Управління проектами

16 © И.А. Гордеева

УДК 008.5

И.А. Гордеева

Национальная металлургическая академия Украины, Днепропетровск

СОГЛАСОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ ПРОЕКТА КАК ФАКТОРОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

АДАПТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Определено, что для обеспечения адаптивности проекта необходимо согласованиеорганизационной структуры проекта и его организационной культуры, так какструктура описывает тип связей в проекте, а культура определяет их поведенческуюхарактеристику. Выявлены закономерности взаимодействия типов организационнойструктуры проекта и организационной культуры типологии Р. Камерона и К. Куина.

Ключевые слова: адаптивность проекта, организационная структура проекта,организационная культура проекта

Постановка проблемы

Стремительное внедрение инноваций во всесферы деятельности как в Украине, так и во всеммире невозможно без реализации инновационныхпроектов. Их успешная реализация в значительноймере определяется способностью проектов кцеленаправленной адаптации в соответствии сизменениями внешней среды.

Адаптацию проекта, по способуприспособления, можно подразделить на виды:

1. Вынужденная адаптация, как возникающаянеобходимость приспособления к внешней среде. Вэтом случае проектно-ориентированная организациядолжна произвести целенаправленноеприспособление, путем управления всевозможнымирисками (особенно внешними).

2. Адаптация, направленная на освоениевозможностей (потенциала), формируемых вовнешней среде. Например, освоение достиженийнаучного прогресса, новых технологий иматериалов, благоприятной нормативно-правовойполитики и другое.

3. Целенаправленное изменение внешней средыпроектно-ориентированной организацией. В данномслучае проектно-ориентированная организация самаформирует возможности во внешней среде и в то жевремя сама адаптируется под сформированные еюже новые возможности. Целенаправленноеизменение внешней среды происходит по средствамформирования интеллектуального пространства«ba». Примером такой адаптации являетсясамостоятельное формирование новых рынков.

Низкая адаптивность, как правило, приводит к«пробуксовке» проекта или его провалу. Это

заставляет руководителей и менеджеров привлекатьдополнительные ресурсы для поддержаниянеадаптивных и, как следствие, неадекватныхметодов проектного управления, в том числеметодов управления структурными изменениями.

Анализ исследований и публикаций

Важнейшими факторами адаптации проекта квнешней среде являются организационная культура,организационная структура, размер проектно-ориентированной организации, стадия жизненногоцикла развития организации и др. [1].

Организационная структура являетсяважнейшим системообразующим фактором. Онахарактеризует конкретную систему со стороны еестроения, пространственно-временногорасположения частей, устойчивых взаимосвязеймежду элементами. Однако совершенной,универсальной организационной структуры нет, иопределенный тип структуры соответствуетконкретному набору свойств как внешней, так ивнутренней среды организации [1].Организационная структура должна обеспечиватьсоответствие между внешней и внутренней средамипроекта. Чем больше такое соответствие, тем болееадаптивна и эффективна организационнаяструктура.

А организационная культура служитсвоеобразным ориентиром для выбора правильноготипа поведения членами команды, необходимогодля успешной реализации проекта в рамках егоорганизационной структуры.

Таким образом, организационная структураопределяет тип связей в проекте, а организационная

Управління розвитком складних систем (8) ISSN 2219-5300

17

культура определяет их поведенческуюхарактеристику. Исходя из приведенного анализаполучено, что организационная структура иорганизационная культура взаимосвязаны и должнысогласованно учитываться при планированиипроекта.

Выделение не решенных ранее частейобщей проблемы

Выбор организационной структуры происходитна основе анализа трех факторов: характера задания(или инновационности проекта), организационныхпотребностей (или внутренней среды) и окруженияпроекта [2, с. 79]. Исходя из этого, для исследованиянеобходимо выбрать такую типологиюорганизационной культуры, факторы выборакоторой, соответствовали бы факторам выбораорганизационной структуры. Такой типологиейкультуры является типологии Р. Камерона иК. Куина [3;4].

Цель статьи: выявить закономерностивзаимодействия типов организационной структурыпроекта и организационной культуры типологииР. Камерона и К. Куина.

Изложение основного материалаисследования

Проведем сопоставление типоворганизационной структуры и типоворганизационной культуры по трем факторам:

– инновационность проекта;– организационные потребности внутренней

среды;– окружение проекта.Выделяют 4 типа организационных структур

для управления проектом: функциональная,дивизиональная, проектная, матричная [5].

По типологии Р. Камерона и К. Куина такжевыделяют 4 типа организационной культуры(рис.1): бюрократическая, клановая,адхократическая и рыночная [4].

Рис. 1 Типы организационной культуры поК. Камерону и Р. Куину

Функциональная (или иерархическая)организационная структура базируется «на такихпонятиях управления, как специализация, линейныеи кадровые отношения, полномочия иответственность, а также диапазон контроля [2, с.68]», что соответствует полюсу «стабильность иконтроль» и, как следует из рис. 1, этому полюсусоответствуют бюрократическая и рыночнаяорганизационные культуры.

Силой функциональной организационнойструктуры является экономичность, централизацияспециалистов, ресурсов, технологий [2, с. 69; 5, с.144], что соответствует полюсу «внутренний фокуси интеграция» и, как следует из рис. 1, этомуполюсу соответствуют бюрократическая и клановаяорганизационные культуры.

Пересечение шкал «стабильность и контроль»и «внутренний фокус и интеграция» определяет то,что бюрократической культуре соответствуетфункциональная структура.

Централизация специалистов вфункциональной организационной структуре [2, с.69] позволяет обеспечить рентабельный, надежный,плавно текущий и предсказуемый выпускпродукции, что характерно внутренней средебюрократической организационной культуры.

Общими для функциональной структуры ибюрократической культуры являются [3; 5, с. 146-147]: эффективность решения стандартныхпрофессиональных задач, замедленная реакция наизменения внешнего окружения, легкостькоординации в функциональных областях. То есть,как для функциональной структуры, так и длябюрократической культуры характерна реализацияпроектов I уровня новизны (таблица).

Дивизиональной организационной структурехарактерны дифференцированные условияфункционирования и управления [5, с. 152], чтосоответствует полюсу «внешний фокус идифференциация» и, как следует из рис. 1, этомуполюсу соответствуют адхократическая и рыночнаяорганизационные культуры.

Дивизиональная организационная структура –это разновидность функциональной [5, с. 147] и онасодержит часть ее свойств. В дивизиональнойорганизационной структуре «происходят процессыдецентрализации оперативных функций управления,осуществляемых производственными структурнымизвеньями, и централизации общекорпоративныхфункций (стратегические решения, маркетинговыеисследования, финансовая деятельность и др.)» [5, с.148]. Как определено выше, функциональнойорганизационной структуре соответствуетбюрократическая организационная культура.Следовательно, если дивизиональная структураобладает частью свойств бюрократической, то ей

Управління проектами

18

соответствует близкая (исходя из рис. 1) либорыночная, либо клановая организационныекультуры. Адхократическую организационнуюкультуру можно исключить, как обладающуюпротивоположными характеристикамибюрократической культуре (располагается вдиаметрально противоположном квадранте (рис. 1).

При дивизиональной структуре организацияподразделяется на департаменты, каждый изкоторых оперирует на отдельном целевом рынке [5,с. 147], ей характерно «гибкое реагирование наизменения во внешнем окружении» [5, с. 147], чтосоответствует ориентации на «внешний фокус» (см.рис. 1). Хоть дивизионы (или департаменты)территориально разобщены, а управлениеосуществляет руководитель дивизиона и главныйофис, «такая дивизиональная организационнаяструктура базируется на углубленном разделенииуправленческого труда» [5, с. 147], то есть для нееопределяющим является ориентация на«стабильность и контроль».

Кроме того, известно, что в стабильноработающей организации инновационностьпроектов не может быть выше II уровня, так как ониприносят основную долю прибыли [3]. Поэтому врамках дивизиональной организационной структуры

могут реализовываться проекты не выше II уровняинновационности. Из таблицы 1 следует, что для IIуровня инновационности эталонной являютсяклановая и рыночная культуры, так как для того,чтобы заинтересовать разборчивого покупателя уженедостаточно мелких изменений в продукте. Но приэтом нельзя менять один элемент полностью, таккак это требует много времени, нет стабильности,предсказуемости.

Пересечение шкал «стабильность и контроль»и «внешний фокус и дифференциация» определяетто, что рыночной культуре соответствуетдивизиональная структура.

Также в [5, с. 147] отмечается, что«руководитель дивизиона уполномочен решать всевопросы, связанные с операциями компании насоответствующем целевом рынке», чтосоответствует рыночной организационной культуре.Дивизиональная структура, так же как и рыночнаякультура ориентированы на результаты, «высокаяавтономия подразделений в дивизиональнойструктуре связана с опасностью усилениядивизионального «местного» эгоизма,направленного на преимущества собственногоподразделения в ущерб общему результату» [5, с.153]. Им свойственна борьба за ресурсы проекта.

ТаблицаКлассификация инновационности проектов [3]

Параметр

Уровень

Наименованиеиннова

ции

Изменения всистеме

(прототипепродукта проекта)

Реализациянововведения

Результатрешениязадачи

Объемнеобходимых

знаний(новаторская

квалификация)

Эталоннаяорганизацион-ная культура

I Мельчайшее Локальные

Используетсяготовоеизделие

Компромис-сный

Однапрофессия

Бюрократиче-ская

II Мелкое Один (частично)элемент системы

Модификацияизвестногорешения

Структурасистемы

сохраняется

Одна область(родственные

системы)

Рыночная,Клановая

IIIСреднее Один элемент

полностью,другие частично

Конструкцияприменена по

новому

Существенноизменяетсяисходнаяструктура

Одна наука(химия илимеханика)

Адхократиче-ская,

Клановая(возможно)

IV КрупноеПолностьюизменяется

системаНовое

решениеСинтезируетсяновая система

За пределамиодной науки

-

V Крупнейшее

Принципиальноновая система

Новыепринципы

Новая областьтехники(науки)

За пределамисовременных

знаний

-

Управління розвитком складних систем (8) ISSN 2219-5300

19

Но при этом необходимо знать, что длясвоевременной реализации новшеств II уровня ввиде модификации известного решения объемнеобходимых знаний для команды проекта – ужецелая отрасль. Для рыночной культуры необходимыисполнители, знающие предметную областьпроекта, т.е. имеющие более высокую новаторскуюквалификацию, чем для бюрократической.

Поэтому в конкурентной борьбе внутрикоманды проекта проигрывает сотрудник, знающийтолько свою профессию.

Главным лозунгом рыночной организационнойкультуры является «время – деньги», адивизиональная структура, как раз и «эффективна вусловиях динамического внешнего окружения» [5,с. 153].

Таким образом, для дивизиональной структурысвойственны: ориентация на внешнюю среду,осуществление контроля, поощрение соперничества,результаты, что в полной мере соответствует толькорыночной организационной структуре.

На основании выявленных закономерностейможно сделать вывод о том, что рыночнойорганизационной культуре соответствуетдивизиональная организационная структура.

Проектная организационная культурапредпочтительна для длительных, крупных,сложных и важных проектов, реализующихся всреде с высоким уровнем неопределенности;проектов, направленных на создание новыхтехнологий [2, с. 73; 5, с. 166]. Такие проектыхарактерны для третьего уровня инновационностисогласно таблицы, из которой следует, что длясредних инноваций эталонной являются клановая иадхократическая культуры. Для реализации такихпроектов необходимо, чтобы в команде проектаобеспечивалось поощрение творчества, новаторства,индивидуальности, быстрая адаптация к новымвозможностям, поощрение риска. Это возможно впроектной организационной структуре, так как«проектные менеджеры наделены широкимиполномочиями» [5, с. 154]. Перечисленныехарактеристики проектной структурысоответствуют адхократической культуре, так какглавная цель адхократии – ускорять адаптивность,обеспечивать гибкость и творческий подход к делу вситуациях, для которых типична неопределенность,двусмысленность и/или перегрузка информацией [4,с. 76-77].

Известно, что «чем динамичнее окружениепроекта, тем гибче и адаптивнее должна быть егоорганизационная структура» [6, с. 139]. Проектнаяструктура характеризуется высокойвзаимозависимостью внутри команды, но низкимуровнем формальных связей [2, с. 73; 5, с. 166]. Впроектной структуре «достигается простота и

гибкость управления проектом» [6, с. 135], чтосоответствует на рис. 1 полюсу «гибкость идискретность», а этому полюсу соответствуютклановая и адхократическая культуры.

Для того, чтобы команда с проектнойструктурой могла реализовать проект созданияновой технологии необходимо, чтобы она былаориентирована на внешнюю среду, иначе продуктпроекта не найдет своего покупателя на рынке.Таким образом, проектной структуре соответствуеториентация на полюс «внешний фокус идифференциация», а этому полюсу (рис. 1)соответствуют адхократическая и рыночнаякультуры.

Пересечение шкал «гибкость и дискретность» и«внешний фокус и дифференциация» определяет то,что адхократической культуре соответствуетпроектная структура.

Проектная организационная структура – этовременная организация, создающаяся «подпроект» сединой целью [2, с. 69-70], что соответствуетадхократической культуре, в составе которой«большинство людей выполняют свои обязанностив составе целевой бригады или комитета, которыераспускаются, как только выполнена задача» [4, с.77].

Недостатком проектной структуры является то,что в ней «мощности дублируются, а ресурсыиспользуются неэффективно» [5, с. 157], а этодиаметрально противоположно функциональнойструктуре и это косвенно подтверждает то, чтопроектной структуре соответствует адхократическаякультура, так как диаметральнойпротивоположностью бюрократической культурыявляется адхократическая.

На основании полученных закономерностейможно сделать вывод о том, что адхократическойорганизационной культуре соответствует проектнаяорганизационная структура.

Отличительной чертой матричнойорганизационной структуры является полноценнаявнутренняя горизонтальная интеграция [5, с. 157],что соответствует полюсу «внутренний фокус иинтеграция», как следует из рис. 1, этому полюсуотвечают клановая и бюрократическаяорганизационные структуры.

«Матричная структура является практическипостоянной основой» [5, с. 157], а для поддержанияи развития компетентности проектных менеджеровнеобходимо постоянное повышение ихквалификации, что также отвечает клановойорганизационной культуре.

У проектной команды, организованной по типуматричной структуры, «часто возникает чувствопринадлежности именно к этой команде» [7, с. 269],что соответствует клановой организационной

Управління проектами

20

культуре, для которой «свойственны сплоченность иощущение организации, как «мы»» [4, с. 73]. И темне менее, для матричной структуры свойственновозникновение большого числа различныхконфликтов, возникающих из-за двойственностиуправления. Руководитель проекта с клановойкультурой должен уметь управлять бригадами,межличностными взаимоотношениями,совершенствованием других [4, с. 179].

Общими для матричной структуры и клановойкультуры являются требования к управленческимнавыкам руководства, а именно руководительпроекта, прежде всего, должен быть дипломатом,личностью ориентированной на людей и процессы,улаживающей конфликты и занятой поискомконсенсуса. Лидерство основано на вовлечениилюдей в принятие решений и разрешение проблем[4, с. 183]. Действия руководителя проектанаправлены на создание и поддержание командногодуха [2, с. 78]. Для руководителя проекта вматричной структуре более важно его умениеобщаться с людьми, чем его технические знания [2,c. 79].

Матричная организационная структура – это,прежде всего, «гибкая структура» [5, c. 163], чтосоответствует ориентации на полюс «гибкость идискретность» (рис. 1). Гибкость достигается за счетдвойственности управления: «руководитель проектаоговаривает, что необходимо сделать, афункциональное подразделение отвечает за то, какэто сделать» [2, c. 71]. Это позволяетперераспределять функциональных специалистовмежду проектами, избежать дублированияфункциональных служб [5, c. 163]. Гибкостьматричной структуры выражается также посредством «возможности гибко надстраиватьорганизационную структуру в границах широкогоспектра: от слабой до сильной матрицы» [5, c. 163].

Пересечение шкал «гибкость и дискретность» и«внутренний фокус и интеграция» определяет то,что клановой культуре соответствует матричнаяструктура.

Матричная структура поддерживаетинновационную деятельность. Она органична для«организаций, которые работают с множественнымисложными технологиями» [5, с. 165], например,«разработка и внедрение нового производственногопроцесса, разработка нового продукта, исследованиерынка или внедрение компьютеризированнойсистемы финансового контроля» [6, с. 132]. Такиепроекты соответствуют ІІ и ІІІ уровняминновационности, для которых эталонной чащевсего является клановая культура, согласно таблице.

При матричной структуре команда проектаспособна реализовывать новации III уровня,

реализация которых как раз и требует сплоченностивокруг лидера длительного времени и сопряжена созначительными рисками. Предполагается, что подпатронатом сильного лидера, работники смогутполучить необходимый им объем знаний путемповышения квалификации в пределах одной науки.Кроме того, команда может реализовывать такжепроекты II уровня инновационности. А в силуинтеграции и направленности на людей можносчитать, что матричная структура являетсяэталонной как раз для проектов со II уровнеминновационности. В то же время благодарягибкости, команда с матричной структурой вполнесправится и с проектами III уровняинновационности.

На основании выявленных закономерностейможно сделать вывод о том, что клановойорганизационной культуре соответствует матричнаяорганизационная структура.

«В матричной структуре происходитнакладывание проектной структуры нафункциональную» [1, с. 157]. Это косвенноподтверждает правильность ранее приведенныхвыводов, о закономерности взаимодействияматричной структуры и клановой культуры (см. рис.1): если при условии, что функциональнойструктуре соответствует бюрократическая культура,а проектной структуре – адхократическая культура.

Правильность полученных закономерностейвзаимодействия типов организационной структурыпроекта и организационной культурыподтверждается эмпирическими данными:небольшие проекты малой инновационностивыполняются в рамках функциональной матрицы,где управляющий проектом координирует работуфункциональных подгрупп. Проектная матрицаиспользуется для разработки основных проектов, акоманды с проектной структурой создаются длявыполнения продвинутых разработок [7, с. 271].

Таким образом, для обеспечения адаптивностипроекта на этапе его планирования необходимосогласовать между собой уровень инновационностипроекта – тип организационной структуры проекта –тип организационной культуры проекта (рис. 2).

Рис. 2. Закономерности взаимодействия типоворганизационных структур проекта и организационных

культур типологии Р. Камерона и К. Куина

Управління розвитком складних систем (8) ISSN 2219-5300

21

Выводы

На основании проведенного сопоставлениятипов организационной структуры проекта иорганизационной культуры типологии Р. Камеронаи К. Куина, выявлены закономерности ихвзаимодействия.

Выявлено, что функциональнойорганизационной структуре соответствуетбюрократическая организационная культура,дивизиональной структуре – рыночная культура,матричной структуре – клановая культура,проектной структуре – адхократическая культура.

Выявленные закономерности взаимодействиятипов структур проекта и типов культур позволяютобеспечить адаптивность проекта по средствамсогласования трех основных факторов:инновационности проекта, организационныхпотребностей внутренней среды проекта и внешнегоокружения.

Перспективы исследований

Исследовать влияние выбора конкурентнойстратегии на адаптивность проекта.

Список литературы1. Вищаненко А. В. Диагностика и

совершенствование организационных структур:автореф. дис. на соискание ученой степени канд. эк. наук:спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным

хозяйством (теория управления экономическимисистемами)» / А. В. Вищаненко. – СПб, 2006. – 23 с.

2. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство вуправлении проектами / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов //Монография. – 2-е изд. – К.: Украинская ассоциацияуправления проектами, 2000. – 312 с.

3. Гордеева И. А. Формирование организационнойкультуры комплементарной команды с учетоминновационности проекта / И. А. Гордеева, Г. К. Демин //Вісник Придніпровської держ. акад. будівництва таархітектури: зб. наук. пр. – Дніпропетровськ: ПДАБА, 2009.– № 3 (134). – С. 42–52.

4. Камерон К. Диагностика и изменениеорганизационной культуры / К. Камерон, Р. Куин; пер. сангл. А. Токарева; под ред. И. В. Андреевой. – СПб:Питер, 2001. – 320 с.

5. Морозов В. В. Формування, управління тарозвиток команди проекту (поведінкові компетенції):навч. посіб. / В. В. Морозов, А. М. Чередніченко,Т. І. Шпильова; за ред. В. В. Морозов. – К.: Таксон, 2009. –464 с.

6. Управление проектом: Основы проектногоуправления: учебник / [М. Л. Разу, Т. М. Бронникова,Б. М. Разу и др.]: под ред. М. Л. Разу. – М: КНОРУС,2006. – 768 с.

7. Грей К. Ф. Управление проектами:Практическое руководство / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон;пер. с англ. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. – 528 с

Статья поступила в редколлегию: 30.11.2011

Рецензент: д-р техн. наук, проф. В.И. Прокопенко,Государственное высшее учебное заведение«Национальный горный университет», Днепропетровск.