zappos leder med vinnan- de...

12 © 2012 InsightLab

TE

MA

DE

LRA

PP

OR

T #3

201

2:

FOR

MA

TY

DLI

GA

vä

RD

ER

ING

AR

& K

ULT

UR

TEM

A

1. Passform mellan kultur och affärsverksamhetZappos kultur är avslappnad vilket skapar en

trygg miljö för medarbetarna så de kan fokusera

på företagets produkter och tjänster som är skor

och mode. Om den bästa vägen mot lönsamhet

är en kultur av frihet och glädje så ska man också

fokusera på detta i medarbetarnas vardag snarare

än försäljningsmål och avkastning. Dessa nyckel-

tal är också viktiga men inte som byggstenar för

företagskulturen på Zappos. När ledningen skapar

mission och vision för organisationen, vilket ligger till

grund för kulturen, ligger fokus på de element som

behövs för att skapa en stödjande miljö som moti-

verar medarbetarna att göra sitt bästa. På Zappos

är anställningsprocessen i första hand inriktad på

att undersöka kandidaternas värderingar och pass-

form med kulturen.

2. Bonus vid snabbt avhoppZappos betalar nyanställda 2000 dollar om de

säger upp sig första dagen på jobbet. Det kan

verka som en märklig policy men den har klara

fördelar. Att ge denna bonus hjälper tveksamma att

bestämma sig om man verkligen har rätt inställning

eller inte. På Zappos vill man bara ha de som helt

ställer sig bakom företagets värderingar. Kostnaden

är i sammanhanget försumbar då endast två procent

av de som nyanställts använt sig av möjligheten.

3. KundfokusI centrum för kulturen på Zappos finns strävan

efter att vara ledaren inom kundservice. Företagets

verksamhet sker nästan uteslutande på nätet och

direktkontakt med kunder är ganska sällsynta.

De tillfällen man faktiskt kan tala med en kund på

telefon tar man vara på som guldklimpar. En kund

kanske ringer till dem en enda gång i livet och då

gäller det att inte bara möta förväntningar utan även

överträffa dem.

4. Öppna dörrarvem som helst får ta en rundtur på Zappos huvud-

kontor i Nevada. På frågan vad som gör störst

intryck efter ett besök brukar de flesta nämna vän-

ligheten. Medarbetarna möter med blicken, säger

hej och håller upp dörren för de besökare som

vandrar omkring på kontoret. En vanlig kommentar

är att det är sällan man möter det beteendet ens

på den egna arbetsplatsen. En policy med öppna

dörrar utåt ger medarbetarna anledning att reflek-

tera kring bemötande som spiller över på den egna

organisationen.

5. Kulturboken Det man kallar kulturboken skapades som en kanal

för de anställda på Zappos att få en glimt av varan-

dras passion för deras arbete. vem som helst kan

få tag på boken på Zappos.com. Boken innehåller

en serie essäer som skrivits av Zappos anställda

och deras återförsäljare och förklarar de olika

delarna i Zappos kultur och hur dessa gör företaget

speciellt och framgångsrikt. Förutom att boken kon-

kretiserar arbetet med värderingar och kultur så är

det ett kraftfullt sätt att ge medarbetarna inflytande.

Källa: ”Best Practices in Corporate Culture: Zappos”, i-sight.com

År 2009 köpte Amazon e-handelsföretaget Zappos för 1,2 miljarder dollar. Till skillnad från många andra uppköp lät man Zappos ha kvar ledningen intakt och driver verksamheten som ett helägt dotterbolag utan några förändringar. En bidragande orsak till självständigheten är den vinnande kulturen på Zappos. I grunden för deras värderingar och kultur finns fem prak-tiska sätt att arbeta som förankrar kulturen i vardagen.

Zappos leder med vinnan-de organisationskultur

1236798 HRL Nr 3.indd 12 2012-04-26 08:48:57

En sak som har slagit mig när företag och organisationer hamnar i blåsvä-der av olika slag är att de osvikligt börjar prata om trovärdighet. ”Vi måste återskapa vår trovärdighet” säger man. Som om problemen i grund och botten handlar om image. Trovärdighet handlar om hur väl det man säger hänger ihop med vad man gör men istället för att börja göra saker och ting annorlunda brukar responsen på en kris eller liknande vara att kalla in en PR-byrå för att piffa upp fasaden tills det värsta har lagt sig. Sker någon förändring är det mest av karaktären att rycka fingrarna ur sylt-burken snarare än att ändra på hur man tänker eller reflekterar runt vär-deringar och hur dessa hänger ihop med vad man gör. Ett problem är att

organisationers värdeutsagor ofta tar upp självklarheter och inte går att skilja från varandra. Det finns ett enkelt test man kan göra för att känna av om man har något unikt att säga. Visa organisationens värdegrund för kunder, medarbetare eller andra intressenter samtidigt med värdegrunden för Enron utan att avslöja vilken som är vilken. Om det inte går att skilja dem åt kan det finnas anledning att jobba mer med dessa frågor.

© 2012 InsightLab 13

TEM

A

Mats Frick, redaktör [email protected]

Värderingar och organisationskultur skapar enga-

gerade chefer och medarbetare som vill stanna

hos sina arbetsgivare vilket ger lägre totala löne-

kostnader, lägre rekryteringskostnader, träffsäkrare

rekryteringar och lägre kostnader för utveckling.

Även intäktssidan påverkas då högre kontinuitet ger

stabila kundrelationer vilket i sin tur skapar kundlo-

jalitet, större effektivitet i marknadsföring och högre

försäljning. Trots fördelarna med att arbeta med

kultur och värderingar är det ganska få organisatio-

ner som gör det med framgång. En studie från The

Conference Board 2010 visar att endast 45 procent

av medarbetarna i USA är nöjda på jobbet och det

är den lägsta siffran sedan man började mäta. En

stor utmaning är att gå bortom orden och skapa

ett kontinuerligt arbete med värderingar och kultur.

James Heskett kallar detta för kulturcykeln.

Kulturcykelns fyra stegKulturcykeln handlar om att etablera och kommu-

nicera gemensamma värderingar och beteenden.

Kulturcykeln innehåller fyra steg:

Steg 1: Omsorgsfullt urval av medarbetare. Det första steget är en noggrann urvalsprocess där

man lyfter in de som verkligen tror på vad organi-

sationen står för och vad man gör (se artikeln om

Zappos).

Steg 2: Skapa förväntningar som infrias. Det

andra steget är att utveckla realistiska förväntningar

hos medarbetarna som man också infriar. Detta

skapar tillit, engagemang och ”ägande” vilket är

plattformen för en framgångsrik kultur.

Steg 3: Utforma policys som uppmuntrar utveckling. Detta steg innebär att utforma en

struktur av policys och praxis som ger stöd för

lärande och innovation.

Steg 4: Kontinuerlig uppföljning. Sista delen

innebär att kontinuerligt följa upp arbetet och mäta

resultaten i form av retention, rekommendationer,

återrekrytering och kundrelationer. Andra mätetal

inkluderar innovation och finansiella nyckeltal.

Om en organisation inte kan leva upp till detta

under en längre period kan det vara på plats att se

över värdegrund och beteenden för att åter få igång

kulturcykeln. Det kan låta övermäktigt men det finns

inga genvägar till en organisation som vill höja rib-

ban och även komma i mål.

Källa: Sean Silverthorne & James Heskett. ”The Profit Power of Corporate Culture”. [http://hbswk.hbs.edu] September 28, 2011

Forskning av professor James Heskett, Professor, Emeritus vid Graduate School of Business Administration, Harvard University i USA, visar att så mycket som hälften av skillnaderna i operativ vinst mellan företag kan förklaras av en effektiv organisationskultur.

De fyra stegen i arbetet med kultur och värderingar

1236798 HRL Nr 3.indd 13 2012-04-26 13:10:07


TEM

A

organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och många gånger blir det den avgörande faktorn för vilka organisationer som når framgång i en bransch. det menar Anki udd, som är ledarskapsexpert på chefsorganisationen ledarna. Här förklarar hon varför kul-turen är så viktig och hur man bör göra för att förändra den.

I dagens hårda konkurrens blir kulturen ofta den avgörande faktorn

Vad är egentligen organisa-tionskultur?Organisationskultur betyder väldigt olika saker för

olika personer – det kan verkligen vara allt och

inget. Men jag brukar utgå från den definition som

professor Edgar Schein vid MIT Sloan School of

Management gör. Han är en av de främsta exper-

terna på området och han brukar beskriva organisa-

tionskultur ungefär såhär:

”Genom oskrivna regler, normer och jargong blir vi

lärda av de andra i organisationen att agera på ett

visst sätt. Därigenom utvecklas en gemensam kultur

som vi tar för given och som vi baserar vi vårt dag-

liga beteende på.”

Edgar Schein gör också en indelning av organisa-

tionskulturen i tre nivåer, som jag tycker – på ett bra

sätt – visar vad det handlar om.

organisationskulturens tre nivåer: 1 På den översta nivån finns bland annat klädstil

och språkbruk. På den här nivån är kulturens uttryck

fullt synliga, men för att hitta förklaringen till uttryck-

en behöver vi gå till nästa nivå.

2 På den andra nivån återfinns uttalade värderingar

och övertygelser. Här finns våra ideal och mål för hur

vi vill att det ska vara. Men inte sällan finns det en

diskrepans mellan hur vi är överens om att det ska

vara och våra beteenden i praktiken. Orsaken kan

finnas på nivå tre.

3 På den tredje nivån hittar vi underliggande och

omedvetna antaganden – sådant som tas för givet

i organisationen. vi brukar säga att det ”sitter i väg-

garna”, fast egentligen sitter det i huvudet på män-

niskorna i organisationen.

Hur viktig är organisations-kulturen?Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som

idag och jag skulle vilja säga att det ofta är den fak-

tor som avgör vilka företag i branschen som lyckas.

I de flesta branscher är konkurrensen stenhård och

det finns många företag som erbjuder samma pro-

dukter och samma tjänster. Det som blir avgörande

är då hur människorna i organisationen beter sig.

Organisationskulturen förmedlar också metavärden,

det vill säga, vad man har för högre syfte förutom att

tjäna pengar och detta får allt större betydelse för

kundernas val.

Organisationskulturen och organisationens högre

syfte blir också allt viktigare för de unga som väljer

arbetsgivare. Jobbet är inte bara en försörjning, utan

även ett sätt att uttrycka sin identitet och bidra till

samhället. Och då är det viktigt att organisationens

värderingar stämmer överens med de personliga

värderingarna. Eftersom det är lättare att ta ställning

till organisationer med tydliga värderingar blir det

lättare för dem att rekrytera, inte bara många utan

också rätt personer.

Finns det bra exempel på organisationer där man har lyckats förändra kulturen?Ja, det finns faktiskt en hel del organisationer där

man har lyckats förändra kulturen positivt. Edgar

Schein ger flera exempel i sina böcker. Bland annat

beskriver han hur Jack Welch framgångsrikt revolu-

tionerade kulturen inom General Electrics. Ett annat

exempel är den indiska IT-jätten HLC Technologies

där vd:n vineet Nayar har vänt upp och ner på hela

organisationen.

Läs mer om Vineet Nayar och HLC Technologiesi rutan intill.

Hur ska man gå till väga om man vill förändra en kultur och vilka vanliga misstag ska man undvika?Det är inte lätt att förändra en organisationskultur

och det finns tyvärr inga "quick-fix". De misstag man

ser är främst att satsningarna på värderingar och

kultur ges ett alltför kortsiktigt fokus och blir alltför

eventartade. Ofta saknas den uthållighet som krävs

för att lyckas och då har man kastat pengarna i

sjön. Det är inte på affischer som vi sätter kulturen,

utan det måste vara ett långsiktigt och fortlöpande

Anki udd, ledarskaps-expert på chefsorgani-sationen ledarna

FoRMa TyDLIga VäRDeRINgaR oCH KuLTuR

Foto

: B

o B

ergm

an

Boktips!”Organizational Culture and Leadership” är Edgar Scheins mest kända bok och den betraktas som en av de mest inflytelserika management-böckerna genom tiderna. Den fjärde upplagan, som kom ut 2010, är mer praktiskt inriktad än de tidigare. Men mer lätt-läst är ändå ”The Corporate Culture Survival Guide” (andra upplagan 2009) som vänder sig till företagsledare, chefer och andra intresserade. Med många exempel förklarar Schein hur beteenden, värde-ringar och gemensamma san-ningar påverkar dynamiken i en organisation. Läsaren få också konkreta tips och metoder för att analysera, bedöma och förändra kulturen i sin egen organisation.

1236798 HRL Nr 3.indd 14 2012-04-26 08:49:07


TEM

A

I dagens hårda konkurrens blir kulturen ofta den avgörande faktorn

FoRMa TyDLIga VäRDeRINgaR oCH KuLTuR

arbete med vardagens handlingar. Professor

Edgar Schein menar att det krävs fokus och

konsensus på fem områden för att lyckas med

en kulturförändring:

• Verksamhetens affärsidé och uppgift

• Mål med förändringen

• Metoder för att uppnå målen

• Mätning av resultat

• Uppföljning av mål

Om man tittar på den förändring som vineet

Nayar genomdrev på HLC Technologies så

tycker jag att det stämmer ganska väl med

hans sätt att arbeta.

Vilken roll har jag som chef och vad kan jag göra för att påverka kulturen?I Ledarnas återkommande underökning

”Chefsbarometern” har vi börjat ställa frågor

om organisationskultur och svaren visar att

högre chefer tror sig ha större möjligheter att

påverka kulturen än vad chefer på lägre nivå

tror. De högre cheferna är också mer positiva

till organisationens kultur. Jag tycker att resul-

tatet är intressant och jag undrar om de högsta

cheferna kanske har en övertro till policys och

värdegrundsord. Högsta ledningen är viktig för

att ange riktningen, men ledningen kan aldrig

påverka kulturen utan att ha de lägre cheferna

med sig. Och om de lägre cheferna inte kän-

ner att de kan påverka så undrar jag hur det är

med den saken. Cheferna är som skelettet i en

organisation och chefernas roll som förebilder

är mycket viktig. Och för att vara en bra före-

bild, tror jag att självkännedom kring de person-

liga värderingarna är en framgångsfaktor.

lyckad kulturförändring på indiska IT-jätten HlC TehnologiesNär vineet Nayar 2005 tillträdde som vd för den indiska IT-jätten HLC Technologies, var kultu-

ren traditionell och organisationen mycket hierarkisk. Som vd förväntades han fatta alla tunga

beslut. Men vineet hade en stark övertygelse om att beslut blir bättre när de formas av mångas

gemensamma kunskap och omdöme än om de fattas av en ensam expert eller ledare. Han

menade också att de som hade bäst beslutsunderlag var de som hade närmast relation med

kunderna. vineet bestämde sig därför för att vända helt upp och ner på hierarkin. Han satte de

anställda främst, sedan kunderna och sist cheferna och administrationen. Och han fick organi-

sationen med sig.

För att lyckas tog han bland annat hjälp av förändringsvilliga ambassadörer inom organisa-

tionen. Han arbetade också metodiskt med att bygga förtroende genom total öppenhet med

åsikter, problem och siffror. Dessutom började han mäta och följa upp nya parametrar. Sedan

tidigare följde man till exempel upp kundernas problem i ett ärendehanteringssystem och med-

arbetarna var då de som fick stå till svars för problemen inför sina chefer. Nu började man att

använda samma ärendehanteringssystem för medarbetarnas problem och klagomål, och då

blev det istället cheferna och de administrativa stödfunktionerna fick stå till svars.

Källa: www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/bygg-foertroende-upp-och-ned/

4 goda råd när du som chef vill påverka kulturen1. Se till att du har god

självinsikt och är klar över

dina egna värderingar.

vilka beteenden reagerar

du starkt på? Eftersom du

som chef är representant

för arbetsgivaren måste du

leva och följa organisatio-

nens värderingar. Därför är

det viktigt att de stämmer

överens med dina egna

personliga.

2. Lev som du lär och var

konsekvent. Säger du till

exempel att det är viktigt

att respektera andras tid

så måste du själv komma

i tid.

3. Tänk efter vad det är

som du uppmärksammar

och belönar. vad mäter

du och vad följer du upp?

Stämmer det överens med

dina och organisationens

uttalade värderingar? Se

till att hitta former för att

belöna det du säger att du

värderar och de beteen-

den som du önskar.

4. var modig och tydlig

och säg ifrån direkt om

någon agerar på ett sätt

som inte är acceptabelt.

Edgar Schein, professor eme-ritus vid MIT Sloan School of Management, är en av de ledande experterna inom området organi-sationskultur.

1236798 HRL Nr 3.indd 15 2012-04-26 08:49:11


TEM

A

Sju nycklar till en professionell kulturFör ett tillverkande företag kan en professionell kultur stå för att vara engagerad mot felfria processer,

men i ett designföretag på hugget kan samma sak stå för att sikta mot ”WOW!” i produktutveckling.

Betydelsen beror mycket på det organisatoriska sammanhanget men det finns sju faktorer som är gemen-

samma för människor som bär på en professionell kultur.

1. De har en förkärlek för resultat.

2. Proffs inser och agerar enligt insikten att de är en del av något större än de själva.

3. En professionell individ inser att saker och ting blir bättre om de själva blir bättre.

4. Professionella individer har värderingar och ambitionsnivåer som går bortom organisationen.

5. De vet att den personliga integriteten är grunden för professionalism.

6. En professionell individ strävar efter att bemästra sina känslor och inte vara slav under dem.

7. Professionella individer strävar efter att lyfta fram värdet hos andra.

Källa: Bill Wiersma. “Fixing the Trust Deficit: Creating a Culture of Professionals”. Leader to Leader. Fall 2011

Företag och organisationer har genom åren lagt stora summor och mängder av medarbe-tarnas tid på att producera och sedan tolka de ord som brukar samlas under rubriker som värdegrund, credo, mission, kultur. Kärt barn har många namn och orden brukar få hedersplats på väl synliga ställen inom orga-nisationen. det finns ett antagande att män-niskors beteenden förändras av utsagorna som ska vara inspirerande och att orden hjälper individen att internalisera organisa-tionens strategi och värderingar. läs och hör stora ord så börjar du göra stora saker, men i verkligheten möter ambitionerna stora utmaningar när budskapet ska omsättas i praktiken.

Gå in på en godtycklig hemsida för en organisa-

tion idag så kommer du finna referenser till deras

värderingar i många olika sammanhang. Frågan är

dock om du lyckas få en klar bild över vad det cen-

trala budskapet är med avseende på värderingar

och kultur. Enligt forskare från Norwegian School of

Management är organisationer noga med att uttrycka

sina värderingar men att man samtidigt presente-

rar sina värdeutsagor på ett godtyckligt sätt utan

genomtänkt struktur. Den transparenta verkligheten

innebär att kontaktytorna är många, särskilt på nätet,

och det kan vara svårt att föra fram värderingar och

kultur på ett sammanhållet sätt. Ett sätt att få ordning

på värderingsarbetet är att samla utsagorna under de

klassiska kategorier som de faktiskt härstammar från:

dygder, plikt och konsekvenser.

Dygdevärderingar brukar härledas till Aristoteles och

handlar om människors karaktär och hur de age-

rar. Tyngdpunkten ligger på attityder och inställning

snarare än konsekvenser. Mod, exempelvis, skulle

enligt den klassiska synen anses som viktigare än

överlevnad. Detta motsvaras av kärnvärden efter-

som dessa uttrycker egenskaper man kan förvänta

sig hos människorna inom organisationen. Det är

organisatoriska dygder som uttrycks. Enligt studien

från Norge uttalade sig ungefär hälften av företagen

explicit om kärnvärderingar och dygder. De tio vanli-

gaste orden i fallande ordning var integritet, ärlighet,

respekt, öppenhet, rättvisa, innovation, trovärdighet,

kreativitet, pålitlighet respektive värdighet.

Skapa en samlad struk-tur för organisationens värderingar och kultur

1236798 HRL Nr 3.indd 16 2012-04-26 08:49:13


TEM

A

I diskussioner om hur man bygger värde-ringar och kultur i organisationer används ofta begreppet etik. det är inte så konstigt eftersom olika förhållningssätt alltid har en normativ dimension. Förhållningssätt och normer är viktiga beståndsdelar i arbetet med värdegrund och organisationskultur, men ofta blandar man ihop vad man måste göra med vad man borde göra.

På engelska talar man om ”code of conduct” res-

pektive ”code of ethics” och den stora skillnaden på

dessa dokument är att uppförandekoder ska efterföl-

jas medan etiska koder ska infrias. En uppförandekod

innehåller ord som lagar, regler eller offentlighet. En

etisk kod däremot karaktäriseras av ord som värde-

ringar, löften eller kultur. En etisk kod är av naturen

bredare än en uppförandekod och höjer ribban sna-

rare än definierar en minsta gemensamma nämnare.

En uppförandekod ser ungefär likadan ut inom alla

organisationer och har väldigt lite utrymme att uttrycka

de unika värderingarna för en organisation.

Om man har ambitionen att jobba med en värde-

baserad grund är det nödvändigt att skilja de olika

typerna av dokument och klart slå fast vad som tillhör

uppförandekoden och vad som är den etiska koden.

En anledning till att separera dessa är att olika typer

av kommunikation krävs för de olika budskapen. En

uppförandekod ska distribueras medan en etisk kod

kräver dialog. Om man sammanblandar de olika bud-

skapen finns risken att den etiska koden betraktas

som ytterligare ett pm från ledningen utan tillräcklig

förankring.

Källa: Tom Tropp. ”Communicating the Code”. www.globalethics-summit2012.com

Skilj på uppförandekod och etisk kod

Pliktvärderingar handlar om regler och regeletik. Källan

till detta tänkande är Immanuel Kant som formulerade

den berömda maximen att man inte ska handla annat

än att grunden för handlingen också skulle accep-

teras som en allmängiltig lag. Detta har sedermera

införlivats i det byråkratiska ideal som växte fram i och

med industrialismen: en god beslutfattare är den som

behandlar allt och alla lika enligt en rationell uppsätt-

ning regler utan hat eller passion. En intressant före-

teelse nuförtiden är att många organisationer frivilligt

väljer att lägga till standarder och procedurer att leva

efter. Ett exempel är UN Global Compact som många

organisationer är medlemmar av och som innebär att

man förpliktar sig att följa tio principer som rör mänsk-

liga rättigheter, arbetsvillkor och miljö. Andra exempel

är de SCR- och ISO-standards som är vanligt före-

kommande.

även om det anses etiskt att vara dygdig och plikt-

trogen finns det också ett värde i att omhulda goda

konsekvenser, det vill säga konsekvensvärderingar.

Konsekvensetik och konsekvensvärderingar innebär

att man fokuserar på det faktiska genomslaget av

organisationens handlingar gentemot deras intres-

senter oavsett hur man värderar handlingarna enligt

andra moraliska principer. Det innebär då att man rör

sig utanför etiken som sådan och även lyfter in andra

värden. För en organisation som tillämpar CSR skulle

det betyda att man även lyfter in konsekvenserna av

detta för olika intressenter, exempelvis den ekono-

miska betydelsen för ägare eller kunder, och att man

väger dessa mot varandra gentemot de långsiktiga

målsättningarna.

Källa: Fred Wenstöp & arild Myrmel. “Structuring organizational Values”. Conference paper MCDM Chania, greece 2006

Källa: “Structuring organizational Values”. Conference paper MCDM Chania

KärnvärdenIntressent-

värdenStandarder

och procedurer

Värdesystem

1236798 HRL Nr 3.indd 17 2012-04-26 08:49:15

zappos leder med vinnan- de...

Documents