zabaleta g jose g

7/25/2019 Zabaleta g Jose g

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑODIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOSSOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN

LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL(GGPIC)

Trabajo de Grado presentado para optar al grado deMagister en Gerencia de la Construcción

Ing. José G. Zabaleta G.C.I. 9.755.131

Tutor de Contenido

Msc. Octavio MoleroC.I. 7.629.370

Tutor MetodológicoDra.: Nivia Petit

C.I. 7.899.243

Maracaibo, Febrero de 2013



LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN

LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL

(GGPIC)



Ing. Zabaleta José (2013). LIMEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROLDE PROYECTOS SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INSDUSTRIA PETROLETABASADO EN LA GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CA-PITAL (GGPIC). Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Magister Scientia-rium en Gerencia de Proyectos de Construcción Universidad del Zulia. Facultad de Ar-quitectura y Diseño, División de Estudios para Graduados. Maracaibo-Venezuela

RESUMEN

El objeto primordial de esta investigación fue proponer lineamientos para la planificacióny control de proyectos de obra civiles basado en las guías de gerencia para proyectos

de inversión de capital (GGPIC), para el mejoramiento de la gestión de los proyectossociales en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, técnicas, recur-sos y filosofías utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de losrecursos. La metodología utilizada fue descriptivo - de campo, su diseño de campo noexperimental - transeccional descriptiva. La población estuvo formada por diez (10) res-ponsables de proyectos, distribuidos en dos (2) lideres de unidades; dos (2) planificado-res de proyectos, tres (3) ingenieros de proyectos y dos (3) inspectores de obras. Parala recolección de datos se aplicó un cuestionario al personal que desarrolla proyectosde interés social en la Gerencia de Infraestructura Social de PDVSA EyP Occidente con

alternativas múltiples de respuestas, a fin de conocer la situación actual de los proyec-tos sociales de obras civiles en la industria petrolera, Determinar el conocimiento exis-tente sobre la metodología GGPIC en las Gerencias sociales de la industria petrolera,analizar el proceso de planificación de proyectos sociales de obras civiles y analizar elproceso de control en proyectos sociales de obras civiles. Los resultados obtenidospermitieron establecer lineamientos para la planificación y control de los proyectos deinterés social que desarrolla la industria petrolera, aportándose una filosofía para mejo-rar el desempeño en la ejecución de proyectos, reduciendo los factores que afectan ne-gativamente el éxito de los mismos, incrementando la satisfacción de las expectativas

que tienen los clientes finales, en este caso, las comunidades.

Palabras claves: planificación, control, alcance, tiempo, costo.



Ing. Zabaleta Joseph (2013). GUIDELINES PLANNING AND CONTROL OF SOCIALPROJECTS IN CIVIL WORKS OIL INDUSTRY BASED MANAGEMENT GUIDELINESFOR CAPITAL INVESTMENT PROJECTS (GGPIC). Degree thesis to obtain the title ofMaster in Project Management Scientiarium Building University of Zulia. School of Archi-tecture and Design, Graduate Studies Division. Maracaibo, Venezuela

ABSTRACT

The primary purpose of this research was to propose guidelines for the planning andcontrol of civil engineering projects based on management guidelines for capital invest-ment projects (GGPIC), to improve the management of social projects from PDVSA Oc-cidente a set of tools, techniques, philosophies and resources used to manage a project

through the rational use of resources. The methodology used was descriptive - field, itsdesign is not experimental field - transeccional descriptive. The sample was composedof ten (10) project managers, divided into two (2) unit leaders, two (2) project planners,three (3) projects and two engineers (3) inspectors of works. For data collection, a ques-tionnaire was developed by staff social projects in the Social Infrastructure ManagementPDVSA E & P West with multiple alternatives of responses to the current situation ofsocial projects of civil works in the industry oil, determine the existing knowledge on themethodology GGPIC in social Managements of the oil industry, analyze the process ofsocial planning of civil works projects and analyze the process of social control in civil

works projects. The results obtained allowed to establish guidelines for the planning andmonitoring of social projects developed by the oil industry, aportándose a philosophythat improve performance in project implementation, reducing the factors that negativelyaffect their success, increasing meeting the expectations of the end customers, in thiscase, communities.

Keywords: planning, control, scope, time, cost.



AGRADECIMIENTO

Le agradezco a Dios por estar conmigo en todo momento y escucharme en todo lo

que le pedía para la realización de este trabajo de grado.

A toda mi familia, por su apoyo y la confianza que depositan en mí, son todos el pi-

lar de mi vida, gracias por estar conmigo en los momentos felices así como en los más

difíciles, gracias por darme el ánimo para salir adelante y gracias por ser tan amables,

cariñosos, gracias por ser mi familia, sepan todos que los amos, mi agradecimiento pro-

fundo a mi padre por estar conmigo, y a mi madre, que aunque ya no está entre noso-

tros, espiritualmente dirige mi vida.

A nuestra máxima casa de estudios, La ilustre Universidad del Zulia por abrirme

las puertas de su casa y darme la oportunidad de realizar mis estudios de Post Grado

en la prestigiosa Facultad de Arquitectura.

A mi empresa Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA) y a todo el equipo de la Ge-

rencia de Proyectos de Infraestructura por haberme permitido poner en práctica los co-

nocimientos adquiridos en post grado ya que me permitieron aumentar mi experiencia

laboral en la gestión de proyecto

A mis compañeros de trabajo: Belkis Flores, Lisneth Morales y Jesús Ocando por

ser mis confidentes, cómplices y mejores amigos en la empresa, los quiero mucho.

Mis amigas Dayana Díaz, Ana Nery y Mayra Morales por haber compartido conmi-

go esta experiencia académica, por todo su apoyo, solidaridad y amistad incondicional.

.A mí asesor académico Prof. Octavio Molero, por creer en mí, y por su dedicación

y sapiencia en mi perfeccionamiento académico, y a las profesoras Thais Ferrer y Nivia

Petit por haberme dado sus tiempos y saberes guiándome en la obtención de este obje-

tivo, además por el buen trato que siempre me dispensaron.



DEDICATORIA

A la memoria de mi madre Edelmira del Carmen García de Zabaleta (+), Mi Mami bella

te fuiste un día de Agosto, para emprender tu camino de luz junto a los ángeles del cie-

lo; estoy seguro que estas en la gloria de Dios, me queda los bellos recuerdos y el in-

menso amor que nos distes a todos. En el mundo no habrá un ser mas especial que Tu,

gracias mi mami bella por todo tu sacrificio, abnegación y sobre todo por ese amor in-

condicional que me diste. Te tengo siempre presente y estaré llorando tu partida por el

resto de mi vida. Te amo

A mi familia, testigo de mis anhelos y compañera en las soledades que mi ejercicio pro-

fesional ha provocado en mi vida.

A Jaiver David y Jairo José, mis niños preciosos ustedes son mi alegría y el futuro por

el cual estoy luchando.



INDICE GENERAL

RESUMEN

ABSTRACT

VEREDICTO

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE GENERAL

INDICE DE CUADROS Y TABLAS

INDICE DE GRÁFICOSINTRODUCCION ............................................................................................. 18

CAPITULO IEL PROBLEMA

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 21

1.2.- FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 271.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 28

1.3.1.- OBJETIVO GENERA ........................................................................ 28

1.3.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 28

1.4.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 28

1.5.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 30

CAPITULO IIMARCO TEORICO

2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 32

2.2.- RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PDVSA ................................... 42

2.2.1.- DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................... 42

2.2.2.- RESEÑA HISTÓRICA DE PDVSA .................................................... 42

2.2.3.- POLÍTICA DE LA EMPRESA ............................................................ 502.2.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................... 52

2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL ............................... 55

2.2.5.1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 56



2.2.5.1.1.- ADMINISTRACIÓN............................................................. 56

2.2.5.1.2.- DESARROLLO DE PROYECTOS ...................................... 57

2.2.5.1.3.- INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN .................................... 57

2.3.- BASES TEÓRICAS .................................................................................. 59

2.3.1.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LINEAMIENTOS ................ 59

2.3.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LA PLANIFICACIÓN .......... 59

2.3.2.1- CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ................................. 60

2.3.2.2.- PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN ....................................... 62

2.3.3- ASPECTOS CONCEPTUALES DE CONTROL ................................. 63

2.3.3.1- IMPORTANCIA DEL CONTROL ................................................. 65

2.3.3.2.- EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO....................... 65

2.3.4.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE PROYECTO ...................... 74

2.3.4.1.- PROYECTOS SOCIALES ......................................................... 75

2.3.5.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LAS OBRAS CIVILES........ 76

2.3.5.1.- TIPOS DE OBRAS CIVILES ...................................................... 76

2.3.6.- CONCEPTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ..................... .78

2.3.7.- GUÍAS DE GERENCIA DE PROYECTO DE INVERSIÓN DECAPITAL (GGPIC) ........................................................................................... 81

2.3.7.1.- FASE VISUALIZAR ................................................................... 85

2.3.7.2.- FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN ............................................ 89

2.3.7.3.- FASE DE DEFINICIÓN .............................................................. 91

2.3.7.4.- FASE DE IMPLANTAR .............................................................. 95

2.3.7.5.- FASE OPERAR ......................................................................... 98

2.3.8.- ASPECTOS CONCEPTUALES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 101

2.4.- SISTEMA DE VARIABLES.................................................................... 105

2.4.1.- DEFINICIÓN NOMINAL .............................................................. 105

2.4.2.- DEFINICIÓN CONCEPTUAL ...................................................... 105

2.4.3.- DEFINICIÓN OPERACIONAL .................................................... 106



CAPITULO IIIMARCO METODOLÓGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 109

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 110

3.3.- POBLACIÓN ......................................................................................... 110

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN............................. 112

3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD .................................................................. 113

3.6. PROCEDIMIENTOS DE INVESTIGACIÓN ............................................ 115

CAPÍTULO IVRESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................. 117

4.2.- DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............ 163

CAPITULO VPROPUESTA

5.- PROPUESTA DE LINEAMIENTOS LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA

BASADO EN LA GGPIC ................................................................................ 170

CONCLUSIONES .......................................................................................... 181

RECOMENDACIONES .................................................................................. 183

BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................ 184 ANEXOS ........................................................................................................ 186

Anexo A: Instrumento de Validación Anexo B: Instrumento tal como fue aplicado a la población Anexo C: Carta de validación de experto Anexo D: Hoja de cálculo de confiabilidad



INDICE DE CUADROS Y TABLAS

Cuadro 1 Resumen de Antecedentes ............................................................. 42

Cuadro 2 Resumen de Antecedentes ............................................................. 43

Cuadro 3 Resumen de metodologías de gerencia de proyecto ........................ 79

Cuadro 4 Resumen de metodologías de gerencia de proyecto ........................ 80

Cuadro 5 Resumen de paradigma ................................................................. 103

Cuadro 6 Resumen de paradigma ................................................................. 104

Cuadro 7 Sistema de variable ........................................................................ 107

Cuadro 8 Muestra representativa de la población .......................................... 114

Cuadro 9 Validación de Expertos .................................................................. 117

Tabla 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................... 117

Tabla 2 Pregunta 2, Naturaleza de los proyectos ........................................... 118

Tabla 3

Pregunta 3, Naturaleza de los proyectos ........................................... 119

Tabla 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional ..................................... 121






Tabla 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional ................................. 127



Tabla 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo ................................................ 129

Tabla 14 Pregunta 14, Actividades de trabajo ............................................... 130









Tabla 21Pregunta 21, Actividades de trabajo ................................................. 138




Tabla 25

Pregunta 25, Actividades de trabajo ................................................ 142




Tabla 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto .................................................. 146

Tabla 30

Pregunta 30, Alcance del proyecto ................................................. 147Tabla 31 Pregunta 31, Alcance del proyecto ................................................. 148

Tabla 32 Pregunta 32, Tiempo ...................................................................... 149



Tabla 35 Pregunta 35, Costo .......................................................................... 152





Tabla 40 Pregunta 40, Tiempo ....................................................................... 157



Tabla 43 Pregunta 43, Costo ......................................................................... 160





Cuadro 10 Síntesis de discusión de resultados .............................................. 168

Cuadro 11 Plan de desembolso de proyecto .................................................. 170

Cuadro 12 Criterios para adjudicar el avance físico ....................................... 171

Cuadro 13 Resumen de Lineamientos ........................................................... 177





TABLA DE FIGURAS Y GRAFICAS

Figura 1 Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA ....................................... 46

Figura 2 Racionalización de la Industria Petrolera ........................................... 47

Figura 3 Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la 1ra integración .......... 48

Figura 4 Estructura organizativa de PDVSA para 1997 .................................... 49

Figura 5 Estructura organizativa de PDVSA para 2000 .................................... 50

Figura 6 Organigrama Actual de PDVSA para 2012 ........................................ 54

Figura 7 Organigrama de la GPIS .................................................................... 58

Figura 8 Cadena de valor de la GPIS ............................................................... 58

Figura 9 Proceso de control ............................................................................. 66

Figura 10 Proceso de verificación del alcance ................................................. 67

Figura 11 Proceso de control de los cambios en el alcance ............................. 68

Figura 12 Proceso de control de cronograma .................................................. 70

Figura 13 Cronograma de tiempo..................................................................... 71

Figura 14 Control de costos ............................................................................. 72

Figura 15 Curva de valor ganado ..................................................................... 73

Figura 16 Fases de un proyecto ....................................................................... 78

Figura 17 Fases de un proyecto en el ciclo de vida ......................................... 82

Figura 18 Mecánica de las GGPIC ................................................................... 84

Figura 19 Fase Visualizar................................................................................ 85

Figura 20 Fase conceptualizar ......................................................................... 89

Figura 21Fase Definir ....................................................................................... 91

Figura 22 Fase Implantar ................................................................................. 95

Figura 23 Fase operar ...................................................................................... 98

Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH .................................................. 114



Grafico 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................ 118



Grafico 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional .................................. 121





Grafico 9

Pregunta 9, Comportamiento organizacional .................................. 126

Grafico 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional .............................. 127



Grafico 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo .............................................. 130

Grafico 14

Pregunta 14, Actividades de trabajo .............................................. 131Grafico 15 Pregunta 15, Actividades de trabajo .............................................. 132






Grafico 21Pregunta 21, Actividades de trabajo .............................................. 138










Grafico 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto ............................................... 146

Grafico 30 Pregunta 31, Alcance del proyecto................................................ 147


Grafico 32 Pregunta 32, Tiempo..................................................................... 149



Grafico 35 Pregunta 35, Costo ....................................................................... 152

Grafico 36

Pregunta 36, Costo ....................................................................... 153





Grafico 41

Pregunta 41, Tiempo..................................................................... 158Grafico 42 Pregunta 42, Tiempo .................................................................... 159




Figura 25 Diagrama de barra del proyecto .................................................... 171

Figura 26 Modelo de EDT .............................................................................. 172

Figura 27 Diagrama de la Obra. ..................................................................... 174

Figura 28 Esquema para el control de la obra. ............................................... 176



INTRODUCCIÓN

En PDVSA la Ingeniería de Proyectos está directamente relacionada con los pro-yectos de inversión, y ésta a su vez transforma y crea las infraestructuras operativas y

administrativas de la empresa, Sin embargo los proyectos de inversión social para las

comunidades representan una gran oportunidad para la Gerencia de Infraestructura

Social en la medida en que su equipos de proyectos, puedan definir un modelo de com-

petencias en gestión de proyectos basados en las Normas que dispone actualmente la

empresa para desarrollar sus proyectos.

Para cumplir con estas exigencias, el equipo de proyecto debe tener las habilida-

des y destrezas necesarias para afrontar tal reto, y al mismo tiempo un nivel de madu-

rez para la aplicación de mejores prácticas y la creación de valor en la gestión de pro-

yectos. Igualmente la organización también debe velar constantemente por su capaci-

dad competitiva para prevalecer en un sector o sectores donde los problemas de las

comunidades son de diferentes índoles; que obligan a reformular procesos y planes es-

tratégicos alineados al negocio petrolero, en busca de lograr los mejores beneficios pa-

ra las comunidades aledaña al entorno operativo.

Es así como se plantea la necesidad de conocer qué lineamientos para la planifi-

cación y control basados en las “mejores prácticas” de gestión de proyectos con la

GGPIC, pudieran ser adecuados para crear un modelo que permita a las Gerencias so-

ciales elaborar sus proyectos.

El propósito del presente Trabajo Especial de Grado en base a los resultados de

un proceso de investigación sobre las prácticas de gestión de proyectos en la industria

petrolera mediante las Guías de Gerencia para proyectos de inversión de capital

(GGPIC), es desarrollar lineamientos para la planificación y control en las áreas de Al-

cance, tiempo y costo de proyecto, que propicie los cambios requeridos en la Gerencia

de infraestructura Social de Pdvsa para la ejecución exitosa de las obras de infraestruc-tura comprometidas a los consejos comunales o entes beneficiarios.



La investigación se estructuró en cinco capítulos que se identifican a continuación:

Capítulo I. El Problema de Investigación. Describe los sucesos o eventos que die-

ron origen a un conjunto de situaciones que afectan el desempeño de la gestión de pro-yectos de la Gerencia de Infraestructura social. El capítulo incluye: Planteamiento del

problema, Objetivos (General y específicos), Justificación y Delimitación de la investiga-

ción.

Capítulo II. Marco Teórico. Se establecen las referencias conceptuales y teóricas

que permiten enfocar el objeto que se investiga. Se desarrollan los siguientes aspectos:

Antecedentes de la investigación, reseña histórica de la empresa (Marco organizacio-

nal), los Fundamentos teóricos de la misma y el sistema de variable.

Capítulo III. Marco Metodológico. Se desarrollan los siguientes aspectos: Tipo de

investigación, diseño de la investigación, población y muestra; técnicas e instrumentos

para la interpretación de datos; validez y confiabilidad, procedimientos de la investiga-

ción.

Capítulo IV. Análisis y Discusión de los resultados de la investigación: describe el

análisis de los datos, se muestran los resultados obtenidos por parte de la población

objeto de estudio a cada uno de los planteamientos formulados en el instrumento de

recopilación de datos, a los cuales se le aplicó un análisis cuantitativo, fundamentado

con las bases teóricas relacionadas.

Capítulo V. Propuesta de los lineamientos

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones y referencias bi-

bliográficas y los anexos.



“Lineamientos para la Planificación y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC”

21

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del problema

Los proyectos y la gerencia de proyectos son tan antiguos como el ser humano.

Todas las grandes civilizaciones protagonistas del progreso y la evolución histórica,

proyectaron y llevaron a cabo grandes obras de ingeniería y arquitectura, algunas

ciertamente complejas, como la muralla china, las pirámides egipcias, el partenón

griego o las grandes obras públicas (puentes, acueductos, calzadas) de los romanos.

Dichas obras, pese a las limitaciones científico-técnicas de sus proyectistas, han

desafiado con éxito el paso del tiempo. Análogamente, las grandes campañas militares,

los viajes descubridores y las catedrales medievales pueden ser considerados ejemplos

de grandes proyectos que no hubieran podido ser llevados a cabo, sin un cierto grado

de planificación, organización, seguimiento y control por parte de los promotores y

directores. (Martínez y Pellicer (2008))

Para el siglo XVII, dos arquitectos franceses llamados Vauban y Belidor

escribieron sobre la forma de organizar el trabajo en las grandes construcciones de su

época y defendieron sus ideas en la Academia de Ciencia de Paris. Igualmente,

Charles Babagge, catedrático de matemáticas, sucesor de Isaac Newton, publicó un

libro donde analiza el trabajo directivo en el cual estableció las diferencias entre dirigir y

fabricar, así como algunos principios básicos para aumentar la productividad. En torno

al año 1800, Babagge publica su libro en la revista ASME, en forma de fascículos, que

tuvieron una gran difusión.

La parte final del siglo XIX y comienzo del siglo XX, caracterizada por proyecto de

asombrosa complejidad y alcance, tales como, los primeros rascacielos, redes

ferroviarias que atravesaban continentes enteros y la construcción de enormes barcos

de vapor, los innovadores en el campo de la ingeniería civil comenzaron a pensar más

sistemáticamente en el trabajo que tenían por delante, esta época supuso una

verdadera revolución en el concepto de trabajo y significa el nacimiento de la Gerencia




22

de Proyecto con el famoso libro publicado en 1911, por Frederick Taylor titulado

“Principios de la Administración Científica”. (Martínez y Pellicer (2008))

Taylor fue el primero en observar y analizar el desempeño de los trabajadores

desde un punto de vista científico, empezando a medir el rendimiento y tiempo de

ejecución de las tareas asignadas. Estas observaciones permitieron buscar la mejor

manera de planificar el trabajo consiguiendo notablemente aumentar la productividad

industrial. Otra contribución la aportaron los esposos Frank y Lilian Gilbreth, a quienes

se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los

movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la

producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para

llevar a cabo una operación.

Igualmente, a reconocer al ingeniero de minas Henry Fayol, el merito de ser uno

de los primeros en proponer una serie de principios o reglas aplicables para mejorar el

trabajo directivo, y a Elton Mayo y sus experimentos “Hawthorme” por su demostración

de que los aspectos sicológicos y de motivación son muy importantes en la planificación

y organización de cualquier trabajo industrial, en particular, en proyectos.

Para 1917 se crea una herramienta de planificación gráfica, específica de lagerencia de proyecto llamado el diagrama de barra la misma fue desarrollada por Henry

Lawrence Gantt y fue muy usado en la construcción de la represa Hoover construida

entre 1931 y 1935 y que significo el arranque de la gerencia de proyecto como

disciplina científica, así mismo durante la segunda guerra mundial el presidente

Roosevelt da inicio el proyecto Manhattan para fabricar la bomba atómica en 1942 y

poner al frente del mismo al general Leslie Groves como autentico director del proyecto.

A partir de la década de los cincuenta, los principios de dirección y organización

perfilados en el proyecto Manhattan, van madurando y desarrollándose especialmente

en los grandes proyectos de los sectores de la defensa y militar, debido a la necesidad

de la administración norteamericana de controlar los continuados incumplimientos del

presupuesto de sus proyectos. Además, dichas prácticas van trasladándose a las

empresas suministradoras y participantes de esos proyectos. Surgen los conceptos de

ingeniería de sistemas y dirección de proyectos. Por primera vez, se habla de que para




23

tener éxito en los proyectos militares de esa época, era más importante la gerencia de

proyecto que los aspectos técnicos a resolver. (Martínez y Pellicer (2008))

A finales de la década comenzada en 1950 la empresa DuPont, ayudada por la

tecnología computarizada de Remington Rand Univac, aplicó la ahora conocida

metodología del camino crítico al trabajo de coordinar las complejas actividades de

funcionamiento y mantenimiento de una fábrica. Mas o menos al mismo tiempo, la

empresa consultora Booz – Allen & Hamilton estaba trabajando con la armada de

Estados Unidos, para crear el PERT (Program Evaluation and Review Technique, o

programa de evaluación y técnicas de revisión), cuyos gráficos y programación

formaron parte integral del desarrollo programa nuclear submarino Polaris.

Desde aquellos años de formación, las técnicas de la Gerencia de proyectos se

han extendido desde sus orígenes en la ingeniería civil y la defensa a muchos otros

campos, tales como: los sistemas de información, educación, medicina, la industria de

alimentos, la construcción de sitios web para el comercio electrónico, los comerciales, la

industria cinematográfica, ambientales incluso las campañas políticas, etc.

A partir de la década de los noventa, se dispara exponencialmente el número de

metodologías de gerencia de proyectos como las PMBOK, ISO 1006:2003, PRINCE2,entre otras; manuales, artículos, cursos de formación, etc., dedicados al tema y surgen

los programas de certificación de profesionales en Gerencia de Proyectos. La

administración de proyectos es reconocida y utilizada, en los países más avanzados del

mundo, tanto por organizaciones del sector público como privado, que incorporan

progresivamente, sus principios y técnicas como sistema para mejorar sus resultados

en los proyectos.

En Venezuela, la Gerencia de proyectos llegó de la mano de las grandes firmas de

ingenierías americanas e inglesas que participaron en el desarrollo industrial del país,

en las áreas: petroquímica, petrolera, plástico, cementera, eléctrica, siderúrgica,

alimentos y en los cuales los técnicos y consultoras venezolanas que trabajaron en

dichos proyectos de ingeniería asumieron los conceptos básicos y las estructuras

organizacionales más adecuadas para dirigir más eficazmente dichos proyectos.




24

Actualmente existen varias asociaciones muy activas y con un gran futuro que se

ocupan de impulsar el desarrollo de la Gerencia de proyectos en Venezuela. El más

antiguo es el Instituto venezolano de Gerencia que desde su creación promueve

prestigiosas publicaciones, cursos, programas oficiales de doctorado, congresos y

encuentros científicos anuales, dedicados a difundir la disciplina de la dirección ygestión de proyectos.

En aras de lo mencionado anteriormente, la estatal petrolera venezolana ha

establecido como lineamiento corporativo el uso y aplicación de las Guías de Gerencia

de Proyectos de inversión de capital (GGIPC) para todo tipo de proyectos industriales,

la cual constituye una práctica internacional para la Administración de proyectos. Esta

práctica enfoca aspectos que deben ser tomados en consideración para la planificación

y control de los proyectos en las fases de visualización, conceptualización, diseño,

implantación y operación con el propósito de alcanzar las metas de calidad, tiempo y

costo de manera eficiente.

Con referencia a la planificación, se sabe que es la segunda fase del proceso de

gestión de un proyecto, es un preludio necesario a la acción, para Palacios (2005) la

planificación es un proceso de sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema

factible, para lograr los objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qué, el

cuándo, el dónde, entre otros; para la posterior ejecución de la acción iniciada. Este

autor expone que el plan de ejecución de un proyecto debe contar con una descripción

de los siguientes elementos: el problema a resolver, la misión, los objetivos, los

productos requeridos, las especificaciones de los mismo, la estructura desagregada del

trabajo, el cronograma ejecución, los recursos necesarios, el presupuesto, la

distribución de las responsabilidades, las estimaciones de los riesgos.

En relación, con el control para Fayol (1996), consiste en verificar si todo se

realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios

admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda

reparar y evitar su repetición. Esta etapa permitirá establecer un conjunto de elemento

relacionados entre si para alcanzar los objetivos propuestos en la planificación y donde

se garantiza la optimización de tiempo y recursos.




25

Sobre las bases de los conceptos e ideas expuestas anteriormente, llama la

atención el trabajo de investigación de Colina (2010) referido a “Metodología para el

mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos de interés social desarrollados

por PDVSA EyP División Occidente.” donde se expone que la falta de planificación y

control en los proyectos de construcción de obras civiles incide en el bajo nivel deejecución de las obras de interés social ejecutada actualmente por la empresa

petrolera.

De acuerdo al diagrama Causa y Efecto desarrollado por Colina (2010), factores

como la mala elaboración del alcance y su delimitación, determinación de las

actividades y estimación de tiempo, presupuestos deficientes, falta de seguimiento y

control, incumplimiento de la programación, falta de personal capacitado para

desarrollar planificación, carencia de alertas, selección de contratista, falta de aplicación

en los software de planificación, son causales que afectan principalmente la

planificación de la obras y su posterior control en la ejecución.

En la actualidad Petróleos de Venezuela (Pdvsa), principal empresa petrolera del

país, asume el compromiso de impulsar el desarrollo social en las comunidades,

enmarcado en la construcción del socialismo del siglo XXI expuesto en los planes

estratégicos de la nación 2007-2013. Con esta visión, la industria invierte en la creación

de viviendas, escuelas, liceos, universidades, obras de mejoramiento en el sector salud,

vialidad, transporte, alimentación, entre otros, mejorando así la calidad de vida de la

sociedad venezolana.

Por otra parte, dentro del campo empresarial la planificación y control juega un

papel fundamental y que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente

necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambios como los

actuales, controlen y den seguimiento a sus actividades para el logro de los objetivos,

garantizando un desarrollo y crecimiento sostenido.

A pesar de la Obligatoriedad en la aplicación de la norma GGPIC dentro de

Pdvsa, las unidades de Desarrollo de proyecto de las Gerencias sociales no aplican

esta normativa de manera adecuada a pesar del conocimiento que tienen sobre la

misma ya que esta no a sido adaptada a los proyecto sociales de obras civiles.




26

Cabe destacar que la Dirección General de Pdvsa Occidente creó la Gerencia de

Proyecto de Infraestructura social adscrita a la Sub Gerencia Social en 2006, con el

propósito de desarrollar y ejecutar proyectos de Inversión Social y de Infraestructura no

industrial y de esta manera satisfacer los requerimientos de la industria petrolera y su

compromiso con las comunidades organizadas.La Gerencia de encuentra a la vanguardia en el desarrollo de proyectos de interés

social con un portafolio de 41 proyectos entre los cuales podemos citar: Centro integral

la salina, Construcción de Simoncito Tamare en Ciudad Ojeda, Construcción de

simoncito Los Canitos en el Mcpo. Baralt.etc.

Sin embargo, revisando la cartera de proyectos y las cartas de Gantt de

seguimiento de proyectos se evidencia que de los 17 contratos que se encuentran en

ejecución 4 de ellos iniciaron sus actividades en el 2011 y que por diversas

circunstancias no ha sido terminada su ejecución debido a la mala planificación en la

procura de los materiales.

Igualmente se observa que las empresas contratadas para el desarrollo de las

ingenierías de los proyecto como la ejecución de las obras no cumplen de manera

eficaz con los procedimientos de la GGPIC, limitándose a la experiencia del ingeniero

responsable del proyecto o en todo caso a un maestro de obras, ejecutando los

proyectos sin planificación, incumpliendo la normativa y la metodología formal.

Es de vital importancia para Petróleos de Venezuela S.A. cumplir las metas

anuales en obras sociales comprometidas a las comunidades. Por ello debe garantizar

el buen funcionamiento de la planificación y control de los proyectos sociales de obras

civiles, debido a que un desajuste en estas etapas de la administración de proyecto,

traerá como consecuencia retrasos en la entrega de las obras, pérdidas económicas

por la espiral inflacionaria, costos excesivos por cambios de alcance, rescisiones de los

contratos mal definidos, bajo nivel de productividad, deficiencias de calidad y

paralizaciones a las instalaciones petroleras bien sea administrativas y/o operativas por

parte de las comunidades que se ven afectada por los incumplimientos.

En función de lo antes mencionado surge la necesidad de analizar el proceso de

planificación y control de los proyectos sociales de obras civiles para indagar las




27

causas que originan las variaciones en alcance, tiempo y costo para diagnosticar los

problemas más frecuentes.

En resumen, se propone establecer un marco teórico para el sistema de

Planificación y control de proyectos en la Gerencia de Infraestructura Social de Pdvsa

adaptando los conceptos expuestos en la GGPIC a los proyectos sociales de obrasciviles, creando los lineamientos para estos procesos de manera que se pueda

optimizar el trabajo de organización que permita alcanzar un mejor rendimiento de los

proyectos, así como también tener nuevos indicadores para medir el desempeño tanto

físico como financiero, llevar un mejor control, y de esta manera continuar con el

desarrollo de los proyectos previstos en los planes de desarrollo de la nación 2007-

2013

1.2.- Formulación de la investigación

De acuerdo con lo anteriormente planteado, esta investigación se orienta a

proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de Proyectos sociales de

Obras civiles en la Industria Petrolera basados en las guías de gerencia para proyectos

de inversión de capital (GGPIC)”. Para cumplir dicho propósito se hizo necesario

responder las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual de los proyectos sociales de obras civiles en la

Industria petrolera?

¿Cuál es el conocimiento que sobre la metodología GGPIC existe en las

Gerencias sociales de la industria petrolera?

¿Cuáles son los componentes del proceso de planificación de los Proyectos

sociales de obras civiles en la industria petrolera?

¿Cuáles son los componentes del proceso de control de los Proyectos de

construcción de obras civiles según la metodología de gestión de proyecto usada en la

industria petrolera?




28

¿Cuáles son los lineamientos de acuerdo las guías de gerencia de proyecto de

inversión de capital que se requieren para establecer la Planificación y control de

Proyecto de Construcción de obras civiles en la industria petrolera?

1. 3.- Objetivos de la investigación

1.3.1.- Objetivo General

“Proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de Proyecto

sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia para

proyectos de inversión de capital (GGPIC)”

1.3.2.- Objetivos específicos.

1.- Diagnosticar la situación actual de los proyectos sociales de obras civiles

en la Industria petrolera

2.- Determinar el conocimiento existente sobre la metodología GGPIC en

las Gerencias sociales de la industria petrolera

3.- Analizar el proceso de planificación de los Proyectos sociales de obras

civiles en la industria petrolera

4.- Analizar el proceso de control de los proyectos sociales de obras civiles

en la industria petrolera.

5.- Proponer lineamientos teóricos para la planificación y control de

Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de

gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC)”

1.4.- Justificación de la investigación

La planificación es un proceso de sistematización, ordenación y diseño de un

esquema factible para lograr los objetivos de una actividad, se ubica en la segunda




29

fase del proceso evolutivo de la Gerencia de proyecto, siendo un preludio necesario

para la acción ya que a través de ella se dictarán las guías para la ejecución, control y

cierre de las obras de infraestructura que se pretendan construir.

Una buena metodología de gerencia de proyectos facilita la planificación y el

control integral de sus elementos contemplados en su proceso: tales como el alcance,

tiempo, calidad, comunicación, riesgos, compras.

De acuerdo a lo anterior, la Industria Petrolera nacional a través de Pdvsa ha

diseñado un documento guía donde se estipula las mejores prácticas para la gestión de

proyectos esta metodología denominada Guías de Gerencia para Proyecto de

Inversión de Capital (GGPIC) ha servido de norma para la estandarización de la

documentación necesaria en la ejecución de los proyectos que mejoran su capacidad

instalada y operativa. Esta guía se aplica para los proyectos de instalaciones físicas de

todos los negocios de la industria como producción, exploración refinación,

petroquímica y gas.

A pesar de contar PDVSA con un instrumento metodológico para elaborar sus

proyectos, se incurre en omisiones significativas en el proceso de planificación y control

de los mismos, iniciándolos sin bases consistentes y sin el nivel de calidad deinformación requerido para lograr su ejecución con probabilidad de éxito.

Por lo tanto, esta investigación constituirá un aporte teórico porque reforzará las

teorías establecidas sobre los procesos que intervienen en la Gerencia de Proyectos,

ya que se elaborará un instructivo para la planificación y control de los proyectos

sociales de obras civiles basado en GGPIC, donde se definen los lineamientos

fundamentales que debe regir las diversas complejidades del plan de una obra y su

respectivo control para garantizar la optimización de todos sus recursos, minimizar los

tiempos de ejecución y mejorar la calidad de la obra.

Desde el punto de vista práctico, se propondrá a la empresa los pasos a seguir

para desarrollar la planificación y control de los proyectos sociales de obras civiles que

le permitirán fortalecer sus equipos de trabajo, demostrar las capacidades técnicas de

los mismos, en pro de ganar nuevos y mejores proyectos.




30

Por consiguiente, los nuevos lineamientos de planificación y control para proyectos

sociales de obras civiles desde el punto de vista metodológico darán un aporte

importante porque servirá de guía confiable para que otras instituciones realicen el

análisis de sus procesos de organización, asimismo el instrumento tipo encuesta

diseñado para la recolección de datos, servirá de referencia para otras investigacionescon variables y situaciones similares.

Asimismo, arroja un aporte social porque el instructivo a desarrollar adaptará las

GGPIC a los proyectos sociales de obras civiles mejorando el proceso administrativo y

aligerando la construcción de las obras de infraestructura social destinados a las áreas

de influencia de la industria petrolera. Por otro lado, esta herramienta debe servir de

base y referencia a estudiantes de pre y post grado en la Gerencia de proyecto, para

continuar futuras investigaciones en el área de la planificación y control.

1.5.- Delimitación de la investigación

En el marco de proponer los lineamientos para la planificación y control de

proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de

gerencia de proyectos de inversión de capital (GGPIC) y en la búsqueda de mejorar los

procedimientos normalizados existentes para tal fin, se desarrolló esta investigación en

las Gerencias de Proyecto de Infraestructura Social pertenecientes a Petróleos de

Venezuela (Pdvsa) y sus filiales, enmarcado dentro las líneas de investigación de la

Gerencia y Gestión de Proyectos y el periodo del estudio comprendido entre Enero de

2012 hasta Enero 2013.

Los antecedentes teóricos que soportan la investigación los proporcionan lossiguientes autores: Palacios (2007), Martínez y Pellicer (2007), PMBOK (2004), GGPIC

(1999), entre otros.



“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos de Construcción de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”

32

MARCO TEÓRICO

Este capítulo constituye la sustentación teórica de la investigación, comprende una

revisión de los trabajos previos (antecedentes) los cuales guardan relación con la

variable objeto de estudio, se esboza la realidad contextual en la cual se ubica; además

comprende aspectos teóricos conceptuales relacionados con la planificación de

proyecto de construcción en la industria petrolera. Asimismo, se presenta la

sistematización de la variable objeto de estudio.

2.1.- Antecedentes de la Investigación

A continuación se exponen investigaciones realizadas anteriormente, que se

utilizan como guía de acción para el desarrollo del presente estudio, las cuales poseen

gran relación con el tema abordado.

Los antecedentes de la indagación se sustentan en el trabajo de tesis doctoral de

Suarez (2007), sobre “Metodología de Gestión de Proyectos en las Administraciones

Públicas según ISO 10006”. En esta tesis se presenta el desarrollo de una metodologíapara la gestión de proyectos en las Administraciones Públicas. La metodología se

desarrolla partiendo de las recomendaciones de la norma de calidad en la gestión de

proyectos ISO 10.006, complementada en los aspectos necesarios con otros extraídos

de los cuerpos de conocimiento del International Project Management Association

(IPMA) y el PMBOK del Project Management Institute (PMI).

La metodología aquí presentada supone una innovación y una apuesta por laimportancia de los sistemas de control de los proyectos desde una perspectiva moderna

y global. La metodología cubre todo el ciclo de vida de gestión del proyecto dentro de la

organización, desde la concepción del proyecto hasta su ejecución y cierre. Identifica y

desarrolla nueve procesos dentro de este ciclo: inicio, definición, planificación inicial,

contratación, gestión de personal, ejecución y control, comunicación, gestión de la

configuración y cierre. Para cada uno idéntico.



“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC”

33

La metodología va más allá de los aspectos que cubren las metodologías

tradicionales existentes (tipo METRICA como ejemplo más conocido y difundido dentro

de las AAPP). Estas suelen ir a aspectos más orientados al desarrollo, tocando sólo

ligeramente algunos aspectos de la gestión del proyecto (por ejemplo el interface de

gestión de proyectos de Métrica v3). Sin embargo, la metodología aquí presentada esmucho más innovadora, incluyendo todos los aspectos de la gestión de un proyecto,

comunicación, gestión de riesgos, integración, alcance, plazos, coste, calidad, recursos

humanos y aprovisionamiento. Ninguna metodología a nivel nacional o internacional se

basa en el cuerpo de conocimiento de proyectos (ISO 10006, PMBOK). La metodología

desarrollada configura una capa en la gestión del proyecto por encima de la

metodología de Métrica v3.

Por su contenido y desarrollo, esta investigación genera aportes importantes en

cuanto a la información técnica suministrada en relación a las metodologías actuales

de Gerencia de Proyectos en empresas internacionales, las cuales servirán como base

para determinar aquello puntos que sean más recomendados para el objeto del

presente estudio.

También Nava (2009), realizo un trabajo en el área de gestión de proyecto titulado

“Planificación estratégica para la construcción de viviendas de interés social”. El

propósito la investigación fue desarrollar los fundamentos teóricos sobre la planificación

y la importancia de esta en el proceso de programación y desarrollo de proyectos así

como la importancia de las estrategias para el logro de los objetivos, con el fin de

evaluar la planificación estratégica aplicada por los sectores públicos y privado para la

construcción de viviendas de interés social.

La investigación fue descriptiva de campo, enmarcada en un diseño noexperimental transeccional. La población estuvo constituida por veinte (20)

profesionales representantes de empresas privadas y organismos públicos que

desarrollan proyectos de construcción de viviendas. La técnica utilizada para recabar la

información fue un instrumento de medición tipo cuestionario que contemplo

veinticuatro (24) ítems, se seleccionaron preguntas abiertas y cerradas siguiendo el

modelo de Lickert. Fue validado por seis (06) expertos y sometido a prueba piloto




34

determinando la confiabilidad a través del coeficiente alfa de cronbach, cuyos

resultados fueron 0.80.

En esta tesis se concluyó que las estrategias ejecutadas por los sectores público

y privado deben ser revisadas ya que no superan eficazmente las barreras para que los

procesos sean efectivos, lo que impide que cada proyecto se desarrolle de manera

adecuada.

El aporte de este trabajo para la presente investigación es que facilitó la

comprensión de la planificación como herramienta de fundamental para los proyectos

de construcción de vivienda que representa el objeto de estudio.

La autora Colina (2010), desarrollo una investigación titulada “Metodología para el

mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos de interés social desarrollados

por PDVSA Occidente”, El objeto primordial de esta investigación fue proponer una

metodología para el mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos sociales

en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, técnicas, métodos,

recursos y filosofías utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de

los recursos.

La metodología utilizada fue descriptivo - de campo, proyecto factible; su diseño

de campo no experimental - transeccional descriptiva. La población estuvo formada por

cuarenta y siete (47) responsables de proyectos, distribuidos en dos (2) gerentes; ocho

(8) líderes de proyectos, treinta y siete (37) ingenieros de proyectos y personal de

apoyo, la muestra objeto de estudio estuvo conformada por veintitrés (23) profesionales

responsables de gestionar proyectos de interés social. Para la recolección de datos se

aplicó un cuestionario al personal que desarrolla proyectos de interés social en PDVSA

EyP Occidente con alternativas múltiples de respuestas, a fin de conocer la situación

actual de la gestión de proyectos, determinar los elementos claves en el mejoramiento

de la gestión, analizar las mejores prácticas de gestión más utilizadas y pasos de

metodología empleados.

Los resultados obtenidos permitieron establecer una metodología para el

mejoramiento de la gestión en la ejecución de proyectos sociales en la industria

petrolera, aportándose una herramienta para mejorar el desempeño en la ejecución de




35

proyectos, reduciendo los factores que afectan negativamente éxito de los proyectos,

incrementando la satisfacción de las expectativas que tienen los clientes finales, en este

caso, las comunidades, la estatal petrolera del país y sus trabajadores.

Esta investigación sirvió de aporte por considerarse relevante en el ámbito de la

aplicación de controles e indicadores de gestión, donde se plantea como se deben

mejorar los procesos administrativos y operativos en función de minimizar tiempo y

recursos en los entregables previstos de una obra civil, fase fundamental para el buen

desempeño de la misma.

Seguidamente Grisman (2008), desarrollo el siguiente trabajo de “Evaluación de la

gestión de proyectos de la Gerencia de Infraestructura y Proceso de Tierra Pdvsa

Occidente” en los informe de gestión de los primeros 6 meses del año 2007 de la

Gerencia de Infraestructura y proceso Tierra se ha detectado variaciones significativas

tanto en los tiempos de ejecución como de los proyectos desarrollados. En función de

los antes mencionados surgió la necesidad de analizar el proceso de ejecución de los

proyectos para indagar las causas que originan dichas variaciones y diagnosticar los

problemas más frecuentes, en aras de proponer mejoras para la gestión de proyectos

de la Gerencia.

Para desarrollar el trabajo se realizo una investigación no experimental de diseño

transaccional descriptivo, que permitió estudiar la situación haciendo un análisis de los

problemas, elementos constitutivos y características del fenómeno en estudio.

Se revisó la cartera de proyectos y se seleccionaron 7 proyectos que se iniciaron

en el año 2006. Una vez conocidas las fases desarrolladas en la ejecución de los

proyectos y con la ayuda de los informes mensuales de avance de los proyectos, lascartas Gantt de seguimiento e información proporcionada por los responsables de los

proyectos, se conocieron las causas que ocasionaron las variaciones en las fases

estudiadas.

Entre las recomendaciones en pro de mejorar la planificación y control de los

proyectos, se destaca el uso de la estructura analítica de proyecto, realización de la

curva “S” de avance físico y financiero, así como el empleo de índice de gestión.




36

De lo antes expuesto se evidencia que esta investigación está relacionada al

presente estudio, por cuanto aporta información relevante relacionada al manejo de la

planificación en los proyectos del sector petrolero.

Otro antecedente tomado en cuenta para la elaboración de este trabajo de

investigación fue el de Franceschi (2010), quien elaboró la siguiente monografía

“Elaboración de propuestas de mejoras al sistema de planificación y control de gestión

de proyectos en la Gerencia de proyectos Jose/Güiria, de Pequiven”, El objetivo del

presente trabajo fue elaborar propuestas de mejoras al sistema de planificación y

control de gestión de proyectos en la gerencia Jose/Güiria de Pequiven. En este sentido

la investigación se enmarco dentro del tipo descriptiva con un diseño de campo, pero

además, también fue documental- analítico porque se tomo en cuenta informaciónproveniente de documentos y reportes de la empresa. Por su parte las técnicas de

recolección de datos empleadas, fueron descripciones narrativas, entrevistas no

estructuradas, mientras que las técnicas de análisis consistieron en flujogramas y

diagramas causa efecto.

El estudio se inicio con la identificación de la situación actual del sistema de

planificación llevado a cabo por el departamento de planificación y control de gestión de

proyectos específicamente en la gerencia de infraestructura y servicios adscrita a la

gerencia Jose/Guiria de Pequiven, considerando su estructura, personal, y actividades

que debe realizar. Seguidamente se procedió a identificar las posibles mejoras, por

medio de diagramas causa efecto y flujogramas en los cuales se describen de manera

cuidadosa los pasos a seguir y por quien deben ser desempeñados. Luego se

diseñaron herramientas de seguimiento y control como planes mensuales de los

proyectos, reportes de avance semanales e indicadores de gestión; con la finalidad deestablecer un mejor seguimiento, control, en la ejecución de los proyectos futuros de la

empresa.

Los aportes de dicha investigación consisten en que la revisión de este trabajo

contribuyó a tener una primera aproximación con respecto a la realidad del sector

petrolero en Venezuela para luego profundizar en el estudio de la misma, en el

planteamiento del problema de este trabajo de Grado.




37

Ramírez (2009) en su obra investigativa “Lineamientos para la gestión de

proyectos de construcción de obras civiles”, plantea como El objetivo de estudio

proponer lineamientos para la gestión de proyectos en la construcción de obras civiles

del municipio Cabimas. El tipo de investigación es descriptiva y proyectiva, con un

diseño no experimental de campo y transeccional. La población estuvo conformada por14 sujetos. Las técnicas utilizadas fueron la observación directa y como instrumento un

cuestionario con 38 ítems y cinco alternativas de respuesta.

Las principales conclusiones fueron: en relación con el objetivo de diagnosticar la

situación actual de los proyectos de construcción de obras civiles del municipio

Cabimas: el costo total del proyecto es conocido en la organización, se comparan los

costos planificados con los ejecutados, no siempre las actividades se ejecutan en eltiempo estipulado, el tiempo total de los proyectos no siempre está acorde con lo

planificado, la empresa define el alcance de los proyectos de construcción, los

proyectos no siempre se ejecutan con el alcance definido, la empresa utiliza parámetros

de calidad en la ejecución de los proyectos, la empresa mide la calidad de los proyectos

ejecutados a través de experiencias no con normas ni procedimientos preestablecidos.

Los parámetros asociados a la variable gestión de proyectos, no arrojan tendencia

pasiva, ya que teniendo la planificación, no se llevan los procesos para su ejecución,

debido a que no se lleva el control secuencial de los procesos ni se utilizan las

herramientas para que no se vean alterados el alcance-tiempo-costo y con la finalidad

de que el proyecto sea todo lo rentable que se espera. Deben tomar acciones

correctivas como la utilización de lineamientos, normas y procedimientos donde se

lleven los registros de las obras, así como la entrega de recursos a tiempo y la buena

utilización de ellos, pudiéndose aplicar también la adopción de primas a la productividadde las tareas críticas con la finalidad de reducir los costos y el tiempo sin restarle

importancia a la calidad de la misma, además se debe gestionar cada fase de los

proyectos y de esta forma, garantizarle a la contratista la rentabilidad de su negocio y la

continuidad en el tiempo. Se desarrollan lineamientos para la gestión de procesos en

los proyectos de construcción de obras civiles del municipio Cabimas.




38

Esta monografía sirvió de base teórica para comprender el proceso de

planificación en el sector construcción ya que desarrolla lineamientos para la

planificación de obras públicas y privadas, aspecto fundamental del presente estudio.

Santaliz (2011). Gestión Administrativa para la construcción de viviendas de

interés social en el Municipio Colon del Estado Zulia; el propósito de la presente

investigación fue analizar la gestión administrativa de interés social en el Instituto

Municipal de la Vivienda de Colón (IMVICO), en el Estado Zulia. Esta investigación esta

tipificada como un estudio descriptivo, de campo, evaluativa con un diseño no

experimental, transversal o transeccional. El estudio realizado en el IMVICO permitieron

concluir que en cuanto a la etapa de planeación, la misión, visión, objetivos, planes y

políticas, son conocidas por todos los trabajadores y las mismas están establecidas ycorresponde con las funciones de la institución.

En la etapa de organización se concluye en el estudio que existe división en el

trabajo, la cadena de mando está claramente definida, existe agrupación por

departamento y una coordinación de las actividades que se realizan dentro de la

organización. Con la respecto a la etapa de dirección se contactó que existe que existe

comunicación y liderazgo dentro del IMVICO, pero en algunas oportunidades no se

toman decisiones acertadas; asimismo, se debe mejorar la motivación personal,

generando estimulo mediante recompensas a los trabajadores que se esfuercen por

alcanzar los objetivos de la organización.

Por último en lo referente a la etapa de control, se concluye en el trabajo de

investigación que existen estándares establecidos, se realizan mediciones de los

resultados aunque no son suficiente por los que deben aumentar, para hacer más

eficiente la Gestión Administrativa en la construcción de viviendas de interés social,

asimismo se pudo determinar que por medio de este proceso se determinaron

desviaciones y se corrigieron las mismas.

Esta monografía sirvió para estudiar el proceso administrativo de las instituciones

públicas que construyen obras civiles.

Nava (2010), “Control de gestión pública de la ejecución de obras civiles del

municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia”, el desarrollo de esta investigación




39

abordo los aspectos más relevantes orientados hacia la búsqueda de información

teórica y práctica, para identificar el problema.

El objetivo principal fue evaluar el control de gestión pública en las obras civiles

del municipio Jesus E. Lossada, describiendo la situación actual, sus componentes y

estableciendo los lineamientos necesarios para el control de la gestión publica. El tipo

de investigación fue descriptiva, aplicada y de campo, y su diseño fue considerado

como no experimental y transversal; Empleando técnica de recolección a través de

encuestas tipo cuestionario de 84 ítems, aplicando al total de la población objeto de

estudio que intervienen directamente en la ejecución de obras civiles.

De acuerdo al estudio realizado la empresa cumplió con los parámetros

establecidos para el control de gestión y las leyes vigentes en referencia a la ejecución

de obras civiles, con el fin de mejorar su metodología de trabajo y el desempeño de sus

funciones dentro de la organización.

Este estudio aporta conocimiento en el área de los procesos de gestión para la

construcción de obras civiles y fue de referencia para elaborar los lineamientos de

planificación y control. Asimismo sirvió de plataforma para fundamentar los principios

teóricos de la investigación que se pretende desarrollar.

Urrea (2011), “Planificación estratégica de seguimiento y control de obras bajo el

modelo FEDE en el municipio San francisco del Estado Zulia”, la investigación fue de

tipo descriptiva y aplicada, con un diseño no experimental de campo y transeccional y

resultando indicaron que la planificación estratégica aplicada en la coordinación

regional del estado Zulia es deficiente, debido a que no se cuenta con los elementos

necesarios para la ejecución.

Por lo tanto, se propusieron lineamientos de planificación estratégicas para

mejorar el control y seguimiento de las obras.

El aporte de esta tesis es significativo para la formulación y planteamiento de los

problemas que surgen en el ámbito constructivo.

Tovar (2012). “Metodología de gerencia de proyectos bajo enfoque front-end-

loading (FEL)”. El propósito de su trabajo de investigación es plantear una alternativa




40

que mejore los procesos de gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de

Sistemas (DIS) de la UNEXPO. Identificando los aspectos que afectaban el desempeño

de los proyectos, cuyo análisis concluyó en la ausencia de una metodología de

dirección de proyectos.

Para tal motivo el autor de la investigación se plantea desarrollar una metodología

basada en Fron-End-Loading y soportada por la utilización de los factores de

competitividad del DIS identificados con el Diamante de PORTER, de la definición de

las fases de ingeniería y la tipología de proyectos, de la propuesta para evaluación de

las fases de ingeniería y de gestión de proyectos, y de la formulación de una estrategia

y el diseño del mapa estratégico que permita realizar los cambios necesarios en el DIS.

La investigación abarcó un amplio marco teórico y fuentes documentalesespecializadas.

La investigación es documental y descriptiva; su tipo es de campo no

experimental, y se define en los proyectos factibles. La unidad de observación es el

Departamento de Ingeniería de Sistemas. Se seleccionó un conjunto de elementos para

elaborar el modelo de metodología. Como propuesta surge el diseño de un manual, que

es un entregable del trabajo, el cual será herramienta de apoyo, a profesores y

estudiantes, y otros interesados en conocer y aplicar las mejores prácticas en la gestión

de proyectos.

Finalmente es importante tomar como referencia la investigación realizada por

Tovar (2012), ya que sirvió de modelo conceptual en función de la metodología FEL lo

que permitió desarrollar y configurar los objetivos que se proponer el presente estudio.




41

Resumen de aportes de los Antecedentes

Año Autor Universidad Nombre de la tesis Aporte

2007

Ramiroconcepción

Suarez

Universidad deOviedoEspaña

Metodología de Gestiónde Proyectos en las Administraciones

Públicas según ISO10006

Por su contenido y desarrollo, estainvestigación genera aportesimportantes en cuanto a la

información técnica suministradaen relación a las metodologías

actuales de Gerencia de Proyectosusadas en las empresas

internacionales.

2009 José Nava Universidad delZulia

Maracaibo

Planificación estratégicapara la construcción de

viviendas de interéssocial”.

El aporte de este trabajo para lapresente investigación es quefacilito la comprensión de la

planificación como herramienta defundamental para los proyectos de

construcción de vivienda querepresenta el objeto de estudio.

2010 Karply

Colina

UniversidadRafael Belloso

ChacinMaracaibo

Metodología para elmejoramiento de la

gestión en la ejecuciónde proyectos de interéssocial desarrollados por

PDVSA Occidente

Esta investigación sirvió de aportepor considerarse relevante en el

ámbito de la aplicación decontroles e indicadores de gestión,donde se plantea como se deben

mejorar los procesosadministrativos y operativos enfunción de minimizar tiempo yrecursos en los entregablesprevistos de una obra civil.

2007EduardoGrisman

Universidad delZulia

Maracaibo

Evaluación de la gestiónde proyectos de la

Gerencia deInfraestructura y

Proceso de Tierra Pdvsa

Occidente”

Aporta información relevanterelacionada al manejo de laplanificación y control en los

proyectos del sector petrolero.

2011 AndrésSantaliz


Maracaibo

Gestión Administrativapara la construcción de

viviendas de interéssocial en el MunicipioColon del Estado Zulia

Esta monografía sirvió paraestudiar el proceso administrativode las instituciones públicas que

construyen obras civiles.

Cuadro 1Fuente: Zabaleta (2013)




42

Resumen de aportes de los Antecedentes

Año Autor Universidad Nombre de la tesis Aporte

2010Claudia

Franceschi

Universidad deOriente

Barcelona

Elaboración de

propuestas de mejorasal sistema de

planificación y control degestión de proyectos en

la Gerencia deproyectos Jose/Güiria,

de Pequiven”,

Los aportes de dicha investigaciónconsisten en que la revisión de estetrabajo contribuyó a tener una

primera aproximación con respectoa la realidad del sector petrolero en

Venezuela para luego profundizar enel estudio de la misma, en el

planteamiento del problema de estetrabajo de Grado.

2009 AdamildaRamírez Universidad delZuliaMaracaibo

Lineamientos para lagestión de proyectos deconstrucción de obras

civiles

Esta monografía sirvió de baseteórica para comprender los

procesos de planificación en elsector construcción, aspecto

fundamental del presente estudio.

2010VasthyNava Universidad del

Zulia

Maracaibo

Control de gestiónpública de la ejecución

de obras civiles delmunicipio Jesús Enrique

Lossada del EstadoZulia

Este estudio aporta conocimiento enel área de los procesos de gestión

para la construcción de obras civilesy fue de referencia para elaborar los

lineamientos de planificación ycontrol. Asimismo sirvió de

plataforma para fundamentar losprincipios teóricos de la investigación

que se pretende desarrollar.

2011CarmenUrrea


Maracaibo

Planificación estratégicade seguimiento y controlde obras bajo el modeloFEDE en el municipio

San francisco delEstado Zulia

El aporte de esta tesis essignificativo para la formulación y

planteamiento de los problemas quesurgen en el ámbito constructivo

2012 José tovarUniversidad

Católica Andrés Bello

Caracas

Metodología de gerenciade proyectos bajoenfoque Front End

Loading (FEL)

Este estudio sirvió de modeloconceptual en función de la

metodología FEL lo que permitiódesarrollar y configurar los objetivosque se proponer el presente estudio.





43

2.2.- Reseña histórica de la Empresa

2.2.1.- Descripción general de Petróleos de Venezuela S.A

De acuerdo al portal www.pdvsa.com, Petróleos de Venezuela. S.A es la empresa

estatal de la República Bolivariana de Venezuela que se dedica a la exploración,explotación, producción, refinación, petroquímica, manufactura, mercadeo y transporte

del petróleo venezolano, de manera eficiente, rentable, segura, transparente y

comprometida con la protección ambiental; con el fin de profundizar el desarrollo

endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano,

propietario de la riqueza del subsuelo nacional y único dueño de esta empresa

operadora.

Petróleos de Venezuela S.A fue creada por decreto presidencial N°1.123 del 30 de

agosto de 1975 para ejercer funciones de planificación. Coordinación y supervisión de

la industria petrolera nacional al concluir el proceso de revisión de las concesiones de

hidrocarburos. Tras la nacionalización de la industria petrolera en 1975, el estado

venezolano, se reserva, para razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la

exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás hidrocarburos;

a la explotación de yacimientos de los mismos; a la manufactura o refinación; al

transporte por vías especiales y almacenamiento; al comercio interior y exterior y a la

obras que su manejo requiera.

2.2.2.- Reseña histórica de Petroleos de Venezuela S.A

Sus orígenes se remontan al año 1878, con la creación de la compañía Nacional

minera Petrolia del Táchira, cuyo primer pozo productor fue el Eureka, descubridor del

campo la alquitrana con una producción acumulada de 1.5 barriles diarios. Esta fue

desplazada lentamente como consecuencia de los descubrimientos en el estado Zulia y

finalmente cerrada en 1935, después de 57 años de baja productividad más de mil

pozos perforados y una producción acumulada de 27 millones de barriles.

http://www.pdvsa.com/







44

En la actualidad PDVSA, petróleos de Venezuela S.A continua con la larga

trayectoria en el negocio petrolero iniciado en 1921 por sus empresas antecesoras que

hasta 1975 cumplieron actividades claves para el desarrollo de la industria petrolera en

Venezuela y cuyas participaciones fueron determinadas en el estudio de cuencas

sedimentarias que constituyeron la base para el fortalecimiento del negocio petrolero.

Los comienzos de la industria Petrolera de Venezuela ocurren cuando son

otorgados los derechos de concesión a la compañía THE VENEZUELA

DEVELOPMENT COMPANY LT; los cuales fueron otorgados por el General juan

Vicente Gómez en el año 1909. Las concesiones consistían en explorar más del 75%

del territorio nacional. la empresa solo perforo el pozo Araya-1 en Manicuare, Península

de Araya, el cual abandono a los 100 metros; en consecuencia, sus derechos fueron

vendidos en el año 1912 a Rafael Max Valladares, quien luego los vende a La

Caribbean Petroleum Company.

En enero de 1914, la Caribbean Petroleum Company comenzó la perforación del

pozo “ZUMAQUE 1” en el cerro La Estrella en Mene Grande, Estado Zulia, hecho que

marca el descubrimiento de la gran cuenca petrolífera del Lago de Maracaibo.

Los inicios fueron difíciles, ya que no se contaban con los recursos técnicos

necesarios; las regiones de operación se encontraban en lugares selváticos y sin vías

de comunicación. A pesar de esto, en 1917, se descubre el campo petrolífero de

Cabimas y se construye entre Mene Grane y San Lorenzo, el primer oleoducto del país,

construyéndose y entrando en operación en San Lorenzo la primera refinería comercial

del país.

Ya para 1919 se comienza a establecer en el país los grandes consorcios

petroleros al obtener concesiones en áreas libres en el país. Así se instalan en edición

de La Caribbean Petroleum Company (Grupo Shell); La Standard Oil, La Maracaibo Oil

Company, La Texas, La Gulf y La Sinclair.




45

Durante tres años la región de la cuenca del lago de Maracaibo fue sometida a

una extensa actividad exploratoria, hasta que una clara mañana del 14 de diciembre de

1922 ocurre un hecho histórico para la Industria Petrolera Venezolana. En la regios La

Rosa del Municipio Cabimas, ocurrió el formidable estallido del pozo Barroso-2, que

desde una profundidad de 500 metros fluyo sin control durante 9 días a un a pasa de100 mil B/D. Este hecho marca el inicio del desarrollo acelerado de nuestra industria

petrolera, colocando a Venezuela en la vitrina internacional como un producto potencial

con grandes volúmenes de reserva.

En 1926 el petróleo pasa a ser el primer artículo de exportación y al año siguiente,

Venezuela se convierte en el segundo país productor del mundo y el primer país

exportador de petróleo. En el año de 1945 se otorgan las primeras concesiones para la

explotación de la cuenca del Lago de Maracaibo, y es el 2 de Noviembre de ese año

cuando, se perfora el primer pozo en el Lago.

En 1949 comienzan las operaciones en la Refinería de Cardón en el Estado

Falcón y en 1950 es inaugurada la planta de absorción de gas en La Paz. En1953, se

realiza por primera vez la producción comercial de la SHELL en el Campo Orocual en el

Oriente del País. En 1955, entro en servicio el oleoducto Lapliner (Lago de Maracaibo –

Palmarejo de Mara); y en 1957, se inauguró el Complejo de Desintegración Catalítica

de Cardón.

En 1960, Venezuela crea su propia empresa petrolera, llamándose

CORPORACIÓN VENEZOLANA DE PETROLEOS (CVP), con lo cual el estado

venezolano intervendría en el negocio petrolero.

El 30 de Agosto de 1975 por decreto 1123, se crea la empresa estatal Petróleos

de Venezuela, S.A. (PDVSA), quien ejecutara la política que dicta en materia de

hidrocarburos el Ejecutivo Nacional de órdenes del Ministerio de Energía y Minas, n

cumplimiento del artículo 6 de la Ley Orgánica de Reserva al Estado la Industria y el

Comercio de los hidrocarburos, asumiendo el manejo y el control de esta industria a

partir del 1 de Enero de 1976.




46

A partir de esta fecha mediante un decreto del Ejecutivo Nacional, se nacionaliza

la industria petrolera. Con la nacionalización fueron creadas catorce empresas filiales a

PDVSA, como se muestra en la Figura 1 en la Figura 2 el proceso de racionalización de

las mismas.

Figura 1: Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA

Fuente: Zabaleta (2013)

Posteriormente, a través del Ministerio de Hidrocarburos (hoy Ministerio de Energía y

Petróleo) y de petróleos de Venezuela S.A., se establecen las Operadoras Filiales que

vienen a sustituir a las empresas extranjeras tales como la Creole Petroleum

Corporation, Shell Exxon, entre otras. Comienzan entonces a operar las nuevas filiales

de PDVSA; LAGOVEN, MARAVEN Y CORPOVEN; mas una sociedad anónima

PEQUIVEN creada en 1978 para la explotación de la industria petroquímica en el país,

GUARIVEN

PALMAVEN

LLANOVEN

DELTAVEN

VISTAVEN

CVP

BOSCAVEN

MARAVEN

LAGOVEN

BARIVEN

AMOVEN

TALOVEN

MENEVEN

ROQUEVEN

PDVSA




47

y se fundó INTEVEP (centro de investigación y Apoyo Tecnológico Filial de Petróleos de

Venezuela) para investigación y tecnología.

Racionalización de la Industria Petrolera

CREOLE

AMOCAO

TEXAS

CVP

CHEVRON

MOBIL

SINCLAIR

SUN

LAS

MERCEDES

MENE

GRANDE

MITO JUAN

TALON

PHILLIPS

SHELL

LAGOVEN

AMOVEN

DELTAVEN

CVP

BOSCAVEN

LLANOVEN

BARIVEN

PALMAVEN

GUARIVEN

MENEVEN

VISTAVEN

TALOVEN

ROQUEVEN

MARAVEN

MARAVEN

LAGOVEN

MENEVEN

PALMAVEN

LLANOVEN

CVP

DELTAVEN

LAGOVEN

MARAVEN

MENEVEN

LLANOVEN

CVP

LAGOVEN

MARAVEN

MENEVEN

CORPOVEN

ANTESESOR ENERO 1976 CORDINACIÓN 1977 INTEGRACCIÓN

1978




48

Figura 2

Fuente: Zabaleta (2013)

A fin de racionalizar el esquema de la Figura N° 1, se comenzó una proceso de

integración encargando a las filiales de mayor infraestructura operacional y

organizativa, la coordinación de las de menor tamaño, consolidando así cuatro grandes

empresas más una Sociedad Anónima, creada en 1978 para la exploración de la

industria petroquímica en el país, y la fundación de un Centro de Investigación y Apoyo

Tecnológico, para la investigación y el desarrollo de la tecnología. Para el años 1982,

MENEVEN, pasa a formar parte de MARAVEN (Figura 3)

Figura 3: Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la primera integración.Fuente: Zabaleta (2013)

Para finales de la década de los 80 y hasta mediados de la década de los 90, las

operadoras creadas a la raíz de la nacionalización desarrollaron sus actividadesrelacionadas con el negocio petrolero a través de asignaciones geográficas de áreas de

producción petrolera. Así es como lagoven S.A, cumple sus funciones en el Lago de

Maracaibo – Estado. Zulia, Península de Paraguaná – Estado Falcón y en el Oriente del

país (Estado Monagas); la empresa maraven S.A, desarrollo su actividad en algunas

áreas del Lago de Maracaibo, en Tierra al Noreste, Costa Oriental y Sur del Lago de

Maracaibo en el Estado Zulia y en la Península de Paraguaná – Estado Falcón.

PEQUIVEN

CORPOVEN

MENEVEN

PDVSA

INTEVEP

LAGOVEN

MARAVEN




49

Por su parte Corpoven S.A se establece en la Zona Central del País, al Oriente en

los Estados Anzoátegui y Monagas y en los Estados Apure y Barinas.|

A finales de 1997, la corporación energética venezolana creo la empresa PDVSA

PETROLEO Y GAS la cual está constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las

actividades meduales del negocio; PDVSA Exploración y Producción, PDVSA

Manufacturera y Mercadeo y PDVSA Servicios. Cada una de estas divisiones a su vez

está integrada por diversas empresas y unidades del negocio, ubicadas tanto en

Venezuela como en el exterior (figura 4)

Figura 4: Estructura organizativa de PDVSA para 1997Fuente: Zabaleta (2013)

A partir de abril del 2000, la junta directiva de PDVSA (figura 5), haciendo uso de

las atribuciones que le confiere la L.O.C.G.R. (Ley Orgánica de la Contraloría General

de la Republica), decide crear una organización separada que se encargue de ejercer la

función de auditoria, organización que tiene carácter corporativo, adscrita a PDCSA y

con alcance a todas las filiales, asociaciones o negocios en Venezuela y en el exterior,incluyendo a PEQUIVEN, S.A.

PDVSA

PETROLEO Y GAS

PDVSA

SERVICIOS

OPERACIONALES

PDVSA

EXPLORACIÓN Y

PRODUCCIÓN

PDVSA

MANUFACTURA Y

MERCADEO




50

Figura 5: Estructura organizativa de PDVSA para 2000Fuente: Zabaleta (2013)

2.2.3.- Politica de la empresa

Misión

Diseñar estrategias que permiten la recuperación efectiva y rentable de las

reservas de hidrocarburos de la nación, mediante la elaboración de un plan deexplotación, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos asociados;

garantizando el manejo de la gestión con sentido de negocio, basados en el desarrollo y

nuevas tecnologías; con el mayor grado de seguridad, protección ambiental, calidad y

flexibilidad.

Vision

Ser una empresa abocada a los programas sociales y los nuevos proyectos queabarcan cada vez más mayores sectores de la población, generando un alto sentido de

calidad en todo lo que hace la corporación, contando con personal altamente

productivo, capacitado técnica y administrativamente en las actividades fundamentales

del negocio, así como estar en permanente contacto con el entorno en que se mueve la

empresa, para adecuarse a los cambios y poder generar respuestas de una manera

activa y eficiente, apegadas a valores éticos y morales




51

Valores

Dirigir todos los negocios con la perspectiva de cumplir los objetivos planteados

dentro de la misión y visión de la empresa fundamentados en valores corporativos

como: conducción con integridad, modelar el Respeto por la gente, proceder con

Equidad, actuar con Responsabilidad Social, compromiso con la Seguridad y el

mantenimiento de los más altos niveles de competitividad y Excelencia.

Objetivos Corporativos

Optimizar la explotación de las reservas de crudos. Asegurar la disposición económica de volúmenes de crudo y productos con

especial atención a los crudos pesados.

Incrementar las reservas de crudo, especialmente crudo liviano

Elaborar los productos con la calidad requerida por los mercados.

Operar y ejecutar los proyectos de desembolsos en forma eficiente,

asegurando los mejores resultados financieros.

Asegurar que la organización desarrolle y disponga de un personal

altamente calificado y mantenga los más altos estándares de calidad,

protección integral y tecnológica.

Desarrollar una cultura con un fuerte enfoque de negocio, que utiliza la

calidad de gestión como instrumento normal de trabajo

NUEVA PDVSA

La nueva PDVSA es una empresa nacional, subordinada al Estado venezolano y

profundamente comprometida con el auténtico dueño del petróleo: el pueblo

venezolano. Nació luego del triunfo sobre el Sabotaje Petrolero, está en manos del

pueblo profundizando de este modo el ejercicio de nuestra plena soberanía petrolera.

La empresa ha iniciado un nuevo enlace con el Estado venezolano, que permitirá una




52

conexión estrecha con las líneas maestras del actual proyecto nacional del país, bajo el

papel rector del Ministerio de Energía y Petróleo.

La Nueva PDVSA está perfectamente alineada con las orientaciones del Estado

venezolano, y cada uno de sus trabajadores está comprometido con la reconstrucción

de la empresa, que a su vez representa la construcción de un futuro mejor para toda la

Nación.

Ahora, los venezolanos se incorporan a la nueva empresa y confían en ella, ya

que existe una Nueva PDVSA que mantiene una relación transparente y efectiva con la

colectividad, porque la Nueva PDVSA tiene rostro de pueblo y está al servicio de los

todos los venezolanos. La orientación estratégica de la Nueva PDVSA se basa

fundamentalmente en los siguientes lineamientos impartidos por el Accionista:

Valorizar nuestro recurso natural de hidrocarburos en beneficio de la

Nación.

Contribuir al posicionamiento geopolítico del país en el ámbito internacional.

Ser un instrumento para el desarrollo endógeno del país.

2.2.4.- Estructura organizativa de petróleos de Venezuela. S.A

Hasta el 31 de diciembre de 1997, PDVSA condujo sus operaciones en Venezuela

a través de tres filiales operadoras principales, Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y

Corpoven, S.A. En 1997 se estableció una nueva estructura de operaciones basada en

unidades de negocio. Desde entonces, PDVSA ha estado involucrada en un proceso de

transformación de sus operaciones con el objetivo de mejorar su productividad,

modernizando sus procesos administrativos y aumentando el retorno de capital.

El proceso de transformación incluyó la fusión de Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y

Corpoven, S.A., efectivo a partir del 1© de enero de 1998, y renombrando la entidad

combinada PDVSA Petróleo y Gas, S.A. quien a su vez estaría formada por PDVSA

Exploración y Producción, PDVSA Manufactura y mercadeo y PDVSA Servicios. En

mayo de 2001, PDVSA Petróleo y Gas, S.A. cambió su denominación social a PDVSA

Petróleo, S.A. originándose otro cambio en la estructura organizacional petrolera




53

porque la actividad relacionada con el gas natural no asociado comenzaría a ser

manejada por la filial PDVSA Gas, S.A. Para finales de 2002, ciertos activos de

producción de gas no asociado se transfirieron a dicha filial.

En el marco de la reafirmación de la soberanía petrolera y bajo los lineamientos

del Ejecutivo Nacional, se culminó el proceso de la firma de los Convenios Operativos y

la nacionalización de la Faja Petrolífera del Orinoco (FPO), así como los Convenios

Exploración a Riesgo y Ganancias Compartidas para su respectiva conversión en

empresas mixtas, al igual que la creación de los nuevos negocios en el sector petrolero

y agroalimentario, lo cual representa un hito en la industria petrolera.

Por otra parte PDVSA, con el fin de mejorar el control interno de sus operaciones y

el modelo de gerencia, ha realizado ajustes orientados a la alineación de las estructuras

operativas con las estrategias a largo plazo del Accionista. En este sentido, se ha

adoptado un nuevo marco de estructura de operaciones que aumenta la participación

del Comité Ejecutivo en sus actividades, al mismo tiempo que aumenta la flexibilidad

operacional de PDVSA.

PDVSA Exploración y Producción

Exploración y Producción se encarga de desarrollar las actividades de búsqueda

de reservas y explotación de petróleo y gas natural, los convenios operativos para la

reactivación de los campos petroleros. La participación de la industria en los contratos

de exploración a riesgo y producción en áreas nuevas bajo el esquema de ganancias

compartidas y en las asociaciones estratégicas, Se encuentra conformada por las

siguientes unidades de negocio: PDVSA Occidente, PDVSA Centro-Sur, PDVSA

Oriente, PDVSA Costa Afuera y CVP.

PDVSA Producción Occidente

Está conformada por 4 divisiones, los cuales son: Costa occidental, Costa oriental

del lago, Lago y Sur del lago Trujillo los cuales se encargan de todas las operaciones




54

correspondientes a su área. En la actualidad, el Lago de Maracaibo está dividido en

secciones ó bloques de producción plenamente identificados sobre los cuales PDVSA

lleva a cabo parte de sus operaciones de explotación lacustre en el país. Estos bloques

están agrupados de acuerdo a las características del crudo, dando como resultado lo

que se denomina segregación, que no es más que una mezcla específica de crudosestables en composición y propiedades, realizada con fines comerciales.

Figura 6: Organigrama Actual de PDVSA Occidente para 2012Fuente: PDVSA 2012

PDVSA Manufactura Y Mercadeo

Esta sección de Petróleos de Venezuela S.A está a cargo de las actividades de

refinación de crudos, así como de la manufactura de productos y su comercialización y

suministro para el mercado nacional e internacional. Además, se encarga de la

comercialización del gas natural y cumple funciones de transporte marítimo. Esta

organización está constituida por: PDVSA Refinación y Comercio, Deltaven, PDVSA

Marina, Intevep y PDVSA Gas. La responsabilidad de Manufactura y Mercadeo pasa

por integrar todos los sistemas de refinación ubicados en el país, incluso los de la

refinería Isla, en Curazao.




55

PDVSA Servicios

Esta división es responsable del suministro de servicios integrados, especializados

y competitivos, a toda la corporación. Su área de gestión incluye una amplia gama de

especialidades entre las cuales se destacan: suministro de bienes y materiales,

servicios técnicos, consultoría y asesoría profesional, informática e ingeniería, entre

otros. Esta organización está compuesta por: Bariven, PDVSA Ingeniería y proyecto,

PDVSA Administración y servicio, consultoría jurídica, Recursos Humanos, Finanzas y

Asuntos públicos. Adicionalmente, podrá proveer servicios para el desarrollo del

entorno comunitario en organización, formación, capacitación, bienes, infraestructura

social y socio productivo.

2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL (CASO DE ESTUDO)

Misión

Consolidar y viabilizar proyectos de inversión social y de infraestructura no

industrial a través del desarrollo de ingeniería y ejecución de obras utilizando políticas

enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e inclusión social, con la finalidad dedar respuesta a las necesidades de nuestras comunidades y clientes internos alineados

a la misión de la Corporación y a los Planes de Desarrollo del Estado Venezolano.

Visión

Ser una Organización de servicios reconocida por su alto nivel de desempeño en

el desarrollo efectivo de sus procesos, apalancando el crecimiento de la Corporación y

realizando una contribución positiva a la sociedad, implementando tecnología de punta,con personal capacitado, motivado y comprometido con altos valores éticos y morales.

Objetivos estratégicos

Formular y ejecutar proyectos, alineados y articulados con los planes

sociales del Estado.




56

Apalancar el Desarrollo endógeno, sustentable y sostenible de las

comunidades, conjuntamente con el personal de la Gerencia de Desarrollo Social

de PDVSA Occidente.

Gestionar eficaz y eficientemente los recursos asignados.

Ejecutar los proyectos de inversión social e Infraestructura no industrial

requeridos por PDVSA Occidente pasando por las fases de visualización,

conceptualización, definición e implantación, hasta su completa ejecución y

cierre.

Certificar la cantidad y la calidad de obras desarrolladas por PDVSA

Occidente mediante la inspección de las mismas.

Estandarizar los procesos mediante la aplicación de la norma ISO 9001-

2000.

2.2.5.1.- Estructura Organizacional de la Gerencia PIS

2.2.5.1.1.- Administración

El Propósito del Proceso de Administración de la Gerencia de Infraestructura

Social es Planificar, dirigir y controlar eficientemente la administración del recurso

humano procurando un ambiente de dignidad y respeto mutuo entre todos los

trabajadores con el fin de asegurar el cumplimiento de metas y objetivos

organizacionales. Este departamento se componen de:

Administración del personal: En este subproceso se definen las acciones paraplanificar, dirigir y controlar eficientemente el recurso humano de la organización a

través de la programación oportuna de las acciones de formación, con la finalidad de

dar cumplimiento a los objetivos organizacionales de acuerdo a las políticas y

lineamientos de la Corporación y la normativa legal y contractual.




57

Servicios al Personal: En este subproceso se gestionan los servicios y

herramientas requeridas por los trabajadores para el logro de sus actividades de

acuerdo con las políticas y lineamientos de la Corporación.

2.2.5.1.2.- Desarrollo de Proyectos:

Asegurar el cumplimiento de las diferentes fases de ingeniería de proyectos de

acuerdo a las necesidades de las organizaciones de PDVSA Occidente, comunidades,

consejos comunales y comunas con la finalidad de garantizar la calidad y tiempo de

entrega en construcción de obra

Visualizar: En este subproceso se define el alcance del proyecto, el estimado de

costo clase V, y la evaluación técnica y económica del proyecto.

Conceptualizar: El propósito de este subproceso es la selección de la mejor opción

y la mejora en la precisión de los estimados de costos y tiempos de implantación.

Definir: El propósito de este subproceso es desarrollar en detalles el alcance y los

planes de ejecución de la opción seleccionada con la finalidad de comprometer los

fondos para ejecutar el proyecto y confirmar si el proyecto cumple con los objetivos del

negocio.

2.2.5.1.3.- Inspección y Construcción

Propósito del Proceso de “INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN”: Ejecutar proyectos

de infraestructura no industrial y social a través de la óptima utilización de los recursos

humanos, materiales y financieros a fin de garantizar el cumplimiento de las

especificaciones técnicas establecidas en el contrato, normas, el control de calidad y el

tiempo de ejecución que rige la obra

1.- Implantar: En este subproceso se definen las acciones para materializar el plan

de ejecución del proyecto hasta la completación mecánica de las instalaciones que

abarca la procura, plan de aseguramiento tecnológico y construcción.

2.- Operar: En este subproceso se definen las acciones para realizar un buen plan

de arranque con la finalidad de asegurar la operación inicial, pruebas de garantía,

aceptación de instalaciones y elaboración de informes finales




58

Organigrama de la Gerencia de proyecto de infraestructura social

Figura 7.Fuente: Zabaleta (2013)

CADENA DE VALOR DE LA GPIS

Figura8: Cadena de valor de la GPISfuente Zabaleta (2013)

GERENCIA DE PROYECTO

DE INFRAESTRUCTURASOCIAL

UNIDAD

INSPECCIÓN Y

CONSTRUCCION

UNIDAD

DE PLANIFICACIÓN,

PRESUPUESTO Y GESTIÓN

UNIDAD

DESARROLLO DE

PROYECTO

Clientes

CONSEJOSCOMUNALES / ALCALDIAS

GERENCIAS EYPOCCIDENTE

INSTITUCIONES /ENTES

GUBERNAMNETALESIngenierias

elaboradas / Asesorias / Obras

SERVICIOSLOGÍSTICOS

EYP OCCIDENTE

DESARROLLOSOCIAL

AIT

Proveedores

TRANSPORTETERRESTRE

PCP

GERENCIAGENERAL

FINANZASRECURSOSHUMANOS

SUB GERENCIASOCIAL

PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y GESTIÓN

ADMINISTRACIÓN

CONTROL YSEGUIMIENTO

PPYG D IVISIONAL

INSPECCIÓN Y CONSTRUCCIÓNPROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA NO INDUSTRIAL

PROYECTOS SOCIAL

Lineamientos/Directrices

Lineamientos / Ejercicios Presupuestarios/Procedimientos/ Seguimientos al Desarrollo de

Proyectos

Asigan ción de Activos / Mantenimiento de Instalaciones Proyectos consolidados

Proyectos co nsolidados

Estructura OrganizativaTransferencias/Jubilaciones/Promociones Plan de

VacacionesCarga Execpciones de Tiempo

BARIVEN CONTRATACIÓN

CONSEJOSCOMUNALES / ALCALDIAS

Requerimientos




59

2.3.- BASES TEORICAS:

2.3.1.- Aspectos conceptuales sobre Lineamientos.

Para Manucci (2006) son los objetivos estratégicos que determinan el contenido

de los espacios y los elementos específicos del conjunto de acciones.

De acuerdo a UNAM (1999), son las medidas, normas y objetivos que deben

respetarse dentro de una organización. Conjunto de acciones especificas que

determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una política en materia de obra y

servicios relacionados con la misma.

Stonner y Freeman (1996) se definen el término lineamiento como el objetivo

principal que se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos

o factores claves para cualquier empresa u organización.

Francés (2006), definen los lineamientos como los postulados fundamentales que

plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización, de

acuerdo con las practicas generalmente establecidas.

En resumen los lineamientos se entenderá como el conjunto de medidas, normas

y acciones específicas que plasman las principales estrategias de una empresa u

organización para llevar a cabo una política en materia de obra o servicios.

2.3.2.- Aspectos conceptuales sobre la Planificación.

Para Palacios (2007) La planificación es un proceso de sistematización,

ordenamiento y diseño de un esquema factible, para lograr los objetivos de unaactividad. En este proceso se definen el qué, el cuándo, el dónde, etc. para la posterior

ejecución de la acción iniciada.

De acuerdo a Lizárraga (2003) La Planificación es la primera función de la

administración, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La

planificación incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para

alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de




60

acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos

preseleccionados.

A juicio de Urdaneta (2002) “la planificación constituye unos de los procesos de la

gerencia de proyectos a través del cual se elabora el plan de ejecución del mismo, y su

utilidad dependerá de la exactitud de la información generada en este proceso”

El termino planificación en la Nueva enciclopedia del encargado de Obras (2007),

lo definen como el hacer una estimación de futuro de todos los aspectos de un

proyecto. Debe quedar documentada y, desde el inicio hasta la finalización del trabajo,

tendrá que irse comprobando su grado de ajuste con la realidad, rehaciendo algunas de

sus previsiones, si fuese preciso, en función de las desviaciones producidas. Entre los

aspectos que pueden considerarse esenciales para una planificación, se destacan el

grado de realización de la producción, el coste de la obra y el resultado final del

proyecto (ya sea económico, de prestigio, de servicios, etc.)

Según Cartay (1998): La Planificación es la fase del proceso administrativo a

través del cual se pretende sistematizar por adelantado lo que quiere hacer la empresa.

La planificación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión

envuelve una selección entre cursos de acción, por tanto, podemos decir que se tratade una metodología para seleccionar entre cursos de acción.

En línea generales la planificación puede ser definida como el conjunto de

acciones que se realizan para sistematizar por adelantado las actividades que se deben

llevar a cabo para alcanzar un objetivo determinado, cabe destacar que se debe

elaborar un plan de acción o ejecución que regirá el desarrollo del proyecto

2.3.2.1- Clasificación de la planificación

Se clasifica en normativa, estratégica y administrativa según Corredor (2009)

Planificación normativa: es la aplicada a los procesos que pueden

experimentar cambios sin alterar las condiciones generales del contexto o

sistema.




61

Planificación estratégica: Es aquella que supone la presencia de fuerzas

operativas o competitivas y que tiene como finalidad producir cambios

profundos o sustituciones en la estructura del sistema.

Planificación administrativa: es la que se fundamenta en la búsqueda de

soluciones futuras sin proponer cambios profundos al interior de la

estructura.

Ackoff (2006), clasifica a la planificación según sus fines, de allí a que se presente

de la siguiente manera:

Operacional: Consiste en seleccionar medios para perseguir metas que

son dadas, establecidas o impuesta por una autoridad superior, o que son

aceptadas por convenio, este tipo de planificación generalmente es a corto

plazo.

Táctica: consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos

dados, establecido o impuestos por una autoridad superior o que son

aceptados por convenios. Este tipo de planificación tiende a ser a mediano

plazo.

Estratégica: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este

caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior,

aceptados por convenios o no formulado como ocurre con más frecuencia.

Este tipo de planificación tiende a ser de largo alcance.

Normativa: requiere la selección explícita de medios, metas u objetivos e

ideales. Este tipo de planificación cubre un periodo indefinido. No tienehorizonte fijo.

De acuerdo a la clasificación antes presentada, para la presente investigación por

su naturaleza es importante ubicarla dentro de la planificación operacional planteada

por Ackoff.




62

2.3.2.2.- Procesos de la planificación

De acuerdo a Palacios (2007), Para hacer una planificación efectiva, se debe

realizar una serie de procesos considerados como básicos (para delimitar las

actividades, el tiempo y el costo del proyecto, y unos procesos de soporte quecomplementan el estudio (para obtener un plan coherente e integrado para la

ejecución). La figura 4.1.5 muestra los procesos planificación según lo concibe el PMI

en su guía del cuerpo básico del conocimiento.

2.3.2.2.1.- En materia de planificación, el área del manejo del ALCANCE

tienes tres grandes procesos: la planificación y delimitación del alcance y la

creación del WBS:

Planificación del alcance: Es el proceso de desarrollar las bases del

proyecto, en el que se genera la justificación, se identifican los

deliverables o entregables y, en general, los objetivos del proyecto.

Delimitación del alcance: Consiste en definir todo el trabajo que

forma parte y el que no forma parte del proyecto.

Creación del WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS):

implica desagregar el trabajo en los componentes menores y así

proveer la materia prima básica para emprender el resto del proceso

de planificación en proyectos, al establecer el esqueleto de trabajo.

2.3.2.2.2.- En el área de manejo del tiempo, se distinguen los siguientes

procesos:

Definición de actividades: es la etapa final de la descomposición

emprendida con WBS, en el que se obtiene el listado de las

actividades que componen el proyecto, que representan las

terminaciones de la estructura.

Lógica secuencial: establece las interrelaciones entre actividades,

para construir el orden y la lógica en que deben ser ejecutadas.




63

Planificación de recursos: Consiste en determinar todos los recursos

que se necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto

comprende el personal, los equipos, materiales y demás

requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de la

lista de actividades desarrollada con la estructura desagregada. Estimación de duraciones: implica asignar un tiempo de duración

para cada actividad, según las premisas de trabajo y los recursos

disponibles. Es fundamental que la duración de una actividad sea una

información generada a partir de la misma fuente que posteriormente

se responsabilizara de la ejecución del trabajo.

Programación de actividades: es el proceso de ensamblaje de una

red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación

de cada actividad y del proyecto en general.

2.3.2.2.3.- En el área del manejo de los COSTOS, se distinguen los procesos

de estimación de costos y la preparación del presupuesto, de la siguiente forma:

Estimación de costos: es el proceso de determinar cuánto dinero

hace falta para iniciar los trabajos y adquirir todos los recursos

requeridos por las distintas actividades, con base en la planificación,

que permita completar el proyecto.

Preparación del presupuesto: Consiste en estimar los recursos

financieros y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para

cumplir con las actividades según el programa desarrollado.

2.3.3- Aspectos conceptuales de Control

Martinez y Pellicer (2007), exponen que el control analiza los resultados parciales

obtenidos con respecto a los previstos en la planificación, con el fin de adoptar posibles

medidas correctores.




64

Según palacios (2005), una vez comenzado el proyecto es fundamental medir

regularmente el avance del mismo para detectar variaciones con respecto al plan de

trabajo. Por ello, es de vital importancia que exista un plan previo que sirva como base

de comparación. La actividad de control según el autor, permite generar la información

que nutre la toma de decisiones y la acción, ya sea por medio de las replanificacionespertinentes o simplemente por la verificación de que todo va bien, finalizar el autor

argumentando que no se controlar para informar a la gerencia sino como herramienta

para optimizar el proyecto.

Santos (2003), sugiere que la finalidad básica del control, es establecer las

normas y procedimientos generales de comprobación, inspección e intervención de

todas las actividades tanto en los aspectos administrativos durante el desarrollo delproyecto, como en los aspectos en el campo de la ingeniería en sus diferentes ramas

aplicables al proyecto. Este control consiste en un conjunto de acciones efectuadas por

personas o por equipo encargado de efectuar estos menesteres con el propósito de

que las actividades se realicen de conformidad con el plan establecido

De Fayol (1916) citado por Stonner (1992), El control de proyecto consiste en

verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a

los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que

se pueda reparar y evitar su repetición.

Para los autores Gido y Clements (2003), La clave para el control de proyecto

efectivo es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base

periódica y oportuna y llevar a cabo una acción correctiva si es necesaria.

Tomando en cuenta todas las definiciones mencionadas anteriormente se puede

concluir que el control es una funcion administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalua el desempeño y toma la acción correctiva cuando se

necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Implica la

medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones,

para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Es decir es la

regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos

objetivos.




65

2.3.3.1- Importancia del control:

El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

ejecuten los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se repitan posteriormente.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los

recursos de un proyecto.

2.3.3.2.- El proceso de control del proyecto

Según los autores Gido y Clements (2003), el proceso de control incluye recopilar

información periódicamente sobre el desempeño del proyecto, y comparar el avancereal con el planeado para llevar a cabo acciones correctivas si el desempeño real es

inferior al planeado. Este proceso tiene que ocurrir con periodicidad.

En la figura 9 se indican los pasos en el proceso de control del proyecto. Se inicia

con el establecimiento de un plan de línea base que muestra como se lograra el

alcance del proyecto (tareas) a tiempo (programa), y dentro del presupuesto (recursos,

costo). Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están de acuerdo, con este

plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.




66

Figura 9 Proceso de controlFuente: Gido y Clements (2003)

Se debe establecer un periodo de presentación de informes sistemático, para

comparar el avance real con el planeado. La presentación de informes puede ser diaria,

semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o de la duración global

del proyecto. Si se espera que tenga una duración total de un mes, el periodo de

presentación de informes puede ser diaria.

Por otra parte, si se espera que el proyecto tenga una duración de cinco años, el

periodo de presentación de informes pudiera ser de un mes.

Durante cada periodo de presentación de informes es necesario recopilar dos

clases de daros o información:




67

1. Datos sobre el desempeño real. Esto incluye:

El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades.

Los costos reales gastados y comprometidos.

2. Información sobre cualquier cambio en el alcance, el programa y el

presupuesto del proyecto. Estos cambios lo puede iniciar el cliente o el equipo

del proyecto, o pude ser el resultado de un acontecimiento inesperado, como un

desastre natural, una huelga laboral o la renuncia de un miembro clave del

equipo.

Se debe observar que una vez se incluyen los cambios y son aceptados por el

cliente se tiene que elaborar un nuevo plan de base. El alcance, el programa y el

presupuesto quizás sean diferentes a los del plan de línea base original.

2.3.3.2.1.- Control del alcance:

La metodología PMBOK (2004), identifica los siguientes procesos:

Verificación del alcance:

Es el proceso mediante el cual la gerencia del proyecto se ocupa de que se

realice lo que se determinó que había que hacer. Para poder verificar el alcance,

la gerencia requiere tener como información de entrada la documentación sobre

las características del producto y del trabajo a realizar, asi como los reportes del

progreso del proyecto. La herramienta básica disponible para cumplir con el

proceso es la inspección, que genera como resultados la aceptación formal del

trabajo o las modificaciones pertinentes con el alcance acordado.

Figura 10

Proceso de verificación del alcance (Fuente Palacios (2007))




68

Control de los cambios en el alcance:

Este proceso se complementa con la verificación del alcance, al detectar si

hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar parte del trabajo diseñado. En

este sentido, es vital entender claramente cómo el control del alcance tiene

repercusiones en todas las demás áreas del trabajo. En las etapas iníciales delproyecto, un cambio es muy fácil de realizar y puede generar un impacto

importante en los resultados finales del proyecto, mientras que cambios de

alcance en la etapa de ejecución pueda traer repercusiones tremendas en los

costos y los tiempos.

Como se muestra en la figura, para gerenciar este proceso se requiere

tener a mano la EDT, los reportes con el progreso del proyecto, las requisiciones

o solicitudes de cambio y el plan diseñado para manejar el alcance del proyecto.

Como herramienta de trabajo se cuenta con el sistema que emplea la

organización para el control de los cambios, para generar las acciones

correctivas y los aprendizajes de la situación.

Figura 11Proceso de control de los cambios en el alcance

Fuente: Palacios (2007)

Las desviaciones en un proyecto pueden ser ocasionadas por una variación

medida de la realidad con respecto al plan formulado, o por una necesidad de

redefinir el plan original.




69

Fuente de cambio en los proyectos:

Se identifican los siguientes:

1. Originados por el cliente: Son cambios del proyecto que

deben ser negociados con el cliente original o el usuario final, y que

aparecen porque surgen nuevos factores no anticipados en la etapaconceptual, que hacen que el cliente necesite cambiarle las

propiedades finales del producto, necesite reducir el costo del proyecto

o requiera completar el trabajo a una fecha distinta a la proyectada.

2. Originados por regulaciones: Estos cambios aparecen

cuando existen organizaciones o individuos que tienen el poder

suficiente como para imponer normativas que afecten el proyecto en

ejecución. Estas organizaciones pueden ser de carácter

gubernamental, institucional, corporativo o de unidad de negocio

estratégico.

3. Originados externamente: Se refiere a todos aquellos

cambios emanados del ambiente que rodea al proyecto, sobre el cual

se tiene muy poco o ningún control. Puede ser de carácter económico,

cuando cambian ciertas condiciones que afectan el progreso del

proyecto, que obligan, por ejemplo, a rediseñar un producto final a

menor costo y con desempeño inferior; de carácter político, cuando las

alteraciones en el sistema afectan la confiabilidad de los interesados o

plantean la necesidad de incorporar trabajos no estimados, etc.

4. Originados internamente: son los cambios que se deben

llevar a cabo en el proyecto porque la organización no fue eficiente, y

por tanto fue incapaz de mantener el proyecto de acuerdo al plan, yasea porque surgieron problemas técnicos que no se han podido

resolver satisfactoriamente, retrasos en el cronograma, sobrecosto, o

porque la organización no dispuso adecuadamente de los recursos,

creando conflictos con otros departamentos u otros proyectos en

marcha.




70

2.3.3.2.2.- Control del cronograma:

Este proceso analiza la cantidad de tiempo que se ha empleado en ejecutar las

actividades de acuerdo al plan, y realiza los correctivos necesarios para lograr que se

terminen los trabajos de acuerdo a las necesidades de los interesados. El indicador

fundamental del proceso es el avance físico, que mide la cantidad de trabajo que se ha

efectuado con respecto al plan. La figura muestra las entradas, herramientas y salidas

del proceso.

Figura 12Proceso de control de cronograma (Fuente: palacios (2007)

Con el sistema empleado por las empresas para manejar y aprobar esas

decisiones, la gerencia del proyecto conduce las acciones correctivas y los aprendizajes

de la situación.

Métodos para la medición del avance:

Control del avance por hitos: Consiste en incluir en el plan del proyecto una serie

de hitos y así saber en qué fechas deben ocurrir. De esta forma, cuando se esté

ejecutando el proyecto, se sabrá si va bien o mal en función de la fecha en que sucede

realmente el proyecto, si el evento importante ocurre en una fecha posterior, se sabrá

que está retrasado y habrá un indicativo de la magnitud del retraso. la figura muestra un

ejemplo con hitos.




71

Figura 13 Cronograma de tiempo

Control de avance por actividades: Consiste en medir el avance del proyectodividiendo la cantidad de actividades completadas entre el número de actividades

totales del proyecto. Se suele expresar en términos porcentuales donde el 0%

representa el punto de inicio y 100% cuando se da por concluido el proyecto. Una

ventaja de este método es que permite mediciones periódicas al detectar desviaciones

tempranamente.

Control del avance ponderado: Consiste en definir un peso específico para cada

actividad y calcular el avance en función de la completacion de esas actividades

multiplicadas por su peso. Ese peso específico puede ser calculado en función de:

La duración de cada actividad

Las horas hombres requeridas para completar la actividad.

El costo presupuestado de la actividad.




72

Este método es un poco más preciso así como laborioso. Sin embargo, no

resuelve el problema de que el avance se produzca en actividades secundarias y no en

las realmente importantes.

Control de la ruta critica: Consiste en identificar el avance parcial de las

actividades ya realizadas en el punto de control y recalcular la duración global del

proyecto en función de la ruta critica. Es el método mas preciso, pero requiere llevar un

seguimiento preciso del proyecto, preferiblemente computarizado.

2.3.3.2.3.-.- El control del costo

El control efectivo de los costos implica hacer una revisión contable de los costos

acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo

de trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y

aprender las lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un

nuevo monto total a la completacion del proyecto garantizar la disponibilidad del

efectivo necesario para terminar las actividades. La figura muestra el proceso:

Figura 14 Control de costos Fuente: Palacios (2007)




73

Control de costos por valor ganado:

Según Palacios (2007), este método consiste en revisar no solo lo que se ha

gastado en un proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho.

Por su parte chamoun (2002), expresa que el Método del valor ganado se utiliza

para medir integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El

valor ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo

actualmente terminado.

Los autores antes citados, consideran que para comprender a detalle cómo

funciona el método, hay que definir los siguientes aspectos:

a) Costo actual del trabajo realizado (ACWP; Actual cost of work

performed): se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por eldepartamento contable de la organización con respecto a las actividades

realizadas.

b) Costo presupuestado del planificado (BCWS; Budget cost of work

scheduled): representa la cantidad de dinero que se había presupuestado en el

estimado de costo para fecha. También se denomina BAC (Budget at

Completion).

c) Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP; Budget cost ofwork performed): se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debió

haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al inicio

(también se conoce como valor ganado).

Gráficamente se pueden representar estos conceptos de la siguiente manera:

Figura 15 Curva de valor ganadoFuente: adaptado del Project Management Institute (2008)




74

Al comparar los resultados obtenidos en el método del valor ganado se tiene:

Si BCWS>BCWP, significa que el proyecto está retrasado

Si BCWS<BCWP; significa que el proyecto está adelantado.

Si BCWP>ACWP; significa que el proyecto está dentro del presupuesto.

Si BCWP<ACWP; significa que el proyecto está sobre el presupuesto.

2.3.4.- Aspectos conceptuales sobre Proyecto

Según el PMBOK (2004), citado por Palacios (Año 2007), Un proyecto es un

trabajo que realiza la organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación

deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que

tienen un comienzo y una terminación. Las características fundamentales de un

proyecto son la temporabilidad del trabajo y el resultado final es un producto o servicio

único.

Para Parodi (2001), definen el proyecto como un emprendimiento que tiene lugar

durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como

respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede

desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado

deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Para Figueroa (2006) es una operación científica que lleva a conseguir, como

objetivo fundamental, un producto o servicio que incluye otros objetivos específicos con

el relacionado y predeterminados por modificaciones de la realidad exterior mediante

unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación de

acuerdo a unos criterios.

El termino proyecto según el Diccionario Larousse Ilustrado (2001); significa

“Designio o pensamiento de Hacer algo”.

Para Heredia (1999); de Cos (2003) y citado por Martínez (2007), definen el

proyecto como un conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea

de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería, e

identificando este concepto de proyecto como tradicional o clásico.




75

En consecuencia hay diferente enfoques para la definición de proyecto sin

embargo se observar que todos apuntan a que los proyectos son únicos y están

limitados en el tiempo, esto indica que tienen una fecha de inicio y fin; por lo tanto

considerando la definición expuesta por Heredia (1999), como la más próxima,

concluimos que los proyectos “Son ideas que expresadas en un conjunto de escritos,cálculos y planos permiten desarrollar una obra de arquitectura o ingeniería, en un

tiempo finito y a un costo determinado”

2.3.4.1.- Proyectos sociales

Para Bernardo (2004), un proyecto social es una intervención planificada,elaborada para solucionar un problema social o satisfacer una necesidad colectiva en

nuestra localidad o comunidad.

En referencia a León (2007), Un proyecto social sigue el único fin de generar un

impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno

económico, es más importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si los

beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe el

período de ejecución del proyecto.

Haciendo mención de Urdaneta (2002) se puede inferir que existen diferentes

parámetros que permiten clasificar y diferenciar los proyectos entre sí y de acuerdo al

beneficio que se persigue los proyectos sociales proyecto busca únicamente satisfacer

una necesidad social y por lo tanto, no genera una rentabilidad en la inversión.

Los proyectos sociales según Candamil y López (2004), están orientados a

satisfacer necesidades o solucionar problemática para generar situaciones de bienestar

y mejoramiento en la calidad de vida.

En función de los conceptos expuestos en el presente estudio definiremos los

proyectos sociales de acuerdo a lo definido por Bernardo (2004).




76

2.3.5.- Aspectos conceptuales sobre Las obras civiles

Señala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones variables de

acuerdo al tipo de obra a ejecutar y según los requerimientos del cliente, es decir, es un

proceso ejecutado por las instituciones públicas y/o privadas, caracterizadas por ser e

diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras hidráulicas, sanitarias,

eléctricas, entre otras, las cuales deberán cumplir con los objetivos planeados y con los

programas de mantenimiento descritos por la organización que represente el ente

contratante.

Por su parte la cámara de construcción (2006), define que las obras civiles surgen

de las necesidades de una población, para ellos debe precisarse la elaboración de una

base de datos con la finalidad de priorizar la ejecución de las obras civiles en el país,

con base a las necesidades de infraestructura y a la disponibilidad de recursos.

Así mismo, lo señala Solminihac y Thenoux (2002), quienes lo definen como la

existencia de una necesidad, denominadas obras de ingeniería, tales como: puertos,

edificaciones, caminos, puentes, entre otros.

Para Martínez (2007), El término obras civiles se aplica a la construcción de las

infraestructuras y estructuras que hacen posible el aprovechamiento y control del medio

físico y natural y sus recursos, así como las comunicaciones; esto incluye carreteras,

túneles, puentes, vías férreas, presas, canales y muelles.

En este sentido los autores descritos anteriormente definen de manera propia las

obras civiles, aunque coinciden en que estas surgen de la necesidad de una población

y que varían según el tipo de obra civil a ejecutar, previendo durante la planificación de

la misma, programas de mantenimientos a fin de resguardar la vida útil de la obra.

2.3.5.1.- Tipos de obras civiles

Según lo descrito en las normas venezolanas Covenin (2000), las obras civiles de

acuerdo a su complejidad, se estructuran de la siguiente manera:




77

Carreteras

Comprende los siguientes capítulos:

Obras preliminares: tales como: replanteo, limpieza y

desforestación, etc. construcción de obras e artes. Tales como drenajes,puentes y pontones, obras de contención de tierras, etc.

Construcción del cuerpo de la carretera, referido a mantenimientos

de tierra, cortes o rellenos, terraplenes, entre otros.

Pavimentos: contempla bases y sub-bases, pavimentos, asfalticos,

pavimentos de concreto, etc.

Obras complementarias: aceras, brocales y cunetas, baranda,

otros.

Operaciones comunes: acero para refuerzo, concreto,

compactación, etc.

Edificaciones

Parte II A: Estudios, proyectos y construcción de Edificaciones,

comprende los siguientes capítulos Obras preliminares, movimientos detierra, urbanismo, obras arquitectónicas, instalaciones eléctricas, sanitarias,

transporte, entre otros.

Parte II B: Mantenimiento, restauración, ampliación y/o

Modificaciones, describe la codificación y alcance por partida descripción

por actividad) tales como: reparaciones, mantenimiento, remociones,

demoliciones, entre otros.

Parte II C: Dotación de Edificaciones.

Obras Hidráulicas

Señala lo siguiente.

Trabajos preliminares, tales como: desforestación, control de

cauces, nivelación y replanteo, etc.




78

Movimientos e tierra y rocas: Excavaciones, rellenos, dragados, u

otros.

Concreto.

Protección de taludes, rasantes y orillas. Comprende, vegetación,

suelo cemento, enrocado, etc. Elementos hincados. Tablestacas y pilotes

Alcantarillas.

Tuberías

Otros.

2.3.6.- Aspectos conceptuales de la Gerencia de proyectos.

Urdaneta (2002) la define como “llevar a cabo el proceso administrativo que

contempla 5 etapas; planificar, integrar, dirigir y controlar los recursos asignados al

proyecto con el fin de lograr un objetivo”.

Martinez y Pellicer (2007), manifiesta en su obra que la gerencia de proyecto es

una metodología que sirve para planificar, dirigir y coordinar mejor los recursos

humanos y materiales a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto, mediante el uso

de técnicas de gestión, que ayudan a conseguir los objetivos prefijados de alcance,

coste, plazo, calidad y satisfacción de los participantes o de las partes interesadas en el

proyecto.

Por su parte el PMBOK (2004) expresa que la gerencia de proyectos es la

“aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar

actividades que concuerden con los requerimientos del proyecto y esto es logrado a

través del uso de grupo procesos”.

La gerencia de proyecto implica ejecutar una serie de actividades, que consumen

recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación, entre otros. En

virtud de esto el gerente de proyecto debe saber cómo hacer uso de las herramientas

mencionadas anteriormente para lograr los objetivos establecidos.

A continuación se presenta un resumen de las 5 metodologías más usadas para la

gerencia de proyecto. (Ver cuadro 3 y 4)




79

Resumen de las metodologías más usadas en la Gerencia de Proyectos

Nombre dela

metodologíaIntroducción Objetivo Estructura

PMBOK

La guía PMBOK® (ProjectManagement Body Of Knowledge)

es el estándar de gestión deproyectos del PMI (Project

Management Institute) y acreditadopor ANSI (American National

Standards Institute).

El objetivo principal de la guíaPMBOK® es definir un conjunto

de buenas prácticas, entendiendopor tales, aquellas sobre las quehay un acuerdo generalizado enque la correcta aplicación de las

mismas pueden mejorar lasposibilidades de éxito de un

proyecto.

El PMBOK utiliza 5 etapas del ciclo devida para el mejoramiento continuo delproyecto, estas son: inicio,planificación, planeación de laejecución, control y seguimiento y elcierre, a su vez esta cinco etapascontienen una colección de 9procesos denominadas áreas deconocimiento, las cuales son: gestiónde la integración de proyectos, gestióndel alcance, gestión del tiempo,gestión de costes, gestión de calidad,gestión de los recursos humanos,

gestión de la comunicación, gestióndel riesgo y gestión de adquisiciones,que representan las mejores prácticaspara la gestión de proyectos

ISO10006:2003

La norma ISO 10006, “Gestión dela calidad – Directrices para la

gestión de la calidad en proyectos”forma parte de la colección deestándares ISO “ISO 9000 –

Gestión de la calidad”.

Esta norma tiene como objetivoservir de guía en aspectos

relativos a elementos, conceptos yprácticas de sistemas de calidad

para mejorar la gestión deproyectos.

Este estándar describe los procesosclave para gestionar un proyecto, que,

atendiendo a la norma, son lossiguientes: procesos estratégicos,

procesos relacionados con losrecursos, procesos relativos al

personal, procesos relacionados con

la interdependencia, procesosrelacionados con el alcance, procesos

relativos al tiempo, procesosrelacionados con el coste, procesosrelacionados con la comunicación,

procesos relacionados con el riesgo,procesos relacionados con las

compras, procesos relativos a lamejora

PRINCE2

PRINCE2® (Projects in ControlledEnvironments) fue desarrollado

para el gobierno del Reino Unido yse usa regularmente no sólo en elgobierno británico sino también en

el sector privado. PRINCE2® ofreceuna guía de dominio público para laaplicación de las mejores prácticas

en la gestión de proyectos.

Orientada a la generación deproductos cubre aspectos de la

organización, gestión y control deproyectos con el propósito de

lograr los resultados del proyectoen el tiempo establecido y con elpresupuesto acordado. Se puede

aplicar a cualquier tipo deproyecto, y permite la gestión de

los riesgos, el control de la calidady la eficiencia en los cambios

Los principales componentes son: elcaso de negocio, la organización, los

planes, los controles, la gestión delriesgo, la gestión de la calidad, lagestión de la configuración y la

gestión de cambios. Los procesos degestión de proyectos según estametodología son los siguientes:puesta en marcha del proyecto,

dirección del proyecto, iniciación delproyecto, gestión de los límites de lasetapas, control sobre la etapa, gestiónde la entrega del producto, cierre del

proyecto y planificación.





80

Resumen de Metodologías más usadas en la Gerencia de Proyectos

NOMBRE DELA

METODOLOGÍAINTRODUCCIÓN OBJETIVO ESTRUCTURA

MARCOLOGICO

El enfoque de marco lógico (EML)es una herramienta analítica,

desarrollada en los años 1970,para la planificación de la gestión

de proyectos orientados porobjetivos. Es utilizado con

frecuencia por organismos decooperación internacional como el

Banco Mundial y el BancoInteramericano de desarrollo

Su objetivo es servir deherramienta gerencial paracualquier organización que

desee acceder a financiamientode la Cooperación Internacional,el Estado e incluso empresas. Yaque Identificado un problema de

desarrollo, resolver el mismomediante un proceso racional

(lógico), que concatene losdistintos niveles de objetivos

(largo, mediano y corto plazo),sus respectivas estrategias y

tácticas e indicadores para medirclaramente el logro de esos

objetivos.

Un Sistema de Marco Lógico (SML)está estructurado en tres módulos,

que conforman un proceso dinámico,eslabonado y circular, estos modulosson Diseño, Ejecución y Evaluación..El diseño tiene fases fundamentales

que son: etapas: Diagnóstico delproblema (situación actual),

Definición del proyecto (situaciónfutura), Elaboración de la Matriz de

Marco Lógico (MML)

GGPIC

Desarrollada en 1996 por laCoordinación de recursos técnicos

de PDVSA, en conjunto con lasfiliales, con el objeto de Integrar y

mejorar las funciones deingeniería, proyectos y

mantenimiento de la corporacióngarantizando los diseños

adecuados y la buena calidad dela información que soporta las

economías de las propuestas deinversión para esta formulaciónpresupuestaria. Actualmente suuso es obligatorio y extensivo a

Pdvsa, filiales y empresa Mixtas.

El objetivo de las GGPIC es el deestablecer unas guías de uso

práctico en la ejecución deproyectos, de manera de instituira nivel de la industria una formaestándar de pensar y trabajar, La

idea de estas guías es resumir yenglobar una serie de reglas y

prácticas de gerencia quepermita a los participantes del

proyecto conducirseexitosamente a través de todas

las fases, desde su visualizaciónhasta la entrega de las

instalaciones a los gruposoperacionales; y asegurarse de

que se agoten todas lasinstancias debidas y establecidasantes de pasar de una fase a la

próxima y acometer costosadicionales.

Dentro de la estructura de las GGPICse consideran las fases del proyectocon sus respectivas metas como los

pasos clave:VISUALIZAR.: Elaborar los objetivosy propósitos del proyecto, Verificar

alineación del proyecto conestrategias corporativas, Desarrollopreliminar del proyecto, Identificar,

los objetivos y propósitos delproyecto, verificar su alineación con

las estrategias corporativas y sudesarrollo preliminar.

CONCEPTUALIZAR: Organizarsepara la fase de planificación del

proyecto , Selección de la(s)opción(es) preferida(s), Solicitud de

fondos para estimados clase IIDEFINIR: Desarrollar al paquete dedefinición del proyecto, Establecer

proceso de contratación (DSO),Preparar el paquete para laautorización del proyecto

IMPLANTAR: Contratación,Ejecución

OPERAR: Operación inicial, Pruebasde garantía, Aceptación de

instalaciones, Elaboración deinformes finales, Evaluación continúa


.-

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE




81

2.3.7.- Guías de Gerencia de Proyecto de Inversión de capital (GGPIC)

La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla

en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en

operación el activo o la instalación, y ésta comienza a generar un valor al accionista o

dueño. Para garantizar la correcta ejecución de los proyectos, PDVSA ha desarrollado

las Guías de Gerencia para la Ejecución de Proyectos de Inversión de Capital o GGPIC,

las cuales define como:

“Son un conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar

ordenadamente a través de todas las fases de un proyecto, desde su

visualización/concepción hasta su entrega a los grupos de operaciones, asegurando

que se agoten todas las instancias establecidas antes de pasar a la siguiente fase yacometer gastos adicionales.”

Esta guía provee una metodología estandarizada para la ejecución de proyectos,

en la que se dividen los proyectos en cinco fases: Visualización, Conceptualización,

Definición, Implementación y Cierre. Sin embargo es importante tener presente que los

pasos y fases podrían ser más o menos desarrollados o prescindibles dependiendo el

tipo de proyecto.

Figura 16Fases de un proyecto Fuente: GGPIC, 1998




82

En la fase de Visualización se planifica el negocio, es decir, se identifica las

necesidades y se verifica que esté alineado con las estrategias de la empresa. Se pasa

luego a la fase de conceptualización, donde se planifica de una manera muy general el

proyecto, posteriormente se llega a la definición, donde se planifica mucho mayor

detalle la ejecución del proyecto. Se continúa con la implementación, donde sematerializa la idea y el cierre donde se culmina el proyecto, se documentan los

entregables y se pone en operación.

Al completar las tres primeras fases (Visualización, Conceptualización y

Definición) se dice que el proyecto está definido. Estas tres fases del proyecto se

denominan Definición y desarrollo o Front end loanding (FEL), e incluyen toda la

información estratégica para analizar el riesgo involucrado y tomar las decisiones decontinuar o no con la implementación del proyecto.

Figura 17 Fases de un proyectoFuente: GGPIC, 1998




83

El FEL es una metodología basada en el concepto de portones de aprobación

donde en cada portón se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa

implica un desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la

incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para la ejecución que su

etapa anterior.

Esta metodología brinda soporte a la toma de decisión ya que la divide la

planificación e ingeniería del proyecto en etapas escalonadas, reduciendo los riesgos, y

manteniendo los costos y los plazos acotados por fase. Cada fase, antes de ser

iniciada, debe estar correctamente planificada, y sus fases anterior auditada y aprobada

La metodología Front end loanding es especialmente útil en proyectos industriales

de monto superior a $20 millones, y está comenzando a ser utilizada en las industrias

de procesos y en Oil&Gas. Sus fases son:

FEL 1: Fase de identificación de oportunidad, sirve para calidad la oportunidad del

negocio y se basa en estudios de factibilidad técnico-económicos. El proyecto está en el

mundo de los negocios y no requiere intervención de gran cantidad de personal técnico.

FEL 2: Fase de proyecto conceptual, es el inicio del planeamiento del proyecto a

fin de seleccionar una alternativa tecnológica y avanzar en las definiciones de la misma.

Hasta aquí no se ha desembolsado gran cantidad de dinero. En esta etapa el proyecto

pasa a manos de ingeniería de proyecto y es de vital tener un Project manager

asignado. Esta fase puede realizarse puerta adentro de la compañía.

FEL 3: Fase de ingeniería básica, en esta fase se desarrolla detalladamente el

alcance, se elabora la ingeniería básica, se crea el plan de ejecución del EPC y se logra

una estimación final de las inversiones con un mínimo error. Esta fase requiere en

genral que se contrate una empresa de ingeniería para su desarrollo. Hasta aquí el

desembolso de inversión no ha superado el 10%-15% del total programado.

La completación de cada fase incluye un documento denominado “Documento

soporte de Decisión” (DSD), cuyo detalle en la información varía en función de la fase

en la cual se encuentra el proyecto. Cada DSD debe contener un resumen ejecutivo

que incluya el propósito y metas del proyecto, un análisis comercial que incluya la




84

evaluación económica del proyecto, un análisis de riesgo que incluya la identificación y

cuantificación de los riesgos y un plan que incluya el cronograma de ejecución, un

estimado de costos y la estimación de los recursos necesario para ejecutar la fase

siguiente, la cual no podrá iniciarse sin antes obtener la aprobación del DSD

correspondiente.

Para evaluar los Proyectos de Inversión de Capital, PDVSA utiliza un

procedimiento llamado Evaluación P.D.R.I o Evaluación del Grado de Definición del

Proyecto, el cual consiste en la revisión de todos los documentos del proyecto,

relacionados con los objetivos del negocio, el alcance técnico y la estrategia de

ejecución, aplicando una serie de guías especiales, que permiten identificar y describir

con precisión cada elemento crítico en el paquete de Definición, permitiendo a losequipos de evaluación y del proyecto, predecir los factores que pueden impactar el

mismo.

Este procedimiento es de aplicación obligatoria a todos los proyectos de inversión

realizados por PDVSA, excepto aquellos cuya Evaluación de Grado de Definición sea

contratada a terceros, para someter a aprobación presupuestaria la inversión

correspondiente, en la Fase Definir, tal como lo establecen las Guías de Inversión de

Capital (GGPIC), como requisito indispensable para pasar a la Fase de Implantación.

Figura 18Fuente: GGPIC (1999)

LA MECÁNICA DE LAS GGPIC

CONCEPTUALIZARCONCEPTUALIZAR

DEFINIRDEFINIR OPERAROPERARVISUALIZARVISUALIZAR IMPLANTARIMPLANTAR

D2D2 D3D3 D4D4D1D1

Indice FEL / PDRI

DSDDSD

Cont./Dif./Canc.Cont./Dif./Canc.

DSDDSDDSDDSD


DSDDSD





85

2.3.7.1.- Fase visualizar

Figura 19Fase Visualizar Fuente: GGPIC (1998)

En esta primera fase se originan los proyectos de inversión. Las ideas que

originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la

Corporación, pero son generalmente el producto de los análisis del ambiente externo e

interno a ella, o del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificación. Estos análisis se

efectúan en equipo con la participación de todas las organizaciones de la Corporación y

bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificación Corporativa.

Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que sedescriben a continuación:

Base de recursos (20 años)

Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro

del proceso de planificación de la Industria.




86

Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de

negocios sin limitaciones de recursos físicos ni financieros. Sólo está limitada por

la tecnología disponible.

Es consolidada por la función planificación de cada filial y actualizada

anualmente.

Se integra y valida con soporte del dueño y los grupos de ingeniería y

proyectos.

Plan de negocios (10 años)

Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en

consideración una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por

PDVSA.

Maximiza el valor creado para la nación, asegurando la solvencia

financiera de la empresa en el corto y largo plazo.

Es un plan de inversiones con recursos limitados.

Se elabora en base a las guías PDVSA. Una vez elaborados, los planes

de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por

PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles.

Esta fase debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de

conceptualizar:

Establecer los objetivos y propósitos del proyecto

Tal como se mencionó, la base de recursos transformada luego a un plan denegocios, debe enumerar claramente los propósitos requeridos de los proyectos del

plan corporativo, tales como:

Productos y volúmenes de producción

Calidad de los productos

Alimentación requerida (volumen y calidad)




87

Tiempo de desarrollo estimado y qué tan sensible es para la ventana de

oportunidad del negocio

Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propósitos

Requerimiento de pruebas / investigación adicional para verificar estos

objetivos y propósitos

El margen de incertidumbre o la banda de variación de estos objetivos

para el análisis de sensibilidades

Dependencia y relación con otros proyectos del plan.

Verificar la alineación de los objetivos del proyecto con las estrategias

corporativas

Se debe poner especial atención en verificar que el proyecto en cuestión esté

enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le

corresponde a las organizaciones de Planificación de la Corporación, las cuales

verificarán que el proyecto añade valor y forma parte integral del plan corporativo.

Desarrollo preliminar del proyecto

Aquí se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el

objeto de verificar si la idea tiene los méritos suficientes para proseguir analizándola y

desarrollándola. Las actividades para lograr este objetivo son:

1. Elaborar el alcance del proyecto:

2. Elaborar el estimado de costos Clase V

3. Preparar el plan de ejecución Clase V

4. Evaluar la factibilidad técnica y económica de proseguir con el

proyecto:

Al final debe presentarse un documento soporte de decisión que cumpla con la

siguiente información:




88

1. Resumen ejecutivo

Propósito/ metas del proyecto

Objetivos de la fase

Estrategias consideradas

Recomendaciones

2. Informe de prefactibilidad económica

Costos de inversión

Costos de operación

Flujo de caja

Indicadores económicos

3. Estimado de costo Clase V

4. Plan de ejecución Clase V

5. Documento de verificación de alineación del proyecto con los objetivos del

negocio

6. Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto)

7. Lista de riesgos mayores

8. Recursos requeridos para ejecutar la próxima fase (conceptualizar).

9. Plan para ejecutar la próxima fase.




89

2.3.7.2.- Fase de conceptualización

Figura 20Fase conceptualizar fuente: GGPIC (1998)

El propósito de esta fase es la selección de la(s) mejor(es) opción(es) y la mejoraen la precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Todo esto paralograr lo siguiente:

• Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados

• Determinar el valor esperado para la(s) opción(es) seleccionada(s).

Básicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales:

• Organizarse para la fase de planificación del proyecto

1. – Conformar el equipo de trabajo

2. – Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y

3. – Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.

• Seleccionar la(s) opción(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutarlas actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II.: Lasactividades principales para lograr este objetivo son:

1. – Evaluar la tecnología




90

2. – Evaluar el sitio

3. – Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas ysus estimados de costo Clase IV.

4. – Evaluar la rentabilidad de las opciones.

El elemento más importante de esta fase es el análisis preliminar de riesgos y de

los impactos en costo, tiempo y desempeño que pueda tener el proyecto sobre la casa

matriz, incluye el estudio de pre-factibilidad que constituye la primera gran decisión de

un proyecto entre desecharlo, seguir adelante o diferirlo.

Una vez completada la fase la lista de la información que debe contener el

documento de soporte de decisión (DSD):

1. Memorando de justificación del desarrollo del proyecto

Resumen ejecutivo (actualización)

Objetivos de la fase


Recomendaciones

2. Evaluación económica de c/u de las alternativas consideradas

Costos de operación

Costos de inversión

Flujo de caja

Criterios de evaluación

Indicadores económicos

3. Análisis de riesgos

Identificación de riesgos de c/u de las alternativas consideradas

Cuantificación de los riesgos

Ponderación de los riesgos

4. Estimados de costos clase IV de c/u de las alternativas

consideradas

5. Alternativa seleccionada

Justificación de la tecnología seleccionada

Informe de soporte de la alternativa seleccionada




91

6. Plan de ejecución del proyecto Clase IV

2.3.7.3.- Fase de definición

Figura 21

Fase Definir Fuente GGPIC (1998)

Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo de

trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.

El propósito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de

ejecución de la opción seleccionada para:

Permitir a la Corporación comprometer los fondos u obtener el

financiamiento requerido para ejecutar el proyecto.

Preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y

la contratación de la ejecución del proyecto.

Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del

negocio.

La fase definir consiste en tres objetivos básicos:




92

1. Desarrollar el paquete de definición del proyecto

Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes

actividades:

Analizar los riesgos Precisar el alcance y elaborar el diseño básico

Desarrollar en detalle el plan de ejecución

Preparar el estimado de costos Clase II

Evaluar el grado de definición del proyecto

Establecer las guías para el control del proyecto

Desarrollar el plan de aseguramiento tecnológico.

2. Establecer el proceso de contratación y el documento de

solicitud de ofertas (D.S.O)

El proceso de contratación consiste en la planificación y ejecución de todas las

actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueño del proyecto y

uno o más contratistas.

Este entendimiento llamado contrato tiene carácter legal, ya que los

compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio

cumplimiento ante la ley. Un contrato formal presenta las siguientes ventajas:

Facilita el desarrollo de términos y condiciones mutuamente

aceptables.

Clarifica con exactitud la intención de las partes.

Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser

comprendidas por cualquier lector futuro. Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los

resultados deseados.

Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver

problemas.

Establece las bases para liquidar reclamos y, en última instancia, es

el elemento clave para resolver querellas por vía judicial.




93

Como se verá más adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para

conceder ventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver

diferencias ante la ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la

materia como lo son los departamentos legales de las empresas.

Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que esté, no logrará escoger alcontratista más adecuado o establecer la modalidad de contratación que optime los

intereses del dueño, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios.

A la gerencia del proyecto le corresponde la responsabilidad de planificar

adecuadamente el proceso de contratación, a fin de que esto ocurra antes de

comenzar con la contratación propiamente dicha. La planificación debe incluir cómo

asegurar la transparencia del proceso de contratación y un ambiente de justicia para

todos los concursantes.

El establecimiento del proceso de contratación puede dividirse en dos

actividades:

Elaborar / validar estrategia de ejecución / contratación

Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O).

3. Preparar el paquete para la autorización del proyecto

Este es el último objetivo antes de someter el proyecto para aprobación de

fondos y consiste en:

Revisar la evaluación para solicitar fondos propios / financiamiento

Preparar la documentación para aprobación.

Lista de la información que debe contener el documento de soporte de decisión

(DSD) a ser preparado al finalizar la fase definir:



Objetivos de la fase definir


Recomendaciones

Informe de evaluación del grado de definición del proyecto (fel index)




94

Análisis comercial

Estimado de costos Clase II

Planes detallados de ejecución del proyecto Clase II

Evaluación económica

o Costos de operación

o Costos de inversión

o Flujo de caja

o Criterios de evaluación

o Indicadores económicos

o Desviaciones con respecto al plan original

o Resumen técnico económico (rte)

Análisis de riesgos

Cuantificación de los riesgos

Análisis de sensibilidad

Gerencia del riesgo

Revisión de la alineación del proyecto con las estrategias corporativas

Estudio de impacto ambiental

Plan

Estrategia de ejecución

Estrategia de contratación

Planes detallados de ejecución (PEP)

Recursos para ejecutar el proyecto

o Presupuesto

o Organización

o Oficinas, etc.

Guías para el control del proyecto.




95

2.3.7.4.- Fase de implantar

Figura 22Fase Implantar fuente GGPIC (1998)

La meta de esta fase es la completacion mecánica de las instalaciones, con lo cual

se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de

operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas.

Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los

siguientes objetivos:

Contratación Ejecución.

A continuación, se presenta la descripción de cada uno de estos objetivos.

Contratación

La ejecución de proyectos a través de servicios contratados representa la forma

natural utilizada por la IPPCN, para hacer uso óptimo de sus recursos. De esta manera,




96

se logra contar con recursos para ejecutar proyectos sólo cuando éstos se necesitan, y

evitar así tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad.

Es necesario destacar aquí que la escogencia de la modalidad de contratación y

demás aspectos relacionados con ella, así como la selección del contratista adecuado

es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La

excelente definición de un proyecto no garantiza una ejecución con similar resultado. El

proceso de planificar y ejecutar la contratación debe ser hecho con el mayor cuidado

posible.

Una vez que se ha logrado en la fase anterior (definición) el objetivo de “establecer

el proceso de contratación / elaboración del DSO”, se está listo para ejecutar las

actividades de contratación, las cuales consisten en:

La aprobación de la estrategia de contratación

La selección del contratista

La revisión y firma del contrato

La administración del contrato.

En vista de los tiempos requeridos en las actividades de contratación y a objeto de

no impactar las fechas propuestas de ejecución y completacion, es recomendable

empezar, en lo posible, algunas de las anteriores actividades durante la etapa de

Definición, siempre y cuando no se adquieran compromisos que podrían significar

erogaciones excesivas de dinero por parte de contratistas u obligaciones de pago por

parte del dueño y que las mismas estén debidamente justificadas y aprobadas por el

nivel correspondiente.

El adelantar la aprobación de la estrategia de contratación, por ejemplo, no

comporta compromisos y siempre puede suspenderse el proceso en caso de no ser

luego aprobado o diferido el presupuesto correspondiente del proyecto por cualquier

razón.

Para el caso de la selección del contratista será esencial no proceder más allá de

la elaboración y aprobación de listas largas y cortas y matrices de selección que no

conlleven a los compromisos antes mencionados.




97

Sin embargo el equipo de proyecto deberá evaluar en cada caso específico, junto

con el dueño, los riesgos de no conseguir una aprobación presupuestaria adecuada

antes de justificar y tomar las acciones que se estimen prudentes a objeto de no

impactar luego las fechas de ejecución programadas: si hay una probabilidad muy

significativa de que el presupuesto sea aprobado, se deberá proceder con las accionesposteriores a la elaboración de listas e intenciones de participación de los contratistas,

siempre teniendo en mente que no se deberá otorgar una buena pro, ni firmar ningún

tipo de contrato que no esté debidamente soportado por un presupuesto aprobado.

Es entonces aconsejable proceder con las dos primeras actividades de la lista

anterior en paralelo con la elaboración del DSO.

En vista de las consideraciones anteriores se evidencia el hecho que las

actividades de contratación per sé están comprendidas en dos diferentes fases de la

vida del proyecto (Definición e Implantación) y no siempre con la misma distribución

(cada proyecto es un caso), pero por razones de claridad y de agruparlas todas juntas

se optó por tratarlas en una sola sección en estas guías.

Ejecución

El propósito de este objetivo es la materialización del plan de ejecución del

proyecto, hasta la completacion mecánica de las instalaciones:

Las actividades de este objetivo se resumen en:

Ingeniería

Procura de materiales y equipos

Materialización plan de aseguramiento tecnológico Construcción.

El DSD 4 al finalizar esta fase con la completacion mecánica, se requiere para

verificar que las instalaciones están aptas para proceder a su prueba y arranque. Por

eso, la información que contiene difiere de las fases anteriores, ya que no se toca el

análisis comercial ni el análisis de riesgos.




98



Objetivos de la fase implantar


Recomendaciones

Plan y otros

Lista de cierre de los contratos de construcción:

(Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de

operaciones (planos, catálogos mecánicos, manuales de operación, etc.)

Actas de completación de las obras (recepción provisional) Puntos pendientes de construcción (no relacionados con la operación)

Lista de materiales sobrantes

Plan preliminar de arranque

Verificación del adiestramiento del personal de operaciones y la

materialización del plan de aseguramiento tecnológico.

2.3.7.5.- Fase Operar

Figura 23

Fase operar fuente: GGPIC (1998)




99

En la práctica, es difícil establecer el momento específico cuando termina la

construcción y comienza la operación. Lo que sucede es que existe un período de

solapamiento, generalmente finalizando la completacion mecánica. Durante este

período, el rol de coordinador pasa de manos del “Gerente de Construcción “ a manos

del “Gerente de Arranque”, quien será el líder responsable por alcanzar los tresprimeros objetivos de esta fase, a saber:

1. Operación inicial

2. Pruebas de garantía

3. Aceptación de las instalaciones

4. Elaboración de informes finales

5. Evaluación continúa.

Al comienzo de esta fase, la organización de construcción del proyecto aún

continúa existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. Éste último

debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las

reciba de la organización de construcción.

Es generalmente éste el período cuando se ejecuta cualquier aspecto pendiente

de la construcción, lo que permite resolver o “limpiar” las “listas de puntos pendientes”,las cuales fueron elaboradas previamente en conjunto con el grupo de operaciones

encargado de la aceptación de las instalaciones. De allí en adelante esta organización

de construcción se va reduciendo, quedando finalmente como personal del proyecto los

responsables por la “Elaboración de los Informes Finales“.

Dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto puede resultar

conveniente que las actividades de operación comiencen por áreas o plantas, como esel caso de una refinería, en donde inicialmente se realiza el arranque de las unidades

de servicio y después las unidades de producción.

El éxito de esta fase estará fundamentado en la realización de un buen plan de

arranque, en donde todos los aspectos importantes estén considerados, así como los

responsables de ejecutarlos.




100

Vale la pena destacar la interrelación que debe existir entre el equipo de arranque

y la función de protección integral, con el fin de garantizar la seguridad e integridad del

personal e instalaciones, en lo referente a trabajos en caliente y la propia puesta en

servicio de las instalaciones.

En la planificación del arranque, debe dársele prioridad a los puntos necesarios

para éste, dejando como segunda prioridad los pendientes que no lo impidan, tales

como pintura, asfaltado de las vías, cercas, etc.

Objetivos de la fase operar

1. Producción Inicial

Este objetivo se logra mediante la ejecución de las siguientes actividades:

Preparación y pruebas para el arranque (Commissioning)

El arranque propiamente dicho.

2. Pruebas de garantía

Las actividades que permiten el cumplimiento de este objetivo son:

Pruebas de capacidad

Primer periodo de operación (liberación de fianzas).

3. Aceptación de las instalaciones

Consiste en la formalización de la “entrega de instalaciones “ con la plena

satisfacción del dueño, mediante la firma del acta de aceptación final por parte delgerente de operaciones.

4. Elaboración de informes finales

Para la elaboración de este documento se deben ejecutar las siguientes

actividades:

Cierre físico – financiero del proyecto.




101

Elaboración del primer informe técnico – económico (post –mortem)

y su divulgación.

2.3.8.- Aspectos conceptuales del Comportamiento Organizacional

De acuerdo a la definición dada por Robbins (1999) el Comportamiento

Organizacional “es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,

grupos y la estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones,

con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia

organizacional”.

Esto significa que el Comportamiento Organizacional es un área que estudia lo

que la gente hace en una organización y como ese comportamiento afecta el

rendimiento de la misma, por lo que resulta vital establecer una estrecha relación entre

los gerentes y los empleados para conocer todas sus expectativas, necesidades y

proporcionar alternativas que contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales, la

estructura de los grupos, el aprendizaje, las actitudes, manejar conflictos y disminuir la

tensión en el trabajo.

Uno de los retos más importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es

adaptarse a la gente que es diferente. El término usado para describir ese reto es la

“diversidad de la fuerza laboral, y la misma está dirigida a las diferencias entre personas

de una misma organización. La diversidad de la fuerza laboral significa que dentro de

una organización se encontrarán personas con distintos valores, culturales, estilos de

vida y preferencias, por lo que esta diversidad tiene implicaciones importantes para la

práctica de la gerencia.

La variable “cultura” ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden

entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta.

El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que el

conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas

de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias

organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto




102

en los empleados que la cultura organizacional; sin embargo toda organización puede

crear su propia cultura organizacional, es decir, puede institucionalizarse, tomar vida

propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que la

distinguirá de cualquier otra, dándole a sus miembros un sentido de identidad,

generándoles un compromiso con algo más grande que el interés personal eincrementando la estabilidad del sistema social.

Los gerentes necesitan cambiar su filosofía para reconocer las diferencias y

reconocerlas de manera tal, que les eviten a sus empleados una discriminación. Para

esto se requiere que el gerente aplique estrategias acertadas para mejorar la toma de

decisiones y propiciar un clima organizacional adecuado.

Davis y Newstrom (2002) lo definen también como el estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las

organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y

se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de

organizaciones como por ejemplo: empresas comerciales, gobierno, escuelas y

agencias de servicios. En donde quiera que exista una organización, se tendrá la

necesidad de comprender el comportamiento organizacional.

Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del

comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde

todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. Asimismo, debemos

agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que éste debe ser

visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas

de las ciencias sociales como la psicología, la antropología, la sociología, las ciencias

políticas, entre otras.




103

Resumen de paradigmas

PARADIGMA AUTOR A O APORTE

Planificación Palacios. L 2007

La planificación es un proceso desistematización, ordenamiento ydiseño de un esquema factible, para

lograr los objetivos de una actividad.En este proceso se definen el qué,el cuándo, el dónde, etc. para laposterior ejecución de la accióniniciada.

Proceso de planificación Palacios. L 2007

Para hacer una planificaciónefectiva, se debe realizar una seriede procesos considerados comobásicos (para delimitar lasactividades, el tiempo y el costo delproyecto, y unos procesos de

soporte que complementan elestudio (para obtener un plancoherente e integrado para laejecución).

Control Palacios . L 2007

Para el autor, fundamental medirregularmente el avance del mismopara detectar variaciones conrespecto al plan de trabajo. Por ello,es de vital importancia que exista unplan previo que sirva como base decomparación. La actividad de control

según el autor, permite generar lainformación que nutre la toma dedecisiones y la acción, ya sea pormedio de las replanificacionespertinentes o simplemente por laverificación de que todo va bien,finalizar el autor argumentando queno se controlar para informar a lagerencia sino como herramienta

para optimizar el proyecto.

Proceso de control Gido y Clements 2003

el proceso de control incluyerecopilar información sobre eldesempeño del proyecto, ycomparar el avance real con elplaneado para llevar a caboacciones correctivas si eldesempeño real es inferior alplaneado. Este proceso tiene queocurrir con periodicidad.

Cuadro 5 Fuente Zabaleta 2013




104

Resumen de paradigmas

PARADIGMA AUTOR AÑO APORTE

Metodología de lasGuías de Gerencia de

proyecto de Inversión decapital (GGPIC)

PDVSA 1999

“Son un conjunto de guías, reglas y

prácticas que nos permiten navegarordenadamente a través de todaslas fases de un proyecto, desde suvisualización/concepción hasta suentrega a los grupos deoperaciones, asegurando que seagoten todas las instanciasestablecidas antes de pasar a lasiguiente fase y acometer gastosadicionales.” Esta guía provee una metodologíaestandarizada para la ejecución de

proyectos, en la que se dividen losproyectos en cinco fases:Visualización, Conceptualización,Definición, Implementación y Cierre.

ComportamientoOrganizacional

Robbins 1999

El autor expone que elcomportamiento organizacional esun campo de estudio que investigael impacto que los individuos,grupos y la estructura tienen sobreel Comportamiento dentro de lasorganizaciones, con el propósito deaplicar tal conocimiento almejoramiento de la eficaciaorganizacional”. Esto significa que elComportamiento Organizacional esun área que estudia lo que la gentehace en una organización y comoese comportamiento afecta elrendimiento de la misma, por lo queresulta vital establecer una estrecharelación entre los gerentes y losempleados para conocer todas susexpectativas, necesidades y

proporcionar alternativas quecontribuyan a mejorar las relacionesinterpersonales, la estructura de losgrupos, el aprendizaje, las actitudes,manejar conflictos y disminuir latensión en el trabajo

Cuadro 6Fuente Zabaleta 2013




105

3.10.- SISTEMA DE VARIABLES

El término variable se define como las características o atributos que admiten

diferentes valores (D´Ary Jacobs y Razavieh, 1982) como por ejemplo, la estatura, la

edad, el cociente intelectual, la temperatura, el clima, etc. Existen muchas forma de

clasificación de las variables, no obstante, en esta sección se clasificarán de acuerdo

con el sujeto de estudio y al uso de las mismas.

2.4.1.- Definición nominal

Planificación y control de proyectos sociales de obras civiles

2.4.2.- Definición Conceptual

Planificación: Para Palacios (2007) La planificación es un proceso de

sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema factible, para lograr los

objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qué, el cuándo, el dónde, etc.

para la posterior ejecución de la acción iniciada.

Control: De Fayol (1916). El control consiste en verificar si todo se realizaconforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.

Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda reparar y

evitar su repetición.

Proyectos Sociales: Bernardo (2004), lo define como una intervención

planificada, elaborada para solucionar un programa social o satisfacer una necesidad

colectiva en nuestra localidad o comunidad.

Obras civiles: Señala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones

variables de acuerdo al tipo de obra a ejecutar y según los requerimientos del cliente,

es decir, es un proceso ejecutado por las instituciones públicas y/o privadas,

caracterizadas por ser e diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras

hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras, las cuales deberán cumplir con los

objetivos planeados y con los programas de mantenimiento descritos por la

organización que represente el ente contratante.




106

Las definiciones anteriores, nos permiten conceptualizar “la planificación y

control de proyecto sociales de obras civiles” como un proceso de sistematización,

ordenamiento, diseño, verificación y seguimiento de un esquema factible elaborada

para solucionar un programa social o las necesidad colectiva de las comunidades en

cuanto a la construcción de obras de arquitectura o ingeniería, las cuales secaracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras

hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras,

2.4.3.- Definición Operacional

La planificación y control de proyecto de construcción de obras civiles es un

proceso de sistematización, ordenamiento, diseño, verificación y seguimiento de un

esquema factible elaborada para solucionar un programa social o las necesidades

colectivas de las comunidades en cuanto a la construcción de obras de arquitectura o

ingeniería, las cuales se caracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad,

edificaciones, obras hidráulicas, sanitarias, eléctricas, entre otras, para satisfacer las

necesidades de las comunidades aledaña su entorno operativo y así cumplir con su

responsabilidad social enmarcado dentro de sus planes y estrategias del plan siembrapetrolera.




107

SISTEMA DE VARIABLES

Objetivo General: Proponer lineamientos teóricos para la planificación y controlde Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de

gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC)”

Objetivos Específicos variable Dimensiones Indicadores

Diagnosticar la situaciónactual de los proyectos

sociales de obras civiles enla Industria petrolera.

Planificación ycontrol deproyectos

sociales de Obrasciviles

Situación actualde los proyectossociales de obras

civiles.

Naturaleza de proyectos Comportamiento

Organizacional

Determinar el conocimientoexistente sobre la

metodología GGPIC en lasGerencias sociales de la

industria petrolera

Conocimiento dela metodologíaGGPIC en las

GerenciasSociales de la

industria petrolera

Actividades de trabajo

Analizar el proceso deplanificación de Proyectos

sociales de obras civiles enla industria petrolera

Proceso deplanificación de

Proyectossociales de obrasciviles

Alcance del trabajo.

Tiempo. Costos.

Analizar el proceso decontrol de Proyectos

sociales de obras civiles enla industria petrolera

Proceso decontrol deProyectos

sociales de obrasciviles

Alcance del trabajo. Tiempo. Costos

Proponer lineamientosteóricos para la planificación

y control de Proyectosociales de obras civiles enla industria petrolera basado

en las guías de gerenciapara proyectos de inversión

de capital (GGPIC)

Este objetivo se cumplirá con la propuesta.

Cuadro 7 Fuente: Zabaleta (2011)



“Lineamientos para la Planificación y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industr ia Petrolera basado en las GGPIC”

109

MARCO METODOLÓGICO

A través del marco metodológico se conforma el conjunto de procesos de orden

lógico apoyados en métodos e instrumentos que se utilizan para tomar las

secuencias operativas en términos del tipo de estudio, el diseño de la investigación,

su población o universo, partiendo de esos estándares se utilizaran como guía para

el estudio de los lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales de

obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia para

proyectos de inversión de capital (GGPIC).

3.1. Tipo de Investigación.

Esta investigación se enmarca dentro de un estudio descriptivo, debido a que

su objetivo se centró en proponer lineamientos teóricos para la planificación y control

de proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guías

de gerencia de proyectos de inversión de capital GGPIC con lo cual se busca

analizar la situación presente para determinar el comportamiento de los procesos

que allí se adelantan detallando sus características sin manipular la variable de

estudio.

Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007) manifiesta que la Investigación

descriptiva es aquella donde a través de la interpretación de los datos se obtienen

cómo se están llevando a cabo los procesos, es decir partiendo de la realidad actual

se obtiene un análisis correcto de los hechos.

Por otro lado, Eyssautier (2003) expresa, los estudios descriptivos son aquellos

que detallan una situación específica relacionada con el comportamiento de la

población de estudio.

Del mismo modo, la investigación fue realizada bajo la realidad de los estudios

de campo, ya que la información o datos necesarios fueron obtenidos directamente

de la realidad de la empresa objeto de estudio.

En ese sentido y a juicio de, Sabino (2007) el diseño de campo consiste en

recolectar los datos directamente de los sujetos investigados, sin manipular o

controlar variable alguna.




110

En ese mismo orden de ideas Ramírez (2003) afirma que en los diseños de

campos los datos primarios, es decir los que recogen la realidad de los hechos, son

esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado.

3.2. Diseño de Investigación.

Una vez determinado el tipo de investigación se procede al diseño de ésta,

situándose la misma como no experimental, debido a que la planificación y control

de proyectos sociales de obras civiles será medida sin alterar su comportamiento

usual, es decir, se describirá tal y como se presenta en la Gerencia de Proyecto deInfraestructura Social de Pdvsa Occidente, sin manipular los hechos que allí se

presenten de modo de dar unas conclusiones de la realidad palpada al momento de

aplicar el instrumento.

Este planteamiento es apoyado por la teoría de Hernández, Fernández, Baptista

(2003) quienes definen este diseño como un proceso donde se estudian las

características naturales de los hechos sin alterar la realidad.

Por otro lado, dentro de los diseños no experimentales, existe una clasificación

de investigación y en ese sentido esta se sitúa en la tipología transversal o

transeccional, debido a que la recolección de los datos que mide la variable

planificación y control de proyectos sociales de obras civiles se hace en un momento

puntual con el propósito de obtener información relevante para ese instante, tal

como lo manifiestan Hernández, Fernández, Baptista (2003).

Del mismo modo Bernal (2006) expresa que estas investigaciones están

enmarcadas en la recolección de los datos “una única vez en un momento dado”. Es

decir son el reflejo de un momento determinado.

3.3.- Población

A juicio de Bavaresco, (2006) la población es la conformación total del universo

de estudio de la Investigación, a partir de donde se estudiará la variable

considerada.

Dado lo anteriormente planteado la población está constituida por 35

trabajadores de Petróleos de Venezuela, S.A. en la región Occidente de los




111

departamentos de proyectos e inspección de las gerencias que trabajan con

proyectos sociales las cuales son: Infraestructura Social con 23 trabajadores y

Desarrollo Urbano con 12 trabajadores.

La técnica de muestreo escogida para esta investigación fue la no

probabilística intencional, según Ramírez (2006), este tipo de muestreo implica que

el investigador obtiene información de unidades de población escogidas de acuerdo

con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipos o

representativas; en vista a lo anterior se seleccionaron 10 Ingenieros expertos que

responde a una consideración de preparación académica, experiencia laboral y

conocimientos prácticos en las GGPIC, desarrollo, planificación y ejecución de

proyectos sociales, que los hacen representativos para la investigación; laspremisas de la escogencia fueron:

Mínimo 5 años de experiencia en el área de proyectos de Ingeniería,

procura y construcción en la Industria petrolera venezolana.

Ejercer actualmente un cargo, donde se encuentre gerenciando proyectos

en la Industria Petrolera Venezolana.

Con perfil académico de Ingeniero, Arquitecto o Administrador Industrial,

preferiblemente con algún estudio de Post-grado (no indispensable).

Es importante destacar, para efectos de esta investigación que solo se

consideró los procesos de planificación y control de gestión de proyectos de

ingeniería en PDVSA. Por otro lado, no forman parte de la muestra el personal de

las compañías de servicio sub contratados por PDVSA.

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección.

La recolección de datos en este estudio se realizó utilizando la técnica de

observación mediante encuesta, la cual según Eyssautier (2003) consiste en

interrogar a la población objeto de estudio sobre la situación específica del cual se

quiere obtener información a través de un cuestionario.

Así mismo según Tamayo y Tamayo (2007) la encuesta estuvo formada por una

serie de preguntas que debe responder el universo de estudio de la variable.

El instrumento básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario,




112

que según Bavaresco (2006) es aquel que permite determinar a través de preguntas

concernientes al problema de estudio, la realidad de los hechos.

Del mismo modo a juicio de Eyssautier (2003) un cuestionario es aquel

estructurado por interrogantes realizada al universo de estudio con lo cual se obtiene

información objetiva al respecto.

Concretamente, el cuestionario aplicado, constó de 44 ítems. Las interrogantes

fueron de tipo cerradas y con alternativas de respuesta que se enumeran en:

Siempre, Casi siempre, A veces y Nunca. (Ver Anexo A. Instrumento de Medición).

3.5. Validez y Confiabilidad.

Una vez diseñado el instrumento de recolección de datos el mismo fue

sometido al proceso de validez y confiabilidad, a este respecto Hernández y otros

(2003) refieren, la validez de un instrumento como la certeza de determinar lo que

realmente se busca, por otro lado manifiesta la confiabilidad de un instrumento como

la incidencia de los resultados sobre el mismo hecho lo cual hace que estos seanconfiables.

En ese mismo orden de ideas Bernal (2006) manifiesta que un instrumento es

valido cuando realmente aporta información para aquello que fue hecho, por su parte

la confiabilidad del instrumento se refiere a la correspondencia de los datos

obtenidos aun cuando ya fuese aplicado.

En este orden de ideas, la validez de los instrumentos se obtuvo mediante su

evaluación por parte de ocho (8) expertos en el área de desarrollo de proyectos y

gestión administrativa, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con las

variables, dimensiones e indicadores, sugiriendo algunas correcciones menores en

la redacción de los objetivos e ítems, cambio de indicadores, así como establecer

los tipos de respuestas y agregar algún ítems que el experto considero necesario.

(Ver tabla 10)

En el caso de la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos de

esta investigación aplicada a la población seleccionada de la Gerencia de




113

Infraestructura Social de Pdvsa Occidente, se calculó a través del método de

medida de consistencia interna de ALPHA-CROMBACH desarrollado en el año de

1951 por J.L. Crombach, el cual se utiliza en el caso de ítems que poseen más de

dos alternativa de respuestas. El mismo requiere una sola aplicación del instrumento

y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde un coeficiente cero (0)

significa una confiabilidad nula y un valor de uno (1) representa el máximo valor de

confiabilidad.

Validación de los expertos

Cuadro 9Fuente Zabaleta (2013)

Los datos obtenidos fueron procesados de acuerdo a la siguiente fórmula:

Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH

Fuente Zabaleta

VALIDADOR OBSERVACIONES RESULTADOS

Dra. Thais Ferrer Sin observación Válido

Msc. Karply Colina

Redacción de Objetivos,

ítems,4,10,13,

recomendó cambio de

indicador.

Válido

Msc. Elsa Toledo Sin observación Válido

Msc. Wuiliam Castillo Sin observación Válido

Msc. Thalia Corzo Sin observación Válido

MSC. Marielly Urdaneta Sin observación Válido




114

Donde: K = número de ítems= 45

(SI)2= Varianza de los ítems = 10,45

(ST)2= Varianza de el cuestionario = 131,3

Sustituyendo la información que arrojo los 10 sujetos del estudio y los 45 ítems

de las encuestas, se verificó que la confiabilidad del Coeficiente de ALPHA-

CRONBACH se ubicó en 0.94; lo que sitúa a esta investigación en una posición

altamente confiable.

3.6. Procedimientos de Investigación:

Para la realización de la presente investigación fue necesario llevar a cabo los

siguientes pasos:

1) Identificación del área de estudio a manejar, siendo en este caso

lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales de

obras civiles en la industria petrolera basado en las guías de gerencia

para proyectos de inversión de capital (GGPIC).

2) Identificación del problema de investigación y formulación de losobjetivos.

3) Formulación del marco teórico que respaldará la investigación y el

sistema de variables e indicadores.

4) Diseño de los instrumentos de recolección de datos, y realización de un

estudio técnico para la verificación de la validez y confiabilidad.

5) Realización de un cronograma para aplicar los instrumentos diseñados.

6) Aplicación efectiva de los instrumentos de recolección de datos.

7) Procesamiento y análisis de la información.




115

8) Discusión de los datos obtenidos.

9) Elaboración de conclusiones, recomendaciones.




117

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Este capítulo analiza los resultados de la investigación luego de la recolección de

los datos de las encuesta tipo cuestionario realizada al personal que laboran en las

Gerencias de Proyectos sociales de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA), este

instrumento de medición se conformó en 45 ítems distribuido en 4 dimensiones con 9

indicadores que permitieron medir los objetivos que se propone esta investigación

referida a desarrollar Lineamientos para la planificación y control de proyectos sociales

de obras civiles en la industria petrolera basado en las Guías de Gerencia de Proyectos

de Inversión de Capital (GGPIC).

4.1. Análisis de los resultados de la investigación

Dimensión 1: Situación actual de los proyectos sociales de obras civiles

Indicador 1: Naturaleza de los proyectos

Para este indicador se desarrollaron 3 ítems que van desde la pregunta 1 hasta la

pregunta 3 del cuestionario.

Pregunta 1

Tabla 1 Fuente: Zabaleta (2013)

Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr % Fa Fr %

7 70 3 30 0 0 0 0 10 100

Naturaleza de los proyectos

ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL

1.- ¿Su gerencia elaboraproyectos sociales de obrasciviles para sastifacer lasnecesidades de lascomunidades aledañas a laindustria petrolera?




118

Grafico 1Fuente: Zabaleta 2013

A ser consultado sobre si su Gerencia elabora proyectos sociales de obras civiles para

satisfacer las necesidades de las comunidades aledañas a la industria petrolera los

entrevistados en un 70 % afirmaron que Siempre se hace y 30% contestaron que Casi

siempre por lo que se infiere que Pdvsa si desarrolla este tipo de proyectos.

Pregunta 2


70%

30%

0%0%

Naturaleza de los Proyectos

S

CS

AV

N


10 100 0 0 0 0 0 0 10 100



2.- ¿Su Gerencia utiliza los

recursos del 10% de inversionsocial para la construcciòn deobras civiles?




119


Por otra parte, los entrevistados en este estudio contestaron en un 100% que su

Gerencia utiliza los recursos del 10% de inversión social que dispone Pdvsa para la

construcción de obras civiles que satisfacen las necesidades de las comunidades.

Pregunta 3


100%

0%

0%0%


S

CS

AV

N


3 30 1 10 5 50 1 10 10 100

3.- ¿Su Gerencia utiliza losrecursos del fondo simonbolivar para la construcciòn deobras civiles?


ITEMSiempre Casi siempre A veces Nunca TOTAL




120


En función de otras fuentes de financiamiento los entrevistados consideran en un 50%

que su Gerencia A veces utiliza los recursos del fondo Simón Bolívar para la

construcción de obras civiles, un 30% Siempre utiliza estos fondo, un 10% Casi siempre

y un 10% cree que su gerencia Nunca lo utiliza; por los que observamos la tendencia es

que las Gerencias Sociales dispongan de otros recursos financieros que ayuden a las

comunidades a mejorar su entorno social.

Dimensión 1: Situación actual de los proyectos sociales de obras civiles

Indicador 2: Comportamiento Organizacional

La competencias del comportamiento organizacional se midieron en 9 preguntas que

van del ítem 4 hasta el 12 del cuestionario de medición.

30%

10%50%

10%


S

CS

AV

N




121

Pregunta 4



En la tabla 4 se aprecia los resultados obtenidos cuando se sondeó a los trabajadores

petroleros acerca de su identificación con la misión de la empresa lo que arrojo que un

60% Siempre, 30% Casi Siempre y 10% A veces, esta tendencia afirmativa refleja que

la corporación cuenta con un personal comprometido a sus valores sociales.


6 60 3 30 1 10 0 0 10 1004.-¿Se identifica con la misión de laempresa?

Comportamiento Organizacional

ITEM

Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL

60%

30%

10%

0%


S

CS

AV

N




122

Pregunta 5



Igual a la pregunta anterior, el 60% de los encuestado afirma que Siempre y un 30%

Casi siempre se identifican con los objetivos de la empresa petrolera y Un 10% A vecesse identifica. Refleja este resultado nuevamente el compromiso de los trabajadores con

la industria petrolera.


6 60 3 30 1 10 0 0 10 1005.- ¿Se identifica con los objetivos dela empresa?



60%

30%

10%

0%


S

CS

AV

N




123

Pregunta 6



Con respecto a la pregunta Nro. 6 cuyo resultado se muestran en la tabla _, el 70%

manifiesta que conoce las funciones de su puesto de trabajo y un 30% casi siempre.


3 30 7 70 0 0 0 0 10 100


ITEM


6.- ¿Conoces las funciones de supuesto de trabajo?

30%

70%

0%0%


S

CS

AV

N




124

Pregunta 7



Respecto a la Planificación de las actividades de trabajo que debe cumplir; los

trabajadores encuestados en un 100% afirmaron que planifica su trabajo. Esto

demuestra el grado de responsabilidad y compromiso de los mismos.


0 0 10 100 0 0 0 0 10 1007.- ¿Planificas sus actividades detrabajo?



0%

100%

0%0%


S

CS

AV

N




125

Pregunta 8



El resultado que se observa en la tabla (_), muestra que 100% de los consultados Casi

siempre reconoce el liderazgo directivo de la empresa, por lo tanto se puede concluir el

respeto hacia la línea Gerencial y supervisoria dentro de la cultura organizacional queexiste dentro de Petróleos de Venezuela S.A


0 0 10 100 0 0 0 0 10 1008.- ¿Reconoce el liderazgo directivode la empresa?


ITEM


0%

100%

0%

0%


S

CS

AV

N




126

Pregunta 9



Para esta pregunta el 90% de las personas afirman que Casi siempre utiliza recursos

audiovisuales en la ejecución de sus actividades y un 10% dice que Siempre lo hace.Esta tendencia refleja que la empresa facilita a sus trabajadores los equipos e insumos

necesarios para que efectúen sus labores.


1 10 9 90 0 0 0 0 10 1009.- ¿Utilizas recursos audiovisualespara la ejecucion de sus actividades?


ITEM


10%

90%

0%0%


S

CS

AV

N




127

Pregunta 10

Tabla 10Fuente: Zabaleta (2013)


Asimismo se les consultó a los trabajadores si recibían capacitación para mejorar las

funciones de su puesto de trabajo y la tabulación de los resultados obtenidos se

observan en la tabla (-), el 36% Casi Siempre, el 28% A veces y un 36% manifiestan

que Nunca reciben adiestramiento. La tendencia a esta pregunta de estudio refleja que

los trabajadores de Pdvsa no están recibiendo el suficiente adiestramiento que

garantice un mejor desempeño laboral.


0 0 1 10 8 80 1 10 10 100



10.- ¿Recibe capacitación paramejorar las funciones de su puesto detrabajo?

0%

36%

28%

36%


S

CS

AV

N




128

Pregunta 11



Al preguntarles a los entrevistados que participaron en este estudio, sobre si su

Gerencia cuenta con suficiente personal en las diferentes disciplinas de la Ingeniería

para desarrollar los proyectos sociales un 90% afirmo que Siempre se cuenta con

profesionales para realizar estas labores y 10% contestaron que A veces.


9 90 0 0 1 10 0 0 10 100

11.- ¿Su Gerencia cuenta consuficiente personal en las diferentesdisciplinas de la Ingenieria paradesarrollar los proyectos sociales ?



90%

0%

10%

0%


S

CS

AV

N




129

Pregunta 12



En referencia a la tabla No. 12 un 60% de los encuestados afirman que A veces Los

procesos administrativos afectan su rendimiento laboral, Un 30% opina que Casi

siempre y a un 10% Nunca lo afecta.

Dimensión 2: Conocimiento de la metodología GGPIC en las Gerencias Sociales


0 0 3 30 6 60 1 10 10 10012.- ¿Los procesos administrativosafectan su rendimiento laboral?


ITEM


0%

30%

60%

10%


S

CS

AV

N




130

de la industria petrolera

Indicador 1: Actividades de trabajo

Se refiere a 16 tareas especificas que se generan con la aplicación de las GGPIC en

nuestras actividades cotidiana de trabajo, los ítems del 13 a 28 del cuestionario de la

investigación nos indica las mismas.

Pregunta 13



En la tabla Nro. 13 se presenta los resultados de la pregunta 13 del cuestionario de


6 60 4 40 0 0 0 0 10 100

13.- ¿Es de carácter obligatorioen su Gerencia el uso de lametodologìa GGPIC para laelaboración de los proyectos?


ITEM


60%

40%

0%0%

Actividades

S

CS

AV

N




131

medición y un 60% de los entrevistados afirman que es de carácter obligatorio en su

Gerencia el uso de la metodología GGPIC para la elaboración de los proyectos y un

40% contesto que Casi siempre es de carácter obligatorio el uso de esta metodología

Pregunta 14

Tabla 1 4Fuente: Zabaleta (2013)


Según la tabla Nro. 14 90% de los Ingenierios y Arquitectos que participaron en este

estudio afirman que Casi siempre conocen las actividades requeridas a desarrollar en

cada fase que conforma el FEL (Front End Loading) y un 10% siempre.


0 0 9 90 1 10 0 0 10 100

TOTAL

14.- ¿Conoces las actividades

requeridas a desarrollar en cadafase que conforma el FEL(Front End Loading)?


ITEMSiempre Casi siempre A Veces Nunca

0%

90%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




132

Pregunta 15



En la tabla Nro. 15 se observa que el 90% de los encuestados afirman que ellos Casi

siempre evalúan la factibilidad del proyecto y un 10% de los entrevistados a veces hace

esta tarea.


0 0 9 90 1 10 0 0 10 10015.- ¿Evalúa la factibilidad

del proyecto?

ITEM Siempre Casi siempre A Veces Nunca TOTAL


0%

90%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




133

Pregunta 16


Grafico 16

Fuente: Zabaleta 2013

En la tabla Nro. 16 del presente estudio el 80% de los trabajadores consultados

asegura que A veces le ha tocado conformar los equipos de trabajo asignándoles sus

roles y responsabilidades por otra parte el 20% dicen que casi siempre le ha tocado

realizar esta tarea.


0 0 2 20 8 80 0 0 10 100

TOTAL

16.- ¿Conforma los equipos detrabajo asignándoles sus roles yresponsabilidades?


ITEM

Siempre Casi siempre A Veces Nunca

0%

20%

80%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




134

Pregunta 17



En la tabla Nro. 17 el 100% de los trabajadores afirma que Casi siempre evalúan la

tecnología a ser aplicada en el proyecto


0 0 10 100 0 0,0 0 0 10 10017.- ¿Evalúa la tecnología a seraplicada en el proyecto?



0%

100%

0% 0%

Actividades

S

CS

AV

N




135

Pregunta 18



En referencia a la tabla Nro. 18 los encuestados Casi siempre en un 90% preparan los

estimados de costos en cada fase de proyecto según la metodología GGPIC y un 10%

A veces cumplen con esta actividad.


0 0 9 90 1 10 0 0 10 100

18.- ¿Preparas los estimado decosto en cada fase de proyectosegùn la metodologìa GGPIC?

TOTAL



0%

90%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




136

Pregunta 19



Con la pregunta 19 del cuestionario cuyo resultado se tabuló en la tabla Nro. se quiso

saber si los trabajadores cumple con la actividad de elaborar el análisis de riesgos

requerido en la fase de definición del proyecto y el 100% de los consultados

contestaron que A veces cumplen esta actividad.


0 0 0 0 10 100 0 0 10 100

19.- ¿Elabora el análisis deriesgos requerido en la fase dedefinicion del proyecto?



0%0%

100%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




137

Pregunta 20



Con referencia a la actividad de preparar el DSD (Documento soporte de decisión)

requerido en cada fase de la FEL (Front End Loading), los trabajadores de las

Gerencia sociales afirman en un 90% que Siempre hacen esta tarea y 10% de ellos

Casi siempre realizan esta actividad. Tabla No. 20.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

20.- ¿Prepara el DSD(Documento soporte dedesición) requerido en cadafase de la FEL (Front EndLoading)?

TOTAL


ITEM


90%

10%

0% 0%

Actividades

S

CS

AV

N




138

Pregunta 21



Determinar el factor PDRI (Project Definition Rating Index) de cada fase del proyecto es

una actividad importante que nos permiten saber el avance de los productos

culminados en cada etapa del desarrollo del proyecto, de acuerdo a la tabla Nro. el

90% de los encuestado realizan esta tarea y un 10% A veces lo determinan. Tabla No

21.


9 90 0 0 1 10 0 0 10 100


21.- ¿Determina el indice FEL(Front End Loading) una vezculminada la definición delproyecto?


90%

0%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




139

Pregunta 22



En la tabla Nro. 22 se observa que la estadística arrojo que el 90% de los trabajadores

que participaron en este estudio preparan la documentación requerida para la

aprobación de los proyectos una vez terminada la ingeniería de detalle y el 10%

afirmaron que A veces realizan esta actividad.


9 90 0 0 1 10 0 0 10 100

22.- ¿Prepara la documentaciónpara la aprobación de losproyectos una vez terminada laingenierÍa de detalle?

TOTAL



90%

0%10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




140

Pregunta 23



Con respecto a la actividad de elaborar el plan de gestión para la contratación del

proyecto, En la tabla Nro.23 hay una tendencia de un 90% de trabajadores que Siempre

realizan esta tarea por y un 10% de los que participaron en la investigación afirman que

A veces realizan esta actividad.


9 90 0 0 1 10 0 0 10 100

23.- ¿Elabora el plan de gestiónpara la contratación delproyecto?



90%

0%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




141

Pregunta 24



En la tabla Nro. 24 del presente estudio un 60% de los encuestados cumple con la

función de hacerle seguimiento a la procura de materiales y equipos para garantizar laconstrucción de la obra, 30% afirman que casi siempre hacen este trabajo y un 10% A

veces hacen el seguimiento a la procura de materiales.


6 60 3 30 1 10 0 0 10 100

24.- ¿Le hace seguimiento a laprocura de materiales y equipospara garantizar la construcciónde la obra?

TOTAL


ITEM Siempre Casi siempre A Veces Nunca

60%

30%

10%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




142

Pregunta 25



En la tabla Nro. 25 el 70% de los encuestados afirman que Siempre hacen seguimiento

al libro diario de obra bajo el procedimiento estipulado en la norma GGPIC, un 10% casi

siempre y el 20% A veces realizan esta actividad.


7 70 1 10 2 20 0 0 10 100

25.- ¿Durante la fase deconstrucción hace seguimientoal libro diario de obra deacuerdo a lo establecido en laGGPIC?



70%

10%

20%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




143

Pregunta 26



De acuerdo a la tabla Nro. 26 existe una tendencia de 70% de exigir Casi siempre a las

contratistas las garantías convenidas en el contrato en caso de obras mal culminadas.

Un 30% Siempre cumple esta actividad en caso de obras mal ejecutadas


3 30 7 70 0 0 0 0 10 100

26.- ¿ Exige a las contratistaslas garantías convenidas en elcontrato en caso de obras malculminadas.?

TOTAL


ITEM Siempre Casi siempre A Veces Nunca

30%

70%

0% 0%

Actividades

S

CS

AV

N




144

Pregunta 27



Los resultados de la tabla Nro. 27 afirman que el 60% de los ejecutores de proyectos de

las Gerencia Sociales de Pdvsa Siempre elaboran la documentación para el cierre del

proyecto y un 40% casi siempre cumplen esta labor.


6 60 4 40 0 0 0 0 10 10027.- ¿Elabora la documentaciónpara el cierre del proyecto?

ITEM



60%

40%

0%0%

Actividades

S

CS

AV

N




145

Pregunta 28



Haciendo un análisis a la tabla Nro. 28 se observa que el 50% de los encuestados

manifiesta que Siempre Elaboran un manual con las mejores prácticas de ingeniería ylecciones aprendidas una vez concluida la obra, el 30% opinan que casi siempre

realizan esta actividad y un 20% A veces registran esta información.


5 50 3 30 2 20 0 0 10 100

28.- ¿Elabora un manual con lasmejores practicas de ingenieríay lecciones aprendidas una vezconcluida la obra?

TOTAL


ITEM


50%

30%

20%

0%

Actividades

S

CS

AV

N




146

Dimensión 3: Proceso de planificación de Proyectos sociales de obras civiles

Indicador 1: Alcance del proyecto

Los ítems 29, 30 y 31 del cuestionario definen las actividades de la gestión de Alcance

que se realizan en el proceso de planificación.

Pregunta 29



De acuerdo a la tabla Nro. 28 el 90% de los encuestados en este estudio manifiestan

que elaboran la enunciación del alcance de proyecto y el 10% casi siempre lo elaboran.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 10029.- ¿ Elabora la enunciacióndel proyecto?

Alcance del Proyecto


90%

10%

0% 0%

Alcance del proyecto

S

CS

AV

N




147

Pregunta 30



Con respecto a la interrogación si los entrevistados definen los objetivos del proyecto el

90% afirman que Siempre lo hacen y el 10% Casi siempre cumple este requisito.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 10030.- ¿ Define los objetivos delproyectos?



90%

10%

0%0%


S

CS

AV

N




148

Pregunta 31



Los datos estadísticos que muestra la tabla Nro. 31 refleja la tendencia que losencuestados en un 90% Siempre desarrollan la estructura de desglose del trabajo

(EDT) y un 10% Casi siempre cumplen esta actividad del planificación del alcance del

proyecto


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

31.- ¿ Desarrolla la estructurade desglose del trabajo(EDT)?



90%

10%

0% 0%


S

CS

AV

N




149


Indicador 2: Tiempo

Se estudian con 3 preguntas representados en los ítems del 32-34 del cuestionario.

Pregunta 32


Grafico 32

Fuente: Zabaleta 2013

La pregunta Nro 32 del cuestionario está dirigida a saber si los entrevistados definen la

secuencia lógica de las actividades del proyecto y el resultado se observan en la tabla

Nro. donde el 90% de los consultados expresaron que Siempre las definen y un 10%

Casi siempre.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 10032.- ¿Define la secuencialógica de las actividades ?

Tiempo


90%

10%

0%0%

Tiempo

S

CS

AV

N




150

Pregunta 33



Se consultó en la pregunta Nro. 33 a los Ingenieros de Proyecto de las Gerencia

Sociales si estiman la duración de las actividades y el resultado de la tabla Nro. refleja

que el 90% Siempre hacen esta actividad y un 10% contesto que Casi siempre.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 10033.- ¿ Estima la duración delas actividades?

Tiempo

ITEM


90%

10%

0% 0%

Tiempo

S

CS

AV

N




151

Pregunta 34



En la tabla Nro. 34 se observa que el 90% de los Ingeniero de Proyecto de lasGerencias Sociales de Pdvsa programan las actividades del proyecto usando las

técnicas de diagramas de Gantt y un 10% de los entrevistados expresaron que Casi

siempre.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

34.- ¿ Programa lasactividades del proyectousando las técnicas dediagramas de Gantt?

Tiempo


90%

10%

0% 0%

Tiempo

S

CS

AV

N




152


Indicador 3: Costos

La planificación de los costos quedó reflejada en las siguientes preguntas que son los

ítems 35 al 37 del cuestionario de medición.

Pregunta 35



De acuerdo a la tabla Nro. 35 el 90% de los encuestados manifiestan que Siempre

estiman los precios unitarios de los conceptos de la obra y un 10% Casi siempre lo

hace.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

35.- ¿Estima los preciosunitarios de los conceptos dela obra a contratar?

Costos


90%

10%

0%0%

Costos

S

CS

AV

N




153

Pregunta 36



La tendencia reflejada en la tabla Nro. 36 nos indica que el 90% de los Ingenieros de

Proyectos encuestado elaboran el presupuesto del proyecto a ejecutar y un 10% de

ellos Casi siempre lo hacen.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 10036.- ¿ Elabora el presupuestodel proyecto?

Costos


90%

10%

0% 0%

Costos

S

CS

AV

N




154

Pregunta 37



Los resultados obtenidos en la tabla Nro. 37 indica que el 90% de los consultados en lainvestigación utiliza la curva S para la planificación financiera del proyecto y el otro 10%

casi siempre ejecutan esta actividad de planificación.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

37.- ¿ Utiliza la curva S para laplanificación financiera delproyecto?

Costos


90%

10%

0% 0%

Costos

S

CS

AV

N




155

Dimensión 4: Proceso de control de Proyectos sociales de obras civiles

Indicador 1: Alcance del Proyecto

Para el análisis del proceso de control de alcance del proyecto se utilizaron dos

preguntas que corresponden a los ítems 38 y 39 del cuestionario.

Pregunta 38




9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

38.- ¿Realizas lasinspecciones necesarias paraasegurar que se cumpla elalcance del proyecto?



90%

10%

0%0%


S

CS

AV

N




156

En referencia a la realización de las inspecciones necesarias para asegurar que se

cumpla el alcance del proyecto el 90% de los consultados afirman que Siempre cumple

esta actividad y el restante 10% casi siempre realiza estas inspecciones.

Pregunta 39



En la tabla Nro 39 se observa que el 90% de los encuestado Siempre Analizan las

desviaciones que generan los cambios en el alcance previamente establecido y el otro

10% casi siempre realizan esta actividad.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

39.- ¿Analizas lasdesviaciones que generan loscambios en el alcancepreviamente establecido?



90%

10%

0% 0%


S

CS

AV

N




157


Indicador 2: Tiempo

El proceso control de tiempo es analizado con 3 preguntas del cuestionario de medición

y estos corresponde a los ítems del 40 al 42.

Pregunta 40



Según los resultados obtenidos en la tabla 40 el 20% afirman que Siempre culminan las

obras civiles dentro del plazo establecido, otro 20% opinan que casi siempre pero la

tendencia mayoritaria revela que el 60% aseguran que A veces las obras culminan en el

tiempo estipulado.


2 20 2 20 6 60 0 0 10 10040.- ¿ Culminan las obras civilesdentro del plazo establecido?

Tiempo

ITEM


20%

20%60%

0%

Tiempo

S

CS

AV

N




158

Pregunta 41



Los datos estadísticos de la tabla Nro 41 nos indican que el 90% de los entrevistados

en esta investigación Siempre evalúa las desviaciones que generan el retraso en las

obras que se construyen y otro 10% Casi siempre hacen esta evaluaciones.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

41.- ¿Evalúa las desviacionesque generan el retraso en lasobras que se construyen?

Tiempo


90%

10%

0% 0%

Tiempo

S

CS

AV

N




159

Pregunta 42



Se aprecia en la tabla Nro 42 que un 80% de los trabajadores encuestado Siempre

controlan el desempeño del proyecto a través de cronograma de barra de Gantt. Un

20% Casi siempre utilizan el cronograma de Gantt para controlar este desempeño.

.


8 80 2 20 0 0 0 0 10 100

42.- ¿Controla el desempeño delproyecto a través decronograma de barra de Gantt?

Tiempo


80%

20%

0%0%

Tiempo

S

CS

AV

N




160


Indicador 9: Costos

El proceso de control de costo se estudia con las preguntas 43, 44 y 45 del cuestionario

de medición.

Pregunta 43



Los resultados obtenidos en la tabla No. 43 y grafico de la pregunta 43 indica que el80% de los trabajadores entrevistado revisan periódicamente las cantidades de obras


8 80 2 20 0 0 0 0 10 100

43.- ¿Revisa periódicamentelas cantidades de obrasejecutadas para determinarlos desembolsos que se vangeneran en el proyecto?

Costos


80%

20%

0%0%

Costos

S

CS

AV

N




161

ejecutadas para determinar los desembolsos que se van generan en el proyecto y otro

20% casi siempre cumplen esta actividad.

Pregunta 44



Los resultados de la tabla Nro. 44 refleja que el 80% Siempre Analiza las desviaciones

presupuestaria a través del método del valor ganando y un 20% casi siempre.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

44.- ¿Analiza las desviacionespresupuestaria a través del

método del valor ganando?

Costos


90%

10%

0% 0%

Costos

S

CS

AV

N




162

Pregunta 45



En cuanto a la tabla Nro.45 la población encuestada en un 90% Siempre verifican que

las obras civiles culminen dentro de los costos estimados y un 10% casi siempre realiza

esta actividad.


9 90 1 10 0 0 0 0 10 100

45.- ¿Verifica que culminen lasobras civiles dentro de loscostos estimados?

Costos


90%

10%

0% 0%

CostosItem 45

S

CS

AV

N




163

4.2.- Discusión de los resultados de la investigación

En esta sección del capítulo IV, se presenta la explicación de los resultados

obtenidos en la investigación, en tal sentido se debe comparar estos resultados con

conclusiones realizadas por otros autores, por lo tanto es una evaluación critica

tomando en cuenta trabajos de otros investigadores y el propio.

Para esta fase del desarrollo de la tesis, se analizaron los resultados y sustentaron

con las bases teóricas de esta investigación, considerando los aportes de Chamoun,

Pmbok Guide, Palacios, GGPIC, entre otros.

Al realizar el análisis de los resultados obtenidos para identificar la situación

actual de los proyectos sociales de obras civiles se pudo detectar que la naturaleza delos proyectos es netamente de infraestructura social de manera tal que la Gerencia se

encarga de elaborar proyectos comunitarios de obras civiles para satisfacer las

necesidades colectivas de la población aledañas a las áreas operativas y productivas

de la industria petrolera nacional en la división occidental. Igualmente se observa que

la fuente de financiamiento principal para estos proyectos son recursos de la

corporación y provienen del 10% de los proyectos de inversión de capital, sin embargo

la Gerencia de infraestructura social no escatima esfuerzo en aras de conseguir otras

fuentes de financiamientos para cumplir con los compromisos sociales de la estadal

petrolera.

La Gerencia de Infraestructura social Pdvsa en mayo 2008 aprueba su misión,

visión y objetivos estratégicos para su funcionamiento organizacional, de acuerdo a

esto establece su misión la cual es: “consolidar y viabilizar proyectos de inversión

social y de infraestructura no industrial a través del desarrollo de ingenierías y ejecuciónde obras utilizando políticas enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e

inclusión social, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades de nuestras

comunidades y clientes internos alineados a la misión de la Corporación y a los Planes

de Desarrollo del Estado Venezolano”.

En este sentido, existe congruencia entre los resultados obtenidos y lo establecido

en misión, por lo que los trabajadores están consientes de la función que cumple su

organización.




164

Por otro lado el comportamiento organizacional es definido por Robbins (1999)

“como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la

estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia organizacional”.

En función a lo anterior y revisando todos los ítems que conforman el indicador se

observa que los miembros de la Gerencia de Proyectos de Infraestructura social que

participaron en esta investigación conocen y se identifican claramente con la misión y

objetivos de la organización, asimismo son gente con gran capacidad para planificarse

en sus tareas diarias y que conocen la función que cumple dentro de la corporación,

son respetuosos de su niveles de jerarquía, asimismo afirman contar con equipos

audiovisuales que facilitan el desarrollo de su trabajo y que los equipos de trabajo

cuenta con el personal técnicamente preparado para elaborar los proyectos

comprometidos.

Lo anterior expuesto mejora la eficiencia de los trabajadores de la Gcia. de

Infraestructura social en su ámbito laboral, sin embargo se detectó malestar de ellos

debido a lo engorroso y burocrático de los procedimientos administrativos, así como la

falta de entrenamiento laboral que les facilita la empresa para el mejoramiento de sus

pericias técnicas y humanas.

Stonner (1992) define "Los procesos administrativos como el conjunto de

operaciones o procedimientos a seguir dentro de una organización para cumplir con

total cabalidad las actividades planteadas y de este mismo modo lograr un mayor

desenvolvimiento en las evaluaciones y alcanzar el máximo rendimiento de todos los

empleados".

En contraposición a los expuesto por el autor mencionado, los empleados

tomados, como base para este estudio manifestaron inconformidad por el proceso

administrativo que se lleva a cabo en PDVSA, ya que las normas, procedimientos,

reglamentos internos, flujo grama de trabajo, destinados a la organización y

funcionamiento de la empresa en muchas oportunidades retardan el trabajo, ejemplo de

ellos son los retrasos en el proceso de contratación y los niveles de aprobación para

solicitar los puntos de cuentas necesarios para la apertura los proyectos.




165

La motivación es un una herramienta fundamental del comportamiento

organizacional para Robbins (1998) Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos

hacia las metas organizacionales, condicionados por la habilidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual como la motivación general que concierne al

esfuerzo hacia cualquier meta.

En tal sentido las aspiraciones individuales de los empleados se ven afectada

según este estudio cuando ellos manifiestan que la empresa tienen paralizada las

políticas de adiestramiento al personal trayendo como consecuencia que las pericias

técnicas y competencias humanas no se refuercen a través del tiempo desmotivando al

personal en ser eficiente en el trabajo.

En referencia a las norma GGPIC (1999) se define como “Un conjunto de guías,

reglas y prácticas que nos permiten navegar ordenadamente a través de todas las fases

de un proyecto, desde su visualización/concepción hasta su entrega a los grupos de

operaciones, asegurando que se agoten todas las instancias establecidas antes de

pasar a la siguiente fase y evitar gastos adicionales.”

En cuanto al conocimiento de la metodología GGPIC dentro de la Gerencia de

Infraestructura social se midió con una serie de tareas o actividades que deben cumplir

en las diferentes etapas que se exponen en las Guías, las cuales son: Visualización,

conceptualización, definición, implantación y operación.

Los resultados obtenidos aprecian el alto conocimiento que los planificadores,

inspectores y líderes tienen sobre la norma debido a la obligatoriedad de su uso para

cualquier tipo de proyecto, sin embargo se observa que a medida que se avanza en las

fases de ejecución y posterior operación de la obra, la normativa se disipa, dado que nose puede controlar a las empresas contratadas para la ejecución de la obra. Asimismo

el registro de las mejores prácticas no siempre es elaborado por los inspectores y

planificadores del proyecto.

De acuerdo a las GGPIC (1999), el desarrollo de las presentes guías se concentra

mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen el

“desarrollo y definición” de un proyecto y que es donde mejo res posibilidades tenemos

de direccionarlo hacia el éxito. Adicionalmente las dos fases correspondientes a




166

“implantar y operar” también son desarrolladas en detalle, pero enfocadas sólo hacia

las actividades que el dueño (la Corporación), debe acometer, las cuales una vez

superada la fase de contratación, y en el marco del alcance actual que establecimos

para las guías al principio del capítulo, se traducen sobretodo en coordinación,

supervisión y aseguramiento y control de la calidad.

Por lo tanto existe coherencia entre lo expuesto en las guías de gerencia para

proyectos de inversión y los resultados obtenidos en la evaluación que hicieron los

trabajadores de la Gerencia de Proyecto de Infraestructura social.

En el primer capítulo del PMBOK (2004), en “el apartado de la finalidad de la Guía

del PMBOK” dice que: “La finalidad principal es identificar el subconjunto de

fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas

prácticas. Lo cual significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación

de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de

éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prácticas no quiere decir

que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos

los proyectos, el equipo de dirección de proyecto es responsable de determinar lo que

es apropiado para cada proyecto determinado”.

Este principio no concuerda con lo arrojado en los resultados de la investigación

ya que las opiniones de los entrevistados están divididas acerca de la importancia de

dejar registrado una bitácora con las mejores practicas suscitada en el transcurso de la

elaboración del proyecto; por lo que se hace hincapié en la elaboración de la misma ya

esto permite llevar un banco de datos para resolver problemas más comunes.

El proceso de planificación de este trabajo de investigación, está dirigido a

conocer el desarrollo de la planificación en cuanto al alcance, tiempo y costo,

considerando para ello todo lo referente en la gestión de proyecto y midiendo la mismas

con parámetro o actividades que están claramente definida y las cuales podemos

enumerar: Elaborar la enunciación del proyecto, Definir los objetivos del proyecto,

Desarrollar la estructura de desglose del trabajo (EDT), Definir la secuencia lógica delas actividades, Estimar la duración de las actividades, Programar las actividades del




167

proyecto usando las técnicas de diagramas de Gantt, Estimar los precios unitarios de

los conceptos de la obra a contratar, Elaborar el presupuesto del proyecto, Utilizar la

curva S para la planificación financiera del proyecto.

Por medio de esta investigación se determina que los planificadores de laGerencia de Infraestructura social de Pdvsa Occ conocen claramente este proceso ya

que ejecutan cada una de las actividades indicada para este proceso..

Al analizar los resultados obtenidos en el proceso de control, y en las tres áreas de

conocimientos objetos del estudio : Alcance, tiempo y costos podemos concluir que se

cumple dentro de la Gerencia de infraestructura social, ya que se comprobó

primeramente que los planificadores, inspectores y lideres exigen estándares

establecidos para llevar el control de la ejecución de las actividades más significativas

del proceso, los cuales son necesarios para la evaluación final de los planes formulados

para la construcción de obras de infraestructura civil especialmente las viviendas.

Las tareas fundamentales de este proceso son: realizar inspecciones para

asegurar que se cumpla el alcance del proyecto, analizar las desviaciones que generan

los cambios en el alcance establecido; evaluar las desviaciones que generan el retraso

en las obras que se construyen, controlar el desempeño del proyecto a través de

cronograma de barra de Gantt; revisar periódicamente las cantidades de obras

ejecutadas para, verificar que culminen las obras civiles dentro de los costos estimados.

analizar las desviaciones presupuestarias a través del método del valor ganando.

De acuerdo al PMBOK (2004) el procesos de Control: se realiza para medir y

supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar

las variaciones respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las

acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos

del proyecto.

En conclusión, los resultados obtenidos están en concordancia con lo expuesto

en el Pmbok.




168

SINTESIS DE DISCUSION DE RESULTADOS

OBJETIVO

ESPECIFICO

DIMENSION SINTESIS

Diagnosticar la situación

actual de los proyectos

sociales de obras civiles

en la Industria petrolera.

Situación actual de los

proyectos sociales de

obras civiles

Se determinó que la Gerencia de proyectos de

infraestructura social cumple con la función para la cualfue creada que es la elaboración de proyecto obras

civiles para satisfacer las necesidades de

infraestructura de las comunidades aledañas al entorno

operativo de la empresa utilizando para ello los

recursos financieros propios de la industria petrolera

del 10% de inversión social, asimismo se comprobó

que el personal se siente comprometido con la

empresa y en gran medida sus aspiraciones

personales se siente recompensadas sin embargo la

estadísticas revelo malestar por la poca capacitación

que la empresa facilita a su personal.

Determinar el

conocimiento existente

sobre la metodología

GGPIC en las Gerencias

sociales de la industria

petrolera

Conocimiento de la

metodología GGPIC en las

Gerencias Sociales de la

industria petrolera

Se contacto que las personas que trabajan en esta

gerencia tienen buen conocimiento de la norma ya que

es uso obligatorio el ciclo de vida de cualquier proyecto

sin embargo se observa que no tienen gobernabilidad

sobre el proyecto y la norma en las fase de

contratación, procura de materiales y ejecución de las

obras, asimismo la poca importancia que se le está

dando a los informes de mejores prácticas del proyecto.

Analizar el proceso de

planificación de Proyectos



Proceso de planificación

de Proyectos sociales de

obras civiles

Se observo que las personas conocen perfectamente

las actividades que deben realizar dentro del proceso

de planificación ya que las mismas concuerdan con las

actividades que se generan dentro de la FEL expuesta

en la GGPIC

Analizar el proceso de

control de Proyectos



Proceso de control de

Proyectos sociales de

obras civiles

Se observo que las personas conocen perfectamente

las actividades que deben realizar dentro del proceso

de control ya que las mismas concuerdan con las

actividades que se generan dentro de la FEL expuesta

en la GGPIC como la elaboración de la guias de control

requerida en la fase de definiciòn

Cuadro 10Fuente: Zabaleta 2013




170

PROPUESTA DE LINEAMIENTOS

Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que

se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o

factores claves para cualquier empresa u organización.

En función de la definición anterior, se desarrollaran los lineamientos teóricos

para la planificación y control en tres áreas del conocimiento escogida para el

desarrollo de la investigación, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes sedisgregaran las tareas fundamentales de las áreas mencionadas en las cinco fases

del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualización,

Conceptualización, Diseño, Implantación y Operación, Estas actividades deben

hacerse en el orden específicos que se muestran a continuación:

A.- VISUALIZACION

A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un

enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta

tarea debemos elaborar la visión, misión, objetivos y metas del proyecto, alineando

las mismas a los objetivos de la corporación y los lineamientos estratégicos de la

nación establecidos en el plan nacional Simón Bolívar.

A.2.- Costo: Estimación de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el

recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.

PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO

Mes /2013 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

Acumulado(MMBs) 1,0 1.4 1.8





171

A.3.- Tiempo: Estimación temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de

las etapas del proyecto, a saber: Visualización, conceptualización, diseño,

implantación y cierre. Adjudicar el avance físico al proyecto.

Criterios para adjudicar el avance físico

CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES

HITOS DESCRIPCION % PARCIAL % ACUMULADO

1 Visualizar 2 2

2 conceptualizar 3 5

3 Definir 5 10

3.1. Ingeniería Básica 4 9

3.2. Permisos y Estudios Especializados 1 104 Implantar 85 95

4.1. Contratación 4 14

4.2. Ing. Detalles 8 22

4.3. Procura 34 56

4.4. Construcción 34 90

4.5. Completación mecánica 5 95

5 Operar/Entregar 5 95

5.1. Arranque 2 97

5.2. cierre 3 100

TOTAL 100 100


DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO

Figura 25Fuente: Zabaleta (2013)




173

B.2.- Costo:

Estimación de costos Clase III.

Solicitar a ingeniería de costo la validación del proyecto.

Actualizar el cronograma de desembolso.

B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las

actividades de la etapa de conceptualización.

C.- DIFINICION

C.1.- Alcance:

Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniería

detalle del proyecto considerando especificaciones, cómputos métricos,

planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratación y

procura.

Actualización EDT del proyecto

C2.- Tiempo:

Definición de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la

descomposición emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las

actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de

la estructura.

Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:

Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la

lógica en que deben ser ejecutadas.

Estimación de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste endeterminar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las

actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y demás

requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de las listas de

actividades desarrolladas con la estructura desagregada.




174

Estimación de la Duración de las Actividades de la obra: Consiste en

asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de

trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una

actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que

posteriormente se responsabilizara de la ejecución del trabajo, ya que impone

el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.

Elaboración del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje

de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación


Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de

la etapa de definición.

Diagrama de Barra de la Obra


C.3.- Costo:

Estimación de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar

cuánto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos

necesarios para las distintas actividades, con base en la planificación, para

completar el proyecto.




175

Preparación del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los

recursos financiero y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para

cumplir con las actividades según el programa de desarrollo.

Actualizar el cronograma de desembolso

Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:

Desarrollar Plan de Ejecución del Proyecto clase II o clase I: Este plan

se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de

desembolso y solicitar la aprobación de fondos para la ejecución del proyecto.

El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecución

detallado, diagrama de precedencia, ruta crítica, cadena crítica. Así como las

estrategias de ejecución de Ingeniería, procura de equipos y materiales,

Gestión de la calidad, entre otras.

Establecer guías para control del proyecto: El proceso consiste en

desarrollar un plan mediante el diseño de unas guías y reportes de control

para la fase de ejecución, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar lasacciones necesarias sobre el progreso físico y las desviaciones negativas de

costos en el proyecto.

D.- IMPLANTACION

Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.

Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos

entregables completados del proyecto.

Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;

para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y

calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos ymodificaciones al contrato (cuando aplique).




176

Esquema para el control de la obra


Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la

programación del proyecto. Reportar avance físico.

Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores

que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto

del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la

contratista.

E.- OPERACIÓN

Ejecutar cierre físico y financiero de la obra

Mejores prácticas




177

Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificación

y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,

considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el éxito del

proyecto:

Síntesis de lineamientos propuestos

Lineamientos Tiempo de ejecución Responsable

Dar participación a los concejoscomunales o beneficiarios de la

obra en la elaboración delalcance del proyecto

Al inicio del Proyecto

Durante el desarrollo de lasIngenierías conceptual y de

detalle

Titular de la GerenciaConcejos comunalesUnidad de proyectos

La Estructura de Desglose deTrabajo debe ser construida conla ayuda del equipo de la unidadde proyectos o personas de la

organización que hayanparticipado en proyectos

similares

En la etapa deConceptualización Unidad de Proyectos

Todos los cambios al alcance

del proyecto deben seraprobados por la Gerencia y enacuerdo con el consejo comunal

o beneficiario de la obra



detalle

Durante la ejecución de la Obra


Emplear algún software paradiagramas de red (Gantt, PERT-

CPM) del proyecto de gestiónde proyectos, de tal manera que

se faciliten las tareas de

planificación y control

En la fase de diseño


Ingeniero responsable deproyecto

Inspector de ObrasEmpresa contratada

Determinar los costos asociadosa la calidad del proyecto, dada

su influencia, de manera directa,en los costos finales del mismo


Ingeniero responsable delproyecto.

Ingeniero planificador





178



Elaborar la línea base de costocon la información del estimado

de costo y el cronograma delproyecto, debido a que es el

principal insumo y herramientapara el control de estos



Ingeniero planificadorEmpresa Contratada

Utilizar el Método del ValorGanado como herramienta decontrol de costos, dado que se

adecúa a la planificación ycontrol de los proyectos de

cualquier naturaleza.


Unidad de proyectoUnidad de construcción

sala situacional

Establecer una sala situacionaldonde confluya la empresa

contratada, Pdvsa y consejocomunales de manera de definircriterio para la ejecución de la

obra


Titular de la GerenciaUnidad de construcción

Empresa contratadaConsejos comunales

Definir los formularios oformatos estándar para el

registro y control del avancefísico y financiero del proyecto

Durante la ejecución de la Obra Sala situacional

Llevar un registro con losdocumentos (alcance,

presupuesto, cronograma,

avances, entre otros) relativos alproyecto, para controlarlo

durante su ejecución.

Durante la ejecución de la Obra Inspector de ObrasSala situacional

Capacitar al personal quemaneja los proyectos en laGerencia de Infraestructura

social en el uso de lasherramientas computacionales

diseñadas para la planificación ycontrol de los mismos, tales

como: Project, primavera,Balanced Scorecard, Excel,

entre otros

Anual

Administración de personalGcia de Educación y desarrollo

de RRHH





179



Instruir permanentemente alpersonal que labora en la

gerencia a travésadiestramiento basado en el

computador y talleres sobre laguías gerencia para proyectos

de inversión de capital

Mensual

Administración de personalGcia. de Educación y desarrollo

de RRHH

Diseñar un curso de

capacitación para la enseñanzadel Método del Valor Ganado

dirigido al personal de laGerencia de Infraestructura

Social, de manera que obtenganun adecuado conocimiento ydominio de la metodología

Anual


de RRHH

Registrar las mejores prácticasen cada fase del proyecto o de

un hecho significativo

Durante el ciclo de vida delproyecto

Unidad de proyectoUnidad de Construcción

Sala situacional





170

PROPUESTA DE LINEAMIENTOS

Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que

se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o

factores claves para cualquier empresa u organización.

En función de la definición anterior, se desarrollaran los lineamientos teóricos

para la planificación y control en tres áreas del conocimiento escogida para el

desarrollo de la investigación, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes sedisgregaran las tareas fundamentales de las áreas mencionadas en las cinco fases

del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualización,

Conceptualización, Diseño, Implantación y Operación, Estas actividades deben

hacerse en el orden específicos que se muestran a continuación:

A.- VISUALIZACION

A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un

enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta

tarea debemos elaborar la visión, misión, objetivos y metas del proyecto, alineando

las mismas a los objetivos de la corporación y los lineamientos estratégicos de la

nación establecidos en el plan nacional Simón Bolívar.

A.2.- Costo: Estimación de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el

recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.

PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO

Mes /2013 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

Acumulado(MMBs) 1,0 1.4 1.8





171

A.3.- Tiempo: Estimación temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de

las etapas del proyecto, a saber: Visualización, conceptualización, diseño,

implantación y cierre. Adjudicar el avance físico al proyecto.

Criterios para adjudicar el avance físico

CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES

HITOS DESCRIPCION % PARCIAL % ACUMULADO

1 Visualizar 2 2

2 conceptualizar 3 5

3 Definir 5 10

3.1. Ingeniería Básica 4 9

3.2. Permisos y Estudios Especializados 1 104 Implantar 85 95

4.1. Contratación 4 14

4.2. Ing. Detalles 8 22

4.3. Procura 34 56

4.4. Construcción 34 90

4.5. Completación mecánica 5 95

5 Operar/Entregar 5 95

5.1. Arranque 2 97

5.2. cierre 3 100

TOTAL 100 100


DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO





172

B.- CONCEPTUALIZACION

B.1.- Alcance:

Actualizar el alcance del proyecto: considerando el sistema

constructivo, seleccionado modalidad de obra a construir bien sea obra

nueva, rehabilitación o ampliación, sitio de la obra y urbanismo si aplica.

Crear la EDT: Consiste en dividir o desagregar el trabajo total del proyecto

(objetivo final) en objetivos más específicos (objetivos secundarios) hasta

llegar a un nivel de desagregación suficientemente pequeño (actividades o

tareas) para permitir el control adecuado sin crear una carga administrativa

difícil de manejar.

MODELO DE EDT





173

B.2.- Costo:

Estimación de costos Clase III.

Solicitar a ingeniería de costo la validación del proyecto.

Actualizar el cronograma de desembolso.

B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las

actividades de la etapa de conceptualización.

C.- DIFINICION

C.1.- Alcance:

Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniería

detalle del proyecto considerando especificaciones, cómputos métricos,

planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratación y

procura.

Actualización EDT del proyecto

C2.- Tiempo:

Definición de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la

descomposición emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las

actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de

la estructura.

Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:

Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la

lógica en que deben ser ejecutadas.

Estimación de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste endeterminar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las

actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y demás

requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de las listas de

actividades desarrolladas con la estructura desagregada.




174

Estimación de la Duración de las Actividades de la obra: Consiste en

asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de

trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una

actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que

posteriormente se responsabilizara de la ejecución del trabajo, ya que impone

el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.

Elaboración del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje

de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminación


Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de

la etapa de definición.

Diagrama de Barra de la Obra


C.3.- Costo:

Estimación de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar

cuánto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos

necesarios para las distintas actividades, con base en la planificación, para

completar el proyecto.




175

Preparación del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los

recursos financiero y el flujo de caja, en función del tiempo necesario para

cumplir con las actividades según el programa de desarrollo.

Actualizar el cronograma de desembolso

Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:

Desarrollar Plan de Ejecución del Proyecto clase II o clase I: Este plan

se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de

desembolso y solicitar la aprobación de fondos para la ejecución del proyecto.

El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecución

detallado, diagrama de precedencia, ruta crítica, cadena crítica. Así como las

estrategias de ejecución de Ingeniería, procura de equipos y materiales,

Gestión de la calidad, entre otras.

Establecer guías para control del proyecto: El proceso consiste en

desarrollar un plan mediante el diseño de unas guías y reportes de control

para la fase de ejecución, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar lasacciones necesarias sobre el progreso físico y las desviaciones negativas de

costos en el proyecto.

D.- IMPLANTACION

Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.

Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos

entregables completados del proyecto.

Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;

para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y

calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos ymodificaciones al contrato (cuando aplique).




176

Esquema para el control de la obra


Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la

programación del proyecto. Reportar avance físico.

Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores

que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto

del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la

contratista.

E.- OPERACIÓN

Ejecutar cierre físico y financiero de la obra

Mejores prácticas




177

Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificación

y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,

considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el éxito del

proyecto:



Dar participación a los concejoscomunales o beneficiarios de la

obra en la elaboración delalcance del proyecto



detalle


La Estructura de Desglose deTrabajo debe ser construida conla ayuda del equipo de la unidadde proyectos o personas de la

organización que hayanparticipado en proyectos

similares

En la etapa deConceptualización Unidad de Proyectos

Todos los cambios al alcance

del proyecto deben seraprobados por la Gerencia y enacuerdo con el consejo comunal

o beneficiario de la obra



detalle



Emplear algún software paradiagramas de red (Gantt, PERT-

CPM) del proyecto de gestiónde proyectos, de tal manera que

se faciliten las tareas de

planificación y control



Ingeniero responsable deproyecto

Inspector de ObrasEmpresa contratada

Determinar los costos asociadosa la calidad del proyecto, dada

su influencia, de manera directa,en los costos finales del mismo



Ingeniero planificador





178



Elaborar la línea base de costocon la información del estimado

de costo y el cronograma delproyecto, debido a que es el

principal insumo y herramientapara el control de estos



Ingeniero planificadorEmpresa Contratada

Utilizar el Método del ValorGanado como herramienta decontrol de costos, dado que se

adecúa a la planificación ycontrol de los proyectos de

cualquier naturaleza.


Unidad de proyectoUnidad de construcción

sala situacional

Establecer una sala situacionaldonde confluya la empresa

contratada, Pdvsa y consejocomunales de manera de definircriterio para la ejecución de la

obra


Titular de la GerenciaUnidad de construcción

Empresa contratadaConsejos comunales

Definir los formularios oformatos estándar para el

registro y control del avancefísico y financiero del proyecto

Durante la ejecución de la Obra Sala situacional

Llevar un registro con losdocumentos (alcance,

presupuesto, cronograma,

avances, entre otros) relativos alproyecto, para controlarlo

durante su ejecución.

Durante la ejecución de la Obra Inspector de ObrasSala situacional

Capacitar al personal quemaneja los proyectos en laGerencia de Infraestructura

social en el uso de lasherramientas computacionales

diseñadas para la planificación ycontrol de los mismos, tales

como: Project, primavera,Balanced Scorecard, Excel,

entre otros

Anual

Administración de personalGcia de Educación y desarrollo

de RRHH





179



Instruir permanentemente alpersonal que labora en la

gerencia a travésadiestramiento basado en el

computador y talleres sobre laguías gerencia para proyectos

de inversión de capital

Mensual


de RRHH

Diseñar un curso de

capacitación para la enseñanzadel Método del Valor Ganado

dirigido al personal de laGerencia de Infraestructura

Social, de manera que obtenganun adecuado conocimiento ydominio de la metodología

Anual


de RRHH

Registrar las mejores prácticasen cada fase del proyecto o de

un hecho significativo

Durante el ciclo de vida delproyecto

Unidad de proyectoUnidad de Construcción

Sala situacional




181

CONCLUSIONES

Una vez expuestos los resultados del análisis de la investigación,correspondiente a elaborar lineamientos para la planificación y control de proyectos

de obras civiles en la industria petrolera basado en la guías de gerencia de

proyectos de inversión de capital (GGPIC), se procede a presentar las conclusiones

en el orden correspondiente a la formulación de los objetivos planteados en la

investigación.

El primer objetivo orientado a identificar situación actual de los proyectos

sociales de obras civiles en la Industria petrolera se concluye que Pdvsa como parte

de su responsabilidad civil se encarga de elaborar y ejecutar principalmente

proyectos de infraestructura civil , tales como: viviendas, consultorios médicos y

odontológicos, escuelas, entre otros, con el objeto de mejorar las infraestructura civil

de las comunidades aledañas a su entorno contando para ellos con recursos

financieros propios.

Igualmente se concluye que Pdvsa cuenta con un personal altamente calificado

y comprometido con los intereses de la empresa, sin embargo a nivel de la

capacitación laboral la organización no le brinda a sus empleados la oportunidad de

crecer profesionalmente siendo un elemento que desmotiva a los trabajadores

haciéndolos menos eficaces en sus tareas diarias.

Con relación al segundo objetivo planteado orientado a determinar el

conocimiento existente sobre la metodología GGPIC en las Gerencias sociales de

la industria petrolera, se concluye que la GGPIC es una herramienta de uso

obligatorio en las diferentes unidades técnicas de Pdvsa; por lo que, los empleados

de la Gerencia objeto de estudio tienen un alto conocimiento de cada fase que

compone las guías en el ciclo de vida del proyecto sin embargo los lideres,planificadores y ejecutores del proyecto no tienen gobernabilidad en las dos últimas

fases expuesta en la guías como son la implantación y operación abandonando por

ello el registro de las mejores practicas.



182

De acuerdo con el tercer objetivo orientado a analizar el proceso de

planificación de Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las

áreas del conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que és

desarrollada en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos

existente y con los software requerido para tal fin como Excel y Project. Sin embargose requiere mayor participación de los consejos comunales en el desarrollo de la

planificación del alcance para evitar futuras reformulaciones a lo planteando.

Asimismo el cuarto objetivo referido a analizar el proceso de control de

Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las áreas del

conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que es desarrollada

por los ejecutores en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos

existentes y con los software requeridos para tal fin como Excel y Project. Por tanto

los encuestados toman en consideración la importancia que ofrecen los controles

preventivos, defectivos y correctivos como herramientas para predecir, descubrir y

reducir los problemas para tomar una decisión acertada.



183

RECOMENDACIONES

El desarrollo del trabajo de investigación y en correspondencia con losobjetivos inicialmente propuestos y a su vez en función de las conclusiones emitidas,

permite entonces, presentar las siguientes recomendaciones:

Se sugiere a la Gerencia de infraestructura social, promover o facilitar cursos,

charlas, seminarios, foros, tormentas de ideas, a fin de discutir sobre las Guías de

Gerencia para proyectos de capital (GGPIC) y fomentar los beneficios de las mejores

prácticas de proyectos pues ello puede contribuir a mejorar el diseño y ejecución de

los proyectos.

Igualmente, recomienda un plan estratégico de capacitación laboral para

fortalecer las competencias técnicas y humanas del personal y de esta manera

satisfacer sus necesidades de adiestramiento, esto permite el mejoramiento continuo

en todas las unidades de la Gerencia de Infraestructura Social incrementando altosniveles de eficiencia, calidad y competitividad organizacional.

Se recomienda a los líderes y planificadores propiciar reuniones con los

consejos comunales para detectar sus necesidades más urgentes en infraestructura,

a fin de desarrollar definiciones precisas del alcance de los proyectos que requieren

para el bienestar comunitario.

Se exhorta a conformar una sala situacional con personal de la empresa

contratada, Pdvsa y los consejos comunales con el objeto de controlar la ejecución

de la obra, tomando las decisiones oportunas en el campo técnico y administrativo

Diseñar un plan estratégico o definir un trabajo de grado con el objetivo de

perfeccionar la metodología del FEL.

Incluir mejoras de procedimientos de buenas prácticas que se observen,

realicen o se exporten de la ejecución de gestión, desarrollo o consultoría de las

diversas disciplinas de ingeniería de los proyectos.



184

En este sentido se recomienda a los futuros investigadores, profundizar sobre

algunos aspectos no contemplados en la investigación, a propósito de formular

aportes que pudieran ser transferidos o desarrollados en otros contextos de los

sectores económicos del país, con el fin de ofrecer información efectiva, precisa y

oportuna asociadas con la metodología para desarrollar proyectos sociales.



185

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