Гали Новикова

Артем Богач

Санкт-Петербург

«БХВ-Петербург»

2016

УДК 658+159.9

ББК 65+88

Н73

Новикова, Г.

Н73 7 законов развития. Коучинг руководителей /

Г. Новикова, А. Богач. — СПб.: БХВ-Петербург, 2016. —

256 с.: ил.

ISBN 978-5-9775-3642-4

Книга посвящена описанию подходов в проектах по раз-

витию управленческих компетенций. Рассмотрены особенно-

сти развития взрослых людей, ключевые показатели результа-

тивности проектов, мотивация участников на изменения, кон-

троль выполнения обязательств, а также типичные трудности,

с которыми сталкивается коуч в обучении руководителей.

Даны практические рекомендации по развитию лидерских

качеств и управленческих компетенций.

Книга будет полезна специалистам службы персонала,

собственникам бизнеса и топ-менеджерам как Заказчикам

услуг. Также рекомендуется для прочтения коучам и бизнес-

тренерам, работающим в данной тематике.

УДК 658+159.9

ББК 65+88

Группа подготовки издания:

Главный редактор Екатерина Кондукова

Зав. редакцией Екатерина Капалыгина

Редактор Анна Кузьмина

Компьютерная верстка Ольги Сергиенко

Корректор Зинаида Дмитриева

Оформление обложки Марины Дамбиевой

Подписано в печать 30.06.15.

Формат 60×901/16.

Печать офсетная. Усл. печ. л. 16.

Тираж 1000 экз. Заказ № "БХВ-Петербург", 191036, Санкт-Петербург, Гончарная ул., 20.

Первая Академическая типография "Наука" 199034, Санкт-Петербург, 9 линия, 12/28

ISBN 978-5-9775-3642-4 © Новикова Г., Богач А., 2016

© Оформление, издательство "БХВ-Петербург", 2016

Оглавление

Благодарности ...................................................................................9

Некоторые отзывы о нашей работе.............................................13

Предисловие .....................................................................................19

Введение ............................................................................................21

В качестве вступления... .............................................................................. 21

Что такое коучинг: пора определиться ........................................................ 24

Языком цифр ........................................................................................ 26

«Особый путь»? ............................................................................................ 26

Коучинг первых лиц. Зачем им это? .......................................................... 27

Время пришло: когда необходим коучинг руководителей? ..................... 28

Безработный, стареющий... ................................................................. 30

Почему мы вообще об этом пишем? .......................................................... 30

Вижу цель, не вижу препятствий! .............................................................. 33

Люди меняются — доказано учеными ............................................... 35

ЗАКОН 1. Захоти меняться ...........................................................37

Перемен требуют наши сердца ................................................................... 37

Правила успеха меняются с годами ................................................... 38

Ничего не делаешь? Подвинься! ................................................................ 39

Проблем.net .......................................................................................... 40

Проблемы: страх, стимул и безразличие............................................ 41

Ненормально, когда менеджмент не умеет решать проблемы ................ 41

Горе от ума, или о вреде понимания .......................................................... 42

Учиться вредно? ................................................................................... 43

Этапы, через которые проходят наши проекты ........................................ 48

«Не трогайте меня!» Стереотипы, мешающие меняться .......................... 50

Так проще, так легче... ......................................................................... 55

6 Оглавление

Ленивый мозг: враг внутри ......................................................................... 57

...Еще и ожирение ................................................................................ 59

Желание и действие — большая разница .................................................. 60

Вперед, к мечте! ................................................................................... 60

Изменение привычки ................................................................................... 61

«Я хочу развивать (развиваться)»: ошибки на пути .................................. 66

Типичные причины сопротивления участников в период изменений ....... 74

Бунт на корабле: персонал не хочет меняться ........................................... 79

Сопротивления: обходим легко, играючи.................................................. 81

Себе во вред, но назло другим ............................................................ 82

Опыт практического применения психологии: цикл Кюблер-Росс ......... 83

Развенчиваем мифы про изменение людей и формирование ими

новых привычек ............................................................................................ 85

ЗАКОН 2. Подстели коврик, или что нужно

предусмотреть в проекте развития? ...........................................93

Время тренингов прошло? .......................................................................... 93

Основные запросы руководителей: из каких блоков состоит проект? ....... 96

Оценка персонала: без нее не обойтись ................................................... 105

Глубинное интервью с Заказчиком. Поиск проблемных точек ..... 107

Методы оценки ................................................................................... 114

Каким быть руководителю в будущем? ........................................... 116

Управлять и руководить — две большие разницы ................................. 120

Вид имеет значение: стиль топ-менеджеров ................................... 121

ЗАКОН 3. Имей план, или ИПР .................................................127

Индивидуальный план развития и критерии эффективности

результата ................................................................................................... 127

Пример ИПР ....................................................................................... 135

Пример предложения Заказчику ....................................................... 140

Индикаторы компетенции «Планирование» (календарное,

оперативно-производственное), которые являются критериями

при реализации проекта ..................................................................... 142

Пример предложения по личностному развитию

в рамках персонального коучинга .................................................... 147

«Учиться, учиться и еще раз — учиться...»: об обучении взрослых ..... 148

Сколько времени нужно, чтобы навык стал привычкой? ............... 149

Как обучать взрослых? ...................................................................... 152

Оглавление 7

ЗАКОН 4. Определи проблему и настройся эмоционально

на решение ......................................................................................165

Знаем ли мы, какую именно проблему решаем? ..................................... 165

Собирайте информацию о проблемах ...................................................... 168

Что делать с хаосом? ................................................................................. 171

...И снова о последовательности ............................................................... 174

Как мы присутствовали на собраниях руководителей ............................ 176

Инструменты проекта ................................................................................ 178

Мотивация в проектах ....................................................................... 179

Немного об инструментах мотивации и составляющих ее

критериях ............................................................................................ 183

ЗАКОН 5. Найди наставника или контролера........................193

Процесс, помогающий взять обязательство ............................................ 193

Исключения подтверждают правила ........................................................ 195

Наставник, как он есть............................................................................... 196

Техника «Уровни поддержки» .......................................................... 203

Чуть-чуть о силе воли ........................................................................ 204

ЗАКОН 6. Имей поддерживающую среду ................................207

«Скажи мне, кто твой друг...» ................................................................... 207

Как работать над созданием поддерживающей среды? ......................... 213

Придите, помогите! ................................................................................... 215

Способы отказа назойливым и непонятливым коллегам ....................... 217

ЗАКОН 7. Готовься к срывам ....................................................219

...Как к абсолютно неизбежному .............................................................. 219

Ошибки — добро пожаловать! ................................................................. 220

Ближе к теме ............................................................................................... 221

Как перестать страдать и начать улыбаться? .......................................... 225

Упражнение, помогающее разобраться в негативных эмоциях ............ 228

Как все-таки избежать срывов? ................................................................ 228

Конструктивная реакция на срыв: что делать?........................................ 236

Домашние задания ..................................................................................... 239

Правила коуча: как мы наказываем за неисполнительность .................. 244

Послесловие (и главный секрет) ...............................................247

Благодарности

Мы благодарим всех тех, кто так или иначе поучаствовал в соз-дании этой книги.

Благодарим наших родителей и семьи: Кириличева Валерия Ми-хайловича, Кириличева Михаила Георгиевича, Филиппову Раису Хабировну — мы помним о Вас.

Филиппова Анатолия Алексеевича, Кириличеву Марию Матве-евну, Хайрнасова Михаила Хабировича, Хайрнасову Евгению Сер-геевну, Гридчина Анатолия Николаевича, Гридчину Надежду Ива-новну, Кириличеву Аллу Анатольевну, Кириличева Антона и Кири-личеву Татьяну, Кириличеву Ольгу Алексеевну и Кириличеву Ольгу, Игнатову Юлию, Игнатова Федора, Кириличева Ярослава, Гридчина Владислава и Гридчину Галину, Гридчину Алину, Миро-нову Ларису, Миронова Станислава, Иванчатенко Елену, Хайрнасо-ва Сергея, Фащук Андрея и Фащук Лилию, Фащук Александра, Фа-щук Анну за веру в нас и поддержку.

Выражаем признательность нашим учителям за мудрость и лич-ный пример: Николаю Ивановичу Козлову, Тимуру Владимировичу Гагину, Александру Николаевичу Сазановичу, Юрию Васильевичу Лепехину, Софие Деминой, Наталье Грэйс, Наталие Правдиной, Ицхаку Пинтосевичу, Евмению Перистому, Константину Харскому, Игорю Манну, Радиславу Гандапасу, Стивену Кови.

Благодарим друзей, коллег и партнеров: Зырянову Ольгу, Панина Дмитрия, Корнева Владимира, Наумову Алену, Бондаренко Дмитрия и Бондаренко Юлию, Зацаринского Дмитрия, Семаеву Людмилу, Норку Дмитрия, Молоканова Михаила, Бережную Олесю, Брюхова Алексея, Чернышова Дмитрия, Галину Сартан, Плетнева Зуши, Веру Сизову, Манихина Алексея, Шляхтина Олега, Шраменко Елену, Ко-лесова Павла, Исакова Дениса, Будишевскую Юлию, Царькову Марьяну, Харитонова Михаила, Веселова Андрея, Иголкину Инну, Кириленко Бориса, Кельина Алексея, Хитрова Алексея, Селезнева Романа, Сергеева Владимира, Степанова Константина, Либмана Ми-

10 Благодарности

хаила, Каратыш Инну, Никулина Олега, Быкова Дениса, Мельникова Алексея, Кутыгина Германа, Вишнякова Максима, Каныгина Дени-са, Анисимова Виктора, Мухамеджанова Ильдара, Савельева Дмит-рия, Меньшиха Дмитрия, Залиняна Карена, Тюренкова Валерия, Тодосийчук Марию, Ерихова Алексея, Рудь Марину, Гаевскую Эве-лину, Форер Любовь, Дудина Алексея, Вишнякова Николая, Беста-вишвили Елену, Никотина Дмитрия, Бусову Татьяну, Кириллову Дарью, Белоглазова Николая, Мельничука Дениса, Горбунова Алек-сея, Кальметьеву Альбину, Мельничук Раису, Паршину Екатерину, Телегину Анну, Наумову Елену, Егорова Константина, Родионову Жанну, Геннадия Боброва, Таню Лапушку, Сорокину Светлану, Ра-зумовского Дениса, Каменева Льва, Новикова Максима, Павлова Леонида, Иволжатову Екатерину, Успешного Александра, Чигареву Инну, Кошманову Ольгу, Заверняева Владислава, Подолинскую Елизавету, Мендыгалиеву Алию, Бабаеву Асию, Мартынова Данила, Мухину Татьяну, Вахрушеву Ирину, Фадееву Ольгу, Арбина Алек-сея, Сокольникову Наталью, Рябову Елену, Иванову Инну, Марини-ну Елену, Малинину Ксению, Пакаркину Людмилу, Кожухову Тать-яну, Рылова Романа, Темкину Людмилу, Асанову Жанну, Клинкову Елену, Наймушину Елену, Черницыну Ольгу, Черничкину Наталью, Лоськова Дмитрия, Алимпиеву Наталью, Аралина Алексея, Черка-сову Ольгу, Джумакаеву Кунслу, Махалину Ольгу, Глотова Ивана, Губанова Сергея, Киселева Юрия, Землякову Юлию, Суржину Лю-бовь, Белоусова Филиппа, Анастасию Карагодину, Квилидзе Тель-мана, Витехновского Вадима, Неведрова Анатолия, Ямбогло Ирину, Бомко Романа, Слепуху Сергея, Андрея Шестакова, Наталию Шес-такову, Попова Андрея, Аксенову Елену, Логойдо Елену, Орлова Юрия, Жукову Наталию, Кузьмину Ладу, Макаровского Феликса, Иванченко Екатерину, Игнатова Анатолия, Еретенко Романа, Фадее-ву Светлану, Чайка Татьяну, Хоперского Олега, Ермолича Владими-ра, Леонтьеву Марину, Терентьева Андрея, Горковенко Максима, Магизову Наталию, Рябикину Татьяну, Худякову Елену, Васильеву Александру, Синицину Ольгу, Петлина Владимира, Кашкину Елену, Нигматуллина Ирека, Андрееву Марию, Сатаеву Татьяну, Петруневу Ирину, Цатурова Сергея, Белкину Наталью, Кузьмищева Сергея, Амирову Елену, Козлова Алексея, Полякова Алексея, Орешину Ан-ну, Черкесову Ангелину, Медведеву Татьяну, Евтушенко Оксану, Золотареву Юлию, Ильменского Ивана, Рогозина Михаила, Горди-енко Романа, Покотило Ольгу, Прохорова Алексея, Рюкова Дениса и Юрия Соломоновича.

Благодарности 11

Особая благодарность бизнес-омбудсмену по Волгоградской об-ласти, ректору Волгоградского института бизнеса Ващенко Андрею Александровичу, руководителю «Волгоградского делового телеви-дения» Осинцевой Ирине Николаевне и всему коллективу ВДТВ.

Отдельно благодарим наших любимых клиентов1. Правительство Волгоградской области в лице Шабановой Муни-

ры Растямовны. Администрацию городского округа — города Волжского в лице

Воронина Игоря Николаевича. ОАО «Газпром газораспределение Волгоград» в лице Гаркуши-

ной Светланы Валерьевны. ОАО «Волгоградоблэлектро» в лице Полицимако Ангара Нико-

лаевича и Китаева Сергея Викторовича. ОАО «Ростелеком» (г. Волгоград) в лице Харитоновой Наталии

Юрьевны. Волгоградское региональное отделение «ОПОРА РОССИИ»

в лице Сахарова Виталия Владимировича. Поволжский банк Сбербанка России в лице Будилиной Юлии

Леонидовны. Корпорацию «ВОЛМА» в лице Малашкина Александра и Со-

ловьева Евгения. ОАО «Аэрофлот» в лице Илларионовой-Завалкиной Татьяны. Rockwell Group в лице Анастасии Касаткиной-Болтон. Imperial Tobacco в лице Уве Тилле и Платовой Елены. Holding Management Company «ANMGroup» в лице Бородиной

Жанны. Shopping Guide «Я Покупаю. Волгоград» в лице Лебеденко Люд-

милы. ОАО «МегаФон» в лице Зинченко Ольги и Клементьевой Ирины. ОАО «МегаФон» (г. Волгоград) в лице Степановой Елены. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» в лице Каехтина Алексея Николае-

вича. ООО «СТС Волгоград» в лице Литовкина Сергея. ООО «ФлексоПринт» в лице Логинова Виктора Николаевича. ООО «Альфа Компьютер» в лице Виноградова Игоря. ООО «ФилДорс» в лице Филиппова Сергея и Филиппова Дениса. ООО «Агентство правовой информации Волгоград» в лице Си-

монова Алексея и Карташовой Нелли. 1 Все компании и статусы указаны на момент сотрудничества.

12 Благодарности

ООО «Агромир» в лице Ткачева Андрея и Ткачевой Анастасии. ООО «НоваТех» в лице Лобойко Алексея и Крашенинниковой

Елены. ГК «Абак-2000» в лице Винникова Станислава. ООО «ПлазмаВижн-Поволжье» в лице Оганесяна Рубена и Овчин-

никова Ивана. ООО «Ваш выбор» в лице Божко Жанны Викторовны. ООО «Поле Чудес» в лице Башмакова Даниэля Маратовича. ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» в лице Кандыби-

ной Натальи Владимировны. ООО «ЛУКОЙЛ-Транс» в лице Нагумановой Екатерины. Компанию «Любимый дом» (г. Волгоград) в лице Елены Махно-

носовой. Кухни «Мария» (г. Волгоград) в лице Тужилина Владимира Пав-

ловича и Марины Вячеславовны. Мебельную сеть «Калинка» (г. Астрахань) в лице Головащенко

Ивана Ярославовича и Марины Васильевны. Кухни «Мария» (г. Астрахань) в лице Запороцкой Анастасии. ООО «Империя Окон» в лице Невежиной Светланы. Команду «Белый Ветер» в лице Старостиной Ольги. Клуб «Zebra Fitness» в лице Каюкова Сергея. ООО «Вектор-Финанс Групп» в лице Янборисова Равиля и Хари-

тоновой Людмилы. Завод «Изолятор» в лице Панфилова Ивана. ООО «ИТАЛКОЛОР» в лице Стефано Росси. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в лице Фомиченко Екатерины. ООО «Альтернатива Волга» в лице Климовой Ольги. ООО «ОКЕЙ» в лице Швецова Ильи и Макеевой Елены. Академию бизнеса и управления собственностью в лице Конд-

рашева Григория Михайловича и Ивановой Ирины Владимировны.

Некоторые отзывы

о нашей работе

Книга написана на основе материалов, которые мы собирали не один

год, проведя множество тренингов, семинаров и курсов. Приводим

несколько отзывов о нашей работе.

Letter of appreciation

8 and 9 December 2011 in Kazakhstan, Almaty hosted the first

Central Asian Practical Forum «Interior of XXI Century — Dialogue of

Cultures». The company «Rockwell Group», Oxford, United Kingdom,

which is the organizer of this event, is sincerely grateful to the speakers

Artem Bogach and Novikova Gali for the excellent conduct of training

«Luxury sales».

The training was filled with important and useful information Served

so vigorously and brightly so in the hall of 120 people, no one indifferent.

Participants gained invaluable experience in sales in the simple and

straightforward methods and techniques that can immediately incorporate

into their practice. We received warm reviews and positive responses

from the participants. We plan to further mutually beneficial cooperation.

Good luck and prosperity.

CEO «Rockwell Group» Mr. C.K. Bolton

Уважаемые Артем и Гали!

Выражаем Вам благодарность за успешно проведенное обучение

наших линейных руководителей основного производства по теме

«Управление производственным персоналом».

Отметим высокую оценку участниками обучения работы трене-

ров, как профессиональных специалистов в области управления че-

ловеческими ресурсами. В ходе обратной связи руководители рас-

14 Некоторые отзывы о нашей работе

сказали о том, что обучение помогло оценить им свою работу с точ-

ки зрения ценности и оперативности, позволило увидеть эффектив-

ность правильного собственного настроя в общении с подчиненны-

ми работниками, вызвало стремление к саморазвитию и улучшению

методов управления рабочими.

Директор по персоналу ОАО «ВОЛТАЙР-ПРОМ» И. В. Азовцев

Dear employees of Art of Business Consulting! Dear Gali and Artem!

First of all allow me to express words of gratitude to Art of Business

Consulting company and personally to trainer-consultant Novikova Gali

and manager Bogach Artem for cooperation, for work and for efforts

invested in conducting trainings and the assessment of personnel.

In the year 2009 our company Tobacco Factory Reemtsma-Volga

organized assessment center and series of trainings, which were dedicated

to key competences of the manager of various levels.

Assessment center was conducted aiming at revealing potential of

employees, their leadership and organizational skills, their attitude

towards business processes which lake place all the factory 56 employees

participated in assessment center, and results, objectively and correctly

interpreted by the trainer, helped the company management to take

educated decisions in reorganization of (lie structure of the major factory

department.

During assessment center, taking into consideration small experience

of factory HR employees, colleagues of Art of Business Consulting from

their side provided assistance and support in impartial observation of

participants in order to receive and interpret results and to get

professional assessment of the employees.

Total number of employees who participated in the trainings

constituted 157 people Trainings were conducted for all managers of low,

middle and top management. Trainings were devoted to key competences

of the manager and management of changes in the company Trainings

helped us to discover issues and processes which need modification and

improvement, as well as to determine the strategy of how and in what

direction to go further m order to develop and improve constantly and

achieve highest possible results and fulfill objectives put forward for us

by Imperial Tobacco Group Company. Trainings helped us understand

that we should not stop half-way and it is necessary to be sensitive to

changes and proceed without failure.

Предисловие

Свой труд мы адресуем аудитории, чей функционал предполагает развитие людей. Это руководители, HR, наставники, коучи, бизнес-

тренеры. В данной книге мы собрали свои знания и опыт в «7 зако-

нах развития компетенций». Мы не претендуем на истину в послед-ней инстанции. И вероятнее всего, вы найдете в ней спорные момен-

ты. Такова жизнь, каждый смотрит на события под своим углом. Мы описали свой опыт и надеемся, что кому-то наши истории

помогут избежать ошибок. При этом осознаем, что ошибки неми-

нуемы на пути развития.

Большую часть книги мы посвящаем описанию процесса измене-ния людей. Сама тема всегда волнует специалистов: можно ли изме-

нить человека? Мы попытались донести свою точку зрения. В книге

вы найдете некоторые правила, которые мы считаем важными в раз-витии компетенций людей. Эти правила мы иллюстрируем приме-

рами. Мы останавливаемся подробно на таких темах, как:

� цели и ключевые показатели эффективности, какими они мо-

гут быть;

� решение проблем, что случается в проектах;

� мотивация, зачем людям меняться и как их поддержать в этих

процессах;

� поддерживающая среда — наши помощники в развитии уча-

стников;

� срывы и откаты, почему не стоит их бояться;

� инструменты коучинга, полезные упражнения и техники.

Главными факторами в своей работе считаем результат, который

хочет получить Заказчик, и его потребности. Решение его трудностей

для нас всегда в работе является приоритетом. Под этим фокусом мы подходим к решению сложных вопросов. И именно поэтому слово

«Заказчик» мы пишем с большой буквы. Для нас «Заказчик = Клиент».

Спасибо, что выбрали нашу книгу! Желаем приятного прочтения!

Введение

Хотим сразу сказать: все истории в книге взяты из практики, но, да-бы не раскрывать проблемного поля своих клиентов, мы изменили имена и немного — не погрешив против главного — подкорректи-ровали события.

Как говорится, любые совпадения — случайны. Но главное в том, и вы наверняка удивитесь, что почти всем ком-

паниям присущи одни и те же проблемы. Если нашли себя — не обольщайтесь: компании — это люди, а грехи руководителей одина-ковы. Возможно, вы порадуетесь, а кого-то это и расстроит...

А лучше — учитесь на чужих и своих ошибках одновременно.

В качестве вступления...

Начнем с места в карьер: коучинг — это... Коучинг — это слово, которого мы раньше не слышали. Ну, как

раньше: лет 5 тому назад — впервые. И когда услышали, оно нас не впечатлило, сказать точнее — не проняло.

И мы точно не думали, что будем заниматься этим направлением. Вообще, это странное слово происходит от английского «трени-

ровать». Коуч — тренер. Нам нравится такая метафора: кто-то ходит в фитнес-клуб и ка-

чает мышцы, а кто-то ходит к коучам — тренирует дух и навыки. Да, это так заманчиво, интересно, загадочно!

Мы знакомы с множеством теорий, говорящих, что человеческие навыки не подвергаются тренировке, а дух — тем более.

А отдельные горячие головы даже утверждают, что коучинг — вредное для человека явление, что люди не меняются...

Наверное, для кого-то это правда. Но в нашем представлении, и это неоднократно подтвердилось

опытным путем, закрепилось иное: навыки можно натренировать,

22 Введение

люди меняются, а коучинг может стать полезным инструментом для

внедрения изменений в компании.

Хотя любой процесс, конечно, должен быть технологичен. Ко-

учинг — в том числе. К сожалению, мы не встречали книг по технологии коучинга

с хорошим русским переводом. А, приходя на тренинги, понимали,

что ее там тоже нет...

Вместо этого на тренингах была некая смесь педагогики, группо-

вых занятий, психологического консультирования... А потом мы опять где-то читали, что такая ситуация и восприятие коучинга —

это как раз нормально.

Но мы стали создавать свою технологию коучинга.

На тренингах по нейролингвистическому программированию (НЛП) мы узнали о технологиях влияния, поняли, что на самом деле

технология коучинга — это просто выполнение конкретных упраж-

нений, часто — с повторением их с определенной регулярностью.

Здесь, как в спорте: кто-то делает отжим лежа по 50 раз, а мы

в коучинге по 50 раз в день держим улыбку. Или задаем вопрос: за-чем тебе это? Или говорим нашему «подчиненному»: «Расскажи, как

ты это будешь делать? Расскажи, что ты будешь делать сегодня?» Конечно, без знаний психологии, без умения моделировать про-

цессы для отработки, способности видеть изменение настроения лю-дей, без навыка обратной связи, без строгости никак не обойтись.

Кроме этого, нужны контроль, умение говорить правильные сло-ва, навык внушения.

Порой кажется, что нет конца и края тому, чему нужно научить-ся, чтобы быть истинным профессионалом в своем деле.

Хотя мы искренне верим, что ценности и убеждения наставника-коуча очень важны. Он, через призму своих убеждений, дает учени-кам комментарии (так называемый фидбэк, обратную связь), на-правляет их, исходя из собственного представления о мире.

Мы встречали много как «звездных», так и недалеких коучей, создавших себе соответствующих же учеников.

Этот цикл замкнут: как, впрочем, происходит и в семьях, в шко-ле, организациях...

Поэтому, кстати, мы уверены, что и в стране должен быть ее ру-ководитель — с правильными убеждениями, чтобы и все остальные, по цепочке, заражались от него, формировали правильные команды. Кроме того, правильно — в рамках человечности, доверия, любви и понимания — воспитывали детей.

Введение 23

К сожалению, пресловутого гуманизма в повседневной жизни се-годня — все меньше.

Упомянем коллег. Недавно мы прочли книгу Максима Батырева «45 татуировок ме-

неджера». В ней, в главе 35, он утверждает «Коучинг — это зло для бизнеса».

Нас его размышления, признаемся честно, сильно расстроили. Нам казалось, что коучинг, как мы его понимали, — это та самая тренировка, которую должен дать менеджер-наставник, но либо в силу слабости навыка, либо отсутствия времени не может дать своим подчиненным.

Он не учит их ставить задачи, контролировать, мотивировать. И эти функции может прекрасно выполнять специально нанятый в компанию коуч.

К слову скажем, что тренингов всегда не хватает: конечно, они дают много сжатой информации, позитивный заряд, но мотивация у участников потом гаснет, результаты падают...

Для отработки навыка нужна тренировка, а через неделю бескон-трольного существования человек забывает и о своем желании,

«огне внутри», и даже не помнит о вновь полученной информации

с тренинга.

И все возвращается на круги своя. Так вот, мы искренне считали, что коучинг — это тренировка на-

выков, как в том же фитнес-зале, где есть инструктор.

Но в книге Максима коучинг показан скорее сеансом психотера-

пии. Здесь нанятые коучи выясняют внутренние проблемы, помога-

ют клиенту успокоиться, задают много вопросов, развивают личное эго сотрудников...

А те, развитые и «покрутевшие», затем уходят из компании в по-

исках лучшей доли.

Мы считаем, что так работать недопустимо! Где это видано, что-бы на деньги Заказчика коуч толкал персонал к увольнению?! Либо,

в несколько «смягченном варианте», Заказчик получит борющихся

между собой за его же кресло подчиненных. Это нарушение всех

этических и профессиональных границ!

Наверное, поэтому он — против любого упоминания слова коу-чинг.

Но у нас сложились иные принципы работы. Наши убеждения и

результативный опыт работы с компаниями позволяют выделить

несколько базовых вещей.

24 Введение

1. Ты всегда работаешь на Заказчика.

Формируешь лояльность к компании и руководству. Если коуч

вызывает доверие, его словам также начинают верить, поэтому он

может влиять на взгляды персонала. А этой ситуацией в пользу ком-

пании всегда важно пользоваться руководителям и Заказчикам.

2. Мы никогда не разбирались в причинах, а всегда настраи-

вали аудиторию на поиск ответа на вопрос: «Что ты будешь де-

лать в сложившейся ситуации?»

3. Любые ответы, полученные из предыдущего вопроса или

из других вопросов участников, следует корректировать. Нуж-

но корректировать с точки зрения достижимости, реальности

в рамках происходящих событий.

Если участник захочет стать генеральным директором через год,

важно задать вопросы: «Насколько это реально? И есть ли альтерна-

тивы этому пути?» Необходимо, в рамках грамотного целеполага-

ния, направлять человека в верное русло мысли.

4. Подобное должно формироваться не только вопросами.

Мы всегда заставляли, принуждали (для их же блага!) людей чи-

тать, смотреть, писать, размышлять. Наши занятия проходили через

всесторонние направления.

5. Перед каждым коучингом мы проводим оценку потенциала

участников, возможностей их навыковых изменений.

Мы обязательно проверяем, хотят/могут ли они меняться? Долж-

ны сойтись три вектора: желание руководителя развивать, желание

участника развиваться, возможность системы организма, измениться.

6. Мы всегда составляем ИПР — индивидуальный план раз-

вития, критерий эффективности изменений и ориентир на

будущее.

Что такое коучинг: пора определиться

Существует проблема: из-за отсутствия стандартов работы и пута-

ницы в головах, под коучингом зачастую понимают все, что угодно.

� Жить — значит сделать художественное произведе-

ние из самого себя.

(Федор Достоевский)

�

� �

Введение 25

Пройдемся по главным мифам и стереотипам.

Это психотерапия? Да, так как идет работа с ресурсами, убеждениями, проблемами

людей.

Это решение первоочередных проблем? Да, зоны развития у людей берутся из проблемных полей участ-

ников коучинга.

Это профессиональное развитие? Да, мы развиваем компетенции персонала.

Это тренировка? Да, результат достигается большим количеством повторений,

упражнений. Затем участник закрепляет результат.

Это контроль? Да, потому что человек лично редко может быть для себя хоро-

шим контролером и мотиватором. Хотя, среди ряда «бизнес-гуру»

бытует мнение, что если нет самомотивации, человек не будет

успешным.

� Учись, поколе хрящи не срослись.

(Русская пословица)

�

� �

Возможно, в этом есть доля правды, но, по факту, большинству

людей нужны и поддержка, и мотивация. Без них люди скисают. Мы

не видим в этом ничего страшного и зазорного.

У каждого из нас в жизни были свои учителя, так называемые

уровни поддержки, которые мотивировали нас на изменения. Скорее

всего, когда жизнь сильно прижимала, навалились проблемы, чело-

век сам быстро менялся.

Но зачем ждать таких моментов?

А потом, кто проверит, что ты принимаешь правильные решения,

все делаешь правильно?

А твой коуч может и на совещание прийти, и в ролевой игре по-

дыграть...

Возможно, мы сейчас для вас разрушили все каноны и «нормы»

коучинга, и вы скажете, что мы вообще не о коучинге говорим...

Не хотите называть это коучингом? Пожалуйста!

Между собой мы называем данные проекты «кадровыми проек-

тами по развитию компетенций».

26 Введение

Языком цифр

По статистике Международной Федерации Коучей (International

Coach Federation, ICF), люди, постоянно работающие с коучами, от-

мечают самые разнообразные положительные результаты от этого

процесса. Какова же статистика коучинга?

Какова роль коуча в Вашей жизни?

Оказывается, большинство клиентов платят коучу за то, что он их

«резонирует» — глубоко воспринимает и дает честную обратную

связь. Вот как распределяются ответы на этот вопрос:

Резонатор: 84,8%

Мотиватор: 78,1%

Друг: 56,7%

Ментор: 50,5%

Бизнес-консультант: 46,7%

Учитель: 41,0%

Постановщик задач: 30,5%

Духовный наставник: 29,5%

Другие: 13,3%

Анекдот

Буддистский монах подходит к прохожему и просит пожертвовать

на храм.

— Но я же уже давал тебе 10 минут назад.

Монах вздыхает:

— Вот все вы так, миряне... Живете одним прошлым...

Что мы используем в работе?

Множество всего: терапию, коучинг, внушения, книги, личные

проекты, решение кейсов, ролевые игры, фрирайтинг, просмотры

фильмов...

Интересно? Тогда — добро пожаловать на страницы нашей книги!

«Особый путь»?

И сразу, для начала, хотим предложить вам историю. Многие спра-

шивают нас на коучинге: «Как идти? Куда идти? Как найти свой

путь?» Существует отличная история о пути.

Введение 27

Идет человек по пустыне. Давно идет... Встречает путника. Спра-

шивает:

— Слушай, это дорога на Дели? — показывает направо.

Путник говорит:

— Не знаю.

— А это — дорога на Дели? — показывает налево.

— Не знаю.

— А эта? — тыча пальцем прямо.

— Не знаю.

— А ты сам куда идешь? — спрашивает у путника человек.

— Не знаю.

Человек возмутился:

— Ты что — дурак, идешь по пустыне, не зная, куда?

— Может, я и дурак, НО Я НЕ ЗАБЛУДИЛСЯ В ПУСТЫНЕ, КАК ТЫ!

Коучинг первых лиц. Зачем им это?

...Такой вопрос нам часто задается. Мол, зачем, если и так все идет

неплохо?

Ответим: формирование управленческих навыков руководите-

лей — необходимость для повышения эффективности бизнеса, уве-

личения результативности деятельности сотрудников.

Формирование программы коучинга и обучения происходит на

основе оценки руководителей, уровня развитости первичных управ-

ленческих компетенций их конкретных целей и задач.

Сочетание уникальных технологий коучинга, бизнес-тренингов,

тренингов личностного роста, бизнес-кейсов, внедрения знаний и

навыков в рабочей среде позволяют гарантировать достижение

мощного уровня развития управленческих навыков и знаний у пер-

вых лиц компании (собственников и директоров).

Огромный практический опыт позволяет нам делать выводы об

эффективности технологии коучинга как одной из современных

психотехнологий для развития бизнес-компетенций.

Обучение и развитие руководителей с помощью коучинга —

приоритетная стратегическая задача, решение которой позволит

увеличить обороты компании, выйти на новый уровень развития.

ЗАКОН 1. Захоти меняться

Перемен требуют наши сердца

А сейчас пришло время поговорить о составных частях этого про-цесса — об управлении изменениями.

В нашей практике было достаточно случаев, когда некоторые

люди «выстреливали» быстро. Имеется в виду быстрое развитие участника, достижение им поставленных целей.

Человек как будто был готов. Кстати, скорее всего, так и было:

«зрел», как плод, где-то без нашего участия.

� — Перемены — это хорошо.

— Да, но это нелегко.

(Из мультфильма «Король Лев»)

�

� �

А мы вовремя пришли, чтобы наполнить человека инструмента-ми. «Учитель приходит тогда, когда ученик готов». Процесс подго-

товки и раскачки проходил без нашего участия.

Но были и люди, которые раскачивались долго: не было видимо-

го результата, из обещанных целей и планов выполнено около 35%. Сейчас у нас в проекте есть технический директор одного медиа-

холдинга: два месяца занятий, как может показаться на первый

взгляд, прошли для него зря.

Доля выполнения обещаний — 20%. И хотя мы уже подталкива-

ем его, работаем с его мотивацией, сдвига нет. Он сам нас успокаи-вает, говоря: «Я всегда так изменяюсь. Сначала накапливаю. Потом

откуда-то появляется энергия, и я начинаю внедрять все полученное».

Прошло три месяца: процент выполнения — 80%. Мы спокойны.

Знаем, что так случается. У нас даже неоднократно было, когда че-ловек не показывал в проекте совсем никаких сдвигов.

38 ЗАКОН 1

А потом, еще через шесть месяцев, уже без проекта, начинал рас-

ти и выдавал хороший стабильный результат.

Недавно мы проводили переговоры с представителями компании,

с которой у нас был проект развития целых два года назад. Помним,

как обсуждали тогда с Заказчиком итоги и результаты проекта и че-

стно признавались, что с одной из женщин нет итогов — результата

нет.

Она в этом смысле стала единственной из группы развития. При

этом мы предупредили руководителя, чтобы он не принимал реше-

ния ее уволить, поскольку у нас были сомнения.

Ну, не так плохо обстояли с ней дела: дисциплинированна, моти-

вирована на занятиях. Да, у нее не получалось достигать рабочих

целей, но посещение занятий и отработка упражнений давались от-

лично.

А вот применить в реальной работе эти инструменты она не мог-

ла. Мы чувствовали, что должно пройти время, чтобы начало полу-

чаться. Поэтому и предупредили руководителя не торопиться.

Он нам тоже честно сказал, что оставит ее в компании, потому

что заменить некем. При этом добавил: «Будь у меня другая ситуа-

ция, уволил бы сразу».

Возможно, случай помог ей, сохранил ее для компании. В общем,

через два года, на переговорах с этим руководителем по уже новому

проекту Заказчик признался, что та женщина «так работает, так ра-

ботает!!!» — на все 200%. И он согласился, что было бы ошибкой ее

тогда уволить.

Так бывает. Это — не единственный случай. Наш опыт доказыва-

ет, что такая ситуация — обычная: все люди разные. Главное —

специалисту нужно понимать, на каком этапе сейчас человек. Если

он сбоит, почему это происходит? Где пробел?

Правила успеха меняются с годами

Сегодня, как и 20 лет назад, респондентов просили ответить на во-

прос, что они считают наиболее важным для достижения успеха

в жизни. Иерархия ценностей успеха изменилась за годы реформ

довольно радикально.

Если в советском обществе верхнюю строчку наиболее важных

факторов для достижения успеха занимало трудолюбие, и этот фак-

тор был несомненным и единственным лидером, который выбирали

Захоти меняться 39

74% россиян, то сегодня в постсоветские времена его потеснило на

второе место не что-нибудь, а образование (его считают важным

54% опрошенных по сравнению с 39% 20 лет назад). Сегодня обра-

зование считается столь же важным фактором успеха, как и трудо-

любие (52%), которое потеряло свой монополизм.

Анекдот

Ты молод и тебе хочется перемен в жизни? Иди в школу! Там пе-

ремены через каждые 45 минут.

Ничего не делаешь? Подвинься!

Мы живем в мире конкуренции. Свободные ниши быстро занимают-

ся. И когда человек решает ничего не делать, уверяем вас, он выби-

рает стратегически неверный путь. Обсуждая с Заказчиком группу

развития, мы видим, что как минимум на одно место участника про-

екта развития есть 2–3 возможных кандидата.

Первоначально, перед проектом, мы проводим оценку потенциа-

ла участников, включаем в оценку всех претендентов. Проводим с

ними интервью. И 30% кандидатов всегда отказываются по собст-

венному желанию: «Я собираюсь рожать», «Я не вижу себя руково-

дителем», «Мне и так неплохо».

Некоторые потом жалеют о своем решении. Но знайте, никого

мы не уговариваем. Никому не говорим: «Подумай», поскольку зна-

ем, что всегда найдется тот, кого надо развивать. А нам нужны про-

сто «жаждущие» развития и роста люди. Наблюдая затем в компани-

ях за их дальнейшей судьбой, мы понимаем правильность наших

решений. Они подтверждаются жизнью.

Те, кто выбрал путь изменений, остаются в выигрыше, осталь-

ные — на задворках. Хотя есть те, кто при этом счастлив и о другой

жизни не мечтает.

И такая ситуация тоже нормальна. Только помните, что ваше ме-

сто все равно займут. В этом контексте следующее выражение очень

уместно и кстати.

� Учитывайте, что решение изменяться

принимается в демократии,

а реализовывать приходится в диктатуре.

�

� �

40 ЗАКОН 1

Этот принцип продолжает вышесказанное. Мы играем в демокра-

тию в процессе принятия решений. Советуемся, спрашиваем: «Хо-

чешь? Нет? Ну ладно. Работай дальше, как работаешь».

Этот сотрудник — не с нами.

Но если человек принял решение меняться, мы сразу предупреж-

даем о дисциплине, штрафах за невыполнение договоренностей.

И, как бы не было жалко человека потом, какие бы он не называл

уважительные причины своего невыполнения обязательств, обяза-

тельно штрафуем.

Договор дороже денег. Об этом мы еще чуть позже более под-

робно расскажем в этой книге.

Проблем.net

Мы настаиваем: для организации и любого человека иметь пробле-

мы — нормально.

Было бы странно их не иметь. Часто слышим: «Мне не нравится

слово „проблема“».

� Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.

(Элдридж Кливер)

�

� �

А мы не видим в этом слове ничего негативного. Обычное слово,

подразумевающее наличие областей, которые нуждаются в коррек-

тировке или развитии. Было бы хуже, если вы, не признавая слово

«проблемы», заходите в своих размышлениях еще дальше, и вообще

не признаете своих зон развития.

Просто их не видите.

Здорово думать, что у тебя все классно, ты совершенен. Здесь и

прекращается рост. Знаем, критика болезненна, неприятна. Не зря

кто-то умный сказал: «Обратная связь — это завтрак для чемпио-

нов». Тот, кто видит свои слабости, знает свой вектор развития.

� В спокойном море не стать опытным моряком...

(Неизвестный, но мудрый автор)

�

� �

И с каждым шагом развития становиться сильнее, эффективнее.

Мы уверены, что это — очевидность. Опыт показывает, оценка —

Захоти меняться 41

болезненная процедура для 80% людей. И основная причина, по ко-

торой это так, звучит следующим образом: «Мне не нравится, когда

говорят о моих недостатках. Увидят, какой я слабый/неумеха.

А вдруг меня уволят?»

Точно уволят, если ничего с собой не сделаешь, не изменишься

в лучшую сторону!

Проблемы: страх, стимул и безразличие

Согласно опросу, проведенному научными сотрудниками Массачу-

сетского университета (США), боятся проблем 47% опрошенных

американцев, считают их вызовами — 22%, стараются вовсе не за-

мечать сложностей и занимаются своим делом — 31% респондентов.

Анекдот

Улыбайтесь! Все равно — ваши проблемы никого не волнуют!

Ненормально, когда менеджмент не умеет решать проблемы

Важно: мы имеем в виду игнорирование проблем или сваливание

ответственности на внешние обстоятельства. В личной жизни — на

несчастное детство, плохих родителей... В бизнесе — на «дурака»-

руководителя, нечестных конкурентов, варварские законы...

Конечно, очень удобная позиция: если это не мои причины, или

причины, от меня не зависящие, что я с ними могу поделать? Пра-

вильно, ничего! Просто буду ждать, когда произойдет нечто вол-

шебное, чудесным образом все меняющее в лучшую сторону.

Но расстроим вас: не произойдет. Точно знаем. Потому что нуж-

но задавать вопрос не по поиску причин (кто виноват?), а по поиску

решений и действий (что делать?).

Вопрос «что делать?» — самый продуктивный и полезный. Ко-

нечно, решения могут быть рискованными, ошибочными. Но это

лучше, чем ничего не делать, выть на луну.

В связи с этим можно говорить, что понимание бывает вредно:

часто в компаниях начинают решать проблемы поиском виноватых,

углубляться в проблему не тем боком.