Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

ZMIANAZMIANA

ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE ZMIANĄZMIANĄ

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

„Nie musisz się zmieniać.Przetrwanie nie jest

obowiązkowe.”

E. Deming

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Jack Welch

“Jeśli stosunek zmian zachodzących

wewnątrz organizacji nie jest

większy od stosunku zmian zachodzących

na zewnątrz organizacji, oznacza

to, że koniec jest bliski.”

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

GWAŁTOWNE, SZYBKIE ZMIANY TO DZIŚ CODZIENNOŚĆ.

Jak organizacja (firma czy instytucja) może sprostać czasom i być gotowa na zmiany ?

DIAGNOZA

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Zarządzanie procesem zmiany

i przyzwyczajenie pracowników do

ciągłej zmiany jest dziś

najpoważniejszym wyzwaniem –

nie tylko dla firm, ale

także dla wszystkich instytucji. Otoczenie

bowiem szybko się zmienia, a ludzka natura

nie lubi zmian.

Przedstawiamy rady dla szefów

firm dwóch liderów: Piotra Czarneckiego

(Raiffeisen Bank) i Borysa

Stokalskiego (Infovide-Matrix).

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Oto rekomendacje: co trzeba zrobić?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Daj wyraźny sygnał, że potrzebna jest

zmiana: nawet gdyby miało to wstrząsnąć

organizacją.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Przedstawiajrealistycznie

sytuację: wielu szefów unikarealizmu i maluje zbyt optymistyczny scenariusz. Podwładni powinni poznać realna sytuację i zagrożenia.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Zbuduj koalicję na rzecz zmiany: zmiany ugrzęzną bez sztabu odpowiedzialnego za ich

przeprowadzenie .

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Przyjmij „frontowy sposób działania”:

działaj i komunikuj jak lider na froncie: skoncentruj się

na jasnych rozkazach i zdobywaniu kolejnych przyczółków w krótkim

czasie.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Pamiętaj o wartościach:

zadbaj, by

podejmowane decyzje nie były

w sprzeczności z wartościami

deklarowanymi przez organizację.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Zastanów się, jak utrwalić dobre nawyki

nabyte podczas takiego sposobu działania

w przyszłym zarządzaniu firmą.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ:FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU

4 + 2W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach 1996-2001,

zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm. Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta…

Ludzie wobec zmiany wykazują wiele obaw.

Często są one irracjonalne, a często wynikają z ludzkiej natury.

Poczucie pilności zmiany jest potrzebne, by szybciej

przeprowadzić zmiany.

Najpierw trzeba jednak poznać obawy pracowników.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Z jakich powodów pracownicy opierają się zmianom?

1. Obawy finansowe.

2. Obawa przed nieznanym.

3. Utrata władzy i wpływów.

4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków.

5. Niewygody, kłopoty.

6. Złe doświadczenia w przeszłości.

7. A może mają rację - kierownictwo pomyliło się i nie dostrzega czegoś, co widzi pracownik.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

SZEŚĆ OBAW, JAKIE WYKAZUJĄ PRACOWNICY W

OBLICZU ZMIAN

6Co robimy niedobrze, mówiąc

swoim pracownikom o zmianach?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

1.1. Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”…Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”…

Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi.

Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega.

1

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

2.2.Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ?dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ?

Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się.

2

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

4.4. Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ?Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ?

Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym

słyszeć, dopóki nie pozna odpowiedzi na pytania 1-3.Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o

korzyści dla firmy.4

33. Zarządzanie - „jak zmiana będzie 3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ?zarządzana” ?

Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co 6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”.więcej korzyści”.6

55. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by 5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”.pomóc zmianie”.

Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej

implementacji.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

„Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc

uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe

możliwości, przynosi świeże doświadczenie…

Z całą pewnością jest warta

ryzyka”.

Leo Buscaglia

cytat:

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE

Etapy zarządzania zmianą.

Dlaczego zmiany się nie powodzą?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE

Etapy zarządzania zmianą.

Dlaczego zmiany się nie powodzą?Jakie są etapy procesu zarządzania zmianą?

1. Tworzenie impulsu do zmiany.

2. Budowa efektywnej wizji.

3. Koalicja wprowadzająca zmiany.

4. Komunikowanie wizji.

5. Nadawanie uprawnień.

6. Kreowanie małych sukcesów.

7. Konsolidowanie osiągnięć.

8. Ugruntowanie zmiany – instytucjonalizacja.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE

Etapy zarządzania zmianą.

Dlaczego zmiany się nie powodzą?Nagła Potrzeba - Impuls do

zmiany

1

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Opór przed nowym i utrzymanie status quo to część ludzkiej natury (przynajmniej dla większości)

By zainicjować zmiany, należy burzyć status quo. Musi istnieć przyczyna, dla której zmiana ma zajść.

Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany

• Stwórz impuls by pokonać kryzys• Stwórz impuls by zaatakować status quo• Stwórz impuls by zwiększyć sprzedaż

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE

Etapy zarządzania zmianą.

Dlaczego zmiany się nie powodzą?

Nagła potrzeba tworzy zmiany. Bez

nagłych potrzeb ludzie nie widzą powodu do

zmiany sposobu myślenia

i działania.

Ludzie muszą widzieć i czuć

potrzebę zmiany, by chcieć ją wdrożyć.

Podkreślając sens nagłej potrzeby,

motywuje się ich do dokonania zmiany.Nagła Potrzeba - Impuls do

zmiany

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany

Wiele czynników wpływa negatywnie na postrzeganie nagłej potrzeby i podważa konieczność wprowadzenia zmian:

Widoczne oznaki sukcesu

np. zbyt wyraźne oznaki prestiżu w firmie potrafią budować samozadowolenie i wysyłają wiadomość „Wszystko jest w porządku”. Ludzie przestają być zmotywowani do zmian.

Niskie standardy co do oczekiwanych wyników

Łatwo osiągalne wyniki wpędzają w samozadowolenie. Zysk netto Twojej firmy wzrósł o 10%…, ale średnia dla branży to 12,5%.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE

Etapy zarządzania zmianą.

Dlaczego zmiany się nie powodzą?Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany

Błędna, nieścisła informacja zwrotna

Bez poprawnej informacji zwrotnej ze strony klientów, dostawców, udziałowców, trudno wychwycić obecne i

potencjalne błędy oraz ich konsekwencje dla firmy.

Odrzucanie dyskusji nad problemami

Wielu menedżerów uznaje, że są wystarczająco zajęci. Obawiają się przyjęcia dodatkowej, trudnej

pracy.

Miłe spotkania zarządzających

Mówienie zbyt wiele o wcześniejszych sukcesach może zakończyć się wypracowaniem postawy zwycięzców u

menedżerów. Objawia się to w mentalności i kulturze firmy. Niszczy umiejętność jasnego spojrzenia i poczucie nagłej

potrzeby.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Trzeba „potrząsnąć” pracownikami, którzy twierdzą, że nic nie da

się zrobić i są przeświadczeni, że cała branża ma takie same problemy. My, liderzy nie

powinniśmy tolerować takiego rozumowania. Trzeba być skrajnym,

aż do bólu, realistą.

PIOTR CZARNECKI, RAIFFEISEN BANK

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Gdy tylko pojawią się pierwsze symptomy zmiany popytu, trzeba je bardzo uważnie

analizować i opracować różne scenariusze: recesyjne, zerowe, lekko wzrostowe. I działać szybko, choć nie

gwałtownie – bo gwałtowne działanie może zrujnować motywację zespołu,

zwłaszcza po latach wzrostu, poczucia sukcesu i niezatapialności.

BORYS STOKALSKI, INFOVIDE-MATRIX

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Efektywna Wizja

2

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

O potrzebie wizji…

Odgórne nakazy i tysiące procedur mogą być efektywne przy bieżącym prowadzeniu firmy, ale nie przy wprowadzaniu zmian.

W procesie zmiany niezbędna jest dobrze skonstruowana wizja.

WIZJA = jak wygląda stan (przyszłość), do której dążymy (do czego

ma doprowadzić zmiana).

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Dobra wizja…

Wskazuje kierunek działań w jasny i bezpośredni sposób. Dzięki niej mylne decyzje mogą zostać szybko zidentyfikowane i wyeliminowane, aby uwolnić wartościowe zasoby.Motywuje ludzi. Zmiana zawiera ból. Ludzie przestają się czuć bezpieczni, muszą przyswoić nowe umiejętności, przygotować się na pracę w zmienionych warunkach. Zmiana generuje niechęć. Dobra wizja znosi niechęć, przynosząc nadzieję i motywację. Mówi: „Cel jest warty poświęcenia”.

Koordynuje działania. Bez jasno określonego wspólnego celu ludzie poruszaliby się w odmiennych kierunkach, skutecznie niwelując szansę na zmianę. Z dobrą wizją pracownicy sami są w stanie ocenić, co robią.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Cechy dobrej wizji...

REALISTYCZNA NIEODPARTA KLAROWNA

Osadzona w warunkach i możliwościach firmy.

Przyciąga długoterminowe zainteresowanie

i satysfakcję.

Określa, co ważne, a co nie.

KOMUNIKATYWNA OBRAZ PRZYSZŁOŚCI ELASTYCZNA

Jasna i zrozumiała; prosta, ale nie prostacka.

Określa przyszłość firmy. Umożliwia dopasowanie do zmieniających się warunków.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Koalicja na rzecz zmian...

3

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Koalicja prowadząca zmiany...

Zmiana jest procesem trudnym i złożonym, dlatego jedna osoba (nawet szef) nie jest w stanie samodzielnie jej przeprowadzić.

Potrzebna jest koalicja odpowiednich ludzi, którzy wzajemnie sobie ufają i dzielą wspólne cele.

Budowa takiej koalicji jest podstawowym zadaniem we wczesnej fazie wprowadzania zmiany.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

SILNE EGONie pozostawiają miejsca dla innych, nie zdają

sobie sprawy z własnych słabości, nie doceniają umiejętności innych. Często trudno jest im

uznać wyższość celów wspólnych nad indywidualnymi.

„WĘŻE” Tworzą poczucie wzajemnej nieufności, rozbijając tym samym pracę zespołową. Eksperci w skłócaniu ludzi.

Kogo unikać w koalicji ?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Komunikowanie wizji...

4

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Komunikowanie wizji...

Komunikowanie zmiany jest trudnym zadaniem, bo nowe koncepcje z reguły wymagają wielokrotnych powtórzeń, zanim ich złożoność zostanie przyswojona przez odbiorców.

Wskazówki dla komunikowania zmiany:

Dokonuj częstych powtórzeń przy rozmaitych okolicznościach.Wykorzystuj różne nośniki informacji np. email, memo, plakaty. Im więcej użytych kanałów, tym większa siła przekazu.Trzymaj się prostej formy wypowiedzi. Wiadomość jest najlepiej zrozumiała (a przez to skuteczna), gdy jest prosta i bezpośrednia.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Nie mów tylko suchymi faktami: cele są ważne, ale trzeba je pokazać w interesujący sposób.

Używaj metafor, analogii i przykładów, zwłaszcza przy okazji komunikowania

skomplikowanych idei.

Zamiast mówić „nasza strategia zakłada optymalizację podejścia do klientów i uelastycznienie relacji” powiedz: „Musimy być dla naszych klientów mniej jak słoń, a bardziej jak przyjazny

tygrysek”.

Komunikowanie wizji...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Nadawanie uprawnień...

5

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...

Pewne bariery mogą powstrzymać lub wydłużać proces wdrażania

zmian.

Wiążą się one przede wszystkim z koniecznością burzenia

lub modyfikacji postaw i poglądów wśród pracowników.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Nowe cele nadrzędne.

Przykład: Głównym, dotychczasowym celem działu było utrzymanie niskiego poziomu kosztów operacyjnych. Zmiana to

przeniesienie nadrzędnego celu z kontroli kosztów na wprowadzenie lepszej obsługi klienta. Ale stary system jest tak

mocno zakorzeniony, że kwestionuje nowe rozwiązanie i skutecznie je wstrzymuje.

Odpowiedzialność kadry - zwiększenie lub zmiana.

Nowe rozwiązanie może wymagać zatrudnienia nowych pracowników lub wykorzystania nowych umiejętności.

Przesunięcia odpowiedzialności i konieczność dokształcania się może spowolnić lub zatrzymać zmianę.

Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji

wizji...

Nowe / stare procedury.

Stare sposoby współdziałania pomiędzy działami lub pojedynczymi osobami w firmie z reguły spowalniają proces wdrażania nowych rozwiązań. Często ludzie są tak bardzo przyzwyczajeni do starych zwyczajów (poczucie bezpieczeństwa, świadomość własnych kwalifikacji i nabytych umiejętności, podział ról, komunikacja), że nie wyobrażają sobie, aby mogli ich dalej nie kultywować.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Kreowanie małych, szybkich sukcesów...

6

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Kreowanie małych sukcesów...

Małe sukcesy (małe zwycięstwa) są potrzebne, bo wspierają proces wdrażania zmian na różne sposoby:

Potwierdzenie słuszności. Małe sukcesy „przekazują” wiadomość, że plan wdrożenia zmiany naprawdę działa. Są widocznymi oznakami postępu.

„Oaza na pustyni”. Umożliwiają zaczerpnięcie oddechu.

Dostrojenie do planu. Ułatwiają weryfikację założeń, test w warunkach rzeczywistych i szansę na dokonanie koniecznych poprawek.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Podważenie przeciwników. Małe sukcesy pozwalają uciszyć sceptyków i podważyć stanowiska przeciwników. Im więcej sceptyków i przeciwników, tym większe znaczenie odgrywają małe sukcesy.

Utrzymanie wsparcia kierownictwa. Dostarczając widocznych rezultatów, małe zwycięstwa pozwalają utrzymać przychylność i wsparcie ze strony władnych przedsiębiorstwa.

Siła rozpędu. Obserwując pierwsze, małe sukcesy, stronnicy stają się aktywnymi pomocnikami. Aktywni pomocnicy zamieniają się w głęboko zaangażowanych.

Kreowanie małych sukcesów...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Można je poznać po jednej z poniższych cech:

WIDOCZNE

ZDECYDOWANE

ZWIĄZANE Z PROCESEM

Ludzie mogą się naocznie przekonać, że postęp jest rzeczywisty, a nie hipotetyczny. Można go zobaczyć i ocenić.Nieduże osiągnięcia, ale zdecydowanie pozytywne. Trudno jest je poddać w wątpliwość.

Są faktyczną częścią ogólnego planu zmiany. Stanowią potwierdzenie dla sukcesu w drodze do zamierzonego celu.

Czym są „małe sukcesy”?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Konsolidacja osiągnięć...

7

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Konsolidacja osiągnięć...

Co stoi na drodze

efektywnej zmiany?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Wąskie, partykularne interesy

Często uznajemy, że przez zmianę możemy stracić pewne wartości. Stawiamy więc opór, przedkładając nasze prywatne cele, zamierzenia,

interesy ponad dobrem i planami szerszego ogółu.

Niezrozumienie

Powszechnym zjawiskiem jest odrzucanie zmiany bez

uprzedniego poznania jej walorów. Zdarza się to szczególnie często, gdy występuje…

BRAK ZAUFANIA

Możemy usłyszeć najlepsze wizje i plany, ale bez zaufania (do

ludzi/ firmy) i wiary, w dalszym ciągu będziemy skłaniać się ku najgorszemu.

Konsolidacja osiągnięć...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Różnorodność ocen.

Pracownicy mogą posiadać różne informacje odnośnie danego projektu lub znać dodatkowe fakty. Różnice w

posiadanej wiedzy mogą tworzyć różnice w osądach odnośnie tego, co dla organizacji jest najlepsze.

Rodzą się animozje i niechęć do zmiany tworzącej problemy natury interpersonalnej.

Obawa przed nieznanym.

Niepewność jest stresująca. Powoduje, że ludzie zaczynają zadawać sobie pytania natury: „Czy będzie dla mnie miejsce w

zmienionej organizacji?”, „Czy będę w stanie nauczyć się nowych, wymaganych umiejętności?”,

„Czy uda mi się zaprzyjaźnić ze współpracownikami?”

Konsolidacja osiągnięć...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

JAK BUDOWAĆ UMIEJĘTNOŚĆ DOSTOSOWANIA SIĘ DO ZMIANY?

Zaznajomienie się ze zmianą.

Dokładnie poznaj rodzaj zmiany. Nie obawiaj się pytać i wyjaśnień odnośnie wszelkich zawiłości związanych z nowymi rozwiązaniami.

Uczestnictwo.

Aktywne uczestniczenie prowadzi do zaangażowania. Szeroko rozpowszechnione zaangażowanie jest

bardzo skutecznym elementem powodzenia procesu zmiany. Łatwiej jest przystosować się do wymogów zmiany we wczesnym

jej okresie.

Wsparcie.

Oznacza walkę ze stresem poprzez czynności sprzyjające dostosowaniu się do zmian np.: przyswojenie nowych umiejętności, emocjonalne wsparcie ze strony współpracownika-przyjaciela lub

wyjazd na krótki odpoczynek.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

JEST JESZCZE JEDEN CZYNNIK:

CZASCzas jest czynnikiem kluczowym. Dotyczy

bowiem tempa dostosowania ludzi i

organizacji do zmian.

Ponieważ jest to proces bardzo złożony ze względu na różnorodność ludzkich osobowości i zachowań, o czasie można powiedzieć

jedno: będzie go brakować.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Ugruntowywanie zmiany... 8

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

KULTURA ORGANIZACYJNA jest niezwykle istotnym aspektem wdrażania zmiany, ponieważ wywiera olbrzymi wpływ na ludzkie zachowania. Zawiera standardy zachowań w organizacji, określa niewidzialne reguły postępowań, wspólne wartości i postawy.

Jeśli inicjatywa zmiany nie jest zgodna z kulturą organizacyjną, z reguły po pewnym czasie próba zmiany zostaje porzucona.

Stare zwyczaje umierają powoli.

Ugruntowywanie zmiany...

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Zmiana,

aby przetrwać, musi zostać zakorzeniona w kulturze organizacyjnej.

W jaki sposób?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Pokaż rezultaty.

Nowe praktyki przenikają do kultury po tym, jak ludzie zauważają ich działanie oraz ewidentną supremację nad wcześniejszymi rozwiązaniami.

Powiąż rezultaty ze zmianą.

Dalsze komunikowanie, że lepsze wyniki są efektem wdrożenia zmian, pomaga wzmocnić odbiór i ugruntować zmianę w kulturze organizacyjnej.

Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Promuj ludzi zgodnie ze zmianą.

Jeśli osoby awansujące w firmie nie są zwolennikami zmiany, stare wartości i zwyczaje umocnią się.

Upewnij się, że promujesz tylko tych, którzy doceniają i stosują nowe praktyki.

Zainicjuj potrzebną rotację.

Czasem jedynym sposobem na zmianę kultury organizacyjnej jest zmiana kluczowych osób. Transfer personelu do innych działów, gdzie nowe praktyki nie

zostaną wprowadzone, może być efektywnym sposobem umocnienia zmiany w kulturze

organizacyjnej.

Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

ZMIANA KULTURY PRZYCHODZI NA KOŃCU

Kultura organizacyjna zmienia się dopiero po tym, jak:

• skutecznie zmodyfikujesz ludzkie działania;

•

• nowe zachowania po pewnym czasie przyniosą zauważalną poprawę;

•

• ludzie zauważą związek pomiędzy nowymi działaniami, a lepszymi wynikami.

Zmiana kultury organizacyjnej jest poświadczeniem sukcesu procesu implementacji zmiany.

Postęp nie jest możliwy

bez zmiany

- a ci, którzy nie potrafią zmienić swojego sposobu

myślenia - nie mogą niczego zmienić.

George Bernard Shaw

cytat:

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

OSIEM BŁĘDÓW, JAKIE WG JOHNA KOTTERA FIRMY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ WPROWADZAJĄC

ZMIANY

8Na co zwrócić szczególną uwagę wprowadzając zmiany?

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

8 BŁĘDÓW wg J. KOTTERA

1. Brak ustanowienia wystarczająco silnego poczucia pilności2. Brak ustanowienia silnej koalicji wiodącej

3. Brak wizji

4. Lekceważenie komunikacji

5. Lekceważenie przeszkód na drodze nowej wizji

6. Brak systematycznego planowania i krótkoterminowych celów7. Przedwczesne ogłaszanie zwycięstwa

8. Brak zakotwiczenia zmiany w kulturze korporacyjnej

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że

sprawy mogą się pogorszyć.

Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się

polepszyć.

Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje

wyzwanie, dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi.

King Whitney, Jr

cytat:

Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK

© Business Education InstituteZdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu, www.microsoft.com

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem

zacytowania źródła.