.

Fluktuace – hrozba nebo příležitost?

Zdeněk Bohuslav

.

Fluktuace v benchmarku KC 2011

Základní data k fluktuaci

Průměrný věk operátora je 28 let

V týmu je průměrně 14 operátorů

Fluktuace je průměrně 13%, nejvíce u bank, nejméně u pojišťoven

Nejvyšší fluktuace je v Ostravě 19%

Fluktuace

• Míra fluktuace v roce 2011 dosahovala průměrně 13%• Existují velké rozdíly ve fluktuaci podle odvětví

(pojišťovnictví 6%, bankovnictví téměř 18%)• Míra fluktuace v je ovlivněna i regionem

(Liberec 0%, Brno 12%, Praha 13%, Ostrava 19%)• Důležité je, co je do procentuální fluktuace započteno• Detailní pohled na důvody fluktuace ukazuje skutečný stav

.

Negativa a pozitiva fluktuace

Negativa fluktuace

• Nákladná ztráta zaškolených zaměstnanců• Možný únik citlivých informací a know-how ke konkurenci• Přechodné zhoršení péče o zákazníky• Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů (přesčasy, výpomoci) • Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců • Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení

nespokojenosti, nestabilní kolektiv, častější výskyt konfliktů, nárůst nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců)

• Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání díky pověsti o vysoké fluktuaci

Pozitiva fluktuace

• Pozitivní je zejména nedobrovolná fluktuace, kdy manažer tým „čistí“• Indikuje úroveň manažerské práce se zaměstnanci• Udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu• Stabilizuje produktivní personál, zvyšuje motivaci• Udržuje zdravou vnitřní konkurenci• Pozitivní je i vnitřní fluktuace v rámci společnosti• Zaměstnanci, kteří se z KC posunou v rámci firmy mají funkci ambasadorů

zákazníků i celku KC

Fluktuace a nábor

Nábor v benchmarku

• Nábor operátorů prostřednictvím personálních agentur není v oblasti kontaktních center běžnou praxí, využívají jej pouze 3 z dotazovaných 21 společností

• Nároky náboru tedy povětšinou jdou za zaměstnanci v oddělení HR nebo přímo za zaměstnanci z KC

Techniky a chyby v náboru

• Nábor je realizován jako individuální nábor jednotlivců, nebo jako skupinové assessment centrum

• Rozdíl mezi oběma variantami je dán potřebami společnosti– Kolik zaměstnanců potřebuje KC nabrat– Kolik času a prostředků chce do náboru investovat– Jak je organizováno zaškolení

• Chyby v náboru, které mají dopad do fluktuace– Nesprávně zadaná inzerce– Nepochopení nebo neznalost potřeb pro danou pozici či tým– Nesprávně vysvětlené povinnosti a nároky zaměstnavatele– Výběr „levného“ nebo „překvalifikovaného“ kandidáta

Trendy v náboru

• Nábor na KC již není podceňován, HR oddělení chápou specifické nároky a respektují je• AC je stále častějším způsobem náboru zaměstnanců• AC má i při náboru operátorů delší trvání – výjimečně i vícedenní• Cílem společnosti je poznat kandidáty v situacích, se kterými se mohou v rámci výkonu

profese setkat• Součásti náboru jsou

– Dotazníkový průzkum– Telefonický rozhovor– Individuální pohovor– Týmový úkol– Zkušební telefonáty– Odpověď na emailový požadavek– Návštěva provozu

Fluktuace a zaškolení

Zaškolení v benchmarku

• Čas věnovaný úvodnímu zaškolení nového operátora je podle odvětví velice rozdílný především díky zaškolované problematice

Zaškolení a fluktuace

•Fluktuace se zaškolením souvisí především v případě velmi dlouhého

teoretického zaškolení

•Nováčci velmi vítají jasný program zaškolení

•Osvědčily se postupné kroky pro zaškolení na různé skilly

•Čím dříve si nováček zkusí alespoň část živého provozu, tím lépe

•V zaškolení je klíčová komunikace obou stran – operátora i školitele,

aby bylo jasné, jak se daří postupovat

•Díky znalostním testům na základě absolvovaných školení následuje

nedobrovolná fluktuace

Časté chyby v zaškolení

•Chybí plán doby zaškolení

•Nováčci mají pocit bezprizornosti, provoz má přednost před zaškolením

•Podcenění využití e-learningu

•Chybí nebo je nedostatečné průběžné testování znalostí

•Příliš mnoho teorie najednou – neprobíhá střídání fáze praktické a teoretické

•Školící materiály jsou příliš obsáhlé – operátor obdrží v podstatě knihu informací

•Tlak na co nejrychlejší zapojení do provozu - většinou není operátor úplně

zaškolen, jeho práce vykazuje vysokou chybovost

•Není kladen důraz na zpětnou vazbu operátorů

Adaptační proces

Adaptační proces I.

•Jednoznačně je prokázáno z praxe, že absence adekvátního adaptačního

procesu se podílí významně na fluktuaci v rámci zkušební doby

•Při plánování adaptačního období se podceňuje rozdíl zkušenějších

zaměstnanců a absolventů bez pracovních návyků

•Specifické potřeby jednotlivých zaměstnanců se ztrácí v rámci tlaku na

co nejrychlejší výkony

•Podceňuje se komunikace se zaměstnanci v rámci adaptačního období

•Zaměstnanec často neví, na koho se obrátit v rámci adaptačního

období se svými potřebami

Adaptační proces II.

•Adaptační proces by měl být pevně naplánovaným pečováním o nové

zaměstnance

•Investice do adaptačního procesu se vyplatí díky minimalizaci nechtěné fluktuace v

rámci zkušební doby

•Důležitá je pravidelná komunikace – plánované schůzky ke zpětné vazbě, stanovení

splnitelných cílů

•Nastavení motivace – nutností opravdové adaptace je specificky přizpůsobený

motivační systém

•Ověření znalostí, testy, doškolení

•Kontrola poměru praxe a teorie, prevence nudy z dlouhých tréninků

•Přátelskost a laskavost – nováček má nárok nevědět, ptát se, potřebuje pro to

stanovit pravidla, ale v zásadě neomezovat

Adaptační proces III.

•Ideální délka adaptace – 3 až 5 měsíců

•Jasné kontrolní body s cíli na další období

•Evidence pokroků a nedostatků

•Něco na způsob servisních prohlídek nového vozu

•Mnohem intenzivnější komunikace, než se standardními zaměstnanci

•Ideálně 2-3 neformální akce v průběhu adaptace

•Drobné laskavosti šířené postupně a promyšleně mezi celou skupinu nováčků

•Důraz na individualitu a vztah mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným

•Oběd se šéfem potvrzující důležitost zaměstnance

Seznámení s týmem

Dávky školení a praxe

Plán adaptace

Komunikace a plnění cílů

MotivaceNeformální akce

Standardní motivační řád

Předání do standardu

Adaptační schody

Po ZDZkušební doba

Motivace a její řízení

Řízení motivace

•Častá představa je, že motivace je rovna financím

•Pokud se zeptáte zaměstnanců, nevyjde to tak jednoznačně, vnímají i jiné

oblasti – pocit důležitosti, spravedlnost, týmovost, možnost domluvit se na

řešení nestandardních situací

•Motivování chybně končí nastavením KPIs a převodem do odměn

•Motivační aktivity málokdy pamatují i na nefinanční část

•Motivace je vnímána jako něco, co musí dodat zaměstnavatel, ale ve

skutečnosti je to záležitost především zaměstnance

•Zaměstnavatel může motivaci kazit, ale může taky vybudovat podmínky pro

to, aby vzkvétala

Motivace

• Co motivaci svědčí?•Vzbudit a udržet zájem zaměstnance o práci•Otevřeně mluvit o všem, mít v komunikaci pořádek•Být nablízku pro zpětnou vazbu•Mít promyšlený systém odměňování•Nebát se neformálních akcí

Demotivace

• Co demotivaci svědčí?•Dát nesmyslné cíle•Nekomunikovat•Kritizovat bez podpory•Nechat věci plynout

Prevence fluktuace

Prevence fluktuace

•Promyšlený nábor

•Propojení školení a adaptace s motivačním systémem

•Komunikace jako hlavní přístup

•Srozumitelnost a sledovatelnost cílů operátorů

•Kontinuita, spravedlnost a souvislosti v manažerské práci s jednotlivci