Được thực hiện bởi Trường Doanh Nhân PACEwww.PACE.edu.vn

Ngày nay có vô số công ty tự nhận là “đang chuyển đổi, đang chuyển hóa”. Tuy

nhiên, nếu chúng ta quan sát kỹ lưỡng hơn để xem liệu họ có thật sự “tái định nghĩa” bản thân và những gì họ làm hay không, thì những trường hợp chuyển hóa thực sự thành công quả là hiếm hoi! Khi nghiên cứu về các công ty trong danh sách S&P 500 và Global 500, chúng tôi nhận ra rằng những công ty chuyển đổi thành công nhất, tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới nhất và áp dụng những mô hình kinh doanh mới nhất để tăng trưởng, đều có chung một số đặc tính và chiến lược. Trước khi đi vào tìm hiểu những đặc tính chung đó, chúng tôi sẽ trình bày tiêu chí lựa chọn những công ty chuyển hóa tốt nhất, đưa vào danh sách mang tên Transformation 10.

Khác với các “bảng xếp hạng” doanh nghiệp tập trung vào những thước đo truyền thống như doanh thu, hay những đánh giá chủ quan như “mức độ cách tân”, chúng tôi lại đánh giá khả năng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc “tái định vị doanh nghiệp về mặt chiến lược”. Trong danh sách của chúng tôi, một số cái tên xuất hiện khá hiển nhiên, chẳng hạn như Amazon, nhà bán lẻ online lớn nhất, với phần lớn nhất trong tổng lợi nhuận của họ đến từ dịch vụ điện toán đám mây. Một số cái tên khác lại mang đến nhiều ngạc nhiên thú vị, nếu xét đến tình trạng của họ trước khi bắt đầu chuyển đổi. Đó có thể là một công ty chăm sóc sức khỏe từng

suýt phá sản (DaVita), một công ty phần mềm với giá cổ phiếu “đứng hình” trong gần chục năm (Microsoft), một website du lịch đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt (Priceline), một công ty thực phẩm lớn nhưng đã đánh mất sự tập trung (Danone), hay một công ty sản xuất thép đang chịu sức ép từ những đối thủ có chi phí thấp hơn (ThyssenKrupp).

Đầu tiên, chúng tôi lập ra danh sách 57 công ty đã đạt những tiến bộ đáng kể trong quá trình chuyển đổi, sau đó chọn tiếp 18 công ty vào “chung kết” qua việc sử dụng những thước đo sau đây:

Tăng trưởng mới. Công ty đã thành công đến đâu trong việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới, mô hình kinh doanh mới? Tiêu chí này được đo lường qua việc đánh giá xem có bao nhiêu phần trăm doanh thu đến từ ngoài mảng kinh doanh “cốt lõi” của công ty.

Tái định vị mảng kinh doanh cốt lõi. Công ty đã điều chỉnh mảng kinh doanh truyền thống và thổi vào một làn gió mới hiệu quả ra sao?

Kết quả tài chính.  Trong giai đoạn chuyển đổi, các chỉ số tăng trưởng, lợi nhuận và giá cổ phiếu của công ty có kết quả ra sao so với các thước đo phổ biến (thước đo có thể là NASDAQ với một công ty kỹ thuật, chỉ số DAX với một công ty Đức v.v...)?

Chúng tôi mời một “ban giám khảo” là các chuyên gia lãnh đạo hàng đầu, đánh giá các công ty qua góc nhìn riêng của từng người, đồng thời xét xem sự chuyển đổi nào là bền vững nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đến từng ngành kinh doanh. Danh sách cuối cùng của Top 10 như sau:

Qua phân tích, chúng tôi nhận thấy có những đặc tính chung giữa những nhà lãnh đạo chuyển hóa, cũng như việc các công ty chuyển hóa thành công nhất thường chia sẻ một số chiến lược chung.

LÃNH ĐẠO CHUYỂN HÓAXu thế tương lai của lãnh đạo

Theo Harvard Business Review (Được lược dịch bởi Trường PACE)

Nhà lãnh đạo chuyển hóa - “một góc nhìn ngoài cuộc từ ...người trong cuộc”

Dẫn đầu danh sách là những công ty với các lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, nhưng lại không có nhiều kinh nghiệm trong ngành, chẳng hạn Jeff Bezos vốn là dân tài chính, còn Reed Hastings vốn là dân công nghệ phần mềm! Tuy nhiên, không có kinh nghiệm hóa ra lại hay, đó là một lợi thế khi những vị lãnh đạo này “tái phát minh” ngành bán lẻ và ngành truyền hình tại các công ty Amazon và Netflix. Họ luôn duy trì được một góc nhìn khách quan,

tỉnh táo của người ngoài ngành, ngay cả trong các giai đoạn tăng trưởng khác nhau.

Chúng tôi cũng nhận ra một “khuôn mẫu” khá thú vị trong các công ty được quản trị chuyên nghiệp, với các CEO được Hội đồng quản trị mời về, những CEO mà chúng tôi tạm gọi là “người ngoài cuộc đến từ bên trong” (insider outsiders). Tất nhiên là họ vẫn có những kinh nghiệm liên quan đến công việc, tính trung bình thì những CEO này đã có khoảng 14 năm kinh nghiệm lãnh đạo trước khi nhận nhiệm vụ mới. Những kiến thức và kinh nghiệm đó giúp

họ biết cách tạo ra những thay đổi trong lòng một tổ chức. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo này vẫn đóng một vai trò của “người ngoài cuộc” khi họ phải nghiên cứu mảng kinh doanh tạo ra tăng trưởng mới, chủ động tìm kiếm những cơ hội từ bên ngoài, tức là họ có một khoảng cách nhất định so với mảng kinh doanh cốt lõi trước đây của công ty. Sau khi đã ngồi vào ghế nóng CEO, chính cái góc nhìn vừa ngoài cuộc vừa trong cuộc đó giúp họ khai phá những con đường tăng trưởng mới, mà không hề bị hạn chế bởi những công thức thành công trong quá khứ!

Hãy lấy một ví dụ: Satya Nadella gia nhập Microsoft vào năm 1992 và nỗ lực phát triển mảng kinh doanh điện toán đám mây thành một nền tảng tăng trưởng mới cho công ty, sau đó ông trở thành CEO vào năm 2014 chính là nhờ vào thành tích nói trên. Trong cương vị mới, Nadella tiếp tục đẩy mạnh điện toán đám mây, đưa nó trở thành chiến lược chính của công ty.

Câu chuyện tương tự cũng xảy ra với Shantanu Narayen tại công ty Adobe. Gia nhập mảng kinh doanh các ứng dụng sáng tạo (creativity applications) từ năm 1997, một thập niên sau ông trở thành CEO vì đã triển khai được một tầm nhìn cho công ty trong việc theo đuổi con đường tăng trưởng mới – dịch vụ marketing kỹ thuật số.

Về mặt chiến lược, cùng lúc theo đuổi hai con đường riêng biệt – chuyển đổi kép!

Nhiều công ty thất bại trong những nỗ lực chuyển đổi, với lý do phổ biến là: nhà lãnh đạo tiếp cận sự thay đổi như một quá trình đơn nhất, theo đó một công ty cũ sẽ “biến thành” một công ty mới. Phương pháp này sẽ thất bại vì nhiều lý do thực tế. Đầu tiên là xu hướng tự nhiên trong việc bám víu lấy cái cũ: ví dụ, một công ty báo chí không chỉ thiếu năng lực và kỹ năng để chuyển thành một trang báo điện tử, mà còn dễ dàng có xu hướng chống lại xu thế báo chí online mới mẻ này, bảo vệ và duy trì hình thức kinh doanh báo giấy mà họ rành rẽ và yêu quý. Do đó, muốn thành công trong chuyển đổi, người ta phải tái định vị mảng kinh doanh

cốt lõi, đồng thời chủ động đầu tư vào những mảng kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng mới.

Một hình mẫu điển hình cho quá trình “chuyển đổi kép” (dual transformation) này là công ty Apple. Một mặt, với các sản phẩm iMac và iBook, Steve Jobs hồi sinh mảng nhượng quyền Macintosh – mảng kinh doanh cốt lõi trước đây – qua việc đưa vào một thiết kế mới, tư duy lại cách sử dụng máy tính trong thời đại Internet. Mặt khác, Jobs nỗ lực xây dựng một động cơ tăng trưởng mới cho Apple: hình thành một “hệ sinh thái mới” của thiết bị và nội dung, khởi đầu là các sản phẩm iPod và iTunes.

Chiến lược kép này cũng thành công với các công ty khác trong danh sách nói trên. Ví dụ, Amazon vừa phát triển thế mạnh bán lẻ truyền thống sang những nền tảng mới như thực phẩm và streaming, lại vừa xây dựng bản thân thành một công ty điện toán đám mây lớn nhất thế giới. Andy Jassy, giám đốc dịch vụ web của Amazon (Amazon Web Service, hay AWS), đã tham gia vào nỗ lực này từ những ngày đầu tiên, khi nó mới chỉ là một ý tưởng nội bộ công ty trong việc nâng cấp hạ tầng công nghệ. Năm 2006, AWS được nâng cấp thành một bộ phận riêng biệt và đáp ứng được một than phiền từ lâu của các chuyên gia phân tích đầu tư – than phiền về khả năng tạo lợi nhuận ít ỏi của nó, “chỉ đủ hòa vốn”. Ngày nay, tuy chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng doanh thu 150 tỷ USD của Amazon, AWS đã tạo ra gần 1 tỷ USD trong lợi nhuận hàng quý của công ty này.

Thay đổi văn hóa để thúc đẩy sự tham gia và dấn thân của nhân viên

Về điểm này, Microsoft là một trường hợp điển hình. Trong vòng 4 năm kể từ khi Satya Nadella trở thành CEO, ông đã thành công trong việc chuyển đổi nền văn hóa mang tính chất dè chừng, thận trọng và tách biệt của công ty Microsoft. Trước kia, các phòng ban, bộ phận lớn của Microsoft sẽ dành nhiều năm để cải tiến các chương trình nhượng quyền thương mại như Windows và Word, điều này tạo nên một môi trường làm việc ngại rủi ro. Ngày nay, trong một thế giới công nghệ “theo nhu cầu khách hàng”, các công ty công nghệ phải tung ra hàng loạt tính năng và cải tiến mới hàng tháng, và chẳng ai có thể dự đoán những cải tiến mới mẻ đó sẽ là gì! Tất cả đòi hỏi một nền văn hóa công ty liều lĩnh hơn, chấp nhận rủi ro hơn, sẵn sàng khai phá và tìm tòi cái mới hơn.

Khác với những người tiền nhiệm, Nadella xây dựng danh tiếng bản thân như một kỹ sư công nghệ thực thụ, trong khi Bill Gates là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, còn Steve Ballmer lại mạnh về kinh doanh và bán hàng. Thực sự thì Nadella mạnh về khả năng lắng nghe, chịu học hỏi, khả năng phân tích tốt. Để động viên và truyền cảm hứng cho nhân viên, ông ta không đọc diễn văn mà tổ chức những sự kiện về lập trình, trao quyền cho nhân viên tham gia những dự án mà họ thực sự đam mê v.v.... Chính việc khiến cho nhân viên tham gia sâu và dấn thân trong công việc đã giúp Microsoft mở rộng tăng trưởng trong các lĩnh vực điện toán đám mây và trí tuệ nhân tạo, những mảng này hiện nay đóng góp 32% tổng doanh thu của công ty.

Đưa ra những thông điệp mạnh mẽ về tương lai

Để chuyển đổi văn hóa và hướng công ty vào những lĩnh vực tăng trưởng mới, CEO phải trở thành “người kể chuyện đại tài”, đó là ý kiến của Mark Bertolini từ công ty Aetna. Điều này nghĩa là nhà lãnh đạo phải trình bày được những khía cạnh khác nhau của quá trình chuyển đổi cho những thành phần có liên quan (stakeholder) của công ty.

Vẫn theo lời Bertolini thì: “Trách nhiệm của CEO là trình bày rõ thực tiễn của tương lai sau khi công ty chuyển đổi thành công, sau đó lập nên những kế hoạch để đạt được những thực tiễn vừa nêu!”

Với công ty Aetna, nhiệm vụ của CEO là phải truyền đạt, phải diễn tả được quá trình chuyển một công ty bảo hiểm sức khỏe từ mô hình “cung cấp dịch vụ để thu phí” sang mô hình “chăm sóc khách hàng dựa trên giá trị”, dần dần loại bỏ hoàn toàn cách làm ăn cũ. Thay vì chỉ nhấn mạnh khía cạnh phát triển kinh doanh của Aetna, CEO Bertolini đưa ra một thông điệp, chia sẻ một câu chuyện về việc xây dựng những kỹ năng mới để giúp khách hàng có những lựa chọn tốt hơn khi mua bảo hiểm sức khỏe, và về việc làm sao để xây dựng một tổ chức có thể kiếm được lợi nhuận từ công việc đó.

Tất nhiên, kể một câu chuyện như thế về tương lai của tổ chức không thể làm một lần là xong. Bertolini nói tiếp: “Người ta hay đánh giá thấp vai trò và khối lượng truyền thông nội bộ cần thực hiện trong trường hợp này. Nhà lãnh đạo phải kiên trì, nhất quán, lặp đi lặp lại những thông điệp chủ yếu về tương lai sau chuyển đổi, hết tuần này sang tuần khác. Những nhà quản lý cấp dưới cũng phải truyền đi thông điệp tương tự, tuy nhiên họ cần điều chỉnh nội dung sao cho phù hợp với người nghe: một nhân viên tổng đài hẳn sẽ cần nghe những thông điệp về tương lai không hoàn toàn giống với những gì một nhân sự phụ trách bộ phận kinh doanh cần nghe”.

Xây dựng một lộ trình chuyển đổi trước khi thực hiện việc phá bỏ cái cũ

Thông thường một quá trình “chuyển đổi kép” có thể kéo dài, thậm chí vượt qua nhiệm kỳ của

một đời CEO. Do đó, không nên để lãng phí thời gian trong giai đoạn bắt đầu của quá trình. Khá nhiều công ty chuyển hóa ban đầu thành công -  Blockbuster, Borders, Blackberry, Kodak - đều gặp những vấn đề lớn khoảng chục năm sau khi những dấu hiệu cảnh báo đầu tiên xuất hiện. Lý do? Những người lãnh đạo các công ty này đã không lập ra được những kế hoạch chuyển đổi (transformation plan) hiệu quả để ngăn chặn đà đi xuống sau này.

Ngược lại là câu chuyện của Reed Hastings, công ty Netflix. Ngay cả khi mảng kinh doanh “cho thuê DVD qua bưu điện” (DVD-by-mail) tăng trưởng cực tốt và thống lĩnh thị trường, Hastings vẫn tin rằng cần tiếp tục cải tiến, tìm tòi những mô hình kinh doanh mới. “Nỗi lo lắng lớn nhất của tôi ở Netflix”, ông nói, “là việc công ty không thể tiếp tục tiến bước từ thành công trong dịch vụ DVD sang thành công trong dịch vụ streaming”.

Vì thế, ngay từ năm 2007 Hastings đã thực hiện những nền móng đầu tiên cho quá trình chuyển đổi, khi tiến hành đàm phán với Hollywood để kiểm tra quá trình streaming trực tuyến các bộ phim và chương trình truyền hình. Sau đó, trong một bước đi hơi vội vã, Hastings dứt áo chia tay mảng kinh doanh cũ của Netflix, tuyên bố công ty chỉ tập trung vào dịch vụ streaming: năm 2011 họ lập ra một công ty mang tên Qwikster chỉ để quản lý mảng cho thuê DVD qua bưu điện. Khách hàng khi đó

phản ứng rất dữ dội, và Hastings buộc phải xin lỗi họ.

Tuy nhiên, Hastings đã điều chỉnh lại kế hoạch chuyển đổi: ông chấp nhận kéo dài dòng đời của mảng kinh doanh cho thuê DVD, song song đó, ông đẩy mạnh việc khai thác dịch vụ streaming. Chiến lược này đã chứng tỏ thành công, khi nó dẫn đến một sự dịch chuyển quan trọng vào cái gọi là “nội dung gốc” (original content - những nội dung được đưa lên mạng bởi một người nào đó lần đầu tiên, mới mẻ, không đụng hàng, độc và lạ - ND). Hiện nay, với hơn 100 triệu thuê bao từ 190 quốc gia, Netflix là công ty hàng đầu trong lĩnh vực phim và TV online, một lĩnh vực mà chính công ty này đã giúp hình thành nên.

Như những ví dụ nêu trên đã cho thấy, chuyển đổi hay chuyển hóa (transformation) không chỉ đơn thuần là về sự thay đổi cấu trúc chi phí của công ty, hay chuyển các quy trình làm việc từ analog sang kỹ thuật số! Chính xác hơn, chuyển đổi bao hàm một chiến lược dài hạn, nhiều giai đoạn (multiphase strategy) để tái định vị công ty, tìm ra những hướng tăng trưởng mới mẻ. 10 công ty chuyển đổi thành công nhất (Transformation 10) trên là những hình mẫu hiệu quả, giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác nỗ lực chuyển đổi và tạo ra tương lai.

Theo Scott D. Anthony và Evan I. Schwartz Tạp chí Harvard Business Review

Được lược dịch bởi Trường Doanh Nhân PACE

Ở một vùng đất nọ có một ngôi làng. Người dân trong làng sống với nhau rất yên ổn. Xung quanh ngôi làng này có 3 lâu đài của 3 vị lãnh chúa. Mỗi người đều muốn chiếm lấy ngôi làng cho mình.

Vị lãnh chúa thứ nhất đến gặp dân làng và nói: “Dân làng hãy theo ta. Ta sẽ cho các người một cuộc sống hạnh phúc và tự do. Mọi người sẽ được ca hát, nhảy múa. Được thoải mái làm những điều mà mình mong muốn. Ta sẽ xây nhiều thư viện, rạp hát, khu vui chơi để chăm lo cho cuộc sống của dân làng.”

Vị lãnh chúa thứ hai đến gặp dân làng và nói: “Dân làng hãy theo ta. Ta sẽ cho các người một cuộc sống no đủ và giàu có. Người người nhà nhà sẽ được ăn uống no say, ăn mặc đẹp đẽ. Ta sẽ cho người dân những việc làm với thu nhập cao, bổng lộc lớn. Làng sẽ trở thành một ngôi làng thịnh vượng bậc nhất.”

Vị lãnh chúa thứ ba đến làng. Không nói lời nào, ông cho binh lính tấn công, đánh đập dân làng. Xong, ông nói: “Các người thật yếu đuối và nhu nhược. Nhỡ có cướp bóc, giặc giã tấn công thì ai sẽ bảo vệ các người đây? Các người hãy trả lời đi: AI?”

Kết luận: Việc lựa chọn theo lãnh chúa nào là quyết định riêng của dân làng. Nếu bạn đóng vai một lãnh chúa trên hành trình xây dựng sự nghiệp của mình, hãy nhớ đến câu chuyện này để biết về 3 nhu cầu mà một “thường dân” cần có:

- Mọi người cần sự giàu có về tinh thần- Mọi người cần sự giàu có về vật chất- Mọi người cần sự an toàn

 Hãy cân bằng 3 yếu tố này trong cuộc sống của mình. Đồng thời bạn cũng không quên mang lại 3 điều trên cho những ai bạn muốn “thu phục”.

- Tích lũy tài sản cho một cuộc sống thịnh vượng- Cân bằng cuộc sống bằng những hoạt động

tinh thần, nghệ thuật- Trải nghiệm, dũng cảm, bản lĩnh để mang lại

niềm tin cho người khác

Chúc bạn thành công trên hành trình chinh phục những vùng đất mới!

(Nguồn: Peacat.com)

NGỤ NGÔN KINH DOANHCÂU CHUYỆN VỀ 3 LÃNH CHÚA

Sáng 5/7/2017 tại Hà Nội, Trường Doanh nhân PACE cùng SHRM Việt Nam phối hợp tổ chức Hội thảo Chương trình Đào tạo Quản trị Nhân sự Quốc tế (IHRM) với sự hiện diện của các khách mời đang công tác trong lĩnh vực Nhân sự. Nội dung buổi hội thảo xoay quanh vấn đề mấu chốt: Xu hướng phát triển toàn cầu của nghề Nhân sự dẫn tới nhu cầu cấp thiết trong việc Quốc tế hóa trình độ Quản trị Nhân sự của những người làm nhân sự tại Việt nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế. Từ bối cảnh đó, trường PACE đã giới thiệu Chương trình IHRM - Chương trình đào tạo đẳng cấp thế giới của Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) - Tổ chức lớn nhất và có tầm ảnh hưởng nhất thế giới dành cho những người làm nghề nhân sự.

Nhận được sự quan tâm lớn từ giới nhân sự với chủ đề này, Hội thảo sẽ tiếp tục được tổ chức tại TP.HCM vào ngày 3/8/2017 sắp tới, quý vị quan tâm, vui lòng đăng ký tọa đàm TẠI ĐÂY

Để trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để có được một công ty được sự quản trị tốt, làm sao để gầy dựng được một guồng máy “tự vận hành”  cho công ty, để nếu không có mình trực tiếp điều hành thì mọi thứ vẫn có thể hoạt động tốt?”, Trường Doanh Nhân PACE đã tổ chức Tọa đàm  Doanh Nghiệp “Tự Vận Hành” & Giải pháp của Trường PACE vào ngày 22/06/2017 vừa qua, nhằm góp phần tìm lời giải cho bài toán: Làm thế nào để gầy dựng một “Doanh nghiệp tự vận hành”, đồng thời “liên tục phát triển bền vững theo thời gian”

Buổi tọa đàm đặc biệt này đã thu hút sự quan tâm của hơn 100 các Chủ Doanh nghiệp, Giám đốc Điều hành, Tổng Giám đốc, Giám đốc Nhân sự hoặc Thành viên trong Ban Lãnh đạo Cấp cao - những người có trách nhiệm tham gia thiết lập & vận hành bộ máy của Công ty.

Tại sự kiện, Ban Chuyên Môn của PACE đã chia sẻ về thực trạng phổ biến về quản trị doanh nghiệp của cộng đồng doanh nghiệp hiện nay, giúp người tham dự nhận biết được trình độ quản trị doanh nghiệp của mình hiện

đang đứng đâu trong 5 cấp độ quản trị doanh nghiệp. Từ đó, biết được đâu là những yếu tố nền tảng để góp phần hình thành nên một “Doanh nghiệp tự vận hành”, thông qua những câu chuyện thực tế tại chính doanh nghiệp của người tham dự. Đồng thời, qua đó cũng thấu hiểu thêm về các giải pháp đào tạo của PACE có thể đóng góp được gì cho công ty trong hành trình nói trên.

TIN TỨC

Hiểu được nhu cầu của các nhà lãnh đạo cấp cao mong muốn tìm kiếm “công nghệ” nâng tầm lãnh đạo cho bản thân và ban lãnh đạo của tổ chức mình, để đương đầu với tốc độ phát triển của nền kinh tế trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0, Trường PACE đã tổ chức khóa học “Lãnh đạo tầm vóc” vào ngày 16,17/06/2017 vừa qua tại TP.HCM. Mô hình “Lãnh đạo tầm vóc” được FranklinCovey xây dựng dựa trên việc tích hợp các tư tưởng độc đáo nhất về phát triển lãnh đạo của các tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới hiện nay. hiện đã có hơn 500.000 lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn hàng đầu từ 164 quốc gia chọn chương trình đào tạo này để nâng tầm lãnh đạo của mình. Xem chi tiết khóa học TẠI ĐÂY

TỌA ĐÀM: DOANH NGHIỆP “TỰ VẬN HÀNH” & GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO CỦA PACE

TỌA ĐÀM “QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUỐC TẾ”

KHAI GIẢNG CHƯƠNG TRÌNH “LÃNH ĐẠO TẦM VÓC / LEADERSHIP GREATNESS”

Vòng 3 Kỳ tuyển sinh “Học bổng Hạt Giống Lãnh Đạo OpenEdu” đã diễn ra vào chiều ngày 18/6/2017 vừa qua đã làm toàn bộ ứng viên vừa bất ngờ vừa thích thú khi thấy Tổng thống Mỹ Donald Trump xuất hiện trong đề thi. Nguyên văn Đề thi Nghị luận của Vòng 3 Kỳ tuyển sinh “Học bổng OpenEdu” niên khóa 2017-2018 như sau:1/ Theo Bạn, đâu là vấn đề văn hóa – xã hội của Việt Nam mà giới trẻ ngày nay không thể không quan tâm? Tại sao?2/ Theo Bạn, Tổng thống Donald Trump có thể “Khiến nước Mỹ vĩ đại trở lại” hay không? Tại sao?3/ Bạn có tố chất/năng khiếu/sở trường/tài năng đặc biệt gì mà nếu theo cách thi cử thông thường sẽ không thể phát hiện ra? Nếu có, Bạn vui lòng chia sẻ với Hội Đồng Tuyển Sinh?Rất nhiều ứng viên sau khi hoàn thành bài thi đã không dấu được cảm nghĩ của mình về đề thi ‘độc - lạ - đỉnh’ này, hầu hết các bạn cho rằng đề bài rất thú vị và khác lạ, đòi hỏi thí sinh phải có kiến thức về các vấn đề thời sự & các vấn đề xã hội nóng bỏng. Bên cạnh đó, đây

cũng chính là cơ hội để các bạn nêu lên được quan điểm cá nhân mình một cách chân thực nhất.Được biết, trước khi bước vào phần thi Nghị luận, các ứng viên Vòng 3 đã phải hoàn thành các bài trắc nghiệm về năng lực tư duy, tố chất lãnh đạo & chỉ số thông minh, với tổng thời lượng của cả buổi thi là 3 giờ đồng hồ, giúp các bạn hiểu thêm về bản thân và năng lực của mình. Học bổng Open IPL được tổ chức bởi OpenEdu - một Sáng kiến giáo dục do Trường PACE & Viện IRED sáng lập và điều hành.

TIN TỨC

“BÀN VỀ SỰ HỌC” là chủ đề mà Thầy Giản Tư Trung đã chia sẻ với các em học sinh cấp 2-3 có hoàn cảnh khó khăn (đa số là trẻ mồ côi) từ khắp cả nước tại trại hè của Quỹ Khát vọng ở Hà Nội vào ngày 4/7/2017 vừa qua.Qua chương trình này, Thầy Giản Tư Trung mong muốn giúp các em hiểu hơn về sự học, nhất là sự học khai phóng, và giúp các em có thêm “tinh thần hiếu tri” và học để thành nhân, học để thành nghề, rồi sẽ có hạnh phúc đích thực và thành công bền vững.Thầy chia sẻ, “Các con đã quá thiệt thòi về nhiều mặt, nhưng các con cũng có một cách rất hiệu quả để bù đắp cho những thiệt thòi của mình, đó là, người ta học một thì mình học mười; người ta theo đuổi sự học bình thường thì mình theo đuổi sự học khai phóng; người ta có nhiều điều kiện học tập thì mình sẽ theo đuổi sự học bằng mọi phương cách có thể, từ sách, từ internet, từ báo đài…”Bằng những câu chuyện sâu sắc, dí dỏm và gần gũi với các bạn nhỏ, những bài học về cuộc sống đầy thiết thực, Thầy Trung đã mang đến cho các em một buổi chiều đầy ý nghĩa. Thầy đã giúp các em mở ra “một chân trời mới về sự học”, học với tinh thần “hiếu TRI”, chứ không chỉ là tinh thần “hiếu THI” hay “hiếu BẰNG”. “Sự Học” đã trở thành một chủ đề bàn luận đầy sôi nổi giúp các con được tự mình đặt ra những câu hỏi mới,

tự nhận ra những giá trị cốt lõi nhất của “Sự Học” thời nay và tự tin về tương lai của mình với tâm niệm rằng, “Ngẫm hay muôn sự tại mình” (chứ không phải “tại Trời” hay “tại người”) và “Ta là sản phẩm của chính mình!”.

Được biết, Quỹ Khát Vọng là tổ chức cấp học bổng hàng tháng cho các em học sinh (đa số là trẻ mồ côi); thực hiện các hoạt động nâng đỡ, định hướng tinh thần của trẻ em nghèo về cuộc sống, môi trường và xã hội. Vì những hoạt động ý nghĩa này, Thầy Giản Tư Trung đã nhận lời mời từ Quỹ Khát Vọng thông qua Sáng kiến Giáo Dục OpenEdu - và Thầy đã không quản đường xá xa xôi từ TP. HCM ra Hà Nội đề trò chuyện với các em nhằm lan tỏa tình yêu thương, trách nhiệm sẻ chia đặc biệt đối với trẻ em thiệt thòi, vì mục tiêu chung về giáo dục và tạo thêm nhiều cơ hội cho trẻ em được phát triển và thành công trong tương lai.

DONALD TRUMP BẤT NGỜ XUẤT HIỆN TRONG ĐỀ THI “Học bổng OpenEdu 2017”

NHÀ GIÁO GIẢN TƯ TRUNG ĐÃ ĐẾN VỚI TRẠI HÈDÀNH CHO TRẺ MỒ CÔI TỔ CHỨC TẠI HÀ NỘI

Khát vọng doanh trí / Con người mới cho nền kinh thương mới - Trường Doanh Nhân PACE

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCMĐiện thoại: (028) 3837.0208

Văn phòng Hà Nội: International Center17 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà NộiĐiện thoại: (024) 3646.2828

Email: contact@PACE.edu.vn Website: www.PACE.edu.vn

Song song với các chương trình đào tạo tại Trường (Open-Enrollment Programs) nói trên, Trường PACE cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo tại Doanh nghiệp (Custom Programs), được thiết kế theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

15/08/2017

01/08/2017

18/07/2017

30/07/2017

05/08/2017

21/08/2017

06/08/2017

22/08/2017

26/07/2017

08/08/2017

23/07/2017

15/08/2017

Phân công phân nhiệm và Ủy thác công việc

Đàm phán thương lượng

Kỹ năng quản lý thời gian

Kỹ năng Trình bày thuyết trình & Chủ trì cuộc họp

Kỹ năng giao tiếp hiệu quả

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Đào tạo & Huấn luyện nhân viên hiệu quả

Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng

Tinh Thần TEAMWORK

Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đề

Năng lực Giám sát Bán hàng

Giám đốc Kinh doanh (CCO)

Kỹ năng Bán hàng chuyên nghiệp

Chăm sóc khách hàng

Kỹ năng quản trị & Thu hồi công nợ

16/09/2017

14/08/2017

05/08/2017

27/08/2017

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TIẾP THỊ - BÁN HÀNG”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “KỸ NĂNG CHUYÊN NGHIỆP”

Tài chính dành cho lãnh đạo

Kế toán dành cho lãnh đạo

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạo

Phân tích báo cáo tài chính

Giám đốc Tài chính (CFO)

25/08/2017

01/08/2017

07/11/2017

11/09/2017

24/07/2017

05/08/2017

CEO - Giám Đốc Điều Hành / Chief Executive Officer

Quản trị cuộc đời (LMP)

15/08/2017

01/08/2017

21/08/2017

21/08/2017

14/09/2017

26/08/2017

22/08/2017

05/08/2017

15/09/2017

29/07/2017

26/07/2017

23/07/2017

Kỹ Năng Phỏng Vấn Tuyển Dụng

Tinh Thần TEAMWORK

BỘ CHƯƠNG TRÌNH DÀNH CHO “CẤP QUẢN LÝ & LÃNH ĐẠO”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐẶC BIỆT “ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “NHÂN SỰ - NHÂN LỰC”

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO SẮP KHAI GIẢNG TẠI HÀ NỘI

Tài chính dành cho lãnh đạo

Kế toán dành cho lãnh đạo

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạo

CFO - Giám đốc Tài chính / Chief Financial Officer

CHRO - Giám đốc Nhân sự / Chief Human Resources Officer

Giám đốc Nhân sự (CHRO)

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUỐC TẾ (IHRM)

Đào Tạo & Huấn Luyện Nhân Viên Hiệu Quả

Văn hóa doanh nghiệp

Quản trị sự thay đổi

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung (MMM)

Quản lý con người

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung (MMM)

Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng

Quản lý con người

CCO - Giám đốc Kinh doanh / Chief Customer Officer

CPO - Giám đốc Sản xuất / Chief Production Officer

25/08/2017

07/10/2017

06/09/2017

01/08/2017

07/11/2017

05/08/2017

08/08/2017