www.vietstar.edu.vn

• VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Hà Nội, 04/2016

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠOXÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Khóa nâng cao

(Dành cho Công ty Điện lực Cao Bằng)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠOXÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Khóa nâng cao

(Dành cho Công ty Điện lực Cao Bằng)

Mục tiêu chương trình

• Xây dựng và triển khai các mục tiêu từ công tyđến phòng ban đến nhân viên;

• Xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiệnmục tiêu;

• Thực hành thiết lập được hệ thống chỉ số đolường hiệu quả hoạt động (KPIs) cho cấp Phòng/ Ban / Bộ phận và cho từng vị trí nhân sự thuộccấp;

• Vận hành được hệ thống KPIs trong công tácquản lý và điều hành.

Nội dung

• Phần 1: Giới thiệu Balanced Scorecard và việc triển khai mục tiêu

• Phần 2: Đánh giá việc thực hiện mục tiêu • Phần 3: Thực hành xây dựng KPI theo mục tiêu• Phần 4: Xây dựng hệ thống đánh giá

Phần 1Giới thiệu Balanced Scorecard và

việc triển khai mục tiêu

4

Muốn tạo được giá trị thì phải có chiến lược

• Vậy chiến lược là gì?• ???????????????????

Chiến lược – con đường đi đến mục tiêu

MỤC

TIÊU

DOANHNGHIỆP

Con đường

Nhiệm vụ 1

Nhiệm vụ 2

Nhiệm vụ 3

Nhiệm vụ 4

Cách đi đên mụctiêu

Cây mục tiêu

Sứ mệnh

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu kinh doanh

Phân cấp công tác lập chiến lược trong một công ty đơn Chức năng

ChiếnlượcKInhdoanh

Tácđộnghaichiều

Tácđộnghaichiều

Chiếnlượctheochứcnăng

Chiếnlượchoạtđộng

Cácnhàquảntrịcấpđiềuhành

Các nhà quản lý trựctiếp thực thi,hoạt động

Cácnhàquảntrịtheochứcnăng

Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh

Quốc tế

Vĩ mô

Vimô

Ngành

Doanh nghiệp

Làm thế nào để xác định mục tiêu và hình thành chiến lược?

Điều kiện bên trong

Điều kiện bên ngoài

Phân tích Tình hình

Triết lý kinh doanh

Văn hóa kinh doanh

Hệ thốngNguồn lực-Lao động-Vốn-Tài nguyên-Tri thức-Tài năng KD

Thị trường:Người bánNgười muaĐối thủ cạnh tranhĐối tác

Vĩ mô:Kinh tếChính trịXã hộiMôi trường

Xác định mục tiêuĐề ra nhiệm vụ

Hình thành chiến lược

Lập kế hoạch

Môi trườngquốc tế

CÔNG CỤ THƯỜNG SỬ DỤNG

Cây mục tiêu

Mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu tàichính

Mục tiêu nhân sự

Mục tiêu tuyển dụng –đào tạo

Mục tiêu năng suất lao

động

Mục tiêu khách hàng

Mục tiêu huy động, cho

vay

Cây mục tiêu: phân bổ + tự xác định

CấpICôngty

CấpII

CấpIII CấpIV

… …

Phòng Nhóm Cánhân

DS

11.1

1.2

2 2.1

Mục tiêu - SMART• Specific Cụ thể

• Measurable Đo lường được

• Achievable Có thể đạt được

• Result-oriented Định hướng đến kết quả chung

• Time-bound Có thời gian xác định

Hoàn tất việc xây dựng Trung tâm CSKH vào cuối tháng 09

Công việc Người thực hiện Thời hạnCải tiến và ban hành qui trình tiếp nhận và giải quyết yêu cầu cấp điện

Ban Kinh doanh Tháng 03

Cung cấp đội ngũ nhân viên cho Trung tâm CSKH

Ban Tổ chức Tháng 06

Xây dựng phần mềm CRM phục vụ cho hoạt động của Trung tâm CSKH

Cty CNTT Tháng 07

…

Mục tiêu của Ban Tổ chức: Hoàn tất việc cung cấp đội ngũ nhân viên vào cuối tháng 06.

Hoàn tất việc cung cấp đội ngũnhân viên vào cuối tháng 06

Công việc Người thực hiện Thời hạnXây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trong Trung tâm CSKH

CV Quản lý NS Tháng 02

Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên cho Trung tâm CSKH

CV Tuyển dụng Tháng 03

Đào tạo chương trình CSKH cho đội ngũ nhân viên của Trung tâm CSKH

CV Đào tạo Tháng 05

…

Mục tiêu của CV Đào tạo: Hoàn tất việc đào tạo chương trình CSKH vào cuối tháng 05.

Triển khai mục tiêu

Việc thiết lập và triển khai mục tiêu được dựa trên việc trả lời 3 câu hỏi:•WHY?

• Tại sao phải thực hiện?• Thường bắt đầu từ mục tiêu của công ty / cấp trên

•WHAT?• Thực hiện cái gì?• Phát biểu mục tiêu theo yêu cầu SMART

•HOW?• Thực hiện như thế nào?• Chỉ ra kế hoạch thực hiện, cách thức để đạt được mục tiêu, giới

hạn thời gian cần thiết để thực hiện

Hoàn tất việc xây dựng Trung tâm CSKH vào cuối tháng 09

Công việc Người thực hiện Thời hạnCải tiến và ban hành qui trình tiếp nhận và giải quyết yêu cầu cấp điện

Ban Kinh doanh Tháng 03

Cung cấp đội ngũ nhân viên cho Trung tâm CSKH

Ban Tổ chức Tháng 06

Xây dựng phần mềm CRM phục vụ cho hoạt động của Trung tâm CSKH

Cty CNTT Tháng 07

…

Mục tiêu của Ban Tổ chức: Hoàn tất việc cung cấp đội ngũ nhân viên vào cuối tháng 06.

Hoàn tất việc cung cấp đội ngũnhân viên vào cuối tháng 06

Công việc Người thực hiện Thời hạnXây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trong Trung tâm CSKH

CV Quản lý NS Tháng 02

Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên cho Trung tâm CSKH

CV Tuyển dụng Tháng 03

Đào tạo chương trình CSKH cho đội ngũ nhân viên của Trung tâm CSKH

CV Đào tạo Tháng 05

…

Mục tiêu của CV Đào tạo: Hoàn tất việc đào tạo chương trình CSKH vào cuối tháng 05.

Giám đốc

Triển khai mục tiêu

WHYWHATHOW WHAT

WHY

Trưởng phòng

HOW WHATWHY

Chuyên viênNhân viên

HOW

Triển khai mục tiêu

Finance

Customers

Internal Processes

Learning & Growth

Kết quả

Nguyên nhân

O M T I

O M T I

O M T I

Objectives, Measures, Targets và Initiatives

• Objectives: Mục tiêu cần đạt được. Ví dụ: Xây dựng Trung tâm CSKH.

• Measures: Tiêu chí đo lường / Chỉ sốVí dụ: Số nhân viên cho các vị trí.

• Targets: Chỉ tiêu cụ thể cho biện pháp đo lường Ví dụ: 30 nhân viên.

• Initiatives: Chương trình hành động hoặc dự án sẽ được thực hiện để đạt được mục tiêu.Ví dụ: Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên cho Trung tâm CSKH.

Ví dụViễn cảnh Quá trình Khách hàng

Objective Measure Target Initiative Plan

Xây dựng Trung tâm CSKH

Số nhân viên 60 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho TT CSKH

Số MMTB được lắp đặt 40 Thực hiện dự án đầu tư MMTB cho TT CSKH

Viễn cảnh Quá trìnhObjective Measure Target Initiative Plan

Hoàn tất việc cung cấp đội ngũ nhân viên cho TT CSKH

Số nhân viên tuyển được 60 Xây dựng bản mô tả công việcTuyển dụng nhân sựĐào tạo chương trình CSKH …

Số nhân viên hoàn tất chương trình đào tạo CSKH 50

Viễn cảnh Học hỏi và Phát triểnObjective Measure Target Initiative Plan

Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH

Số nhân viên tham dự 50 Xây dựng đề cương chương trìnhĐánh giá chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ đào tạo…

Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau khi tham dự 100%

Bài tập 5: Bản đồ chiến lược, SKGI, KFS, KPI công ty và kế hoạch hành động

Triển khai từ Bản đồ chiến lược tới Mục tiêu chiến lược (SKGI) tới Yếu tố thành công chính (KFS) tới Chỉ số hiệu suất và mục tiêu định lượng (KPI) và Kế hoạch hành độngSơ đồ chiến lược (triển vọng)

Strategic Key Goal Indicator (SKGI: chỉ số mục tiêu chiến lược chính)

Key Factor of Success (KFS: nhân tố thành công chính)

Key Performance Indicator (KPI: chỉ số kết quả chính

KPI mục tiêu (Mục tiêu định lượng)

Bộ phận thực hiện

Kế hoạch hành động

1 Tài chính

2 Khách hàng3 Quy trình kinh doanh4 Học hỏi và phát triển

Bài tập nhóm• Chọn một mục tiêu của công ty.• Sử dụng Sơ đồ chiến lược và OMTI để triển khai

thành một mục tiêu của phòng ban và thành mục tiêu của nhân viên.

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

• Xác định các tiêu chí đo lường• Xác định trọng số cho các tiêu chí đo lường• Xác định các cấp độ đánh giá của các tiêu chí• Đánh giá dựa trên kết quả thực tế của từng tiêu

chí đo lường• Đánh giá kết quả của từng mục tiêu• Đánh giá chung kết quả của các mục tiêu.

Bảng giao mục tiêu

STT Tiêu chí đo lường Trọng số Cấp độ đánh giá

1 Số lượng nhân viên tham dự 30%

48 ÷ 50 à 445 ÷ 47 à 342 ÷ 44 à 2< 42 à 1

2 Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau khi tham dự chương trình. 40%

≥ 95% à 490% ÷ < 95% à 385% ÷ < 90% à 2

< 85% à 1

3 Thời gian hoàn tất chương trình đào tạo. 20%

≤ 31/05 à 401/06 ÷ 05/06 à 306/06 ÷ 10/06 à 2> 10/06 à 1

4 Chi phí thực hiện chương trình đào tạo so với ngân sách. 10%

≤ 110% à 4> 110% ÷ 120% à 3> 120% ÷ 130% à 2

> 130% à 1

Mục tiêu: Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào cuối tháng 05.

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

Tiêu chí đo lường Trọng số (%)

Cấp độhoàn thành

Điểm tiêu chí theo trọng số

Số lượng nhân viên tham dự

Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu

Thời gian hoàn tất

Chi phí thực hiện

Cộng điểm của mục tiêu theo tiêu chí đo lường

Mức độ hoàn thành mục tiêu

Mục tiêu: Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào cuối tháng 05.

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

Mục tiêu Trọng số(%)

Mức độ hoàn thành (%)

Mức độ hoàn thànhtheo trọng số

Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào tháng 05.

40%

Xây dựng lại qui trình đào tạo vào cuối tháng 04

20%

Hoàn tất việc đánh giá chọn lựa 3 nhà cung cấp dịch vụ đào tạo vào cuối tháng 06

40%

Kết quả hoàn thành công việc theo mục tiêu

Bài tập nhóm• Từ mục tiêu của nhân viên trong bài tập trước,

hãy xây dựng các tiêu chí đánh giá với trọng số và các cấp độ đánh giá.

Phân tích SWOT

Điểm mạnh (STRENGTH) Điểm yếu (WEAKNESS)

Cơ hội (OPPORTUNITY)

Phối hợp O-S:Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai

thác cơ hội

(1) Chiến lược tấn công tích cực

Người lãnh đạo

Phối hợp O-W:Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc

phục điểm yếu

(2) Chiến lược gián đoạn

Người thách thức

Thách thức (THREAT)

Phối hợp T-S:Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách

thức.

(3) Chiến lược tạo sự khác biệt

Người thành công ở thị trường ngách

Phối hợp T-W:Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu

và tránh được thách thức.(4) Chiến lược phòng thủ hoặc

rút luiNgười theo sau

Kết hợp các yếu tố

Điểm mạnh(Strengths)S1.S2.S3.…

Nguy cơ(Threats)T1.T2.T3.…

Cơ hội(Opportunities)O1.O2.O3.…

Điểm yếu(Weaknesses)W1.W2.W3...

Bài tập nhóm

• Phân tích SWOT

Phân tích môi trường - PEST

MÔITRƯỜNGVĨMÔ

Nềnkinhtếnóichung

CÔNGTY

Cácnhàcungứng

CáclựclượngThaythế

Ngườimua

NgườimớiVàongành

Cáccôngtyđốithủ

éMÔITRƯỜNGNGÀNHVÀMÔITRƯỜNGCẠNHTRANHTRỰC

TIẾP

Kết hợp SWOT với PESTMÔ HÌNH SWOT

CƠ HỘI, THÁCH THỨC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU

Chính trị:Chính trị:

- Quan hệ cơ quan công quyền.

- Yếu tố quốc tế

- Quan hệ cơ quan công quyền.

- Yếu tố quốc tế

Xã hộiXã hội

Kinh tếKinh tế

Công nghệCông nghệ

- Chính sách vốn

- Chính sách thuế- Chính sách xúc tiến thương mại- Đơn giản hoá thủ tục hành chính.

- Chính sách vốn

- Chính sách thuế- Chính sách xúc tiến thương mại- Đơn giản hoá thủ tục hành chính.

- Đối thủ tiềm tàng: Những doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng nghành nghề kinh doanh.

- Đối thủ hiện tại: Những doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường xây dựng bất động sản, xây dựng thuỷ điện, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị máy móc thiết bị hạng nặng.

- Hàng thay thế: gần như không có

- Người cung ứng:

+ Công ty chưa có danh tiếng trong lĩnh vực xây dựng.

- Ban lãnh đạo trẻ, năng động

- Đối thủ tiềm tàng: Những doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng nghành nghề kinh doanh.

- Đối thủ hiện tại: Những doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường xây dựng bất động sản, xây dựng thuỷ điện, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị máy móc thiết bị hạng nặng.

- Hàng thay thế: gần như không có

- Người cung ứng:

+ Công ty chưa có danh tiếng trong lĩnh vực xây dựng.

- Ban lãnh đạo trẻ, năng động

Phân tích ngành: các vấn đề chính yếu về môi trường ngành và môi trường cạnh tranh

Cácđặcđiểmkinhtếnổitrộicủangành

Cáclựccạnhtranhvàđiểmmạnhcủatừngthếlực

Cácđộnglựctạothayđổitrongngành

Phântíchđốithủcạnhtranh

Cácyếutốthànhcôngchínhtrongngành

Kếtluận:Tínhhấpdẫncủangành

Phân tích cạnh tranh ngành: Mô hình Cạnh tranh năm thế lực (M. Porter)

Sảnphẩmthaythế(củacáccôngtyởcácngànhkhác)

Nhữngnhàcungứngcáckhoảnđầuvào

chính

Ngườimua

Cáccôngtymớicóthểgianhậpngành

Cạnhtranhgiữa

cáccôngtybán

Các yếu tố thành công then chốt?

CSF v.s Chiến lược?

Phân tích chuỗi giá trịCở sởhạ tầng

Nguồn nhân lực

Trình độ phát triển công nghệ

Bảo đảm kỹ thuật – nguyên vật liệu

R&D Thiết kế Sản xuất Phân phối Chăm sóc sau bán hàng

Các hoạt động phụ trợ

Các hoạt động chính

I

A

Một số chiến lược cổ điển

MỤC ĐÍCH CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

Lợi thế về sản phẩm

Lợi thế về chi phí

Toàn bộ thị trường

KHÁC BIỆT HÓA

CHI PHÍ THẤP

Thị trường ngách

THỊ TRƯỜNG NGÁCH

Lựa chọn chiến lược: 3 trong 1

KHÁC BIỆT

Chi phí thấp

Thị trường ngách

Khác biệt hóa

Khó khăn của mô hình cổ điển

• Tìm sự khác biệt ở đâu?• Làm thế nào để tạo được sự khác biệt?• Làm sao để sự khác biệt phù hợp với yêu cầu

của thị trường?• Làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội

lực của doanh nghiệp?

Nội lực Khác biệt hóa Thị trường

?

Trên đường tìm sự khác biệt…

Khó kiểm soát mục tiêu

Mụctiêu

Nguồnlực

Khó khăn trong triển khai mục tiêu

Mục tiêudoanhnghiệp

Mục tiêucánhân

Khó khăn trong đánh giá hiệu quả

Chưa đánh gia đượchiệu quả công việc đê

tra lương, thưởngxứng đáng

Không những thế…thừa và thiếu công cụ quản lý

Cần làm gì?

• Cần có công cụ kết nối dựa giữa mục tiêu, khách hàng, nguồn lực

• Cần có hệ thống quản trị mục tiêu • Cần hệ thống đánh giá hiệu quả công

việc của nhân viên.

Công cụ mới ra đời

Phân bổ mục tiêu theo Balanced Scorecard

.... BSC&KPI là gì?1. Kinh doanh –

giá trị

2. Chiến lược

3. Mục tiêu6. KRI, PI, KPI

SMART,SL-CL-TH

5. Chỉ số (KPI)

4. Đo được7. Thẻ điểm (ScoreCard)

8. Cân bằng (Balance)

9. BSCThẻ điểm cân

bằng

Balanced Scorecard (BSC) – WHAT?

“là một hệ thống quản lý được sử dụng để thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp đo lường và đánh giá nhằm giúp các bộ phận trong tổ chức phối hợp với nhau và tập trung vào những yếu tố

mang lại thành công cho tổ chức.”Robert S. Kaplan và David P. Norton

Balanced Scorecard (BSC) – WHY?

• Giúp triển khai các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu tác nghiệp của các phòng ban

• Giúp kết nối hoạt động của tất cả các phòng ban chức năng của doanh nghiệp.

• Giúp xác định những hành động cần thực hiện để đạt được kết quả.

Thuật ngữ• Scorecard – Thẻ điểm• Perspectives – Viễn cảnh• Objectives – Mục tiêu• Measures – Tiêu chí đo lường / Chỉ số• Targets – Chỉ tiêu cần đạt• Initiatives – Chương trình / Kế hoạch thực hiện

Thẻ điểm

• Trình bày kết quả thực hiện các mục tiêu và các thước đo cụ thể

• Có thể là các mục tiêu của một phòng ban, một lĩnh vực kinh doanh, hoặc cả một tổ chức.

Mô hình Balanced Scorecard (BSC)

StrategyChiếnlược

BusinessProcessesQuitrìnhkinh

doanh

FinancialTàichính

CustomerKháchhàng

Learning&GrowthHọchỏivàpháttriển

Triển khai của BSCQuan điểm tài chínhĐể đạt được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN phải quan tâm đến các lợi ích tài chính nào? KPI?

Quan điểm khách hàngĐể đạt được mục tiêu tài chính DN cần quan tâm đến khách hàng như thế nào? KPI?

Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộĐể thỏa mãn khách hàng cần có các hoạt động kinh doanh như thế nào? KPI ?

Quan điểm học tập & phát triểnĐể vận hành hoạt động kinh doanh (qui trình) hiệu quả, cần phải có các nguồn lực gì ? KPI?

Sứ mệnh, tầm nhìn,mục tiêu

Viễn cảnh• Trình bày một nhóm các mục tiêu và thước đo

trong một thẻ điểm• Có 4 viễn cảnh:

– Tài chính, – Khách hàng, – Quá trình nội bộ– Học hỏi - Phát triển

• Các viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả với nhau và dẫn đến các mục tiêu trong viễn cảnh tài chính.

Chiếnlược

Finance

Chúng ta sẽ đạt được những kết quả tài chính gì?

Internal Processes

Chúng ta sẽ cải tiến những quá trình kinh doanh nào?

Learning & Growth

Chúng ta sẽ duy trì khả năng học hỏi và phát triển

như thế nào?

4 viễn cảnh của BSC

Customers

Chúng ta sẽ phục vụ khách hàng

như thế nào?

Từ cân bằng (Balance) sang phiếu ghi điểm (Scorecard)

Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, năng lực cốt lõi

TÀI CHÍNHKHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANHHỌC TẬP & PHÁT TRIỂN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH(4 chiến lược = 4 điểm cân bằng MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

KPI để đo lường mức đạt mục tiêu

Giữ cân bằng

Chuyển sang Phiếu ghi điểm

Chia mục tiêu kinh doanh thành từng phầnCủa Scorecard

Chiến lược hướng ngoại Chiến lược hướng nội

Kết quả và giá trị ứng dụng BSC

• Kiểm soát mục tiêu kinh doanh với 4 góc độ: tài chính –khách hàng – qui trình kinh doanh và năng lực phát triển

• Xây dựng hệ thống mục tiêu và KPI đến bộ phận, cá nhân• Cụ thể hóa thành hành động theo thời gian thực: ngày –

tuần – tháng – năm• Đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu theo bộ phận, cá

nhân• Hình thành hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, chế độ

lương – thưởng thích hợp• Hình thành hệ thống đào tạo nội bộ, tạo sức mạnh mềm

của doanh nghiệp.

Ví dụ

Viễn cảnh Khách hàng

Objective Measure TargetMay Jun Jul

Plan Actual Plan Actual Plan Actual

Xây dựng Trung tâm CSKH

Số nhân viên cho các vị trí 60 50 60

Chương trình CRM hoạt động tốt Go live Go

live

Số máy móc thiết bị 40 10 25 40

Chi phí thực hiện 800 triệu 300 500 600

Mối quan hệ nhân quả

Finance

Customers

Internal Processes

Learning & Growth

Năng lực của nhân viên là cơ sở cho đổi mới và cải tiến

Nhân viên có năng lực và được trao quyền sẽ cải tiến quá trình

làm việc

Quá trình làm việc được cải tiến sẽ nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng sẽ dẫn đến kết quả tài chính khả quan

Kết quả

Nguyên nhân

Bản đồ chiến lược

Đào tạo NNLXây dựng chính sách Tuyển dụng đúng ngườiLearning &Growth

Tăng lợi nhuận

Tăng doanh số Giảm chi phí

Doanh thu từ khách hàng mới Doanh thu từ khách hàng cũ tăng

Finance

Thêm khách hàng mới Khách hàng hài lòng

Chất lượng DV tốtChăm sóc KH tốtCung cấp DV đúng hạn

Customer

QT cung ứng dịch vụQT chăm sóc khách hàng QT kinh doanhInternal Process

Để xây dựng Bản đồ chiến lược• Phân tích môi trường kinh doanh và các nguồn

lực bên trong doanh nghiệp• Xác định các yếu tố liên quan đến: Cơ hội –

Nguy cơ – Điểm mạnh – Điểm yếu• Xây dựng ma trận SWOT• Kết hợp các yếu tố trong ma trận, nhận dạng các

yếu tố thành công then chốt (CSF)• Đưa các CSF vào các viễn cảnh và xây dựng

bản đồ chiến lược

Phương án triển khai tổng thể - số 01

67

Tầmnhìn,sứmệnh

Mụctiêukinhdoanh(KPI)

Mụctiêuphòng/ban/nhóm

Mụctiêucánhân

Chiếnlượccôngty

BảnđồchiếnlượcSM

Phân tích quitrìnhkinh doanh

Phântíchcôngviệc

Môtảcôngviệc

QuanđiểmBalancedScorecard

Pháttriểnnănglực Đánhgiá,KPI

HRD– Kiếnthức,tháiđộ,kỹnăng HRM– Lương,thưởng

QUẢNLÝ

Phương án triển khai - 02

KPI mục tiêu và KPI cơ bản

• Kiểm soát mục tiêu của doanh nghiệp

KPI mục tiêu

• Đánh giá công việc hàng ngàyKPI cơ bản

• Kết hợp giữa KPIm + KPIc

KPI tổng hợp

Phương án triển khai thực tế - số 03

06/04/2016

Sứ mệnh, tầm nhìn

Mục tiêu kinh doanhcủa Doanh nghiệp, KPI

KPI mục tiêu củaBộ phận/cá nhân

Tài chính Khách hàng

Quy trình Học hỏi, PT

KPI Cơ bảnBộ phận/cá nhân

Ghi chép công việc

P D C A 5 M

I

IISo sánh

Tổng hợp KPI

Hoàn thiện mô tả công việc 02 Đánh giáĐào tạo

Xây dựng Bản đồ chiến lược, Thẻ KPI

Chức năng, nhiệm vụ

Mô tả công việc 01

KPIs mục tiêu

CVtrùngvớimụctiêu

CVkhác theoCN,NV

III CVkhác…

KPIscơbản

Lương, thưởng

Cách xây dựng của Bản đồ chiến lược:Ngang – dọc || Dọc - ngang

StrategyMaps

SWOT

Supplychain

(C) NVM, 2009-2015 72

Tăng doanh số, giảm chi phí, tăng lợi luận

2. Khách hàng

1. Tài chính

3. Quy trình kinh doanh(Hỗ trợ/ công nghệ

/ bí quyết)

4. Học hỏi và phát triển /HR (Năng lực và văn

hóa tổ chức)

VẼ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Thiếtkế CungứngNVL Sảnxuất Phânphối Bánhàng Saubán

hàng

Kỹnăng Côngnghệ Nhânsự Mạng

lưới

Vănhóa Hệthống Thôngtin Dữliệu

Chiphí

Dịchvụ Thịphần

Doanhsố

R&D

Kiếnthức

Bài tập 3:

Chiến lược hiệu quả- Hiệu quả sư dụng vốn- Hiệu quả sư dụng TS, nguồn LĐ

Chiến lược tăng trưởng- Tăng doanh thu- Tăng khách hàng mới

Sản phẩm, dịch vụ - Số lượng dịch vụ khách hàng sử dụng

Chất lượng vượt trội- Đồng hành cùng khách hàng - Chất lượng dịch vụ và phục vụ

Hình ảnh DN- Thương hiệu

Quản lý hoạt động- Quản lý bán hàng- Quản trị DN

Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro- Hoạt động R&D- Vật tư tồn kho

Nguồn lực con người- Lãnh đạo- Tác nghiệp

Nguồn lực tổ chức- Thông tin chiến lược

VÍ DỤ 1: BẢN ĐỒ MỤC TIÊU NGẮN HẠN

Tài chính

(F)

Khách hàng (C)

Quy trình nội

bộ (I)

Học hỏi & phát triển (L)

Tăng giá trị cho cổ đông

THỰC HÀNH VẼ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

KPI theo BSC là gì?• Key Performance Indicator (KPI): Chỉ số để đo

lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

• 3 nhóm chỉ số:– Chỉ số kết quả chính (KRI), (4-6 viễn cảnh) :

10– Chỉ số hiệu suất – PI (80) – Chỉ số hiệu suất chính yếu – KPI (10).

• Nguyên tắc: 10/80/10.

KRI, PI, KPI,?• KRI được review trong một chu kỳ tương đối dài, thông

thường là hàng tháng hoặc hàng quý. • KPI được cập nhật được đến hàng ngày hoặc hàng tuần.• KRI thông thường chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ

quát, chung• KPI đi sâu vào chi tiết phân tích hơn. • Ví dụ giống như đồng hồ báo km/h của xe máy:

– KRI cho biết tốc độ hiện hành, – KPI cho biết các thông số sâu hơn của máy như là độ nóng của động cơ,

độ tiêu hao nhiên liệu…

Phân loại KPI (10-80-10)10Chỉsốhiệusuấtchính(PI)

80PI-Chỉsốhiệusuất

10KRI– Chỉsốkếtquảchính

Phân loại KPI (10-80-10)

Thẻ điểmcân bằng

06/04/2016(C) NVM, 2009-201580

TÀICHÍNH– 40%

Mụctiêu Thướcđo Chỉtiêu Biệnpháp

Tăngdoanhsố

% 30 Sảnphẩmmới

Giảmchiphí

%, 5 Cảitiến

KHÁCHHÀNG– 30%

Mụctiêu Thướcđo Chỉtiêu Biệnpháp

Tăngkháchhàngmới

%,kháchhàng

20(30KH)

Hộichợ,triểnlãm

Tăngloạihìnhdịchvụ

Sốdịchvụmới

2 Cảitiến

QUYTRÌNHNỘIBỘ- 20%

Mụctiêu Thướcđo Chỉtiêu Biệnpháp

Tăngdoanhsố/m2SX

triệuVND

5 TáitổchứcSX

Giảmchiphísảnxuất

%, 10 Cảitiến

HỌCHỎIVÀPHÁTTRIỂN– 10%

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp

Đào tạomarketing

người 50 OJT

Đào tạoTPS

người 30 OJT

MỤCTIÊU,CHIẾNLƯỢC

Ví dụ 2: Tổng hợp xác định KPOs, KPIs

STT

Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị

tính

Chỉ tiêuKPIs

Trọng số (%)

Tần suất đo

TÀI CHÍNH (F) 40%

F1Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực

Năng suất lao động theo chênh lệch thu chi không lương

% 10% Quý

F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sở hữu và các khoản phải trả TĐ

% 4% Quý

F3 RoFA+ % 10% Quý

F4 Tăng trưởng doanh thu khách hàng

Tăng doanh thu từ khách hàng % 8% Quý

F5 Tăng doanh thu từ dịch vụ GTGT trên lưới điện

% 8% Quý

Ví dụ 2 (tiếp theo)

STT Mục tiêu (KPOs)

Thước đo Đơn vị

tính

Chỉ tiêu,KPIs

Trọng số (%)

Tần suất đo

KHÁCH HÀNG (C) 30%

C1

Đồng hành cùng khách

hàng

Điểm đăng ký dịch vụ % 3% Quý

C2 Tăng số thuê bao phát sinh cước

C2.1 - Di động trả trước % 3% QuýC2.2 - Di động trả sau % 3% QuýC2.3 - BRCĐ + MyTV % 3% Quý

C3 Chất lượng vượt trội

Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển dịch vụ (lắp đặt, kéo dây điện, chăm sóc khách hàng; sửa chữa

% 9% Quý

C4 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

% 9% Quý

Ví dụ 2 (tiếp theo)

STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị tính

Chỉ tiêu,

(KPIs)

Trọng số (%)

Tần suất đo

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ (I) 20%

I1Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả

Hệ số nợ % 4% Quý

I2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào % 4% Quý

I3 Tỷ lệ lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ thực tế sử dụng bình quân/Lao động thực tế sử dụng bình quân

%3%

Quý

I4 Tiến độ đưa các dự án đầu tư trọng điểm vào hoạt động

% 3% Quý

I5 Quản lý đổi mới giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh

Mức độ ứng dụng CNTT 3%

I6 Tỷ lệ yêu cầu cung cấp dịch vụ được đáp ứng (một số dịch vụ)

%3%

Quý

Ví dụ 2 (tiếp theo)

STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo Đơn vị tính

Chỉ tiêu

(KPIs)

Trọng số (%)

Tần suất đo

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (L) 10%

L1 Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp

Tỷ lệ Lãnh đạo được trang bị kỹ năng cần thiết theo yêu cầu

% 3% Quý

L2 Hoạt động đào tạo Tỷ lệ người lao động được đào tạo (kế hoạch, E-learning, đào tạo nội bộ hàng năm)

% 2% Quý

L3 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển

Số sáng kiến, giải pháp sáng tạo, đề tài/người

% 2% Quý

L4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin

Mức độ sẵn có các thông tin chiến lược theo yêu cầu

% 3% Quý

Kết quả và giá trị ứng dụng BSC

• Kiểm soát mục tiêu kinh doanh với 4 góc độ: tài chính –khách hàng – qui trình kinh doanh và năng lực phát triển

• Xây dựng hệ thống mục tiêu và KPI đến bộ phận, cá nhân• Cụ thể hóa thành hành động theo thời gian thực: ngày –

tuần – tháng – năm• Đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu theo bộ phận, cá

nhân• Hình thành hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, chế độ

lương – thưởng thích hợp• Hình thành hệ thống đào tạo nội bộ, tạo sức mạnh mềm

của doanh nghiệp.

Phần 4Đánh giá

việc thực hiện mục tiêu

86

Cấu trúc của hệ thống đánh giá

ĐÁNHGIÁ

ĐÁNHGIÁKPI

ĐÁNHGIÁTHEONGÀY,TUẦN,THÁNG,NĂM

HỆTHỐNGBÁOCÁO

ĐÁNHGIÁNĂNGLỰCCỐNGHIẾN

TỰĐÁNHGIÁ CÁNBỘĐÁNHGIÁ

TỪĐIỂNNĂNGLỰC

HỆTHỐNGLƯƠNG,THƯỞNG

ĐỒNGNGHIỆPĐÁNHGIÁ

Hệ thống Báo cáo dựa trên BSC & KPI

KPICƠBẢN KPIMỤCTIÊU

KPITỔNGHỢP

Ghichépcôngviệcthựctế

Mụctiêuchiếnlượckinhdoanh

MÔTẢCÔNGVIỆC

HÀNHĐỘNG

BÁOCÁONGÀY

BÁOCÁOTUẦN

BÁOCÁOTHÁNG

BÁOCÁONĂM

KPINGÀY

KPITUẦN

KPITHÁNG

KPINĂM

Quảnlýnhóm

Quảnlýphòng

BanGĐ

Hộiđồngquảntrị

Phâncấpquảnlýkiểmsoát

LựachọnKPIđểđưavàoBáocáo

Đánhgiá

Đàotạo

KIẾNTHỨC

KỸNĂNG

HÀNHVI

Sosánhgiữacôngviệchàngngàyvàmụctiêu

Để có hệ thống báo cáo hiệu quả

Nguyên tắc 5: Làm báo cáo chứ không phải truyền dữ liệu

Nguyên tắc 4: Sử dụng cơ sở dữ liệu chung

Nguyên tắc 3: Báo cáo để kiểm soát sự tự giác

Nguyên tắc 2: 1/1/1

Nguyên tắc 1: Có công việc là có báo cáo

BÁO CÁO TRÊN 01 TRANGTÊNBÁOCÁO

Thôngtinchung:BáocáotìnhhìnhthựchiệnKPI

Bấtthường, sựcố:

………………………………………………………………………………….Đánhgiá,nhậnxét:

Đềxuất:

KPI Chỉtiêu Thựchiện Ghichú

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

• Xác định các tiêu chí đo lường• Xác định trọng số cho các tiêu chí đo lường• Xác định các cấp độ đánh giá của các tiêu chí• Đánh giá dựa trên kết quả thực tế của từng tiêu

chí đo lường• Đánh giá kết quả của từng mục tiêu• Đánh giá chung kết quả của các mục tiêu.

Bảng giao mục tiêu

STT Tiêu chí đo lường Trọng số Cấp độ đánh giá

1 Số lượng nhân viên tham dự 30%

48 ÷ 50 à 445 ÷ 47 à 342 ÷ 44 à 2< 42 à 1

2 Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau khi tham dự chương trình. 40%

≥ 95% à 490% ÷ < 95% à 385% ÷ < 90% à 2

< 85% à 1

3 Thời gian hoàn tất chương trình đào tạo. 20%

≤ 31/05 à 401/06 ÷ 05/06 à 306/06 ÷ 10/06 à 2> 10/06 à 1

4 Chi phí thực hiện chương trình đào tạo so với ngân sách. 10%

≤ 110% à 4> 110% ÷ 120% à 3> 120% ÷ 130% à 2

> 130% à 1

Mục tiêu: Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào cuối tháng 05.

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

Tiêu chí đo lường Trọng số (%)

Cấp độhoàn thành

Điểm tiêu chí theo trọng số

Số lượng nhân viên tham dự

Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu

Thời gian hoàn tất

Chi phí thực hiện

Cộng điểm của mục tiêu theo tiêu chí đo lường

Mức độ hoàn thành mục tiêu

Mục tiêu: Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào cuối tháng 05.

Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

Mục tiêu Trọng số(%)

Mức độ hoàn thành (%)

Mức độ hoàn thànhtheo trọng số

Hoàn tất chương trình đào tạo CSKH vào tháng 05.

40%

Xây dựng lại qui trình đào tạo vào cuối tháng 04

20%

Hoàn tất việc đánh giá chọn lựa 3 nhà cung cấp dịch vụ đào tạo vào cuối tháng 06

40%

Kết quả hoàn thành công việc theo mục tiêu