作業管理：創造競爭優勢 3/e ．李友錚 著． 前程文化事業 出版

第第1010

章章

中期計畫

中期計畫

10-2

10-3

本章內容壹壹 .. 作業中期規劃作業中期規劃貳貳 .. 總合規劃總合規劃參參 .. 總合規劃的方法總合規劃的方法肆肆 .. 主排程與主生產排程主排程與主生產排程伍伍 .. 粗略產能規劃與可供承諾的存貨量粗略產能規劃與可供承諾的存貨量陸陸 .. 結論結論

10-4

壹 . 作業中期計畫 (1/2)

10-5

壹 . 作業中期計畫 (2/2)

10-6

貳 . 總合規劃 (1/5)總合規劃的意義總合規劃的意義

規劃期間通常為三至十二個月，且每月或每季規劃期間通常為三至十二個月，且每月或每季需加以修訂需加以修訂

規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫所屬之項目視為固定長期計畫所屬之項目視為固定

藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供需平衡以達到供需平衡

不考慮個別產品、勞動力與時間的差異不考慮個別產品、勞動力與時間的差異

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貳 . 總合規劃 (2/5)總合規劃的決策方案總合規劃的決策方案

總合規劃的需求決策總合規劃的需求決策定價定價

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貳 . 總合規劃 (3/5)促銷促銷

廣告、贈品、抽獎廣告、贈品、抽獎缺貨後補缺貨後補

先接受顧客的訂單，然後以比慣例更長的先接受顧客的訂單，然後以比慣例更長的出貨期延後出貨，或放任缺貨事後補償出貨期延後出貨，或放任缺貨事後補償顧客損失 顧客損失

創造新需求創造新需求新需求要能與原市場需求互補 新需求要能與原市場需求互補

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貳 . 總合規劃 (4/5)總合規劃的產出決策總合規劃的產出決策

僱用與解僱工人僱用與解僱工人加班與減班加班與減班僱用兼職工人僱用兼職工人外包外包存貨 存貨

追擊策略：僱用與解僱工人、加班與減班、僱追擊策略：僱用與解僱工人、加班與減班、僱用兼職工人、外包用兼職工人、外包

平穩策略：調整存貨平穩策略：調整存貨混合策略：追擊策略混合策略：追擊策略 ++ 平穩策略平穩策略

10-10

貳 . 總合規劃 (5/5)服務業的總合規劃服務業的總合規劃

更為重要 更為重要 需在更短的時間內完成 需在更短的時間內完成 效果較難掌握 效果較難掌握 可採用的決策較少 可採用的決策較少 最重要決策為人力運用 最重要決策為人力運用

10-11

10-1

正常作業單位成本： 3 元 / 件

加班單位成本： 4 元 / 件

外包單位成本： 6 元 / 件

存貨持有單位成本： 1 元 / 月 , 件

缺貨後補單位成本： 3 元 / 月 , 件

期初存貨為 0 ，允許缺貨後補，正常作業產出 320 單位，期末存貨為 0, 採平穩策略。

10-12

参 . 總合規劃的方法 (1/5)嘗試錯誤法嘗試錯誤法 (( 不加班、不外包、允許缺貨後補不加班、不外包、允許缺貨後補 ))

`缺貨後補

正常作業單位成本： 3 元 / 件

加班單位成本： 4 元 / 件

外包單位成本： 6 元 / 件

存貨持有單位成本： 1 元 / 月 , 件

缺貨後補單位成本： 3 元 / 月 , 件

期初存貨為 0 ，允許缺貨後補，

正常作業產出 320 單位，

期末存貨為 0, 採平穩策略。

10-13

参 . 總合規劃的方法 (2/5)10-2

`

五月份加班 20 單位以避免缺貨後補（每月不超過正常作業產出 320/ 月）

10-14

参 . 總合規劃的方法 (3/5)10-3採追擊策略（每月不超過正常作業產出 320/ 月），產能不足皆以加班 ( 優先 ) 或外包，加班最多 50/ 月

10-15

参 . 總合規劃的方法 (4/5)數學模型法數學模型法

r: 正常作業成本

t: 加班單位成本

s: 外包單位成本

h: 存貨持有單位成本

b: 缺貨後補單位成本

n: 總合規劃期數

10-16

参 . 總合規劃的方法 (5/5)前三個月的預計銷售量為 310, 350, 300 ，正常產能為 200, 250, 280 ，加班能多提供產能 50, 30, 40 ，外包產能為 50, 50, 40 ，期初存貨為10 。

正常作業單位成本： 3 元 /件

加班單位成本： 4 元 / 件

外包單位成本： 6 元 / 件

持貨持有單位成本： 1 元 /月 , 件

缺貨後補單位成本： 3 元 /月 , 件

應該是 6應該是 9

10-17

肆 . 主排程與主生產排程 (1/5) 主排程：將總合規劃的結果需求分解為對個別產品的主排程：將總合規劃的結果需求分解為對個別產品的

產出需求。產出需求。 產出需求與真正訂單的需求並不一定相同產出需求與真正訂單的需求並不一定相同

10-18

肆 . 主排程與主生產排程 (2/5)主生產排程主生產排程 :: 本期生產量本期生產量

期末存貨期末存貨 == 期初存貨期初存貨 ++ 本期生產量本期生產量 -- 本期本期計畫產出 計畫產出

( 計畫產出 )

(Master Scheduling)

(Master Production Schedule)

10-19

範例 10-6

預計存貨＝前一期存貨預計存貨＝前一期存貨 -max(-max( 計畫產出計畫產出 ,, 已接訂單已接訂單 ))

四月計畫產出 100 單位，五月份計畫產出 140 單位 , 生產批量為 60

10-20

肆 . 主排程與主生產排程 MPS (3/5)

四月計畫產出 100 單位，五月份計畫產出 140 單位 , 生產批量為 60

預計存貨＝前一期存貨預計存貨＝前一期存貨 +MPS-max(+MPS-max( 計畫產出計畫產出 ,, 已接訂已接訂單單 ))

10-21

肆 . 主排程與主生產排程 (4/5)時間柵欄時間柵欄

凍結期：由於即將生產，各項準備作業幾近完凍結期：由於即將生產，各項準備作業幾近完成，任何變動都可能引起混亂，故除非組織中的成，任何變動都可能引起混亂，故除非組織中的最高管理者下達指示，否則最高管理者下達指示，否則 MPSMPS 應予完全凍結，應予完全凍結，以維護作業系統的穩定以維護作業系統的穩定

大致確定期：尚有部分可用的產能，如果有良大致確定期：尚有部分可用的產能，如果有良好的理由，好的理由， MPSMPS 可接受變更可接受變更

開放期：所有的產能大部份都 未指派，若有新開放期：所有的產能大部份都 未指派，若有新訂單出現，可立即排入訂單出現，可立即排入 MPSMPS 中 中

10-22

肆 . 主排程與主生產排程 (5/5)時間柵欄就是將主生產排程分割為數個區間，針對不同的區間，對於 MPS 給予不同的變更幅度與授權。

10-23

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (1/7)

粗略產能規劃粗略產能規劃求出求出 MPSMPS 後應先做後應先做 RCCPRCCP

粗略產能規劃是作為確認生產設備、材料、人粗略產能規劃是作為確認生產設備、材料、人工、或供應商等是否足以應付工、或供應商等是否足以應付 MPSMPS 所需的方法所需的方法

粗略產能規劃只將主生產排程轉化成為對粗略產能規劃只將主生產排程轉化成為對關鍵關鍵資源資源的需求，以檢查關鍵資源否能滿足主生產排的需求，以檢查關鍵資源否能滿足主生產排程程

若經分析，關鍵資源不足以提供若經分析，關鍵資源不足以提供 MPSMPS 之需要，之需要，則應在修改則應在修改 MPSMPS 後重新進行驗證，直到證實關後重新進行驗證，直到證實關鍵資源足以支援鍵資源足以支援 MPSMPS 為止 為止

10-24

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (2/7)每週關鍵資源最多 60,000 分鐘，桌上型電腦加工

過程中所需關鍵資源工時 2 分鐘 / 件，筆記型電腦所需工時 3 分鐘 / 件，平版電腦所需工時 5 分鐘 /件

X2X3

X5

10-25

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (3/7)

X2X3

X5

X2X3

X5

凍結期 大致確定期 開放期

10-26

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (4/7)10-8

可允諾量可允諾量 (( 達交量達交量 )) ：高估訂單與批次生產的結果：高估訂單與批次生產的結果

第三週會完成新的生產批量，所以期初存貨需能支應第一週與第二週的訂單需求，所以可允諾量為 58-(28+15)=15 單位 ,ATP3=60-(15+5)=40, ATP5=60-(3)=57, ATP7=60…

10-27

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (5/7)10-9 期初庫存為 20, 每次生產批量為 90

A 顧客的訂單是第二週出貨 20 單位，且 B 顧客的訂單是第二週出貨 50 單位。

10-28

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (6/7)

A 顧客的訂單是第二週出貨 20 單位 , 請注意第二週還剩 15 單位產能

應該是30+20=50

10-29

伍 . 粗略產能規劃與可允諾量 (7/7)

A 顧客的訂單是第二週出貨 20 單位，且 B 顧客允許分批交貨，共 50 單位。由於第 2 週只剩 15 單位產能，所以剩下 35 單位於第 3 週交貨

應該是30+20+15=65

65應該是

15+35=50

50

10-30

陸 . 結論總合規劃是介於企業長期與短期規劃的總合規劃是介於企業長期與短期規劃的活動，它是一種通盤思考的概念活動，它是一種通盤思考的概念

由總合規劃所推算出來的主排程、主生由總合規劃所推算出來的主排程、主生產排程與可允諾量對於物料需求規劃及產排程與可允諾量對於物料需求規劃及業務單位非常重要業務單位非常重要