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Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA).
Título:
“Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios.
Evidencia empírica de una localidad agrícola del Estado de Veracruz.”
Capítulo 5. Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad.
Autores
L.A.E. Luis Rodrigo Ortega Rizo
Tel. 228-194-73-88. e-mail: [email protected]
Mtro. Rogelio Ladrón de Guevara Cortés
Tel. 228-841-8900 Ext. 13274. e-mail: [email protected]
Institución de adscripción:
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
(IIESCA). Universidad Veracruzana.
Av. Dr. Luis Castelazo Ayala s/n. Col. Industrial-Animas. C.P. 91190.
Xalapa, Veracruz, México.
Universidad Juárez del Estado de Durango. 21 al 24 de abril de 2015.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
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Resumen.
El sector primario agrícola resulta estratégico y fundamental para el desarrollo y
crecimiento del país. No obstante, la inmensa mayoría de las organizaciones primarias
agrícolas nacionales, debido a múltiples factores a los que se enfrentan, reflejan el
grave rezago histórico de dicho sector. Por un lado, el empirismo o falta de
profesionalización en la gestión de las unidades económicas, métodos de producción,
distribución y comercialización generalmente obsoletos, que provocan una baja posición
en las cadenas de valor; y por otro lado, las evidentes limitaciones en inversión de
investigación y capacitación de capital humano; se traduce en bajos niveles
competitivos generalizados para las empresas de dicho sector. Por lo anterior, resulta
necesario analizar tres elementos clave para rediseñar, reorientar y gestionar a las
organizaciones del sector primario agrícola: modelos de negocios, competitividad y
administración estratégica, con la finalidad de generar nuevos modelos de gestión que,
bajo preceptos estratégicos, rentables y sustentables, deriven en la generación de
mejores condiciones de desarrollo del sector primario nacional. El presente trabajo
pretende hacer una primera aproximación al análisis teórico y empírico de dichos
elementos, para tener un diagnóstico del estado actual que guarda este tipo de
empresas en la localidad de Mata de Jobo, Veracruz, México. Nuestros resultados
proporcionan evidencia empírica, objetiva y sistematizada, de la carente
profesionalización de este sector, debido a la falta de implementación de conceptos
básicos relacionados con los tres elementos anteriormente mencionados.
Palabras clave: Agronegocios, modelos de negocio, competitividad.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
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1. Introducción.
El desarrollo del sector primario agrícola resulta fundamental para el crecimiento de un
país, pues resulta el punto de partida para una mayor estabilidad socio-económica
local, regional y nacional. Sin embargo, son múltiples los factores causantes del rezago
histórico de dicho sector. De acuerdo con diversos autores (Chiriboga, 2006; Cordero-
Salas, 2003; Flores, 2002; Mata, 2002; Piñones, 2006), la problemática general que
enfrentan las organizaciones primarias comprende los siguientes aspectos:
1)Empirismo en la gestión de las unidades económicas que las vuelven más
susceptibles al fracaso; 2)Falta de competitividad en los distintos mercados ante la
creciente expansión en el número de grandes empresas o cadenas, nacionales y
extranjeras, que acaparan la producción de bienes primarios y agroindustriales;
3)Métodos de producción, distribución y comercialización generalmente obsoletos que
provocan una baja posición en las cadenas de valor y productivas primarias; 4)Ausencia
de financiamientos externos y/o públicos que motiven la creación de unidades
económicas; 5)Sobreexplotación de los recursos naturales en detrimento del entorno
ambiental local; 6)Falta de calidad en los bienes primarios producidos inherente a
deficiencias en estándares de producción y distribución; 7)Severas limitaciones en
inversión de investigación y capacitación de capital humano que se traducen en bajos
niveles competitivos; y 8)Serios problemas en la comercialización de productos debido
a la falta de visión y de una estructura organizacional adecuada.
Con el fin de superar el déficit histórico y tradicional del sector (así como todos
los aspectos anteriormente mencionados), se ha venido externando, con especial
énfasis hoy en día, la necesidad de generar más y mejores entidades organizacionales
económicas primarias en ámbitos sustentables, bajo premisas de una mayor
competitividad, basadas en modelos de negocio óptimos y con enfoque estratégico, lo
que se considera favorecería al desarrollo primario agrícola, tanto en el ámbito local y
regional, como nacional.
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Por lo anterior, resulta necesario analizar detalladamente tres elementos
inherentes a las ciencias administrativas que, en su conjunto, son esenciales para
diseñar, orientar y gestionar organizaciones del sector primario agrícola desde una
óptica de mayor efectividad: a) Modelos de negocios; b) Competitividad; y, c)
Administración Estratégica. Generar esquemas de organización, bajo tales parámetros
y perspectivas, podría aportar sustancialmente a que las empresas primarias agrícolas
puedan elevar sus niveles de rentabilidad, productividad, y sustentabilidad.
Es aquí que los objetivos y aportaciones de la presente investigación son por un
lado, contribuir al análisis de la conceptualización de estos elementos, con la finalidad
de establecer un acercamiento orientado al desarrollo y gestión de entidades
económicas en el ámbito ya referido, y por el otro, proporcionar evidencia empírica,
objetiva y sistematizada, de la situación actual de este tipo de negocios, en relación a
los conceptos analizados, en una localidad rural del Estado de Veracruz.
La estructura de lo que resta del trabajo es como se explica a continuación: en la
siguiente sección, se explican los elementos básicos sobre los tres elementos
conceptuales de análisis: modelo de negocios, competitividad y administración
estratégica; en la sección 3, se describe la metodología utilizada para el estudio
empírico y en la sección 4, se presentan los resultados del mismo. Finalmente, en la
sección 5 se esbozan unas primeras conclusiones preliminares en base al estudio
realizado y se plantean futuras líneas de investigación en pos del desarrollo regional de
los negocios agropecuarios. Así mismo, en la sección 6, se presentan las referencias
utilizadas.
2. Elementos conceptuales de análisis.
2.1 Modelo de negocio.
Resulta oportuno considerar que el término “modelo de negocio” ha prosperado en la
bibliografía dedicada a las actividades gerenciales desde finales de la década de 1990,
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muy particularmente, derivado de la aparición de la era del Internet y de su adopción
masiva en el mundo de los negocios (Demil y Lecocq, 2009).
Pero, ¿qué resulta ser un modelo de negocio? Por una parte, la dificultad para
definir apropiadamente lo qué es un modelo de negocio radica, principalmente, en la
gran diversidad y heterogeneidad de conceptos y elementos interrelacionados
señalados en toda la literatura referente. Demil, Lecocq, y Warnier (2004, p.6) citan a
Tapscott (2001) quien reconoce que dicha expresión es frecuentemente utilizada de
una manera vaga y como sinónimo de “estrategia de negocio”. Citados por los mismos
autores, Hedman y Kalling (2001) hacen notar que la noción de modelo de negocio es
continuamente referida para describir simplemente los elementos fundamentales de una
actividad.
Otra clara definición de modelo de negocio la dan Linder y Cantrell (2000),
citados por Ricart (2009, p.14), quienes hacen referencia a éste como la lógica nuclear
de la organización para crear valor, así como el elemento que explica cómo una
empresa orientada a los beneficios hace dinero.
Demil, Lecocq y Warnier (2006), establecen un esquema que propone una visión
coherente de la dinámica del modelo de negocio: el modelo RCOV. Dicho esquema
permite establecer la siguiente interpretación del concepto: modelo de negocio es la
forma en que una organización articula dinámicamente tres componentes principales
para generar ingresos y posteriormente beneficios. Esos tres componentes son:
recursos y competencias (RC) para generar valor, forma de organización (O) de la
empresa dentro de una cadena de valor, y la propuesta de valor (V) para los productos
entregados. Ver Figura 1.
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Figura 1. Componentes del modelo de negocio RCOV
Fuente: Adaptado de Demil, Lecocq y Warnier (2006).
2.1.1 Recursos y competencias.
Reyes (2007) y Chiavenato (2008) coinciden en señalar que para que las empresas
realicen sus actividades fundamentales necesitan de los recursos que, optimizados, les
permitan alcanzar sus objetivos. Estos clasifican los recursos de una empresa de la
siguiente manera:
1. Recursos Humanos, individuos que tengan las capacidades, habilidades y destrezas
para desempeñar adecuadamente su trabajo.
2. Recursos Financieros, los recursos monetarios le permiten a la empresa tener
acceso a los demás recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante algún
financiamiento.
3. Recursos Materiales, son los bienes que contribuyen a la realización de las
actividades de la empresa, dentro de los que se puede encontrar: activos fijos,
materiales primas, instalaciones, equipos, etc.
4. Recursos Técnicos, comprende el establecimiento y uso de procesos,
procedimientos, métodos de trabajo, tecnología, etc.
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En síntesis, por recursos puede entenderse el conjunto de personas, bienes
financieros, materiales y técnicos con que cuenta y utiliza una empresa para alcanzar
sus objetivos y producir los bienes o servicios de su incumbencia.
Por otra parte, Mertens (2000) define como competencia profesional a un
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes requeridos para lograr un
determinado resultado en un ambiente de trabajo.
Retornando al esquema de modelo de negocio RCOV, el valor integral de los
recursos y de las competencias con que cuenta una empresa, se identifica a través del
suministro de productos o servicios que ésta gesta en los mercados (Demil y Lecocq,
2009).
2.1.2. Forma de organización.
Reyes (2007, p.276) cita a Sheldon quien considera a la organización como: “el proceso
de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos
necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean
los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles”.
Por otra parte, Münch (2002), citada por Candelas, et al. (2012, p.237), establece
que la forma de organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos a través de la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el objetivo de realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
Finalmente, Demil y Lecocq (2009) consideran por forma de organización: “la
elección de operaciones que una entidad asegura así como las relaciones que
establece con otras entidades”.
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2.1.3. Propuesta de valor.
En Mercadotecnia, el concepto de valor adquiere fundamental importancia en términos
de generar ventajas competitivas para las empresas, marcas y/o productos.
Para Kotler y Keller (2006), los clientes le comprarán a la empresa que, según su
criterio, le retribuya un mayor valor al consumidor definiendo valor como la diferencia
entre el valor total y el costo total para el consumidor. Y valor total para el consumidor,
es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto o
servicio en particular.
Gil Saura, et al. (2007, p.34) citan a Flint (2002), quien define como valor los
juicios o evaluaciones de lo que el cliente percibe que ha recibido del vendedor en una
situación específica de compra o de uso. De igual manera, Zeithaml (1988), citado por
estos mismos investigadores (2007, p.35), define al valor como una evaluación global
que el cliente desarrolla de la utilidad de un producto o servicio, basado en las
percepciones de lo que ha recibido frente a lo que ha dado.
2.2 Competitividad.
2.2.1 Acercamiento conceptual.
A través del tiempo, el campo del conocimiento ha presentado muchas y muy diversos
postulados económicos y organizacionales; tal circunstancia limita sensiblemente la
posibilidad de presentar un solo conglomerado de teorías que expliquen el
comportamiento de la economía y, por consecuencia, el de las empresas. Pues bien, el
término competitividad no es ajeno a este fenómeno.
En el ámbito de las organizaciones, existe una idea ampliamente dominante de
que para que las empresas logren una mayor competitividad se requiere simplemente
de un aumento sostenido de la inversión y de la apertura comercial (Suñol, 2006).
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Castaño y Gutiérrez (2011), con base en el análisis y evolución de varias
definiciones de diferentes autores, analizan y exponen las siguientes variables que
permiten comprender de una manera integral a la competitividad:
1. Productividad y Rentabilidad, primeras variables que tomaron relevancia a la hora de
explicar el término y con un muy estrecho vínculo con dicho concepto. De esta manera,
la competitividad se podía apreciar como la capacidad de las empresas para diseñar,
producir y vender productos con óptimas condiciones de calidad y a costos inferiores
que sus competidores.
a) De acuerdo con Mertens (2002), la productividad se define en su expresión más
elemental como la relación entre insumo y producto donde la mejora de esa relación
conllevaría, teóricamente, a mayores niveles de bienestar.
Resulta igualmente relevante la conceptualización que hacen Aravena y Hofman
(2014), mismos que establecen que la productividad no sólo es la relación entre lo que
produce una empresa y los recursos utilizados para dicha producción, sino que es
también el resultado de la agregación de las decisiones de las empresas acerca de la
elección de cantidad y calidad de insumos productivos, del tipo, cantidad y calidad de
su producción, de la tecnología empleada, de cómo cambian todos estos elementos
(estructura organizativa, modelos de negocio) y de su actividad innovadora, donde en
cada uno de estos aspectos pueden existir importantes diferencias entre industrias e
incluso ente empresas de una misma industria.
b) De conformidad a Sánchez (2002), citado por Castellanos (2011, p.9), Rentabilidad
“es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos
medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la
literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y
son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la
misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en
un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto
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supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla
con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones
realizadas, según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori”.
2. Precio, el precio de los productos también jugó un papel importante en las primeras
definiciones de competitividad puesto que éste se constituía como factor determinante
al momento de elegir una empresa u otra. Desde el punto de vista de la mercadotecnia,
Precio, herramienta crítica de la misma, es la cantidad de dinero que los clientes tienen
que pagar por un producto (Kotler y Keller, 2006). Complementariamente, la definición
que se encuentra en los Estándares Internacionales de Valuación (IVS), según Arias y
Sánchez (2011), citadas por Sánchez-Serna y Arias-Bello (2012, p.435), coincide en
describir como Precio el monto pedido, ofrecido o pagado por un bien o servicio y
puntualiza que; debido a la capacidad financiera, las motivaciones o intereses
particulares de un determinado comprador o vendedor, el precio pagado por los bienes
o servicios puede ser distinto del valor que podría ser atribuido a los productos o
servicios de otros agentes. En consecuencia, el precio es un hecho (una realidad
objetiva) y constituye una indicación de un valor relativo puesto por un comprador o
vendedor particular sobre los productos o servicios, en determinadas circunstancias.
3. Posicionamiento, al paso de los años, el posicionamiento de las empresas fue
adquiriendo un sentido más amplio. El posicionamiento se define como la acción de
diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que éstas ocupen un lugar
distintivo en la mente de los consumidores. Su objetivo es ubicar la marca en la mente
del gran público para maximizar las utilidades potenciales de la empresa (Kotler y
Keller, 2006).
4. Eficiencia y Eficacia, estos términos resultan muy añejos y utilizados en la
terminología y literaturas empleadas en un contexto económico; también lo son cuando
se usan en los más disímiles campos del saber y en la vida corriente. En documentos
oficiales, discursos, artículos, etc., se emplean reiteradamente y con un sentido que
puede ser orientador, crítico, reflexivo o científico que suele ser aceptado sin dificultad
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pero, como se aprecia en muchas ocasiones, se usan de forma indistinta predominando
más una intención cualitativa que una verdadera comprensión conceptual (Bouza
Suárez, 2000). A lo expuesto anteriormente, Mokate (2001) agrega que, no obstante el
uso tan frecuente y generalizado de dichos términos, éstos se caracterizan por tener
definiciones muy ambiguas susceptibles a múltiples interpretaciones y confusiones.
Habida cuenta de lo anterior, se mencionarán algunas definiciones y acepciones sobre
dichos términos, a modo de sensibilizar con respecto a las interpretaciones que
diferentes autores hacen con respecto a ambos.
a) La palabra “eficacia” viene del latín efficere que, a su vez, deriva de facere, que
significa “hacer o lograr” (Mokate, 2001). Bouza (2000) establece que eficacia es la
relación objetivos / resultados bajo condiciones ideales y que el concepto, abordado con
este tipo de enfoque de gestión, quiere decir que el propósito a que se aspira puede
lograrse bajo las condiciones que favorezcan al máximo su consecución; dicho de otra
manera, cuando se crean condiciones de máximo acondicionamiento para alcanzar un
fin y éste se logra, los recursos puestos en función de ese fin fueron eficaces.
b) La definición e interpretación de “eficiencia” resulta más compleja que la de eficacia.
Hay muchas más interpretaciones del concepto de eficiencia y algún grado de
aprensión en contra del concepto (Mokate, 2001). Este autor resume que es posible
entender la eficiencia como el grado en que se cumplen los objetivos al menor costo
posible; el no cumplir cabalmente los objetivos y/o el desperdicio de recursos o insumos
hacen que se resulte ineficiente o menos eficiente.
5. Macroentorno, a finales del siglo XX, la competitividad dejó de concebirse de manera
aislada: se comienza a ver a la empresa como parte integrante de un sistema dinámico
que incorpora elementos externos económicos, políticos y socioculturales, los cuales
pueden impulsar o frenar el éxito de las organizaciones frente a sus competidores
Castaño y Gutiérrez (2011). Santesmases, et al. (2003) mencionan que existen factores
que influyen de manera directa a la empresa y que afectan no sólo a la actividad de la
misma, sino a otras actividades humanas y sociales. Dentro de esos factores pueden
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ser incluidos los cambios demográficos, económicos, culturales, legales, tecnológicos y
ecológicos. A éstos se les conoce con el nombre de macroentorno o entorno general.
2.3. Administración estratégica.
2.3.1. Acercamiento conceptual.
David (2014) proporciona una definición integral sobre administración estratégica
señalándola como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos como un proceso
continuo, reiterado y transfuncional, orientado a mantener un acople apropiado entre la
organización y su ambiente. Este autor indica, a su vez, que entre formular,
implementar y evaluar, debe existir una articulación de un todo empresarial,
entendiendo a la estrategia como el elemento unificador de los componentes del
proceso básico de la administración (planeación, organización, dirección y control).
2.3.2. Componentes fundamentales de la administración estratégica.
Derivados de diversas y variadas definiciones sobre administración estratégica
empleadas en la literatura académica, se desprenden varios elementos en común que
conforman la construcción de modelos teóricos sobre el citado término.
a. Misión. Candelas Ramírez et al. (2012) exponen que misión es la razón fundamental
de la existencia de una organización que la diferencia de otras, así como lo que espera
la sociedad de ésta a cambio de su supervivencia continuada. De igual manera, David
(2014) resalta que la misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo de la empresa.
b. Visión. Hernández, et al. (2007, p.317), citan a Ackoff (1998) quien refiere como
visión la declaración formal de lo que la empresa (o el sistema) trataría de ser en un
futuro específico, usualmente 5 o 10 años en adelante. Por otra parte, la visión puede
ser entendida también como el conjunto de aspiraciones y valores fundamentales de
una organización, generalmente atractivos para las mentes y corazones de sus
miembros (Candelas, et al., 2012).
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c. Estrategia. Citados por Hernández et al. (2007, p.318), Koontz y Weihrich (1998)
definen “estrategia” como la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Desde otra perspectiva, la
estrategia es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno (Candelas et al., 2012).
d. Objetivos. David (2014) define como objetivos “los resultados específicos que una
empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica”, mencionando que éstos son
indispensables para lograr el éxito de una empresa y que deben ser desafiantes, fáciles
de medir, consistentes, razonables y claros. Asimismo, Candelas et al., (2012) explican
que los objetivos son las declaraciones generales que describen los resultados que la
empresa u organización espera obtener o alcanzar en un tiempo determinado a través
de una serie de pasos planeados y medidos (basados en la capacidad de la entidad y
en el medio que la rodea); de esta manera, los objetivos reflejan el estilo, valores,
aspiraciones y deseos de la dirección. Dentro de este marco, estos mismos autores
detallan las características principales que deben tener los objetivos:
Ser guías para la toma de decisiones.
Tener un alcance.
Estar delimitados en cuanto a tiempo.
Representar un reto.
Ser claros en su redacción y factibles en su realización.
Ser coherentes y no contradecirse entre sí.
e. Metas. Existe una frecuente controversia sobre si los objetivos son lo mismo que las
metas: hay autores que así lo establecen al comentar que, para efectos de la literatura
referente, ambos se consideran como sinónimos; sin embargo, otros los entienden
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como términos diferentes (Candelas Ramírez, et al. 2012). Por ejemplo, para Sallenave
(1994), citado por Hernández et al. (2007, p.318), meta es un subconjunto de los
objetivos determinados por los dirigentes; una norma cuantitativa. Candelas et al.
(2012, p.208) citan a Hernández y Rodríguez (2008) quien entiende como metas: “los
resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar una
organización en el corto o mediano plazo”.
f. Políticas. Las políticas son conceptualizadas por Hernández Centeno, et al. (2007)
como los medios por los cuales se logran los objetivos, mismos que incluyen directrices,
reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
alcanzarlos. A su vez, para David (2014), las políticas son guías para la toma de
decisiones y que abordan situaciones repetitivas o recurrentes.
g. Escenarios. Para Vergara et al. (2010) los escenarios son la descripción de un futuro
potencial o posible, incluyendo los detalles de cómo llegar a él explorando el efecto
conjunto de varios eventos. Guzmán (2005), citado por Hernández et al. (2007, p.318),
propone la siguiente técnica de construcción de escenarios basada en cuatro pasos que
responden a cuatro cuestiones: Percepción del presente (¿en dónde se está?),
percepción del futuro probable (¿para dónde se irá?), diseño del futuro deseable
(¿hacia dónde se quiere ir?) y, determinar estrategias de desarrollo (¿hacia dónde se
puede ir?).
3. Metodología.
Esta investigación centra su atención en el diagnóstico sobre la aplicación empírica de
elementos estratégicos clave de la gestión de organizaciones que los empresarios
agrícolas de localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente Nacional, Veracruz
desarrollan y gestionan en sus unidades de negocio.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo de esta parte de nuestro estudio es
identificar, a través de un diagnóstico, el grado de aplicación de los elementos
componentes de modelo de negocios, competitividad y administración estratégica por
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parte de los empresarios agrícolas de localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente
Nacional, Veracruz en sus unidades de negocio.
Asimismo, y aunque en la introducción hemos consignado ya parte de la
justificación de este trabajo, nos gustaría explicitar también, en esta sección, el por qué
consideramos importante llevarla a cabo. Esta investigación pretende obtener un mayor
conocimiento sobre las unidades económicas de la localidad y de la región, así como
conocer sus características y elementos estratégicos contemplados en su diseño,
desarrollo y gestión. Todo lo anteriormente expuesto, con la finalidad de generar un
acercamiento, diagnóstico e identificación de variables estratégicas básicas
consideradas por los agronegocios locales y, a través de ello, contribuir a elevar el nivel
de competitividad de dichas entidades mediante la aplicación de fundamentadas
propuestas de gestión, mismas que podrán impactar positivamente en el desarrollo
económico y social de la zona.
La localidad de Mata de Jobo está situada en el Municipio de Puente Nacional
(en el Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave), ubicada en la región administrativa
del sotavento, enclavada en la cuenca del Río la Antigua, uno de los principales
caudales rivereños del estado (SEFIPLAN, 2011). Cuenta con una población total de
535 habitantes y un total aproximado de 183 viviendas. Ubicada a una altitud media de
618 m.s.n.m., presenta un clima predominantemente cálido con lluvias en verano y una
temperatura media anual de 26.5°C. Como características demográficas, resalta que,
de la población total, 269 habitantes son mujeres y 266 hombres (la relación
mujeres/hombres es de 1.01), el ratio de fecundidad de la población femenina es de
3.12 hijos por mujer, el porcentaje de analfabetismo entre los adultos es del 10.69%
(11.07% en los hombres y 10.32% en las mujeres) y el grado de escolaridad es de 4.5
años de escolaridad (4.42 en hombres y 4.57 en mujeres). De igual manera, el 0.36%
de los adultos habla alguna lengua indígena y de las 183 viviendas con que cuenta,
sólo el 0.54% disponen de una computadora (INEGI, 2010). La región económica en la
que se encuentra ubicada esta localidad, se destaca por su orientación del uso del
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suelo a actividades del sector primario (más del 91.5%) a actividades agropecuarias de
pastizal y agricultura (SEFIPLAN, 2011). Como actividad principal de la zona se tiene la
agricultura y ganadería. Como cultivo principal se contempla, primordialmente, el maíz
así como frijol, pipían y cacahuate.
La investigación realizada fue de alcance exploratorio y descriptivo. El universo
de esta investigación estuvo constituido por todos los productores/empresarios
agrícolas de la localidad de Mata de Jobo, Municipio de Puente Nacional, Veracruz,
representado por los cincuenta y dos productores/empresarios agrícolas locales
registrados en el censo de la cabecera municipal de Puente Nacional, Veracruz. El tipo
de muestreo fue no probabilístico, por conveniencia y bajo los siguientes criterios de
inclusión.
1. Productores/empresarios agrícolas poseedores de diez hectáreas o más de tierra
para siembra y cultivo.
2. Productores /empresarios agrícolas líderes en el volumen de producción y venta de
sus productos.
3. Productores/empresarios agrícolas que debido a su posición comercial y/o productiva
sean considerados líderes representativos de la zona.
El número de productores/empresarios agrícolas de Mata de Jobo que cumplió
con los criterios anteriores fue de veintiocho; sin embargo, solo se tuvo acceso a doce
de ellos para la aplicación del instrumento de recolección de datos. Dichos
productores/empresarios estuvieron integrados por hombres y mujeres de distintas
edades. Consecuentemente, los resultados de esta investigación deben verse bajo la
luz de esta limitante y como una primera aproximación a los aspectos estudiados; no
obstante, en una posible extensión de este trabajo, nuestra intención es poder ampliar
el estudio a los veintiocho productores que cumplieron los criterios establecidos y de ser
posible a los cincuenta y dos registrados.
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La técnica de investigación utilizada fue la encuesta, para ello se diseñó un
cuestionario a modo de instrumento de medición1 que constó de una combinación de 56
preguntas cerradas, abiertas y de opción múltiple. La recolección de información se
obtuvo a través de la aplicación personal del instrumento a productores/empresarios
agrícolas que cumplieran con los criterios de inclusión de la investigación. La prueba
piloto constó de 65 preguntas plasmadas en un cuestionario aplicado a
productores/empresarios agrícolas de la zona. Tras la opinión y sugerencias de algunos
investigadores del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas (I.I.E.S.C.A.) de la Universidad Veracruzana, se validó el instrumento
con algunos cambios en la redacción y estructura del mismo, reduciéndose el número
original de ítems al final aplicado. De igual manera, la información obtenida se analizó a
través del paquete estadístico SPSS® versión 20, para lo cual primero se enumeraron
los cuestionarios, se codificaron y se capturaron en el paquete. En primera instancia, se
obtuvieron frecuencias generales y porcentajes válidos; en segunda, se cruzaron
variables demográficas con las preguntas del cuestionario.
Los indicadores evaluados en los ítems del instrumento intentaron medir
aspectos relacionados con los conceptos básicos de los tres aspectos teóricos
analizados en la sección 2 de este estudio, los cuales se describen a continuación.
Con respecto al modelo de negocio: la aplicación dinámica e integral tres componentes
principales: recursos y competencias, forma de organización y propuesta de valor.
En relación a la competitividad: la conceptualización y aplicación empírica de
productividad y rentabilidad, precio, posicionamiento, eficiencia y eficacia,
macroambiente y valor agregado.
1 Con el fin de salvar espacio, el instrumento utilizado no se incluye en el documento; sin embargo, está a
disposición del lector interesado bajo petición a los autores del presente.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
18
Por último, en cuanto a la administración estratégica: el establecimiento de elementos
que delinearán el desarrollo estratégico de la empresa, es decir, misión, visión,
estrategia, objetivos, metas, políticas y escenarios.
4. Resultados
A continuación explicamos los resultados más significativos encontrados en nuestro
estudio empírico, en base al instrumento utilizado.
Respecto al concepto de Modelo de negocios:
Del cien por ciento de los rangos de colaboradores remunerados y no remunerados que
emplean los entrevistados para sus actividades, el 82.0% son asignados para las
actividades propias de producción, mientras que sólo el 18.0% de los rangos son
asignados a las actividades propias de Comercialización. Ver Tabla 1.
Tabla 1. No. de colaboradores remunerados y no remunerados asignados por actividad.
Pregs. 4 - 6 Rangos de colaboradores asignados para las diversas actividades por entrevistado
Actividades propias de la Producción 0 1-3 4-6 7-9 10 y + Total
1. Preparación del terreno/surcado (0) 0.0% (1) 8.3% (7) 58.3% (2) 16.7% (2) 16.7% (12) 100.0%
2. Siembra (0) 0.0% (1) 8.3% (8) 66.7% (2) 16.7% (0) 0.0% (12) 100.0%
3. Fertilización (0) 0.0% (3) 25.0% (8) 66.7% (1) 8.3% (2) 16.7% (12) 100.0%
4. Limpias/control de plagas (0) 0.0% (6) 50.0% (4) 33.3% (1) 8.3% (1) 8.3% (12) 100.0%
5. Cosecha (0) 0.0% (1) 8.3% (7) 58.3% (1) 8.3% (3) 25.0% (12) 100.0%
6. Almacenaje/Ensilado (0) 0.0% (2) 16.7% (7) 58.3% (2) 16.7% (1) 8.3% (12) 100.0%
Actividades propias de la Comercialización 0 1-3 4-6 7-9 10 y +
1. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
2. Distribución (6) 50.0% (5) 41.7% (1) 8.3% (0) 0.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
3. Venta (2) 16.7% (9) 75.0% (1) 8.3% (0) 0.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
Del cien por ciento de los entrevistados, el 81.9% considera suficiente la mano
de obra empleada en las diversas actividades de producción, mientras que el sólo
37.5% considera contar con la suficiente mano de obra para las diversas actividades de
comercialización. Ver Tabla 2.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
19
Tabla 2. Productores que consideran suficiente la mano de obra empleada y contratada disponible por
actividad.
Preg. 5 Sí No Total
Actividades propias de la Producción
1. Preparación del terreno/surcado (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%
2. Siembra (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%
3. Fertilización (11) 91.7% (1) 8.3% (12) 100.0%
4. Limpias/control de plagas (8) 66.7% (4) 33.3% (12) 100.0%
5. Cosecha (8) 66.7% (4) 33.3% (12) 100.0%
6. Almacenaje/Ensilado (10) 83.3% (2) 16.7% (12) 100.0%
Actividades propias de la Comercialización
1. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
2. Distribución (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
3. Venta (5) 41.7% (7) 58.3% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
Del cien por ciento de los entrevistados, sólo el 3.7% ha gestionado o impartido
algún tipo de capacitación para su personal en al menos una de las diversas
actividades del negocio. Ver Tabla 3.
Tabla 3. Productores que han gestionado y/o impartido algún tipo de capacitación para su personal para
las diversas actividades.
Preg. 8 Sí No Total
1. Preparación del terreno/surcado (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%
2. Siembra (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%
3. Fertilización (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
4. Limpias/control de plagas (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%
5. Cosecha (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
6. Almacenaje/Ensilado (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
7. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
8. Distribución (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
9. Venta (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
El 100% de los encuestados considera contar con los recursos materiales
(maquinaria y equipo) suficientes para llevar a cabo las actividades de producción,
mientras que sólo el 30.5% considera contar con los suficientes para llevar a cabo las
actividades de comercialización. Ver Tabla 4.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
20
Tabla 4. Productores que cuentan con recursos materiales para realizar las diversas actividades del
agronegocio.
Preg. 13 Sí No Total
Actividades propias de la Producción
1. Preparación del terreno/surcado (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
2. Siembra (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
3. Fertilización (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
4. Limpias/control de plagas (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
5. Cosecha (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
6. Almacenaje/Ensilado (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
Actividades propias de la Comercialización
1. Procesamiento/ Transformación del producto (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0%
2. Distribución (5) 41.7% (7) 58.3% (12) 100.0%
3. Venta (6) 50.0% (6) 50.0% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
Del cien por ciento de los encuestados, sólo el 50.0% considera conocer
ampliamente a sus clientes y mercado en el que se desarrolla su negocio. Ver Tabla 5.
Tabla 5. Conocimiento de los clientes y del mercado.
Preg. 18
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
50.0% 50.0% 50.0% 16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0
% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0
%
5 1 6 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
No
50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
5 1 6 - - - - - - - - - - - - - - -
Total
100.0%
100.0%
100.0%
16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0
% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0
%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Sólo el 8.3% de los productores cuenta de manera periódica con un plan de
Ventas. Ver Tabla 6.
Tabla 6. Existencia y aplicación de un Plan de Ventas.
Preg. 19
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
0.0% 50.0% 8.3% 16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0
% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0
%
- 1 1 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
No
100.0%
50.0% 91.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
10 1 11 - - - - - - - - - - - - - - -
Total
100.0%
100.0%
100.0%
16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0
% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0
%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
21
La totalidad de los productores comercializa y vende su producto tal como lo
cosecha, es decir, sin ninguna transformación o diferenciación. Ver Tabla 7.
Tabla 7. Forma de comercialización y venta de los productos.
Preg. 21
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Tal como se cosecha
100.0%
100.0%
100.0%
16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0.
0% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0
%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 - 3 1 4 4 12 Procesado o transformado
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Empacado o embalado
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Total
100.0%
100.0%
100.0%
16.7% 8.3% 41.7% 8.3% 8.3% 16.7% 100.0
% 8.3% 91.7%
100.0%
25.0% 8.3% 33.3% 33.3% 100.0.
0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
El 58.3% de los productores establece el criterio de oferta/demanda del producto
en el mercado como una de sus estrategias de fijación de precios empleada; 25.0%
establece el precio fijado por los intermediarios como una de sus estrategias de
determinación de precios; otro 25.0% establece el criterio de base de costos como una
de sus estrategias; 16.7% establece como una de sus estrategias los precios de
garantía; y otro 16.7% contempla como una de sus estrategias el precio de oportunidad.
Ver Tabla 8.
Tabla 8. Criterios para la determinación de los precios de los productos
Preg. 22 Sí No Total
1. Costos (3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%
2. Oferta/Demanda (7) 58.3% (5) 41.7% (12) 100.0%
3. Precio establecido por intermediarios (3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%
4. Precios de garantía (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%
5. Precios de oportunidad (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
Únicamente el 41.7% de los productores dispone de algún mecanismo de
distribución para hacer llegar producto al cliente cuando pueda ser requerido. Ver Tabla
9.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
22
Tabla 9. Existencia de sistema de distribución para hacer llegar el producto cuando sea requerido.
Preg. 23
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
40.0% 50.0% 41.7% 50.0% 100.0
% 20.0%
100.0%
0.0% 50.0% 41.7% 100.0
% 36.4% 41.7% 33.3% 0.0% 50.0% 50.0% 41.7%
4 1 5 1 1 1 1 - 1 5 1 4 5 1 - 2 2 5
No
60.0% 50.0% 58.3% 50.0% 0.0% 80.0% 0.0% 100.0
% 50.0% 58.3% 0.0% 63.6% 58.3% 66.7%
100.0%
50.0% 50.0% 58.3%
6 1 7 1 - 4 - 1 1 7 - 7 7 2 1 2 2 7
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
El 50.0% de los productores destina algún tipo de recurso (tiempo, dinero,
personal) para comunicar y promocionar la oferta de valor de su producto. Ver Tabla 10.
Tabla 10. Asignación de recursos propios para la oferta y promoción del producto.
Preg. 24
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
50.0% 50.0% 50.0% 100.0
% 0.0% 20.0%
100.0%
0.0% 100.0
% 50.0%
100.0%
45.5% 50.0% 33.3% 100.0
% 25.0% 75.0% 50.0%
5 1 6 2 - 1 1 - 2 6 1 5 6 1 1 1 3 6
No
50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 100.0
% 80.0% 0.0%
100.0%
0.0% 50.0% 0.0% 54.5% 50.0% 66.7% 0.0% 75.0% 25.0% 50.0%
5 1 6 - 1 4 - 1 - 6 - 6 6 2 - 3 1 6
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Respecto al concepto de Competitividad:
Del cien por ciento de los encuestados, el 100.0% practica el cultivo de maíz, un 33.3%
adiciona la siembra de frijol, otro 33.3% adiciona la siembra de pipían y un 8.3%
adiciona la siembra de cacahuate. Ver Tabla 11.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
23
Tabla 11. Productos cultivados.
Preg. 28 Sí No Total
1. Maíz (12) 100.0% (0) 0.0% (12) 100.0%
2. Frijol (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
3. Cacahuate (1) 8.3% (11) 91.7% (12) 100.0%
4. Pipían (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
El 58.3% de los productores considera que sus ventas se encuentran
estancadas; un 16.7% las considera en decrecimiento; otro 16.7% las considera
estables; el restante 8.3% las considera en crecimiento. Ver Tabla 12.
Tabla 12. Estado actual de las ventas del negocio.
Preg. 35
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
En crecimiento
0.0% 50.0% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0
% 0.0% 0.0% 8.3% 0.0% 9.1% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 25.0% 8.3%
- 1 1 - - - 1 - - 1 - 1 1 - - - 1 1
Estables
20.0% 0.0% 16.7% 0.0% 0.0% 40.0% 0.0% 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 0.0% 0.0% 25.0% 25.0% 16.7%
2 - 2 - - 2 - - - 2 - 2 2 - - 1 1 2
Estancadas
70.0% 0.0% 58.3% 100.0
% 100.0
% 40.0% 0.0% 0.0%
100.0%
58.3% 100.0
% 54.5% 58.3% 66.7%
100.0%
75.0% 25.0% 58.3%
7 - 7 2 1 2 - - 2 7 1 6 7 2 1 3 1 7
En decrecimiento
10.0% 50.0% 16.7% 0.0% 0.0% 20.0% 0.0% 100.0
% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 33.3% 0.0% 0.0% 25.0% 16.7%
1 1 2 - - 1 - 1 - 2 - 2 2 1 - - 1 2
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Únicamente el 16.7% de los productores cuenta con registros o documentos que
le permiten determinar la rentabilidad de su negocio. Ver Tabla 13.
Tabla 13. Existencia de reportes para determinar rentabilidad.
Preg. 36
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
10.0% 50.0% 16.7% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0
% 0.0% 0.0% 16.7% 0.0% 18.2% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7%
1 1 2 - - 1 1 - - 2 - 2 2 - - - 2 2
No
90.0% 50.0% 83.3% 100.0
% 100.0
% 80.0% 0.0%
100.0%
100.0%
83.3% 100.0
% 81.8% 83.3%
100.0%
100.0%
100.0%
50.0% 83.3%
9 1 10 2 1 4 - 1 2 10 1 9 10 3 1 4 2 10
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
24
Sólo el 50.0% de los encuestados tiene la percepción de que su negocio, en
general, resulta rentable. Ver Tabla 14.
Tabla 14. Percepción sobre si consideran rentable su negocio.
Preg. 39
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
50.0% 50.0% 50.0% 0.0% 100.0
% 60.0%
100.0%
0.0% 50.0% 50.0% 0.0% 54.5% 50.0% 66.7% 0.0% 50.0% 50.0% 50.0%
5 1 6 - 1 3 1 - 1 6 - 6 6 2 - 2 2 6
No
50.0% 50.0% 50.0% 100.0
% 0.0% 40.0% 0.0%
100.0%
50.0% 50.0% 100.0
% 45.5% 50.0% 33.3%
100.0%
50.0% 50.0% 50.0%
5 1 6 2 - 2 - 1 1 6 1 5 6 1 1 2 2 6
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Únicamente el 28.3% de los productores considera que ofrece un valor agregado
o cuenta con una ventaja competitiva con respecto a la competencia en cuanto a
diferenciación, precio, distribución, promoción y/o atención en la venta de sus
productos. Ver Tabla 15.
Tabla 15. Percepción sobre creación de valor agregado para el cliente o ventaja competitiva.
Preg. 48 Sí No Total
1. Ofrece ventaja en cuanto al producto (calidad, características)
(3) 25.0% (9) 75.0% (12) 100.0%
2. Ofrece ventaja en cuanto al precio (2) 16.7% (10) 83.3% (12) 100.0%
3. Ofrece ventaja en cuanto a la distribución (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
4. Obtiene ventaja en cuanto a la promoción (4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
5. Ofrece ventaja en cuanto a la atención brindada
(4) 33.3% (8) 66.7% (12) 100.0%
Total de menciones sobre si cuenta o no cuenta con una ventaja competitiva
(17) 28.3% (43) 71.7% (60) 100.0%
Fuente: Elaboración propia.
Respecto al concepto de Administración estratégica:
La totalidad no identifica o cuenta con una misión ni visión estratégicas de su negocio,
ni con objetivos claros ni definidos para su negocio. Ver Tabla 16.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
25
Tabla 16. Identificación y/o existencia de Misión y Visión estratégicas.
Pregs. 49-50
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
No
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Únicamente el 8.3% cuenta con estrategias, metas o políticas para su negocio.
Ver Tabla 17.
Tabla 17. Identificación y/o existencia de Estrategias.
Preg. 51
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
0.0% 50.0% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0
% 0.0% 0.0% 8.3% 0.0% 9.1% 8.3% 0.0% 0.0% 0.0% 25.0% 8.3%
- 1 1 - - - 1 - - 1 - 1 1 - - - 1 1
No
100.0%
50.0% 91.7% 100.0
% 100.0
% 100.0
% 0.0%
100.0%
100.0%
91.7% 100.0
% 90.9% 91.7%
100.0%
100.0%
100.0%
75.0% 91.7%
10 1 11 2 1 5 - 1 2 11 1 10 11 3 1 4 3 11
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
De la totalidad de los productores, sólo el 25.0% proyecta distintos escenarios
para su negocio y los aplica como apoyo para su toma de decisiones. Ver Tabla 18.
Tabla 18. Identificación y/o existencia de Escenarios.
Preg. 55
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
M F Total 45-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71 y + Total Soltero Casado Total SE PT PC SC Total
Sí
20.0% 50.0% 25.0% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0
% 0.0% 50.0% 25.0% 0.0% 27.3% 25.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 25.0%
2 1 3 - - 1 1 - 1 3 - 3 3 1 - - 2 3
No
80.0% 50.0% 75.0% 100.0
% 100.0
% 80.0% 0.0%
100.0%
50.0% 75.0% 100.0
% 72.7% 75.0% 66.7%
100.0%
100.0%
50.0% 75.0%
8 1 9 2 1 4 - 1 1 9 1 8 9 2 1 4 2 9
Total
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12
Fuente: Elaboración propia.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
26
5. Conclusiones y futuras líneas de investigación.
Por el lado del análisis teórico de los conceptos estudiados en este trabajo: modelo de
negocios, competitividad y administración estratégica, aplicados a los agronegocios,
podemos concluir lo siguiente:
1. Para diseñar un Modelo de Negocio adecuado es necesario articular de manera
dinámica e integral tres componentes: recursos y competencias; forma de organización;
y propuesta de valor.
2. Para lograr un alto grado de Competitividad, los negocios deben gestionar el actuar
de la empresa en base a las siguientes variables que inciden directamente sobre el
concepto: productividad y rentabilidad, precio, posicionamiento, eficiencia y eficacia,
macroambiente y generación de valor agregado.
3. La aplicación de una adecuada gestión estratégica de negocios parte del
establecimiento de ciertos elementos que delinearán el desarrollo de la empresa:
misión, visión; estrategia, objetivos, metas, políticas y escenarios.
4. La falta de una misión y visión estratégicas y de estrategias, objetivos, metas,
políticas y escenarios que apoyen a la toma de decisiones, contribuye a incrementar la
problemática generalizada de las empresas agrícolas. Es decir, la falta de una debida
aplicación de los principios básicos de la Administración Estratégica puede afectar el
desarrollo, crecimiento y/o permanencia del negocio.
5. Resulta necesario y fundamental el diseño e implementación de modelos de gestión
estratégica aplicados a los agronegocios, adaptados éstos con base en las
características particulares del mercado, para generar las estrategias que debe
contemplar la empresa para el cabal cumplimiento de sus objetivos y su razón de ser.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
27
Respecto al estudio empírico realizado, nuestras conclusiones preliminares se
describen a continuación:
Respecto a Modelo de negocios:
1. La gran mayoría de los encuestados considera contar con recursos básicos
suficientes para llevar a cabo las actividades operativas propias del negocio; por otra
parte, existe una gran diferencia con la disponibilidad de recursos básicos para llevar a
cabo las actividades comerciales y de generación de valor; lo que pone en evidencia el
desequilibrio entre los recursos y competencias, la forma de organización y la propuesta
de valor de las actividades operativas y comerciales.
2. La mayor parte de los encuestados considera no estar preparado para enfrentar los
cambios económicos, socioculturales, político-legales, tecnológicos y/o
medioambientales que puedan afectar o beneficiar al negocio.
Respecto a Competitividad:
1. Los niveles de ventas y rentabilidad son considerados bajos por parte de los
productores/empresarios agrícolas, además de que la gran mayoría no cuenta con
mecanismos establecidos para determinarlos.
2. La generación de ventajas competitivas para su producto y/o negocio no es una
práctica constante ni generalizada en sus actividades de mercadeo.
3. El grado de competitividad generalizado de los productores/empresarios agrícolas
encuestados, y de la zona en general, es bajo para hacer frente a la competencia
directa e indirecta, para penetrar en nuevos mercados, para atender de manera
satisfactoria las necesidades de los propios clientes y para enfrentar los dinámicos
cambios del entorno de los negocios.
Respecto a Administración estratégica:
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
28
1. Los resultados de las encuestas muestran el nulo o escaso conocimiento y aplicación
de los conceptos de administración estratégica evaluados.
Finalmente, en base a este análisis de los elementos conceptuales básicos para el
diseño, desarrollo y gestión de los agronegocios, así como de los resultados del
diagnóstico particular realizado en una localidad agropecuaria del estado de Veracruz,
surgen las siguientes líneas de investigación a realizar en investigaciones posteriores:
1. Extender la aplicación de este estudio primeramente a los veintiocho
productores/empresarios que cumplieron los criterios de selección para la
integrar la muestra de este estudio; y posteriormente, ampliarlo a los cincuenta y
dos registrado en esta localidad, con el fin de poder generalizar de manera
fehaciente los resultados obtenidos.
2. Realizar este tipo de diagnóstico en localidades de la misma región que
comparten este tipo de actividad, así como de otras localidades y regiones, que
compartan las mismas características, con el fin de proporcionar evidencia
empírica sistemática y objetiva que permitan generalizar los hallazgos
encontrados.
3. Construir un conjunto de indicadores que permitan medir de una manera
cuantitativa y cualitativamente cada una de las dimensiones de los elementos
estratégicos planteados, es decir: modelo de negocios, competitividad y
administración estratégica, aplicada a los agronegocios.
4. Implementar los conceptos analizados en este trabajo en una o varias empresas
de este sector con el fin de evaluar, después de un periodo determinado, si dicha
implementación tiene efectos significativos, en términos cuantitativos,
cualitativos y estadísticos, en el desarrollo regional de las zonas afectadas.
Elementos estratégicos para el diseño, desarrollo y gestión de agronegocios. Evidencia empírica de una
localidad agrícola del Estado de Veracruz.
29
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