Waarom nemen zo veel topmanagers een coach in de arm? Is dat eigenlijk niet een bre-

vet van onvermogen? En wat leren ze überhaupt? Zomaar enkele vragen die aan bod

kwamen tijdens een rondetafelgesprek met headhunter Jan Geurts en coaches Enna van

Lingen, John de Leeuw, Caroline Serré en Yeb-Jan Joustra.Tekst Haitske van de Linde

Zij coachen uw raad v

40 | MANAGEMENT TEAM 9 | 18-05-2007

V.l.n.r.: Caroline Serré, Yeb-Jan Joustra, Enna van Lingen, Jan Geurts en John de Leeuw

TOPCOACHES

PAU

L TO

LEN

AA

R

aad van bestuur

18-05-2007 | MANAGEMENT TEAM 9 | 41

Wat houdt coaching eigenlijk in?Enna van Lingen: “Ik kan het heel ingewik-keld maken, maar het komt erop neer datik mensen help om stappen te maken diezij zelf ook willen maken, maar die om deeen of andere reden niet lukken. Ze moe-ten het zélf willen. Als iemand naar mijtoegestúúrd wordt, dan zijn ze bij mij aanhet verkeerde adres.”John de Leeuw: “Voor mij is coaching hethelpen om de agenda van een ander te rea-liseren. In die agenda kan van alles staan.Performance, persoonlijke ontwikkelings-vraagstukken of leiderschapsgedrag, het

maakt niet uit. Belangrijk is dat de persoonin kwestie zélf verantwoordelijk is voor dieagenda. Als iemand gepusht wordt, gaathet niet werken.”

Wat leert iemand van een coach?Caroline Serré: “Ik zeg altijd: de verrassingzit van binnen. Coaching is niet het aanle-ren van nieuwe trucjes, maar het zichtbaarmaken wat iemand allemaal in zich heeften waar hij zich misschien niet eens vanbewust is. Het hangt er natuurlijk vanaf inwelke leeftijdsfase iemand zich bevindt enop welk punt van zijn carrière hij is aanbe-

land. Ieder niveau en elke periode brengtnamelijk zijn eigen vragen en uitdagingenmet zich mee.”Yeb-Jan Joustra: “Als ik iemand coach, danprobeer ik de ander altijd eerst bewust temaken van zijn eigen gevoel. Daarnaastprobeer ik helder te krijgen waar iemandpersoonlijk voor staat. Wat zijn iemandsnormen en waarden? Vervolgens probeerik een verbinding te maken tussen zijnnormen en waarden en die van de organi-satie waar hij voor werkt.”De Leeuw: “Er is wel een grens. Coaching isgeen therapie. Als er echt therapie nodig is,dan zijn wij daar niet de aangewezen per-sonen voor.” Joustra: “Daar heb je absoluut gelijk in. Inhet verlengde daarvan zeg ik altijd: je kuntniet van een slechte manager een goedemanager maken. Je kunt alleen proberenvan een goede manager een nog beteremanager te maken.”

Hoe doe je dat?“Ik geef de voorkeur aan een driehoeksver-houding waarin naast de gecoachte en decoach ook een superieur, of in het gevalvan een bestuursvoorzitter, een commissa-ris is betrokken.” Joustra: “Als coach verander je niet wezen-lijk iemands gedrag, maar je bent wel dege-lijk in staat iemand te helpen bewustermet zijn gedrag om te gaan.” Serré: “Je kunt iemand alleen maar helpenzichzelf beter te leren kennen en begrijpen.” Joustra: “Precies, je helpt iemand de grenstussen bewust- en onderbewustzijn te ver-lagen opdat ze zich beter realiseren waar-om ze in bepaalde situaties reageren zoalsze reageren.”Geurts: “Ik ben dan wel geen coach, maar ikkan wel veel signaleren. Ik zie hoe carrièreszich ontwikkelen, wat voor keuzes iemandmaakt. Mijn definitie van coaching is:iemand laten zien, laten voelen wie hijeigenlijk is en wat hij eigenlijk kan en opgrond daarvan wat hij zou kunnen en wiehij zou kunnen zijn.”

Een coach is vaak het enige klankbordvoor een topmanager.De Leeuw: “Een senior executive schakeltje om twee redenen in: of hij heeft eenklankbord nodig, iemand die naar hemluistert zonder dat hij bang hoeft te zijndat die informatie misbruikt wordt. Of het

42 | MANAGEMENT TEAM 9 | 18-05-2007

DE COACHES

John de Leeuw (60)Is directeur-eigenaar De Leeuw management- en bestuursadviseringCoach sinds 2001Clientèle Onder andere senior executives en relatief jonge high potentials bij grote multi-nationals in de industrie en financiële dienstverlening. Maar ook middelgrote onderne-mingen, familiebedrijven, adviesorganisaties en organisaties in de gezondheidszorg. Zijnwerkgebied bestrijkt naast Nederland ook het Verenigd Koninkrijk.

Enna van Lingen (55)Is directeur-eigenaar Van Lingen & PartnersCoach sinds 2004Clientèle Van Lingen werkt voor een breed scala aan bedrijven: groot en klein, profit ennon-profit, beursgenoteerd of niet. Ze coacht leidinggevenden (eindverantwoordelijk of netdaaronder), high potentials en directie- of managementteams.

Yeb-Jan Joustra (49)Is partner en senior consultant bij Krauthammer InternationalCoach sinds 1990 Clientèle Bij Krauthammer International werkt voor zowel de overheid als beursgeno-teerde en middelgrote bedrijven uit de zakelijke en dienstverlenende sector. Voorbeeldenzijn: TomTom, Nestlé, RWE, Shell, Siemens, Delta Lloyd, KPMG.

Caroline Serré (37)Is directeur-eigenaar CIC Company - Coaching, Innovation & ChangeCoach sinds 2001Clientèle CIC Company werkt met een landelijk netwerk van coaches. Ze begeleiden highpotentials van zowel grotere profit als non-profitorganisaties. Voorbeelden zijn: KPMG,KPN, ING, Nationale Nederlanden, Nuon, Philips, Randstad, Schiphol en de gemeenteDen Haag.

Jan Geurts (60)Is partner van Maes & Lunau Executive SearchHeadhunter sinds 1991Clientèle Maes & Lunau zoekt toptalent voor bestuurlijke, leidinggevende en toezichthou-dende functies bij beursgenoteerde ondernemingen en familiebedrijven, het mkb, desemi-overheid en de overheid.

gaat om leiderschapsontwikkeling.”Serré: “Er is één ding waar je voor moetwaken als coach. Zodra het om het ontwik-kelen van vaardigheden gaat, ben je geencoach meer, dan ben je een trainer.” Joustra: “Mits functioneel ingezet kunnencoaching en training elkaar prima verster-ken, maar je moet de twee wel gescheidenhouden.”Van Lingen: “Zodra je als coach in eenadviessituatie terechtkomt, moet je heelduidelijk je coachpet afzetten en toestem-ming vragen aan de coachee om je advies-pet op te mogen zetten. Daarmee laat je deverantwoordelijkheid bij de coachee en houje de relatie zuiver.”Serré: “Je kunt er niet omheen dat deadviesvraag vaak zit ingebakken in een coa-chingstraject. Je ondersteunt iemand per

slot van rekening tijdens een groeimoment.Maar dan heeft iemand er ook om gevraagd,zodat je als coach veel meer de ruimte hebtom een adviesrol aan te nemen.”

Wat maakt een goede coach?Serré: “Een goede coach heeft zelf erva-ring met de verschillende rollen en situa-ties waar een directeur of topmanager meete maken krijgt. Daarnaast telt ook erva-ring als mens mee, gecombineerd met eengedegen inhoudelijke achtergrond.”De Leeuw: “Het gaat erom dat je begriphebt voor situaties waar een senior executi-ve in terechtkomt. Je bent dan toch eenbetere gesprekspartner. Daarnaast moet jebeschikken over….De een noemt het EQ, deander sensitiviteit…Ik noem het gevoelvoor interacties tussen mensen. Zenden en

ontvangen op horizontaal niveau. Hetgebeurt steeds vaker dat een bestuurdereen coach in de arm neemt en tegen zijnmedewerkers zegt: ik heb een coach en jul-lie zouden dat ook moeten doen.”

Is een coach voor jongere managersacceptabeler dan voor de oude garde?De Leeuw: “Ik denk dat coaching iets iswaar de nieuwe generatie makkelijker meeomgaat en opener over is.”Joustra: “Dat heeft te maken met het feitdat de gemiddelde leeftijd in raden vanbestuur de afgelopen tien jaar met tienjaar is gezakt.” Serré: “Wij hier aan tafel coachen despreekwoordelijke topsporters van hetbedrijfsleven, de zakelijke pareltjes. Enzoals in de topsport het fenomeen mental

TOPCOACHES

«

Caroline Serré en Yeb-Jan Joustra (links) in restaurant Riche, Zandvoort

coaching steeds meer gemeengoed isgeworden, zo is dat in het bedrijfslevenniet anders. Ik zie veel bedrijven waar eche-lon één, twee en drie per definitie eencoach krijgen en daarna is het per gevalbespreekbaar. Het is geen zwaktebod meerom ervoor uit te komen dat je gecoachtwordt, het is juist een teken van kracht. Ikdenk dat het meer en meer zo gezienwordt. Sterker nog, ik zie het inhuren vaneen coach zelfs verworden tot een soortvan statussymbool. Dat gaat me dan netiets te ver, coaching moet een manier vanwerken zijn.”

Iedereen een coach!De Leeuw: “Twintig jaar geleden gingenmanagers naar specifieke cursussen entrainingen. Nu zie ik een omslag van hetformele leren naar on-the-job learning,waarbij de begeleiding toevalt aan eenmentor of een coach. De markt vraagt daarook al een hele tijd om, het is namelijksteeds duurder om talent aan te trekken ennog veel duurder om talent te verliezen.Talent vasthouden is dus essentieel.”Van Lingen: “Talent komt steeds vroeger opverantwoordelijke posities terecht. Ik merkdat zij het ‘wat’, de inhoud van een functieof probleem, erg slim, analytisch en strate-gisch benaderen, maar dat ze aan het ‘hoe’,dus de uitvoering, nog niet echt zijn toege-komen. En inzicht in die uitvoering is ookaan de top nog steeds heel belangrijk.”Serré: “Bedrijven zouden dat intern veelbeter moeten faciliteren door veel meer derol van mentoren te benutten om de jonge-re garde te begeleiden. Maar als je kijktnaar de héle jonge garde, de pas afgestu-deerden, die zijn me daar toch gedecideerden zelfbewust. Ze stellen hun grenzen enzijn niet bereid om tachtig uur in de weekte werken en mee te doen aan de intensie-ve menshouderij. Die gaan voor de mense-lijke maat en kiezen voor andere activitei-ten naast hun werk. Ze beseffen heel goeddat ze daar hun energie uithalen. Ik vindhet spannend om te zien hoe de behoefteaan coaching hierdoor beïnvloed gaat wor-den.”

Welke trends zien jullie nog meer?Geurts: “Ik zie een tendens onder jongemanagers om meer te kiezen voor de coa-ching van een heel team in plaats van éénindividu. Signaleren jullie dat ook?”Joustra: “Nee, teamcoaching en personal

coaching gaan in gelijke mate op. Het is en-en. Het is voor een team steeds belangrijkerom een gemeenschappelijke stijl van lei-dinggeven uit te dragen. Daar kan danweer uit voortvloeien dat sommige ledenvan zo’n team de behoefte voelen om zichindividueel verder te ontwikkelen. Maarwaar ik benieuwd naar ben: hoeveel eisenstellen managers aan de samenstelling vaneen team?”Geurts: “Veel, heel veel. Tot op het hoogsteniveau, bijvoorbeeld onder commissaris-sen. Daar zie je dat de teamsamenstellingbelangrijker wordt, terwijl men daar voor-heen echt niet mee bezig was. Als je vijfjaar geleden sprak over een gezond bedrijf,dan ging het om een financieel gezondbedrijf. Als je nu praat over een gezondbedrijf heeft dat met veel meer factoren temaken. Die behoefte om met toenemendecomplexiteit om te gaan, zie je terug in de

samenstelling van besturen en raden vancommissarissen. Die wordt diverser, erwordt meer gekeken naar de kracht vanhet team dan van de eenling. Niet dat hetindividu niet belangrijk is, maar het gaaterom wat het totaal oplevert.”

Mag een coach meerdere personen uithetzelfde managementteam bijstaan?Serré: “Alleen als startpunt van teamcoa-ching.” Joustra: “Het moet inderdaad onderdeelzijn van teamcoaching. Ik vind niet dat jezonder dat men dat van elkaar weet meer-dere leden van hetzelfde team kunt bij-staan. Maar, als vooraf goed afgesproken iswelke kant men op wil en welke rol jij alscoach daarin gaat vervullen, is één pluséén altijd drie.” De Leeuw: “Je kunt best tijdens teamcoa-ching one-on-one’s hebben met individueleleden van dat team, maar dat is iets andersdan individuele coachingstrajecten metleden uit hetzelfde mt.” Van Lingen: “Ik ben misschien roomser dan

de paus, maar ik vind dat het niet kan.Zuiverheid en vertrouwelijkheid zijn cruci-aal in ons vak en ook al weet je van jezelfdat je daar heel goed mee omgaat, dan nogmoet je elke schijn van belangenverstren-geling vermijden.”

Waar liggen ceo’s vandaag de dag wakkervan?Joustra: “Van hun verantwoordelijkheid omcontinu hun mensen te blijven inspirerenen dat in combinatie met tijdsdruk. Ze lig-gen wakker van de ratrace waar ze inzitten.”Geurts: “Ik denk eerder dat ze wakker lig-gen van een complexe zaak waar ze eenbeslissing over moeten nemen, terwijl zegeen idee hebben wat er moet gebeuren.”Serré: “Ik begeleid veel vrouwen in de topen op weg naar de top. Waar zij vooral vanwakker liggen is de vraag ‘hoe behoud ikmijn eigenheid als vrouw in een homogenegroep witte mannen van eind veertig,begin vijftig’. Het is maar al te gemakkelijkom je als vrouw over te geven aan de gel-dende mores en zo je eigenheid geweld aante doen. Dat is wat ik vooral bij die topvrou-wen zie spelen. Die zijn niet bezig met hoeze anderen kunnen faciliteren, die zijnvooral met zichzelf bezig.”De Leeuw: “Ik zie senior executives vooralworstelen met leiderschapsvraagstukken.Een daarbij nogal eens optredend ver-schijnsel is het verschil tussen intentie enperceptie: het verschil tussen het gedragdat door henzelf als het meest effectiefwordt gezien en hoe dat gedrag door ande-ren wordt ervaren. Hoe komt een man aande top daar achter? Feedback krijgen ligttoch nogal eens buiten zijn comfortzone.” Van Lingen: “Uiteindelijk hebben de zorgenvan topbestuurders gewoon te maken metonzekerheid. Over de balans tussen werken privé, over een kruispunt waar ze opstaan. Heb ik wel de goede stap gemaakt?Hoe kom ik over? Hoe werk ik samen? Is ditwel wat ik wil? Ze zijn onzeker over iets enze willen graag dat je hen een spiegel voor-houdt.”

We zijn allemaal wel eens onzeker. Wiecoacht de coach?Serré: “Ik heb een coach van 82. Maar ookmijn collega’s, familie en klanten coachenmij in zekere zin. Als coach weet je denk ikheel goed waar je jouw eigen wegwijzerskunt vinden.”Van Lingen: “Ik heb één intervisiegroep en

44 | MANAGEMENT TEAM 9 | 18-05-2007

‘Gecoacht worden is geen

zwaktebod’

daarnaast een aantal individuele ex-colle-ga’s waar ik speciaal contact mee heb. Dienemen mij af en toe flink in de tang en datis heel goed hoor. Daarnaast leer ik iederedag en van ieder gesprek. Iedere keer is erweer reflectie en heeft het voor mij eenbetekenis.” Serré: “Absoluut! Elke sessie is weer eencadeautje.”

Wat maakt een coachingopdracht interes-sant?Geurts: “Bij mij gaat het kriebelen als erheel veel machismo in een organisatie zit.Als mensen, zonder dat daar aanleidingvoor is, gestuurd worden en zich ook latensturen. Dat komt bij de grotere bedrijvenveel voor. Uit principe loop ik daarvan wegals ik weet dat ik er geen invloed op krijg.Als er wel ruimte is om mensen te latengroeien in plaats van drukken, dan neem

ik zo’n opdracht wél aan.” Joustra: “Ik stoor me aan de manier waar-op organisaties zich presenteren.Bijvoorbeeld als er op een website dewaarden en normen van een organisatieworden genoemd, terwijl ik merk aan uit-latingen van het topmanagement datbeeld en geluid volstrekt niet synchroonlopen. Dan komt bij mij een onbedwingba-re neiging op om daar iets mee te doen.” De Leeuw: “Mensen die inhoudelijk erggoed zijn, maar op het vlak van het energi-zen van anderen niet voldoende impacthebben, die vind ik interessant. En ook alsze op het vlak van communicatie tekort-schieten, dan mag ik ze daar graag bij hel-pen.”Van Lingen: “Bij mij gaat het kriebelen alsik een type spreek bij wie ik het gevoelkrijg: goh, jij bent niet jezelf. Dan zeg ikniet meteen dat iemand gecoacht moet

worden. Ik vind het leuk om mensen uit tedagen het avontuur en de reis met zichzelfaan te gaan.” Serré: “Mensen bij wie je hoofd, hart, lijfen geestkracht met elkaar in verbindingkunt brengen. Je synchroniseert feitelijkdie vier elementen. Dat draagt bij aan decreatie van flow en dat vind ik heerlijk ommet mensen te bereiken.”

Zijn coaches het geld waard?Van Lingen: “Coaching kost drie keer niksvergeleken met opleidingen.”Geurts: “Dat is wel zo, maar het resultaat ismoeilijker tastbaar te maken. Levert hetnou werkelijk iets op? Wat heeft de organi-satie eraan?”Joustra: “Ik verbaas mij erover dat organi-saties zich onvoldoende realiseren wat deprijs is die ze betalen voor ongewenst ver-loop van toptalent bij gebrek aan onder-

TOPCOACHES

«