zukünftige geschäftsmodelle für schweizer banken aufbruch ......technologie, roboter,...
TRANSCRIPT
Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer BankenAufbruch zu neuen HorizontenDeloitte Point of View
Audit. Tax. Consulting. Financial Advisory.
Inhalt
Executive summary 2
Struktur des Berichts 5
1. Kapitel – Welche zentralen Trends wirken sich auf den Bankensektor aus? 6
2. Kapitel – Wie gestalten disruptive Innovationen den Bankensektor neu? 17
3. Kapitel – Welche sind die wahrscheinlichen Szenarien für das Banking von morgen? 26
4. Kapitel – Wie wirkt sich das auf die Geschäftsmodelle der Banken aus? 31
5. Kapitel – Welche Massnahmen sollten Banken jetzt ergreifen, um für die Zukunft vorbereitet zu sein? 39
Kontaktdaten 43
Der Bankenmarkt in der Schweiz durchläuft derzeit einen fundamentalen Wandel und alle gängigen Geschäftsmodelle werden einer kritischen Überprüfung unterzogen. Neben Schweiz-spezifischen Faktoren und allgemeinen Trends ist die «Digitalisierung» der signifikanteste Trend mit grossen Auswirkungen auf Banken und deren Kunden. Darüber hinaus werden bevorstehende neue Regulierungen weitreichendere Veränderungen der Geschäftsmodelle auslösen, als es bislang in der Schweiz je der Fall gewesen ist.
Basierend auf umfangreichem Research und vielfältiger Praxiserfahrung hat Deloitte diesen Bericht erstellt, um aufzuzeigen, wie universale Trends und
disruptive Innovationen das Bankgeschäft verändern werden und wie die Geschäftsmodelle der Zukunft aussehen können.
Der Bericht befasst sich mit den folgenden Fragen:
• Was sind die zentralen Trends, die sich auf die Banken und deren Kunden auswirken?
• Was sind die wichtigsten Innovationen, die durch diese Trends vorangetrieben werden?
• Welche Szenarien können für die Bankenbranche von morgen erwartet werden?
• Welche Geschäftsmodelle werden sich in Zukunft durchsetzen?
• Wie sollten Banken ihre Strategie anpassen?
Dieser Bericht wird Ihnen keine endgültigen Antworten geben. Er soll Ihnen stattdessen zeigen, wie die Frage «Wo wollen wir uns im Bankenmarkt der
Zukunft positionieren?» angegangen werden kann.
Mit freundlichen Grüssen,
Dr. Daniel Kobler, Partner
Lead Author, Banking Innovation Leader
Jürg Frick, Senior Partner
Banking Industry Leader
Adam Stanford, Partner
Consulting Leader Financial Services
1Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Executive summary (1/3)
Banken müssen ihre Geschäftsmodelle an die zentralen Trends und disruptiven Innovationen
anpassen, die sich schon jetzt auf die Gesellschaft und auf die Wirtschaft auswirken. Der wichtigste
Treiber des Wandels ist die Digitalisierung. Zur Zeit benutzt mehr als die Hälfte der schweizerischen
Bevölkerung E-Commerce bzw. E-Banking, und die Zahlen steigen.
Gleichzeitig wird angenommen, dass das Vermögen der Generation Y (Menschen, die zwischen 1980
und 2000 geboren wurden) in den nächsten Jahren erheblich anwachsen wird. Die Generation Y ist
technikaffin und Banken werden ihre Dienstleistungen anpassen müssen, um die Anforderungen dieses
wichtigen Kundensegments zu erfüllen.
Immer mehr sogenannte «digitale Disruptoren» verwenden IT-Plattformen, um in den Markt für
Bankdienstleistungen einzutreten, ohne indes das universelle Bankenmodell nachbilden zu wollen.
IT-Giganten wie Google, Facebook, Alibaba und Twitter entwickeln dabei Wege, um Bankanwendungen
und -dienstleistungen zu verkaufen. Darüber hinaus entstehen im Bankensektor auch durch Blockchain-
Technologie, Roboter, biometrische Sicherheitsvorrichtungen sowie «Gamification» neue Möglichkeiten
zur Innovation.
Digitalisierung als
wichtigster Treiber
des Wandels
Die Generation Y rückt
in den Fokus
Digitale Disruptoren
werden neue
Wettbewerber
2
Executive summary (2/3)
Fünf primäre Bankfunktionen werden davon betroffen sein:
• Zahlungsdienste spüren einen Trend zum Wechsel von Bar- auf elektronische Zahlungen, d. h. hin zu
schnelleren und preiswerteren Überweisungsmethoden.
• Das traditionelle Einlagen- und Kreditgeschäft der Banken sieht sich bereits durch alternative
Kreditmethoden wie zum Beispiel Online-Plattformen für Peer-to-Peer-Finanzierung (P2P), Mobile-
Banking oder alternative Methoden der Bonitätsbeurteilung in Frage gestellt.
• Investoren werden umso besseren Zugang zu Finanzberatungen und Investmentprozessen haben,
je mehr sich die Technologien in Bereichen wie Advanced Analytics, algorithmischer Einzelhandel,
sozialer Handel sowie automatisierte Investmentberatung weiter entwickeln.
• Neue Informationsquellen und Marktplattformen sind dabei, die Konnektivität in den Finanzmärkten
zu verbessern, während sich der automatisierte Handel auf Marktvolumen, Liquidität, Volatilität sowie
Margen auswirkt.
• Alternative Finanzierungsplattformen eröffnen durch Crowd-Funding neue Möglichkeiten der
Kapitalbeschaffung.
Als Folge dieser Entwicklungen in der Technologie und in der Automatisierung entstehen
Alternativen zum traditionellen «alles aus einer Hand» Bankenmodell. Während die Rolle der
Banken als Gegenpartei in den Finanzmärkten abnimmt, werden auf Beratung und Schnelligkeit der
Informationsbeschaffung basierende Kundenbeziehungen immer wichtiger.
Disruptive Innovationen
führen zu grundlegenden
Änderungen in den
Bereichen Business und
Dienstleistungen
Kundenbeziehungspflege
wird wichtiger
3Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Executive summary (3/3)
Traditionell war das Bankgeschäft ein integriertes Geschäft, bei welchem die Banken ihre Dienstleistungen
intern verwaltet haben. Die Standardisierung der IT-Schnittstellen für Bankdienstleistungen sowie weitere
disruptive Innovationen haben zur Folge, dass eine Zerlegung der Wertschöpfungskette zu erwarten ist,
was indes wiederum Chancen für spezialisierte Unternehmen öffnet.
Fünf wesentliche Geschäftsmodelle stehen hierfür zur Auswahl:
• Der «Transaction Champion» wird sich auf die Nutzung von Grössenvorteilen konzentrieren, um
preiswerte Standardtransaktionen in Zusammenarbeit mit anderen Banken und Non-Bank-Providers
anzubieten.
• Der «Produktführer» wird sich darauf konzentrieren, schnell Marktanteile für innovative Produkte zu
Spitzenpreisen zu gewinnen.
• Der «Trusted Advisor» wird auf die Nutzung von Diversifikationsvorteilen fokussieren, indem er eine
breite Palette von Produkten und Beratungsdienstleistungen anbietet.
• Der «Managed-Solution-Provider» wird sich darauf konzentrieren andere Geschäftsmodelle zu
ergänzen, indem er spezialisierte Dienstleistungen anbietet.
• Der «Universalbank» muss es gelingen, in allen Geschäftsbereichen Grössenvorteile zu erreichen, um
Kosten zu minimieren, und wird darüber hinaus auch ihre Ressourcen effizient zuteilen müssen.
Alle Banken werden eine strategische Wahl treffen müssen und sich für ein Geschäftsmodell entscheiden.
Diese Wahl sollte sich auf externe Faktoren sowie interne Stärken und Fähigkeiten stützen.
Zerlegung der
Wertschöpfungskette
Banken müssen sich
zwischen fünf Geschäfts-
modellen entscheiden
Wahl der Strategie
4
Struktur des Berichts
Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38Seiten 26 - 30Seiten 17 - 25Seiten 6 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
Alternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
Notwendige
Massnahmen
5
stellen die Frage nach
treiben
voran
stellen
die Frage
nach
erzwin-
gen die
Entwick-
lung von
treiben
voran
5Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Seiten 6 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
stellen die Frage nach
treiben
voran
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Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
Alternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
Notwendige
Massnahmen
5
stellen
die Frage
nach
erzwin-
gen die
Entwick-
lung von
treiben
voran
1. KapitelWelche zentralen Trends wirken sich auf den Bankensektor aus?
6
Haupttrends: ÜbersichtWir haben sechs Haupttrends identifiziert, die sich auf Banken und ihre Kunden auswirken
Thema Haupttrends
Digitalisierung • Der zunehmende globale Vormarsch des Internets bringt neue Wettbewerber im Bankenbereich mit sich (z.B. FinTechs)
• Neue Technologien (z.B. Blockchain) sind dabei, das traditionelle Geschäftsmodell der Banken grundlegend zu verändern
• Digitales Investieren, «Gamification» und Biometrie bereichern die Art, wie Kunden Banken und Bankprodukte erleben
Demographie • Das Bevölkerungswachstum in den Entwicklungsländern beschert den Banken zwar neue Märkte, aber auch eine Verlagerung der Wirtschaftskraft
• Die Überalterung der Bevölkerung beeinflusst Kundenbedürfnisse und Konsumverhalten
• Die Generation Y wird nach und nach die produktivste Generation – mit entsprechenden Folgen für Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen
Globalisierung • Internationale Kunden fordern ein höheres Niveau an Beratung und Dienstleistungen, um grenzüberschreitende Komplexität zu bewältigen
• Innovationen überschreiten Landes- und Branchengrenzen, was zu einer stärkeren Branchenkonvergenz führt
• Die Globalisierung fördert die Schaffung von Wohlstand und Vermögen in den Schwellenmärkten
Regulierung • Die Umsetzung der Regulatorien die im Zuge der Finanzkrise erlassen wurden, werden für Banken auch in den kommenden Jahren weiterhin hohe Priorität haben
• Die extraterritoriale Anwendung von nationalen Gesetzen und Vorschriften erhöht die Komplexität des Compliance-Managements
• Verbraucherschutzbestimmungen beeinflussen die Servicekosten bestimmter Kundensegmente und zwingen die Banken, eine strategische Auswahl zu treffen
Nachhaltigkeit • Nachhaltigkeits- und Umweltaspekte spielen zunehmend eine Rolle auf der Tagesordnung von Stakeholdern (Investoren, Politik, Kunden)
• Kunden wird die Auswirkung ihres Anlageverhaltens auf Nachhaltigkeit und die Naturumwelt immer bewusster
• Ressourcenknappheit zieht Konsequenzen für Marktpreise nach sich
Schweizer Spezifika • Eine zunehmende Anzahl von Initiativen gefährden politische Stabilität sowie Wirtschaftsfreundlichkeit als Wettbewerbsvorteile
• Wirtschaftliche Effekte (die Stärke des Schweizer Frankens, das Auslaufen des Bankgeheimnisses, negative Zinssätze) wirken sich auf die Wettbewerbsposition der Schweizer Banken aus
• Entwicklungen im Verhältnis mit führenden Wirtschaftsräumen werden den Marktzugang für Schweizer Banken
beeinflussen
Quelle: Deloitte Research 7Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Haupttrends: ÜbersichtDie Digitalisierung ist der wichtigste Treiber der Haupttrends und wirkt sich sowohl auf Banken als auch auf deren Kunden aus
Einfluss auf den Bankensektor
Digitalisierung Demographie Globalisierung Regulierung NachhaltigkeitSchweizer Spezifika
Deep dive (Seiten 10 - 17)
Einfluss auf Kunden
hoch
niedrig
mittel
mittel hochniedrig
3D-Druck
Sharing Economy
Near Field Communication
Internet der Dinge
Alterung der Bevölkerung
WearablesUmwelt- bewusstsein
Negativer Zinssatz
Rechtsunsicherheit
Fachkräftemangel
Wohlstand und Vermögen Neue Akteure Eigenkapital- und
Liquiditätsanforderungen
Steuer- und Geld- wäschevorschriften
BiometrieCybersicherheit
Ende des Bankgeheimnisses
Generation Y
Verbraucherschutz
Gamification
Soziale Medien Soziale Medien
Automatisierung/ Robotik
Blockchain
Neue Wettbewerber/ FinTechs
Vormarsch des Internets
Stärke des Schweizer Franken
Quelle: Deloitte Analyse, Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie
8
Haupttrends: Vormarsch des InternetsDie Hälfte der Schweizer Bevölkerung nutzt heute E-Services – von Banken wird daher verlangt, benutzerfreundliche Zahlungsoptionen sowie E-Banking-Lösungen anzubieten
Fazit
• In einem 3-Monats-Zeitraum in 2014
hat mehr als die Hälfte der Schweizer
Bevölkerung mindestens einen Artikel online
bestellt. E-Commerce ist in der Schweiz
beliebt und wird voraussichtlich in den
nächsten Jahren weiter wachsen.
• Ein ähnlicher Trend ist bei der Benutzung
von elektronischem Banking erkennbar.
Fast die Hälfte der Bevölkerung führte
in einem 3-Monats-Zeitraum in 2014
Online-Zahlungen aus oder nutzte Online-
Bankdienstleistungen.
• Durch den Aufschwung von E-Commerce
entsteht die Nachfrage nach der
Entwicklung von benutzerfreundlichen
Zahlungsoptionen. Dies wird
Finanzdienstleistern mit innovativen und
hochintegrierten Lösungen Chancen bieten,
Marktanteile im Zahlungsverkehr zu
gewinnen.
Online-
Bestellungen
E-banking
Dienstleistungen
Tourismus-
Geschäft
Online-Einkäufe
% der Gesamtbevölkerung
2004 2010 2014
18
43
56
21
39
49
26
42
48
2
11
15
Quelle: BFS (2014) Omnibus IKT
Entwicklung von E-Commerce bzw.
elektronischem Banking in der Schweiz
9Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Zahlungen über Twitter
Die Barclays Bank UK hat über ihre mobile
App Pingit Peer-to-Peer Twitter-Zahlungen
eingeführt.
«Smile-to-pay» im E-Commerce
Der chinesische E-Commerce-
Gigant Alibaba ist dabei,
Gesichtserkennungstechnologie zu
entwickeln, mit deren Hilfe Käufer ihr
Passwort durch ein Selfie ersetzen.
Zahlungen über Facebook
Facebook plant eine mobile
Zahlungslösung, die es Freunden erlaubt,
sich über Facebook Messenger gegenseitig
Geld zu schicken.
Digital Wallet Innovation
Google steht kurz vor der Einführung einer
Payment-API (Application Programme
Interface) für Androidgeräte, um den Weg
für Android Pay zu ebnen.
Haupttrends: Neue WettbewerberDigitale Disruptoren bedienen sich der digitalen Technologie um in den Markt der Bankdienstleistung einzutreten und ein noch nahtloseres Kundenerlebnis zu liefern
Beispiele für den Eintritt von neuen Wettbewerbern
in das Bankgeschäft
Fazit
• Technologie-Unternehmen bilden das
universelle Bankenmodell nicht nach,
sondern fügen vielmehr Innovation hinzu,
untergraben aber dabei das traditionelle
integrierte Geschäftsmodell der Banken.
• Google, Twitter, Facebook und Alibaba
wollen nicht in das Bankgeschäft als solches
einsteigen; sie haben vielmehr Interesse
daran, Bankprodukte, Banking-Apps und
Banking-Dienstleistungen an Verbraucher
zu verkaufen, um Akquisitionstraktion zu
erhalten und Zusatzdienstleistungen zu
erbringen.
• Die Positionierung über den gesamten
Zahlungsvorgang hinweg ermöglicht es
ihnen, hochfrequente Erlöse mit niedrigen
Margen zu verdienen sowie Einsichten in
das Kaufverhalten zu gewinnen.
Quelle: Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie
10
Haupttrends: Digitales AnlegenIn der Schweiz steckt das digitale Anlegen über soziale Medien und Robo-Berater noch in seinen Kinderschuhen, doch es ist davon auszugehen, dass es erheblich expandieren wird
Drei Szenarien für die Entwicklung des Digitalen Anlegens Fazit
• Eine Angebots- und Nachfrageanalyse des
digitalen Anlegens hat positive Prognosen
für die Marktvolumen traditioneller
Finanzdienstleister ergeben, die ihr digitales
Angebot anpassen.
• Auch wenn ein starkes Wachstum des
Gesamtmarktvolumen im digitalen Anlegen
erwartet wird, sollten traditionelle
Finanzdienstleister sich dessen bewusst
sein, dass neue Anbieter in den digitalen
Beratungsmarkt eintreten werden.
• Die wesentlichen Differenzierungsmerkmale
der digitalen Beratungsprodukte
werden deren Einfachheit in der
Bedienung, Kostentransparenz
sowie Datensicherheit sein. Robo-
Berater werden Kunden anziehen,
die bisher keine Konsumenten von
Vermögensverwaltungsdienstleistungen
waren.
Kombiniertes Marktvolumen des digitalen Anlegens in der Schweiz
0
20
40
60
80
100
Volumen (in Milliarden CHF)
10,322,3
54,3
89,3
Anfangszenario 2014
2020: Konservatives Szenario
2020: Basisszenario 2020: Progressives Szenario
Social trading Robo-Berater Hybrid-Modell Digitale Beratung
Sophistizierung
Personalisierung & Unterstützung
Soziales TradingSoziales Netzwerk für die Veröffentlichung von Investitionen in benutzergenerierte Trading-Strategien
Robo-Berater Automatisierter Anlageprozess ohne persönliche Interaktion
Hybrid-ModellRobo-Berater mit der Möglichkeit der Unterstützung durch persönlichen Rat
Digitale Beratung Vermögensverwaltung online mit umfangreichen Beratungsdienstleistungen, Multi-Asset-Class Investmentstrategien und folglich im Allgemeinen höheren Kosten
Quelle: IFZ und Swisscom (2015) Digitales Anlegen
11Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Haupttrends: Generation YDas Vermögen der technikaffinen Generation Y wird voraussichtlich in den nächsten fünf Jahren erheblich anwachsen, wodurch sie zu einem wichtigen Kundensegment für Banken werden
Drei Arten von zukünftigen Bankkunden und wie man sie bedient Fazit
• Der größte Teil der Generation Y verfügt über
ein niedriges bis mässiges Finanzwissen. Nur
sehr wenige haben grosses Vertrauen zu
Banken und Finanzmärkten.
• Die Anforderungen der Generation Y
sind sehr unterschiedlich, und Banken
müssen sich mit der Kluft zwischen den
Erwartungen der Generation Y und den
derzeit von den Banken angebotenen
Diensten befassen.
• Banken müssen die verschiedenen Arten
der Neue-Generation-Kunden identifizieren,
ihr Angebot entsprechend anpassen sowie
segmentierte Dienste anbieten.
• Kunden aus der Generation Y sind als
künftige Vermögensmanagementkunden
aufgrund von hohen Einkommen und
künftigen Erbschaften attraktiv.
Niveau des Finanz- und Anlagewissens
der Generation Y
Niveau des Vertrauens zu Banken und
Finanzmärkten der Generation Y
Niedrig
19%
Moderat
62%
Hoch
19%
Niedrig 26%
Moderat 66%
Hoch 8%
Die verschiedenen Kundentypen der nächsten Generationen und wie man sie bedient
Der NeulingWenig Finanzwissen Ihr zukünftiger Anleger
Der EinzelgängerSelbstgesteuertIhr zukünftiger Anhänger
Der VorsichtigeNegative Wahrnehmung Ihr zukünftiger Empfehler
Information • Präzise Informationen• Einfache Investmentdaten
• Detaillierte Informationen• Technische Investmentdaten
• Klare Informationen• Transparente Investmentdaten
Dienste • Virtuelles Investmentportfolio• Investment Lern-Tutorials
• Social investment clubs• Algorithmic trading solutions
• Persönliche Beratung• Preisfindung auf Einzelfallbasis
Technologie • Demohandelskonto• Online-Anlegerschule
• Algorithmische Investments
• Mobile Investmentlösung
• Berater Peer-Vergleich• «Benchmark meine Performance»
Quelle: Deloitte (2015) Millennials and wealth management; Merrill Lynch (2013) Millennials and Money
12
Haupttrends: BlockchainMit der Entwicklung der Distributed-Ledger-Technologie eröffnen sich für Banken Möglichkeiten neue Produkte und Dienstleistungen vertikal zu integrieren
Die möglichen Auswirkungen der Blockchain Technologie Fazit
• «Blockchain Electronic Records»
werden faire Ausführung garantieren,
ohne Versicherung und ohne
Verwaltungsgemeinkosten.
• Die Blockchain-Technologie hilft bei der
Beantwortung von Fragen wie zum Beispiel
«wie kann man mehrere Rechner dazu
bringen, sich über bestimmte Daten zu
einigen?» oder «wie handhabt man die
unvermeidbaren Fehler im System?».
• Kompetenz und Sachverstand in den
Grundlagen von Kryptowährungen
aufzubauen wird eine Schlüsselrolle in
der weiteren Entwicklung von Blockchain-
Technologie spielen.
«Smart Contracts» Elektronische Verträge, bei denen die Bestimmungen für die Eigentumsübertragung im Vertrag selbst kodiert sind, machen vertrauenswürdige Dritte überflüssig
Geistiges EigentumDie Blockchain-Technologie könnte das Eigentumsrecht an digitalem (geistigen) Eigentum nachweisen
FälschungssicherIm Blockchain gespeicherte Identifikationscodes können dafür verwendet werden, die Herkunft von Luxusgütern wie Wein, Juwelen oder Kunst zurückzuverfolgen und zu verifizieren
DevisenDie verbesserte Sichtbarkeit des Finanzmittelflusses zwischen Parteien könnte noch nie dagewesene Transparenz sowie regulatorische Aufsicht leisten
UBSDie UBS experimentiert mit Smart-Bond- und selbstzahlenden Instrumenten, die auf Blockchain-Technologie basieren.
SantanderSantander berichtet, dass Banken dank der Blockchain-Technologie bis 2022 jährlich 15 bis 20 Mrd. Dollar einsparen könnten, dank der Blockchain-Technologie.
Goldman Sachs2015 investierte Goldman Sachs in Circle Inc., ein U.S.-amerikanisches Unternehmen, das sich mit digitalen Währungen beschäftigt.
BarclaysDie Barclays Bank untersucht, wie die Blockchain-Technologie den Finanzsektor stärken könnte.
Quelle: Deloitte University Press (2014) Bitcoin; Auf öffentlich zugängliche Informationen (z. B. Unternehmenswebsites) basiertes Deloitte Research
13Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Haupttrends: Automatisierung/RobotikRobotik kann potentiell grössere Kosteneinsparungen erzielen, als beispielsweise die Offshore-Verlagerung von Prozessen
Robotisierte Prozessautomatisierung Fazit
• Das Bankgewerbe wird zu einer
Massenwaren-Industrie, die sich extrem auf das Front-End und auf die Verbesserung des Kundenerlebnisses fokussiert, um Kunden zu gewinnen und zu binden.
• Banken zeigten sich eher zurückhaltend bei
der Überprüfung ihrer Prozesse, und ihre komplexen Kern-IT-Plattformen lassen die schnelle Einführung neuer Technologien
nicht zu. Die Automatisierung der Back-Office-Prozesse steckt daher noch in den Kinderschuhen.
• Back-End-Vorgänge benötigen immer noch sehr viel menschliche Unterstützung,
obwohl sie keine umsatzgenerierenden Bereiche sind und auch keinen direkten Kundenumgang erfordern.
• Banken benötigen deshalb einen frischen
Ansatz für ihre Operationen und Prozesse. Robotik und Prozessautomatisierung stellen ein entscheidendes, neues Delivery-Model dar, um Effizienzgewinne und Analytik voranzutreiben.
Definition
• Automatisierung von repetitiven,
regelbasierten Prozessen, die für
menschliche Fehler anfällig sind
• Software, die vorhandene IT-
Anwendungen erfasst und
interpretiert
Vorgehensweise
• Analyse von laufenden Arbeiten
durchführen
• Virtuelle Maschinen sowie ein
Verwaltungssystem für Record-to-
Report-Prozesse installieren
• Roboter umsetzen, testen und
einsetzen, um Prozessschritte
nachzubilden
Vorteile
• Effizienz
• Skalierbarkeit
• Produktivität
• Kostenreduktion
• Flexibilität
(z. B. 24-
Stunden-Service)
• Qualität /
Genauigkeit /
Risikominderung
Kosten einer von einer Vollzeitkraft ausgeführten Arbeitseinheit
CHF x
Onshore
CHF 1/3x
Offshore
CHF 1/9x
Robotik
Quelle: Deloitte (2015) The robots are coming
14
Haupttrends: BiometrieDie biometrische Sicherheitstechnik entwickelt sich weiter, bietet mehr Vorteile als nur verbesserte Sicherheit und führt zu Wettbewerbsvorteilen
Verbesserung von Sicherheit und Zufriedenheit durch
Biometrische AuthentifizierungMit der biometrischen Authentifizierung können Banken die Sicherheit erhöhen und gleichzeitig
das Kundenerlebnis bereichern.
Beispiele:
Fazit
• Parallel zur verstärkten Nutzung des
Internets, mobiler Endgeräte und Cloud-
Computings wächst auch die Gefährdung
durch Computerkriminalität und
Datenschutzverletzung.
• Biometrik ist eine potentielle Fähigkeit
von mobilen Endgeräten, die
Finanzdienstleister nutzen können, um
die Sicherheit ihrer Angebote zu erhöhen
und ein exzellentes Kundenerlebnis zur
Verfügung zu stellen.
• Biometrische Daten sind ihrer Natur
nach schwierig nachzubilden und
können schneller verarbeitet werden als
Personenidentifikations-Codes.
• Mit grosser Wahrscheinlichkeit
werden in den nächsten Jahren
fortschrittlichere biometrische Lösungen
in Form von in mobilen Endgeräten
integrierten Handflächen-, Iris- und
Gesichtserkennungsfähigkeiten entstehen.
Sicherheit per
Herzschlag-Rhythmus
Ein in einem
Armband am
Handgelenk
integrierter Sensor
erkennt das einmalige
Elektrokardiogramm
des Trägers und
überträgt dessen
Identität an
Bluetooth-Endgeräte.
Sicherheit per
Augenvenen
Smartphone-Kameras
werden benutzt,
um das Echtzeit-
Augenvenenmuster
des Kunden mit
dem im Telefon
gespeicherten Bild
abzugleichen, und das
ohne zusätzliche
Soft- oder Hardware.
Sicherheit per
Fingerabdruck
Technologie wird es
Kunden ermöglichen,
unterwegs schneller
und sicherer auf ihre
Konten zuzugreifen.
Stimmerkennung
Als wichtiger Bestandteil
der Betrugsbekämpfungs-
systeme der Banken wird
die Stimmerkennung
bereits in zahlreichen
Authentifizierungs-
systemen von Call-Centern
verwendet.
Quelle: Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie
15Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Beschreibung der Anwendung Spielelement Vorteile für Banken
DSK GAMEO
Mobile Sparanwendung
Anwender erhalten Punkte, wenn sie alltägliche
finanzielle Aufgaben bewerkstelligen (z. B.
sparen)
• Qualifizierte Verkaufskontakte entdecken
• Einsichten in Kundenbasis generieren
BUX
Virtuelle Trading-Anwendung
Anwender können mit fiktiven bzw. echtem Geld in den Märkten handeln und treten in «BUX-Kämpfen» gegeneinander an
• Kunden auf das Anlegen von echtem Geld vorbereiten
• Einsichten in Kundenbasis generieren
WELLS FARGO
Finanzerziehung
InteraktiveWebseiten
Ratespiele, Videos und Infografiken, die Studenten spielerisch mit der Verwaltung
ihrer Finanzen vertraut machen
• Mit junger Kundengeneration interagieren
• Ausfallrisiken vermindern
Haupttrends: GamificationBanken setzen Gamification ein, um ein unterhaltsames Kundenerlebnis bieten zu können, ihre Kunden besser zu verstehen und Geschäftszahlen zu verbessern
Gamification zur Kundenaufklärung und Einsichtsgewinnung für BankenGamification bedeutet, Spielregeln in Nicht-Spielsituationen anzuwenden.
Beispiele:
Fazit
• Gamification kann verwendet werden, um das Kundenerlebnis zu bereichern, um neue Produkte zu testen oder um finanzielles Wissen zu vermitteln.
• Banken können Gamification einsetzen, um die «Stickiness» ihrer Angebote zu erhöhen, indem sie Spass mit ihren Bankprodukten verbinden.
• Kunden erhalten die Möglichkeit, ihr finanzielles Wissen durch Üben in einer virtuellen Umgebung auszubauen
• Die meisten aktuellen Beispiele der Gamification sind allerdings noch relativ simpel. Bessere und interessantere Ideen sind vonnöten, um Kunden dauerhaft zu gewinnen.
Quelle: Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie
16
2. KapitelWie gestalten disruptive Innovationen den Bankensektor neu?
Seiten 17 - 25
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
treiben
voran
stellen
die Frage
nach
Seiten 6 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
stellen die Frage nach
Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38Seiten 26 - 30
Wahrscheinliche Wahrscheinliche
Szenarien für das Szenarien für das
Bankgeschäft Bankgeschäft
von morgenvon morgen
333333
Alternativen Alternativen
zukünftiger zukünftiger
GeschäftsmodelleGeschäftsmodelle
444444
Notwendige Notwendige
MassnahmenMassnahmen
555555
erzwin-erzwin-
gen diegen die
Entwick-Entwick-
lung vonlung von
treibentreiben
voranvoran
17Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Bankfunktion Innovationstreiber Disruptive Innovationen
ZahlungenWeitere integrierte Kundenfunktionalitäten reduzieren die
Differenzierungsmöglichkeiten für Finanzdienstleister. Alternative
Zahlungsmethoden werden die Wertübertragung straffen und sich auf die Rolle
von Traditionsvermittlern auswirken.
Einlagen und Kredite Alternative Kreditplattformen beginnen damit, Bonitätsbeurteilungen und die
Beschaffung von Kapital zu verändern und die Marge zwischen Einlagen und
Krediten zu schmälern. Den Bedürfnissen der Kunden nachzukommen wird
immer wichtiger, je mehr neue Marktteilnehmer wettbewerbsfähige und auf den
Kunden angepasste Dienstleistungen anbieten.
Vermögens-
verwaltungDer Zugang zu anspruchsvollen Finanzdienstleistungen wird durch
den sozialen und automatisierten Handel sowie durch automatisierte
Beratungsdienste verbessert. Die zunehmende Auslagerung von Prozessen wird
zu verbesserten Wirkungsgraden führen.
MarktversorgungAlgorithmischer Handel kann eine intelligentere und schnellere Reaktion
auf reale Ereignisse bieten. Neue Informationsplattformen verbessern die
Konnektivität zwischen Marktteilnehmern, sodass die Märkte liquider, leichter
zugänglich und effizienter werden.
Kapitalbeschaffung
Crowd-Funding-Plattformen erweitern den Zugang zur Kapitalbeschaffung.
Disruptive Innovationen: ÜbersichtNeun Innovationstreiber wirken sich grundsätzlich auf alle fünf primären Bankenfunktionen aus und stellen dadurch eine grosse Herausforderung für Banken dar
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
Bargeldlose Welt
Alternative Zahlungs- methoden
Alternative Kredite
Sich wandelnde Kundenpräfe- renzen
Verlagerung von Prozessen
Mündige Investoren
Intelligentere, schnellere Maschinen
Neue Marktplatt-formen
Crowd-Funding
18
Disruptive Innovationen: ZahlungenDadurch, dass neue Verbraucherfunktionalitäten auf den bestehenden Zahlungssystemen aufgebaut werden, können Transaktionen schneller und besser integriert werden
Bargeldlose Welt
Bargeld wird zunehmend durch elektronische Transaktionen
ersetzt
Alternative Zahlungsmethoden
Überweisungen werden transparenter, globaler,
schneller und preiswerter
Mobile Zahlungen
Digitale Geldbörsen befreien Verbraucher von den physikalischen Beschränkungen des Bargeldes und der Karten, die sie
sonst mit sich führen müssen
Integrierte Abrechnung
In-App-Käufe innerhalb von mobilen Anwendungen kombinieren Kauf und Zahlung in einem einzigen Tippen
Gestraffte Zahlungsprozesse
Zahlungen von Maschine zu Maschine lassen den Zahlungsvorgang müheloser
werden
Next-Generation Security
Transparente Überweisungshistorien erlauben eine hohe Sichtbarkeit des Finanzmittelflusses sowie niedrige
Betrugsgefährdung
Mobiles Geld
Mobiles Geld bietet Alternativen zu traditionellen Überweisungen, indem es
Zwischenprozesse strafft
P2P-Überweisung
P2P Werttransfernetzwerke stützen sich auf eine zentrale Vertrauenspartei, die Werte schnell interregional überträgt
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
Zahlungen
= Beispielanwendung laut WEF (2015)
19Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Disruptive Innovationen: Einlagen und KrediteNeue Kreditplattformen beginnen damit, die Bonitätsprüfung und die Kreditentstehung zu verändern, was die Konsumkreditvergabe für nichttraditionelle Quellen öffnet
P2P Finanzierung
Online-Plattformen bieten eine direkte
Abgleichung der Mittel zwischen Sparern
und Darlehensnehmern
Schlanke, automatisierte Prozesse
Alternative Plattformen erlauben automatisiertes
On-Boarding und die automatisierte Beurteilung
von Darlehensnehmern zur schnellen,
transparenten Bearbeitung
Alternative Beurteilung
Die Bonität von Darlehensnehmern wird
über Kreditpunktbewertungen beurteilt,
indem Verhaltensdaten analysiert werden
Virtuelles Banking 2.0
Mit verbesserter Technologie können
virtuelle Banken Leistungsversprechen
jenseits von blossen Niedrigkosten
anbieten
Banking als Plattform (API)
Entwickler können dadurch, dass sie
APIs für alle Banken standardisieren,
kundenorientierte Erweiterungen zu
Leistungsangeboten erstellen
Evolution des mobilen Bankings
Die schnelle Annahme von mobilen
Endgeräten hat dazu geführt, dass viele
Banken digitale Transaktionskanäle
eingerichtet haben
Alternative Kredite
Sparen und Kreditgewährung werden transparenter, schneller
und besser verfügbar
Wandelnde Kundenpräferenzen
Höhere Nachfrage nach mobilen, flexiblen und
alternativen Banking-Lösungen
Einlagen und Kredite
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services = Beispielanwendung laut WEF (2015)
20
Disruptive Innovationen: VermögensverwaltungDer Zugang zu anspruchsvollen Finanzdienstleistungen wird verbessert und somit die Eintrittsbarrieren für neue Akteure reduziert und die Effizienz gesteigert
Fortschrittliche Analytik
Fortschrittliche Rechenleistung,
Algorithmen sowie analytische Modelle
führen zu einem höheren Niveau der
Automatisierung und der Ausgereiftheit
der zur Verfügung gestellten Dienste
Prozess als Dienstleistung
Das Konzept der internen Kernprozesse
ändert sich, sobald externe Provider die
gesamte Externalisierung einer Fähigkeit als
Dienstleistung anbieten
Fähigkeiten teilen
Banken arbeiten zusammen, um
Fähigkeiten zu teilen, oder sie binden
mühelos neue Provider ein, indem sie
rechtliche und technische Standards
einrichten
Social Trading
Plattformen ermöglichen es
Einzelinvestoren, Investmentstrategien
und Portfolios zusammen mit anderen
Investoren aufzubauen und zu teilen
Automatisierte Beratung &
Vermögensverwaltung
Hochwertige, günstige Beratungsdienste
in Bezug auf Portfolioallokation, auf der
Basis von automatisierter Analyse
Algorithmischer Handel
für den Einzelnen
Plattformen, die es dem Investor
ermöglichen, mit begrenztem Wissen und
begrenzter Infrastruktur Algorithmen zu
erstellen, zu testen und auszuführen
Verlagerung von Prozessen
Der Wirkungsbereich von
externalisierten Prozessen nimmt zu, und neue Technologien
liefern einen noch höheren Grad an
Effizienz
Mündige Investoren
Kunden können fortschrittliche
Finanzberatung erhalten und nehmen enger am
Investmentprozess teil
Vermögensverwaltung
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services = Beispielanwendung laut WEF (2015)
21Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Disruptive Innovationen: MarktversorgungNeue Plattformen verbessern die Konnektivität, während gleichzeitig der automatisierte Handel an Einfluss gewinnt, wodurch wiederum die Märkte liquider und zugänglicher werden
Big Data
Bietet durch spezialisierte Datenbanken
Zugang zu umfangreichen Realtime-
Datensätzen und entdeckt
Markteinsichten
Künstliche Intelligenz/
maschinelles Lernen
Maschinelles Lernen sowie präskriptive
Analytik verbessern das Trading ohne
menschliche Vermittlung
Maschinell verwertbare Daten
Maschinen verarbeiten News-Feeds in
Real-Time mithilfe von Algorithmen und
ohne menschliche Vermittlung
Sozial
Plattformen integrieren soziale Netzwerke,
um Interaktionen zwischen Käufern,
Verkäufern und Zwischenhändlern zu
ermöglichen
Standardisierung
Plattformen geben Käufern die
Möglichkeit, Verkäufer mithilfe von
standardisierten Datenpunkten kritischer
zu beurteilen
Automatisierung
Plattformen sammeln und analysieren
Daten automatisch, um Käufer und
Verkäufer dabei zu unterstützen,
fundierte Entscheidungen zu treffen
Intelligentere, schnellere Maschinen
Der automatisierte Handel wirkt auf das Volumen, die
Liquidität, die Volatilität und die Margen
des Marktes ein
Neue Marktplattformen
Neue Plattformen steigern
die Effizienz der Vermittlung zwischen Käufern und
Verkäufern
Marktversorgung
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services = Beispielanwendung laut WEF (2015)
22
Disruptive Innovationen: KapitalbeschaffungAlternative Plattformen für Crowd-Funding geben einzelnen Anlegern die Möglichkeit, eine wichtige Rolle bei der Kapitalbeschaffung zu übernehmen
Mengenbasiert
Plattformen bieten einen Marktplatz,
auf dem einzelne Anleger
Anlagemöglichkeiten entdecken und
direkt und gemeinschaftlich investieren
können
Individuelle Anpassung
Plattformen bieten etliche
massgeschneiderte Parameter, die
Unternehmen leicht anpassen können,
um so Finanzierungsoptionen einfach
zu gestalten
Ermächtigung des Einzelnen
Finanzierungsplattformen können auf
das Wissen von führenden Investoren
zurückgreifen, indem sie diesen
Investoren Gelegenheit für einen
Zusatzverdienst bieten
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
Crowd-funding
Unternehmen werden zunehmend mit einzelnen
Investoren zusammenwirken, um die Möglichkeiten für
die Beschaffung von Kapital zu erweitern
Kapitalbeschaffung
= Beispielanwendung laut WEF (2015)
23Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Disruptive Innovationen: FolgenDas traditionelle «alles aus einer Hand» Bankenmodell wird keinen Bestand haben, da neue Technologien die Prozesse und Kundeninteraktionen grundlegend verändern werden
Zahlungen Einlagen und Kredite Vermögensverwaltung
!... werden
zunehmend
unabhängig von
den Banken, was
Berührungspunkte
reduziert und
Partnerschaften
vorantreibt
• Banken verlieren die Kontrolle über die
Transaktionserfahrungen der Kunden,
während digitale Geldbörsen die digitalen
Zahlungsplattformen festigen.
• Die Rolle der traditionellen Banken
schwindet, wodurch die Margen bei laufenden
Zahlungstransaktionen neu strukturiert werden
müssen, da der Wettbewerbsdruck durch
alternative Zahlungsmethoden wächst.
• Die Fähigkeit der Banken, sich Daten über
spezifische Kundensegmente zunutze zu machen
und Partnerschaften mit Händlern einzugehen,
wird entscheidend, wenn es darum geht, einen
Hauptanteil an den «Share of Wallet» zu gewinnen.
!... werden über
verschiedene
Plattformen
breiter gestreut
und auf Stand-
Alone-Basis
angeboten
• Die Spar- und Darlehens-Portfolios der Kunden werden über eine grosse Anzahl von alternativen Plattformen verteilt. Partnerschaften mit nicht-traditionellen Akteuren werden der Schlüssel zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit sein.
• Kreditgeber werden Kreditplattformen als kurz- und mittelfristige Investitionsvehikel nutzen, was die Nachfrage nach traditionellen Einlage- und Investitionsprodukten schmälern wird.
• Finanzielle Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend auf Stand-Alone-Basis angeboten werden, was die wettbewerbsfähige Quersubventionierung der Banken einschränken wird.
!... wird
zunehmend von
externen Providern
betrieben: Das
«alles-aus-
einer-Hand»-
Bankenmodell hat
keinen Bestand.
• Beratungsdienste und Produkte werden sich
entkoppeln, da immer mehr Kunden aufgrund
kostenwirksamerer Dienstleistungen zu
automatisierten Beratern wechseln werden.
• Mit der zunehmenden Auslagerung von Prozessen werden die Banken immer mehr von Dritten abhängig und letztlich die Fähigkeit verlieren, eine ganzheitliche Betrachtung der Vorgänge zu entwickeln.
• Mit der Standardisierung und Virtualisierung durch neue Teilnehmer werden immer mehr Dienste immer weniger rentabel für die Traditionsbanken und führen so zu intensiverem Wettbewerb.
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
24
Disruptive Innovationen: FolgenKapitalbeschaffung und Marktversorgung werden automatisierter und transparenter, sodass leichtere Zugangsmöglichkeiten und ein aktiverer Kunde entstehen
Kapitalbeschaffung Marktversorgung
!... Zugang wird
leichter dank
Plattformen,
die den Kunden
eine aktivere
Rolle zukommen
lassen
• Traditionsbanken werden mit dezentralisierten
Plattformen um Kapitalanlagen konkurrieren
müssen, bei denen die Anleger eine aktivere
Rolle spielen können.
• Wenn einzelne Personen Zugang zu
Anlageprodukten erhalten, die besser auf ihre
Bedürfnisse ausgerichtet sind und eine potentiell
höhere Rendite aufweisen, müssen Banken ihren
traditionellen Anlageproduktmix anpassen.
• Mit dem Zugang zu vielfältigeren
Finanzierungsalternativen werden
Unternehmen schneller wachsen können,
und Banken daher dementsprechend ihre
Finanzierungsprozesse straffen müssen.
!... wird weiter
automatisiert
und die Rolle
von Menschen
weiter reduziert;
neue Plattformen
steigern die
Transparenz
• Während die Rolle der Banken als Gegenpartei abnimmt, werden auf Beratung basierende Kundenbeziehungen immer wichtiger.
• Banken werden ihre Geschäftsmodelle anpassen müssen, da der Geschwindigkeitswettbewerb zur Sammlung, Analyse und Reaktion auf neue Daten zu- und die Rolle der Menschen darin gleichzeitig abnimmt.
• Wenn Kunden eine bessere Einsicht in Nachfrage und Angebot auf dem Markt erhalten, wird sich die Verhandlungsmacht der Banken verändern, was wiederum zu einer effizienteren Preisgestaltung führen wird.
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
25Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
3. KapitelWelche sind die wahrscheinlichen Szenarien für das Banking von morgen?
stellen die Frage nach
stellen
die Frage
nach
Seiten 6 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
Seiten 17 - 25
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
treibentreiben
voranvoran
Seiten 26 - 30
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
erzwin-
gen die
Entwick-
lung von
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38
Alternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
Notwendige
Massnahmen
5
treibentreiben
voranvoran
26
Wahrscheinliche Szenarien: ÜbersichtFür das Bankgeschäft von morgen lassen sich drei verschiedene Szenarien identifizieren, die mögliche Auswirkungen der disruptiven Innovationen widerspiegeln:
*Finance 2.0 ist die nächste Generation von finanziellen Dienstleistungen und die daraus
resultierenden, von technologischen Innovationen ausgelösten Veränderungen im Kundenverhalten
Quelle: Deloitte Szenarienanalyse
Dominanz der Banken
Den bestehenden Akteuren gelingt es, ihr Geschäftsmodell zu schützen, gestützt durch eine strenge Regulierung sowie der rechtzeitigen Nutzung von neuen Technologien
Das Bankgeschäft neu erfinden
Banken, die die neuen Technologien nicht annehmen, werden von neuen Banken überholt, die die Ideen von Finance 2.0* nutzen und auf schlanke, moderne Plattformen bauen
1
2
3Banking Ökosystem
Disruptive, neue Teilnehmer gewinnen einen wesentlichen Marktanteil in einigen Marktsegmenten und kreieren ein «Ökosystem», ähnlich dem App-Store für iPhones
27Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Wahrscheinliche Szenarien: DetailsDiese drei Szenarien lassen sich in Unterszenarien unterteilen, die aufzeigen, wie sich verschiedene Bankbereiche bezüglich ihrer Hauptfunktionen ändern könnten:
Zahlungen • Kunden bevorzugen Zahlungslösungen, die nahtlos an ihre Bankkonten anknüpfen.
• Die etablierten Institutionen werden schlankere, schnellere Zahlungsalternativen innerhalb des bestehenden Netzwerks anbieten.
• One-Click-Lösungen begünstigen eine Standardkarte, was zur Konsolidierung des Zahlungsmarktes führt.
• Die etablierten Institutionen führen Produkte ein, die mit alternativen Zahlungssystemen verbunden sind.
• Digitale Geldbörsen heben die einengende Wirkung durch die hohe Anzahl von Karten auf.
• Die etablierten Institutionen kontern mit einem alternativen Netzwerk von Finanzdienstleistern.
Einlagen und Kredite
• Die etablierten Institutionen akquirieren die alternativen Plattformen und bauen auf das Vertrauen auf, das sie besitzen.
• Die Banken stärken Kundenbeziehungen über bedarfsmotivierte Transaktionen hinaus.
• Traditionelle Institutionen und alternative Plattformen sprechen unterschiedliche Kunden an.
• Neue Banken fokussieren auf Kontoverwaltung und arbeiten mit alternativen Plattformen zusammen.
• Es gelingt den alternativen Plattformen, sich höher in der Wertschöpfungskette zu positionieren und die traditionellen Akteure zu ersetzen.
• Die traditionellen Akteure werden zu Produktlieferanten, da neue Teilnehmer die Kundenbeziehungen besitzen.
Vermögens-verwaltung
• Vermögensverwalter fokussieren auf vermögende Privatpersonen.
• Online-Werkzeuge bedienen das gehobene Massensegment.
• Mit der Auslagerung von Kernkompetenzen werden menschliche Faktoren zu Unterscheidungsmerkmalen.
• Hochwertige Dienste werden zur Massenware und die Banken fokussieren auf massgeschneiderte Dienste.
• Zentralisierte Compliance erhöht das Tempo, mit dem die Banken auf regulatorischen Änderungen reagieren können.
• Einzelhandels- und Social Trading-Plattformen treten in direkte Konkurrenz mit den traditionellen Vermögensverwaltern.
• Externe Dienstleister eröffnen kleineren Akteuren den Zugang zu anspruchsvolleren Möglichkeiten.
Markt-versorgung
• Die grossen Akteure entwickeln Plattformen, um Konnektivität und Effizienz untereinander zu verbessern.
• Mit neuen Plattformen wird die Wahl eines Kontrahenten objektiver, was kleinere Institutionen mit minderentwickelten Netzwerken bestärkt.
• Die Plattformen erweitern ihre Verbindungen mit individuellen Investoren und können als Markt für spezifische Vermögenswerte fungieren.
Kapital-beschaffung
• Peer-basierte Finanzierungsplattformen fokussieren auf Investoren, deren Beweggründe jenseits des finanziellen Ertrags liegen.
• Peer-basierte Finanzierungsplattformen fokussieren auf Gesellschaften in der Startphase mit hohem Risiko, während die Banken zu einem späteren Zeitpunkt Risikokapitalfinanzierung zur Verfügung stellen.
• Peer-basierte Finanzierungsplattformen entwickeln sich zu alternativen Kanälen, über die grössere Gesellschaften sich Kapital beschaffen können.
Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services
3. Banking Ökosystem2. Das Bankgeschäft neu erfinden1. Dominanz der Banken
28
Wahrscheinliche Szenarien: FolgenDie wesentlichen Chancen und Risiken gehen quer durch die fünf Bankenfunktionen und wirken sich – aus der Perspektive einer traditionellen Bank – folgendermassen auf die drei Szenarien aus:
Szenario Veranschaulichung
Kunden
Neueinsteiger
Kunden
Neueinsteiger
‘Bank 2.0’
Traditionelle Bank
Chancen
• Die etablierten Banken werden immer aktiver bei der Beteiligung, Umsetzung sowie
Akquisition in und von Plattformen mit Verbindungen zum Markt, um den aktuellen Markt zu stabilisieren.
• Neue Finanzprodukte und Finanzdienstleistungen erzeugen Unsicherheit, schüren die Bedenken der Regulierungsbehörde und erhöhen die Eintrittsbarrieren für disruptive Einsteiger.
• Im Wettbewerb mit disruptiven Einsteigern werden die neuen Technologien die Effizienz der etablierten Banken verbessern, wenn es darum geht, den finanziellen und nicht-finanziellen Bedürfnisse der Kunden zu entsprechen, d. h. sie werden zu bionomischen Beratern.
• Entstehende Innovationen nutzen höhere Rechenleistungen, um Aktivitäten zu automatisieren und preiswertere, schnellere sowie skalierbarere Alternativprodukte anbieten zu können.
• Die Auslagerung von Prozessen vereinfacht den Zutritt zum Bankenmarkt für neue Akteure ohne signifikante Infrastruktur.
• Auf bestehenden Systemen aufgebaute Verbraucherfunktionalitäten werden zu bedeutsamen Änderungen des Verbraucherverhaltens sowie der Geschäftsmodelle führen.
Risiken
• Verlust der «alles-aus-einer-Hand» Marktstellung und Rückbau zu «Kernbankplattformen», wenn die Umsetzung
neuer Technologien unerschwinglich wird.• Den Innovationswettlauf gegen disruptive Einsteiger aufgrund der Knappheit sowie
der steigenden Kosten gut ausgebildeter
IT-Mitarbeiter verlieren. • Unterschätzen der Stärke von Netzwerken, während die digitale Revolution gut eingeführte Regeln und Grenzen grösstenteils ignoriert.
• Mit neu entstehenden Innovationen haben Banken Zugang zu neuen Datenreihen wie zum Beispiel sozialen Daten, die neue Arten, Kunden und Märkte zu verstehen, ermöglichen.
• Da Kunden nunmehr Dienstleistungen «à-la-carte» konsumieren, werden die Banken nicht mehr die Mehrheit der finanziellen Daten des Einzelnen besitzen, was ihren Einfluss einschränkt.
• Wenn Banken ihre Angebotspalette entwickeln, um für ihre Kunden relevant zu bleiben, expandieren sie in weniger klar
definierte Bereiche. Das erzeugt Risiko- und Compliance-Fragestellungen.
Kunden Traditionelle Banken
Neue Banken Disruptive Einsteiger
Dominanz
der Banken1
Das Bank-
geschäft
neu
erfinden
2
29Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
3Banking Ökosystem
Wahrscheinliche Szenarien: FolgenDie wesentlichen Chancen und Risiken gehen quer durch die fünf Bankenfunktionen und wirken sich – aus der Perspektive einer traditionellen Bank – folgendermassen auf die drei Szenarien aus:
Kunden Neueinsteiger
‘Bank 2.0’
Chancen
• Disruptiven Einsteigern gelingt es nicht,
eine «Killer-App» zu entwickeln, während
es den traditionellen Banken gelingt, neue Kundenlösungen zu entwickeln und schnell einzusetzen, beispielsweise neue Fähigkeiten, Lieferanten und Partner.
• Frühe Zusammenarbeit mit spezialisierten Produktanbietern und Dienstleistern wird neue Methoden der Datenaggregation
bringen, die die Konnektivität verbessern und die Kosten der Teilnahme an finanziellen Aktivitäten reduzieren.
Risiken
• Die Agilität der neuen Einsteiger wird entscheidend, wenn es darum geht, rechtzeitig
auf die von Regulierungsbehörden erzeugte
Unsicherheit inmitten der Verschiebung in
Richtung Automatisierung und Effizienz zu reagieren.
• Banken werden an der Schaffung,
Finanzierung und Akquisition von innovativen Auslagerungsprovidern aktiv teilnehmen, um Grössenvorteile zu erhalten.
• Die Rolle von persönlichen Beratern wird noch entscheidender, während gleichzeitig
der Wettbewerb intensiver wird und
Dienstleistungen digitalisierter und
automatisierter werden.
Szenario Veranschaulichung
Kunden Traditionelle Banken
Neue Banken Disruptive Einsteiger
30
4. KapitelWie wirkt sich das auf die Geschäftsmodelle der Banken aus?
stellen die Frage nach
Seiten 6 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
Seiten 31 - 38
Alternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
treiben
voranAlternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
Seiten 39 - 42
Notwendige
Massnahmen
5
treiben
voran
Seiten 26 - 30Seiten 17 - 25
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
treibentreiben
voranvoran
stellen stellen
die Frage die Frage
nach nach
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
erzwin-erzwin-
gen diegen die
Entwick-Entwick-
lung vonlung von
31Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Support
Geschäftsmodelle: Zerlegung der WertschöpfungsketteHaupttrends und disruptive Innovationen treiben die Zerlegung der Wertschöpfungskette dank grösserer Standardisierung voran
• Banking ist traditionell ein integriertes
Geschäft, wobei Finanzinstitutionen
selbstentwickelte Produkte über proprietäre
Kanäle vertrieben und alle Transaktions- sowie
Supportleistungen intern erbracht haben.
• Jeder Bestandteil der Wertschöpfungskette
folgt einer anderen wirtschaftlichen Logik
und stellt unterschiedliche technische und
prozedurale Anforderungen. Die Zerlegung ist
daher eine natürliche Entwicklung, sofern die
Schnittstellen ausreichend standardisiert sind.
• Disruptive Innovationen – verbunden mit
der Standardisierung von Prozessen –
unterstützen den Trend zur Zerlegung der
Wertschöpfungskette und erzeugen so
Grössen- bzw. Verbundvorteile.
Integrierte Wertschöpfungskette
Support
Transaktions-
management
Produkt-
entwicklung
Kundenzugang
und Beratung
Entwicklung der Wertschöpfungskette
Zerlegte Wertschöpfungskette
Produkt-
entwicklung
Transaktions-
management
Kundenzugang
und Beratung
32
Geschäftsmodelle: ÜbersichtBanken müssen ihre internen Fähigkeiten sowie externe Faktoren berücksichtigen und die Wahl zwischen reinen und hybriden Geschäftsmodellen treffen
Herausforderungen
Erhöhter Kostendruck
Zerlegte
Wertschöpfungskette
(Standardisierung)
Neue agile Einsteiger
Beschleunigte
Innovationszyklen
Anspruchsvollere Kunden
Wahl
Geschäftsmodelle
Wertschöpfungskette der Banken
Support- funktionen
Transaktions- management
Produkt- entwicklung
FinanzberatungKundenzugang
Trusted
AdvisorTA
Produkt-
führerPF
Transaction
ChampionTC
Managed
SolutionsMS
UniversalbankUB
Hybride Modelle werden neben reinen Geschäftsmodellen existieren, wenn es der Bank gelingt,
aus der Verwaltung der Schnittstelle zwischen Kundenbeziehung, Produktentwicklung und
Transaktionsbearbeitung ein strategisches Unterscheidungsmerkmal zu erzeugen.
33Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Geschäftsmodelle: Trusted Advisor (TA)Als «Trusted Advisor» werden Banken Diversifikationsvorteile nutzen, indem sie ihren Anteil am Kundenumsatz erhöhen
Leistungsversprechen• Vertrauenswürdige, ganzheitliche Beratungsdienste in finanzbezogenen
(und ergänzenden) Angelegenheiten (die über reine Anlage- bzw.
Transaktionsberatungsdienstleistungen hinaus gehen, aber wertschöpfende
Dienstleistungen einschliessen).
• Massgeschneidertes Dienstleistungsangebot auf Basis einer weitreichenden
Kenntnis der Kundenbedürfnisse und -verhaltensweisen.
• Das Produktportfolio schliesst eine breite Palette von eigenen, Drittprodukten
und -dienstleistungen ein (offene Architektur).
• Dienstleistungsangebot über reinen Finanzbedarf hinaus, z. B. Concierge-
Dienste, finanzielle Ausbildung.
Kunden-
segment
• Kunden mit begrenzter Zeit bzw. begrenztem finanziellen Wissen• Kunden auf der Suche nach hochwertiger, professioneller Finanzberatung (Investment, Steuern, Finanzierung)
Hauptakt-
vitäten
• Dienstleistungen und Produkte gemäss individuellen Kundenbedürfnissen massschneidern
• In Kundenerfahrung und angrenzende Dienstleistungen investieren• Intelligentes Omni-Channel-Management betreiben
Kunden-
beziehung
• Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen auf der Basis des Vertrauens in und der Reputation des Instituts
• Aufrechterhalten von persönlichen NetzwerkenHauptres-
sourcen
• Kundenspezialisten (mit starken Netzwerken) und Produktexperten• Offene Produktarchitekturplattform• Fortschrittliche Analytik für die risiko- bzw. bedarfsbasierte Angebotserstellung
Kanäle
• Integrierter, nahtloser Omni-Channel-Ansatz über Filialen, Internet, Mobiltelefon und Telefon hinweg
• Bietet direkten Zugang zum Kundenberater sowie Produktspezialisten
Haupt-
partner
• Dienstleister in der Nähe von Bankdienstleistungen (z.B. Steuerexperten, Anwälte, Concierge-Dienste)
• Lieferanten von Spezialprodukten
Ertrags-
ströme
• Beratungshonorare (vermögensorientierte / zeitorientierte / feste Honorare)• Zinserträge netto
Kosten-
struktur
• Höhere Betriebskosten (niedrigere Kosten für standardisierte Dienstleistungen sowie Personalkosten, aber mit hoher erfolgsorientierten Komponente für Kundenbetreuer)
Stärken
• Überragendes Kundenerlebnis (kundenorientierter Fokus)• Trusted Advisor• Pool von Spezialisten/Experten
Schwächen
• Höhere Kosten für die Kundenakquisition• Begrenztes internes Wissen über Verarbeitung sowie Produktentwicklung
34
Kunden-
segment
• Eigene Kunden oder Kunden von Drittprovidern von finanziellen
Dienstleistungen
• Professionelle Anleger (z.B. Versicherungen, Pensionsfonds,
externe Vermögensverwalter)
Hauptakt-
vitäten
• Forschung und Produktentwicklung
• Trends erkennen/Bedürfnisse der Endkunden identifizieren
• Anwerbung und Erhaltung von Spezialtalenten
Kunden-
beziehung
• B2B-Partnerschaften pflegen (massgeschneiderte
Produktentwicklung)
• Marke, Reputation sowie Leistung als Qualitätsnachweis
nutzen, um neue Kunden zu gewinnen.
Hauptres-
sourcen
• Kreative Produktexperten und eine kompetente Researchabteilung
• Starke Marketingabteilung
• Bewegliches Mehrzweckverarbeitungssystem
Kanäle
• Verkaufskanäle über Dritte (e.g. EAMs, andere Banken)
• eChannel
• Standardisierte Schnittstellen zu B2B-Partner
Haupt-
partner
• FinTech-Provider
• Research-Boutiquen sowie innovative Denkfabriken
• Transaction Champions
Ertrags-
ströme
• Verwaltungsgebühren (durch Produkt)
• Transaktionsgebühren
• Beratungshonorare / Zeichnungsgebühren
Kosten-
struktur
• Hohe Fixkosten (bewegliche Mehrzwecktechnologie)
• Hohe Betriebskosten (nicht-skalierbare Produktentwicklungs-
und forschungskosten)
Stärken
• Innovationsgetriebenes Modell
• In der Lage, einen Spitzenpreis zu generieren
• Beweglichkeit (kurze Time-to-Market)Schwächen
• Begrenzte Effizienz
• Niedrige Eintrittsbarrieren (Wettbewerb)
• Abhängigkeit von Schlüsseltalenten
Geschäftsmodelle: Produktführer (PF)Banken, die sich für das Modell «Produktführer» entscheiden, werden sich darauf konzentrieren, innovative Produkte zu entwickeln, um schnell Marktanteile zu Spitzenpreisen zu gewinnen
Leistungsversprechen• Attraktive neue Produkte und Dienstleistungen für bestehende und neue
Kunden entwickeln und anbieten.
• Schnelle Time-to-Market für innovative Produkte und Dienstleistungen, um den
Erstanbietervorteil zu nutzen.
• Bessere Einsichten in technologische und/oder finanztechnische Entwicklungen.
• Die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in neue Produkte umzusetzen.
35Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Geschäftsmodelle: Transaction Champion (TC)Banken mit dem Geschäftsmodell «Transaction Champion» werden auf die Nutzung von Skaleneffekten durch Zusammenarbeit mit anderen Providern fokussieren
Leistungsversprechen• Standardisiertes Low-Cost-Angebot für Endkunden sowie andere Banken bzw.
Nicht-Banken.
• Anbieten von White-Label-Lösungen.
• Fungiert als Transaktionskonsolidierer und / oder Depotstelle für Einlagen und
Wertpapiere (nutzt Grössenvorteile).
• Bietet Zugang zum Finanznetzwerk (Korrespondenzbank).
• Outsourcing-Provider für Dienstleistungen, für die eine Banklizenz oder
spezialisiertes Wissen benötigt werden, die reine Outsourcing-Provider
nicht anbieten können (z.B. als Bankplattform für nicht-traditionelle
Finanzdienstleister fungieren).
Kunden-
segment
• Firmen- bzw. Privatkunden, die kosteneffiziente Angebote suchen
• Kunden eines nicht-traditionellen Finanzdienstleisters
• Banken, die nicht über die notwendige Grösse verfügen, um
einen kosteneffizienten Betrieb zu unterhalten
Hauptakt-
vitäten
• Neukunden / Geschäftsvolumen akquirieren, um Skaleneffekte
zu realisieren
• Ständige Industrialisierung des eigenen Angebotes
• Agile Annahme von neuen Bankdienstleistungen/-standards
Kunden-
beziehung
• In Partnerschaft mit kleineren Banken sowie nicht-
traditionellen Finanzdienstleistern als Verarbeitungsspezialist
• Nahtlose Integration der eigenen Dienstleistung in das
Kundenangebot
Hauptres-
sourcen
• Effizientes und agiles Verarbeitungssystem
• Bankverarbeitungs-, Bankensektor- sowie
Banktechnologieexperten
• Key-Account-Manager
Kanäle
• Standardisierte Schnittstellen (z.B. APIs)
• Selbstbedienung im Internet, mobile Anwendungen, Call-Center
• Key-Account-Management
Haupt-
partner
• Externe Finanzdienstleister, die eine Bank als Partner benötigen
• Globale Korrespondenzbanken
• Produktführer
Ertrags-
ströme
• Transaktionsgebühren oder
• Umsatzabhängige Gebühren (Prozentsatz des Partnerumsatzes) oder
• Feste Dienstleistungsentgelte
Kosten-
struktur
• Hohe Fixkosten (erhebliche Investition in Technologie sowie
Verarbeitungskapazitäten)
• Niedrige variable (Betriebs-)Kosten aufgrund skalierbarer Prozesse
Stärken
• Exzellent und effizient, integrierte Verarbeitungsfähigkeiten
• Skaleneffekte Schwächen
• Risiko, dass das eigene Angebot zur Massenware wird
• Begrenztes Markenbewusstsein seitens der Endkunden
• Begrenzte Fähigkeit, massgeschneiderte Lösungen anzubieten
36
Geschäftsmodelle: Managed-Solution-Provider (MS)Als «Managed-Solution-Provider» werden Banken auf den Aufbau von Skaleneffekten fokussieren, indem sie andere Provider mit Banklösungen versorgen
Leistungsversprechen• Spezialangebote an Banken und Nicht-Bankprovider, die es ihnen erlauben,
ihre interne Wertschöpfungskette zu zerlegen.
• In bestimmten Bereichen als Experte fungieren, damit Kunden Fähigkeiten
beziehen, anstatt sie intern aufzubauen.
• Anbieten von White-Label-Lösungen.
• Erlaubt es Institutionen, komplette Lösungen statt einzelner Dienste zu beziehen.
• Die Lösungen können eine breite Palette abdecken, z.B. regulatorische
Einsichten, spezialisierte Investmentberatung sowie Nicht-Kernprozesse wie
KYC, Steuern, Zahlungen.
Kunden-
segment
• Banken oder andere Drittanbieter von finanziellen
Dienstleistungen
• Professionelle Anleger (z.B. Versicherungen, Pensionsfonds,
externe Vermögensverwalter)
Hauptakt-
vitäten
• Neukunden / Geschäftsvolumen akquirieren, um Skaleneffekte
zu realisieren
• Ständige Industrialisierung des eigenen Angebotes
• Identifikation des Kunden sowie der Endkundenbedürfnisse
Kunden-
beziehung
• B2B-Partnerschaften pflegen
• Reputation sowie potenzielle Effizienzsteigerungen nutzen,
um die Kundenbasis zu erweitern
Hauptres-
sourcen
• Tiefenspezialisierte Experten
• Bankensektor- sowie Banktechnologieexperten
• Key-Account-Manager
Kanäle
• Standardisierte Schnittstellen zu B2B-Partnern
• Key-Account-Management Haupt-
partner
• Anbieter von Spezialwissen
• Transaction Champions
Ertrags-
ströme
• Transaktionsgebühren oder
• Umsatzabhängige Gebühren (Prozentsatz des Partnerumsatzes) oder
• Feste Dienstleistungsentgelte
Kosten-
struktur
• Hohe Fixkosten (erhebliche Investition in Technologie sowie
Verarbeitungskapazitäten)
• Niedrige variable (Betriebs-)Kosten aufgrund skalierbarer Prozesse
Stärken
• Anstehende Kundenbedürfnisse in intelligente Lösungen
umwandeln
• Skaleneffekte innerhalb eines spezifischen WissensgebietesSchwächen
• Risiko, dass das eigene Angebot zur Massenware wird
• Begrenztes Markenbewusstsein seitens der Endkunden
• Abhängigkeit von Spezialexperten
37Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Geschäftsmodelle: Universalbank (UB)Im Modell «Universalbank» müssen Banken in all ihren Geschäftsfeldern die Grösse erreichen, die ein niedriges Kostenniveau erlaubt und die Gesamteffizienz steigert
Leistungsversprechen• Volles Produktangebot über mehrere Branchensektoren, d.h. Einzelhandels-,
Privat-, Firmen- und Investmentbankgeschäft sowie Vermögensverwaltung.
• Nahtlose Kontrolle über Front-to-Back Prozesse (integrierte
Wertschöpfungskette), um grössere Flexibilität für Anpassungen an
Kundenbedürfnisse zu gewährleisten.
• Ein diversifizierter Business-Mix kann die Volatilität der Erträge grundsätzlich
reduzieren.
• Bietet anspruchsvolle Produkte und Dienstleistungen und nutzt Fähigkeiten
über Geschäftsbereiche hinweg.
Kunden-
segment
• Endkunden über Kundensegmente hinweg, einschliesslich der
privaten, institutionellen und Firmenkunden
• Drittbanken
Hauptakt-
vitäten
• Zuteilung von Ressourcen
• Beratung, Transaktionsverarbeitung sowie Produktentwicklung
• Kommerzialisierung der eigenen Fähigkeiten
Kunden-
beziehung
• «Alles-aus-einer-Hand» für Kunden
• Marke und Reputation (Stabilität)Hauptres-
sourcen
• Kundenbeziehungsmanager
• Prozessexperten
Kanäle
• Alle KanäleHaupt-
partner
• Externe Produktlieferanten
• Outsourcing-Provider / Transaction Champions
• Netzwerk mit ähnlichem Provider
Ertrags-
ströme
• Zinserträge netto
• Transaktionsgebühren
• Beratungsgebühren
Kosten-
struktur
• Sehr hohe Fixkosten aufgrund von Filialstruktur und
Technologie (wenn nicht ausgelagert)
Stärken
• Kontrolle über einen Grossteil der Wertschöpfungskette
• Hoher Anteil an der Geldbörse des Kunden (Einsichten in
Kundenbedürfnisse)
• Möglichkeit, die Verwendung der Bilanz zu optimieren
Schwächen
• Ausreichende Grösse nötig, um annehmbare Kostenmargen
abzudecken
• Mangelnde Schwerpunktsetzung, konkurrierende Prioritäten
sowie Interessenkonflikte
• Kapitalintensiv
38
5. KapitelWelche Massnahmen sollten Banken jetzt ergreifen, um für die Zukunft vorbereitet zu sein?
stellen die Frage stellen die Frage
Seiten 39 - 42
Notwendige
Massnahmen
5
Notwendige
Massnahmen
5
Seiten 7 - 16
Zentrale
Trends, die sich
auf Banken
auswirken
1
Seiten 26 - 30Seiten 17 - 25
Disruptive
Innovationen,
die das
Bankgeschäft
neu gestalten
2
treibentreiben
voranvoran
stellen stellen
die Frage die Frage
nach nach
Wahrscheinliche
Szenarien für das
Bankgeschäft
von morgen
3
erzwin-erzwin-
gen diegen die
Entwick-Entwick-
lung vonlung von
Seiten 31 - 38
Alternativen
zukünftiger
Geschäftsmodelle
4
treibentreiben
voranvoran
39Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Massnahmen: AnsatzJedes Szenario kann sich anders auf das Geschäftsmodell auswirken. Strategische Entscheidungen sollten Stärken unterstützen und Schwächen angehen:
Welches Geschäftsmodell wird angestrebt?
Was sind die Einflussfaktoren?
Was sind die strategischen Alternativen?
Anhand der internen Fähigkeiten
entscheiden, welche Komponenten
der zerlegten Wertschöpfungskette
veräussert werden können
Den Einfluss jedes Szenarios auf das
gewählte Geschäftsmodell abschätzen
40
Massnahmen: Strategische AlternativenIn Abhängigkeit von dem gewählten Geschäftsmodell können Banken heute aus verschiedenen strategischen Alternativen wählen, um sich auf morgen vorzubereiten:
Trusted Advisor
• Wertschöpfungskette mit Fokus auf
Verteilung zerlegen
• Preisstruktur überdenken
• Partnerschaften mit nicht-
traditionellen Akteuren eingehen
• In Kundenerfahrung investieren
• Vertrauen statt Produkte bewerben
• Generationsübergreifende
Beziehungen verwalten
• Omni-Channel-Austausch
ermöglichen
• Offene Architektur fördern
• Auf massgeschneiderte Dienste
fokussieren
• Massgeschneiderte Dienstleistung
betonen
• Zusammen mit neuen Akteuren
ganzheitliche Beratung anbieten
• In benachbarte Märkte eintreten
Produktführer • Wertschöpfungskette mit Fokus
auf Produktentwicklung zerlegen
• White-Labelling fördern
• In Time-to-Market investieren
• Hochanspruchsvolle Forschung
aufrecht erhalten
• Finanz-Start-Ups akquirieren
• In Innovation investieren
• Marke bei Endkunden
positionieren
• Innovative Angebote gestalten
• Kundenanalytik fördern
• Marke fördern
• Indirekten Kanal über alternative
Anbieter erhöhen
• Vertriebsnetz aufbauen
Transaction Champion
• In Grösse investieren
• Einblick in die Daten nutzen
• In ein P2P-Plattform-Angebot
investieren
• Zahlungsangebot überdenken
(Bündelung)
• Alternative Plattformen
absorbieren
• Auf Kernangebot fokussieren
• Erkunden von neuen Kandidaten
für Commodity-Dienstleistungen
• Industriemassstäbe setzen
• Innovationen von disruptiven
Einsteigern / Trends in den Betrieb
integrieren
• Industriemassstäbe setzen
• Wertschöpfungsnetzwerk aufbauen
• Eigene B2B-Funktionalitäten
neuen Marktteilnehmern anbieten
Managed Solutions
• Wertschöpfungskette mit Fokus
auf Supportfunktionen zerlegen
• In komplettes und anpassbares
Support-Angebot investieren
• Fachkompetenz stärken
• Mit bestehenden Bankakteuren
zusammenarbeiten
• In gemeinsame Lösungen
investieren, um die Kostenbasis
von Support-Services zu reduzieren
• Spezialisierte Support-Services
bei neuen Marktteilnehmern
positionieren, um die notwendigen
Grössenvorteile zu erzielen
• Kosteneffiziente Dienstleistungen
gegenüber Inhouse-Lösungen
sicher stellen
• Anstehende Kundenbedürfnisse in
intelligente Lösungen umwandeln
• B2B-Partnerschaften pflegen
• Beschaffung von
Komplettlösungen ermöglichen
Universalbank • In Grösse investieren
• Intelligente Kapitalallokation
bestimmen
• Front-to-Back-Operationen
kommerzialisieren
• Schlanke Betriebsabläufe sind
wichtig
• Fähigkeit, disruptive Einsteiger zu
absorbieren / kopieren
• Make-or-Buy-Entscheidungen sehr
gut treffen können
• IT standardisieren
• IT-Plattform standardisieren
• Grösse nutzen, um disruptive
Einsteiger aufzubauen / aufzukaufen
(wie in der Pharmaindustrie)
TA
PF
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MS
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Dominanz der Banken1
Das Bank-geschäft neu erfinden
2 3Banking Ökosystem
!
Szenariounabhängige
Implikationen
41Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Massnahmen: Die nächsten SchritteBanken stehen die Beurteilung der eigenen Fähigkeiten, die Vorbereitung auf unvermeidliche Veränderungen und die Festlegung des künftigen Geschäftsmodells bevor:
Beurteilen Sie die internen Fähigkeiten Ihrer Bank im Vergleich zu den Fähigkeiten der Wettbewerber
Wie sehen die Fähigkeiten Ihrer Bank im Vergleich mit den Fähigkeiten Ihnen
ebenbürtiger Banken aus?
Was sind die Stärken und Schwächen Ihrer Bank?
Bereiten Sie sich auf die unvermeidlichen (vom Szenario unabhängigen) Auswirkungen vor
Welche Veränderungen in der Finanzdienstleistungsbranche werden sich am
meisten auf Ihre Bank auswirken?
Welche Massnahmen kann Ihre Bank ergreifen, um vorbereitet zu sein?
Definieren Sie Ihr künftiges Geschäftsmodell und passen Sie es an das aus Ihrer Sicht wahrscheinlichste Szenario an
Angesichts der Fähigkeiten Ihrer Bank und des wahrscheinlichsten Szenarios,
welches Geschäftsmodell ist am vielversprechendsten für Ihre Bank?
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Autoren
Dr. Daniel Kobler
Partner
Leader of Banking
Innovation & Private
Banking Industry
+41 58 279 68 49
Dr. Michael Grampp
Director
Head of Research
in Switzerland
+41 58 279 68 17
Dr. Stefan Bucherer
Senior Manager
Financial Services
Strategy Consulting
+41 58 279 67 74
Felix Hauber
Senior Manager
Financial Services
Strategy Consulting
+41 58 279 68 63
Johannes Schlotmann
Senior Consultant
Financial Services
Strategy Consulting
+41 58 279 76 25
Benjamin Baumgartner
Consultant
Financial Services
Strategy Consulting
+41 58 279 61 99
Besonderen Dank an: Martin Gertsch, Valentin Radon
43Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten
Kontakte
Dr. Daniel Kobler
Partner
Leader of Banking
Innovation & Private
Banking Industry
+41 58 279 68 49
Jürg Frick
Senior Partner
Leader Banking
Industry
+41 58 279 68 20
Anna Celner
Managing Partner
Leader for Clients
& Markets
+41 58 279 68 50
Adam Stanford
Partner
Leader of Financial
Services Consulting
Practice
+41 58 279 67 82
Andreas Timpert
Partner
Leader of the
Investment
Management Practice
+41 58 279 68 58
Patrik Spiller
Partner
Leader of Monitor
Deloitte Financial
Services Strategy
Practice
+41 58 279 68 05
44
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), eine “UK private company limited by guarantee” (eine
Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht) und ihren Mitgliedsunternehmen, die rechtlich selbständig und
unabhängig sind. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf
unserer Webseite unter www.deloitte.com/ch/about.
Deloitte Consulting AG ist eine Tochtergesellschaft von Deloitte LLP, dem Mitgliedsunternehmen in Grossbritannien von DTTL.
Deloitte AG ist eine von der Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde (RAB) und der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht
FINMA zugelassene und beaufsichtigte Revisionsgesellschaft.
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werden. Die Anwendung der hier aufgeführten Grundsätze hängt von den jeweiligen Umständen ab und wir empfehlen Ihnen,
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