zachowania organizacyjne w kontekście zarządzania wiedząjanek.uek.krakow.pl/~kzzo/final.pdf ·...

Zachowania organizacyjne w kontekciezarzdzania wiedz

Uniwersytet Ekonomiczny w KrakowieKatedra Zachowa Organizacyjnych

Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE W KONTEKCIE ZARZDZANIA

WIEDZ

Redakcja naukowaBogusz Mikua

Krakw 2012

Recenzja naukowaProf. dr hab. Elbieta Skrzypek

Koordynacja wydaniaMgr Marek MakowiecMgr Pawe ukasik

Fotografi a na s. 177Rafa Cygan

Wydanie publikacji dofi nansowane przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyszego z dotacji przyznanej Uniwersytetowi Ekonomicznemu w Krakowie na badania statutowe.

Copyright by Katedra Zachowa Organizacyjnych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

ISBN 978-83-62511-56-3

WydawnictwoFundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowieul. Rakowicka 2731-510 Krakw

SPIS TRECI

WSTP .....................................................................................................................9

ROZDZIA I NOWY WYMIAR ZACHOWA ORGANIZACYJNYCH (Bogusz Mikua) ... 13

1.1. Wprowadzenie do nowych warunkw funkcjonowania organizacji .......131.2. Struktura zasobu ludzkiego organizacji ery gospodarki opartej na

wiedzy .....................................................................................................181.3. Zmiana w ukadzie kompetencji ludzi pracujcych dla organizacji ........211.4. Zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji ........................................251.5. Zarzdzanie talentami w organizacji .......................................................291.6. Ukad rl ludzi w organizacji zarzdzajcej wiedz i talentami .............311.7. Model organizacji organicznej i organicznego przywdztwa .................331.8. Podsumowanie ........................................................................................35Literatura .........................................................................................................36

ROZDZIA II PRACA OPARTA NA WIEDZY (Anna Pietruszka-Ortyl) ................................39

2.1. Wprowadzenie .........................................................................................392.2. Istota pracy opartej na wiedzy i jej waciwoci .....................................412.3. Pracownicy wiedzy jako nowa profesja specjalistw .............................452.4. Studium typologii pracownikw wiedzy .................................................492.5. Konkluzje ................................................................................................59Literatura .........................................................................................................59

ROZDZIA III WYBRANE METODY GENEROWANIA I WYKORZYSTANIA WIEDZY W ORGANIZACJI (Arkadiusz Potocki) ...........................................63

3.1. Uwagi wprowadzajce ............................................................................633.2. Wybrane metody nakierowane na generowanie i dzielenie si wie-

dz ...........................................................................................................653.2.1. Piciofazowy model procesu organizacyjnego tworzenia wie-

dzy I. Nonaki i H. Takeuchiego ...................................................653.2.2. Wsplnoty praktykw (Communities of Practice) ........................67

6 Spis treci

3.2.3. Grupy i zespoy wiedzy tzw. Group-TeamWare ............................693.2.4. Quality Audit Meeting ...................................................................79

3.3. Wybrane metody heurystyczne wspomagajce generowanie pomy-sw usprawnie organizacyjnych ...........................................................833.3.1. Metoda Gordona-Litlea ................................................................843.3.2. Metoda kruszenia .......................................................................85

3.4. Uwagi kocowe .......................................................................................88Literatura .........................................................................................................88

ROZDZIA IV KOMUNIKACJA WEWNTRZNA W PRZEDSIBIORSTWIE OPARTYM NA WIEDZY (Marek Makowiec) ....................................................91

4.1. Wprowadzenie .........................................................................................914.2. Komunikacja wewntrzna w organizacji i jej efektywno ....................934.3. Komunikacja wewntrzna jako narzdzie usprawniajce dzielenie

si wiedz w organizacji ..........................................................................954.4. Projektowanie i wdroenie systemu komunikacji wewntrznej

w przedsibiorstwie .................................................................................964.5. rda wiedzy organizacji .....................................................................1034.6. Warunki niezbdne do tworzenia wiedzy i jej rozpowszechniania

w organizacji .........................................................................................1054.7. Polityka personalna w procesie zarzdzania wiedz ............................. 1124.8. System komunikacji w przedsibiorstwach dobre wzorce ................. 114

4.8.1. Studio fi lmowe Pixar ................................................................... 1144.8.2. Komunikacja wewntrzna w Kompanii Piwowarskiej SA ......... 118

4.9. Wnioski ................................................................................................. 119Literatura .......................................................................................................120

ROZDZIA V WPYW NOWOCZESNYCH INSTRUMENTW KOMUNIKOWANIA SI NA ZMIAN FUNKCJONOWANIA PRACOWNIKW ORGANIZACJI (Daniel Gach) ......................................123

5.1. Wprowadzenie .......................................................................................1235.2. Charakterystyka nowoczesnych instrumentw komunikowania si .....1235.3. Wpyw nowych instrumentw komunikowania si na funkcjonowa-

nie pracownikw na poziomie zachowa indywidualnych ...................1315.4. Zmiany w funkcjonowaniu maych zbiorowoci pracowniczych

wywoane wykorzystywaniem nowych instrumentw komuniko-wania si ............................................................................................ 133

5.5. Uwagi kocowe .....................................................................................135Literatura .......................................................................................................135

7Spis treci

ROZDZIA VI CZYNNIKI MOTYWUJCE PRACOWNIKW W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY (Pawe ukasik) .......................................................137

6.1. Wprowadzenie .......................................................................................1376.2. Cele, hipotezy, metoda badawcza ..........................................................1386.3. Charakterystyka prby badawczej .........................................................1386.4. GOW z punktu widzenia pracownika ...................................................1396.5. Okrelenie stopnia wanoci poszczeglnych czynnikw motywu-

jcych do pracy ......................................................................................1416.5.1. Kompetencje przeoonych .........................................................1416.5.2. Moliwoci rozwoju ....................................................................1426.5.3. Wynagrodzenie ............................................................................1436.5.4. Warunki i atmosfera w pracy ......................................................1446.5.5. Pewno pracy .............................................................................1456.5.6. Moliwo awansowania ............................................................1466.5.7. Hierarchia czynnikw motywujcych .........................................147

6.6. Czynniki motywujce w badanych organizacjach ................................1486.6.1. Kompetencje przeoonych .........................................................1486.6.2. Moliwoci rozwoju ....................................................................1496.6.3. Wynagrodzenie ............................................................................1506.6.4. Warunki i atmosfera w pracy ......................................................1516.6.5. Pewno pracy .............................................................................1526.6.6. Moliwo awansowania ............................................................153

6.7. Sia czynnika motywujcego a ocena jego wystpowania na stano-wisku pracy ...........................................................................................153

6.8. Wnioski .................................................................................................154Literatura .......................................................................................................157

ROZDZIA VII PROJEKTOWANIE I PRZYGOTOWANIE SZKOLE W ORGANIZACJACH OPARTYCH NA WIEDZY (Renata Winkler) ........159

7.1. Organizacje oparte na wiedzy ...............................................................1597.2. Pracownicy w organizacjach wiedzy ....................................................1627.3. Szkolenia a skuteczno transferu wiedzy i sposoby jego realizacji .....1657.4. Projektowanie i przygotowanie szkole ................................................1697.5. Podsumowanie .......................................................................................173Literatura .......................................................................................................174

PROF. ZW. DR HAB. ARKADIUSZ POTOCKI NOTA BIOGRAFICZNA .... 179PRZEBIEG I DOROBEK PRACY NAUKOWO-DYDAKTYCZNEJ .............181ZAKOCZENIE ................................................................................................218

WSTPGospodarka oparta na wiedzy to wspczesny byt spoeczno-ekono-

miczny determinujcy caoksztat procesw zachodzcych w gospodarce. Z niego wyonio si szereg nowych szans rozwojowych, ale take wiele koniecznych do pokonania zagroe. wiat nauki nie pozostaje wobec tej sytuacji bierny i prowadzi badania majce na celu identyfi kowanie specy-fi cznych uwarunkowa oraz opracowanie zalece dla wszystkich pozio-mw praktyki gospodarczej. Przykadem tego jest niniejsza publikacja pt. Zachowania organizacyjne w kontekcie zarzdzania wiedz. Stanowi ona efekt prac wykonanych w ramach bada statutowych realizowanych w Katedrze Zachowa Organizacyjnych Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie w roku 2011 (nr 170/KZO/1/2011/S/649). Tre opracowania wynika z prowadzonych przez pracownikw Katedry nurtw badawczych zwizanych z ksztatowaniem podanych zachowa ludzi w obrbie orga-nizacji oraz zarzdzaniem wiedz i komunikacj.

Rozdzia I powicony zosta problematyce zachowa ludzi w orga-nizacjach w warunkach dokonujcych si obecnie zmian. Punktem wyjcia jest przeprowadzona analiza zmian jakie zaszy w organizacjach w procesie przeksztace kontekstu gospodarowania i dochodzenia do warunkw go-spodarki opartej na wiedzy. Zmiany te spowodoway midzy innymi wyo-nienie si nowej struktury zasobu ludzkiego oraz wzrost wymaga w sto-sunku do ludzi pracujcych dla organizacji w zakresie ich kompetencji. Denie do lepszego wykorzystania wiedzy i zdolnoci ludzi pracujcych dla organizacji doprowadzio do praktycznej implementacji zarzdzania ka-pitaem ludzkim i talentami. Z zastosowania zarzdzania wiedz i talentami w organizacji wynikaj natomiast nowe role jakie musz by realizowane w tym zakresie przez poszczeglne grupy ludzi pracujcych dla organizacji. Oczywicie adna z organizacji wprowadzajca nowe koncepcje zarzdza-nia nie bdzie dziaa poprawnie jeli nie stworzy waciwych warunkw wewntrzorganizacyjnych. To zagadnienie odzwierciedlono poruszajc te-matyk organicznoci struktury organizacyjnej i przywdztwa.

Druga cz opracowania dedykowana jest pracy opartej na wiedzy. Studium rozpoczyna prezentacja nowego paradygmatu teoretyczno-badaw-czego dotyczcego idei spoeczestwa informacyjnego i bazujcego na teo-

10 Wstp

rii spoeczestwa sieciowego, w ktrym praca oparta na wiedzy zyskuje na znaczeniu. Dlatego te zasadnicza cz rozdziau powicona zostaa prezentacji istoty pracy opartej na wiedzy oraz charakterystyce jej waci-woci. Wychodzc od kontinuum: wiedza praca oparta na wiedzy pracownicy wiedzy przedsibiorstwo oparte na wiedzy, omwiono typy przedsibiorstw opartych na wiedzy oraz zaprezentowano klasyfi kacje pra-cownikw intelektualnych w ujciu M.U. Porata, G. Eliassona, I. Nonanki i H. Takeuchiego oraz M. Morawskiego.

Rozdzia III powicony zosta wybranym metodom sucym genero-waniu i wykorzystaniu wiedzy w organizacji. Biorc pod uwag, e o wiele efektywniejsze jest grupowe lub zespoowe prowadzenie prac w porw-naniu do pracy w pojedynk, nawet najwyszej klasy specjalistw, przed-miotem rozwaa stay si metody wykorzystujce prac zespow inter-dyscyplinarnych. Ich analiza dokonana zostaa w przekroju dwch grup: metod ukierunkowanych na generowanie i dzielenie si wiedz oraz metod heurystycznych. W ramach pierwszej grupy omwiono piciofazowy model procesu organizacyjnego tworzenia wiedzy I. Nonaki i H. Takeuchiego, wsplnoty praktykw, grupy i zespoy wiedzy tzw. Group-TeamWare oraz Quality Audit Meeting. Z drugiej grupy, jako przykadowe metody, scharak-teryzowano metod Gordona-Litlea i metod kruszenia.

W rozdziale IV zostay omwione aspekty dotyczce znaczenia komu-nikacji wewntrznej w przedsibiorstwie, jako jednego z elementw kultu-ry organizacyjnej, ktry w znacznym stopniu wpywa na funkcjonowanie przedsibiorstw opartych na wiedzy. Opisujc przykady przedsibiorstw, w ktrych bez zastrzee funkcjonuje komunikacja wewntrzna, zostay wyodrbnione i scharakteryzowane czynniki, ktre decyduj o sprawnoci tego procesu w organizacji. Jednoczenie podkrelono, e bez stworzenia waciwych warunkw sprzyjajcych tworzeniu klimatu wspdziaania, motywowaniu do dzielenia si wiedz, w kocu tworzenia kreatywnego rodowiska pracy pracownikw wiedzy, organizacje nie bd mogy wyko-rzysta w peni potencjau swoich pracownikw, co za przeoy si moe na niezadowalajce menederw i wacicieli wyniki oraz nisk pozycj konkurencyjn w stosunku do innych fi rm z brany.

Rozdzia V powicony zosta zagadnieniu wpywu nowoczesnych instrumentw komunikowania si na funkcjonowanie ludzi w organizacji. Funkcjonowanie czowieka, rwnie w rodowisku organizacji gospodar-czych uzalenione jest od wielu czynnikw. Wspczenie wskazuje si, e jednym z najsilniej oddziaywujcych na ksztatowanie si postaw i zacho-wa pracowniczych s instrumenty komunikowania si oparte na Internecie. Ich cechy charakterystyczne, a mianowicie wykorzystanie kodu binarnego, integracja, a przede wszystkim interaktywno s rdem powszechnoci

11Wstp

ich wykorzystywania. Ta powszechno, atrakcyjno i cigo stosowania nie tylko wywouje przeobraenia w strategiach prowadzenia dziaalnoci biznesowej, ale rwnie skutkuje zmianami w funkcjonowaniu ludzi. Ob-serwuje si w tym zakresie zarwno pozytywne jak i negatywne ich re-akcje. W wymiarze zachowa indywidualnych z jednej strony dostrzega si wzrost otwartoci na innych uczestnikw, odkrywanie w sobie nowych zdolnoci, przewodzenia wirtualnym spoecznociom oraz wiksze zaanga-owanie w proces zwikszania poziomu wiedzy, a z drugiej dostrzegane s takie negatywne zjawiska jak zmczenie informacyjne i przeadowanie in-formacyjne. Nastpstwem negatywnych przeobrae s gwnie problemy w prawidowym przebiegu procesu decyzyjnego. W wymiarze zachowa grupowych obserwuje si gwnie wzrost skonnoci to wspuczestnicze-nia w przedsiwziciach realizowanych poprzez Internet, a ich przejawem jest wyanianie si internetowej kultury daru opartej na zasadzie wzajem-noci.

W rozdziale VI zostaa poruszona problematyka czynnikw motywu-jcych pracownikw w gospodarce opartej na wiedzy. Zosta on zrealizowa-ny poprzez badania ankietowe majce na celu sprawdzenie trzech kwestii. Po pierwsze stopnia, w jakim osoby pracujce postrzegaj zjawiska typowe dla gospodarki opartej na wiedzy. Po drugie okrelenia stopnia wanoci po-szczeglnych czynnikw motywujcych do pracy (jak moliwoci rozwoju czy wynagrodzenie). Trzecim celem bada byo okrelenie stopnia, w jakim czynniki te wystpuj na stanowiskach pracy badanych respondentw.

Rozdzia VII zadedykowany zosta problematyce projektowania i przy-gotowania szkole w organizacjach opartych na wiedzy. Na wstpie om-wiono istot organizacji opartych na wiedzy, szczegln uwag powicajc przy tym specyfi cznym waciwociom tych organizacji, ktre uzna naley za szczeglnie istotne z punktu widzenia zatrudnionych w ich ramach pra-cownikw. Z uwagi na fakt, e ostatecznym odbiorc szkole danej organi-zacji s jej pracownicy scharakteryzowano take kategorie zasobw ludz-kich organizacji opartych na wiedzy oraz podane kompetencje, ktrymi powinni si charakteryzowa. Odnoszc si bezporednio do zagadnienia projektowania i przygotowania szkole jako metody transferu wiedzy przedstawiono uniwersalne wytyczne skutecznoci transferu wiedzy, om-wiono metodyk projektowania szkole, a nastpnie w kontekcie obu po-ruszonych kwestii okrelono przesanki ksztatowania szkole o moliwie wysokiej efektywnoci. Zwrcono przy tym midzy innymi uwag na fakt, e w organizacjach opartych na wiedzy szkolenia powinny nie tylko umo-liwia transfer wiedzy, ale te nabywanie i rozwijanie kompetencji zwiza-nych z uczeniem si, porzdkowaniem i krytyczn analiz wiedzy, kreatyw-noci, prac zespoow oraz kontaktami midzykulturowymi. Podkrelono

12 Wstp

take znaczenie wczenia pracownikw organizacji wiedzy w proces pro-jektowania, tworzenia, a nawet i realizacji samych szkole.

Rok 2012 jest szczeglny dla Uniwersytetu Ekonomicznego w Kra-kowie. Przypada w nim XX-lecie Wydziau Zarzdzania. Jednoczenie jest to rok, w ktrym Prof. zw. dr hab. Arkadiusz Potocki, Kierownik Katedry Zachowa Organizacyjnych, obchodzi jubileusz 40-lecia pracy naukowej. Przez cay ten czas Profesor zwizany by zawodowo z Akademi Eko-nomiczn w Krakowie, czyli dzisiejszym Uniwersytetem Ekonomicznym i Wydziaem Zarzdzania. Dlatego te z tej okazji w dalszej czci opra-cowania, zamieszczono not biografi czn o Prof. zw. dr hab. Arkadiuszu Potockim oraz informacje o przebiegu i dorobku jego pracy naukowo-dy-daktycznej.

Autorzy

Bogusz Mikua

ROZDZIA I

NOWY WYMIAR ZACHOWA ORGANIZACYJNYCH

1.1. Wprowadzenie do nowych warunkw funkcjonowania organizacjiOd zaistnienia ery industrialnej otoczenie, jak i przedsibiorstwa, do-

minujce w praktyce koncepcje organizacji i zarzdzania przeszy szcze-glnego rodzaju ewolucj. W pocztkowej fazie rozwoju ery industrialnej otoczenie jest spokojne, a wrd przedsibiorcw dominuje orientacja przedsibiorcza oraz zarzdzanie przez intuicj i dowiadczenie. Z ko-cem XIX zaczyna rozwija si orientacja produkcyjna i zarzdzanie funk-cjonalne. W latach 30. XX wieku problemy zwizane ze sprzeda duej masy standardowych produktw wymuszaj zmian sposobw mylenia i dziaania przedsibiorstw. Rozwija si orientacja rynkowa i zarzdzanie marketingowe. Wzrasta stopniowo zoono otoczenia, a powoli rozwi-jajca si od lat 50. XX wieku globalizacja, poszerza liczb bezpored-nich konkurentw przedsibiorstw. Wzrost dynamiki zmian zachodzcych w otoczeniu szybko wymusza kolejn reorientacj w zarzdzaniu. W la-tach 70. XX wieku rodzi si orientacja globalna, a gwnym narzdziem radzenia sobie przedsibiorstw w warunkach burzliwego otoczenia staje si zarzdzanie strategiczne [Wawrzyniak 1999, s. 33]. Ostatnia dekada XX wieku przynosi natomiast kolejne zmiany i to bardziej radykalne od wczeniejszych. Nastpuje wkroczenie gospodarki wiatowej w er post-industrialn i pierwsz faz jej rozwoju okrelan jako gospodarka oparta na wiedzy. Pojawia si orientacja na wiedz, a zalecan dominujc kon-cepcj integrujc wszystkie podsystemy zarzdzania organizacji staje si zarzdzanie wiedz.

Tak jak zmieniay si warunki gospodarowania i wprowadzano do-stosowane do nich nowe koncepcje i metody zarzdzania, rwnie zmie-

14 Bogusz Mikua

niay si opinie i narzdzia w zakresie kierowania ludmi, przy czym ich rozwj jest w duej mierze zdeterminowany wygenerowanymi do-wiadczeniami i wiedz na temat zachowa ludzi w organizacjach. Przez wiele lat od zaistnienia naukowego zarzdzania panowao przekonanie o jednej susznej metodzie kierowania ludmi w postaci przedmiotowe-go podejcia do pracownikw, traktujcego ich jako osoby niechtne do pracy, ktre cile naley nadzorowa, i u ktrych podstawowym narz-dziem motywacji jest pienine wynagrodzenie. Owszem pojawiay si wrd klasykw odmienne zapatrywania na temat kierowania ludmi, jednak byy to tylko pierwsze symptomy zmian jakie miay zaj w ko-lejnych dziesicioleciach XX wieku. Przykadowo w 1917 roku H. Fayol pisa: Chcc zachci personel do tego, aby w wykonywanie swych czynnoci wkada sw dobr wol i powicenie, do jakiego tylko jest zdolny, trzeba go traktowa z przychylnoci: ludzko wypywa z po-czenia przychylnoci ze sprawiedliwoci. Ludzko nie wyklucza ani energii, ani karnoci, wymaga natomiast wiele rozsdku, wiele dowiad-czenia i wiele dobroci (cyt. za: [Martyniak 1993, s. 123]). Rozwini-cia tej idei dokonali przedstawiciele szkoy stosunkw midzyludzkich w latach 30. XX wieku. Jednak dotychczasowa jedynie suszna metoda kierowania ludmi zostaa ostatecznie zanegowana przez P.F. Druckera i D. McGregora dopiero w latach 50. ubiegego stulecia. Zastpiono j wwczas nowym jedynie susznym podejciem zgodnym z tzw. Teori Y (McGregora), ktre do szybko jednak (bo w 1962 roku) zanegowa A.H. Maslow postulujc, e rni ludzie powinni by kierowani w od-mienny sposb [Drucker 2000, s. 18]. Ostatecznie wspczesny pogld na kierowanie ludmi zakada konieczno przyjmowania odmiennych sposobw oddziaywania na rne grupy pracownikw, jak rwnie to, e metody zarzdzania dan grup ludzi powinny zmienia si w czasie [Drucker 2000, s. 21].

Do daleko idcym krokiem w stosunku do klasycznej szkoy za-rzdzania byo zainicjowanie ery zasobw ludzkich, ktrej wyrazem sta-o si praktyczne zastosowanie w organizacjach koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi. Zbiorowo pracownikw uznana zostaa za stra-tegiczny zasb przedsibiorstwa, a pojawienie si troski o ludzi byo wynikiem przekonania, e dobrze umotywowany, lojalny, poprawnie do-brany do zada z punktu widzenia posiadanych kwalifi kacji pracownik nie bdzie stanowi problemu dla przedsibiorstwa i przyczyni si do sprawnej realizacji jego celw. Owa troska o ludzi oznacza przyciga-nie, zatrzymanie, rozwj i motywowanie waciwej grupy pracownikw oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniego klimatu i kultury [Armstrong 2000, s. 20]. W wersji twardej zarzdzanie zasobami ludzkimi uwy-

15Nowy wymiar zachowa organizacyjnych

pukla aspekt ilociowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny zarzdzania ka-drami, gdzie pracownicy traktowani s jako jeszcze jeden element sto-sunku wkadu do wyniku. W wersji mikkiej nacisk pooony jest na komunikacj, motywacj i przywdztwo, gdzie wikszo dziaa ma na celu zdobycie oddania ludzi [Armstrong 1996, s. 33]. Wersja druga sprzyja poprawie sytuacji pracownikw w miejscu pracy midzy innymi dziki motywowaniu poprzez stosowanie rodkw zachty, tworzeniu zdrowych stosunkw midzy pracodawc i pracownikami, ksztato-waniu waciwych relacji midzy yciem zawodowym i prywatnym. Zasadnicze rnice midzy zarzdzaniem relacjami interpersonalnymi w wydaniu klasycznego zarzdzania a zarzdzaniem zasobami ludzkimi przytoczono w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Zarzdzanie relacjami interpersonalnymi w ujciu klasycznego zarzdzania i zarzdzania zasobami ludzkimi

Podstawowe cechy zarzdzania relacjami interpersonalnymi w wydaniu

klasycznego zarzdzania

Uniwersalne cechy koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi

uznanie pracownika za jednostk dc wycznie do maksymalizacji korzyci osobistych,

brak zaufania do pracownika, zarzdzanie przez wymuszanie, przez cise okrelenie wymaga zawartych w wewntrznych przepisach, normach, reguach organizacyjnych oraz kontrolowanie ich przestrzegania,

dobr i dopasowanie pracownikw do istniejcych struktur, stanowisk pracy, norm wydajnoci,

poczucie sukcesu i nieograniczonej wadzy ze strony pracodawcy,

ksztatowanie kultury organizacyjnej opartej na dyscyplinie, hierarchii i dyspozycyjnoci,

stosowanie autokratycznych stylw kierowania,

automatyczne wymienianie pracownikw zbytecznych,

traktowanie pracownikw wycznie jako wykonawcw zada, bez prawa gosu i wyraania wasnych opinii.

traktowanie ludzi jako cenny zasb organizacji, ktry naley rozwija,

orientacja strategiczna, wyraajca si w integracji celw i polityk sfery zarzdzania zasobem ludzkim z misj i strategi organizacji,

ksztatowanie kultury organizacji, bdcej podoem spraw personalnych,

decentralizacja decyzji personalnych przez przekazywanie uprawnie decyzyjnych menederom liniowym,

ksztatowanie umiejtnoci pracy w zespole i rozwijanie kwalifi kacji zawodowych poprzez rozbudowany system szkole,

rozwijanie partycypacji w zarzdzaniu organizacj,

indywidualizacja stosunkw pracy, odchudzanie zasobu ludzkiego, zwalnianie pracownikw, ktrzy

nie zdoali dostosowa si do wprowadzonych zmian organizacyjnych.

rdo: opracowanie wasne na podstawie [Morawski i in. 2010, s. 177-179].

16 Bogusz Mikua

Tabela 1.2. Normalno kontra nowa normalno w gospodarceElement Norma dotychczasowa Nowa normalno

Cykle gospodarczeWzrosty i zwykiSpadki i recesjePotencjalny wpyw na wyniki przedsibiorstwaOglna charakterystyka sposobu inwestowaniaTolerancja ryzyka rynkowegoPostawa konsumenckaPreferencje konsumenckie

PrzewidywalneOkrelone (rednio co 7 lat)Okrelone (rednio co 10 lat)Niski

Ekspansywne, wielokierunkoweAkceptowane

Pewno siebieStabilne, ewoluujce

BrakNieregularne, nieprzewidywalneNieregularne, nieprzewidywalneWysoki

Ostrone, ukierunkowane

Unikane

NiepewnoPene lku i walki o bezpieczestwo

rdo: [Kotler i Caslione 2009, s. 31].

W epoce dominacji klasycznej szkoy zarzdzania stawiano gwnie na uzyskanie bardzo wysokiego poziomu wydajnoci dziki stworzeniu per-fekcyjnej organizacji pracy. W erze zasobw ludzkich cele staj si bardziej zoone. Przedsibiorstwa dc do uzyskania zadowolenia klienta reali-zuj swoje zyski poprzez doskonalenie jakoci, uzyskanie innowacji albo te obnianie ceny dziki zwikszaniu skali produkcji. Koniec XX wieku przynosi nowe problemy. Wiele wygenerowanych wczeniej dowiadcze czyni zarzdzajcych mdrzejszymi, ale cay szereg narzdzi stao si mao przydatnych ze wzgldu na wzrost poziomu intelektualnego pracownikw i zoonoci stosowanych form organizacyjnych przedsibiorstw, jak te niespotykany do tej pory poziom konkurencji, sieciowoci gospodarki, wir-tualizacji dziaalnoci gospodarczej oraz turbulencji otoczenia. Turbulencja ta oznacza czsto nieprzewidywalne zamieszanie, chaos, szybkie pojawianie si dotd niespotykanych sytuacji i warunkw (tab. 1.2 przedstawia kontra-sty midzy zwyczajnymi cyklami gospodarczymi a gospodark turbulencji). Sieciowo za potguje zoono koniecznych do rozwizania problemw przez fakt krzyowania si wielu procesw biznesowych prowadzonych przez wspdziaajce przedsibiorstwa i konkurujce midzy sob ich sieci oraz drgania sieci wywoane przez wzmagane przez emocje impulsy niskosygnaowe. Rozwizaniem wskazywanym jako sposb radzenia so-bie przedsibiorstw w takich warunkach jest wysoki poziom elastycznoci wspartej nadmiarem zdolnoci, dajcej moliwoci szybkiej adaptacji do zachodzcych w otoczeniu zmian. Przedsibiorstwa zmieniaj wic sposb swojego dziaania. W zakresie modelu organizacyjnego prowadz dziaania odchudzajce dc do koncentracji na tym, co potrafi robi najlepiej. W celu zwikszenia elastycznoci i obnienia kosztw zarzdzania d do


spaszczenia struktur organizacyjnych i uzyskania cech rozwiza organicz-nych. Dla optymalizacji procesw decyzyjnych rozbudowuj systemy kom-puterowe, aby przyspieszy procesy przetwarzania i przesyania informacji. W sferze produkcji wprowadzaj elastyczny park maszynowy. W sferze marketingu odchodz od koncentracji na transakcjach na rzecz koncentracji na relacjach. Poniewa podstawowym zasobem organizacji jest wiedza wdraaj systemy zarzdzania wiedz. Dodatkowymi sposobami osigania owej elastycznoci s midzy innymi [Morgan 1997, s. 110 i n.; Kochaski 2007, s. 87 i n.; Nonaka, Toyama, Konno 2000, s. 26 i n.]:

minimum specyfi kacji, a wic niewielka liczba zasad i regulacji kierujcych zachowaniami ludzi,

stworzenie kultury organizacyjnej pozwalajcej szybko dostoso-wa si do wymaga klientw i konkurencji (tolerancja niepew-noci, gotowo do zmian, autokreatywno),

szybka reakcja i wykorzystanie kreatywnoci pracownikw, wewntrzna niestabilno i twrczy chaos, wymagana rnorodno (a wic takie wewntrzne zrnicowa-

nie organizacji, ktre jest adekwatne do zrnicowania panujce-go w otoczeniu),

redundancja informacji i funkcji, praca zespoowa, autonomia ludzi i zespow ludzkich, kontrola organizacji (technologii, struktury, kultury) i otoczenia,

a wic cige gromadzenie informacji. Poniewa dodatkowe rdo sukcesu przedsibiorstw upatruje si

w wykorzystaniu wysoko wykwalifi kowanych, autokreatywnych i utalen-towanych kadr zmiany musiay take dotkn sfer personaln. Nowe wy-magania, zwaszcza konkurowanie wiedz, spowodoway wyonienie si nowej struktury zasobu ludzkiego pracujcego dla organizacji i koncepcji realizacji funkcji personalnej. Wzroso zainteresowanie zarzdzaniem tzw. kapitaem ludzkim oraz talentami.

Cao tych zmian powoduje wiele nowych problemw w zakresie ksztatowania zachowa ludzkich w organizacjach. Wynikaj one zarwno z nowych oczekiwa pracownikw pracujcych dla organizacji, jak i duych wymaga wobec nich ze strony pracodawcw. W ten sposb wyania si nowy wymiar ksztatowania zachowa ludzkich w organizacjach, zawierajcy nowe pogldy na wiele zagadnie z zakresu zachowa organizacyjnych i nowe spo-soby podejcia do ludzi. Jego szczeglnym wyrnikiem jest obecny kon-tekst wszelkich dziaa ludzi w obrbie organizacji, czyli warunki zarzdza-nia wiedz. Celem jest wic denie do optymalizacji procesw generowania i wykorzystanie wiedzy w organizacjach. Biorc to pod uwag w niniejszym

18 Bogusz Mikua

rozdziale poruszono zagadnienie nowej struktury zasobu ludzkiego pracuj-cego dla organizacji, wymaga wobec ludzi i rl przez nich penionych w wa-runkach zarzdzania wiedz, zarzdzania kapitaem ludzkim i talentami oraz przywdztwa w nowych warunkach wewntrzorganizacyjnych.

1.2. Struktura zasobu ludzkiego organizacji ery gospodarki opartej na wiedzyW efekcie postpu organizacyjno-technicznego, zmian w strukturze

wyksztacenia spoeczestw krajw rozwinitych, nowych wymaga praco-dawcw w stosunku do pracobiorcw i zmiany sposobu dziaania organiza-cji w turbulentnym otoczeniu, ukrystalizowaa si nowa struktura zasobw ludzi pracujcych dla organizacji gospodarczych.

Przyjmujc szerokie spojrzenie na zasb ludzki organizacji i uwzgld-niajc wiele literaturowych typologii wspczesnych pracownikw (np.: [Handy 1998, s. 83; Edvinsson i Malone 2001, s. 94-97; Morawski 2009, s. 84-85; Antczak 2004, s. 98]), a take opinie o szczeglnym znaczeniu tzw. pracownikw wiedzy [Drucker 2002, s. 430; Vorbeck, Finke 2001, s. 44-45; Morawski 2009, s. 40], ludzi pracujcych dla organizacji podzieli mona na nastpujce gwne grupy:

pracownikw wiedzy, personel, partnerw uczestniczcych w procesie tworzenia wartoci.Stworzenie terminu pracownicy wiedzy przypisywane jest P. Druc-

kerowi, ktry dostrzeg w latach 50. XX wieku now grup pracownikw chodzc do wczesnych przedsibiorstw. Pojciami bliskoznacznymi s: specjalici, profesjonalici, eksperci, pracownicy umysowi, intelektualici. Ich szczegln cech jest posiadanie, tworzenie i wykorzystywanie w swojej pracy wartociowej wiedzy [Nogalski, Surawski 2008, s. 118-120]. Pracow-nicy wiedzy okrelani s jako specjalici nowego typu. Posiadaj umiejtno-ci fachowe, kompetencje interpersonalne i unikalne kompetencje, ktrych wykorzystanie kreuje warto dodan zawart w nowoczesnych produktach i technologiach. Ich praca wymaga zaangaowania intelektualnego, refl ek-sji, skupienia, twrczej pasji i osobistego zainteresowania wykonywanym zadaniem [Skrzypek 2009, s. 70]. Pracownicy wiedzy stanowi centraln grup zasobu ludzkiego ze wzgldu na posiadanie kluczowego zasobu wie-dzy spersonalizowanej pozwalajcego dziaa i rozwija si organizacji.

Pracownicy wiedzy zajmuj zrnicowane stanowiska i peni rnorod-ne funkcje (np. kierownicze i samodzielnych specjalistw lub liderw zespo-w). Dlatego te mona ich rnicowa wedug rnych kryteriw, na przykad wedug pozycji zajmowanej w strukturze organizacyjnej i zada zwizanych


z kreowaniem wiedzy. Przykadowo, I. Nonaka i H. Takeuchi [2000, s. 186-192] pracownikw wiedzy dziel na trzy grupy: praktykw wiedzy (pierwsza linia biznesu), konstruktorw wiedzy (rednie kierownictwo) i dowdcw wie-dzy (naczelne kierownictwo). Natomiast K. North wyrnia pi grup pracow-nikw wiedzy w zalenoci od penionych przez nich funkcji w organizacji i wymaga kompetencyjnych: praktykw wiedzy (pracownicy operacyjni), inynierw wiedzy (kierownicy redniego szczebla zarzdzania), wizjonerw (najwysze kierownictwo), menederw informacji i infrastruktury (kierow-nicy operacyjnego szczebla zarzdzania), personel wspierajcy (sekretarki, pomocniczy personel biurowy) [Vorbeck, Finke 2001, s. 44]. M. Morawski [2009, s. 84] pracownikw wiedzy dzieli za na: pracownikw kluczowych, menederw procesw wiedzy, dojrzaych specjalistw, obiecujce talenty1.

Pracownicy wiedzy stanowi t cz zasobu ludzkiego, ktra stop-niowo bdzie zwiksza swj udzia w oglnej liczbie ludzi pracujcych dla przedsibiorstw. Wymusza to konieczno dokonania zmian w sposo-bach kierowania, prowadzenia coachingu i motywacji [Barner 1996, s. 16]. Przykadowo w fi rmie Swatch w 2000 r. jeden wysoko wykwalifi kowany inynier mg obsugiwa kilkadziesit zautomatyzowanych maszyn produ-kujcych zegarki, podczas gdy do obsugi maszyn wczeniejszej generacji potrzebna bya znacznie wiksza liczba mniej wykwalifi kowanych pracow-nikw [Avery 2009, s. 63].

Personel to ludzie zatrudnieni w organizacji, ktrych nie mona zali-czy do pracownikw wiedzy, ale dziki nim realizowany jest cay szereg funkcji standardowych w organizacji, np. wystawianie faktur, obsuga se-kretariatu, wprowadzanie danych do baz, obsuga central telefonicznych, dokonywanie rozlicze z kooperantami i klientami indywidualnymi, obsu-ga urzdze produkcyjnych. Dla realizacji tych czynnoci musz niejed-nokrotnie posiada specjalistyczn wiedz i umiejtnoci, ale ich udzia w kreowaniu i udostpnianiu wiedzy jest znaczco ograniczony. Poza tym w codziennej pracy wykorzystuj gwnie wiedz oglnie dostpn.

Partnerzy uczestniczcy w procesie tworzenia wartoci to konsul-tanci, przedstawiciele nauki, partnerw gospodarczych (np. leasingowany personel), dostawcw i klientw instytucjonalnych oraz indywidualnych, ktrzy przejli wykonanie pewnych zada od organizacji lub wspomagaj ich realizacj, np. wspuczestnicz w pracach B+R, tworz projekty racjo-nalizatorskie, samodzielnie okrelaj cechy produktw, projektuj kompu-terowo elementy kupowanych produktw, zbieraj informacje, tworz hasa reklamowe, uczestnicz w planowaniu i realizacji przedsiwzi, dokonuj przelewy bankowe itp. Z punktu widzenia wielkoci wkadu w tworzon

1 Typologie i charakterystyki pracownikw wiedzy szeroko opisano w rozdziale II.

20 Bogusz Mikua

warto oraz wiedzy jak udostpniaj organizacji do tworzenia wartoci, owych partnerw uczestniczcych mona podzieli na zewntrznych pra-cownikw wiedzy i partnerw wspomagajcych.

Z powyszej typologii wynika, e szczeglne znaczenie dla organi-zacji maj pracownicy wiedzy. O ile istnieje w organizacji poprawno doboru ludzi na kluczowe stanowiska zwizane z penieniem funkcji za-rzdczych i specjalistycznych, to wanie pracownicy wiedzy powinni je zajmowa. Jednak nie mona pomniejsza roli pozostaych grup pracuj-cych dla organizacji, choby przez fakt, e efekty ich pracy determinuj koszty funkcjonowania organizacji oraz e swoj prac wspomagaj pra-cownikw wiedzy.

W ramach kadej ze wskazanych grup ludzi pracujcych dla organi-zacji mona dodatkowo wyoni jeszcze jedn przekrojow kategori osb szczeglnie uzdolnionych, tzw. talenty. Talenty te to osoby posiadajce wy-soko rozwinite zdolnoci, ktre daj im ponad przecitne moliwoci po-zwalajce uzyskiwa bardzo dobre rezultaty w jakim zakresie swojej pracy. Wrd utalentowanych pracownikw mona przykadowo wymieni:

tworzcych innowacj na skal wiatow grup technologw, czonka personelu organizacji na co dzie pracujcego w biurze,

wykonujcego proste prace wspomagajce samodzielnych spe-cjalistw, ale posiadajcego wysok inteligencj lingwistyczn dajc mu szczegln zdolno do uczenia si i posugiwania j-zykami obcymi, co w sprawny sposb wspomaga kontakty spe-cjalistw z przedstawicielami fi rm zagranicznych,

sprzedawc potrafi cego znakomicie rozpoznawa potrzeby oraz pragnienia klienta i dobra do nich odpowiedni technik zach-cenia do dokonania zakupu, dziki czemu uzyskujcego najlep-sze wyniki sprzeday z caej grupy sprzedawcw,

konsultanta zewntrznego bdcego pracownikiem wiedzy po-siadajcym oprcz specjalistycznej wiedzy z zakresu zachowa organizacyjnych take rozbudowan inteligencj emocjonaln, tworzc talent pozwalajcy mu sprawnie diagnozowa i rozwi-zywa problemy tkwice u podstaw funkcjonowania spoecznego rodowiska pracy.

Reasumujc, struktur zasobu ludzkiego organizacji opartej na wiedzy mona przedstawi w formie domu (rys. 1.1) bdcego metafor organiza-cji, ktrego ciany budowane s przez personel realizujcy cay szereg gwnie standardowych procesw prowadzcych do wytworzenia wartoci i wspoma-gajcych prac pracownikw wiedzy. Pracownicy wiedzy zatrudnieni w orga-nizacji stanowi dach domu, chronicy organizacj przed rnego typu zagro-eniami pojawiajcymi si w otoczeniu. Mao widoczn podmurwk cian


i niewidoczne fundamenty tworz natomiast partnerzy zewntrzni uczestni-czcy w tworzeniu wartoci, to jest pracownicy wiedzy fi rm kooperujcych lub realizujcych outsourcing (np. informatycy konserwujcy i czuwajcy nad dziaaniem systemu komputerowego, technolodzy, konsultanci specjalizujcy si w ocenie sytuacji fi nansowej organizacji) oraz pracownicy wspomagajcy (obsuga sekretariatw, kas, portierni, ochrona itd.). W ramach kadej ze wska-zanych grup ludzi pracujcych dla organizacji s ujawnione lub nieujawnio-ne talenty, a wic ludzie posiadajcy wybitne zdolnoci. Uj ich mona jako cian non, dziki ktrej cao staje si szczeglnie stabilna, spjna i dy sprawnie do osignicia zaoonych celw. W strukturze zasobu ludzkiego wy-stpi take mog talenty w postaci wizjonerw (ujci tu jako komin budowli). S to najczciej zaoyciele i twrcy rozwoju organizacji, ktrych nie mona zaliczy do adnej z wczeniej wskazanych grup skadowych ludzi pracujcych dla organizacji. Dziki ambitnej wizji, talentowi przywdczemu i rozbudowa-nej intuicji doprowadzili oni do stworzenia i rozwoju organizacji.

Wizjonerzy

Pracownicy wiedzy

Talenty

Personel

Part

nerz

y Pracownicy wspomagajcy

Pracownicy wiedzy

Rys. 1.1. Dom zasobu ludzkiego nowej generacjirdo: opracowanie wasne.

1.3. Zmiana w ukadzie kompetencji ludzi pracujcych dla organizacji Od zaistnienia gospodarki opartej na wiedzy znaczco wzrosy wyma-

gania kompetencyjne w stosunku do pracownikw. Kompetencje wskazy-wane pod koniec XX wieku jako podstawowe dla pracownikw znaczco

22 Bogusz Mikua

zostay rozszerzone zwaszcza w zakresie wiedzy (przykadowe wymagania kompetencyjne przedstawia rys. 1.2). Jednak wiedza to nie wszystko. Coraz wiksz uwag zwraca si na ukierunkowanie twrcze i autokreatywno pracownikw (czyli zaley mi na tym jak bdzie), ktre wymagaj chci, motywacji i umiejtnoci wykorzystywania okazji. Bez autokreatywnoci ludzie posiadajcy cenn wiedz czsto spoczywaj na laurach, nie wyko-rzystujc swoich walorw intelektualnych trac swoj przewag nad inny-mi, a ich umiejtnoci szybko trac na znaczeniu [Quinn, Anderson, Finkel-stein 2006, s. 212].

Szczeglnym elementem kompetencji wspczesnego pracownika nie-zbdnym dla funkcjonowania w warunkach gospodarki opartej na wiedzy jest postawa zaufania. Zaufanie traktowane jako postawa wobec drugiej strony kontaktu wpywa na relacje midzy ludmi i caymi grupami spo-ecznymi, reprezentujcymi rne organizacje. U jego podstaw ley sza-cunek dla drugiej strony. Jego brak niszczy zadowolenie z kontaktw z in-nymi ludmi, wpywa destrukcyjnie na zespoowo oraz moe skutecznie eliminowa stan zaufania. W ramach wspczesnych koncepcji zarzdzania zaufanie wydaje si by szczegln cech stanowic:

Wiedza: fachowa i specjalistyczna

wiedza techniczna znajomo technologii, wiedza zwizana z bran, wiedza operacyjna, pene zrozumienie

zachodzcych zmian w otoczeniu biznesowym

Umiejtnoci: rnorodne zdolnoci

projektowania umiejtno pracy zespoowej, umiejtno budowania relacji zdolno koncentracji na kliencie umiejtnoci komputerowe

i zdolno ich aktualizacji umiejtnoci negocjowania zdolno rozpoznawania

uwarunkowa

Cechy: elastyczno adaptacyjno wiara w siebie prno orientacja na uczenie si

i szybkie uczenie si

Rys. 1.2. Kompetencje wymagane od pracownikw nowej gospodarkirdo: [McGregor, Tweed, Pech 2004, s. 159].


podstaw realizacji procesw zespoowego uczenia si, jeden z warunkw wewntrznej spjnoci zespow funkcjonu-

jcych w organizacji, a take poprawnoci relacji zachodzcych midzy nimi,

podoe przebiegu midzy organizacjami poprawnych kontaktw wzajemnych niezbdnych do realizacji wsplnych partnerskich przedsiwzi,

w procesach tworzenia i transferu wiedzy, czynnik sukcesu umo-liwiajcy osiganie wysokiej jakoci relacji midzy ludmi (por.: [Gableta 2003, s. 146-147]),

fundament organizacyjnego zdrowia w zakresie ksztatowania si stosunkw midzyludzkich i minimalizowania stresw,

podoe usamodzielniania pracownikw, a nastpnie penego wy-korzystania ich kompetencji i talentw,

w ramach zarzdzania innowacjami, podstaw dopuszczenia do eksperymentowania, tworzenia nowoci i wdroe innowacji,

element kapitau intelektualnego, ktry pozwala rozwija jego skadniki, a przede wszystkim kapita ludzi oraz kapita relacyjny (zwaszcza klienta).

Innym istotnym elementem kompetencji jest postawa lojalnoci wobec organizacji. Jej interpretacja w ostatnim czasie musiaa ulec zmianie. W erze przemysowej wymagane byo od pracownikw pene podporzdkowanie si woli pracodawcy i kierownictwa oraz podana bya gotowo powi-ce na rzecz organizacji. Za tak postaw pracownicy liczyli na odwza-jemnienie si pracodawcy pewnoci zatrudnienia, hojnymi wiadczeniami i podwykami pac. Jednak w drugiej poowie lat 80. XX wieku, w reakcji na wzrost wiatowej konkurencji, wrogie przejcia, wykupywanie przedsi-biorstw za ich kredyty i podobne zjawiska, korporacje zaczy rezygnowa z tradycyjnej polityki pewnoci zatrudnienia, starszestwa i wysokich wy-nagrodze [Robbins 1998, s. 30].

24 Bogusz Mikua

Tabe

la 1

.3. M

odel

e pr

acow

nika

loja

lneg

o w

obec

pra

coda

wcy

i lo

jaln

ego

wob

ec sa

meg

o si

ebie

Mod

el p

raco

wni

ka lo

jaln

ego

wob

ec sw

ojeg

o pr

acod

awcy

Mod

el p

raco

wni

ka lo

jaln

ego

wob

ec sa

meg

o si

ebie

Post

awy

Zac

how

ania

Post

awy

Zac

how

ania

Siln

a w

ewn

trzna

mot

ywac

ja d

o pr

acy

w p

rzed

sib

iors

twie

Odr

zuca

nie

ofer

t inn

ych

prac

odaw

cw

Siln

a w

ewn

trzna

mot

ywac

ja d

o pr

acy

na wa

sny

rach

unek

dla

zl

ecen

ioda

wc

wC

ig

e po

szuk

iwan

ie n

owyc

h of

ert p

racy

Utos

amia

nie

si

z or

gani

zacj

Rek

omen

dow

anie

org

aniz

acji

Bra

k tos

amo

ci w

stos

unku

do

jaki

ejko

lwie

k or

gani

zacj

i

Rek

omen

dow

anie

sam

ego

sieb

ie (l

ub

zlec

enio

daw

cy jel

i dot

yczy

tego

um

owa)

Emoc

jona

lne

przy

wi

zani

e do

or

gani

zacj

i dajc

ej z

atru

dnie

nie

Dbao

o k

lient

w o

rgan

izac

ji,

rozw

ijani

e w

sp

prac

y ze

w

sp

prac

owni

kam

i

Emoc

jona

lny

zwi

zek

z or

gani

zacj

w c

zasi

e re

aliz

acji

prze

dsi

wzic

ia

Dbao

o w

szys

tkic

h po

tenc

jaln

ych

klie

ntw

(zl

ecen

ioda

wc

w),

rozw

ijani

e w

sp

prac

y

Ucz

ciw

o,

pra

wo

wob

ec

prac

odaw

cyN

iepo

dwa

alni

e au

tory

tetu

pr

acod

awcy

Ucz

ciw

o

i pra

wo

wob

ec

sam

ego

sieb

ie

Ksz

tato

wan

ie wa

sneg

o au

tory

tetu

, ni

epod

wa

alni

e au

tory

tet

w

zlec

enio

daw

cw

Zaan

gao

wan

ie

Postp

owan

ie z

godn

e z

norm

ami

obow

izu

jcy

mi w

org

aniz

acji,

in

icja

tyw

a w

org

aniz

acji

zatru

dnia

jce

j

Zaan

gao

wan

ie

Zach

owan

ie z

godn

e z

wa

snym

i no

rmam

i z e

last

yczn

ym d

osto

sow

anie

m

si

do n

orm

zle

ceni

odaw

cw

, ini

cjat

ywa

w w

ielu

org

aniz

acja

chU

czen

ie si

i wyk

orzy

stan

ie

wie

dzy

dla

dobr

a or

gani

zacj

i za

trudn

iaj

cej

Twor

zeni

e po

zyty

wny

ch re

lacj

i z

czo

nkam

i org

aniz

acji

Ucz

enie

si

i wyk

orzy

stan

ie w

iedz

y dl

a wa

sneg

o do

bra

i zad

owol

enia

zl

ecen

ioda

wcy

Twor

zeni

e po

zyty

wny

ch re

lacj

i ze

wsz

ystk

imi p

odm

iota

mi o

tocz

enia

Pow

ice

nie

Got

owo

pono

szen

ia

doda

tkow

ego

wys

iku

w sy

tuac

ji za

gro

enia

org

aniz

acji

zatru

dnia

jce

j

Pow

ice

nie

Got

owo

pono

szen

ia d

odat

kow

ego

wys

iku

w p

rzyp

adku

zag

roe

nia

zlec

enio

daw

cy, a

le te

wa

snej

poz

ycji

na ry

nku

Dbao

o z

acho

wan

ie p

ozio

mu

konk

uren

cyjn

oci

org

aniz

acji

Och

rona

mat

eria

lnyc

h i n

iem

ater

ialn

ych

zaso

bw

or

gani

zacj

i

Dbao

o p

osia

dani

e w

yr

niajc

ych

si

w o

tocz

eniu

ko

mpe

tenc

ji

Och

rona

wa

sneg

o ka

pitau

in

tele

ktua

lneg

o za

pom

oc

praw

au

tors

kich

, pat

ent

w it

p.r

do

: opr

acow

anie

wa

sne

przy

wyk

orzy

stan

iu [P

irk

owsk

a-W

ojci

echo

wsk

a 20

05, s

. 465

-466

].


Wzr ten rozpowszechni si na inne, mniejsze organizacje. Wobec tych zmian nastpi kryzys klasycznie rozumianej lojalnoci, a w zwizku z czstymi zmianami pracy i pojawieniem si nowych form zatrudnienia (jak np. samo zatrudnienie i praca na wasny rachunek) oraz organizacyj-nych (jak organizacja sieciowa i wirtualna), musiaa nastpi zmiana inter-pretacji lojalnoci. Nowa era zastpia 100% lojalno pracownika wobec pracodawcy 100% lojalnoci czowieka wobec samego siebie (tabela 1.3).

Wobec zachowa organizacyjnych pojawia si wic cay szereg no-wych wymaga. Rozwizaniu musz ulec midzy innymi problemy:

w jaki sposb pozyska i utrzyma pracujcych dla organizacji ludzi, ktrzy posiadaj rozbudowane zasoby wiedzy i talenty?

w jaki sposb przekona tych ludzi, aby mimo krtkiego czasu pracy dla organizacji chcieli dzieli si wiedz, tworzy nowe za-soby wiedzy i wykorzystywa je na rzecz organizacji?

w jaki sposb osign kultur wspdziaania, zaangaowania, wzajemnego szacunku i zaufania w warunkach duej zmiennoci zatrudnienia i relacji wsppracy?

jak uzyska do pracy na rzecz organizacji ludzi lojalnych wobec siebie o zachowaniach w peni etycznych?

Prby rozwizania tych problemw realizowane s midzy innymi w ramach zarzdzania kapitaem ludzkim i talentami.

1.4. Zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacjiOsiganie celw organizacji poprzez zarzdzanie zasobem ludzkim w prak-

tyce jest zrnicowane. A. Bird i S. Beechler wskazuj w tym zakresie trzy pod-stawowe strategie personalne [Krupski, Niemczyk, Staczyk 2009, s. 126]:

strategi eksploatowania zasobw ludzkich ukierunkowan na efektywne wykorzystanie zasobw ludzkich dla osignicia krt-kookresowych celw organizacji i cige dostosowywanie umie-jtnoci pracownikw do wymaga stanowisk pracy,

strategi akumulowania zasobw ludzkich ukierunkowan na zatrudnianie ludzi posiadajcych duy, ukryty potencja i dugo-falowe doskonalenie tego potencjau,

strategi stymulowania zasobw ludzkich ukierunkowan na kreowanie nowej wiedzy drog odpowiedniego doboru kadry i waciwego oddziaywania motywacyjnego.

W organizacjach stosujcych strategie eksploatowania zasobw ludz-kich wystarczajce jest oparcie zarzdzania zasobem ludzkim na klasycz-nych narzdziach personalnych. W nich zazwyczaj wystpuje twarda po-sta zarzdzania zasobem ludzkim polegajca na traktowaniu ludzki jako skadnika stosunku wkadu do wyniku. Praktycznym wyrazem tego jest naj-

26 Bogusz Mikua

czciej minimalizowanie kosztw pracy i zatrudnienia. Jednak tego typu podejcie do ludzi w organizacjach dcych do zdobycia pozycji lidera lub profesjonalisty w pewnym zakresie dziaania nie daje szans powodzenia. Dlatego te organizacje stawiajce na rozwj, procesy generowania wiedzy, pen zdolno adaptacji do zmian zachodzcych w otoczeniu i uzyskanie miana organizacji opartej na wiedzy stosuj strategie stymulowania lub aku-mulowania zasobw ludzkich. Ich wyrazem jest zarzdzanie kompetencjami lub kapitaem ludzkim, w ramach ktrych to koncepcji szczeglne zaintere-sowanie kadzie si na pozyskanie, rozwj i wykorzystanie zasobw bd-cych w posiadaniu pracownikw wiedzy. Strategia akumulowania zasobw ludzkich wyrnia si dodatkowo wykorzystaniem zarzdzania talentami.

Ujcie kapitau ludzkiego jako konfi guracja zasobw tworzcych oso-biste kapitay intelektualne ludzi wymusza konieczno wyrnienia dwch zasadniczych poziomw, na ktrych koncentruje si zestaw dziaa z za-kresu zarzdzania tym zasobem: poziomu kapitau intelektualnego czowie-ka, poziomu kapitau ludzkiego (kapitau intelektualnego zespou ludzi). U podoa tego podziau ley zaoenie, e punktem wyjcia w procesie budowania kapitau intelektualnego organizacji jest dobr i rozwj indy-widualnych kapitaw intelektualnych pojedynczych pracownikw oraz ich umiejtnoci dziaania w obrbie caego zasobu ludzkiego organizacji i b-dcego w jego posiadaniu zasobu intelektualnego.

Bazujc na ujciu D.J. Skyrme [1999, s. 142] mona przyj, e na kapita intelektualny czowieka skadaj si z nastpujce elementy:

kompetencje, stanowice kombinacj wiedzy, zdolnoci do dzia-ania (w tym midzy innymi talentw i intuicji) oraz postaw wo-bec ycia, pracy i biznesu, ktre tworz cao w odniesieniu do celw i warunkw dziaania,

czynniki strukturalne to gwnie relacje w obrbie midzyludz-kiej sieci wewntrzorganizacyjnej (w ramach struktury formal-nej i nieformalnej organizacji) odzwierciedlone iloci i jakoci kontaktw dajcych dostp do informacji i wiedzy oraz innych zasobw, lokalizacja pozycji w tej sieci wraz ze wzajemnymi uzalenieniami (relacjami uzaleniajcymi i uzalenienia) deter-minowana midzy innymi przez formalny i rzeczywisty autory-tet, udzia w procesach i zakres moliwo sterowania nimi,

czynniki klienckie, ktre stanowi sie kontaktw z partnerami zewntrznymi (dostawcami, klientami itp. jak te z pracodawca-mi) i si wpyww (midzy inny dziki wypracowanej indywi-dualnej reputacji), koneksje,

osobista wasno intelektualna (np. posiadane prawa autorskie, patenty).


Prowadzenie dziaa z zakresu zarzdzania kapitaem ludzkim w od-niesieniu do osobistego kapitau intelektualnego czowieka zmienia znacz-co przebieg takich procesw, jak planowanie, rekrutacja i selekcja, adapta-cja, przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie, wybr form zatrudnie-nia, ocenianie, awansowanie czy wynagradzanie. Uwzgldnienia bowiem wymagaj takie przykadowo czynniki, jak indywidualne rda informacji czowieka tkwice poza organizacj (np. podczas planowania dostpu do rde wiedzy), ktre opieraj si czsto na nieformalnych relacjach i nie-formalnej komunikacji (dlatego te trudne do zidentyfi kowania podczas selekcji), przynaleno do rnego rodzaju wsplnot (np. wirtualnych, praktykw) i organizacji, presti spoeczny, ilo i sia relacji z potencjal-nymi grupami klientw czy biecymi klientami, rzeczywiste postawy jakie czowiek ma skonno przyjmowa, kontekst posiadanego przez organi-zacj kapitau intelektualnego (a wic kapitau ludzkiego, strukturalnego, klienckiego i wasnoci intelektualnej organizacji). Zarzdzanie kapitaem ludzkim na poziomie osobistego kapitau czowieka polega na planowaniu procesw personalnych w odniesieniu do kapitau intelektualnego pracow-nika, ich organizowaniu, kierowaniu ludmi je realizujcymi, kontrolowa-niu ich przebiegu oraz efektw, a take podejmowaniu decyzji na kadym z etapw tego procesu zarzdzania.

Na zarzdzanie kapitaem ludzkim mona patrze co najmniej z czte-rech rnych perspektyw. Po pierwsze zarzdzanie to polega na realizacji funkcji zarzdzania skoncentrowanych na kapitale ludzkim umoliwiajcych realizacj celw organizacji w sposb sprawny i pozwalajcy osiga wyso-k efektywno ekonomiczn. Po drugie, to postpowanie normujce i dys-pozycyjne dce do stworzenia odpowiedniego rodowiska, ktre umoli-wi sprawne wykorzystanie przez ludzi bdcego w ich posiadaniu kapitau ludzkiego, w tym stworzy warunki samoorganizacji i samozarzdzania. Po trzecie, polega na odpowiednim doborze i wykorzystaniu instrumentw organizacyjnych, technicznych, spoecznych, prawnych i ekonomiczno-fi -nansowych, na ktrych opiera si i ktre wykorzystuje system zarzdzania kapitaem ludzkim. Po czwarte, w sensie instytucjonalnym zarzdzanie to obejmuje system stanowisk i zespow pracowniczych realizujcych zada-nia z zakresu zarzdzania kapitaem ludzkim. Mona tu wyrni poziom strategiczny (strategia wiedzy, strategie zarzdzania wiedz, pomiar kapi-tau ludzkiego itp. zagadnienia realizowane przez naczelne kierownictwo z istotnym wsparciem poziomu taktycznego i operacyjnego, np. wsplne tworzenie wizji przyszoci i planw dziaania), taktyczny (np. meneder zarzdzania talentami) i operacyjny (ludzie dziaajcy w zespoach). Cech charakterystyczn jest to, e na kadym z tych poziomw realizowane s zadania z zakresu zarzdzania kapitaem ludzkim, gdzie ludzie ucz si jak

28 Bogusz Mikua

si uczy, ksztatuj relacje, steruj transferem i wykorzystaniem rnych typw wiedzy itp.

Zarzdzania kapitaem ludzkim nie naley traktowa jako zbioru dzia-a personalnych adekwatnych do funkcji zarzdzania zasobem ludzkim organizacji. Zarzdzanie kapitaem ludzkim jest koncepcj o wiele szer-sz, ktra w praktyce stanowi poczenie dziaa personalnych z zadania-mi z zakresu zarzdzania wiedz. Naczelnym jej celem jest optymalizacja wykorzystania zasobw intelektualnych ludzi pracujcych dla organizacji (zwaszcza wiedzy spersonalizowanej) w procesach generowania i zastoso-wania wiedzy w organizacji. Zatem szczeglnie wanym zadaniem z zakre-su zarzdzania kapitaem ludzkim jest tworzenie waciwej przestrzeni dla dziaa ludzkich, co polega miedzy innymi na:

odpowiedniej lokalizacji czowieka w obrbie zespow pracow-niczych (w tym wirtualnych),

wprowadzaniu do pracy zespoowej, osabianiu siy zalenoci hierarchicznych (delegowanie upraw-

nie i odpowiedzialnoci na poziom wykonawstwa, zmiana rl kierowniczych lub eliminacja formalnego przywdztwa na rzecz nieformalnego i czsto zmieniajcego si, ograniczenie liczby szczebli zarzdzania i iloci stanowisk kierowniczych, zmiana stylu kierowania),

zwikszaniu autonomii pracownikw i moliwoci bezpored-nich kontaktw midzy nimi, jak i przy wykorzystaniu techniki cznoci (np. tworzenie pokoi rozmw, reorganizacja przestrzeni pracy majca na celu usuwanie barier midzy ludmi, np. likwi-dacja cianek dziaowych, indywidualnych pomieszcze czy in-dywidualnych stanowisk pracy, wyposaenie pracownikw w no-woczesne urzdzenia telekomunikacyjne),

rozwoju spoecznej odpowiedzialnoci organizacji przez wdraa-nie zasad zdrowej organizacji,

wspieraniu stosunkw pozaformalnych, a wic wzajemnej troski, przyjani, mioci, zaufania miedzy ludmi i wzajemnych zobo-wiza,

wsparciu inicjatyw pracowniczych zwaszcza powstajcych w obrbie rnego rodzaju wsplnot np. praktykw, ale take for-malnie funkcjonujcych zespow i organw przedstawicielskich pracownikw (komitetw, rad pracowniczych),

wprowadzeniu penego procesu organizacyjnego uczenia si, umoliwieniu rozwoju sieci kontaktw partnerskich z otoczeniem

organizacji, ksztatowaniu podanych typw klimatu i kultury organizacyjnej.


1.5. Zarzdzanie talentami w organizacjiZarzdzanie talentami jest zintegrowanym i systematycznym proce-

sem przycigania, angaowania i utrzymania kluczowych pracownikw i potencjalnych liderw [Kock, Burke 2008, s. 461]. Wspczenie jednak organizacje zarzdzajce talentami rozszerzaj swoje zainteresowanie na pracownikw wszystkich poziomw organizacji [Heinen, ONeill 2004, s. 68]. Zatem zarzdzanie talentami staje si narzdziem budowania wska-zanej wczeniej ciany nonej domu zasobu ludzkiego nowej generacji. Celem wchodzcych w jego skad dziaa jest optymalizacja wkadu utalen-towanych ludzi w funkcjonowanie i rozwj organizacji.

Wanym elementem koncepcji zarzdzania talentami jest wskazanie w jaki sposb podejmowa wysiki, aby budowa lojalno i zatrzyma w organizacji utalentowanych pracownikw, poczwszy od ksztatowania waciwych relacji na linii przeoony-talent, poprzez zapewnienie rwno-wagi midzy yciem zawodowym i osobistym takiej jednostki, koczc na specjalnych programach rozwojowych dla wybitnie uzdolnionych [Ciele-mcki 2009, s. 35]. Czyli zarzdzanie talentami staje si instrumentem roz-woju kapitau ludzkiego organizacji i to bardzo wanym, gdy podejmowa-ne dziaania s skierowane na osoby najbardziej uzdolnione.

Chyba najczciej zarzdzanie talentami okrelane jest jako zbir dzia-a kadrowych skoncentrowanych na osoby wybitnie uzdolnionione. A. Mi i A. Pocztowski wskazuj wrcz, e zazwyczaj zarzdzanie talentami obej-muje takie same lub podobne kluczowe procesy, jakie podejmowane s w odniesieniu do zarzdzania zasobami ludzkimi, lecz poza typowymi czsto wykorzystywane s bardziej wyrafi nowane techniki i metody [Mi, Pocztowski 2008, s. 50].

Obecnie trudno jest wskaza lub nawet mwi o jednym optymalnym mo-delu zarzdzania utalentowanymi pracownikami. Jego praktyczny ksztat warun-kowany jest jak wskazuje S. Borkowska [2007, s. 181] rodzajem prowadzo-nej dziaalnoci przez organizacj, jej strategi, struktur, kultur i otoczeniem. Poczynania podejmowane w ramach zarzdzania talentami, a zwaszcza strategie zarzdzania talentami, musz by zintegrowane z ogln koncepcj strategicz-nego zarzdzania organizacj, strategicznym zarzdzaniem wiedz i kapitaem ludzkim organizacji. Ponadto dziaania te powinny by odpowiednio zrnico-wane i zindywidualizowane (oczywicie przy zachowaniu oglnych zasad wy-nikajcych ze strategii zarzdzania talentami) w stosunku do kadego z utalento-wanych pracownikw, z uwzgldnieniem: typu (rodzaju) talentu (uzdolnienia), oczekiwa utalentowanego pracownika stawianych wobec organizacji, fazy cy-klu ycia talentu. Mona jednak przedstawi oglny model zarzdzania talenta-mi operacjonizujcy podstawowe funkcje i zadania (rys. 1.3).

30 Bogusz Mikua

Stra

tegi

czne

zar

zdz

anie

tale

ntam

i zi

nteg

row

ane

z ko

ncep

cj

stra

tegi

czne

go z

arz

dzan

ia o

rgan

izac

j,

jej w

iedz

i kap

itae

m lu

dzki

m

PRA

CA

Z L

UDM

I, PO

ZYSK

IWA

NIE

ZA

SOB

W

FIN

AN

SOW

YC

H,

RZE

CZO

WY

CH

I D

YSP

ON

OW

AN

IE N

IMI,

PRA

CA

Z Z

ASO

BA

MI

NIE

MAT

ERIA

LNY

MI,

DEC

YD

OW

AN

IE, K

OO

RD

YN

OW

AN

IE

PLA

NO

WA

NIE

OR

GA

NIZ

OW

AN

IEK

ON

TRO

LOW

AN

IE

Ksz

tato

wan

ie

rela

cji

WEJC

IEPR

ZEJ

CIE

WY

JC

IEK

sztato

wan

ie

rela

cji

Rek

ruta

cja,

se

lekc

ja, d

obr

fo

rmy

zatru

dnie

nia/

wsp

pr

acy,

zaw

arci

e um

owy

Ada

ptac

ja,

rozw

j, o

ceni

anie

, w

ynag

radz

anie

, tw

orze

nie

war

unk

w

prac

y, p

rzem

iesz

czan

ie

Roz

licze

nie

efek

tw

w

sp

prac

y,

info

rmow

anie

o e

fekt

ach

i prz

yczy

nach

ode

jci

a,

rozw

iza

nie

umow

y,

wys

taw

ieni

e re

fere

ncji

Ksz

tato

wan

ie w

izer

unku

, mar

ki,

rela

cji z

klie

ntam

i, do

staw

cam

i, sz

koa

mi,

kons

ultin

giem

, ko

nkur

encj

i inn

ymi i

nter

esar

iusz

ami

Ci

gy

lub

okre

sow

y ko

ntak

t z ta

lent

em,

pozy

skiw

anie

info

rmac

ji o

pote

ncja

lnyc

h ta

lent

ach,

prog

ram

y lo

jaln

oci

owe

Rys.

1.3.

Ope

racj

oniz

acja

funk

cji i

zad

a sy

stem

u za

rzd

zani

a ta

lent

ami

rdo

: opr

acow

anie

wa

sne.


Biorc pod uwag zmian sposobw ksztatowania zachowa ludzi w organizacjach, szczeglnie istotna staje si grupa dziaa zwizanych z ksztatowaniem relacji z potencjalnymi talentami. Podstaw ich s:

cige monitorowanie poziomu satysfakcji pracownikw z pracy i uczestnictwa w funkcjonowaniu organizacji,

identyfi kowanie zmian w rodzaju i poziomie oczekiwa, identyfi kowanie i ksztatowanie klimatu organizacyjnego, wyprowadzanie wnioskw z uzyskiwanych informacji i wprowa-

dzanie na bieco zmian w sposobach motywowania pracowni-kw i warunkach ich pracy,

ksztatowanie kultury wzajemnego szacunku, zaufania, wsppra-cy, lojalnoci i relacji opartych na wzajemnych zobowizaniach.

1.6. Ukad rl ludzi w organizacji zarzdzajcej wiedz i talentamiElementem potgujcym zoono zachowa ludzi w organizacjach

jest zbir przez nich penionych rl wobec swoich wsppracownikw, zespow pracowniczych, kierownictwa i podwadnych, caej organizacji i podmiotw otoczenia. Zarzdzanie wiedz, kapitaem ludzkim i talenta-mi angauje wszystkich ludzi pracujcych dla organizacji wzbogacajc role przez nich penione.

Poniej scharakteryzowano gwne role kluczowych pracownikw w organizacji wynikajce z zarzdzania wiedz i talentami.

Role wizjonerw to: tworzenie wizji, misji organizacji w fazie narodzin i modoci or-

ganizacji, tworzenie wizji wiedzy w fazie jej dojrzaoci, okrelanie lub wspudzia w budowaniu strategii zarzdzania ta-

lentami, poszukiwanie i identyfi kowanie talentw i pracownikw wiedzy

w fazie narodzin organizacji, wspudzia w poszukiwaniu i identyfi kacji talentw oraz pra-

cownikw wiedzy w fazie rozwoju, dojrzaoci i odnawiania or-ganizacji,

ksztatowanie relacji z talentami i pracownikami wiedzy, ksztatowanie form zatrudnienia lub wsppracy z talentami i pra-

cownikami wiedzy, promowanie realizacji procesw organizacyjnego uczenia si, ksztatowanie relacji z klientami i innymi interesariuszami orga-

nizacji.

32 Bogusz Mikua

Role pracownikw wiedzy to: realizacja podstawowych zada z zakresu strategicznego zarz-

dzania wiedz (ksztatowanie wizji wiedzy, dobr i wykorzysta-nie strategii wiedzy i strategii zarzdzania wiedz, ksztatowanie kultury organizacyjnej itd.), wspudzia w budowaniu strategii zarzdzania talentami,

kreowanie, pozyskiwanie i udostpnianie wiedzy, ksztatowanie i udostpnianie relacji, wspudzia w identyfi kacji talentw, pozyskiwanie do wsppracy utalentowanych ludzi i pracowni-

kw wiedzy, ksztatowanie warunkw i ukierunkowanie procesw organiza-

cyjnego uczenia si, tworzenie programw ksztatowania wizerunku organizacji i rela-

cji z klientami.Do podstawowych rl utalentowanego personelu zaliczy mona: werbunek koleeski, ksztatowanie relacji z klientami i innymi interesariuszami orga-

nizacji, pozyskiwanie wiedzy z rnych rde, wspudzia w ksztatowaniu wiadomoci pozostaego personelu

o roli pracownikw wiedzy i talentw w organizacji, wspudzia w identyfi kowaniu talentw, wspomaganie i realizacja niektrych operacyjnych zada z zakre-

su zarzdzania wiedz (np. identyfi kacja, gromadzenie, transfer, zapisywanie, przechowywanie, stosowanie wiedzy).

Role utalentowanych partnerw to: wspudzia w identyfi kacji talentw, przekazywanie informacji o pracownikach wiedzy i talentach, wspudzia w ksztatowaniu relacji z pracownikami wiedzy i ta-

lentami, ksztatowanie relacji z klientami i innymi interesariuszami orga-

nizacji, pozyskiwanie wiedzy, dzielenie si wiedz, wspudzia w procesach kreowania wiedzy.Role pozostaych pracownikw zaliczanych do personelu to: wspomaganie w pracy pracownikw wiedzy i talentw, wspudzia w identyfi kacji talentw, werbunek koleeski,


wspomaganie i realizacja niektrych operacyjnych zada z zakre-su zarzdzania wiedz (np. identyfi kacja, gromadzenie, zapisy-wanie, przechowywanie, stosowanie wiedzy).

1.7. Model organizacji organicznej i organicznego przywdztwaStandardowe rozwizania struktur organizacyjnych posiadajce cechy

organizacji mechanistycznej, to rozwizania krytykowane od kilku dekad (negowane zwaszcza w latach 90. XX wieku) i uznawane za przeytek. Jednak rozwizania te stosowane s w wielu wspczesnych organizacjach, do granic przekraczajcych zdrowy rozsdek. Standardowe procesy pracy z wysok rutynizacj czynnoci zapewniaj koordynacj dziaa i ich kon-trol w takich organizacjach, jak banki, urzdy skarbowe, fi rmy ubezpiecze-niowe, urzdy administracji pastwowej i samorzdowej itd. Zgromadze-nie podobnych specjalistw w jednym dziale pozwala osign efekt skali, ogranicza dublowanie personelu i wyposaenia, tworzy pracownikom mo-liwo mwienia jednym jzykiem. Biurokracja pozwala cakiem dobrze funkcjonowa organizacjom majcym w dyspozycji mniej utalentowanych kierownikw i pracownikw [Robbins 1998, s. 332]. Ogranicza to moliwe pojawienie si nieprzewidywalnych zachowa pracownikw i ich negatyw-ne skutki oraz pozwala zatrudnia kadry tolerujce niski poziom zarobkw. Jednak rozwizania te skutecznie eliminuj moliwo penego wykorzysta-nia wiedzy, talentw i inicjatywy ludzi oraz zniechcaj do zatrudnienia si w takiej organizacji pracownikw wiedzy i talenty. Dlatego te zalecanym rozwizaniem jest przyjcie modelu organicznego, ktry charakteryzuje si midzy innymi [Walas-Trbacz, Tyraska, Stabrya 2009, s. 49]:

decentralizacj i rozproszeniem wadzy w strukturze, co tworzy sie wielostronnych zalenoci,

ulokowaniem wiedzy i kontroli w rnych miejscach w organiza-cji,

wielostronnym przepywem informacji pionowym i pozio-mym,

wikszym znaczeniem zalenoci funkcjonalnych i informacyj-nych w stosunku do zalenoci subowych,

nielicznymi i oglnymi przepisami oraz reguami postpowania, w maym stopniu determinujcymi zachowania ludzi,

niewielk iloci szczebli zarzdzania.Wyaniajce si formy organizacji sieciowych oraz wysoki poziom

kompetencji ludzi pracujcych dla organizacji, a take denie do cech modelu organizacji organicznej spowodoway, e koncepcja pojedyncze-

34 Bogusz Mikua

Od

2000

r. p

rzyw

dzt

wo

orga

nicz

ne: p

rzyw

dca

wy

ania

jcy

si

, wza

jem

na in

spira

cja,

twor

zeni

e w

spl

nej w

izji

przy

szoc

i prz

ez c

zon

kw

zes

pou

.

Od

poo

wy

lat 8

0. X

X w

ieku

do

2000

r., p

rzyw

dzt

wo

wiz

jone

rski

e: p

rzyw

dca

in

spiru

je c

zon

kw

gru

py, w

spl

na w

izja

g

wni

e uk

ieru

nkow

ana

prze

z ch

ary-

zmat

yczn

ego

przy

wd

c, a

le is

tnie

je m

oliw

o

wa

sneg

o w

kad

u w

jej k

sztat

czo

nkw

gru

py.

Od

lat 7

0. d

o poo

wy

lat 8

0. X

X w

ieku

prz

ywd

ztw

o tra

nsak

cyjn

e: w

ywie

rani

e w

pyw

u na

cz

onk

w g

rupy

prz

y uw

zgl

dnie

niu

ich

opin

ii i o

dczu,

ksz

tato

-w

anie

odp

owie

dnie

go r

odow

iska

dla

zar

zdz

ania

, neg

ocjo

wan

ie u

mow

y i n

a-gr

d, w

izja

nie

jest

kon

iecz

na i

mo

e ni

e by

nigd

y w

yarty

kuo

wan

a.

Od

star

oyt

noc

i do

lat 7

0. X

X w

ieku

prz

ywd

ztw

o kl

asyc

zne:

dom

inac

ja p

rzyw

dcy

prz

ez wa

dz

lub/

i sza

cune

k, w

ydaw

anie

pol

ece

i ko

ntro

la, p

odwa

dni d

do z

doby

cia

nagr

ody

lub

unik

nic

ia

kary

, wiz

ja p

rzyw

dcy

nie

jest

kon

iecz

na, a

by z

apew

ni

pos

uszes

two

czo

nkw

gru

py.

2000

r.

poo

wa

lat 8

0 X

X w

ieku

lata

70.

XX

wie

ku

star

oyt

no

Rys.

1.4.

Ew

oluc

ja p

arad

ygm

atu

przy

wd

ztw

ar

do

: opr

acow

anie

wa

sne

na p

odst

awie

: [Av

ery

2009

, s. 3

8].


go, centralnego przywdcy staje si coraz bardziej bezuyteczna. Struktury wspczesnych organizacji opartych na wiedzy bazuj na wielofunkcyjnych zespoach ludzkich, czsto cechujcych si wielokulturowoci, ktrych skad jest na bieco elastycznie dostosowywany do istniejcych potrzeb. Zdolne do zarzdzania sob, samodoskonalce si zespoy pracownicze dziaaj na wzr fraktali. W grupach takich przywdztwo nie jest przyzna-wane na stae, jednemu, formalnie wyznaczonemu liderowi. Zawsze moe zosta przekazane innemu czonkowi zespou, ktry w danym momencie najbardziej nadaje si do tej roli. Model ten okrelany jako przywdztwo organiczne, w praktyce spowoduje najprawdopodobniej rozmycie lub zanik formalnego podziau na przywdcw i pozostaych czonkw organizacji. Pracownicy tutaj staj si partnerami wspuczestniczcymi w decydowa-niu co do kierunkw dziaania, ale zakres partnerw rozszerzy si na innych interesariuszy (np. dostawcw, klientw) [Avery 2009, s. 47-49]. Model ten wic uzna mona (w stosunku do wczeniejszych paradygmatw przy-wdztwa rys. 1.4) za najbardziej odpowiedni do przyjcia tworzc warun-ki pracy pracownikw wiedzy i talentw.

1.8. PodsumowanieZmiany sposobw ksztatowania zachowa ludzi w organizacjach s

nieuniknione. Wynikaj one nie tylko z faktu rozwoju warunkw gospodar-ki opartej na wiedzy, a zwaszcza z potgujcej si turbulencji otoczenia, ale take zmian zachodzcych w spoeczestwach poszczeglnych krajw roz-winitych. Na rynek pracy wesza bowiem generacja Y pracownikw, kt-rzy wyrniaj si specyfi cznymi cechami w stosunku do wczeniejszych pokole. Przykadowo [Pietruszka-Ortyl 2011, s. 89]:

wysokim poziomem mobilnoci zawodowej, wysokim poziomem zaufania, wiary w siebie, otwartoci i tole-

rancji, nie chc pracoholizmu i chorb wywoanych stresem ani ycia

bez zabawy, nie myl o karierze w dugim okresie czasu, chc by szanowani przez rwienikw, ale i osoby starsze, wol prac ciekaw ni cik, preferuj moliwo podrowania, zdobywania nowych do-

wiadcze i umiejtnoci, poznawania nowych ludzi i brak nudy, przywizuj du wag do ycia prywatnego, mniej chtnie pracuj w sformalizowanych strukturach i chc by

czonkami grup nieformalnych.

36 Bogusz Mikua

Widoczna zmiana we wspczesnych organizacjach zachodzi take w ich strukturze zatrudnienia. Przewiduje si, e w przyszoci realizacja wikszoci procesw realnych wymaga bdzie utalentowanych pracowni-kw, ktrzy zajmowa si bd rozwizywaniem niestandardowych proble-mw [Jaboski 2011, s. 128]. Dlatego te spodziewa si mona wzrostu znaczenia i szybkiego rozwoju koncepcji zarzdzania talentami, a zwasz-cza nowych instrumentw ksztatowania zachowa ludzi szczeglnie uzdol-nionych.

To tylko niektre z nowych uwarunkowa stajcych si wyzwaniami w ksztatowaniu nowych systemw pracy i zachowa ludzi w organiza-cjach.

Literatura:

1. Antczak Z., Kapita intelektualny przedsibiorstwa. Wybrane zagadnienia prak-tyki i teorii zarzdzania funkcj personaln w wietle bada, Antykwa, Warsza-wa-Kluczbork 2004.

2. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Ofi cyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000.

3. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie i dziaania, Wydaw-nictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1996.

4. Avery G.C., Przywdztwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadkw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

5. Barner R., Seven Changes That Will Challenge Managers And Workers, The Futurist Mar/Apr/1996.

6. Borkowska S., Talenty dwigni innowacyjnoci i konkurencyjnoci, [w:] S. Borkowska (red.), Inwestowanie w kapita ludzki, Biblioteka Wiadomoci Statystycznych, Tom 55, GUS, PTE, Warszawa 2007.

7. Cielemcki M., Rola zarzdzania talentami w budowaniu relacji z pracownika-mi o wysokim potencjale zawodowym, [w:] J.S. Kardas (red.), Budowanie relacji w zarzdzaniu zasobami ludzkim, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009, s. 35.

8. Drucker P.F., Myli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2002.

9. Drucker P.F., Zarzdzanie w XXI wieku, MUZA S.A., Warszawa 2000.

10. Edvinsson L., Malone A.S., Kapita intelektualny, Wydawnictwo PWN, War-szawa 2001.

11. Gableta M., Czowiek i praca w zmieniajcym si przedsibiorstwie, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocawiu, Wrocaw 2003.


12. Handy C., Wiek przezwycionego rozumu, Business Press, Warszawa 1998.

13. Heinen J.S., ONeill C., Managing Talent to Maximize Performance, Employ-ment Relations Today, Summer, 2004, 31, 2.

14. Jaboski M., Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarzdzaniu, CuDeWu.pl Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2011.

15. Kochaski, T. Turbulencje otoczenia wyzwaniem dla dynamiki zarzdzania or-ganizacj, [w:] W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk (red.), Kierunki i metody zarzdzania przedsibiorstwem, Difi n, Warszawa 2007.

16. Kock R., Burke M., Managing Talent In the South African Public Service, Pu-blic Personnel Management Winter, 2008, 37, 4.

17. Kotler P., Caslione J.A., Chaos. Zarzdzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009.

18. Krupski R., Niemczyk J., Staczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

19. Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarzdzania, PWE, Warszawa 1993.

20. McGregor J., Tweed D., Pech R., Human capital in the new economy: devils bargain? Journal of Intellectual Capital 2004, Vol. 5, No 1.

21. Mi A., Pocztowski A., Istota talentu i zarzdzania talentami, [w:] Zarzdzanie talentami w organizacji, praca zbiorowa pod red. A. Pocztowskiego, Ofi cyna a Wolters Kluwer business, Krakw 2008.

22. Morawski M., Zarzdzanie profesjonalistami, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2009.

23. Morawski M., Niemczyk J., Perechuda K., Staczyk-Hugiet E., Zarzdzanie. Kanony i trendy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

24. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.

25. Nogalski B., Surawski B., Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy, [w:] Kompetencje a sukces zarzdzania organizacj, red.: S.A. Witkowski, T. Listwan, Difi n, Warszawa 2008.

26. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.

27. Nonaka I., Toyama R., Konno N., SECI, Ba and Leadership: a Unifi ed Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning 2000, vol. 33.

28. Pietruszka-Ortyl A., Komunikacyjne aspekty organizacji pracy pracownikw wiedzy, [w:] Komunikacja w procesach zarzdzania wiedz, praca zbiorowa pod redakcj A. Potockiego, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Krakw 2011.

38 Bogusz Mikua

29. Pirkowska-Wojciechowska K., Lojalno pracownicza postawa i zachowa-nie przedsibiorcze czy konserwatywne? [w:] Innowacyjno we wspczesnych organizacjach, pod red. A. Stabryy, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kra-kw 2005.

30. Quinn J.B., Anderson P., Finkelstein S., Zarzdzanie potencjaem intelektual-nym - co zrobi, by wykrzesa jak najwicej z najlepszych ludzi, [w:] Zarzdza-nie wiedz, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Wydaw-nictwo HELION, Gliwice 2006.

31. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

32. Skrzypek E., Nowe podejcie do wiedzy w organizacji, [w:], Organizacyjne ucze-nie si w rozwoju kompetencji przedsibiorstw, red.: A. Sitko-Lutek, E. Skrzy-pek, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2009.

33. Skyrme D.J., Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth Heinemann, Oxford 1999.

34. Walas-Trbacz J., Tyraska M., Stabrya A., Koncepcja sformalizowanej struk-tury organizacyjnej, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsi-biorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. naukowa A. Stabrya, Wydawnic-two C.H. Beck, Warszawa 2009.

35. Vorbeck J., Finke I., Motivation and Competence for Knowledge Management, [w:] Knowledge Management. Best Practices in Europe, K. Mertins, P. Heisig, J. Vorbeck (red.), Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2001.

36. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsibiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Pol-text, Warszawa 1999.

Anna Pietruszka-Ortyl

ROZDZIA II

PRACA OPARTA NA WIEDZY

2.1. WprowadzenieKoniec ubiegego stulecia to czas, kiedy konstytuuj si nowe warun-

ki funkcjonowania organizacji pojawia si nowa ekonomia a przedsi-biorstwa zaczynaj dziaa w warunkach wszechobecnej gospodarki opartej na wiedzy. Najbardziej wyrazist wasnoci obowizujcych nowych re-gu nowej gospodarki jest podkrelanie wagi i roli wiedzy w ksztatowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji i w rezultacie budowaniu wartoci przedsibiorstwa. Wiedza wobec wspczesnych warunkw gry rynkowej zyskaa konkretne atrybuty symultanicznoci, nieliniowoci, niewyczer-powalnoci, ale przede wszystkim przyznano jej walor dominacji. Staa si podstawowym i niezbdnym, a zatem kluczowym zasobem organizacji przyszoci1.

W konsekwencji, w osobliwej perspektywie zaczto postrzega i inter-pretowa bazowe znamiona gospodarki opartej na wiedzy w postaci zmiany statusu wasnoci zasobw. Skoro wiedza w wikszoci pozostaje w go-wie pracownikw fi rmy, to obecnie organizacje nie posiadaj na wasno strategicznego zasobu i pojawia si jedynie problem sprawowania kontroli nad wiedz. W efekcie, pracownicy wiedzy stanowi krytyczny zasb or-ganizacji, bowiem to oni generuj najwikszy przyrost wartoci rynkowej przedsibiorstwa [Andriessen 2004, s. 4-7].

Wyoni si nowy paradygmat teoretyczno-badawczy dotyczcy idei spoeczestwa informacyjnego [Kukliski, Orowski 2000, s. 18]. Charak-teryzuje si on nie tylko ukierunkowaniem na opis i zrozumienie nowych zjawisk i procesw, ktre zachodz na styku nowoczesnych technologii,

1 Te specyfi czne cechy wiedzy porednio wynikaj ze wsplnych mian wszystkich zaso-bw niematerialnych, natomiast bezporednio stanowi charakterystyki wiedzy jako osobli-wego zasobu niematerialnego. Jako jeden z pierwszych atrybuty wiedzy wskaza A. Toffl er identyfi kujc jej dominacj, niewyczerpalno, symultaniczno i nieliniowo.

40 Anna Pietruszka-Ortyl

spoeczestwa i gospodarki, a take stanowi prb innego spojrzenia na tradycyjne problemy spoeczne [Kryszczuk 2008, s. 11]. W tej konwencji M. Castells prezentuje teori spoeczestwa sieciowego faworyzujc nowy paradygmat technologiczny. Zgodnie z koncepcj informacyjno-sieciowego paradygmatu technologicznego, buduje go pi cech postawionych w for-mie tez [Castells 2001, s. 70-72]:

1) informacja jest podstaw dziaania technologii (these are tech-nologies to act on information not just information to act on tech-nology);

2) totalny zakres oddziaywania IT (pervasiveness of effects of new technologies);

3) sieciowa logika (networking logic), czyli morfologiczna zdol-no adaptacji do coraz bardziej zoonych wzorw interakcji oraz rozwoju systemu spoecznego;

4) elastyczno instytucji oraz organizacji spoeczno-gospodarczych (fl exibility);

5) konwergencja poszczeglnych technologii (na bazie platformy cyfrowej) w coraz bardziej zintegrowany system (convergence of specifi c technologies into a highly integrated systems).

Dokonaa si zatem zmiana zarzdzania organizacjami zarzdzanie zasobami niematerialnymi, w tym pracownikami wiedzy, jest zasadniczo inne od zarzdzania zasobami tradycyjnymi, ewolucji ulegy strategie i for-my organizacyjne przedsibiorstw. Potencjalnych zwycizcw w grze ryn-kowej nowej ekonomii upatruje si w organizacjach typu knowledge-inten-sive fi rm, ktre wychodzc od atrybutu dominacji wiedzy, koncentruj si na pracy opartej na wiedzy i pracownikach wiedzy realizujc kontinuum: wiedza praca oparta na wiedzy pracownicy wiedzy przedsibior-stwo oparte na wiedzy. Przy czym przedsibiorstwo oparte na wiedzy naley postrzega jako organizacj bazujc na wiedzy, ktrej wiodcym rdem wzrostu wartoci jest ten zasb niematerialny.

Dlatego te, teza, i efektywne zarzdzanie wiedz jest niezbdnym czynnikiem sukcesu wspczesnej organizacji, formuowana ju jedno-znacznie z kocem lat 90. XX wieku, znalaza potwierdzenie w licznych, podejmowanych w tym zakresie badaniach empirycznych [Lohr 2002, s. 3]. Std, zarzdzajcy przedsibiorstwami reaguj na takie okolicznoci przeznaczaniem rednio rocznie biliona USD na prace zwizane z analizo-waniem, magazynowaniem i pozyskiwaniem wiedzy [Holste, Fields 2010, s. 128]. Nie mniej jednak, inwestycje w technologi gwnie wpywaj na wzrost zdolnoci organizacji do gromadzenia i wykorzystywania wiedzy jawnej, ktra poprzez kodyfi kacj zostaa zapisana w postaci dokumentw, raportw, katalogw, prezentacji, patentw czy receptur. To, co w istocie

41Praca oparta na wiedzy

czyni przedsibiorstwo opartym na wiedzy, to wiedza nieskodyfi kowana, wysoce spersonalizowana cicha.

Jako indywidualna, specyfi czno-kontekstowa, wiedza cicha jest trudna do sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyfi cznych umie-jtnoci uczenia si [Boiral 2002, s. 296] obejmuje ona elementy poznaw-cze i techniczne2. Zawiera wic to wszystko, co czowiek wie, a nie jest w stanie wyrazi w postaci sw, gdy jak uj to M. Polanyi wiemy wi-cej, ni potrafi my powiedzie [Polanyi 1966, s. 4]. Jej dysponentami i je-dynymi nonikami s pracownicy obejmuje zatem wszelkie informacje, jakie posiadaj i umiej zastosowa tylko posiadajce j jednostki [Gamble, Blackwell 2001, s. 126]. Std transfer tej wiedzy midzy ludmi jest powol-ny i kosztowny. Odbywa si poprzez kontakty twarz w twarz, a znaczce utrudnienie we waciwej interpretacji uzyskiwanej przez odbiorc wiedzy stanowi jej wieloznaczno. Eliminacja bdw interpretacyjnych moe by dokonana jedynie przez natychmiastowe sprzenie zwrotne [Teece 2000, s. 13].

Reasumujc, podczas, gdy technologia moe wspiera magazynowa-nie wiedzy jawnej, wiedza cicha rezyduje jedynie w umysach ludzkich a jej dostpno i moliwoci wykorzystania zale tylko od indywidual-nych decyzji i zwizkw jej posiadaczy [Holste, Fields 2010, s. 128]. Ta najcenniejsza wiedza ukryta jest za zazwyczaj w posiadaniu kluczowych pracownikw profesjonalistw, a denie organizacji do jej pozyskania moe by zwizane jedynie ze stymulowaniem otwartoci do dzielenia si ni. Dzielenie si wiedz niejawn jest tak krytyczne dla wspczesnego przedsibiorstwa ze wzgldu na jego kompleksowo i trudno w realizacji biorc pod uwag li tylko mobilno pracy i jej wirtualizacj eliminujc czste kontakty osobiste, nisk lojalno pracownikw czy ich wysok fl uk-tuacj zatrudnienia [Mayfi eld 2010, s. 24].

2.2. Istota pracy opartej na wiedzy i jej waciwociWiele z wspczesnych organizacji jest charakteryzowanych jako

przedsibiorstwa wiedzochonne, dla podkrelenia faktu, e, w odrnieniu od fi rm kapitaochonnych czy pracochonnych, gdzie pienidze lub praca odgrywaj dominujc rol, kluczowym ich surowcem, a take produktem, jest wiedza. Podstawowym wyrnikiem takiej organizacji jest specyfi czne,

2 Elementy poznawcze cz si z modelami mentalnymi, czyli schematami, paradyg-matami, perspektywami, przekonaniami, przy uyciu ktrych ludzie tworz obrazy wiata, operujc w swoich umysach analogiami. Elementy techniczne wiedzy ukrytej zawieraj za konkretn znajomo rzeczy, umiejtnoci, kwalifi kacje (szerzej zob.: I. Nonaka, H. Takeu-chi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spki japoskie dynamizuj procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 83-84).

42 Anna Pietruszka-Ortyl

bogate i trudne do uchwycenia dowiadczenie jej pracownikw traktowane jako bazowe aktywo i przedmiot wymiany oraz handlu. Std przedsibior-stwa oparte na wiedzy wykorzystuj swoje aktywa w osobliwy sposb, po-niewa bardziej w ich ofercie znajduj si zdolnoci do produkowania czy ksztatowanie kompetencji poprawiajcych produktywno ni same pro-dukty. Wikszo wiedzy

zachowania organizacyjne w kontekście zarządzania wiedząjanek.uek.krakow.pl/~kzzo/final.pdf ·...

Documents