zarzĄdzanie organizacjami non-profit
DESCRIPTION
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT. dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją [email protected] ; tel. 34 8-60-42 konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00. Program zajęć. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-ORGANIZACJAMI NON-
PROFITPROFIT
dr inż. Krzysztof Lejadr inż. Krzysztof LejaKatedra ZarządzaniaKatedra Zarządzania
Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją [email protected]; ; tel. 34tel. 348-60-428-60-42
konsultacje w pok. 506 ZiE konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00wtorki 11.15-12.00, środy 15.15-16.00
Program zajęćProgram zajęć1.1. Wstęp, czyli Wstęp, czyli dlaczegodlaczego edukacja w edukacja w
zakresie zarządzania organizacjami non-zakresie zarządzania organizacjami non-profit jest ważna.profit jest ważna.
2.2. Cele przedmiotu Cele przedmiotu Zarządzanie Zarządzanie organizacjami non-profit, organizacjami non-profit, czyli: czyli: co co zamierzam osiągnąć?zamierzam osiągnąć?
3.3. Program kształcenia czyli: Program kształcenia czyli: w jaki sposób?w jaki sposób? wykłady ilustrowane przykładamiwykłady ilustrowane przykładami zastosowanie wiedzy w praktyce zastosowanie wiedzy w praktyce
wybranych organizacjiwybranych organizacji4.4. Podsumowanie czyli: Podsumowanie czyli: co dalej?co dalej?
Dlaczego?Dlaczego?
• rozwójrozwój organizacji non-profit organizacji non-profit• zmiana zmiana relacjirelacji obywatel - obywatel -
organizacja publicznaorganizacja publiczna• rozwój i rola organizacji społecznychrozwój i rola organizacji społecznych• problem nie w tym czy?, lecz jak? problem nie w tym czy?, lecz jak?
przekazać wiedzę o organizacjach przekazać wiedzę o organizacjach non-profitnon-profit
Co zamierzam osiągnąć?Co zamierzam osiągnąć?
• wykazać zasadność istnienia i specyfikę wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profitfunkcjonowania organizacji non-profit
• wskazać możliwości stosowania wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjachzarządzania w tych organizacjach
W jaki sposób?W jaki sposób?wykłady z dyskusją o organizacjach non-profitwykłady z dyskusją o organizacjach non-profit
Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h)Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h)Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non-Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non-
profit (4h) profit (4h)Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit
(10h)(10h)Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h)Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h)Podsumowanie (2h)Podsumowanie (2h)
Moduł 1Moduł 1 O organizacjach non-profitO organizacjach non-profit
1.1. Definicja, podział, zasięg i skala działaniaDefinicja, podział, zasięg i skala działania
2.2. Rola organizacji non-profitRola organizacji non-profit
3.3. Fundamentalne pytaniaFundamentalne pytania
4.4. Charakterystyka organizacji publicznych i Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowychpozarządowych
Moduł 2Moduł 2Konkurencyjność i jakośćKonkurencyjność i jakość
1.1. Konkurencyjność organizacji non-profitKonkurencyjność organizacji non-profit• transakcje wymianytransakcje wymiany• fazy rozwoju orientacji zarządzania fazy rozwoju orientacji zarządzania
organizacjami publicznymiorganizacjami publicznymi• rozwój sektora organizacji pozarządowychrozwój sektora organizacji pozarządowych
2.2. Jakość w organizacjach non-profitJakość w organizacjach non-profit• złożoność pojęcia jakościzłożoność pojęcia jakości• model jakości usług i jej pomiarmodel jakości usług i jej pomiar
Moduł 3Moduł 3Rola marketingu w sektorze publicznymRola marketingu w sektorze publicznym
i organizacjach pozarządowych i organizacjach pozarządowych
1.1. Po co organizacjom non-profit marketing?Po co organizacjom non-profit marketing?2.2. Koncepcja marketingu w org. n-p.Koncepcja marketingu w org. n-p.3.3. Pozyskiwanie zasobówPozyskiwanie zasobów4.4. WolontariatWolontariat5.5. Marketing społecznyMarketing społeczny6.6. Marketing w służbie zdrowiaMarketing w służbie zdrowia7.7. Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego?Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego?8.8. Analiza marketingowa wybranych organizacjiAnaliza marketingowa wybranych organizacji
Moduł 4Moduł 4WspWspóółczesne metody zarządzaniałczesne metody zarządzania
w sektorze publicznymw sektorze publicznym• Zarządzanie czy administrowanie publiczne?Zarządzanie czy administrowanie publiczne?• Źródła zakłóceń w administracji publicznej i Źródła zakłóceń w administracji publicznej i
tendencje modernizacyjnetendencje modernizacyjne• Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez
rezultaty - od administrowania do rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznegozarządzania publicznego
• Powszechny model oceny jakości Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF) administracji publicznej (CAF)
Podsumowanie czyli do Podsumowanie czyli do dalej ?dalej ?
• „„nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzaniawspółczesnych metod zarządzania
• nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%)2% do 8%)
• coraz bogatsza literatura przedmiotu coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego)elementów zarządzania publicznego)
• zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= lub pozar\z= menedżerem publicznymmenedżerem publicznym
Literatura podstawowaLiteratura podstawowa1.1. BednarczykBednarczyk M. M., Organizacje publiczne. , Organizacje publiczne.
Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001.Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001.
2.2. Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008
3.3. Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007.im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007.
4.4. Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001
Literatura Literatura uzupełniającauzupełniająca
1.1. Drucker P., Zarządzanie organizacją Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa 1995.współpracy, W-wa 1995.
2.2. Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004.Placet, Warszawa 2004.
3.3. Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006.Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006.
4.4. Sargeant A., Marketing w organizacjach non-Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
NIE UCZ SIĘ !
STUDIUJ !!!
Moduł 1Moduł 1 O organizacjach non-profitO organizacjach non-profit
1.1. Definicja, podział, zasięg i skala działaniaDefinicja, podział, zasięg i skala działania
2.2. Rola organizacji non-profitRola organizacji non-profit
3.3. Fundamentalne pytaniaFundamentalne pytania
4.4. Charakterystyka organizacji publicznych i Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowychpozarządowych
ORGANIZACJE NON-PROFIT
Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji.
A. Sargent, op.cit., s.16.
NON-PROFIT (UE)NON-PROFIT (UE)• NFP – not for proft organizationNFP – not for proft organization• NFGO – not for gain (zysk) organisationNFGO – not for gain (zysk) organisation• PVO – private voluntary organizationPVO – private voluntary organization• NGO – non-governmental organizationNGO – non-governmental organization• GONGO – government organized non-GONGO – government organized non-
governmantal organizationgovernmantal organization• QUANGO – quasi autonomous non-QUANGO – quasi autonomous non-
governmental organizationgovernmental organization• BONGO – business organized non BONGO – business organized non
governmantal organizationgovernmantal organization• FONGO – funder organized non-governmantal FONGO – funder organized non-governmantal
organizationorganization• PONGO – political non-governmental PONGO – political non-governmental
organizationorganization
NON-PROFIT (PL)NON-PROFIT (PL)
INSTYTUCJE PUBLICZNE (powoływane przez państwo)
+
ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO)
(powoływane z inicjatywy społecznej) =
ORGANIZACJE NON PROFIT
Zasięg i skala działania Zasięg i skala działania sektora non-profitsektora non-profit
• RóżnorodnośćRóżnorodność• Zasięg państwa opiekuńczegoZasięg państwa opiekuńczego• Poziom rozwojuPoziom rozwoju• Ramy prawne (prawo zwyczajowe a Ramy prawne (prawo zwyczajowe a
cywilne)cywilne)• Tradycje historyczneTradycje historyczne
Rola sektora non-profitRola sektora non-profitw społeczeństwiew społeczeństwie
rząd
Społeczeństwoobywatelskie
Organizacjenon-profit
business
Relacje NGO z innymi aktorami sceny publicznej
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gminy
Biznes
Inne NGOs
Media
Środowiska akademickie
Wojewoda i jego agendy
Kościół
Rząd i instytucje centralne
Partie polityczne
współpraca kontakt sporadyczny brak kontaktów niechęć do kontaktów
Główne cechy organizacji n-Główne cechy organizacji n-pp
– nadrzędny charakter zadań społecznychnadrzędny charakter zadań społecznych
– nieuzależnianie działalności od korzyści nieuzależnianie działalności od korzyści ekonomicznychekonomicznych
– działalności głównie o charakterze działalności głównie o charakterze usługowymusługowym
– wysoki stopień uzależnienia od finansowania wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznegozewnętrznego
Organizacje publiczneprzykłady
• zakłady opieki zdrowotnejzakłady opieki zdrowotnej• instytucje kulturyinstytucje kultury• jednostki organizacyjne pomocy społecznej jednostki organizacyjne pomocy społecznej • jednostki organizacyjne systemu ochrony jednostki organizacyjne systemu ochrony
przyrody (np. parki narodowe)przyrody (np. parki narodowe)• instytucje oświatoweinstytucje oświatowe i i szkoły wyższeszkoły wyższe• jednostki samorządu terytorialnego jednostki samorządu terytorialnego • fundacje skarbu państwa (np. Fundacja fundacje skarbu państwa (np. Fundacja
Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)
Organizacje publiczneOrganizacje publicznecechy charakterystycznecechy charakterystyczne
• działalność usługowa na rzecz działalność usługowa na rzecz społeczeństwaspołeczeństwa
• tworzone są przez państwotworzone są przez państwo• zadania ściśle zdefiniowane w zadania ściśle zdefiniowane w
odrębnych aktach prawnychodrębnych aktach prawnych• należą do tzw. sektora publicznegonależą do tzw. sektora publicznego• finansowane są w większości ze finansowane są w większości ze
środków publicznychśrodków publicznych
Organizacje Organizacje pozarządowepozarządowe
• Organizacja pozarządowa – tworzona jest z Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowejadministracji państwowej -p -podstawa prawna – art.58 odstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucjii art.12 Konstytucji
TYPY NGOTYPY NGO• organizacje samopomocowe – działają na rzecz organizacje samopomocowe – działają na rzecz
swoich członków swoich członków • org. opiekuńcze – pomagają potrzebującymorg. opiekuńcze – pomagają potrzebującym• org. przedstawicielskie – reprezentują interesy org. przedstawicielskie – reprezentują interesy
jakiejś społeczności jakiejś społeczności • org. tworzone ad hoc – do przeprowadzeniorg. tworzone ad hoc – do przeprowadzeniaa
określonej akcjiokreślonej akcji• org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają
specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębihodowców gołębi))
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1897 1925 1946 1970 1976 1981 1987 1990 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2007
Aktywne Aktywne organizacje pozarządoweorganizacje pozarządowe
(ze względu na rok powstania)(ze względu na rok powstania)
Charakterystyka Charakterystyka organizacji organizacji
pozarządowychpozarządowych• Powstają w określonych warunkach Powstają w określonych warunkach
ustrojowych (jakich?)ustrojowych (jakich?)• Tworzone są w wyniki inicjatywy Tworzone są w wyniki inicjatywy
społecznejspołecznej• RRealizują zadania oddelegowane ealizują zadania oddelegowane
przez państwoprzez państwo• Tworzą III sektor, obok publicznego Tworzą III sektor, obok publicznego
i prywatnegoi prywatnego
Fundamentalne pytania• dlaczego zarządzanie instytucją typu dlaczego zarządzanie instytucją typu
non-profit jest tak złożone ?,non-profit jest tak złożone ?,• czego business może się nauczyć od czego business może się nauczyć od
takiej instytucji ?,takiej instytucji ?,• dlaczego zarządzanie instytucją non-dlaczego zarządzanie instytucją non-
profit wymaga znajomości i stosowania w profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta,orientowania działań na potrzeby klienta,
• czy instytucja non-profit może (wbrew czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć?sposób go zmierzyć?
University of Warwick (UK)University of Warwick (UK)źródła finansowaniaźródła finansowania
0
20
40
60
80
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2003
(%)
dotacjapodstawowa
granty badawczei kontrakty
inne źródła
Przychody PG w 2006 r.(262 MLN ZŁ)
24%
4%
20%
52%
dotacja dydaktyczna dotacja badawcza
inne dofinansowania przychody własne
Moduł 2Moduł 2Konkurencyjność i jakość Konkurencyjność i jakość
organizacji non-profitorganizacji non-profit
KONKURENCYJNOŚĆKONKURENCYJNOŚĆ
• DefinicjeDefinicje• Transakcje wymianyTransakcje wymiany• Administracja publiczna – jej rola i pożądane Administracja publiczna – jej rola i pożądane
cechy pracownikówcechy pracowników• Czego biznes może się nauczyć od organizacji Czego biznes może się nauczyć od organizacji
non-profit (w tym publicznych)non-profit (w tym publicznych)• Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymiEwolucja zarządzania organizacjami publicznymi• Misja organizacji publicznej – przypadek Misja organizacji publicznej – przypadek
uniwersytetuuniwersytetu
Definicje (1)konkurencyjnośćkonkurencyjność
• względna pozycja danego względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałychkonkurenta wobec pozostałych
• umiejętność sprostania konkurentom umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłościmiędzynarodowym) w przyszłości
Definicje (2)Definicje (2)rodzaje konkurencyjnościrodzaje konkurencyjności
Zdolność do konkurowania– zdolność do uczestnictwa w grze –
aspekt przyczynowy (ex ante)– rezultat gry – aspekt wynikowy (ex
post)Zarządzanie konkurencyjnością
– perspektywa dynamiczna– perspektywa statyczna
Transakcje wymiany (1)Transakcje wymiany (1)
kupującysprzedawca
KlientUsługa
publiczna
produkt
Produkt, usługa
opłata
Opłata, podatek
Działalność charytatywna
Dobroczyńca
Pieniądze, praca
satysfakcja
profit
n-p
n-p
Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003
Transakcje wymiany (2)Transakcje wymiany (2)
klientDobroczyńca
Właściciel
członkowieOrganizacja
n-p
produkt
usługi
opłata
Opłaty członkowskie
Organizacja
n-p
kapitał
nadwyżka
Dobroczyńcausługi
podzięko-wanie
Organizacja
n-p
pieniądze
usługi
satysfakcjaklienci
Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003
Administracja publiczna – jej rolaAdministracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników i pożądane cechy pracowników
rodzaje instytucji publicznychrodzaje instytucji publicznychSensu stricteSensu stricte
• Wojsko, Wojsko, policja,administracja policja,administracja państwowa i państwowa i samorządowa, etc.samorządowa, etc.
• Finansowanie - fundusze Finansowanie - fundusze publicznepubliczne
• Źródło władzy – Źródło władzy – publiczna wartość publiczna wartość środków i mandat środków i mandat politycznypolityczny
• Organizacje - publiczneOrganizacje - publiczne
Sensu largoSensu largo• Szkoły, ochrona Szkoły, ochrona
zdrowia, instytucje zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, sportowe, biblioteki, muzea, teatrymuzea, teatry
• Finansowanie – Finansowanie – publiczne i prywatnepubliczne i prywatne
• Źródło władzy – Źródło władzy – własność publiczna i własność publiczna i prywatnaprywatna
• Organizacje – Organizacje – publiczne publiczne i prywatnei prywatne
Administracja publicznacechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych
(wg M. Bednarczyk)Cechy Przedsiębiorstwa Organizacje publiczne
Przedmiot transakcji z otoczeniem
Dobra prywatne Dobra społeczne
Charakter celów działania
Cele komercyjne Cele: publiczne i społeczne
Charakter działalności
Działalność komercyjna Działalność społeczna i polityczna
Źródła władzy Własność środków: prywatnai publiczna
Własność środków: prywatna, społeczna i publiczna
Cechy procesu decyzyjnego
• Racjonalność• Prakseologiczne kryteria oceny efektów• Procedury decyzyjne• Partycypacja pracowników w ramach firmy• Demokratyzacja zarządzania
• Racjonalność• Prakseologiczne kryteria oceny efektów• Przejrzystość• Partycypacja społeczna
• Otwartość i demokracja
Administracja publiczna podstawowe rolepodstawowe role
• Rola opiekuńczaRola opiekuńcza• Rola arbitraRola arbitra• Rola kontrolno-kreatywnaRola kontrolno-kreatywna• Rola koordynatoraRola koordynatora• Rola produkcyjnaRola produkcyjna• Rola wychowawczaRola wychowawcza
Administracja publiczna Pożądane cechy kandydata na studia administracyjnePożądane cechy kandydata na studia administracyjne
wg Kieżunawg Kieżuna
• otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu interesu społecznego,
• wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne usposobienie,
• sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny, wytrwały i ambitny,
• stabilność emocjonalna, odporność na stres, opanowanie,
• otwartość na doświadczenie, innowacyjność.
Administracja publiczna Pożądane cechy pracownika administracji publicznejPożądane cechy pracownika administracji publicznej
wg Kieżuna wg Kieżuna
• wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej,• wysoki poziom świadomości społecznej - „misyjna
rola”• prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji,• nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania
satysfakcji w działalności na rzecz innych, • wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna
grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego interesanta.
Poziom życia pracowników administracji powinien być godny zajmowanej pozycji społecznej.
Czego biznes może się nauczyć od Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1)organizacji publicznych (1)
cechy zarządzania w organizacjach publicznych
Dawniej• synonim nieprzyzwoitości• realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów
komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw
Dzisiaj• brak dyscypliny wymusza potrzebę
profesjonalnego zarządzania• intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności,
dążenia do realizacji celów
Czego biznes może się nauczyćCzego biznes może się nauczyćod organizacji publicznych (2)od organizacji publicznych (2)
• Formułowania misji – po pierwsze Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientówpotrzeby potencjalnych klientów– nie dobre chęci lecz szczegółowe celenie dobre chęci lecz szczegółowe cele– po pierwsze analiza potrzeb otoczeniapo pierwsze analiza potrzeb otoczenia
• Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania
• Rada Nadzorcza organizacji publicznej: „wspieramy finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to nie będziemy jej szkodzić”
• Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami pracującymi dla tej samej sprawy
• Cechy charyzmatycznego lidera organizacji
publicznej integrują personel i konsumentów organizacji
Czego biznes może się nauczyćCzego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (3) od organizacji publicznych (3)
• Jak dawać satysfakcję z osiągnięć?Jak dawać satysfakcję z osiągnięć?– dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy
żądaćżądać– dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze
swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz nieodpowiednio opłacani członkowie personelu nieodpowiednio opłacani członkowie personelu organizacji)organizacji)
• Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem?Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem?– zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał
intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności i rozliczanie z osiąganych wynikówi rozliczanie z osiąganych wyników
Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznej (4)
Ewolucja zarządzaniaEwolucja zarządzaniaorganizacjami publicznymiorganizacjami publicznymi
80/90 - orientacja marketingowa
I poł. lat 90. - orientacja finansowa
II poł. lat 90. - orientacja strategiczna
90/ 00 - orientacja konkurencyjna
Misja organizacji publicznej Misja organizacji publicznej (1)(1)
• Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea przewodnia.
• Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu.• Informuje otoczenie o przyczynach powołania i
kierunkach rozwoju organizacji.• Jaka misja:
– wykonalna– lapidarna,– motywująca,– zawierająca element marzenia,– wyróżniająca.
Misja (2) Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych
usług ?
Cele strategiczneJak cele osiągnąć ?
Zadaniamierzalne
Misja (3)Misja (3)cele cząstkowe cele cząstkowe
Cel 1. Wzrost liczby studentów na I rokuZadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w
ciągu 3 lat
Pytania:– Czy jest wykonalne?– Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ?– Jakie zasoby należy wykorzystać?– Jaka działania muszą być podjęte?
Misja 4Misja 4Istota misji uniwersytetuIstota misji uniwersytetu
czy uczelnia X to instytucja:czy uczelnia X to instytucja:
nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym żyją?
nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym?
stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami
mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej ukończeniu kariery zawodowej
Misja 5Misja 5Istota misji uniwersytetuIstota misji uniwersytetu
wg. A.K.Koźmińskiegowg. A.K.Koźmińskiego
Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w stosunku do innych instytucji kształcących ma uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym w jej funkcjonowaniu:
studentom (słuchaczom) kadrze nauczającej społecznościom lokalnym władzom państwowym kołom gospodarczym
Misja (6)Misja (6)Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na
pytania ?pytania ?1. Czy jesteśmy przekonani, że korzyści usprawiedliwiają czas
i środki potrzebne do jej opracowania ?2. Czy naprawdę wierzymy w to, że możemy powiedzieć coś
ważnego o celach i przyszłości firmy i jakie to ma znaczenie dzisiaj ?
3. Czy chcemy być obiektem badań dotyczących naszych metod zarządzania i naszych relacji z innymi organizacjami ?
4. Czy jesteśmy skłonni zbierać, a następnie wykorzystać opinie naszych klientów i konkurentów, które pomogłyby nam poznać ich potrzeby oraz odbierany przez nich wizerunek naszej działalności?
5. Czy możemy opracować misję, która będzie na tyle ogólna, że stanie się zbiorem wytycznych dla całej instytucji, a przy tym na tyle szczegółowa, że ułatwi planowanie i podejmowanie decyzji?
6. Czy mamy w naszej firmie „Mistrza Formuły 1”, który będzie w stanie kierować realizacją misji?
JAKOŚĆJAKOŚĆusług organizacji publicznychusług organizacji publicznych
• O jakości inaczejO jakości inaczej• Modele jakościModele jakości• Zmierz jakość usług swojej Zmierz jakość usług swojej
organizacjiorganizacji
O jakości inaczejO jakości inaczej„„Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są lepsze od innych [...] ale co to jest „lepszość”. Kręcisz lepsze od innych [...] ale co to jest „lepszość”. Kręcisz się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do diabła jest z tą jakością? Co to jest?”diabła jest z tą jakością? Co to jest?”
R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974
Oblicza jakościOblicza jakości
• wyjątkowość (doskonałość)wyjątkowość (doskonałość)• perfekcja (brak błędów)perfekcja (brak błędów)• sprawność w realizacji celusprawność w realizacji celu• wartość finansowawartość finansowa• transformacja transformacja
Model jakości usługModel jakości usługwg Grwg Gröönroosa (1984)nroosa (1984)
Usługa oczekiwana
Postrzegana jakość usługi
Usługa otrzymana
IMAGE
Jakość techniczna
Jakość funkcjonalna
Co ? Jak ?
Model Servqual jakości usług wg Model Servqual jakości usług wg ParasuramanaParasuramanaB. Kożuch, op.cit., s.22B. Kożuch, op.cit., s.22
Opinia o instytucji Potrzeby osobiste obywateli
Doświadczenia związane z instytucją publiczną
Usługa oczekiwana
Usługa postrzegana
Percepcja usługi przez pracowników
pierwszej linii
Dostarczenie usługiKomunikacja zewnętrzna
Luka 5
Luka 4Luka 7
Luka 1
Specyfikacja jakości usług
Percepcja oczekiwań klientów przez kadrę menedżerską
Komunikacja wewnętrznaLuka 2
Luka 3Luka 6
Klient
Instytucjapubliczna
Sposoby redukcji lukSposoby redukcji luk luka
problem przyczyna rozwiązanie
1 Percepcja kadry menedżerskiej
Kadra zarządzająca nie rozumie właściwie, jakie są oczekiwania klientów usług
Marketing, badania społeczne, konsultacje
2 Określenie jakości usług
Nie przetłumaczona wiedza na temat oczekiwań klientów, odnośnie jakości usług i standardów
Projektowanie usług
3 Dostarczenie usług
Wytyczne dotyczące dostarczania usług nie są przestrzegane
Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia i rozwój pracowników, systemy jakości
4 Komunikacja zewnętrzna
Niepowodzenia w efektywnym komunikowaniu się z klientami, na temat dostarczanych usług
Public relations
5 Oczekiwania klienta
Oczekiwania klientów Zrozumienie i odpowiadanie na oczekiwania
6 Komunikacja wewnętrzna
Brak reakcji na sygnały pochodzące od pracowników 1 linii na temat tego, co myślą klienci
Komunikacja pomiędzy pracownikami, zarządzanie zasobami ludzkimi
7 Percepcja pracowników pierwszej linii
Niedostateczne upełnomocnianie pracowników i niewystarczające szkolenie w dostarczaniu usług klientom
Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia, rozwój
Servqual usług Servqual usług edukacyjnychedukacyjnych
CO KSZTAŁTUJE OCZEKIWANIA
studentów pracodawców
OCZEKIWANA JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA
przez studentów przez pracodawców
POSTRZEGANA JAKOŚĆ USŁUG
OCENA zewnętrzna Luka 5
Luka 4
Luka 1
STANDARDY JAKOŚCI
IDENTYFIKACJA oczekiwań
OCENA wewnętrzna
Luka 2
Konsumentusługi
Dostawcausługi
Luka 3
Luka 6
WIZERUNEK absolwenta
PROFIL absolwenta
Luka 3
Servqual – kryteria ocenyServqual – kryteria oceny• Sfera materialna – budynki, wyposażenie, Sfera materialna – budynki, wyposażenie,
wygląd personeluwygląd personelu• Solidność – zdolność wykonania Solidność – zdolność wykonania
obiecanych usług niezawodnieobiecanych usług niezawodnie• Gotowość do współpracy – chęć pomocy Gotowość do współpracy – chęć pomocy
klientom oraz szybkie świadczenie usługklientom oraz szybkie świadczenie usług• Pewność – fachowość i uprzejmość Pewność – fachowość i uprzejmość
pracowników, zdolność wzbudzenia pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i poczucia pewnościzaufania i poczucia pewności
• Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie oferowały osoby, świadczące usługijakie oferowały osoby, świadczące usługi