zagotavljanje kakovosti in sistem zagotavljanja

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI IN SISTEM

ZAGOTAVLJANJA SLEDLJIVOSTI V

PROIZVODNEM PROCESU

Diplomsko delo

Študent: Darko MILANOVIĆ

Študijski program: Univerzitetni študijski program 1. stopnje Gospodarsko

inženirstvo - smer Strojništvo

Smer: Strojništvo

Mentor na FS: izr. prof. dr. Bojan AČKO

Mentor na EPF: red. prof. dr. Vojko POTOČAN

Maribor, september 2010

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

II

Vložen original sklepa o

potrjeni temi diplomskega dela


III

I Z J A V A

Podpisani Darko MILANOVIĆ izjavljam, da:

je bilo predloţeno diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom izr. prof.

dr. Bojana AĈKA in red. prof. dr. Vojka POTOĈANA ;

predloţeno diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloţeno za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjiţnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, 12.8.2010 Podpis: ___________________________


IV

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorjema izr. prof. dr. Bojanu

AĈKU in red. prof. dr. Vojku POTOĈANU za pomoĉ

in vodenje pri opravljanju diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi vsem v obravnavanem podjetju, ki

so mi omogoĉili dostop do potrebnih podatkov.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogoĉili

študij.


V

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI IN SISTEM

ZAGOTAVLJANJA SLEDLJIVOSTI V PROIZVODNEM

PROCESU

Ključne besede: kakovost, sledljivost, zagotavljanje kakovosti, celovito obvladovanje

kakovosti, standard

UDK: 658.562+005.934.2(043.2)

POVZETEK

Kakovost v proizvodnji in v opravljanju storitev je poleg cene eden ključnih dejavnikov

uspešnega poslovanja podjetja. Kakovost je v sodobnih pogojih delovanja pomembno merilo

za razlikovanje med podjetji. Zagotavljanje kakovosti je stalen proces, ki se v podjetju ne sme

nikoli končati. V teoretičnem delu je predstavljen model zagotavljanja kakovosti TQM, in

metode SPC, QFD in FMEA ter standard ISO 9001 in skupine standardov GS1. Praktičen

del obravnave vključuje analizo zaposlenih v proizvodnji in odjemalcev. Zagotavljanje

kakovosti je zelo zapleteno in izredno pomembno področje. Uspeh njegove izvedbe je odvisen

od kakovosti v podjetju, ki je odvisna od stalnega razvoja podjetja.


VI

QUALITY ASSURANCE AND TRACEABILITY ASSURANCE

SYSTEM IN MANUFACTURING PROCESS

Key words: quality, traceability, quality assurance, total quality management, standard

UDK: 658.562+005.934.2(043.2)

ABSTRACT

Quality in manufacturing and services is a key addition to the factors of successful business.

Quality is in these days one of the most important criteria for comparing companies. Quality

assurance is a continuous process, which for the company must never end. The theoretical

part of diploma paper has been covered by quality assurance model TQM, methods SPC,

QFD, FMEA and also standard ISO 9001 and group of standards GS1. The practical part

includes an analysis of treatment of employees in production and customers. Quality

assurance is very complex and extremely important area. The success of its implementation

depends on the quality of the company, which depends on the continuous development of the

company.


VII

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................................... 1

1.1 OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA ................................................................................ 1

1.2 CILJI IN TEZE DIPLOMSKEGA DELA ................................................................................ 2

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DIPLOMSKEGA DELA ....................................................... 3

1.4 RAZISKOVALNE METODE .............................................................................................. 3

2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI DELOVANJA .................................................... 4

2.1 RAZVOJ OBRAVNAVE KAKOVOSTI DELOVANJA ............................................................. 4

2.2 OPREDELITEV KAKOVOSTI ............................................................................................ 6

2.3 VKLJUĈEVANJE KAKOVOSTI V PROIZVODNI PROCES .................................................... 11

2.4 UPRAVLJANJE KAKOVOSTI V PODJETJU ....................................................................... 17

2.5 ZAGOTAVLJANJE SLEDLJIVOSTI V PROIZVODNEM PROCESU......................................... 34

3 OBRAVNAVA KAKOVOSTI V PODJETJU X ........................................................ 44

3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ............................................................................................ 44

3.2 ORGANIZACIJA ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V PODJETJU .......................................... 45

3.3 PREDSTAVITEV STANJA KAKOVOSTI V PODJETJU ......................................................... 45

3.4 ANALIZA STANJA KAKOVOSTI V PODJETJU .................................................................. 46

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI DELOVANJA PODJETJA ....... 61

4.1 IZBOLJŠANJE SISTEMA KAKOVOSTI .............................................................................. 61

4.2 IZBOLJŠANJE SISTEMA SLEDLJIVOSTI V PROIZVODNEM PROCESU ................................. 63

5 SKLEP ............................................................................................................................ 64

5.1 TEMELJNE UGOTOVITVE .............................................................................................. 64

5.2 ODPRTI PROBLEMI ....................................................................................................... 64

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .................................................................................. 65

PRILOGA 1 ............................................................................................................................ 67

PRILOGA 2 ............................................................................................................................ 70


VIII

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Pregled razvoja modelov poslovanja ........................................................................ 4

Slika 2.2: Stopnja izpolnjevanja ................................................................................................. 8

Slika 2.3: Delitev operativnih nalog glede na Demingov krog ................................................ 17

Slika 2.4:Bistvene dejavnosti v modelu managementa celovite kakovosti .............................. 20

Slika 2.5: Simbol na certifikatu ISO 9001 podeljenega s strani TÜV ...................................... 23

Slika 2.6: model sistemov vodenja kakovosti, osnovan na procesih ........................................ 24

Slika 2.7: Prikaz sledljivost od dobavitelja do kupca ............................................................... 38

Slika 3.1: Organizacijska struktura podjetja ............................................................................. 45

Slika 3.2: Grafiĉni prikaz deleţa po spolu v podjetju............................................................... 47

Slika 3.3: Grafiĉni prikaz deleţa po starosti v podjetju ............................................................ 48

Slika 3.4: grafiĉni prikaz deleţa izobrazbe v podjetju.............................................................. 49

Slika 3.5: Grafiĉni prikaz deleţa po delovnem staţu v podjetju .............................................. 50

Slika 3.6: Grafiĉna ponazoritev ocene delovnega zadovoljstva ............................................... 51

Slika 3.7: Grafiĉni prikaz ocen iz ankete o medsebojnih odnosih ............................................ 53

Slika 3.8: Grafiĉni prikaz rezultatov anket o vodstvu .............................................................. 54

Slika 3.9: Grafiĉni prikaz rezultatov iz anket o komunikaciji .................................................. 56

Slika 3.10: Grafiĉno prikazano ĉasovno sodelovanje ............................................................... 57

Slika 3.11: Prikaz rezultata anket za ĉasovno spremembo kakovosti ...................................... 58

Slika 3.12: Prikaz zadovoljstva odjemalcev ............................................................................. 60


IX

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 2.1: Metode zagotavljanja kakovosti .................................................................... 25

Preglednica 2.2: Ocenjevanje verjetnosti nastopa, vplivnosti in verjetnosti odkritja napak .... 30

Preglednica 2.3: Oznaĉevanje materiala, polizdelkov in izdelkov ........................................... 36

Preglednica 3.1: Anketiranci po spolu ...................................................................................... 47

Preglednica 3.2: Deleţ po starosti ............................................................................................ 48

Preglednica 3.3: Deleţ po izobrazbi ......................................................................................... 49

Preglednica 3.4: Deleţ po delovnem staţu ............................................................................... 50

Preglednica 3.5: Rezultati anket o delovnem zadovoljstvu ...................................................... 51

Preglednica 3.6: Rezultati anket o medsebojnih odnosih ......................................................... 52

Preglednica 3.7: Rezultati anket o vodstvu .............................................................................. 54

Preglednica 3.8: Rezultati anket o komunikaciji ...................................................................... 55

Preglednica 3.9: Rezultati ankete o ĉasovnem sodelovanju ..................................................... 57

Preglednica 3.10: Rezultati anket o spremembi kakovosti ....................................................... 58

Preglednica 3.11: Rezultati anket o zadovoljstvu odjemalcev ................................................. 59


X

UPORABLJENI SIMBOLI

N - verjetnost nastanka napake

O - verjetnost odkritja napake

V - pomembnost napake

PŠT - Preventivno število tveganja

K - nadzorni ukrepi

P - preventivni ukrepi

Q - stopnja izpolnjevanja

W - pomembnost posamezne lastnosti

C - ocena lastnosti

n - število lastnosti predmeta trgovanja


XI

UPORABLJENE KRATICE

ISO - International Standard Organisation (Mednarodna organizacija za

standardizacijo)

FS - Fakulteta za strojništvo

TQM - Total Quality Management (Celovito obvladovanje kakovosti)

DIN - Deutsches Institut für Normung (Nemški inštitut za standardizacijo)

USM - Urad Republike Slovenije za standardizacijo in meroslovje

EN - Evropski standard

SIST - Slovenski standard

CWQC - Company Wide Quality Control (Nadzor kakovosti v celotnem podjetju)

SPC - Statistical process control (statistiĉna kontrola procesov)

SQ - Slovenska kakovost

FTA - Analiza drevesa napak

FMEA - analiza naĉina in posledic napak

GTIN - Global Trade Item Number (globalna trgovinska identifikacijska številka)

SSCC - Serial Shipping Container Code (zaporedna koda zabojnika)

ECR - Efficient Consumer Response (Uĉinkovit odziv potrošnika)

IT WMS - IntelliTrack Warehouse Management Systems (Inteligentni sistem sledenja

v sistemih upravljanja skladišĉa

QFD - Quality function deployment (Metoda popolnega naĉrtovanja kakovosti)

PDCA - Plan-Do-Check-Act (planiraj-stori-preveri-ukrepaj)


- 1 -

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema

Organizacije lahko v sodobnem okolju dolgoroĉno zagotovijo svoj obstoj in razvoj samo na

temelju proizvodnje ustrezno kakovostnih izdelkov, ki lahko zadovoljijo potrebe in zahteve

odjemalcev. V današnjem ĉasu organizacije teţijo k kvalitetnim izdelkom, ki omogoĉajo

ustrezno zadovoljstvo odjemalcev. Zato je uporaba ustreznih standardov in predpisov za

zagotavljanje kakovosti nujen del delovanja vsakega sodobnega podjetja.

V diplomskem delu se bomo zato usmerili na obravnavo vprašanja izboljšanja oz.

zagotavljanja višje ravni kakovosti v izbranem podjetju X. V podjetju X se ukvarjajo s

predelavo in izdelavo kovinskih polizdelkov in konĉnih izdelkov. Skozi proizvodni proces je

potrebno zagotoviti pri doloĉenih izdelkih sledljivost in kakovost od prejetja materiala in

ostalih surovin do predaje izdelka.

Obravnavano podjetje X ima oblikovano politiko zagotavljanja kakovosti, ki jo je

mogoĉe izboljšati in s tem zagotoviti tudi veĉjo konkurenĉnost njegovega delovanja.

Naloga vkljuĉuje teoretiĉni in aplikativni del. V teoretiĉnem delu bom preuĉil izbrane

modele zagotavljanja kakovosti in moţne rešitve za njihovo spremljanje. Sledila bo

predstavitev podjetja X, analiza sedanjega stanja zagotavljanja kakovosti in oblikovanje

predlogov za izboljšanje kakovosti njegovega delovanja.

Pojem kakovost je z nami ţe veĉ stoletij, ampak se je šele pred desetletji pojavil kot

podroĉje dela vodstva. Najprej je bila kakovost povezana z inšpekcijskimi pregledi, do danes

se je pojem kakovosti razširil in ga obravnavamo kot pomembnega pokazatelja uspešnosti

prodaje in poslovanja.

V preteklosti je bila sledljivost zahtevana samo pri visoko-zanesljivostnih sistemih,

dandanes se ţe zahteva na vseh podroĉjih.

Kakovost v proizvodnji in v opravljanju storitev je poleg cene eden kljuĉnih dejavnikov

uspešnega poslovanja podjetja. Med najpomembnejše strateške naloge sodi prav skrb za

kakovost, za katero je odgovorno predvsem vodstvo. Kakovost je v sodobnih pogojih

delovanja pomembno merilo za razlikovanje med podjetji. Zagotavljanje kakovosti je stalen

proces, ki se v podjetju ne sme nikoli konĉati.


- 2 -

Kakovost je opredeljena na veĉ naĉinov, vsi naĉini povzemajo eno bistvo, ki kakovost

definira, da je to stopnja sposobnosti nekega proizvoda, da zadovolji specifiĉnim zahtevam

odjemalca. Kakovost je tisto, kar potrebuje in zahteva odjemalec. Potemtakem je kakovost je

zelo povezana z naravo ĉloveka, ki se nenehno spreminja. Standardi na drugi strani so

konstantni, so v naprej doloĉeni in predstavljajo nekakšno povezavo med nenehno se

spreminjajoĉimi ĉloveškimi zahtevami kakovosti in kakovostnim izdelkom. Za zagotovitev

kvalitetnih izdelkov je potrebno zadostiti veliko standardom in predpisom, da bi zadovoljili

potrebe naroĉnika. Podjetje lahko ohranja kakovost le, ĉe izpolni naslednje zahteve:

- preventivno zagotavlja kakovost

- popolnoma jasno opredeli kakovost v vseh fazah ţivljenjskega ciklusa izdelka

- spodbudi delavce za delo - notranji odnos do dela

- izboljša sporazumevanje med posameznimi oddelki v podjetju

- doseĉi je potrebno samoodgovornost v celotnem podjetju.

Glede na te zahteve je zagotavljanje kakovosti izredno pomembno podroĉje, ki mora biti

smiselno neposredno podrejeno vodilnemu kadru.

1.2 Cilji in teze diplomskega dela

Temeljni cilj diplomskega dela je preuĉiti vidik kakovosti delovanja podjetja. Za dosego tega

cilja smo si zastavili nekaj izbranih delnih ciljev oz. tez in sicer:

- Spoznanje in predstavitev stanja kakovosti v proizvodnem procesu

- Obravnava stanja kakovosti delovanja podjetja X

- Oblikovanje predloga modela za izboljšanje kakovosti delovanja

- Oblikovanje predloga modela zagotavljanja sledljivosti materiala in drugih surovin v

proizvodnem procesu

Namen diplomskega dela je spoznati in opredeliti vpliv kakovosti na delovanje podjetja in

spoznati in opredeliti potrebno sledljivost v proizvodnem procesu podjetja. Prav tako tudi

kompleksno prouĉiti obravnavano podroĉje kakovosti in standarde ter le-te preuĉiti v

delovanju v praksi. Podredni cilj je tudi ugotoviti, kako standardi pripomorejo k dvigu

kakovosti. Za ohranjanje dobrega ugleda podjetja in za doseganje lastnih ciljev (boljši in

hitrejši pregled nad dogajanjem v proizvodnji ter njena optimizacija) je potrebno vpeljati

oziroma posodobiti sledenje znotraj podjetja, tako v smislu sledenja materiala od vhoda do

izhoda, kot tudi sledenje izdelkom in polizdelkom v proizvodnji.


- 3 -

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela

Pri diplomskem delu se bomo navezovali na naslednje predpostavke:

- Kakovost vpliva na delovanje organizacije

- Zagotavljanje ustrezne sledljivosti vpliva na celovito kakovost delovanja

- Odjemalec je najboljše merilo za kakovost izdelka

Omejitve pri izdelavi diplomskega dela so naslednje:

- Delovanje podjetja X je specifiĉno, zato v literaturi tudi ni veliko primerov obravnave

kakovosti v tej vrsti proizvodnje

- Za potrebe obravnave bomo izbrali samo doloĉene modele kakovosti

- Pri sledljivosti se bomo omejili na izbrane sisteme zagotavljanja sledljivosti

- Zaradi omejitve obsega naloge ne bo mogoĉe celovito preuĉiti in predstaviti celotnega

proizvodnega procesa

- Zaradi pomanjkanja izkušenj z neposrednim delom v podjetju bo naloga v preteţni

meri usmerjena v teoretiĉno obravnavo delovanja podjetja.

1.4 Raziskovalne metode

Vsebina diplomskega dela zajema teoretiĉen in praktiĉen del.

V teoretiĉnem delu bomo obravnavali model zagotavljanja kakovosti TQM, razliĉne

metode (SPC, QDF in FMEA), obravnavo standarda (ISO9001 in GS1) in sisteme za

zagotavljanje sledljivosti.

V praktiĉnem delu bomo najprej v dejanskem podjetju pridobil potrebne podatke, ki se

nanašajo na tematiko diplomskega dela. V nadaljevanju bomo podatke analiziral in jih

preuĉili.


- 4 -

2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI IZDELKA

2.1 Razvoj obravnave kakovosti izdelka

Vsako podjetje ima za cilj dolgoroĉno doseganje dobiĉka. Kljuĉ uspeha je v stalnih

spremembah, ki so odziv na ugotovljene smeri v gibanju zahtev trga. Kronološki pregled

razvoja, ki zajema obdobje od konca druge svetovne vojne do danes, je prikazan na sliki 2.1.

Prikazani so modeli, ki so v posameznih obdobjih omogoĉali podjetjem napredovanje.

Do spremembe modela je prišlo vsakiĉ, ko je bilo trţišĉe zasiĉeno in se je obĉutno zmanjšala

prodaja.

Ko se je druga svetovna vojna konĉala, je bilo trţišĉe ţeljno izdelkov, zato so bolj

uspevala podjetja z razvito masovno proizvodnjo. Z nasiĉenjem trţišĉa je prodaja zaĉela

upadati. Vodstva podjetij so se odzvala tako, da so pospeševala marketinško nalogo in se

oprijela modela agresivnega trţenja. Podjetje, ki je znalo svoje izdelke prodati oziroma

posredovati kupcem, je bilo uspešnejše od konkurence.

Sĉasoma je postalo trţišĉe tako zasiĉeno z izdelki, da niti agresivna prodaja ni veĉ

zadošĉala. V tem ĉasu so bila uspešnejša podjetja, ki so znala razviti nove, na trgu neznane

izdelke. Za ta podjetja je znaĉilen pospešen razvojni cikel, ki jim je omogoĉil prehiteti

konkurenco. Danes svetovno trţišĉe sprejema izdelke in storitve, ki izpolnjujejo zahteve in

Slika 2.1: Pregled razvoja modelov poslovanja [19]


- 5 -

ţelje kupcev, pri tem mora biti podjetje sposobno ustvarjati dobiĉek. Torej je prišlo do

spremembe paradigme uspeha, s poudarkom na obvladovanju kakovosti.

V skladu z razvojem modelov poslovanja se je razvijal tudi pristop k obvladovanju

kakovosti izdelkov in storitev. Obvladovanje kakovosti se je ĉasovno razvijalo po naslednjih

stopnjah:

1. nadzor kakovosti,

2. statistiĉno obvladovanje kakovosti in

3. celovito obvladovanje kakovosti.

Nadzor kakovosti

Na zaĉetku je bilo pojmovanje kakovosti omejeno le na nadzor kakovosti, katero so pojmovali

kot tehniĉno dejavnost, ki spada šele v drugi ali tretji nivo organizacije. Veljalo je prepriĉanje,

da se kakovost nadzira in da je za kakovost izdelka odgovorna sluţba nadzora, ki je sestavni

del proizvodnih procesov. Izdelek bo kakovosten, ĉe bo nadzor dobro opravil svoje delo.

Takšen pristop ne daje zadovoljivih rezultatov, saj z nadzorom ne moremo izboljšati

kakovosti izdelkov. Nadzor samo preverja, ĉe kakovost izdelka ustreza predpisanim

zahtevam. Nadzor kakovosti se ukvarja s posledicami, ne išĉe vzrokov problemov.

Statistično obvladovanje kakovosti

V štiridesetih letih 20. stoletja so razvili tehnike, ki na osnovi statistiĉnih zakonitosti

omogoĉajo ugotavljanje kakovosti izdelkov. Razlogi za vstop statistike na podroĉje kakovosti

so bili predvsem ekonomski, ker je bil pregled vsakega posameznega izdelka predrag.

Najprej so bile razvite in uporabljene tehnike, ki na osnovi vzorca, vzetega iz serije ali

procesa, dajejo dobro sliko celotne serije ali procesa. Kasneje so statistiko priĉeli uporabljati

tudi v drugih fazah ciklusa, tako da je danes statistika prisotna na celotnem podroĉju

kakovosti, od razvoja do uporabe izdelka.

Celovito obvladovanje kakovosti

V šestdesetih letih 20. stoletja je zavladala nova filozofija pojmovanja kakovosti, ki temelji na

spoznanju, da za doseganje zahtevanega nivoja kakovosti ni dovolj samo obvladovanje

kakovosti v proizvodnem procesu, temveĉ v vseh fazah poslovnega procesa, od zaĉetka trţnih

raziskav do servisiranja izdelkov v uporabi. Obvladovanje kakovosti ni samo tehniĉna

dejavnost, temveĉ je to sistem, ki presega okvir proizvodnih procesov in prodira v vse

funkcije organizacij.

Novo naĉelo, da kakovosti ni moţno doseĉi le z nadzorom, temveĉ je potrebno

kakovosten izdelek ţe izdelati, je privedlo do preventivnega pristopa h kakovosti izdelka.


- 6 -

Poudarek je na tem, da se v ĉim veĉji meri prepreĉi napake in s tem moţnost izdelave

nekakovostnega izdelka.

Kakovost izdelka ne sme biti prepušĉena nakljuĉju, temveĉ mora biti rezultat

prizadevanj vseh, ki so neposredno ali posredno vkljuĉeni v poslovanje organizacije.

Celovito obvladovanje kakovosti lahko oznaĉimo kot miselno revolucijo pri vodenju, ki

postavlja na prvo mesto kakovost, dobiĉek pa kot dolgoroĉni cilj. [19]

Razvoj na podroĉju obvladovanja se razvija v dve smeri:

- znotraj organizacije v obliki uvajanja celovitega obvladovanja kakovosti (Total

Quality Management - TQM), kot osnove za ustvarjanje kakovosti z vkljuĉevanjem

ĉim veĉjega števila sodelavcev in cele proizvodne verige,

- med organizacijami v obliki uvajanja in certificiranja sistemov kakovosti.

Bistveni element v zagotavljanju ustrezne kakovosti je pravilno vodenje, zato standardi ISO

obravnavajo kakovost predvsem s stališĉa organizacije in vodenja podjetja s ciljem, da:

- doseţemo in obdrţimo kakovost izdelkov oziroma storitev, tako da so trajno

izpolnjene zahteve kupca;

- doseţemo zaupanje vodstva podjetja, da je kakovost ustrezna in da je doseţeni nivo

mogoĉe vzdrţevati;

- doseţemo zaupanje kupca glede dogovorjene kakovosti izdelkov oziroma storitev.

2.2 Opredelitev kakovosti izdelka

Zagotavljanje kakovosti je skupek dejavnosti menedţmenta kakovosti, naĉrtovanja kakovosti,

upravljanja in preverjanja kakovosti.

Zagotavljanje kakovosti zato ne obsega samo preverjanja kakovosti, ampak izpolnjuje

predvsem naloge modela poslovanja. To pomeni naslednje dejavnosti:

- doloĉanje meril in ciljev kakovosti,

- razvoj lastnih analiz in preverjanj,

- svetovanje pri vprašanjih o kakovosti,

- zagotavljanje kakovostno usmerjenih razvojnih, proizvodnih, montaţnih in logistiĉnih

procesov.

Standard ISO 8402 navaja naslednjo definicijo kakovosti: Kakovost je skupek znaĉilnosti

objekta, ki se nanašajo na njegovo sposobnost, da zadovolji izraţene in priĉakovane potrebe.


- 7 -

Podjetje potrebuje drugaĉno definicijo kakovosti. Tako, ki bo vsebovala zgornje trditve,

hkrati bo dajala moţnost merjenja kakovosti tako, da bo jasno, kakšen mora biti izdelek ali

storitev, da jo lahko prepoznamo kot kakovostno.

Sledi:

- v izdelku/storitvi mora kupec videti najvišjo moţno vrednost;

- proizvajalec mora biti sposoben narediti izdelek z najniţjimi moţnimi stroški.

V tem primeru je moţno izvajati primerjave s konkurenco, kar omogoĉa pozicioniranje

podjetja na trţišĉu. Rezultat je:

- izdelek, ki izpolnjuje zahteve, priĉakovanja in ţelje kupcev,

- je poceni,

- in prinaša dobiĉek proizvajalcu.

Danes se je v industriji uveljavil pristop oblikovanja zaupanja s pomoĉjo sistema kakovosti, ki

je zasnovan na mednarodnih standardih serije ISO 9000. Sistem kakovosti po zahtevah

mednarodnih standardov serije ISO 9000 ne naredi izdelkov boljših, ampak naredi procese

bolj zanesljive, kar omogoĉa zaupanje kupca. [19]

Pristop je naslednji:

- namestite sistem kakovosti;

- obvestite kupca, da ga imate;

- dokaţite ga s certifikatom.

Dojemanje kakovosti se spreminja s ĉasom in je odvisno tudi od druţbenih znaĉilnosti okolja.

Zgodovina je to nazorno pokazala. Kakovost je dobila svojo metastabilno obliko. Tisto, o

ĉemer so si bile ugledne osebe vendarle enotne, je njeno podjetniško videnje: o kakovosti

odloĉa kupec.

Kakovost je doseganje vseh lastnosti izdelka ali storitve, ki jih kupec priĉakuje. Iz take

opredelitve izvira postavljanje politike za doseganje kakovosti, za zagotavljanje njene stalne

ponovljivosti in izboljšav. Preprosto: prisluhnimo kupcu. Obstajajo tudi bolj naravoslovno

naravnane razlage pojma kakovosti. Te so sicer bolj praktiĉno uporabne, vendar lahko

povzroĉijo pretirano administriranje. Podjetje se mora z glavo odloĉiti za pravo mero.

Kakovost je doloĉena s stopnjo, s katero predmet trgovanja izpolnjuje zahteve in

priĉakovanja kupca.


- 8 -

Ta opredelitev se od prejšnje ne razlikuje prav dosti. Pa vendarle: stopnja izpolnjevanja

zahtev in priĉakovanj je merljiva vrednost, zato ima svoj matematiĉen zapis, v katerem

nastopajo lastnosti predmeta trgovanja in njihov pomen za zadovoljstvo kupca.

∑

Q - stopnja izpolnjevanja;

W - pomembnost posamezne lastnosti;

C - ocena lastnosti;

n - število lastnosti predmeta trgovanja.

Stopnja izpolnjevanja je torej vsota zmnoţkov posameznih lastnosti z njihovo pomembnostjo,

ki je prikazana na sliki 2.2.

Slika 2.2: Stopnja izpolnjevanja zahtev in priĉakovanj [14]

Doslednost pri uporabi te opredelitve nujno zahteva ocenjevanje lastnosti predmeta

trgovanja s primerjalnimi tehnikami ali s tehnikami izraĉuna absolutnih vrednosti, ki so v

praksi manj pogoste. Ko je to delo korektno opravljeno, nam nova pridobitev veliko pove o

naši primerjalni prednosti, vendar le tedaj, ĉe so podjetju dostopni potrebni podatki o

razmerah na trgu.

Zagotavljanje kakovosti je skupek ukrepov za doseganje vseh zahtev in priĉakovanj

kupca, lastnika in okolja z ustreznostjo vseh dejavnosti, ki jih podjetje izvaja. Slednje je

razširitev opredelitve ISO 84021: tam niso upoštevana priĉakovanja lastnikov in okolja.

Razumevanje te opredelitve in odloĉitev zanjo postavi podjetje pred temeljno prepoznavanje

1 ISO 8402 - Vodenje in zagotavljanje kakovosti (Quality management and quality assurance)


- 9 -

svojih namer, pred oblikovanje poslovne politike. V njej podjetje ugotovi, kakšne so splošne

zahteve in priĉakovanja in katerim zakonitostim bo dalo prednost pri doseganju ciljev. [14]

Kakovost dobrine je sorazmerna z njeno pripravnostjo oz. uporabnostjo za vnaprej

doloĉen namen. Ko obravnavamo kakovost izdelka/storitve, moramo upoštevati torej dvoje:

smoter oz. namen, zavoljo katerega izdelek/storitev sploh je, obstaja, in stopnjo uporabnosti

oz. koristnosti izdelka/storitve za prav ta in takšen namen. Ĉe tedaj isti izdelek presojamo

glede na razliĉne namene uporabe, more biti njegova kakovost kaj razliĉna. Renaultova petka

je tako za dirkaĉa formule 1 povsem neuporabna (nekakovostna), za taksista komajda še

dovolj dobra, za skromnega študenta, ki bi si med poĉitnicami rad ogledal ĉim veĉji del

Evrope, pa nadstandardno kakovostna. Ţe kar same definicije kakovosti se moramo torej lotiti

dovolj kompleksno in splošno, predvsem tako, da izhajamo iz celote potreb in zahtev

potencialnih (u)porabnikov izdelka/storitve. Ţe iz doslej povedanega je tudi oĉitno, da

lastnosti, ki izdelku/storitvi dajejo (boljšo ali slabšo) kakovost, normativno opredeljuje

njegova konstrukcijska zasnova. Resniĉno doseţena kakovost je seveda odvisna od tega, v

kolikšni meri je ta zasnova tudi praktiĉno uresniĉena.

Zagotavljanje kakovosti je kompleksen proces, ki ga je mogoĉe uresniĉiti le z

interdisciplinarnim pristopom. Priĉne se namreĉ s trţnimi raziskavami o zahtevah in potrebah

kupcev in nadaljuje s "preslikavo" teh zahtev v konstrukcijsko zasnovo izdelka/storitve.

Resniĉna kakovost seveda nastaja v izdelavnem procesu, ko se konstrukcijska zasnova

opredmeti v izdelku oz. opravljeni storitvi. Edino le ĉe vse navedene zaporedne dejavnosti

obvladuje enaka temeljna zamisel kakovosti in torej vsi sodelujoĉi izhajajo iz enotnega t.i.

profila kakovosti izdelka/storitve, je mogoĉe priĉakovati trţno zahtevano kakovost.

Kakovost moramo obravnavati tudi z vidika samega procesa nastajanja izdelka/storitve.

Ĉe je namreĉ npr. ţe kakovost podatkov o trţnih zahtevah vprašljiva (da ne reĉemo: slaba),

bomo imeli najprej velike teţave pri opredeljevanju same zasnove izdelka/storitve, dodatno k

temu se bo proces snovanja in oblikovanja zavlekel skorajda v nedogled, saj bodo vedno novi

podatki podirali ţe narejeno. Znano je dalje, da malomarna konstrukcijska in tehnološka

obdelava povzroĉata številne zastoje in kupe teţav v izdelavnem procesu. Tudi vemo, da so

slabo izdelani in/ali obdelani polizdelki in sestavi izvor prekinitev, dodatnih del in celo

odpovedi na montaţi. Nenazadnje more "pozabljivost" v zaĉetnih fazah izdelave

izdelka/storitve povzroĉiti celo nesreĉe in poškodbe v nadaljevalnih fazah procesa. Vse

navedeno pripelje do podaljševanja izdelavnih rokov (daljšega pretoĉnega ĉasa), veĉje porabe

energije, materialov in dela, slabše izrabe zmogljivosti delovnih sredstev in delovnega ĉasa ter


- 10 -

vrste drugih teţav. Vse to se konec koncev odrazi v poveĉanju izdelavnih stroškov na eni in

izgubi zasluţka (na trţišĉu) na drugi strani. Negativni uĉinki se torej podvajajo in prav to

predstavlja najveĉjo nevarnost za podjetje. To nas izrecno opozarja, da moramo kakovost

izdelka/storitve obravnavati v smislu t.i. celovite kakovosti (Total Quality), ki je:

- vaba za kupce (deloma),

- predvsem edina prava moţnost za tekoĉe in dovolj gospodarno opravljanje celotnega

procesa nastajanja.

Glede na navedeno je razumljivo, da je integralno zagotavljanje kakovosti postalo posebna

strokovna disciplina, ki je sedaj ne moremo podrobno obravnavati. Edino kar je mogoĉe v tem

okviru, je, da posebej opozorimo na analizo vrednosti, ki je izvrsten pripomoĉek za

ugotavljanje in spodbujanje kakovosti same konstrukcijske zasnove izdelka/storitve. Posebej

prirejena izvedba analize vrednosti omogoĉa tudi izboljšavo kakovosti izdelavnega procesa.

Pri mnogih izdelkih/storitvah je (dobra) kakovost toliko pomembna in celo usodna, da mora

proizvajalec zagotoviti, da kakovost ne bo slabša od neke doloĉene ravni. To velja npr.

storitvah in izdelkih, s katerimi bi se lahko uporabniki poškodovali (npr. pri elektriĉnih

aparatih, avtomobilih, ogrevalni tehniki ipd.) in tudi pri marsikaterih drugih storitvah (v

zdravstvu, fitnesu ipd.). V takih primerih ni mogoĉe dopustiti, da bi se proizvajalci povsem

svojevoljno odloĉali, kolikšno kakovost bodo dosegli njihovi izdelki/storitve, ampak je

najniţja še sprejemljiva raven kakovosti doloĉena s splošno veljavnimi predpisi in obveznimi

priporoĉili. Mednje štejemo npr. nacionalne in mednarodne sprejete norme in standarde,

predpise za preizkus funkcionalnosti in varnosti potrošnih izdelkov (ki morajo imeti t.i. atest),

pa tudi sicer neobvezne, vendar splošno uveljavljene oznake (dobre) kakovosti (npr. SQ, bio-

prehrambeni izdelki ipd.). [1]

Standardi predstavljajo osnovo za sporazumevanje med konstrukterjem, proizvajalcem

in uporabnikom doloĉenega proizvoda ali storitve. V strojništvu dobimo s standardi tudi

dokonĉne rešitve številnih strojnih elementov in podsklopov. Vsaka drţava ima svoje

nacionalne standarde. V drţavah evropske skupnosti se uveljavljajo standardi EN, v

mednarodnem prostoru pa veljajo standardi ISO. V Republiki Sloveniji so slovenski standardi

z oznako SIST. V Sloveniji uporabljamo standarde kot priporoĉila in niso obvezni, za razliko

od tehniĉnih predpisov. Obvezni postanejo, ĉe jih omenjajo tehniĉni predpisi, a še vedno

samo v tistem predpisu. Zakon o slovenskih standardih pooblašĉa Urad Republike Slovenije

za standardizacijo in meroslovje (USM), da privzame standarde ISO, EN ali DIN. Tako imajo

slovenski standardi oznako SIST in oznako standarda po katerem je ta standard privzet kot


- 11 -

npr: SIST ISO ali SIST EN ipd. Standardi so torej priporoĉeni, njihova uporabo in

upoštevanje je prepušĉena presoji konstrukterjev oziroma zahtevam naroĉnika. Vsekakor

tvorijo standardi SIST dobro podlago za uĉinkovito delo ter kakovostne izdelke in storitve.

Doslej je bilo sprejetih preko 12 000 slovenskih standardov, med njimi jih je veliko s

strojniškega podroĉja. [7]

2.3 Vključevanje kakovosti v proizvodni proces

Proizvode proizvedemo s pomoĉjo proizvodnega sistema, ki ga sestavljajo: input - vstopni

viri, transformacijski proces in output - izstopni izdelek ali storitev.

Proizvodnja pomeni ustvarjanje izdelkov in storitev, po katerih obstaja povpraševanje.

To pomeni, da ima output proizvodnega sistema svojo ceno na trgu in zato dovoljuje uporabo

materialnih, ĉloveških in drugih virov ter pokrivanje z njimi povezanih stroškov.

Vsak proizvodni sistem mora skrbeti za kakovost svojih izdelkov in storitev, zato mora

imeti neformalen ali formalen podsistem za kakovost, ki je prav tako pomemben kot prodajni,

nabavni, finanĉni ali kak drug podsistem. Vsi podsistemi so v medsebojni povezavi in

vplivajo drug na drugega.

V vsakem proizvodnem sistemu poteka vrsta razliĉnih procesov. Management celovite

kakovosti posveĉa osrednjo pozornost kljuĉnim procesom, ker se v procesih ustvarja dodana

vrednost in ker so izboljšave procesov glavni vir višje kakovosti, niţjih stroškov in veĉje

produktivnosti. Iz tega logiĉno izhaja, da mora vsako podjetje ali ustanova skrbeti za

izboljševanje procesov, ki jih izvaja. Seveda so pristopi, naĉini in orodja za izboljševanje

procesov zelo specifiĉni in prilagojeni glede vrsti procesov, zahtevam trga, virom in strukturi

podjetja ali ustanove.

Razliĉni proizvodni sistemi imajo razliĉne cilje kakovosti, ker so priĉakovanja in

zahteve kupcev glede lastnosti, ki predstavljajo kakovost izdelka ali storitve, razliĉne. Vsi cilji

kakovosti, ki se jih trudi doseĉi organizacija, morajo biti v skladu s priĉakovanji in zahtevami

kupcev. Na primer proizvodni sistem tovarne avtomobilov ima za cilj kakovosti (zahteve

kupcev) zanesljivost, varnost, energetsko varĉnost, …[9]


- 12 -

Upravljanje izvajalnih procesov

Dokumentiranje izvajalnega procesa

Ĉe ima podjetje vzpostavljeno preteţno naroĉniško proizvodnjo, kar pomeni, da na osnovi

razvite tehnologije proizvodnja realizira posamezna naroĉila. Proizvodnja se planira in

aktivira na osnovi naroĉil z ustreznimi delovnimi dokumenti - delovnimi nalogi.

Proizvodnja poteka v skladu s konstrukcijsko, tehnološko dokumentacijo, delovno in

kontrolno dokumentacijo. Naĉrti opredeljujejo tehniĉne zahteve izdelka. S tehnološkimi

postopki in navodili se predpisuje naĉin dela, zaporedje operacij, delovna sredstva oz.

opremljenost delovnega mesta in kadrov (izvajalcev). Potreben material opredeljuje tudi

ustrezna delovna dokumentacija (izdajnica materiala).

S kontrolno dokumentacijo (definicije procesov, plani kontrole, kontrolni listi) se

spremlja kakovost v proizvodnem procesu. Kontrolna mesta so postavljena na vseh tistih

fazah proizvodnega procesa, kjer nastajajo pomembne karakteristike izdelka in so bistvene za

nadaljnji potek procesa. Vsa navodila in zahteve v proizvodnem procesu so pisana ter se

nahajajo na delovnih / kontrolnih mestih.

Odgovornost za kakovost v proizvodnem procesu je opredeljena v matriki odgovornosti

za kakovost v proizvodnji.

Preverjanje proizvodnega procesa

Proizvodni proces se preverja z namenom, da so izpolnjeni vsi pogoji za proizvodnjo izdelkov

v skladu z zahtevami kupcev. Preverjanje je razdeljeno na dve ĉasovni obdobji:

- zaĉetno preverjanje oz. preverjanje ob veĉjih spremembah,

- preverjanje oz. nadzor v toku izvajalnega procesa.

Zaĉetno preverjanje oziroma preverjanje ob veĉjih spremembah (priĉetek serije, zamenjava

materiala, delovna sredstva, dokumentacije ali kadrov) obsega dve aktivnosti:

- odobritev izvajalnega procesa,

- odobritev prvih kosov.

Odobritev izvajalnega procesa obsega preverjanje ustreznosti:

- dokumentacije (proizvodna in kontrolna),

- materialov,

- delovnih sredstev,

- merilne opreme,

- kadrov,

- okolja ipd.


- 13 -

S preverjanjem delovnega procesa se potrdi ustreznost zahtevam, ki jih predpisuje

tehnološka, kontrolna in delovna dokumentacija. Delo se ne priĉne preden ni zagotovljena

skladnost z zahtevami ali dana odobritev za doloĉeno odstopanje. S kontrolo oz. odobritvijo

prvih kosov dodatno overimo sposobnost operacije oziroma procesa za redno proizvodnjo

izdelkov s predpisano kakovostjo. Redna proizvodnja ne more steĉi, dokler ni dana odobritev

oziroma potrditev prvih kosov ali dana odobritev za odstopanje. Preverjanje oziroma nadzor v

toku procesa izvajajo:

- izvajalec operacije (delavec), ki ob svojem delu tekoĉe spremlja izvajanje svoje

delovne operacije,

- avtokontrolor (delavec - kontrolor), ki ob izvajanju svojega dela vrši tudi kontrolo

kakovosti izdelka po predpisani kontrolni tehnologiji in jo evidentira v ustrezno

kontrolno dokumentacijo,

- skupinovodja, ki v toku procesa stalno spremlja pravilnost dela svojih sodelavcev

(delavcev),

- vodja proizvodnje, ki sistematiĉno spremlja kakovost v procesu oziroma izvaja nadzor

nad avtokontrolo,

- superkontrolor, ki vrši obĉasno ocenjevanje oziroma prevzem izdelkov, v vseh fazah

proizvodnega procesa.

Za doseganje kakovosti so odgovorni in pristojni za ustavitev proizvodnega procesa - tisti

delavci, ki vodijo izvajalne procese. Delavci podroĉja kontrole kakovosti, kot tudi delavci

drugih organizacijskih enot le predlagajo / zahtevajo ustavitev procesa.

Upravljanje sprememb

Kot drugje tudi tukaj velja naĉelo, da sme spremembe procesa odobriti le organizacijska enota

ali oseba, ki je predpisala prvotno definicijo procesa. Namen vsake planirane spremembe

izvajalnega procesa je doseganje uĉinkovitejše proizvodnje tako v pogledu kakovosti,

zmanjševanja stroškov, izboljševanje delovnih pogojev (okolja) kot zadovoljitve planiranih

koliĉin.

Neplanske spremembe procesa (neustrezen material, delovna sredstva, kadri ipd. se

odobrijo samo v primeru, ko ne ogroţajo doseganja predpisane kakovosti.


- 14 -

Upravljanje z neustrezno kakovostjo

Upravljanje z neustrezno kakovostjo, ki je bila ugotovljena pri kupcu

Neustrezno kakovost pri kupcu predstavlja vsak izdelek ali storitev, ki ne izpolnjuje zahtev, ki

so doloĉene z dokumentacijo, potrjeno z medsebojnim dogovorom (pogodbo). Komercialno

podroĉje posreduje kupĉevo obvestilo o neustreznosti izdelkov/storitev podroĉju kakovosti, ki

takoj priĉne z izvajanjem predvidenih oz. predpisanih ukrepov. Podroĉje kakovosti v

sodelovanju z ostalimi organizacijskimi enotami sproţi postopek, ki zagotavlja upravljanje z

neustrezno kakovostjo tako pri kupcu kot pri sebi in sicer:

- poostritev kontrole kakovosti v izvajalnem procesu sporne kakovosti,

- 100 % pregled, sortiranje, popravilo oz. zamenjava izdelkov tekoĉe dobave,

nedokonĉane proizvodnje, zaloge gotovih izdelkov v skladišĉih podjetja ipd.

V nadaljevanju podroĉje kakovosti organizira strokovno analizo neustreznih izdelkov s ciljem

odprave vzrokov neustreznosti. Vsa problematika v zvezi z neustreznostjo izdelkov se

zabeleţi in arhivira.

Upravljanje neustrezne kakovosti ugotovljene v lastnem procesu

V izvajalnem procesu se neustrezno kakovost loĉuje od ustrezne s kontrolo. Vsak izvajalec

operacije - avtokontrolor je pristojen in odgovoren za izloĉanje neustrezne kakovosti na

svojem delovnem mestu. Izdelki se izloĉijo na zato predvidene palete. Enaka je dolţnost

oziroma pristojnost kontrolorja, ki pri spremljanju izvajalnega procesa izloĉi vso neustrezno

kakovost. Neustrezna kakovost se transportira v reklamacijsko skladišĉe, kjer kontrolor izvrši

sortiranje neustreznih izdelkov. Neustrezno kakovost se razvrsti v sledeĉe skupine:

- kakovost, ki se prevzema pod posebnimi pogoji,

- kakovost za popravilo ali dodelavo,

- kakovost za alternativno uporabo,

- kakovost, ki se zavrţe (izmet).

Pogoji, pod katerimi se sme kakovost brez dodelave sprejeti kot ustrezna, ureja posebni

organizacijski predpis. Enako kot pri kakovosti, katere neustreznost je bila ugotovljena pri

kupcu, se tudi v primeru pojava neustrezne kakovosti v izvajalnem procesu podvzamejo vsi

navedeni ukrepi, vkljuĉno z arhiviranjem problematike neustreznosti.

Upravljanje neustrezne kakovosti, ki je prispela od dobavitelja

Neustrezno kakovost od dobavitelja predstavlja vsak tak izdelek oz. storitev, ki odstopa od

zahtev, ki so bile potrjene z dogovorom med naroĉnikom in dobaviteljem.


- 15 -

Ustreznost dobaviteljeve kakovosti se ugotavlja na vhodu ali v izvajalnem procesu. Ĉe

deleţ neustrezne kakovosti presega pogodbeno dogovorjeno dopustno vrednost, se jo zavrne.

Z ozirom na dobaviteljeve zmoţnosti in naroĉnikove potrebe in obveze do svojih kupcev, se

izbere ena od spodaj navedenih moţnosti:

- vrnitev neustrezne kakovosti dobavitelju,

- 100 % pregled, sortiranje oz. dodelava,

- prevzem pod posebnimi pogoji.

Prevzem pod posebnimi pogoji se izvaja v skladu z ustreznimi organizacijskimi predpisi.

Sortiranje dobaviteljeve nekakovosti izvaja podroĉje kakovosti podjetja ali pod njihovim

nadzorom ustrezno strokovno usposobljeni delavci dobavitelja. V primeru pojava neustrezne

kakovosti pri naroĉniku, ko so vzrok nekakovostne komponente dobavitelja, podjetje

podvzame enake ukrepe kot so bili navedeni. Poleg tega naroĉnik zahteva podobne ukrepe

preko komercialnega podroĉja tudi pri dobavitelju. Problematika neustreznosti, ki izhaja iz

dobaviteljeve kakovosti se zabeleţi in arhivira.

Ukrepi za izboljšanje kakovosti v realizaciji

Korektivne aktivnosti

S pojavom oziroma odkritjem neustrezne kakovosti se takoj priĉnejo izvajati aktivnosti za

odpravo neustreznosti oziroma prepreĉevanja pojavljanja neustreznosti. Za izvajanje

postopkov oziroma ukrepov izboljšanja neustrezne kakovosti so pristojna in odgovorna

podroĉja v katerih je prišlo do pojava neustreznosti. Podjetja izvajajo dve vrsti ukrepov

oziroma aktivnosti za izboljšanje kakovosti:

- takojšnji ukrepi,

- sistemski ukrepi.

Takojšnji ukrepi se izvajajo takoj ob pojavu neustrezne kakovosti (vhod, proizvodni proces,

izhod ipd.). Zajemajo tri osnovne moţnosti:

- prijava napake,

- prijava kritiĉne kakovosti.

- postopek dovoljevanja odstopanj od predpisane kakovosti.

Sistemski ukrepi zajemajo sistemske aktivnosti za stalno izboljševanje kakovosti. Potekajo

preko timov kakovosti (poslovodni, strokovni in ostali timi kakovosti), Podroĉje kakovosti je

zadolţeno za spremljanje poteka takojšnjih kot sistemskih ukrepov ter obvešĉanje vodstva

podjetja.


- 16 -

Prijava kritične kakovosti

Postopek "Prijave kritiĉne kakovosti" se sproţi in izvaja v primerih kritiĉnega problema

kakovosti v podjetju (vhod, proizvodni proces, izhod) ali na trţišĉu. Prijavo kritiĉne kakovosti

izvaja podroĉje kakovosti, ko nastopijo kritiĉni problemi kakovosti kot:

- veĉja odstopanja od predpisanih vrednosti karakteristik,

- odstopanja od zahtev pri varnostnih karakteristikah,

- bistveno poveĉanje stroškov zaradi neustrezne kakovosti (izmet, popravilo, zastoji in

servisni posegi),

- spremembe (odstopanja) od predpisane dokumentacije na materialu ali v procesu,

- zahteve za timsko raziskavo vzrokov neustrezne kakovosti (razvoj, tehnologija,

proizvodnja, kakovost, ...),

- konfliktne situacije med organizacijskimi enotami oziroma zaposlenimi zaradi

neustrezne kakovosti ipd.

Nosilec razreševanja problematike je vedno povzroĉitelj neustrezne kakovosti, podroĉje

kakovosti je dolţno pri razreševanju sodelovati in spremljati realizacijo razreševanja ter

uĉinkovitost. O tem obvešĉa vodstvo podjetja.

Dovoljevanje odstopanja od predpisane vrednosti kakovostnih karakteristik

Pri realizaciji predpisane kakovosti v proizvodnem procesu obĉasno prihaja do pojava, ko iz

razliĉnih razlogov ni moţno realizirati vseh zahtev kakovosti, ki so predpisane s tehniĉno in

drugo dokumentacijo.

Vsekakor zaradi vsakega najmanjšega odstopanja ni racionalno oziroma ekonomsko

opraviĉljivo ustavljati proizvodni proces. Potrebno je oceniti posledice odstopanj z ozirom na

predpise in standarde, zahteve kupca oziroma kakovostne parametre (estetika, funkcionalnost,

varnost ipd.). Postopek za pridobitev dovoljenja za odstopanje od predpisane kakovosti sproţi

vedno organizacijska enota, ki zahtev ne more dosegati. Z ustreznim organizacijskim

predpisom so doloĉene strokovne sluţbe, ki ocenijo pomembnost odstopanja in v zvezi s tem

podajo svoja mnenja. Dokonĉno odobritev (dovoljenje) za odstopanje daje vedno

organizacijska enota, ki je zahteve postavila. Na osnovi tega podroĉje kakovosti potrdi

oziroma izvrši prevzem ter ustrezno oznaĉi sprejeto koliĉino. Soglasje oz. dovoljenje za

odstopanje od predpisane kakovosti se daje vedno le za doloĉen ĉas. V tem vmesnem ĉasu je

potrebno ali odpraviti neustreznost ali na osnovi prouĉevanja zahtev spremeniti definicijo

kakovostnih zahtev. [1]


- 17 -

2.4 Upravljanje kakovosti v podjetju

Osnovni princip koncepta inovativnih izboljšav temelji na Demingovem krogu: planiraj –

stori – preveri – ukrepaj (Plan-Do-Check-Act), ki ga prikazuje slika 2.3. Koncept PDCA je

prisoten na vseh podroĉjih našega poklicnega in zasebnega ţivljenja in se nenehno uporablja

zavestno ali podzavestno pri vsem, kar poĉnemo. To je dinamiĉen cikel, ki je lahko razvit

znotraj vsakega procesa proizvodnje in za sistem procesov kot celoto. Zelo je povezan s

planiranjem, uvajanjem, obvladovanjem ter nenehnim izboljševanjem realizacije proizvoda in

drugih procesov sistema vodenja kakovosti.

Slika 2.3: Delitev operativnih nalog glede na Demingov krog [21]

Celovito obvladovanje kakovosti - TQM

TQM je proces, katerega cilj je nenehno izboljševanje poslovnih procesov v podjetju, kar na

daljši rok vodi podjetje v odliĉnost. TQM se ne more nikoli zakljuĉiti.

TQM dosegamo:

- z menedţmentom,

- s cilji,

- z vizijo,

- s popravnimi in preventivnimi ukrepi,

- s presojami - vseh vrst,

- z izobraţevanjem,

- s sodelovanjem vseh zaposlenih.


- 18 -

TQM predstavlja:

- model, ki se nanaša na celotno organizacijo;

- usmerjenost k porabniku;

- kakovost, ki je opredeljena glede na potrebe porabnika;

- sistem kupec - dobavitelj znotraj organizacije podjetja;

- obvezo vseh delavcev do neprekinjenega izboljšanja kakovosti;

- skupinsko delo in kroţke kakovosti;

- jasno doloĉitev vseh meril kakovosti z namenom doseganja stalnih rezultatov;

- poveĉano pomembnost poroĉanja o kakovosti;

- poudarek na kakovosti procesa (ne izdelka).

Kupci odloĉajo o ekonomskem uspehu. Japonsko dojemanje kakovosti je prineslo nov model

menedţmenta kakovosti, ki nudi boljše zadovoljevanje potreb podjetja in kupca. Ime modela

izhaja iz: Total Quality Menedţment (TQM) ali Company Wide Quality Control (CWQC).

Model predstavlja dojemanje kakovosti in menedţmenta kakovosti kot splošno

filozofijo podjetja, ki jo morajo sprejeti vsi zaposleni.

Po ISO 8402 je TQM vodstvena metoda organizacije, ki temelji na sodelovanju vseh

zaposlenih in ki postavlja kakovost v središĉe. Cilj predstavljajo dolgoroĉni poslovni uspeh

ter koristi vseh zaposlenih in celotne druţbe na osnovi zadovoljevanja zahtev kupcev. [19]

Razliĉni avtorji TQM razliĉno definirajo, toda vsi se strinjajo, "da je TQM skupek

organizacijskih sprememb in orodij, s pomoĉjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala

kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljševala svojo uĉinkovitost, uspešnost in

fleksibilnost ter s tem poveĉevala svojo konkurenĉno prednost na trgu." TQM zagovarja

naĉelo, da bo organizacija uĉinkovita tedaj, ko se bo vsak njen del prizadeval za dosego istih

ciljev in se pri tem zavedal, da vsak posameznik, na vsakem nivoju organizacije in vsaka

dejavnost vpliva na delo ostalih in da tudi ostali vplivajo na njih. Lahko bi rekli, da je

najveĉja znaĉilnost TQM-a v prizadevanju, da bi bili vsi zaposleni v ĉim veĉji meri

pripravljeni, s svojim znanjem in sposobnostmi, prispevati k uĉinkovitemu in uspešnemu

poslovanju organizacije. To velja za vse vrste organizacij, od obrtnih do industrijskih, takih,

ki proizvajajo izdelke in takih, ki nudijo razliĉne vrste storitev. Idejni izvor TQM - veĉina

prispevkov h klasiĉni teoriji in metodam sodobnega managementa izhaja iz mikroekonomskih

(tehnike finanĉnega managementa), psiholoških ( tehnike trţenja, odloĉanja) in socioloških

(tehnike naĉrtovanja naĉel organiziranja) znanosti. Teoretiĉna osnova TQM-a izhaja s


- 19 -

podroĉja statistiĉnega nadzora procesa (znano pod imenom SPC), ki temelji na vzorĉenju in

analizi variance.

Razvoj TQM - veĉina modernih managerskih idej in metod je bilo razvitih v

znanstvenih, izobraţevalnih in svetovalnih centrih, od koder so se razširjale, najprej v veĉje in

nato v manjše organizacije. Nasprotno pa TQM izhaja predvsem iz industrijske prakse in zato

v zaĉetku ni imel strogo doloĉene teoretiĉne filozofije. Nacionalni izvor - TQM je globalni

managersko strateški model, pri katerem so sodelovale ZDA s svojo analitiĉno sposobnostjo,

Japonska s svojim izvajalsko - organizacijskim znanjem in Evropa s svojo obrtniško tradicijo

in popolnostjo.

Podobnost statističnega nadzora procesa (SPC - Statistical Process Control) in TQM

Poznano je, da SPC uporablja teorijo vzorĉenja za kontrolo proizvodnih procesov zato, da bi

se slabosti in napake, ki nastopajo v procesu, ĉim hitreje odkrile, vsekakor prej, kot je to

moţno s konĉno kontrolo izdelka ali storitve. S pomoĉjo SPC tekoĉe nadziramo variabilnost

procesa (obiĉajno grafiĉno) in ugotavljamo ali je v mejah "sprejemljive kakovosti". TQM je

uporabil idejo SPC kot univerzalno sredstvo, ki omogoĉa sistematiĉen in sproten nadzor in

analizo variabilnosti vsakega procesa in identifikacijo morebitnih odklonov. Hitre povratne

informacije o poteku procesa omogoĉajo hitro ukrepanje za zmanjšanje prekomerne

variabilnosti procesa. Tak pristop k procesu ima dvojni pozitiven vpliv:

Prviĉ: Vkljuĉuje naĉelo, da je sam operater oz. tim najbolj primeren – namesto

kontrolorja - za nadzor procesa in identifikacijo njegove nedovoljene variabilnosti, kot tudi za

izvajanje dejavnosti, ki naj pripomorejo k izboljšanju procesa, ki ga upravlja.

To naĉelo se razlikuje od naĉel, ki veljajo v klasiĉni Taylorjevi organizacijski teoriji, ki

za operativni nivo zagovarjajo ozko specializacijo za doloĉeno delo, delavec je samo izvajalec

odrejenega mu dela, njegovo delo kontrolira posebna sluţba, delavec nima pristojnosti za

izboljševanje svojega dela in ne potrebuje informacij o procesu, v katerem dela.

Novo naĉelo zagovarja, da naj operater oz. tim dobi veĉjo odgovornost za delovanje in

izboljševanje procesa ter za opremo in okolje, v katerem dela.

Drugiĉ: Tako SPC kot TQM dajeta poudarek na identificiranju in odpravi izvorov

variabilnosti procesa in na povezovanju procesov. To zahteva podrobno analizo procesa, ki ga

TQM razume kot integrirani sistem, v katerem morajo vsi, ki so v njega vkljuĉeni in z njim

povezani, intenzivno komunicirati in si deliti znanje, da bi postavili boljšo diagnozo

morebitnega problema ter ga hitreje in bolje rešili. Doĉim je SPC le vrsta poznanih tehnik za

nadzor in izboljševanje procesa pa je TQM mnogo veĉ. Razširja naĉelo izboljševanja


- 20 -

kakovosti na vse funkcije in vse nivoje v organizaciji. TQM je strategija za izboljševanje

kakovosti, ki se nanaša na celotno organizacijo, na vse procese in vse zaposlene. V skladu s to

strategijo je primarni cilj vsake organizacije ĉim bolj zadovoljiti zahteve kupcev z

izboljševanjem procesov in skozi njih tudi izdelkov oz. storitev.

Uspešnost TQM

Naĉela in praksa managementa celovite kakovosti so se (in se še razvijajo) predvsem v

organizacijah, ki so intenzivno iskala naĉine in poti, kako izboljšati kakovost svojih procesov

in proizvodov ter kako doseĉi poslovno uĉinkovitost in uspešnost. Za TQM je znaĉilno, da ni

ene same "pravilne" poti oz. modela njegove zasnove in vpeljave v organizacijo. Model se

mora prilagoditi predvsem specifiĉnostim, kulturi zaposlenih in zgodovini vsake posamezne

organizacije. Vendar je analiza organizacij, ki so z vpeljavo TQM-a dosegle pozitivne

rezultate, pokazala nekaj skupnih znaĉilnosti. [9]

V teh organizacijah so posebno pozornost namenili:

- timsko zasnovani strukturi organizacije,

- zadovoljitvi zahtevam in ţeljam kupca,

- stalnemu izboljševanju procesov,

- uĉinkovitemu voditeljstvu,

- sodelovanju in izobraţevanju zaposlenih,

- široki uporabi statistiĉnih in nestatistiĉnih orodij.

Na sliki 2.4 so predstavljene dejavnosti, ki so tesno povezane z uspešnostjo uvedbe in

delovanja modela managementa celovite kakovosti.

Slika 2.3: Bistvene dejavnosti v TQM [2]

Slika 2.4:Bistvene dejavnosti v modelu managementa celovite kakovosti [9]


- 21 -

Procesni pristop TQM

V skladu z naĉelom TQM-a je vsak proizvod rezultat enega ali veĉ procesov. Zato je najbolj

uĉinkovit naĉin za izboljšanje kakovosti proizvoda izboljšati proces, ki se uporablja za

proizvodnjo izdelka ali storitve. Proces daje rezultate. Proizvod je odvisna spremenljivka

procesa, zato se je potrebno osredotoĉiti predvsem na proces.

Tako gledanje na proces se bistveno razlikuje od klasiĉega, kjer je središĉe pozornosti

posveĉeno proizvodu. Vloga proizvoda, kot rezultat procesa, je predvsem v tem, da pomaga

pri odloĉitvi, kateri proces je najbolj primeren za proizvodnjo doloĉenega proizvoda.

To osredotoĉenje na proces se imenuje management by process2, ki moĉno vpliva tudi na

spreminjanje klasiĉnih naĉel organizacije.

Bistvo managementa skozi proces je v naĉelu, da je potrebno zasnovati in uporabljati

proces, ki bo dajal zaţeljene rezultate in omogoĉal razbrati, zakaj proces daje ali ne daje

doloĉenih rezultatov. Implicitno je v konceptu osredotoĉenja na proces tudi ideja, da je moţno

vsak proces izboljšati.

Procesni pristop po ISO 9000

Naĉelo procesnega pristopa je moĉno vplivalo na zasnovo in vsebino zahtev druţine

standardov ISO 9001. Poleg številnih ostalih moţnosti je takšna zasnova omogoĉila bolj

logiĉno in bolj razumljivo zaporedje zahtev.

Procesi se izvajajo v vsaki organizaciji oz. sistemu. Vodstvo je odgovorno, da so

nedvoumno doloĉene usmeritve in cilji organizacije ter zagotovljeni potrebni viri za

uĉinkovito izvajanje procesov. Rezultati procesov morajo izpolnjevati zahteve in priĉakovanja

kupcev, saj so le zadovoljni kupci zagotovilo za dolgoroĉen in uspešen razvoj organizacije.

Zato vodstvo ugotavlja priloţnosti za nenehno izboljševanje in na tej osnovi proizvode,

procese in sisteme nenehno izboljšuje. Ker so snovalci standardov ISO 9000:2000 procesni

pristop uporabili kot osnovo za strukturo novega standarda, so zahteve po procesnem pristopu

k vzpostavljanju, izvajanju in nenehnemu izboljševanju sistema kakovosti vgrajene v vsa

poglavja in številne zahteve standarda. Za uveljavljanje procesnega pristopa so

najpomembnejše spodaj navedene zahteve.

Po standardu ISO 9000 veljajo za organizacijo zahteve:

- Splošne zahteve

Voditi procese skladno z zahtevami standarda:

2 management skozi proces


- 22 -

• identificirati procese sistema,

• doloĉiti njihovo zaporedje in medsebojne vplive,

• doloĉiti merila in metode za uspešno delovanje in obvladovanje procesov,

• zagotoviti potrebne vire in informacije za podporo delovanja in nadzora procesov,

nadzorovati, meriti in analizirati procese,

• izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih ciljev in nenehno izboljševanje,

• identificirati procese, ki vplivajo na skladnost proizvoda z zahtevami in jih

izvajajo zunanji dobavitelji.

- Vhodni podatki za pregled

Zagotoviti vhodne informacije za vodstveni pregled delovanja procesov.

- Rezultati pregleda

V rezultate pregleda vkljuĉiti vse odloĉitve in ukrepe, povezane z izboljšanjem

sistema vodenja kakovosti in procesov.

- Nadzorovanje in merjenje procesov

Uporabiti je potrebno primerne metode za nadzor in - kjer je izvedljivo – meritve

procesov, s katerimi se dokazuje sposobnost procesov za doseganje planiranih

rezultatov. V primeru odstopanj od planiranih rezultatov je potrebno izvesti korektivne

ukrepe, s katerimi se zagotovi skladnost proizvoda.

- Analize podatkov

Z analizo podatkov zagotovimo informacije o karakteristikah in trendih procesov.

Procesni pristop standarda ISO 9000 ponuja organizacijam številne priloţnosti za

izboljševanje dejavnikov uspešnosti:

- Oblikovanje in izvajanje politike in strategij: doloĉitev in uĉinkovito vodenje procesov

vodi k bolj predvidljivim rezultatom in uĉinkovitejši uporabi virov.

- Doloĉanje nalog in ciljev: poznavanje in razumevanje sposobnosti procesov omogoĉa

postavljanje optimalnih ciljev.

- Operativno vodenje: uĉinkovito vodenje procesov omogoĉa racionalnejše

organiziranje in s tem krajše roke izvedbe, niţje stroške, prepreĉevanje napak,

obvladovanje odstopanj in doseganje zastavljenih ciljev.

- Razvoj zaposlenih: omogoĉa povezanost procesov z izobraţevanjem, usposabljanjem

ter razvojem zaposlenih za sedanje in prihodnje potrebe organizacije.

Zahteve standarda se nanašajo na procese, ki neposredno vplivajo na kakovost

proizvodov in s tem na zadovoljstvo kupcev. Torej na procese, ki so potrebni za sistem


- 23 -

kakovosti. Zahteve veljajo tudi za procese, ki nudijo svoj output notranjim kupcem v

organizaciji.

Obiĉajno organizacije doloĉijo vse svoje procese in se glede na njihovo pomembnost

same odloĉijo, katere od njih bodo spremljale, s katerimi kazalci in na kakšen naĉin. [9]

Sistem kakovosti po ISO 9001

Slika 2.5: Simbol na certifikatu ISO 9001 podeljenega s strani TÜV [20]

Vzpostavitev sistemov vodenja kakovosti naj bo strateška odloĉitev organizacije. Na

naĉrtovanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti organizacije vplivajo spreminjajoĉe se

potrebe, posebni cilji, ponujeni proizvodi, izvajani procesi ter velikost in struktura

organizacije. Namen tega mednarodnega standarda ni, da bi zahteval enotno strukturo

sistemov vodenja kakovosti ali poenotenost dokumentacije.

Ta mednarodni standard lahko uporabljajo notranje ali zunanje stranke, vkljuĉno s

certifikacijskimi organi, za ocenjevanje sposobnosti organizacije glede izpolnjevanja zahtev

odjemalcev, regulative ali zahtev, ki si jih postavi organizacija sama.

Standard ISO 9001 spodbuja vzpostavitev procesnega pristopa pri razvijanju, izvajanju

in izboljševanju uĉinkovitosti sistema vodenja kakovosti z namenom, da bi se z

izpolnjevanjem zahtev odjemalcev poveĉalo njihovo zadovoljstvo.

Da bo organizacija delovala uĉinkovito, mora identificirati in voditi številne povezane

aktivnosti. Aktivnost, ki porablja vire in ki jo vodimo z namenom, da omogoĉi spremembo

vhodov v izhode, lahko obravnavamo kot proces. Izhod enega procesa pogosto tvori vhod v

drugi proces.

Uporabo sistema procesov znotraj organizacije, vkljuĉno z njihovo identifikacijo in

medsebojnimi vplivi, imenujemo procesni pristop. Prednost procesnega pristopa je v tem, da


- 24 -

omogoĉa nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema

procesov, kot tudi nad njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi. Na sliki 2.6 je

prikazan model sistemov vodenja kakovosti.

Slika 2.6: model sistemov vodenja kakovosti, osnovan na procesih [16]

Metode, ki podpirajo TQM

Za uspešen nadzor in upravljanje kakovosti je ţe v zgodnjih fazah procesa nastajanja izdelka

razvitih veĉ razliĉnih metod preventivnega zagotavljanja kakovosti. Nekaj teh metod je

predstavljenih v preglednici 2.1.


- 25 -

Preglednica 2.1: Metode zagotavljanja kakovosti [19]

Metoda Lastnosti metode Cilj Faza uporabe Vplivi na

kakovost

Stroški

FMEA Odkrivanje napak

na osnovi ustrezne

komunikacije in

sistematiĉnih

ukrepov

Zmanjšanje

morebitnih

napak

Od zasnove do

procesa

izdelave

**** Srednji

QDF Funkcionalno

spremljanje

izdelkov glede na

zahteve trga

Izdelki, ki

izpolnjujejo vse

zahteve kupcev

Od idejne

zasnove izdelka

do naĉrtovanja

proizvodnje

***** Srednje do

visoki

SPC Stalen nadzor

procesov za

ohranjanje

kakovostne

proizvodnje

Zmanjšanje

nadzora

izdelkov po

sistemu

dobro/slabo,

poveĉanje

kakovosti

proizvodnih

procesov

Proizvodnja,

naĉrtovanje

kakovosti

***** Visoki do

srednji

FMEA metoda

Metoda FMEA (analiza naĉina in posledic napak) je ena izmed metod preventivnega

zagotavljanja kakovosti. Z njeno pomoĉjo lahko analiziramo verjetnost nastanka napak in

njihov vpliv ţe v zgodnjih fazah razvojnega in proizvodnega procesa, s ĉimer omogoĉa ĉim

zgodnejšo zviševanje nivoja kakovosti.

Cilji metode FMEA so predvsem:

- ĉim zgodnejše odkrivanje kritiĉnih sestavin in šibkih toĉk, še posebej pri inovativnih

izdelkih in postopkih s prepoznavanjem in z lokaliziranjem napak v kompleksnih

sistemih,

- ocenjevanje tveganja s pomoĉjo praktiĉnih izkušenj in spoznanj v podjetjih,

- zmanjšanje tveganja z ustreznimi ukrepi,

- sistematiĉno delo v strokovnih skupinah,

- izboljšanje preglednosti zgradbe in nastajanja izdelkov,

- doloĉanje odgovornosti za ukrepe izboljšanja kakovosti, zmanjšanje razvojnega ĉasa

in nalog,

- optimiranje proizvodne strategije.


- 26 -

— Osnove

Glavna naloga metode FMEA je odkrivanje bistvenih napak s ĉim niţjimi stroški. Za dosego

tega cilja je potreben natanĉno opredeljen, premišljen in strukturiran pristop. Prav tako je

pomembno, da je uporaba metode FMEA naĉrtovana ţe pri nastajanju projekta za izdelek, s

tem je zagotovljen njegov razvoj v predvidenem ĉasu ob upoštevanju zahtev kupcev.

Natanĉen potek dela z metodo FMEA je seveda odvisen od podroĉja uporabe in dela

strokovne skupine.

Za uspešno uporabo metode FMEA je pomembno pravilno naĉrtovanje dela. Zato je

potrebno sestaviti algoritem poteka uporabe metode FMEA, ki kaţe, katere naloge na

posameznih podroĉjih dela je potrebno opraviti in pod kakšnimi pogoji. Najprej je, enako kot

pri metodi FTA, potrebno izvesti sistemsko analizo, kjer doloĉimo in opišemo sistem, njegove

elemente ter njihove odvisnosti.

V strokovnih skupinah je delo usmerjeno v doloĉanje in vrednotenje moţnih napak, njihovih

morebitnih posledic in vzrokov nastanka. Vzroke nastanka napak je potrebno natanĉno

analizirati, kar pomeni doloĉitev verjetnosti nastanka napak, verjetnosti pravoĉasnega odkritja

napak in njihovega pomena za uporabnika izdelkov. Za vsako takšno oceno je potrebno

izbrati vrednost od 1 do 10. Z mnoţenjem vseh teh treh ocen dobimo vrednost, ki kaţe na

dejansko kritiĉnost vzrokov napak. Ĉe postavimo pri tem ustrezne dopustne mejne vrednosti

oziroma tolerance, pri prekoraĉitvi katerih je potrebno vpeljati posebne ukrepe, lahko na ta

naĉin na tej stopnji proces preusmerimo v optimalnejšo smer.

— Potek uporabe metode FMEA

Pri izvajanju metode FMEA uporabljamo poseben obrazec. Izpolnjujemo ga v naslednjih

korakih:

Korak 1: Zajemanje osnovnih podatkov

Glava obrazca vsebuje potrebne podatke za jasno identifikacijo izdelka. Pri tem velja omeniti

naslednje podatke:

- identifikacijo sistema — za vsako sestavino sistema sta doloĉena ime in številka

artikla, hkrati je dokumentirana varianta osnutka (na primer letnica modela in tip

avtomobila);

- doloĉanje odgovornih oddelkov podjetja — doloĉiti je potrebno posamezne dele

oziroma oddelke podjetja, ki so odgovorni in soudeleţeni v procesu izvajanja

metode FMEA.


- 27 -

o Korak 2: Analiza napak

Glede na vrsto uporabe metode FMEA (sistemska, konstrukcijska ali procesna) je potrebno

tukaj doloĉiti sistemske oziroma konstrukcijske naloge in posamezne stopnje proizvodnega

procesa.

V nadaljevanju bomo predstavili natanĉnejšo analiziralo za naslednje vrste napake:

a. morebitne napake,

b. posledice napak,

c. morebitne vzroke napak.

a) Morebitne napake

Potrebno si je postaviti vprašanja, ki odkrivajo funkcionalne motnje oziroma napake.

Bistveno je, da ne spregledamo nobene pomembnejše napake.

Na tej stopnji je zelo pomembno, da o napakah ne odloĉamo na osnovi subjektivnih

spoznanj (na primer da napako oznaĉimo kot neverjetno). Pogosto se napake, sprva ocenjene

kot nepomembne, pri podrobnejši analizi pokaţejo celo kot kritiĉne. Za popoln, jasen opis

uporabe metode FMEA je potrebno v celoti poznati posamezne povezave in odvisnosti,

zaţelena je tudi moţnost izraţanja in vrednotenja v fizikalnih veliĉinah, saj je s tem opis

popolnejši in merljiv.

b) Posledice morebitnih napak

Pri tem obravnavamo morebitne posledice napak, ki povzroĉajo neustreznost obravnavanega

sistema (podsistema). K temu prištevamo tudi posledice, ki so opazne šele na nadrejenem

oziroma celotnem sistemu. Zaradi razliĉnega obsega in resnosti posledic je potrebno

morebitne posledice napak ustrezno ovrednotiti, saj so lahko posledice za doloĉen sistem

precej razliĉnega pomena.

Za realne tehniĉne sisteme velja naslednja razĉlenitev:

- Pomembno pri uporabi:

o varnost oziroma zanesljivost,

o izpad funkcije (na primer stabilnost avtomobila pri nastanku napake),

o omejitvena funkcija.

- Nepomembno pri uporabi:

o normalna obraba, ki ne vpliva na funkcionalnost,

o s starostjo pogojeno spreminjanje lastnosti.

Zato je potrebno razloĉevati posamezne posledice in njihov pomen za razliĉne sisteme.


- 28 -

c) Morebitni vzroki napak

Na tej stopnji obravnavamo vse moţne vzroke, ki lahko pridejo v poštev za nastanek doloĉene

napake. V praksi se je pokazalo, da lahko te vzroke napak najlaţje doloĉimo, ĉe išĉemo

vzroke naslednjih vrst napak:

• napake v zvezi z zasnovo izdelka,

• napake, pogojene z izdelavo izdelka,

• napake, povezane z montaţo izdelka.

o Korak 3: Ocenjevanje napak

Po analizi vzrokov napak je analiza napak zakljuĉena. Sledijo ocenjevanje in vrednotenje

tveganja ter doloĉevanje ustreznih ukrepov. Pristopi za ocenjevanje napak so naslednji:

- Natanĉno ovrednotenje vsakega izmed vzrokov napak, doloĉenih z analizo napak,

glede na verjetnost nastanka napake, vplivnost oziroma pomembnost napake za

kupce in verjetnost odkritja napake.

- Multiplikacija (N • V • O) 3 predstavlja prednostno število tveganja (PŠT

4).

- Ocenjevanje napak tako omogoĉa pravilno usmerjanje optimiranja razvoja in

izdelave, ki temelji na osnovi tovrstne prednosti.

Ocenjevanje preventivnih in nadzornih ukrepov

S pojmom preventivni (prepreĉevalni) ukrepi (P) mislimo na vse naĉrtovane in ţe izvedene

ukrepe, ki zmanjšujejo verjetnost nastanka napak (N); z izrazom nadzorni ukrepi (K) opišemo

vse ukrepe odkrivanja napak celotnega sistema zagotavljanja kakovosti. Vedno pa ni moţno

odstraniti vzrokov morebitnih napak. Skušajmo se drţati naslednjega vrstnega reda:

- izloĉimo vzroke napak;

- omejimo uĉinke napak;

- olajšajmo popravila oziroma odprave napak;

- zmanjšajmo nastop (pojav) napak na minimum.

3 N – verjetnost nastanka napake, O – verjetnost odkritja napake, V – pomembnost napake

4 PŠT – preventivno število tveganja, glej korak 4


- 29 -

o Korak 4: Ocenjevanje s pomoĉjo preventivnega števila tveganja (PŠT)

Vsako napako ocenimo s pomoĉjo lestvice od 1 do 10. Pri ocenjevanju napak uporabljamo

zraven ustreznih preventivnih in nadzornih ukrepov še vrednotenje glede na:

- verjetnost nastopa napake (N),

- vplivnost oziroma pomen napake za kupce (V),

- verjetnost odkritja napake (O).

Verjetnost nastopa napake (N)

Pomembno je, da ocenimo vsak vzrok napak, saj je le tako mogoĉe zajeti in ovrednotiti vse

obstojeĉe lastnosti, lastnosti in tehniĉne podatke. Verjetnost nastanka napak izrazimo s

stopnjo napak, ki predstavlja število napak v sistemu ali njegovih delih v ĉasu njegove

ţivljenjske dobe.

V splošnem velja, da:

- je vzrok za napake neustrezna zasnova ter da

- se nastopajoĉe napake pokaţejo pri izdelovanju izdelka ali pa najpozneje pri kupcih.


- 30 -

Preglednica 2.2: Ocenjevanje verjetnosti nastopa, vplivnosti in verjetnosti odkritja napak [19]

MERILO RAZVRSTITEV POGOSTOST OCENA

Verjetnost nastopa

napake

Ni verjetna

Zelo majhna

Majhna

Srednja

Velika

0

<1/10000

<1/2000

<1/100

<1/2

1

2 do 3

4 do 6

7 do 8

9 do 10

Vplivnost,

pomembnost

Nima vpliva

Nepomembna napaka

Srednje teţka

Teţka

Izredno teţka

Varnostno kritiĉna

1

2 do 3

4 do 6

7 do 8

9

10

Verjetnost odkritja Visoka

Srednja

Majhna

Zelo majhna

Ni verjetna

1

2 do 5

6 do 8

9

10

Vplivnost oziroma pomen napake za kupce (V)

Ocenjujemo pomen Posledic doloĉene napake za kupce. To pomeni analizo in vrednotenje

vsakega posameznega vzroka napake in pripadajo ĉe posledice za kupce.

Ob vsem tem lahko povzamemo:

- Z enako vrednostjo ocenimo enake posledice napak.

- Pomen napak doloĉimo in ovrednotimo glede na njihov uĉinek oziroma

- vpliv na kupce.

- Pri ocenjevanju je treba upoštevati prav vsako, na videz še tako nepomembno

posledico napak.

Verjetnost odkritja napake (O)

Gre za ocenjevanje verjetnosti, s katero lahko odkrijemo napako, pri ĉemer je potrebno

upoštevati vrsto izvedenih nadzornih ukrepov.


- 31 -

Velja:

- Pri ocenjevanju verjetnosti odkritja napak je treba za vsak vzrok napake upoštevati

predviden nadzorni ukrep (K).

- Z ukrepi odkrivanja napak lahko najdemo le tiste napake, ki se pojavijo pred

izroĉitvijo izdelka v uporabo.

- Na ta naĉin ni mogoĉe odkriti napak, ki temeljijo na napaĉnih zaĉetnih hipotezah (na

primer napaĉen zahtevani profil ali neustrezna ţivljenjska doba).

Pri ocenjevanju verjetnosti pojava in odkritja napake je potrebno upoštevati ustrezne

preventivne in nadzorne ukrepe (ĉe smo jih izvedli).

Preventivno število tveganja (PŠT)

Za vse vzroke napak dobimo vrednost PŠT kot produkt ocenjenih vrednosti za pojav N, vpliv

V in odkritje O napak (PŠT = N •V • O). S PŠT ocenimo mero tveganja. Zato je smiselno vse

vzroke napak z visoko vrednostjo PŠT natanĉno analizirati in izvesti ustrezne ukrepe.

Neodvisno od PŠT je potrebno izvesti ocene posameznih vrednotenj napak:

- Pri visokih vrednosti N se napake pojavljajo zelo pogosto. Takšne napake moramo

odpraviti najprej.

- Pri visokih vrednostih V je nezadovoljstvo kupcev precejšnje. Zato je potrebno dobro

premisliti o ustreznih spremembah zasnove izdelka.

- Zelo visoke vrednosti O pogosto opozarjajo na slabosti in šibke toĉke zasnove.

Manj smiselno je splošno doloĉanje, pri katerih vrednostih PŠT je potrebno izvajati ustrezne

ukrepe. Tako je predvsem zaradi tega, ker razliĉne vrste metode FMEA ne moremo vedno

primerjati med sabo, hkrati je ocenjevanje moĉno odvisno od strokovne skupine. Vsekakor je

PŠT vrednost, ki je odvisna od treh razliĉnih faktorjev. Zato je popolnoma odvisno od

posameznega primera, za katere posamezne dejavnike napak je vrednost PŠT pomembna

oziroma merodajna.

o Korak 5: Optimiranje zasnove izdelka

V skladu s posameznimi ocenjevanji oziroma PŠT lahko izvajamo ustrezne ukrepe in

izboljšave zasnove izdelka. To se lahko nanaša na nivo celotnega podjetja ali le na posamezni

del podjetja (oddelek).

o Korak 6: Presoja oziroma ocenjevanje rezultatov

Z uporabo opisanih postopkov in ukrepov se posamezne pomanjkljivosti izboljšajo. Te

izboljšave je potrebno spet oceniti glede na moţnosti napak ustrezno koraku 4 (N, V, O in


- 32 -

PŠT). Takšno vrednotenje je temeljna osnova za odloĉitev o uporabi doloĉene zasnove

oziroma o poskusih nadaljnjih izboljšavah le-te.

— Povzetek

Z uporabo obrazca za metodo FMEA doseţemo podporo metodiĉnemu delu, kar omogoĉa

odkrivanje morebitnih napak, ki se jim je s pomoĉjo ciljno usmerjenih ukrepov mogoĉe

popolnoma izogniti. Merila ocenjevanja so izbrana tako, da dajejo prednost izogibanju

napakam namesto nadzoru le-teh. Naĉeloma velja, da imajo ukrepi za izogibanje napakam

prednost pred nadzorom za odkrivanje napak. Zato moramo z metodo FMEA priĉeti, še

preden se lahko napake sploh pojavijo. [19]

Z uporabo metode FMEA lahko doseţemo naslednje cilje za prepreĉevanje napak

razvoja izdelkov in procesov:

- izogibanje vzrokom napak,

- omejevanje verjetnosti pojava napak,

- omejevanje pomembnosti napak glede njihovega uĉinka,

- poveĉanje verjetnosti odkritja napak v ĉasu razvoja oziroma izdelave izdelkov.

QFD

V procesu celovitega obvladovanja kakovosti v podjetju ima posebno mesto popolno

naĉrtovanje kakovosti oziroma razvoj funkcij kakovosti, ki omogoĉa oblikovanje razvojnega

kroga proizvoda.

Metodo popolnega naĉrtovanja kakovosti QFD so razvili Japonci. Metoda QFD

omogoĉa tudi vgrajevanje zahtev kupca za kakovost. To zagotovimo tako, da:

- prevedemo zahteve kupca v ustrezne tehniĉne karakteristike procesa in proizvoda,

- prevedemo zahteve kupca v kontrolne karakteristike,

- prevedemo zahteve kupca v funkcijo zagotavljanja kakovosti.

QFD se priĉne v fazi razvoja proizvoda in se širi preko vseh postopkov tehniĉnega razvoja,

priprave dela, proizvodnje in zagotavljanja kakovosti. V vsaki fazi je treba usmeriti pozornost

na postopke, ki so pomembni za kupca oziroma za zadovoljevanje njegovih potreb. QFD

izvajamo v štirih fazah.

- 1. faza: naĉrtovanje proizvoda – zahteve kupca prevedemo v karakteristike proizvoda;

- 2. faza: matrika komponent – karakteristike proizvoda prevedemo v karakteristike

komponent;


- 33 -

- 3. faza: matrika procesa – karakteristike komponent prevedemo v tehnologijo

izdelave;

- 4. faza: matrika proizvodnje – tehnologijo izdelave prevedemo v praktiĉna navodila za

proizvodnjo.

Vsaka od navedenih faz se prikaţe z eno ali veĉ matrikami.

V prvi fazi se opredelijo kupĉeve zahteve in priĉakovanja. Podatke pridobiva marketing

organizacije z intervjuji, anketami, benchmarkingom5 in podobnim. Izjemnega pomena je tudi

neposredno vkljuĉevanje kupca.

V drugi fazi razvojni tim evidentira razliĉne marketinške podatke: rangiranje pomena

zahtev kupca, benchmarking podatki, predvideni cilji, prodajni podatki itd.

V tretji fazi so zapisane tehniĉno-tehnološke karakteristike zahtevanega proizvoda –

storitve. Zapis zahtev in priĉakovanj kupca je v tehniĉnem jeziku. Te karakteristike

nadomešĉajo zahteve kupca.

V ĉetrti fazi je najveĉ informacij. V vsako celico zapiše tim številĉno vrednost, s katero

oceni, do katere mere tehniĉna karakteristika izraţa zahteve ali priĉakovanja kupca. Z

izraĉunom se ugotovi, katere so tiste nadomestne karakteristike, ki najveĉ prispevajo k

realizaciji zahtev kupca.

QFD-metoda oziroma hiša kakovosti prinaša podjetjem številne prednosti, zlasti za

poveĉanje konkurenĉnosti in nenehno izboljševanje kakovosti. Izraţajo se v:

- osredotoĉanju na kupca (metoda omogoĉa zbiranje vhodnih in povratnih informacij

kupcev, te so prevedene v zbir zahtev in postanejo ciljne vrednosti, ki jih mora

podjetje doseĉi);

- boljšem ĉasovnem izkoristku (metoda skrajša razvojni ĉas proizvoda, saj pokaţe

bistvene in jasno doloĉene kupĉeve zahteve);

- skupinskem delu (metoda je usmerjena v skupinsko delo, saj so vse odloĉitve rezultat

soglasja ĉlanov v skupini);

- dosledni dokumentaciji, katere rezultat je dokument, ki zdruţuje podatke o procesih in

prikazuje njihovo dopolnjevanje pri zadovoljevanju kupĉevih zahtev.

5 benchmarking je stalen proces merjenja lastnih proizvodov, storitev ali prakse, primerjanje teh vrednosti z

najboljšim v branţi, konkurentom ali standardom ter ukrepanje


- 34 -

SPC

SPC metoda je nepogrešljiva za sodobno proizvodno podjetje, usmerjeno v prihodnost, ki

permanentno zvišuje kakovost svojih proizvodov. Podjetje, ki ţeli uspeti, mora izpolniti

kupĉeve ţelje glede optimalne kakovosti. Zanje ni dovolj, da ponujajo proizvode, ki jih

izdelujejo po principu izkorišĉanja celotne tolerance.

Cilj funkcijsko in procesno orientiranega naĉrtovanja proizvoda in proizvodnje je

proizvajanje v sposobnih in obvladanih procesih. Takšni procesi in zanje primerne metode

nadzora zahtevajo premik prej obiĉajne konĉne kontrole na kraj izdelave ter prispevajo k

bistvenemu zmanjšanju potrebnega kontrolnega vloţka in izmeta. Zato moramo poznati vse

sodelujoĉe veliĉine, ki vplivajo na proizvodni proces. Iz mnoţice sistematsko ali nakljuĉno

delujoĉih vplivnih veliĉin je pomembnih pet: ĉlovek, stroj, material, metoda, naĉin izdelave in

okolje.

Razlikujemo dve osnovni skupini tehnik za statistiĉni nadzor procesa. Prva skupina

tehnik prouĉuje sposobnost stroja in procesa, drugo skupino pa predstavljajo kontrolne karte.

Prouĉevanje sposobnosti stroja in procesa je usmerjeno v prihodnost delovanja stroja in

procesa, medtem ko so kontrolne karte usmerjene v trenutni - sedanji potek procesa.

2.5 Zagotavljanje sledljivosti v proizvodnem procesu

Splošno o sledljivosti

O sledljivosti govorimo, kadar je celoten fiziĉni tok izdelkov med seboj povezan z

informacijo, ki se nanje navezuje, torej, kadar je v vsakem trenutku v celotni preskrbovalni

verigi mogoĉe ugotoviti, kaj je prejeto, izdelano, pakirano, hranjeno in odposlano. Sledljivost

od vseh partnerjev v verigi zahteva, da to povezavo zagotovijo, saj se v nasprotnem zaporedni

podatki izgubijo, s tem pa tudi sledljivosti v celotni verigi.

Sledljivost od toĉke do toĉke je najpogostejši naĉin za zagotavljanje sledljivosti. Pri tem

vsak partner hrani informacije o svoji fazi obdelave, kadar je potrebno, poišĉe informacije pri

predhodniku ali nasledniku v verigi. Zmoţnost, da so podatki, ki zagotavljajo sledljivost,

dostopni hitro in toĉno, je kljuĉnega pomena. [3]

Sledljivost je sposobnost slediti zgodovini, uporabi ali lokaciji tega, kar je predmet

preuĉevanja. Pri proizvodih je, se sledljivost lahko nanaša na:

- Izvor materialov

- Zgodovino proizvodnje


- 35 -

- Distribucijo in

- Lokacijo po odpremi

Sledljivost je zmoţnost ugotavljanja, kje je posamezna enota in kaj se je z njo dogajalo,

zato je za izvajanje sledljivosti treba zagotoviti povezavo med fiziĉnim tokom dobrin in

tokom podatkov, ki se nanašajo nanje.

To zahteva upravljanje zaporednih povezav med tem, kaj je prejeto, izdelano, pakirano,

hranjeno in odposlano prek celotne preskrbovalne verige. Povedano preprosto za posamezno

enoto moramo vselej vedeti, od kod smo jo prejeli in kaj se je z njo do zdaj ţe dogajalo. [6]

Označevanje in identifikacija

Podjetje ima lahko vzpostavljen sistem prepoznavanja izdelkov, ki temelji na principih:

- Pri vhodnih materialih na viseĉih / leţeĉih karticah in nalepkah / etiketah za

oznaĉevanje statusa.

- V proizvodnem procesu na izdajnicah, spremnih risbah, predajnicah, zapisih o

kakovosti / obvestilih o kakovosti in nalepkah oziroma etiketah za oznaĉevanje

statusa.

- V skladišĉu polizdelkov in sestavnih delov na napisnih listkih in nalepkah / etiketah za

oznaĉevanje statusa.

- V skladišĉu gotovih izdelkov in ekspeditur na viseĉih oziroma leţeĉih karticah,

garancijskih listih, zapisih o kontroli partij, potrdilih o ustreznosti in oznakah na

embalaţi / izdelĉna etiketa + oznaka partij / pošiljk.

Vhodni materiali in polizdelki se po izvršenem kakovostnem prevzemu oznaĉujejo z

ustreznimi barvnimi etiketami oziroma kartoni. Enako se oznaĉujejo tudi polizdelki in konĉni

izdelki, razen, ĉe kupec pri konĉnih izdelkih ne predpiše svoj naĉin oznaĉevanja. [1]

Uporabljajo se lahko naslednji naĉini predstavljeni na preglednici 2.3.


- 36 -

Preglednica 2.3: Oznaĉevanje materiala, polizdelkov in izdelkov [1]

BARVNA OZNAĈBA VHODNI MATERIAL POLIZDELKI IN IZDELKI

– STATUS KAKOVOSTI

Zelena Kakovost ustreza Sprejem, ker kakovost

ustreza zahtevam, se odpremi

v medfazno oz. skladišĉe

gotovih izdelkov

Rumena Kakovost še ne ustreza Zavrnitev – deli za popravilo

Zaĉasno se roba izloĉi iz

procesa v reklamacijsko

skladišĉe

Rdeĉa Kakovost ne ustreza

Reklamacija

Zavrnitev – neustrezni deli –

izmet

Odpremi se v reklamacijsko

skladišĉe ali v odpis

Zagotavljanje sledljivosti

Sledljivost je na vhodu zagotovljena z ustrezno kontrolno in skladišĉno dokumentacijo

(dobavnica, prejemnica, kontrolni list) Sledljivost v proizvodnem procesu je vzpostavljena z

ustreznimi delovnimi in kontrolnimi dokumenti (izdajnica materiala, kontrolni list, delovni

nalog, evidenĉni karton, prejemnica izdelka), ki so tako oštevilĉeni, da med njimi obstaja

povezava od vhoda (vstop materiala v podjetje) do izhoda (odprema konĉnega izdelka kupcu).

Vsak dokument je nedvoumno povezan s predhodnim.

Ta enoumna povezava vsakega dokumenta s predhodnim dokumentom omogoĉa, da se

v kateremkoli segmentu procesa ali eksploatacije izdelka zagotovi sledeĉe osnovne podatke:

naziv in številka izdelka,

proizvedena koliĉina,

termin izdelave,

termin kontroliranja,

rezultati kontrole,

uporabljen material,

uporabljena delovna sredstva,

izvajanje zaporedja tehnoloških operacij in odgovorni izvajalci (proizvodnja in

kontrola) ipd.


- 37 -

Vsa dokumentacija, ki omogoĉa uĉinkovito spremljanje - sledljivost se arhivira v skladu z

referentnimi dokumenti. [1]

Sistem sledljivosti po GS1

Upravljanje zaporednih povezav med proizvodnimi serijami in logistiĉnimi enotami vkljuĉuje

tudi sistem GS1. Najpogosteje se izdelkom sledi v okviru skupine izdelkov, za katero velja

enak naĉin transformacije, transporta in skladišĉenja.

Da lahko upravljamo sledljivost, morajo izdelke spremljati vnaprej doloĉene

informacije, ki se hranijo v celotni preskrbovalni verigi. V sistemu GS1 mora biti zato vsak

izdelek, za katerega je treba zagotoviti sledljivost, oznaĉen z GTIN + serijsko številko,

logistiĉne enote s kodo SSCC, kar omogoĉa njihovo enoliĉno identifikacijo. Enoliĉni

identifikatorji obenem omogoĉajo dostop do vseh drugih razpoloţljivih podatkov o posamezni

enoti - o njeni zgodovini, uporabnosti ali lokaciji.

Identifikacijski podatki o izdelku, skupinskem pakiranju ali paleti so na njej zapisani v

obliki simbola ĉrtne kode. Ĉrtna koda olajša hiter in zanesljiv zajem podatkov, z uporabo

raĉunalniške izmenjave podatkov pa je tudi komunikacija hitra, zanesljiva in uĉinkovita.

Vsaka stranka, vkljuĉena v preskrbovalno verigo, mora torej v postopku sledljivosti

sistematiĉno povezati fiziĉni tok surovin, polizdelkov in konĉnih izdelkov z informacijo, ki se

nanje navezuje. Uporaba enotnega jezika in enotnih identifikatorjev je pri tem kljuĉna.

Osnovno identifikacijo je mogoĉe razširiti še z nizom standardnih aplikacijskih

identifikatorjev, ki jih lahko dodamo osnovnemu zapisu v ĉrtni kodi in na ta naĉin razširimo

informacijo.

Ker evropska zakonodaja ne doloĉa konkretne tehniĉne rešitve, je treba pri izvajanju

sistema sledljivosti skrbno pretehtati med moţnimi opcijami. Seveda bo le z uporabo enotne

rešitve v celotni verigi mogoĉe doseĉi poenostavitev sistema in s tem optimizacijo stroškov.

Pobuda ECR (Efficient Consumer Response), v kateri se zdruţujejo velika proizvodna

in podjetja, v modri knjigi podaja priporoĉila za zagotavljanje sledljivosti na podlagi najboljše

prakse. Z njimi presega omejene rešitve posameznih podjetij ali nacionalne rešitve, postopki

pa opisujejo organizacijo procesov, ki omogoĉajo uĉinkovito sledenje, izsledovanje, umik

proizvodov in upravljanje v krizni situaciji. Vsa podana priporoĉila slonijo na evropski

zakonodaji in uporabi standardov GS1, uporabo sistema GS1 priporoĉata tudi Ekonomska

komisija Zdruţenih narodov za Evropo in CIES. [17]


- 38 -

Slika 2.7: Prikaz sledljivost od dobavitelja do kupca [17]

Postopek zagotavljanja sledljivosti

Pri postopku sledljivosti po standardu GS1 moramo upoštevati pet faz.

o Faza 1: Naĉrt in organizacija

Faza 1 postopka sledljivosti doloĉa naĉine navajanja, izbire, deljenja in shranjevanja podatkov

o sledljivosti. Nadalje tudi doloĉa, kako upravljati s povezavami med vnosi, notranjimi

postopki in rezultati. To je zahtevana faza. Faza se zaĉne, ko se trgovski partnerji odloĉijo, da

bodo vzpostavili sledljivost.

Ta faza se zakljuĉi, ko so dogovorjeni število, zbiranje, deljenje, shranjevanje in

povezovalne metode. Rezultat te faze sta naĉrt in organizacija sledljivosti, ki so ju pripravili

partnerji pri sledljivosti.

o Faza 2: Uskladitev matiĉnih podatkov

Faza 2 doloĉa naĉine doloĉanja identifikacij partnerjem in fiziĉnim lokacijam, artiklom, ter ĉe

je primerno, sredstvom. Prav tako doloĉa, kako izmenjevati matiĉne podatke s trgovskimi

partnerji. Priporoĉamo, da javne matiĉne podatke izmenjate pred vzpostavitvijo fiziĉnega

pretoka blaga.

Druga faza se konĉa po izvedeni uskladitvi matiĉnih podatkov. Rezultat te faze je

uskladitev matiĉnih podatkov pri vseh partnerjih pri sledljivosti.

o Faza 3: Zapis podatkov o sledljivosti

Ta faza doloĉa naĉine, kako doloĉiti, uporabiti in zajeti identifikacijo sledljivih predmetov in

kako zbirati, deliti in shraniti podatke o sledljivosti med fiziĉnim prenosom stvari. Faza se


- 39 -

zaĉne, ko mora proizvajalec izvesti dodatno inventuro ali ko inventura pri prodajalcu sproţi

zahtevo po inventuri.

Tretja faza se konĉa pri dostavi do sprejemnega prostora pri subjektu, ki ima konĉni stik

s kupcem ali pri uniĉenju predmeta ali ĉe predmet zaide zunaj obmoĉja, za katerega se

uporablja postopek sledljivosti. Rezultat Faze 3 partnerjem pri sledljivosti omogoĉa

identifikacijo sledljivih predmetov ter zbiranje in zapis ustreznih podatkov o sledljivosti ob

pomikanju sledljivih predmetov po preskrbovalni verigi.

o Faza 4: Zahtevek za sledenje

Ta faza doloĉa, kako zagnati zahtevo po sledenju in kako odgovoriti nanjo. Zahtevek za

sledenje lahko sproţi vsak partner pri sledenju. Partner pri sledenju lahko tak zahtevek poda

zaradi prošnje oblasti ali pritoţbe potrošnika ter tako zaĉne postopek umika neustreznega

izdelka. Zahtevek za sledenje lahko za svojo izpolnitev sproţi nadaljnje zahtevke za sledenje

pri prejemnikih in virih predmeta na veĉ stopnjah preskrbovalne verige. To odgovarja naĉinu,

ki je pogosto vkljuĉen v predpise in zahteva, da sledljivost v preskrbovalni verigi deluje po

naĉelu »ena stopnja navzgor, ena stopnja navzdol«. Zahtevek za sledenje lahko preskoĉi

kakšno stopnjo zavoljo direktnega stika s partnerjem pri sledenju, ki ni neposredno za

partnerjem v verigi ali pred njim. Tako je mogoĉe do informacije priti hitreje. Ta faza se

zaĉne, ko je prisotna potreba po sledenju. Ti podatki niso na voljo znotraj podjetja in jih je

treba zahtevati od zunanjega trgovskega partnerja.

Ĉetrta faza se konĉa, ko subjekt, ki je podal tak zahtevek, pridobi informacije ali prejme

sporoĉilo, da informacij ni mogoĉe najti. Rezultat te faze je razpoloţljivost podatkov tako, da

partnerji pri sledenju lahko ponudijo celotne, natanĉne in pravoĉasne informacije

pooblašĉenemu subjektu, ko je podana zahteva za sledenje.

o Faza 5: Uporaba informacij

Ta faza omogoĉa uporabo na osnovi predhodno izvedenih postopkov pridobljenih podatkov

za izvajanje ustreznih dejavnosti, kot jih zahtevajo zakonodajne in poslovne zahteve. Zaĉne

se, ko se trgovski partnerji odloĉijo uporabiti informacije.

Zadnja faza se konĉa, ko dejanje izpolni zakonodajne in poslovne zahteve. Rezultat te

faze je, da so partnerji pri sledljivosti izvedli sledljivost in izpolnili zakonodajne in poslovne

zahteve.

Izvajanje sistema sledljivosti v preskrbovalni verigi od vseh vpletenih subjektov zahteva

sistematiĉno povezovanje fiziĉnega pretoka materialov in izdelkov s tokom informacij o

materialih in izdelkih. [3]


- 40 -

Sistemi sledljivosti

Podjetje LEOSS d.o.o. iz Ljubljane nam ponuja celovite sisteme, ki jih lahko prilagodi za

naše potrebe. Zato bomo predstavili nekaj njihovih sistemov.

Sistem REGAL

Celovita rešitev Regal nam ponuja uĉinkovitost funkcioniranja skladišĉa, kar je danes bolj kot

kdajkoli prej, kritiĉni faktor uspeha logistiĉne verige. Uĉinkovito upravljanje s skladišĉem,

zmanjševanje stroškov in zagotavljanje uĉinkovitega delovanja operacij so kritiĉne postavke

za uspeh. Od sprejema blaga in pravoĉasnih naroĉil do avtomatskega upravljanja aktivnosti

skladišĉa ter ustrezne kontrole nad inventarjem. Sistem delovanja skladišĉa mora biti

zasnovan tako, da dosega optimalno delovanje skozi celoten proces. Implementacija nove

tehnologije lahko bistveno pripomore k veĉji uĉinkovitosti procesov v skladišĉu. Nov

programski sistem vodenja skladišĉa pomeni moĉno orodje za poveĉanje konkurenĉnosti na

trgu. Le ob pravoĉasnem planiranju in implementaciji lahko priĉakujete koristi tega sistema.

[15]

Ta celovita rešitev je enostaven program za sprejem in izdajo blaga ter inventuro v

skladišĉu. Vsebuje šifrant artiklov zato se nam po odĉitavanju kode artikla lahko izpišejo

razliĉni podatki, kot so naziv artikla, cena, zaloga, ipd.

Znaĉilnosti:

- delo poteka v kombinaciji z uporabo osebnega raĉunalnika

- enostavno komunikacijo z osebnim raĉunalnikom

- obdelavo enega dokumenta naenkrat.

Optimizacija procesov ter veĉja kontrola funkcioniranja skladišĉa je osnova za pomembne

prihranke v logistiki.

Razlogi za dosego tega:

- boljši izkoristek ĉasa

- kvaliteten nadzor nad procesi in stanjem skladišĉa v realnem ĉasu

- enostaven, hiter, zanesljiv in ustrezen naĉin identifikacije blaga (oznaĉenega s ĉrtno

kodo)

- hiter dostop in zajem podatkov

- natanĉno zagotovljena sledljivost v skladišĉu (šarţa, serijska številka, rok uporabe...)

- optimalna razporeditev gibanja transportnih sredstev in izbire blaga glede na tokokrog

skladišĉa

- aţurne in toĉne informacije o blagu v skladišĉu


- 41 -

- odprava papirne dokumentacije - avtomatizacija postopkov dela

- odprava veĉkratnega vnašanja podatkov in napak pri vnosih

- uĉinkovito vodenje in nadzor zaposlenih

- veĉja produktivnost in laţje delo zaposlenih

- ustrezne in pravoĉasne izdaje blaga kupcem

- izvedba sprotnih inventur

- zmanjševanje zastojev in ĉakanja kupca ter s tem njegovo veĉje zadovoljstvo

- opredelitev, omejitev, optimizacijo in zmanjševanje stroškov skladišĉenja

- zanesljivost uporabe

- poveĉati okretnost skladišĉa

Upravljalska rešitev INTELLITRACK

IntelliTrack Warehouse Management Systems (IT WMS) je zanesljiva, dostopna in prijazna

skladišĉna upravljalska rešitev na voljo v mreţni in RF verziji (radio frekvenĉna rešitev v

realnem ĉasu). IT WMS programska oprema vsebuje številne za uporabo preproste lastnosti in

je lahko implementirana v obstojeĉi poslovni sistem. Uporabniku ponuja funkcije, ki

pomagajo optimizirati skladišĉno poslovanje. IT WMS je izdelan v stroškovno uĉinkovitih

verzijah, ki maksimizirajo uĉinkovitost in optimizirajo delovno produktivnost v številnih

okoljih.

IT WMS je sistem s popolnoma stopnjevano prilagodljivostjo v funkcionalnosti

aplikacije in delovanju baze podatkov v ozadju. Ta fleksibilnost omogoĉa uporabniku

stroškovne prednosti pri ţelenih funkcijah, bazah podatkov in licencah. IT WMS standardno

vsebuje MSDE (Microsoft Desktop Engine - MS orodje za delo z bazo podatkov), ki je

pripravljen za nadgradnjo v MS SQL Server, kar pomeni, da lahko eno namestitev uporablja

na desetine uporabnikov in z njo upravlja na stotine dogodkov z izrednimi odzivnimi ĉasi. IT

WMS vsebuje dokumentirano shranjene SQL postopke, ki zagotavljajo kompletne

informacije o naroĉilih in izdajah blaga. Upravljalci sistema lahko uporabijo te procedure za

povezavo z npr. prevoznikovim odpremnim programom. [4]

Vse IT WMS verzije vsebujejo osnovne funkcije za skladišĉne operacije, kot so

inventar, odprema, sprejem in izdaja.

Izboljšanja, ki jih prinese ta sistem:

- optimizacija stroškov in poslovanja ter uĉinkovito upravljanje skladišĉa

- veĉja profitabilnost podjetja in poveĉanje konkurenĉnosti na trgu

- hitrejši odzivni ĉasi, poveĉana kakovost storitev - veĉje zadovoljstvo kupcev


- 42 -

- poveĉana okretnost in fleksibilnost skladišĉa

- avtomatizirane aktivnosti in postopki dela

- boljša kontrola, identifikacija ter optimalna razporeditev blaga, aţurno stanje

skladišĉa, vgrajena sledljivost

- prenos papirne dokumentacije v elektronsko obliko in s tem odprava napak

- boljši izkoristek ĉasa

- uĉinkovit nadzor in vodenje dela zaposlenih

- laţje delo in veĉja produktivnost zaposlenih

RF skladišče

RF skladišĉe je sistem za spremljanje in upravljanje dela skladišĉa, ki omogoĉa uĉinkovito in

toĉno upravljanje z blagom, ki se skozenj giblje. Celoten proces od sprejema blaga, odlaganja,

vzdrţevanja skladišĉa ter izdaje blaga kupcem se spremlja v realnem ĉasu z brezţiĉnimi

terminali in ustrezno raĉunalniško podporo. Zaradi uporabe standardnih rešitev je

povezovanje z obstojeĉim informacijskim sistemom enostavno.

Z uvedbo takšnega sistema lahko priĉakujemo naslednja izboljšanja:

- uporaba roĉnih RF terminalov zagotavlja maksimalno okretnost in dostop do podatkov

v realnem ĉasu

- uporaba ĉrtne kode zagotavlja toĉno upravljanje z blagom od vhoda v skladišĉe,

premikov v njem do izdaje blaga. Zagotavlja maksimalno aţurnost in toĉnost ter

minimalne izgube

- spremljanje roka uporabe artiklov in zato pravoĉasno delovanje v primeru

pribliţevanja roka uporabe

- uporaba RF terminalov zagotavlja dostop do vseh relevantih podatkov in omogoĉa

delo v skladišĉu brez odveĉne dokumentacije

- enostaven uporabniški vmesnik zagotavlja udobno delo skladišĉnika z minimalnimi

moţnostmi napak

- hitro šolanje novih delavcev v skladišĉu zaradi raĉunalniško podprtega in upravljanega

gibanja skozi skladišĉe

- enostavno povezovanje z obstojeĉim informacijskim sistemom z uporabo standardnih

rešitev

- moţnost preverjanja trenutnega realnega stanja v skladišĉu in primerjava stanja s

priĉakovanim za katerikoli artikel in kadarkoli


- 43 -

- moţnost toĉnega spremljanja dela posameznih skladišĉnikov olajšuje vodenje

uĉinkovite kadrovske politike in nagrajevanje delavcev


- 44 -

3 OBRAVNAVA KAKOVOSTI V PODJETJU X

3.1 Predstavitev podjetja

Podjetje X je bilo ustanovljeno leta 1989. Ukvarja se z izdelavo in montaţo jeklenih

konstrukcij in kovinskih izdelkov in polizdelkov. Zaposluje pribliţno 60 delavcev kovinarske

stroke, usposobljenih za najzahtevnejša dela in izdelavo ter montaţo vseh jeklenih konstrukcij

in kovinskih izdelkov majhnih in velikih dimenzij. Razpolaga s sodobno proizvodno halo, z

mostnimi dvigali in z velikim skladišĉnim prostorom. Podjetje je imelo ob koncu leta 2009

53 zaposlenih.

Podjetje je vpisano v register agencij za zagotavljanje dela in je nosilec koncesije

Ministrstva za delo, druţino in socialne zadeve za opravljanje dejavnosti zagotavljanja dela

delavcev drugemu delodajalcu.

Temeljna vizija podjetja je:

- visoka kakovost procesov in proizvodov

- da na podlagi znanja, tehnološke opremljenosti in razvojno-proizvodnih zmogljivosti

poseţe na trge izven Evrope.

Pot in usmeritve za doseganje vizije in ciljev:

- uĉinkovitost sistema vodenja kakovosti za doseganje dobiĉkonosnega poslovanja,

- vzdrţevanje strateških povezav s kljuĉnimi kupci in nenehno spremljanje

zadovoljstva,

- zanesljivost in prilagodljivost glede na zahteve in priĉakovanja naroĉnikov,

- uveljavljanje okolju prijaznih proizvodov in tehnologij,

- ciljno usmerjeno nenehno izobraţevanje, da bi poveĉali zadovoljstvo partnerjev,

- zagotavljanje ustrezne infrastrukture z uĉinkovitim vzdrţevanjem in nenehnim

posodabljanjem,

- nenehno izboljševanje uĉinkovitosti sistema.


- 45 -

3.2 Organizacija zagotavljanja kakovosti v podjetju

V podjetju obstaja stroga hierarhiĉna organizacijska struktura. Vodeno je s stani direktorja, ki

je neposredno odgovoren. Organizacijo sestavljajo zraven direktorja še vodja finanĉnega in

raĉunovodskega sektorja, vodja nabave, vodja prodaje, vodja proizvodnje in zaposleni v

upravi. Organizacijska struktura podjetja je predstavljena na sliki 3.1.

Slika 3.1: Organizacijska struktura podjetja

Za doseganje kakovosti izdelkov in polizdelkov je v veĉini zadolţena proizvodnja in vodstvo

samo, vendar je za kakovost v podjetju zadolţen vsak v organizacijski strukturi posebej, ki na

koncu skupaj omogoĉijo kakovosten izdelek.

Osnovna dokumentacija kot so opisi postopkov, opisi naprav, standardi, navodila za

preizkušanje in seznam dovoljenih odstopanj je v podjetju dosegljivo, vse to prav tako ustreza

zahtevam TQM oz. ISO9001.

Pomanjkljivost organizacije se pozna na odsotnosti managementa kakovosti v

organizacijski strukturi, ki jo TQM oz. ISO9001 zahteva. Podrobnejša mora biti

dokumentacija skupaj s statistiĉnimi podatki in drugimi dejstvi, na kateri temelji presoja

kakovosti shranjena v arhivih, kot pomoĉ pri procesih reševanja problemov in za primerjavo v

naslednjem krogu procesa presoje, npr. po enem letu. Pripraviti in definirati se mora

poslovnik kakovosti. V velikih primerih so potrebne le manjše spremembe za uskladitev

trenutne prakse z zahtevami standarda.

3.3 Predstavitev stanja kakovosti v podjetju

V proizvodnji dela 5 varilnih tehnologov, 25 certificiranih varilcev za postopke MIG, MAG

in TIG. Podjetje poseduje certifikat standarda DIN 18800-7:2002-09 razred E za varjenje

finozrnatih jekel.

Vodstvo

Proizvodnja Finance in

računovodstvo Nabava Prodaja Uprava


- 46 -

Ţe od samega zaĉetka je razvoj temeljil na kakovosti storitev, podkrepljeni s sodobno

opremljenimi poslovnimi prostori in tehnologijo dela. Temeljni cilj kakovosti v podjetju je

nenehno izboljševanje kljuĉnih poslovnih procesov v podjetju. Ti se spremljajo na meseĉni in

letni ravni.

Med ostale cilje kakovosti uvršĉajo tudi skrb tehnološke podpore za izvedbo poslovnih

procesov. Povezovalni cilj temelji na vodenju samega podjetja in njegovih posameznih delov

– poslovnih procesov. Priĉakovanja v podjetju in med zaposlenimi so, da obvladovanje

vodenja v fazi naĉrtovanja, izvedbe dogovorjenega in kontrolinga omogoĉa doseganje

nenehnega napredovanja podjetja po uĉinkovitosti, dobiĉkonosnosti, konkurenĉnosti in

zadovoljstvu zaposlenih in odjemalcev. Uĉinkovitost, dobiĉkonosnost in konkurenĉnost

podjetje ocenjuje na dva naĉina. Prvi naĉin ugotavlja trende na letni ravni za podjetje, drugi

pa to isto v primerjavi s primerljivimi podjetji.

Na podlagi izkušenj v podjetju ugotavljajo, da vloga usposabljanja zaposlenih eden

izmed kljuĉnih dejavnikov uspeha. Zato stermijo, da se temu podroĉju tudi v prihodnosti

nameni veliko pozornosti. Raven informatizacije in tehnologije poslovanja je ţe sedaj v

podjetju na visoki ravni, saj v to silijo kljuĉni odjemalci in konkurenca. Takšnemu trendu bo

po navedbi vodstva podjetje sledilo tudi v prihodnosti.

Sledljivost v podjetju je zagotovljena s pomoĉjo papirnatih formularjev, kar povzroĉa

veĉkratno vnašanje podatkov do konĉne arhivirane oblike, kjer pogosto prihaja do napak.

Podjetje izvaja aktivnosti za izboljšanje kakovosti s takojšnjimi ukrepi. Takojšnji ukrepi

se izvajajo takoj ob pojavu neustrezne kakovosti. Zajemajo tri osnovne moţnosti:

- prijava napake,

- prijava kritiĉne kakovosti,

- postopek dovoljevanja odstopanj od predpisane kakovosti.

3.4 Analiza stanja kakovosti v podjetju

Zadovoljstvo zaposlenih

Za preuĉevanje zadovoljstva zaposlenih smo podatke pridobili z anketiranjem zaposlenih v

podjetju X, pravilno rešenih anket je bilo 30. Namen te analize je ugotoviti stanje v podjetju

in si zagotoviti podlago s katero bomo lahko izboljšali kakovost ĉloveških virov v

proizvodnji.


- 47 -

Anketa je sestavljena tako, da najprej pridobi demografske znaĉilnosti anketirancev in

sicer spol, starost, stopnjo izobrazbe in staţ v organizaciji. Na drugi strani ankete so

vprašanja, ki se nanašajo na vodenje, notranje odnose, komuniciranje in zadovoljstvo pri delu.

Pri ocenjevanju trditev so bili moţni ţe v naprej doloĉeni odgovori, ki so bili podani s

številko od 1 do 5, pri ĉemer je 1 pomenila - se sploh ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - se niti

strinjm, niti ne strinjam, 4 - se strinjam in 5, - se zelo strinjam. Anketa se nahaja v prilogi 1.

Demografske značilnosti anketirancev

- Spol

V anketi prevladuje moški spol, saj je 26 anketirancev bilo moškega spola in le 4 anketiranci

ţenskega spola. Deleţ moških je 86,7%, ţensk pa le 13,3%, kar je tudi prikazano na sliki 3.2

in preglednici 3.1:

Preglednica 3.1: Anketiranci po spolu

Spol Število Deleţ v %

Moški 26 86,7

Ţenski 4 13,3

Skupaj 30 100

Slika 3.2: Grafiĉni prikaz deleţa po spolu v podjetju


- 48 -

- Starost

Glede na odgovore v anketah vidimo, da je najveĉji deleţ zaposlenih v starostnem razredu od

30 do 40 let, skoraj polovico manj v starostnem razredu od 40 do 50 let, na zadnjih mestih sta

razreda do 30 let in nad 50 let. Povpreĉno izraĉunana starost spada v razred od 30 do 40 let,

kar nam da realno podobo starostnega povpreĉja v podjetju. Rezultati so prikazani na

preglednici 3.2 in sliki 3.3.

Preglednica 3.2: Deleţ po starosti

Starost Število Deleţ v %

do 30 let 5 16,7

od 30 do 40 let 15 50

od 40 do 50 let 7 23,3

nad 50 let 3 10

Skupaj 30 100

Slika 3.3: Grafiĉni prikaz deleţa po starosti v podjetju

- Stopnja izobrazbe

Najveĉji deleţ anketiranih ima srednješolsko izobrazbo, kar znaša 53,3% vseh anketiranih. Na

drugem mestu so zaposleni z osnovnošolsko izobrazbo, 20% anketiranih, sledijo anketirani z


- 49 -

visokošolsko ali višjo izobrazbo, 16,7% anketiranih, na zadnjem mestu so z 10% anketirani z

visokošolsko izobrazbo. Rezultati ankete so razvidni na preglednici 3.3 in sliki 3.4.

Preglednica 3.3: Deleţ po izobrazbi

Stopnja izobrazbe Število Deleţ v %

osnovnošolska 6 20

srednješolska 16 53,3

višješolska 3 10

visokošolska ali veĉ 5 16,7

Skupaj 30 100

Slika 3.4: grafiĉni prikaz deleţa izobrazbe v podjetju

- Delovni staţ v podjetju

Podatki iz anket so pokazali, da je najveĉ ljudi, kar 40%, v podjetju manj kot 2 leti. Eno

tretino vseh anketirancev ima delovno dobo v podjetju med dvema in petimi leti. Najmanjši

deleţ predstavlja število anketirancev ki so zapisali, da so v podjetju ţe veĉ kot 5 let. Podatki

so prikazani v preglednici 3.4 in grafiĉno ponazorjeni na sliki 3.5.


- 50 -

Preglednica 3.4: Deleţ po delovnem staţu

Delovni staţ Število Deleţ v %

manj kot 2 leti 12 40

od 2 do 5 let 10 33,3

veĉ kot 5 let 8 26,7

Skupaj 30 100

Slika 3.5: Grafiĉni prikaz deleţa po delovnem staţu v podjetju

Delovno zadovoljstvo

Po pregledu rezultatov za delovno zadovoljstvo anketirancev v podjetju lahko pridemo do

sklepanj, da se veĉina komaj strinja z njegovimi moţnostmi o napredovanju, kjer ocena 3,77

prikazuje, da je povpreĉje nekje med odgovorom niti se strinjam, niti ne strinjam in

odgovorom se strinjam. Enako pokaţe povpreĉna ocena 3,6 za drugo vprašanje, kjer se

sprašuje o ustreznih delovnih pogojih za opravljanje dela, ki daje skoraj enakovreden rezultat

kot prvo vprašanje. Pri tretjem vprašanju, kjer se sprašuje o zanimivosti dela in veselja pri

delu, vidimo, da se zaposleni veĉinoma strinjajo, kar nam prikaţe povpreĉna ocena 3,9. Pri

vprašanjih 4 in 5 lahko sklepamo, da se nekaj zaposlenih strinja s tem, da jim znanja

pridobljena v organizaciji koristijo, prav tako jim koristijo predhodna lastna znanja in njihove

sposobnosti. Rezultati šestega vprašanja nam pokaţejo, da se veĉina preteţno strinja z


- 51 -

zadovoljstvom njegovega statusa v podjetju. Iz zadnjega vprašanja je razvidno, da se veĉina

niti ne strinja, niti strinja o višini plaĉ, ki bi bile primerne za njihovo delo. Na preglednici 3.5

in sliki 3.6 so prikazani rezultati anket.

Preglednica 3.5: Rezultati anket o delovnem zadovoljstvu

Delovno zadovoljstvo Ocena Povpreĉna

ocena 1 2 3 4 5

1. Z moţnostmi napredovanja sem zadovoljen 2 1 6 14 7 3,77

2. Delovni pogoji so ustrezni za opravljanje

dela

2 6 4 8 10 3,60

3. Delo je zanimivo in ga z veseljem opravljam 3 1 3 12 11 3,90

4. Uporabljam znanja, ki sem jih pridobil v tej

organizaciji

5 1 6 11 7 3,47

5. Uporabljam lastno znanje in sposobnosti 0 1 14 9 6 3,67

6. S statusom v organizaciji sem zadovoljen 3 1 6 11 9 3,73

7. Plaĉe so primerne za delo, ki se opravlja 5 2 9 11 3 3,17

Slika 3.6: Grafiĉna ponazoritev ocene delovnega zadovoljstva

Medsebojni odnosi

Pri rezultatih iz anket o medsebojnih odnosih vidimo, da si veĉina med seboj zadostno zaupa.


- 52 -

Rezultate anket prikazuje preglednica 3.6 in slika 3.7. Pri drugem vprašanju zasledimo, da

niso opredeljeni glede spoštovanja med sodelavci in ostalimi udeleţenci, kar nam prikaţe

povpreĉna ocena 3,3. Pri vprašanju ali med seboj tekmujejo ali sodelujejo, je razvidno, da

skoraj polovica zaposlenih med seboj sodeluje, tretina pa bolj tekmuje. Vprašanje ali drug

drugega uĉijo in si med seboj pomagajo rešiti probleme prikaţe povpreĉno oceno 3,2, kar nam

pove, da veĉina nerada pomaga prostovoljno. Peto vprašanje poda rezultat, da se spori

rešujejo sproti in konstruktivno, le 16% anketirancev meni, da se ne. Rezultat o odnosih z

vodstvom nam prikaţe, da se tretina anketirancev ne poĉuti sprošĉeno in enakopravno med

odnosi z vodstvom, povpreĉna ocena prikaţe, da se s tem strinja tudi veĉina. Anketiranci so

mnenja, da imajo odnosi med zaposlenimi vpliv na kakovost in rezultate dela, kar nam

nazorno prikaţe povpreĉna ocena 3,7.

Preglednica 3.6: Rezultati anket o medsebojnih odnosih

Medsebojni odnosi Ocena Povpreĉna

ocena 1 2 3 4 5

1. Zaupamo si med seboj 5 1 2 10 12 3,77

2. Spoštujemo sodelavce in ostale udeleţence 4 2 9 11 4 3,30

3. Med seboj bolj sodelujemo kot tekmujemo 11 0 3 4 12 3,20

4. Drug drugega uĉimo in pomagamo rešiti

probleme

3 4 12 6 5 3,20

5. Spore rešujemo sproti in konstruktivno 5 1 0 9 15 3,93

6. Odnos z vodstvom je sprošĉen in

enakopraven

10 3 9 6 2 2,57

7. Odnosi med zaposlenimi zelo vplivajo na

kakovost in rezultate dela v organizaciji.

3 1 5 14 7 3,70


- 53 -

Slika 3.7: Grafiĉni prikaz ocen iz ankete o medsebojnih odnosih

Vodstvo

Anketni rezultati glede vodstva organizacije so pokazali prevladovanje strinjanja, da vodstvo

zagotovi napotke pri delu, kar jasno prikaţe povpreĉna ocena 4,3. Prav tako je iz rezultatov

anket (povpreĉna ocena 4,2) jasno razvidno, da vodstvo skrbi za nemoten potek dela. Do

delnega nestrinjanja pride pri pohvalah dobrih rezultatov, kjer povpreĉna ocena 2,57 nazorno

pokaţe, da se veĉina s tem bolj ne strinja kot strinja. Pri priloţnostih za izkazanje in prevzem

odgovornosti, se pokaţe nestrinjanje, kar prikaţe povpreĉna ocena 2,9. Do strinjanja pride

spet pri odpravljanju teţav in pomaganja vodstva pri le-teh, kjer se veĉina strinja z anketnim

vprašanjem z povpreĉno oceno 3,67. Vsi rezultati o vodstvu so prikazani v preglednici 3.7 in

sliki 3.8.


- 54 -

Preglednica 3.7: Rezultati anket o vodstvu

Vodstvo Ocena Povpreĉna

ocena 1 2 3 4 5

1. Nadrejeni nam dajejo napotke pri delu 1 0 4 9 16 4,30

2. Vodstvo skrbi za nemoten potek dela 1 0 5 10 14 4,20

3. Dobri rezultati so pohvaljeni in se hitro

opazijo

4 9 14 2 1 2,57

4. Vsak zaposlen ima priloţnost, da se izkaţe

in lahko sprejme odgovornost

4 8 8 7 3 2,90

5. Kadar pride do teţav pri delu je vodstvo

vedno na voljo

1 2 7 16 4 3,67

Slika 3.8: Grafiĉni prikaz rezultatov anket o vodstvu

Komunikacija

Kar se tiĉe komuniciranja so informacije s strani vodstva posredovane razumljivo, kar jasno

prikaţe rezultat anketiranja in povpreĉna ocena 4,17. Tudi komunikacija med sodelavci je

sprošĉena, kar nam prikazuje povpreĉna ocena 4,47. Koliĉina informacij, ki je potrebna za

izvajanje dela je pravšnja, saj je povpreĉna ocena 4,6 dober pokazatelj strinjanja zaposlenih.


- 55 -

Informacije se dostavijo pravoĉasno, kar odloĉno prikaţe povpreĉna ocena 4,87. Pri predlogih

za izboljšave se vidi, da se zaposleni niti strinjajo, niti ne strinjajo o tem, da bi lahko zaposleni

vplivali na izboljšave. Pri zadnjem vprašanjuna ocena 2,7 prikaţe, da se zaposleni ne strinjajo

z redno komunikacijo z nadrejenimi o delu in rezultatih. Iz preglednice 3.8 in slike 3.9 so

razvidni rezultati anketiranja.

Preglednica 3.8: Rezultati anket o komunikaciji

Komunikacija Ocena Povpreĉna

ocena 1 2 3 4 5

1. Informacije so s strani vodstva posredovane

razumljivo

1 0 8 5 16 4,17

2. Komunikacija med sodelavci je sprošĉena 2 0 2 4 22 4,47

3. Dobimo dovolj informacij za opravljanje

dela

1 0 3 2 24 4,60

4. Informacije dobimo pravoĉasno 0 0 0 4 26 4,87

5. Izboljšave lahko predlaga vsak, ne le vodje 5 3 12 6 4 3,03

6. Z nadrejenimi redno komuniciramo o delu in

rezultatih

2 11 12 4 1 2,70


- 56 -

Slika 3.9: Grafiĉni prikaz rezultatov iz anket o komunikaciji

Zadovoljstvo odjemalcev

Za preuĉevanje zadovoljstva odjemalcev smo podatke pridobili z anketiranjem odjemalcev, ki

sodelujejo s podjetjem X, prejetih je bilo 5 rešenih anket.

Namen analize zadovoljstva odjemalcev je ugotoviti stanje v podjetju in si zagotoviti

podlago, s katero bomo lahko izboljšali uspešnost poslovanja.

Anketa je sestavljena tako, da najprej pridobi osnovne podatke o sodelovanju med

podjetji. Drugi del ankete so sestavljala vprašanja, ki se nanašajo na zadovoljstvo kakovosti.

Pri ocenjevanju trditev so bili moţni ţe v naprej doloĉeni odgovori, ki so bili podani s

številko od 1 do 5, pri ĉemer je pomenilo: 1 - nimam predhodnih izkušenj, 2 - nikoli, 3 -

redko, 4 - ponavadi in 5 - vedno. Anketa se nahaja v prilogi 2.


- 57 -

Splošni podatki o sodelovanju

- Ĉasovno sodelovanje

V anketi smo pridobili informacije, da sodeluje s podjetjem en anketiranec dlje kot 5 let, en

od 3 do 4 leta, dva od 1 do 2 let in en manj kot eno leto. Rezultati anket so prikazani v

preglednici 3.9 in sliki 3.10.

Preglednica 3.9: Rezultati ankete o ĉasovnem sodelovanju

Sodelovanje Število Deleţ v %

manj kot 1 leto 1 20

od 1 do 2 leti 2 40

od 3 do 4 let 1 20

nad 5 let 1 20

Skupaj 5 100

Slika 3.10: Grafiĉno prikazano ĉasovno sodelovanje

- Ĉasovna sprememba kakovosti

Glede na odgovore v anketah, smo pridobili informacije, da se je pri enem odjemalcu

kakovost storitev bistveno izboljšala. Pri dveh odjemalcih je bil odgovor, da se je kakovost


- 58 -

malenkostno izboljšala. En odjemalec meni, da se kakovost ni bistveno spremenila od zaĉetka

poslovanja. Rezultati anket so prikazani v preglednici 3.10 in sliki 3.11.

Preglednica 3.10: Rezultati anket o spremembi kakovosti

Sprememba kakovosti Število Deleţ v %

bistveno boljša storitev 1 20

malenkostne izboljšave storitev 2 40

pribliţno enaka kakovost storitve 3 60

slabša kakovost storitve 0 0

veliko slabša kakovost storitve 0 0

Skupaj 5 100

Slika 3.11: Prikaz rezultata anket za ĉasovno spremembo kakovosti

Zadovoljstvo kakovosti

Pregled rezultatov anket odjemalcev prinese dobre odzive. Pokaţe se, da so naroĉila praktiĉno

vedno izvedena kot zahteva naroĉnik. Izkaţe se tudi, da je kakovost ponavadi ustrezala brez

kasnejših reklamacij. Analiza pokaţe, da se da tudi po konĉanju izdelka pridobiti informacije

o uporabljenem materialu. Rezultat ankete pokaţe, da naroĉniki nimajo teţav pri

nenajavljenem pregledu poteka proizvodnje izdelka. Pokaţe se, da se pred zaĉetkom

veĉinoma ne ugotovijo morebitne teţave, kar je edini rezultat z nizkim povpreĉjem, ki znaša

2,4. Anketiranci navedejo, da je obravnavano podjetje ponavadi vztrajno in iniciativno.


- 59 -

Veĉinoma je odnos podjetja pozitiven in profesionalen. Kadar pride do sprememb pri

naroĉilu, se sprememba upošteva hitro in natanĉno, kar se vidi v povpreĉni oceni 4,8.

Rezultati anketirancev so razvidni v preglednici 3.11 in sliki 3.12.

Preglednica 3.11: Rezultati anket o zadovoljstvu odjemalcev

Zadovoljstvo odjemalcev Ocena Povpreĉna

ocena 1 2 3 4 5

1. Naše naroĉilo je izvedeno po naših zahtevah 0 0 0 1 4 4,80

2. Kakovost je ustrezala brez kasnejših reklamacij 0 0 1 2 2 4,20

3. Podatki o uporabljenih surovinah in materialih

so kasneje dostopni

0 0 0 3 2 4,40

4. Med delom lahko nenajavljeno pridemo

pregledati proces izdelave

0 0 0 3 2 4,40

5. Ţe pred priĉetkom del se ugotovijo morebitne

teţave

0 3 2 0 0 2,40

6. Pri iskanju rešitev ste bili vztrajni in iniciativni 0 0 1 2 2 4,20

7. Vaš odnos je bil pozitiven in profesionalen 0 0 0 3 2 4,40

8. Pri spremembi naroĉila je bila sprememba

upoštevana hitro in natanĉno

0 0 0 1 4 4,80


- 60 -

Slika 3.12: Prikaz zadovoljstva odjemalcev


- 61 -

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI DELOVANJA

PODJETJA

4.1 Izboljšanje sistema kakovosti

Na kakovost v podjetju vpliva veliko dejavnikov. Iz analiziranih dejavnikov vidimo, da mora

vodstvo poskrbeti in najti nove naĉine za motiviranje in sankcioniranje zaposlenih, tako da

lahko zagotovijo obnašanje, kot bi si ga podjetje ţelelo, skladno s cilji podjetja.

Na vsak naĉin je potrebno vpeljati model celovitega obvladovanja kakovosti, kar bi

podjetju dalo nov zagon in veĉjo konkurenĉno prednost, prav tako pa zadovoljnejše

odjemalce.

Za doseganje izboljšanja bi bilo potrebno posebno pozornost nameniti timsko zasnovani

strukturi, nenehnemu izboljševanju procesov, izobraţevanju zaposlenih in sodelovanju med

zaposlenimi.

Za zadostitev zahtev dokumentiranosti v skladu z ISO 9001 je potrebno definirati izjave

o politiki in ciljih kakovosti, prav tako je potrebno sestaviti in definirati poslovnik kakovosti,

ki mora vkljuĉevati:

- predmet sistema vodenja kakovosti, vkljuĉno z razlogi in s podrobnostmi glede

morebitnih opustitev zaradi narave organizacije in njenih proizvodov,

- dokumentirane postopke, vzpostavljene za sistem vodenja kakovosti,

- opis medsebojnega vpliva procesov sistema vodenja kakovosti.

Za obvladovanje dokumentov v skladu z ISO9001 je treba vzpostaviti dokumentiran

postopek, ki opredeljuje potreben naĉin obvladovanja za:

- odobritev primernosti dokumentov pred njihovo izdajo,

- pregled in posodobitev ter ponovno odobritev dokumentov, ko je to potrebno,

- zagotovitev, da so identificirane spremembe in trenutni status popravkov dokumentov,

- zagotovitev, da so ustrezne izdaje primernih dokumentov na voljo na mestih uporabe,

- zagotovitev, da dokumenti ostanejo ĉitljivi in prepoznavni brez teţav,

- zagotovitev, da so dokumenti zunanjega izvora, ki jih organizacija doloĉi kot potrebne

za planiranje in izvajanje sistema vodenja kakovosti, identificirani, njihovo

razdeljevanje pa obvladovano, in

- prepreĉitev nenamerne uporabe zastarelih dokumentov in uporabo primerne

identifikacije zanje, ĉe se obdrţijo za kakršenkoli namen.


- 62 -

Organizacija mora vzpostaviti dokumentiran postopek, ki opredeljuje potrebne naĉine

obvladovanja za identifikacijo, shranjevanje, zašĉito, dostopnost, hranjenje in odstranjevanje

zapisov.

Izboljšanje kakovosti v podjetju

Glede na rezultate analize zadovoljstva zaposlenih podjetju predlagamo, da na podroĉju

zaposlenih naredi novo politiko usposabljanja in izobraţevanja, saj si bodo tako dvignili

motiviranost zaposlenih, kar bi kot posledico prineslo boljšo kakovost v proizvodnji.

Odgovorna oseba za izobraţevanje v podjetju bi lahko glede na rezultate posameznika na

osnovi spremljanja delovnih rezultatov ugotovila, kateri zaposleni bi še lahko izboljšali svoje

delo z dodatnim izobraţevanjem. Prav tako bi ta oseba lahko uredila meseĉne sestanke s

pouĉevanjem v lastnih prostorih podjetja s teţnjo izboljšati kakovosti v podjetju. Pred izvedbo

takšnega projekta bi bilo potrebno izvesti analizo organizacije ali bi zaposleni in vodstvo

samo podprli ta nov naĉin pouĉevanja in ĉe je za izvedbo dovolj virov s strani podjetja.

Intenziviranje timskega dela bi pripomoglo k poveĉanju pretoka znanja in izkušenj med

zaposlenimi, poveĉalo bi uĉinkovitost in produktivnost, poveĉalo motiviranost in moralo

zaposlenih ter poveĉalo zadovoljstvo pri delu. Te pomembnosti bi moral vodja oddelka jasno

opredeliti. Pri oblikovanju dobrega tima si lahko podjetje posluţi s seminarji in

izobraţevanjem na temo timskega dela. Pomembno je le, da se odgovornega za timsko delo

izbere osebo, ki ji zaposleni zaupajo in katera bi te zaposlene lahko motivirala.

Zadovoljstvo odjemalcev je kljuĉen dejavnik, s katerim si lahko podjetje pridobi

njihovo zvestobo. Glede na rezultate iz analize odjemalcev bi podjetju priporoĉal, da

poskušajo odjemalcu prikazati ĉim veĉ moţnih teţav v izvedbi, saj bi tako še bolj zadovoljili

odjemalce in si tako še bolj pridobili njihovo zaupanje in predanost. Menimo, da so

anketiranci zadovoljni ter izraţajo namero za nadaljnjo sodelovanje s podjetjem.

Pridobitev certifikata skladno s standardom ISO 9001 predstavlja dobro referenco za

neko podjetje, ki se bori za ţe pridobljeni ali za novi trg. Obĉutek zanesljivosti je tista dodana

vrednost za podjetje, ki ga daje urejena dokumentacija odjemalcem, predvsem je to obĉutek

kakovosti izdelkov in zanesljivosti dobav.

Uvedba sistema po standardu ISO 9001 sicer morda res ni v vsakem primeru finanĉno

upraviĉena, vendar gledano v celoti glede na druga podjetja vedno pripelje do pozitivnih

rezultatov, ĉe bo le podjetje resno pristopilo k uvedbi standardov in se procesi izvajajo v

skladu z zahtevami.


- 63 -

4.2 Izboljšanje sistema sledljivosti v proizvodnem procesu

Glede na to, da se na podjetju še vedno vse vodi z roĉnim vpisovanjem podatkov v

formularje, bi priporoĉali upravljalsko rešitev, kot je IT WMS v RF verziji (radio frekvenĉna

rešitev v realnem ĉasu). IT WMS programska oprema vsebuje številne za uporabo preproste

lastnosti.

Takšna rešitev bi prinesla podjetju veliko koristi. Delo z kakovostnejšim sledenjem bo

potekalo hitreje in poenostavljeno, kar bo zmanjšalo moţnost nastanka morebitnih napak. Vse

to bo pripomoglo k poveĉanju proizvodnje, uĉinkovitejšemu upravljanju, zmanjšanju

potrebnega ĉasa za izpolnjevanje z avtomatiziranjem, k odpravi napak, katere so do sedaj

nastajale zaradi veĉkratnega vnašanja istega podatka na papir in iz papirja v raĉunalnik, veĉjo

produktivnost zaposlenih in prijaznejšo uporabo, ki bi zaposlene tudi motivirala, kar bo

podjetje pripeljalo do veĉje konkurenĉnosti.

Pri uvedbi oznaĉevanja za zagotavljanje sledljivosti je treba opredeliti podatke, ki so

potrebni za zagotavljanje sledljivosti in postopek dela ob oznaĉevanju. To nemalokrat pomeni

spremembe tega procesa. Te spremembe je potrebno ustrezno naĉrtovati in dokumentirati. Pri

tem bi pomoĉ pridobili z zunanjimi strokovnjaki z ustreznim znanjem in izkušnjami, s

katerimi bi lahko projekt uvedbe sledljivosti izpeljali veliko hitreje in uĉinkoviteje.


- 64 -

5 SKLEP

5.1 Temeljne ugotovitve

Z izbranimi predlogi za izboljšanje kakovosti v podjetju X bi zagotovili boljšo kakovost v

podjetju, vendar bi za to morali nameniti precej virov, kar sprva ne bi pozitivno vplivalo na

podjetje. Zagotavljati kakovost je zelo zapleteno in izredno pomembno podroĉje, saj za

zagotovitev kakovosti vpliva veliko dejavnikov z razliĉnih vidikov, obravnavati bi bilo

potrebno vidike s tehniĉnega, tehnološkega, ekonomskega, ekološkega, psihosociološkega,

pravnega in drugih podroĉij. Za zagotovitev kakovosti je potrebno poskrbeti za

samoodgovornost v celotni organizaciji, preventivno zagotavljati kakovost, popolnoma

opredeliti kakovost, spodbuditi delavce za delo in izboljšati sporazumevanje med

posameznimi oddelki v podjetju.

Z boljšim sistemom zagotavljanja sledljivosti se lahko pribliţamo vrhunski kakovosti

izdelkov in storitev. To je tudi strateški cilj tega podjetja in s ĉimer se zagotovi zadovoljstvo

odjemalcev ter obenem prepoznavanje nezadovoljnih in ugotavljanje razlogov za njihovo

nezadovoljstvo.

V teoretiĉnem delu diplomske naloge smo spoznali teorijo zagotavljanja kakovosti in

opisali metode za doseganje kakovosti.

Uspeh je v marsiĉem pogojen s kakovostjo v podjetju, ki je pogojena z nenehnim

razvojem podjetja. Iz tega pogoja izhaja pomembna ugotovitev, da brez razvoja ni obstoja in

ni ţivljenja podjetja.

5.2 Odprti problemi

Pot, ki nas privede do zagotovitve kakovosti, se ne konĉa z uvedbo nove tehnologije ali

novega standarda, potrebno je nenehno izboljševati vsa podroĉja delovanja podjetja. V

prihodnje bo potrebno zadostiti še veliko ţeljam in potrebam odjemalcev, ki nenehno ţelijo

vse veĉ in ĉim bolj kvalitetne izdelke. To bo podjetje prisililo k nadaljnjemu razvoju

zagotavljanja kakovosti, saj se drugaĉe ogrozi obstoj podjetja na trţišĉu.

Analizirati bi bilo potrebno še veĉ podroĉij, kar bi pripomoglo k natanĉnejšim

rezultatom in s tem boljšemu konĉnemu rezultatu upravljanja kakovosti v podjetju.


- 65 -

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

[1] Andrejĉiĉ R., Brekić J., Devetak G., Florjanĉiĉ J., Griĉar J., Jesenko J., Kaltnekar Z.,

Kavĉiĉ B., Ljubiĉ T., Marolt J., Mayer J., Melavc D., Mikeln P., Pavlin N., Repovţ L.,

Slabe F., Štrajhar M., Vila A., Vukoviĉ G.. Operativni management, Kranj : Moderna

organizacija, 1998.

[2] Boţiĉ Slavko. Kakovost in zanesljivost proizvodnje [Svetovni splet]. Ljubljana : Zavod

IRC, 2009. Dostopno na WWW: http://www.zavod- irc.si/docs/Skriti_dokumenti/

Kakovost_in_zanesljivost_proizvodnje-Bozic.pdf [5.8.2010]

[3] GS1 Traceability [Svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.gs1.org /traceability

[5.8.2010]

[4] IntelliTrack Warehouse Management Systems [Svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.leoss.si/index.php?vie=prodSol&id=2005091915393970&var1=1 [13.8.2010]

[5] ISO 9001 za majhna podjetja : kaj storiti? : nasveti tehničnega odbora ISO/TC 176,

Ljubljana : Littera picta, 2003.

[6] Kako zagotavljamo sledljivost v proizvodnji in skladiščih [Svetovni splet]. Dostopno na

WWW: http://www.finance.si/263487/Kako-zagotavljamo-sledljivost-v-proizvodnji-in-

skladi%B9%E8ih [3.8.2010]

[7] Kraut Bojan. Krautov strojniški priročnik, 14. slovenska izdaja / izdajo pripravila Joţe

Puhar, Joţe Stropnik. Ljubljana : Littera picta, 2003.

[8] Ljubiĉ T.. Operativni management proizvodnje. Kranj : Moderna organizacija, 2006.

[9] Marolt Janez, Gomilšek Boštjan. Management kakovosti, Kranj : Moderna organizacija,

2005.

[10] Model sistemov vodenja kakovosti [Svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.bv-

consulto.si/Iso_9001.htm [12.8.2010]

[11] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Organizacija proizvodnje :

univerzitetni učbenik. Maribor : Fakulteta za strojništvo, 2002.

[12] Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. Proizvodni menedžment :

univerzitetni učbenik. Maribor : Fakulteta za strojništvo, 2001.

[13] Polajnar Andrej. Priprava proizvodnje : univerzitetni učbenik. Maribor : Fakulteta za

strojništvo, 1998.


- 66 -

[14] Potoĉnik Edvard, Babnik Tomaţ, Ĉerne Fedor, Gunĉar Uroš, Kiauta Marko, Novak

Rajko, Pivka Marjan, Potoĉnik Jernej. ISO 9001 : Iz teorije v prakso : priročnik za

vodstva podjetij , Ljubljana : Taxus, 1998.

[15] Regal [Svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.leoss.si/index.php

?vie=prodSol&id=2005081015231460&var1=1 [15.8.2010]

[16] SIST EN ISO 9001, Sistemi vodenja kakovosti - zahteve (ISO 9001:2008). SIST,

Ljubljana, 2008

[17] Sistem GS1 [Svetovni splet]. Dostopno na WWW: http://www.gs1si.org/

sntportal.asp?p=17&m=86 [4.8.2010]

[18] Summers Donna. Quality, Boston : Prentice Hall, 2010

[19] Šostar Adolf. Management kakovosti : univerzitetni učbenik, Maribor : Fakulteta za

strojništvo, 2000.

[20] The Quality Management System implemented [Svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.papillon.ru/eng/84/?PHPSESSID=e43524bf1691cdc963dbd538df1e0ba1

[19.8.2010]

[21] Wikipedia-PDCA [Svetovni splet]. Dostopno na WWW:http://en.wikipedia.org/

wiki/PDCA [28.08.2010]


- 67 -

PRILOGA 1

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Namen tega vprašalnika je ugotoviti, kako zaposleni obravnavajo organizacijo in kako se v

njej poĉutijo. Prosim, da z vprašalnikom ne hitite in odgovorjate na vprašanja ĉim bolj

iskreno. Izpolnjen vprašalnik vrnite v vodstvo podjetja. Vprašalnik je anonimen.

Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem in vas lepo pozdravljam.

Podatki o anketirancu

Obkrožite ustrezno črko pred danim odgovorom!

1. Spol:

a) m b) ţ

2. Koliko ste stari?

a) do 30 let b) od 30 do 40 let c) od 40 do 50 let d) nad 50 let

3. Kakšna je vaša izobrazba?

a) osnovnošolska b) srednješolska c) višješolska d) visokošolska ali veĉ

4. Staž v organizaciji?

a) manj kot 2 leti b) od 2 do 5 let c) veĉ kot 5 let

Vsako trditev, ki opisuje vaše mnenje in obĉutke v organizaciji, oznaĉite s primerno številko,

in sicer tako, da napravite križec (x) pod ustrezno številko, ki izraţajo vašo stopnjo

strinjanja. Ocene pomenijo sledeĉe:

1 2 3 4 5

se sploh ne strinjam se ne strinjam niti se strinjam, niti

ne strinjam

se strinjam se zelo strinjam

Delovno zadovoljstvo Ocena

1 2 3 4 5

8. Z možnostmi napredovanja sem zadovoljen

9. Delovni pogoji so ustrezni za opravljanje dela

10. Delo je zanimivo in ga z veseljem opravljam

11. Uporabljam znanja, ki sem jih pridobil v tej organizaciji

12. Uporabljam lastno znanje in sposobnosti

13. S statusom v organizaciji sem zadovoljen

14. Plače so primerne za delo, ki se opravlja

Medsebojni odnosi Ocena

1 2 3 4 5

8. Zaupamo si med seboj

9. Spoštujemo sodelavce in ostale udeležence

10. Med seboj bolj sodelujemo kot tekmujemo

11. Drug drugega učimo in pomagamo rešiti probleme

12. Spore rešujemo sproti in konstruktivno

13. Odnos z vodstvom je sproščen in enakopraven

14. Odnosi med zaposlenimi zelo vplivajo na kakovost in rezultate dela v organizaciji.

Vodstvo Ocena

1 2 3 4 5

6. Nadrejeni nam dajejo napotke pri delu

7. Vodstvo skrbi za nemoten potek dela

8. Dobri rezultati so pohvaljeni in se hitro opazijo

9. Vsak zaposlen ima priložnost, da se izkaže in lahko sprejme odgovornost

10. Kadar pride do težav pri delu je vodstvo vedno na voljo

Komunikacija Ocena

1 2 3 4 5

7. Informacije so s strani vodstva posredovane razumljivo

8. Komunikacija med sodelavci je sproščena

9. Dobimo dovolj informacij za opravljanje dela

10. Informacije dobimo pravočasno

11. Izboljšave lahko predlaga vsak, ne le vodje

12. Z nadrejenimi redno komuniciramo o delu in rezultatih


- 70 -

PRILOGA 2

ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV

Prosimo vas, da odgovorite na zastavljena vprašanja iskreno in glede na pretekle izkušnje z

našim podjetjem.

Odgovorjeno anketo prosim pošljite anonimno po pošti na naš naslov. Za sodelovanje se vam

najlepše zahvaljujem in vas lepo pozdravljam.

Obkrožite ustrezno črko pred danim odgovorom!

Kako dolgo ţe uporabljate naše storitve?

(obkroţite ĉrko pred odgovorom)

a) manj kot 1 leto b) 1 do 2 leti c) 3 do 4 let d) veĉ kot 5 let

Kako bi ocenili našo kakovost zagotavljanja storitev danes v primerjavi s kakovostjo storitve,

ko ste prviĉ naroĉili naše storitve?

a) bistveno boljša storitev b) malenkostne izboljšave storitev

c) pribliţno enaka kakovost storitve d) slabša kakovost storitve

e) veliko slabša kakovost storitve

Vsako trditev, ki opisuje vaše mnenje in obĉutke v organizaciji, oznaĉite s primerno številko,

in sicer tako, da napravite križec (x) pod ustrezno številko, ki izraţa vaše mnenje. Ocene

pomenijo sledeĉe:

1 2 3 4 5

vedno ponavadi redko nikoli nimam predhodnih izkušenj

Zadovoljstvo odjemalcev Ocena

1 2 3 4 5

9. Naše naroĉilo je izvedeno po naših zahtevah

10. Kakovost je ustrezala brez kasnejših reklamacij

11. Podatki o uporabljenih surovinah in materialih so kasneje

dostopni

12. Med delom lahko nenajavljeno pridemo pregledati proces

izdelave

13. Ţe pred priĉetkom del se ugotovijo morebitne teţave

14. Pri iskanju rešitev ste bili vztrajni in iniciativni

15. Vaš odnos je bil pozitiven in profesionalen

16. Pri spremembi naroĉila je bila sprememba upoštevana hitro in

natanĉno

zagotavljanje kakovosti in sistem zagotavljanja

Documents