarrollo de la cultura organizacional en las empresas
seleccionadas.
1 La investigación corresponde al proyecto “Ambiente Organizacional en empresas procesadoras de alimentos de
Cali, con mayor volumen de ventas, para la implementación de su estrategia competitiva” financiado por la
Universidad de San Buenaventura Cali.
Formular estrategias que permitan el fortalecimiento de la cultura corporativa a
partir de los resultados encontrados.
Analizar la relación entre los factores culturales y la implementación de la
estrategia competitiva.
En esta ponencia se hace una síntesis de los resultados obtenidos en el desarrollo de
este proceso de investigación, y en particular, se expone uno de los casos de estudio
construidos con base en la aplicación de diversas herramientas de investigación que se
describen en los aspectos metodológicos.
1. MARCO TEÓRICO
El concepto de cultura, desde la sociología, se refirió por mucho tiempo a una actividad
producto de la interacción de la sociedad. Sin embargo, en 1971 Silverman enfoca su
atención en las relaciones de significado construidas dentro de la organización
demostrando que los significados no están situados al nivel de los procesos individuales
internos ni en los confines del contexto cultural, sino que son construidos como
producto de las interacciones sociales y de los procesos institucionales. Luego, las
acciones de los miembros de la organización son el resultado del sentido que los
actores otorgan a la realidad social (Silverman, 1971).
En 1979 es utilizado por primera vez el término de cultura organizacional en un artículo
de Petigrew publicado en Administrative Science Quarterly, y a partir de los años
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de McKinsey adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones (García y Dolan, 1997)
adquiriendo así, una identidad conceptual tan importante como el de estructura y
estrategia.
Estos autores realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor éxito
determinando la presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la
proximidad al cliente, la autonomía y el espíritu emprendedor interno, la productividad
fundada en las personas, la dirección mediante valores. Estas organizaciones se
concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil
(García y Dolan, 1997).
A partir de los aportes de Peters y Waterman en1982, las funciones atribuidas a la
cultura organizacional como la creación de sentido de identidad, el fomento del
consenso, la estabilidad del sistema y la orientación del comportamiento de sus
miembros, pasaron a concebirse como instrumentos de gestión con un impacto directo
sobre la eficiencia global de la organización (Frassa, 2011).
Desde este enfoque práctico, la cultura corporativa se define como aquel “aglutinante”
social y normativo que mantiene a la organización unida (Deal y Kennedy, 1982) y que
expresa los valores y creencias que los miembros de la organización comparten por
encima de sus diferencias (Frassa, 2011). Luego, las organizaciones consideradas
“exitosas” serán aquellas que tengan una cultura fuerte (Wilkins y Ouchi, 1983).
Otro estudio que reflejó de manera específica la influencia de la cultura nacional en las
organizaciones fue el de Hofstede (1990) en el que a partir de identificar los símbolos,
los héroes, los rituales y los valores como categorías centrales en las que se agrupan
las manifestaciones culturales, se procede a comparar organizaciones norteamericanas
con japonesas llegando a la conclusión que ciertos elementos culturales son rasgos
característicos de cada cultura (Hunt, 1993). Por ejemplo, para el caso de las
empresas norteamericanas, la toma de decisiones y la responsabilidad son individuales
mientras que en las japonesas la responsabilidad es colectiva y la toma de decisiones
es por consenso. En las norteamericanas el control es explícito y formalizado mientras
que en las japonesas el control es implícito e informal. A partir de estos hallazgos
Hofsede sostiene que la cultura organizacional es “la programación colectiva mental
que hace distinguible a los miembros de una organización de otras” (Hofstede, 1990, p.
262) porque los patrones de significado compartidos son propios de cada organización.
Estos planteamientos ratifican las bases teóricas para atribuir “características humanas”
a la organización, ya que desde Selznick en 1957 se asociaba el concepto de cultura al
“carácter” de la organización y posteriormente Morgan en 1986 la define como la
“personalidad” de la empresa.
Estos estudios permitieron establecer la importancia del concepto de cultura
organizacional como un factor clave del éxito para las organizaciones, y a partir de
ellos, muchos teóricos enfatizan en la necesidad de trabajar los aspectos culturales
para obtener los resultados deseados y ser una empresa competitiva porque se
constituye en un factor estratégico intangible difícil de reproducir por otra organización
porque es único y concreto en sus efectos dado que la estrategia, sistemas y fronteras
diseñados por cada organización, así como su comunicación, estructuras de
motivación, historias y personajes, son diferentes de cualquier otra. “La empresa es su
cultura corporativa…, estos factores les entregan ineludibles e incalculables
condiciones de valor agregado para una diferenciación sostenida en el tiempo (la
comunicación con mayor tasa de retorno es aquella construida sobre la realidad de la
compañía)” (Garrido, 2008, p. 55).
El reconocido autor Edgar Schein (1990), define la cultura organizacional como un
patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló
en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna y que funcionaron suficientemente bien al punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. Esto se ve reflejado
cuando la cultura evoluciona y crece. Según Schein (1990), dos procesos ocurrirán
simultáneamente: un proceso de diferenciación en varias clases de subculturas que
crearán diversidad, y un proceso de integración o tendencia hacia los elementos
profundos de la cultura para llegar a ser congruentes entre sí, por la necesidad humana
de consistencia.
Este autor propone, además, un modelo de cultura reforzado por la teoría de la
dinámica cultural que fundamentalmente se divide en las etapas de: creación de la
cultura, la socialización como una forma de preservar la cultura, la evolución natural o
diferenciación, y la evolución guiada y el cambio administrado.
Cuando una cultura organizacional crece y evoluciona, empiezan a formarse
subculturas que permean la interacción de los diferentes grupos y que en forma
negociada, se produce la "cultura total" de las organizaciones, ya sea por esfuerzos
para imponer la cultura general, o permitiendo a las subculturas dominantes que
pueden estar mejor adaptadas a las condiciones cambiantes del medio ambiente que
sean las más influyentes (Robbins, 2004).
Los esfuerzos para guiar y administrar el cambio y evolución de las culturas
corporativas se concentran en actores importantes que realizan intervenciones en los
procesos de las organizaciones: por un lado, el tipo de liderazgo que se ejerza, y por
otro lado, el trabajo profesional de agentes de cambio entrenados en la metodología del
desarrollo y el comportamiento organizacional, los cuales deben considerar que la
aplicación de una filosofía de fortalecimiento de la cultura corporativa implica ver la
organización con un enfoque sistémico, es decir, ver el todo y no las partes de manera
aislada porque es retomar la importancia del proceso, más que concentrarse en el
resultado final, es tener la posibilidad de realizar una administración inter y
multifuncional que se proyecte en el largo plazo considerando que motivar, retribuir,
educar y desarrollar a la gente es el camino correcto para obtener beneficios como la
reducción de desperdicios, el incremento de la productividad, la competitividad y en
suma, el éxito organizacional (Cane, 1996).
Bajo esta premisa, ligar la estrategia del negocio con la estrategia de desarrollo del
talento humano es la base para la generación de una cultura organizacional fuerte,
proactiva y con un personal dispuesto a dar respuesta positiva al cambio porque el
trabajo en equipo, el liderazgo, el establecimiento de la confianza, el empoderamiento y
la persistencia, son algunos de los factores que permiten consolidar el éxito
organizacional. “A medida que se presenta la estandarización del producto y los
servicios, la gente es el único elemento que marca la diferencia entre las
organizaciones en competencia” (Cane, 1996, p. 23).
La instalación de una cultura de fiel propagación de la estrategia surge de las actitudes
consistentes de sus directivos, de las naturales individualidades de sus componentes y de
las acciones históricas de sus colaboradores. La comunicación por naturaleza busca
interactuar a través de distintas formas de actos y mensajes, para lograr un mutuo
entendimiento entre las partes involucradas… una cultura de comunicación es la base para
la propagación de los objetivos estratégicos. Esta se crea permitiendo la libre expresión y
flujo de las ideas. Esto supone un permanente esfuerzo, tanto para asegurar la fidelidad en
la interpretación de los objetivos e ideas como para evitar el decaimiento en el interés
producto del acostumbramiento (Garrido, 2008, p. 35).
Sin lugar a dudas, una buena comunicación es uno de los factores clave para fortalecer
las relaciones interpersonales de los miembros de la organización, converger hacia la
visión, la realización de la misión y el logro de los objetivos organizacionales; por lo
tanto, se debe incentivar, motivar e impulsar la participación de todos, en los procesos
básicos del negocio, así como reducir las señales de status o posición dentro de la
pirámide organizacional para no restar importancia a las personas según su nivel y
lograr mayor empatía.
Otro factor clave es el trabajo en equipo que implica reconocer la importancia de la
interdependencia, la complementariedad, el compromiso, el propósito común y un
ambiente propicio que permita el establecimiento de metas propias y su liderazgo, así
como conciliar las diferencias cuando existan conflictos. Impulsar equipos auto-
gestionados en estructuras planas, con autonomía para decidir y asumir diferentes roles
es otro camino para desarrollar al personal e involucrarlo de manera directa con los
objetivos de la empresa, estimulando la confianza, la autoestima, una mentalidad
abierta y una disposición permanente al cambio mediante actividades educativas,
recreativas y lúdicas que permitan explorar sus habilidades, estimular su compromiso y
fortalecer su sentido de pertenencia.
En este sentido, se debe considerar que en toda organización, el trabajo debe implicar
un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una
vida agradable (Phegan, 1998). La satisfacción del empleado con sus deberes y
obligaciones contribuye a afianzar sus sentimientos de seguridad y desarrolla su
sentido de compromiso, el cual deriva de unas buenas relaciones humanas cuando la
empresa logra establecer un agradable clima laboral.
Desde luego, cultura y clima organizacional son dos conceptos que están
intrínsecamente relacionados porque el clima se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que son una fuerza que influye en la conducta del empleado (Hall, 1996), o
también como una serie de características del medio ambiente interno organizacional
que perciben los miembros de la empresa (Brow y Moberg, 1990). Por su parte Dessler
(1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, ya que las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, este autor ubica la definición del término
dependiendo del enfoque que le dan los expertos del tema. El primero de ellos es el
enfoque estructuralista. En este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer
(citados por Dessler, 1993). Estos investigadores definen el clima organizacional como
el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman
(Dessler, 1993).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por
Dessler, 1993) que definen el clima como “... la opinión que el empleado se forma de la
organización”.
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término
desde el punto de vista estructural y subjetivo. Los representantes de este enfoque son
Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993). Para ellos el clima son los efectos
subjetivos percibidos del sistema. Forman parte el estilo informal de los administradores
y otros factores ambientales importantes que tiene que ver con las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada.
Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los
términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes
y define el término como “... las percepciones que el individuo tiene de la organización
para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura”.
De los planteamientos anteriores se infiere que la cultura corporativa de una empresa
se refleja también en su ambiente de trabajo o clima organizacional porque pone a
prueba las conductas y comportamientos de sus miembros en términos de sus valores
esenciales, creencias, principios empresariales y criterios de lo que es y no es
aceptable desde el punto de vista ético. Por lo tanto, en este ambiente entra en juego
también la percepción que los empleados tengan acerca de variables como la calidad,
el espíritu de equipo, la productividad, entre otros, porque:
Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa interrelación hace que cada uno sea
quien es en sociedad. En tal sentido el fenómeno cultural es posible debido a la comunicación
en diversas instancias de interacción interpersonal, grupal, organizacional y social. Tal es el
caso en el entorno empresarial en el que la cultura asume un papel supra personal al imponer
sus reglas y pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos humanos… La
cultura es antes que todo una construcción comunicacional dado que los patrones de
enseñanza y aprendizaje necesarios para su implantación, requieren de una sostenida
interacción y retroalimentación entre los sujetos y la compañía. La transmisión de los valores
rectores de la empresa y de las acciones que son premiadas y castigadas en ella, ocurren en
un proceso continuo y circular en el que la compañía recibe la respuesta de sus
colaboradores en las conductas de aceptación, rechazo, manutención o implementación de
las creencias y valores corporativos, a través de sus acciones y sus mensajes (verbales y no-
verbales). La cultura corporativa surge sobre el soporte de los actos comunicativos de la
totalidad de los empleados de la empresa; por esto, ellos cumplen una importante misión en
la comunicación de la estrategia de la empresa (Garrido, 2008, p. 51-52).
Desde luego, la cultura corporativa cobra valor estratégico como el resultado de un
proceso continuo que la empresa busca deliberadamente potenciar a través de la
comunicación para el logro de sus objetivos estratégicos. La cultura corporativa no es
sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias de los sujetos en el sistema,
sino que además es resultado de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites
que la organización permite a sus empleados en función de sus objetivos comerciales,
productivos, de servicios y, por cierto, estratégicos (Garrido, 2008). Cuando una
empresa tiene una cultura corporativa fuerte, la administración y gestión estratégica de
la misma se reduce en gran medida a motivar y estimular a los empleados respecto al
logro de los objetivos y valores inspiradores porque la cultura sustituye las reglas y los
reglamentos que guían formalmente a los empleados. “En esencia las culturas fuertes
producen previsión, orden y congruencia, sin necesidad de documentos escritos”
(Robbins y DeCenzo, 2009, p. 151), ya que la cultura se funda en los supuestos, los
valores y las normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el
lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas (Robbins, 2004). Los
supuestos o premisas, los valores y las normas sientan las bases de una cultura, pero
no se pueden observar de forma directa. Tan solo es posible inferirlas a partir de
elementos más visibles de una cultura: sus actividades de socialización, símbolos,
lenguaje, relatos y prácticas (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2009).
De lo anterior se puede inferir que una cultura eficaz es aquella que es coherente con
los requerimientos que le plantea el medio en el que actúa y las condiciones del equipo
humano que ha sido seleccionado dentro de la organización. Por esto, la importancia de
la capacidad de la alta gerencia para adaptar la empresa a los cambios, proyectar,
diseñar y planificar el estado futuro deseado para lograr que la organización se mueva
hacia la consecución de la misión y el sueño de visión, ya que el éxito es producto del
crecimiento de las organizaciones a través de los planes que desarrollan, la
diversificación de sus acciones, la especialización de sus actividades, el liderazgo de
sus miembros y la posición en el mercado donde actúan y compiten (Zapata, Rodríguez
y Sánchez, 2008).
2. METODOLOGIA
A partir de la revisión y fundamentación teórica sobre la importancia de la cultura para
la efectividad y creación de valor duradero de cualquier organización, se procedió a la
selección de las empresas objeto de estudio, y para ello, se tomó como criterio básico
aquellas que registraban el mayor volumen de ventas según datos de la Cámara de
Comercio de Cali, y además, estaban ubicadas en la zona industrial.
El tipo de investigación empleado para realizar el diagnóstico sobre la cultura
corporativa de las empresas seleccionadas fue analítico-descriptivo, el cual consistió en
una exploración del objeto de estudio (empresas) mediante diversas técnicas de
investigación como recolección de información a través del análisis de documentos de
la empresa, aplicación de encuestas y entrevistas a personal directivo, mandos medios
y operativo, observación estructurada de comportamientos internos percibidos
notablemente dentro de la organización, entre otras.
En particular, para reconocer cuál es el impacto de sus factores culturales en la
implementación de su estrategia competitiva se diseñó una encuesta que incluía doce
variables que infieren: cómo se vive, percibe y caracteriza la cultura de la empresa a
partir de opiniones y juicios de los empleados en los que se ponían en juego su
conducta y su comportamiento dentro de la organización. Esta encuesta se basó en el
modelo de Abad (1996), con algunas adaptaciones a este proceso de investigación. Las
variables que se consideraron son: manera como se imparten las órdenes, forma como
se llevan a cabo las reuniones, manejo de conflictos, manera como se fijan los
objetivos, estímulo a la innovación, comunicación interna, descripción del trabajo,
delegación, percepción de la calidad, evaluación del desempeño, espíritu de equipo y
compromiso.
Para cada variable se presentaban cuatro opciones susceptibles de elección por parte
de los empleados, las cuales estaban debidamente descritas y eran situaciones
posibles de ocurrir en la empresa que se podían catalogar como:
Excelente situación (E): El manejo de la variable es totalmente consecuente con
el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Adecuada situación (A): El manejo de la variable es adecuadamente coherente
con el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Regular situación (R): El manejo de la variable contribuye medianamente al
fortalecimiento de la cultura organizacional
Inadecuada situación (I): El manejo de la variable es totalmente
contraproducente con el fortalecimiento de la cultura organizacional.
Sin embargo, para tener una mayor percepción del juicio de los empleados frente a su
cultura organizacional se daba la opción para describir otro tipo de situación (O) que
estuviera ocurriendo en la empresa y que no hubiera sido contemplada en la encuesta.
Esta encuesta se aplicó a 360 empleados de 8 empresas ubicadas en la zona industrial
de la ciudad de Cali durante la fase del trabajo de campo del proceso de investigación,
en el que además, se realizaron entrevistas en profundidad y recopilación de
información que facilitaron la construcción de ocho casos de estudio. Entre ellos, el
caso CCP2 que se expone en este artículo, el cuál fue seleccionado porque de acuerdo
al análisis de los resultados finales del proceso de investigación representa de manera
muy análoga la situación problemática encontrada en este tipo de organizaciones
estudiadas de la zona industrial de la ciudad de Cali (Valle del Cauca), las cuales tratan
de responder afanosamente a las presiones de la competencia acelerada por los
procesos de globalización, buscando elevar la eficiencia y obtener la máxima
productividad. Sin embargo, centran su gestión en alcanzar únicamente los objetivos
2 Por petición expresa del Empresario, su razón social debe ser conservada bajo reserva, según acuerdo de
confidencialidad firmado en el proceso de investigación.
financieros y no dimensionan el impacto nocivo en lo estratégico y lo humano,
perdiendo su visión como organizaciones duraderas y sustentables, por lo cual es
evidente la necesidad de iniciar procesos de cambio y fortalecimiento cultural para que
efectivamente busquen ser organizaciones sostenibles, pero a la vez más humanas,
procurando el equilibrio entre los resultados financieros, los económicos y los sociales,
bajo los principios éticos y de responsabilidad social.
Finalmente, los resultados obtenidos en esta confrontación teórico – empírica
determinaron pautas para mejorar o solucionar estas problemáticas, y para ello se
plantea una serie de estrategias que conllevan a desarrollar una cultura fuerte y
positiva, tanto en este tipo de empresas como a nivel general, ya que las
organizaciones son la expresión de la realidad cultural que se vive en el entorno y están
llamadas a jalonar procesos de transformación y cambio cuyo fin es buscar una alta
productividad, y por consiguiente, una mayor competitividad del sector, pero deben
partir de la premisa que el Talento Humano es el principal factor que genera ventajas
competitivas sustentables, siempre y cuando encuentre un ambiente que le respete su
dignidad y le garantice una calidad de vida.
3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Debido a que la cultura organizacional es un concepto que trasciende las doce
variables que se han enumerado en la parte metodológica, y además es impactada
también por las relaciones de la empresa con su entorno socio cultural, es importante
dejar claro que la encuesta está orientada exclusivamente a analizar la percepción de
dicha cultura por parte de sus integrantes, y en ese sentido pone en juego su juicio
personal, aunque en su interpretación se cruza con información complementaria como
las entrevistas en profundidad, las observaciones estructuradas de comportamientos
internos percibidos notablemente dentro de la organización, el análisis y valoración de
aspectos cualitativos como sentido de pertenencia, compromiso de los empleados,
valores compartidos y otros aspectos propios de la cultura de una organización, lo cual
garantiza una mayor objetividad de los hallazgos reportados.
Para ilustrar de manera más concisa estos hallazgos del trabajo de campo, en el cuadro
1 se presenta el resumen de los resultados de la encuesta aplicada a 132 de los 140
empleados de la empresa CCP, es decir, un 94% del total de sus miembros. De igual
forma, se hace a continuación, una interpretación de los resultados más relevantes:
Manera como se imparten las órdenes: El 79% de los empleados de la empresa CCP
opinan que no existe un clima propicio para la discusión entre superior y subalterno, en
cuanto a las órdenes. Estas sencillamente se imparten de manera unilateral, con
instrucciones detalladas y se espera que se cumplan sin lugar a desviaciones. Mientras
que el 20% piensa que las órdenes se cambian en consideración a las resistencias
individuales que se pudieran generar, lo cual da lugar a pensar en la inequidad que
existe en el trabajo.
Cómo se llevan a cabo las reuniones: El 67% de los empleados reporta que en la
empresa no se realizan reuniones frecuentes de carácter informativo y/o evaluativo,
mientras que un 33% piensa que, en las escasas reuniones que se realizan, falta
claridad y veracidad en los temas tratados porque existe temor a expresar sus puntos
de vista ante las posibles represalias por parte de su propio equipo de trabajo y la falta
de un ambiente de confianza. De igual forma, hay una baja credibilidad acerca de que
las opiniones de los empleados se tengan en cuenta, lo cual induce a una falta de
voluntad para opinar y sugerir.
Manejo de conflictos: El 36% de los empleados opinan que en la empresa se evitan
las discusiones sobre diversos conflictos para no tomar posiciones que exijan
compromiso, mientras que el 34% piensa que en la empresa hay una actitud pobre
frente al disentimiento y un 30% reporta que generalmente falta objetividad por parte de
los jefes para un manejo adecuado de los conflictos porque toman decisiones
apresuradas, sin profundizar en las causas que los originaron perjudicando a algunos
empleados.
Manera como se fijan los objetivos: Sólo un 18% de los empleados de la empresa
opina que los objetivos son consultados con algunos empleados de la gerencia media y
operativa, mientras que el 82% restante coincide en la opinión que los objetivos son
determinados por los altos niveles de la organización y no existe un consenso para su
formulación. Es decir, no hay concertación de objetivos con los niveles operativos de
cada departamento de la empresa. Adicionalmente, 78% de los empleados de la
empresa agrega que los objetivos en muchas ocasiones no están acordes con las
capacidades de cada área de trabajo, ni con los objetivos contemplados en un plan
estratégico porque responden más a situaciones emergentes que planeadas con
antelación.
Innovación organizacional: Un 73% opina que no existe en la empresa una adecuada
y moderna estructura administrativa que esté abierta a las sugerencias de sus
empleados porque no aplican esquemas organizacionales ágiles, flexibles, dinámicos y
abiertos a la participación, creatividad e innovación de sus miembros. Mientras que tan
sólo un 2% reporta que aunque existe cierta resistencia a las sugerencias y a las
nuevas ideas, éstas son escuchadas si se actúa con persistencia. Adicionalmente el
25% de los empleados coinciden en afirmar que las nuevas ideas que, en algún
momento se han considerado, sólo han beneficiado la imagen o prestigio del jefe
inmediato desconociendo el aporte del empleado.
Cuadro 1.
Resumen de resultados de la encuesta de percepción de cultura organizacional de la Empresa
C.C.P.
Fuente: Elaboración propia.
Comunicación interna: El 55% de los empleados opina que en la empresa existe una
inadecuada comunicación a nivel interno evidenciada en la prevalencia de la
comunicación informal y la distorsión de la información. De igual manera, opinan que la
información es deficiente porque los empleados de la base operativa no conocen los
programas y proyectos, lo cual trae como consecuencia un escaso compromiso por
desconocimiento de cuál es su rol y qué objetivos debería cumplir. Mientras que un
42% reporta que están medianamente informados sobre los programas y proyectos que
plantea la alta gerencia pero que dicha comunicación llega generalmente por conductos
que no son los regulares, sino producto de las interacciones necesarias y obligatorias
que hay entre los miembros de la empresa. Tan sólo el 3% piensa que en la empresa
los empleados tienen la información suficiente y necesaria para un buen desempeño de
sus labores y claridad de su rol en la organización, mientras que ningún empleado
reporta estar bien informado y tomar parte activa en el análisis de los problemas y la
toma de decisiones.
Adicionalmente a esto, el 65% reporta que en las comunicaciones interpersonales de
tipo vertical, hay un “ambiente de amenaza” que socava las buenas relaciones, afectan
la confianza y estimulan un clima de autodefensa, en vez de la preocupación por el
desarrollo y efectividad de la organización; y respecto a las comunicaciones de tipo
horizontal, la opinión generalizada es que son igualmente deficientes, porque se
caracterizan por ser comunicaciones de tipo informal, imprecisas y distorsionadas que
llegan a los niveles clave afectando la correcta toma de decisiones.
Descripción del trabajo: Según los resultados en esta variable el 63% de los
encuestados consideran que su jefe logra estimular en ellos la responsabilidad de
cumplir sus actividades más por temor a perder su puesto que por una comprensión de
la importancia de su rol dentro de la empresa, además de tener el control sobre ellos.
En tanto que el 37% afirma que no necesita que su jefe controle el desarrollo de sus
tareas porque están bien definidas y tienen claro su papel en la organización.
Una de las causas que contribuyen a afectar el buen desarrollo de las funciones que fue
reportada en las encuestas (100%) y verificada en el análisis de documentos de la
empresa, es que ella carece de un manual de funciones debidamente aprobado y
comunicado que sirva de guía para la definición y asignación de responsabilidades, por
lo cual se incurre en duplicidad de funciones, ambigüedad en las responsabilidades de
los empleados e incluso de las mismas jefaturas existentes. En determinados cargos
existe una excesiva carga de trabajo atribuida por los empleados a “falta de tiempo” o
carencia de personal, pero parece más bien reflejar, en la mayoría de los casos, el
agotamiento y la saturación de los procesos seguidos tradicionalmente, además de la
falta de una distribución adecuada y equitativa de funciones. De igual forma, los
procesos básicos y procedimientos operativos tampoco están claramente identificados,
definidos y diagramados. Por lo tanto, se realizan operaciones y trámites innecesarios
que duplican el tiempo y los esfuerzos de los empleados de la organización. A la par
con lo anterior, no existen procedimientos de control administrativo ni operativo, lo cual
implica con frecuencia la realización de re-procesos para corregir fallas o errores.
Delegación: En cuanto a la delegación de funciones, el 30% opina que el grado de
autonomía que se concede para desempeñar las labores se ajusta a las capacidades
individuales de responsabilidad de cada empleado y se percibe independencia,
mientras que el 37% piensa que la autonomía que se concede a los empleados
depende más de su rendimiento y responsabilidad. El 33% restante piensa que en la
empresa hay un rango mínimo de autonomía porque son supervisados y evaluados
permanentemente, diciéndoles qué deben hacer sin explicar las razones para hacerlo.
Adicionalmente, el 67% piensa que existen serias deficiencias en el proceso de
delegación porque no hay transparencia en el proceso, entre otras razones, porque hay
preferencias en el encargo de determinadas tareas que representan beneficios
adicionales y/o lucro para ciertos empleados (por ejemplo: los reemplazos de cargos
por vacaciones del titular). Por las manifestaciones hechas por los empleados se
percibe una baja autoestima agravada por la falta de delegación y nivel de confianza de
los jefes, ya que éstos de manera reiterada “centralizan” todas las decisiones tanto
operativas como estratégicas.
Percepción de la calidad: Según los datos de la encuesta un 65% opinan que las
normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera de ellos, pero no hay
una comprensión ni convicción de los empleados acerca de lo que significa este
concepto. En tanto que el 25% opinan que las normas de calidad como los métodos
para cumplirlas se acatan y el 10% restante reporta que todos los integrantes del
equipo tienen claros los estándares de calidad fijados por la empresa y están
dispuestos a cumplirlos.
Adicionalmente, el 75% reporta que la calidad en el desempeño de las tareas se ve
afectada por la falta de procesos de selección, inducción, seguimiento y desarrollo del
personal porque hay prácticas nepotistas y paternalistas que permean estos procesos.
En la documentación examinada se verifica que la empresa no cuenta con un proceso
de selección de personal debidamente estructurado como tampoco con un programa
para la capacitación/actualización en aspectos técnicos y administrativos, y esto
conlleva a que las ofertas para capacitación externa sean aprovechadas únicamente
por los jefes y los “amigos de los jefes”, causando inconformidad en el resto del
personal que se ve excluido de este tipo de programas porque favorecen únicamente a
una minoría.
Evaluación del desempeño: Según la opinión de un 91% de los empleados, la
empresa carece de mecanismos técnicos para la evaluación de personal. El 9%
restante piensa que centran más en los puntos débiles que en los positivos, porque
generalmente se castiga lo malo en lugar de premiar los buenos resultados.
Adicionalmente reportan (89%) que el ambiente de evaluación del desempeño se
percibe como “sancionatorio y policivo” y no como una retroalimentación positiva que
permita mejorar procesos.
Otro aspecto adicional es que las escalas salariales aplicadas en la empresa no están
basadas en un sistema de remuneración transparente, obtenido a través de procesos
técnicos que evalúen el desempeño, el nivel educativo, la experiencia laboral u otros
factores salariales. Por el contrario, se aplican por “padrinazgo” o “influencia” como
refieren los mismos empleados en la entrevista.
Espíritu de equipo: El 84% opina que en la empresa existe la necesidad de mejorar la
colaboración entre grupos. Hay un débil trabajo en equipo a nivel organizacional que se
evidencia en una competencia inadecuada entre áreas y en una falta de coordinación
entre las mismas. Un 13% opina que el trabajo en equipo depende de la coordinación y
control que el Jefe pueda lograr, antes que de un espíritu de camaradería. Únicamente
un 3% percibe que en la empresa las relaciones son cordiales y amistosas.
Corroborando lo anterior, un 45% reporta que en la empresa existen “roscas” (grupos) o
“pequeños feudos” que compiten inapropiadamente entre sí, perdiendo totalmente de
vista la unidad de la organización en torno a una misión y visión compartida.
Compromiso: El 44% de los encuestados manifiesta que se guían más por el temor a
ser despedidos antes que por la lealtad o compromiso con la empresa y el 56% restante
manifiestan que no existe una identificación de los empleados con los fines de la
organización porque en general existe una dificultad para retroalimentarse e informarse,
ya que no hay un clima interno de apoyo, seguimiento y evaluación que procure
incentivar permanentemente el compromiso de los miembros del equipo. En este
sentido, se encuentra que se detectan los problemas, se trazan soluciones, pero el
grupo “reincide” en cometer los “mismos errores” por la falta de identificación y
compromiso. Además, esta situación se ve impactada por una percepción generalizada
(87%) de una marcada “violencia psicológica” respecto a que no hay estabilidad laboral.
Sumado a esto, se verifica que las áreas de trabajo no están delimitadas claramente y
existen serios problemas relacionados con la iluminación y la ventilación, como
tampoco cuentan con los equipos ni la infraestructura necesaria para el desarrollo cabal
de sus funciones. Además se reporta que es frecuente la escasez de suministros de
uso corriente, lo cual no sólo afecta la eficiencia sino también el confort que
normalmente debe rodear al empleado. De igual forma, los empleados no cuentan con
programas de bienestar social que procuren la recreación, el deporte, el fomento de la
cultura, así como las condiciones para acceder a planes de vivienda. Esta preocupación
es marcada entre los empleados de la empresa.
Analizados los anteriores resultados del proceso de investigación, se hace evidente la
necesidad de fortalecer la cultura corporativa de la empresa y emprender acciones
encaminadas hacia un desarrollo organizacional sustentable, porque frente a los
nuevos desafíos que plantea la globalización, la cual exige un ambiente laboral
productivo y competitivo, la labor de la gerencia debe estar orientada a la forma como
potencializa el Talento Humano estableciendo un compromiso real con la misión, la
visión, los objetivos y las estrategias planteadas por la empresa.
4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
El desarrollo de una cultura organizacional fuerte y positiva debe partir de la premisa
que las unidades básicas para lograr un cambio cultural trascendental en la empresa
son los grupos o equipos, y no los individuos de manera aislada porque:
Cuando los patrones culturales son compartidos por el grupo, surge una forma de hacer
colectiva, que traza modos gregarios de hacer las cosas. Surge una forma de hacer que es
común ahora a todos los miembros de un colectivo y que los vuelve únicos. Es la identidad,
que se constituye en un factor de cohesión que se puede potenciar al interior del sistema
empresa y valorar sus posibilidades estratégicas para estimular de modo inherente la tan
anhelada “diferencia” frente al resto de compañías. La identidad es una construcción que se
hace fundamentalmente desde lo comportamental (Garrido, 2008, p.56).
Un programa de fortalecimiento cultural implica un empeño de cambio continuo y
planificado guiado desde la alta gerencia con la participación de todos los empleados
porque como todo plan de desarrollo, requiere de un diagnóstico sistemático de la
empresa, la formulación e implementación de un plan estratégico para el mejoramiento
y la movilización de recursos (Beckhard, 1969). Dicho esfuerzo de cambio debe
hacerse con una visión holística e integral que relacione los factores culturales con los
sistemas de incentivos y remuneraciones, la estructura organizacional y la estrategia
gerencial, entre otros; contrario a lo que está sucediendo en esta empresa analizada.
La alta gerencia debe involucrarse de manera directa y personal en el programa de
desarrollo cultural porque debe constituirse en un ejemplo de los aspectos que desea
cambiar, siendo coherente con sus propósitos. De igual forma, debe brindar apoyo,
establecer una buena comunicación con todos los niveles y alentar los esfuerzos de
cambio de todos los miembros de la empresa. Según los aportes de Rensis Likert
(1961) en materia de clima y cultura corporativa un directivo cuenta con un buen
ambiente comunicacional cuando sus empleados los perciben como amistoso y no
hostil, bondadoso pero firme (no amenazante), sinceramente interesado por el bienestar
de sus subordinados, considerado y sensible en el trato, justo y generoso, capaz de
lograr el equilibrio entre los intereses de la empresa y los de los empleados, confía en la
capacidad de sus empleados, espera mucho de ellos y es íntegro. Características
inversas, son las que se perciben sobre los directivos de la empresa objeto de estudio,
en la cual es prioritario hacer el desmonte de “preferencias” o “padrinazgos” tanto en la
selección, contratación, ascenso y rotación de empleados para aplicar procesos
transparentes que reconozcan la meritocracia3.
Un objetivo importante que debe perseguir toda organización para lograr un cambio
cultural, es la reducción de competencia inapropiada entre sus áreas, contrario a lo que
sucede en la empresa analizada. Ella debe procurar el desarrollo de un clima de mayor
cooperación, teniendo como premisas fundamentales una visión y valores compartidos
y un sentido colectivo de propósito (Khadem, 2008), lo cual requiere de una
construcción en consenso, y de hecho, una amplia participación de los stakeholders o
grupos de interés. Lo anterior debido a que el fortalecimiento de la cultura está
relacionado de manera directa con el reconocimiento y la identificación con su misión y
visión organizacional porque no es un programa para mejorar la efectividad en lo
abstracto. Es realmente un esfuerzo para mejorar la efectividad orientada a crear
condiciones organizacionales que mejoren la habilidad de la organización para cumplir
su misión y hacer realidad su visión a través de lograr sus objetivos mediante la
implementación de estrategias competitivas.
Estos propósitos fundamentales de la organización deben ir asociados a metas
medibles, cuantificables y verificables. Sin embargo, los controles sobre ellas deben
ser mediciones utilizadas como medios para la retroalimentación con enfoque en un
mejoramiento continuo y en el desarrollo de su plan estratégico, y no como fines en sí
mismos para establecer medidas disciplinarias, así como lo perciben los empleados de
esta empresa porque en ese caso los indicadores tenderán a “maquillarse” para evitar
3 Meritocracia (del latín mereo, merecer, obtener). Las posiciones jerárquicas son conquistadas con base en el
mérito, y hay un predominio de valores asociados a la capacidad individual o espíritu competitivo tales como la
excelencia en educación, el desempeño, la experiencia, entre otros.
sanciones. Cuando la cultura de la organización se apoya en objetivos claramente
definidos guiados por su misión, visión, objetivos, principios y valores comunes genera
gran sentido de pertenencia, motivación, entusiasmo, pasión y alto grado de
compromiso. Además, es importante considerar que la toma de decisiones en una
organización sana4 debe estar localizada donde están las fuentes de información, y no
en una función particular o en un nivel de jerarquía, porque la premisa es construir el
factor confianza en la empresa, mediado por el empoderamiento de sus miembros a
través de una comunicación abierta y espontánea que les permita participar
activamente en la planeación y conducción del cambio para lograr su compromiso y
respaldo en todo el proceso. Además, la experiencia de muchas organizaciones que
han optado por un cambio cultural, deja ver una tendencia hacia la reducción de los
niveles jerárquicos en la pirámide de mando: esquemas más aplanados,
empoderamiento, delegación y/o la consideración del concepto de “pirámide invertida”5.
Una cultura organizacional fuerte, proactiva y positiva debe ser permeable al cambio
para que la organización sea consecuente con las demandas del entorno. Dada la
dinámica social, política, económica y de seguridad del complejo mundo actual y los
escenarios que se vivirán a futuro, cargados de incertidumbre, crisis y dinámicas
cambiantes, y por momentos erráticas, las empresas en general deben tomar drásticas
decisiones para prepararse antes que las crisis lleguen, para sobrevivir, supervivir y
desarrollarse en esos ambientes (Balbi, 2013).
Sin embargo, muchas organizaciones están acostumbradas para actuar reactivamente.
Es decir, para atender rápidamente los problemas, pero una vez que éstos se han
presentado. Pero hoy es necesario recuperar la capacidad para pensar
4 Las organizaciones sanas se definen como aquellas toman decisiones éticas procurando que su propósito sea en pro
de la sociedad y la realización personal de todos los miembros que la componen y que interactúan con ella. El
propósito fundamental de una organización sana es lograr que se tomen decisiones beneficiando al mayor número de
personas y logrando una sociedad más justa y sostenible. 5 A finales de los 80, Jan Carlzon propuso invertir la Pirámide de la Organización Jerárquica (piramidal). En la parte
superior (ex base) colocó a los clientes externos, seguido de los empleados que están directamente en contacto en
“los momentos de la verdad” con el cliente, quienes se convierten también en clientes internos que requieren el
servicio de otros empleados con la misma calidad que exige el cliente externo, y así en cadena el proveedor- cliente,
el jefe, hasta llegar a la parte inferior (ex cúspide) a la alta gerencia. Los jefes y directores no pierden la jerarquía y la
autoridad, se convierten en servidores.
estratégicamente y anticiparse a la construcción del futuro con actitud proactiva,
anticipativa y preventiva porque el éxito de las organizaciones será de aquellos
gerentes que puedan manejar el cambio; pero el manejo del cambio, por lo general,
requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1993). Por ello, “la organización se
debe enfocar y concentrar con sus mejores esfuerzos en crear, prevenir, construir y no
gastar tiempos y energías en corregir, reparar, reconstruir, salvo cuando no quede otra
alternativa” (Balbi, 2013, p. 4).
En este escenario se debe reconocer que son las personas las que tienen la capacidad
para cristalizar los cambios, capitalizar el conocimiento y aumentar la curva de
aprendizaje y experiencia porque en última instancia:
Después de muchas sinuosidades, vueltas y vericuetos, se reconoce que las decisiones -
empíricas, meramente intuitivas o basadas en diversas herramientas intelectuales- siempre
son, en esencia, un acto humano. Y por lo tanto, en las organizaciones se vuelve a prestarle
al ser humano, la atención que merece. La empresa moderna debe, además de su
organización formal, crear este cerebro vivo. Y solo es posible reuniendo personas, antes que
gerencias o departamentos, tras la función clave de la gestión moderna (Balbi, 2012, p. 2).
De hecho, se ha demostrado a través de diversos estudios que por medio de
perfeccionamientos en las habilidades, actitudes, costumbres y comportamientos, las
empresas se hacen más fuertes y estables en el mercado; prueba de ello se refleja
cuando se hace una mirada al contexto internacional: Canadá, Alemania, Japón y
Corea son países que adoptan esta filosofía de éxito, permitiendo el fortalecimiento y
desarrollo cultural de sus empresas (Aktouf, 2001), porque indudablemente la
competitividad es una actitud y una aptitud del ser humano; es una actitud porque se
orienta hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas, también es
una aptitud porque permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o servicios que se ofrecen (Drucker, 1996).
Luego, para lograr efectividad en el proceso de cambio cultural el principal objetivo es
lograr un cambio de actitudes y comportamientos, así como el fortalecimiento de
aptitudes y funciones de las personas de la organización. En este sentido, se puede
actuar de manera directa hacia un cambio trascendental, haciendo uso de diversos
medios, como los que se relacionan en la Tabla 1, aunque implique un largo plazo
porque ningún cambio cultural ocurre con facilidad (Stewart, 1992).
Generalmente se logra más efectividad en el proceso de cambio cultural cuando las
actividades de aprendizaje están basadas en la experiencia o vivencia directa, lo cual
implica: examinar el comportamiento actual, experimentar con alternativas nuevas y
comenzar a practicar formas modificadas colectivamente. Porque después de todo, la
competitividad es una estrategia que resulta de combinar la mentalidad empresarial con
la capacidad de aprender continuamente y en conjunto (Senge, 1995).
Tabla 1.
¿Cómo lograr un cambio de aptitudes y actitudes?
APTITUDES ACTITUDES
Mediante:
• Educación
• Instrucción
• Capacitación
• Adiestramiento
• Entrenamiento
• Consultorías
• Evaluación con
retroalimentación
• Autoevaluación
A través de:
• “Tocar las fibras profundas” de los integrantes de la
organización mediante talleres de sensibilización6
• Realizar talleres de aprendizaje experiencial7
• Identificar los objetivos personales para hacerlos realidad
en los planes de desarrollo del talento humano de la
empresa
• Visualizar y apoyar su futuro personal y profesional en la
organización
• Tener en cuenta su núcleo familiar para realizar
programas de apoyo y desarrollo
Fuente: Elaboración propia.
6 Talleres referidos a temas específicos que enfatizan sobre la importancia de la cultura corporativa. Entre otros: los
principios y valores de la organización, inteligencia emocional, comunicación y trabajo en equipo, el valor del amor,
autoestima y productividad, liderazgo y alta productividad. 7 Parte de la premisa que el aprendizaje es más efectivo cuando utiliza la participación activa del educando. El
aprendizaje experiencial apunta no a enseñar conceptos, habilidades y valores, sino a ofrecer oportunidades
individuales para "interiorizar" ideas que provienen de la experiencia. Los conceptos de trabajo en equipo y liderazgo
efectivo adquieren una nueva dimensión, dado que el esfuerzo del educando, en lugar de dirigirse a la comprensión
de ideas abstractas, se vuelca a la llamada "creencia intrínseca", que es como generamos los humanos, la llamada
"experiencia".
Para ello es importante en la organización aprender a hacer, es decir, recibir
entrenamiento para apropiarse de los conocimientos para realizar las cosas. Aprender a
ser, lo cual implica facilitar y promover los procesos de formación del ser humano, y
como directivo, ser motor y ejemplo de cambio mediante un liderazgo que implica una
cultura basada en principios y valores. Aprender a aprender que conlleva facilitar el
acceso a los procesos educativos y el aprendizaje permanente. Aprender a
desaprender porque precisamente allí se evidencia la evolución y el cambio cuando se
desecha procesos que ya no son válidos, y finalmente, aprender a vivir porque la
verdadera sabiduría personal y empresarial está en sentir y vivir plenamente la
consecución de todos sus propósitos fundamentales con ética y responsabilidad social.
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