Секретфирмы · 2018. 10. 16. · Секретфирмы ТeХНОЛОГИЯ...

СекретфирмыТ E Х Н О Л О ГИ Я У С П Е Ш Н О ГО Б И З Н Е С А № 20 ( 5 9 ) 3 1 М А Я — 0 6 И Ю Н Я 2 0 0 4 www.sf-online.ru

Десять способов добиться от потребителей правды с42Что получают члены «Клуба 100%» с70Майкл Портер о пяти смертных грехах стратега с60

Подпольные миллионерыПро них неизвестно почти ничего,но для них уже созданы целые рынки с12

д е л о в о й ж у р н а л3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4

с е к рет ф и р м ы

➔

главные темы:

[ Ц Е Л Е В А Я А У Д И Т О Р И Я ]

[ М А Р К Е Т И Н Г ]

[ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т ]

[ П Е Р С О Н А Л ]

Секрет фирмы 31 мая – 06 июня №20 (59)

12

42

49

64

«Ваш бизнес оченьоппортунистичный:увидел возмож-ность — использо-вал возможность.Поэтому и появля-ются конгломератыс собственнымибанками, транс-портными компа-ниями, компания-ми-импортерамии фаст-фудом»

60 УЧЕБНЫЙ КУРС

«Этот класс определяет приоритетные катего-рии и приобретает очень дорогие товары в этихкатегориях ради особенных эмоциональныхощущений. При этом он экономит на другихкатегориях, чтобы уложиться в бюджет»

«В 1980 году американки настаивали, что луч-шие кухонные комбайны выпускает GE, хотяона прекратила их делать 20 лет назад. В 2002-ммногие россияне утверждали, что застрахованыв АСКО, давно уже переставшей существовать»

«Есть два фильтра для отсева идей. Первый —мнение экспертов. Второй — решение руко-водства. Топ-менеджеры отличаются развитойинтуицией и здравым смыслом и могут опреде-лить пригодность идеи, не вдаваясь в расчеты»

«Работает безошибочно. Ответственность го-ризонтального типа предполагает, что коллек-тив сам будет давить на тех, кто нарушает дис-циплину и приносит компании убытки. Людиочень не любят тех, кто отбирает у них деньги»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c3

АДРЕС РЕДАКЦИИ, ИЗДАТЕЛЯ И УЧРЕДИТЕЛЯ105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕРЕУЛОК, Д. 23, СТР. 1

ТЕЛЕФОНЫ РЕДАКЦИИ (095)771-6181, 771-6182 (ТЕЛ./ФАКС)

E-MAIL [email protected], ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА БОРИСОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕК

БИЛЬД-РЕДАКТОР МАРИЯ УЖЕК

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА (отдел «Бизнес-практика»), АЛЕКСАНДР КОНДРАТЬЕВ (отдел «Бизнес-технологии»)

РЕДАКТОРЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ОБОЗРЕНИЙКОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, НАТАЛЬЯ КУЛАКОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК, СЕРГЕЙ КАШИН,МАКСИМ КОТИН, СТАНИСЛАВ МНЫХ, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ НИКОЛАЙ ДИЦМАН, ЕЛЕНА ЖЕЛОБАНОВА, ЮЛИЯ ИПАТОВА, ЕКАТЕРИНА КРОТОВА, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, НАТАЛЬЯ ПЕРЦОВА, НАТАЛЬЯ ОБУХОВА, ТАТЬЯНА ТКАЧУК

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (редактор), АНДРЕЙ ШЕРМАН, КОНСТАНТИН ПРОКШИН

ДИЗАЙНЕР ИРИНА ДЕШАЛЫТ

ФОТОГРАФ ЕВГЕНИЙ ДУДИН

ЛИТЕРАТУРНЫЙ РЕДАКТОР ЮЛИЯ ШЛЕЗИНГЕР

КОРРЕКТОРЫ ЕЛЕНА ВОЙНАЛОВИЧ, ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА АНАТОЛИЙ ГУСЕВ

ОБЛОЖКА АЛЕКСАНДР АРХУТИК

СекретфирмыТ Е Х Н О Л О Г И Я У С П Е Ш Н О Г О Б И З Н Е С А№ 20 (59) 31 МАЯ — 06 ИЮНЯ 2004

ФОТОМАТЕРИАЛЫ AP, REUTERS, EAST NEWS, FOTOBANK, «КОММЕРСАНТЪ»

Коммерческие службы

3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4д е л о в о й ж у р н а л


c4

В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХ«Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения и тематические страницы:

«ФИНАНСОВЫЙ КОНСУЛЬТАНТ». БАНКОВСКИЕ УСЛУГИ ДЛЯ БИЗНЕСА 07.06.2004

IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 14.06.2004

«ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ». ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА РЕКЛАМЫ И МЕДИА 21.06.2004

«КАБИНЕТ». РАБОЧАЯ ОБСТАНОВКА ДЛЯ БИЗНЕСА 21.06.2004

«ТРАНСПОРТНЫЙ ЦЕХ». УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ АВТОПАРКОМ 28.06.2004

По вопросам размещения рекламы, пожалуйста, обращайтесь в рекламную службу журнала «Секрет фирмы»:(095)771-6184; 771-6185

30 ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ»

ИЗДАТЕЛЬ ЮРИЙ КАЦМАН

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЛАШНОВ

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И РЕКЛАМЕ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДАНА ГАЙДЕБУРОВА (руководитель),ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, СЕРГЕЙ ГАБРИЭЛЬ, РЕДЖАНА ГУСМАНОВА,ЕВГЕНИЙ ЗИНЧЕНКО, МАЙЯ ИВАННИКОВА, ОЛЬГА КАЛАШНОВА,ТАТЬЯНА КОВАЛИНА, ТАТЬЯНА ЛАРИНА, ЕЛЕНА МАКАРОВА,ОЛЬГА САМСОНОВА, ЕВГЕНИЯ ТАРАСОВА, НАДЕЖДА ТОЧЕНОВА,АЛЕКСЕЙ ТОЩЕВ, НАТАЛЬЯ ХОХЛОВА, МАРИНА ШАТАЛИНА

СЛУЖБА РАСПРОСТРАНЕНИЯГАЛИНА ЗИНЬКОВИЧ (руководитель), АННА ДАНИЛОВА

СЛУЖБА PR И PROMOTION ОЛЬГА ГЕРАЩЕНКО (руководитель), ОЛЬГА БЕСКИНА, ВИКТОРИЯ ГАТИЛОВА, ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА

«СЕКРЕТ ФИРМЫ ONLINE» (WWW.SF-ONLINE.RU)ВЛАДИМИР ДОЛГИЙ-РАПОПОРТ, ИГОРЬ ДЕМЧЕНКО,АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ МАРИНА СЕМЕНОВА,АЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ

МАРКЕТОЛОГ-АНАЛИТИК НАДЕЖДА ПШЕНИЦЫНА

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ. (095) 771-6184, 771-6185 (ТЕЛ./ФАКС),E-MAIL: [email protected]

УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУЦИЕЙ БИЗНЕС-АГЕНТСТВО ДЕЛОВОЙ ПРЕССЫТЕЛ. (095) 250-7677, 748-1943

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческихусловиях, ответственность за их содержание несетрекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секретфирмы», допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В МИНИСТЕРСТВЕ РФ ПО ДЕЛАМ ПЕЧАТИ, ТЕЛЕРАДИОВЕЩАНИЯ И СРЕДСТВ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № 77-17066 ОТ 26.12.2003 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

«СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ:ЛЕГАЛЬНОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮСПРАВОЧНУЮ СИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2004

ДНЕВНИК НАБЛЮДЕНИЙ06 КЛИМАТ-КОНТРОЛЬ10 БОЛЬНОЙ ВОПРОС28 ЛЮДИ38 КОМПАНИИ74 ЦИФРЫ

ТЕМА НОМЕРА

[ Ц Е Л Е В А Я А У Д И Т О Р И Я ]12 Новые средние

Одна из самых перспективных аудито-рий, под которую создаются целыерынки, до сих пор terra incognita

РАЗГОВОР НОМЕРА

[ Б И З Н Е С И В Л А С Т Ь ]24 «Это предупреждение для банков

не зарываться»Президент Ассоциации российскихбанков Гарегин Тосунян оценил ситуа-цию вокруг Содбизнесбанка

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

[ Р Е О Р Г А Н И З А Ц И Я ]30 Форматные отношения

Почему «Автомир» отказался от кон-цепции супермаркета и что он пред-лагает взамен модели продаж авто-мобилей разных марок «под однойкрышей»

[ Э К С П А Н С И Я ]34 Все ради продажи

Зачем владельцу «Магазина горящихпутевок» агентство пляжного туризма,b2b-каталог, web-портал, интернет-дискаунтер, серия DVD и телевизион-ная программа

ЛАБОРАТОРИЯ

[ М А Р К Е Т И Н Г ]42 Десять способов узнать правду

Маркетинговые исследования — все-гда головная боль. Люди думают одно,говорят другое, а делают третье. Какбыть? «Секрет фирмы» отобрал десятьспособов, позволяющих вытащитьправду из потребителя

[ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т ]49 Капкан для провальных идей

Как из моря предложенных сотрудни-ками идей выбрать успешные и отсеятьникчемные? Без бизнес-плана сделатьэто сложно, и топ-менеджеры обычнополагаются на интуицию. Тем не менеелюбой удачный проект отвечает не-скольким универсальным критериям

БИЗНЕС-ШКОЛА

[ У Ч Е Б Н Ы Й К У Р С ]52 Экзамен для деканов

Деканы Wharton Патрик Харкери INSEAD Габриэль Гававини ответилина вопросы «Секрета фирмы»

57 Диплом под чужим именемНужны ли российским бизнес-школампартнерские программы с западными

60 Пять смертных грехов стратегаПредупреждения Майкла Портера

61 КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОЗРЕНИЕ63 ПЕРСОНАЛЬНОЕ ДЕЛО

Технологии кадрового менеджмента

«Поведение Содбизнесбанка лишило АРБвозможности сыграть свою главную рольи сказать ЦБ: „Стоп, дальше их трогатьне надо, вы перебарщиваете”»

«Наша идея — открывать мономарочныецентры недалеко друг от друга. В ЗападнойЕвропе автосалоны тоже все чащегруппируются в одном месте»

24 РАЗГОВОР НОМЕРА

Редакция

содержание

ПЕЧАТЬ ЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022 МОСКВА,СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП. 34. ТИРАЖ НОМЕРА 40 200 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

Для писем и звонков

НИ

КИ

ТА Л

ОМ

ОВ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



дневник наблюдений

[ К Л И М А Т - К О Н Т Р О Л Ь ]

Тотальный финансовыйдосмотр

Российскому бизнесу грозитужесточение государственногоконтроля за финансовыми опе-рациями.

Затянувшийся громкий кон-фликт между ЦБ и Содбизнес-банком, который был лишенбанковской лицензии за обна-личивание криминальных де-нег, предоставил российскимвластям отличный повод закру-тить гайки на финансовомфронте. Разумеется, не смоглаостаться в стороне от этого про-цесса и Госдума, куда на дняхбыл внесен законопроект, уси-ливающий контроль за движе-нием наличных денежныхсредств в целях борьбы с отмы-ванием доходов, полученныхпреступным путем.По заявлению одного из егоавторов — руководителя пар-ламентской комиссии по борь-бе с коррупцией, первого за-местителя председателя коми-тета по безопасности, «едино-росса» Михаила Гришанкова,этот законопроект предусмат-ривает внесение поправок взаконы «О противодействиилегализации (отмыванию) до-ходов, полученных преступнымпутем, и финансированию тер-роризма», «О банках и банков-ской деятельности» и Граждан-ский кодекс РФ. Согласно это-му документу, банк или любаядругая организация, осуществ-ляющая операции с деньгами,обязаны будут приостанавли-вать на два рабочих дня снятиесо счета наличных сумм в раз-мере, равном или превышаю-щем 600 тыс. рублей, при воз-никновении малейшего подо-зрения в причастности этойоперации к отмыванию пре-ступных доходов или финанси-рованию терроризма. Все све-дения об этом будут стекатьсяв специальный уполномочен-ный орган — Федеральнуюслужбу по финансовому мони-торингу, которая данным зако-нопроектом наделяется пра-вом приостанавливать подоб-ные подозрительные опера-ции на дополнительный срокдо пяти рабочих дней.Иными словами, в случае при-нятия документа, что скореевсего и произойдет в ближай-шем будущем, учитывая при-

надлежность его авторов кконституционному большинст-ву в Госдуме, российские чи-новники под эгидой всеобщейборьбы с терроризмом полу-чат новые инструменты по от-слеживанию денежных пото-ков населения, а также воз-можность в любой моментприпугнуть и наказать «не-угодный» финансовый инсти-тут. Ведь не секрет, что в со-вершении сомнительных опе-раций можно заподозритьпрактически любой россий-ский банк. То есть данная за-конотворческая инициативаможет привести к тотальной«охоте на ведьм».Так, по недавнему заявлениюглавы Федеральной службыфинансового мониторингаВиктора Зубкова, судьбу Сод-бизнесбанка могут разделитьеще около десяти других рос-сийских банков. А чтобы окон-чательно подтвердить всю се-рьезность кампании, котораяведется сейчас против нечис-тых на руку банков, тогда жеФСФМ подписала соглашение«Об информационном взаимо-действии» с Центробанком.Этим соглашением предусмат-риваются обмен информаци-ей, проведение совместныхобучающих мероприятий пометодам противодействия ле-гализации доходов и финанси-рованию терроризма и оказа-ние различной консультатив-ной помощи. Глава ФСФМ несчел необходимым заявить,какие именно банки попалипод ее подозрение. И такимобразом любой российскийвкладчик не может быть окон-чательно уверенным в том, чтоу банка, которому он доверилсвои деньги, с законом всев полном порядке. При этом ес-ли у банка отзывается лицен-зия, забрать средства из негостановится невозможно, таккак на все финансовые опера-ции накладывается запрет.Оценка экспертов –0,64

Копилкадля промышленников

Руководство Торгово-промыш-ленной палаты придумало, какнасытить российскую промыш-ленность инвестициями, а такжесущественно расширить власт-ные полномочия самой ТПП.

КО

НТ

РО

ЛЬ

Считалось, что переговоры с ЕС могут быть завершены в луч-шем случае к концу нынешнего года. Тем не менее министрэкономического развития РФ Герман Греф (на фото) и комис-сар ЕС по торговле Паскаль Лами все-таки смогли найти об-щий язык. Они подписали протокол о завершении перегово-ров, а в двух приложениях к нему были зафиксированы усло-вия доступа европейских компаний на российские рынки то-варов и услуг. России, в частности, удалось отстоять низкиевнутренние цены на газ, но при этом Европе было обещаноснижение ввозных пошлин на автомобили и самолеты, а так-же доступ к новым услугам страхования и дальней связи.Иными словами, список уступок, которые Россия может пре-доставить Европе в качестве входной платы в ВТО, конкре-тен и довольно обширен. Между тем реальные экономичес-кие выгоды для России и конкретных компаний в частностидалеко не так очевидны. Высшие госчиновники только весь-ма расплывчато обещают, что после присоединения к ВТОулучшится имидж России и наша страна наконец-таки будетпризнана полноправным членом мирового рынка. При этомнельзя забывать и о том, что в результате неизбежного мас-сового выхода на наш рынок иностранных компаний резкоусилится конкуренция, которая может серьезно повредитьотечественному бизнесу. Герман Греф, видимо, так не счита-ет. По крайней мере, он собирается приступить к формаль-ной процедуре присоединения уже в следующем году. Хотянашей стране еще предстоит договариваться с США и веду-щими азиатскими державами, что может изрядно затянутьпроцесс присоединения к ВТО. Так, США чрезвычайно беспо-коит проблема защиты ее интеллектуальной собственностив России, Японию — пошлины на автомобили, а Китай — до-ступ на российский рынок рабочей силы.Оценка экспертов +2,27

Европа подпустилаРоссию к ВТОРоссии наконец-то удалось догово-риться о присоединении ко Всемир-ной торговой организации. Правда,пока только с Евросоюзом и сделавряд весомых уступок.

ВА

ЛЕ

РИ

Й М

ЕЛ

ЬН

ИК

ОВ

, «Ъ

»

c6

➔


Отечественной промышленнос-ти, на которую возлагаются ос-новные надежды правительст-ва России по удвоению ВВП,просто катастрофически нехватает инвестиций. Об этомв очередной раз заявило руко-водство ТПП на заседании сво-его комитета по промышленно-му развитию. Совокупный де-фицит инвестиций ТПП оцени-вает в $109 млрд в год. И чтобыудовлетворить потребностиразличных отраслей, палатапредлагает создать внебюд-жетный Ссудный фонд промыш-

ленности, который ежегодносможет собирать и раздаватьна инвестиции до $75 млрд.Эти средства планируется преж-де всего черпать из золотова-лютных резервов Центробанка,которые составляют на сего-дняшний день более $80 млрд.По мнению авторов этой иници-ативы, данных средств болеечем достаточно для обеспече-ния экономической безопасно-сти нашей страны, и они попрос-ту лежат мертвым грузом, по-этому из них ежегодно предла-гается забирать $10 млрд. Еще$8 млрд ТПП намерена братьс остатков на бюджетных счетах,$2 млрд — с доходов от привати-зации, а от $0,5 до $1 млрд — из

Стабилизационного фонда и изПенсионного фонда России.Около $10 млрд в год палата го-това изымать с нефтяников ввиде природной ренты. Помимовсего прочего, ТПП предлагаетв течение семи лет эмитироватьденежную массу на сумму $300млрд и инвестировать эти день-ги в экономику.Впервые об идее создания вне-бюджетного фонда руководст-во ТПП заявило еще в февралеэтого года. Правда, тогда аппе-титы палаты были немногоскромнее — по замыслу иници-аторов, в этот фонд могло по-ступать до $60 млрд ежегодно.Но, очевидно, бурный рост ми-ровых цен на нефть и предвку-шение грандиозного притокаэкспортной выручки в россий-ский бюджет сподвигли их наповышение планки. По планамТПП, к осени этого года будутокончательно определены при-оритетные направления расхо-дования денег, после чего соот-ветствующий законопроект по-падет в Госдуму. При этом авто-ры идеи заранее признают, чтоубедить правительство рас-статься с этими деньгами будеткрайне нелегко. И даже еслиэто произойдет, как полагаютмногие эксперты, по стариннойтрадиции российского госу-правления все $75 млрд попро-сту не удастся распределить це-левым образом.Впрочем, не исключено, что по-средством подобных инициа-тив ТПП просто пытается под-нять свой статус. В последнеевремя палата вообще развилаочень бурную законотворчес-кую деятельность. Так, в сере-дине мая ее глава ЕвгенийПримаков направил на рас-смотрение в Госдуму подготов-ленную им новую редакцию за-кона о Торгово-промышленныхпалатах в России. И если этотдокумент будет принят в автор-ском варианте, палаты смогутзаниматься коммерческой де-ятельностью и получат ряд гос-функций. Кроме того, чрезвы-чайно возрастет роль феде-ральной ТПП, поскольку обра-зование новых территориаль-ных палат будет возможнолишь с ее согласия. Впрочем,столь амбициозные планы гос-подина Примакова еще могутбыть серьезно скорректирова-ны депутатами Госдумы.Оценка экспертов +1,09

ИН

ИЦ

ИА

ТИ

ВА

председатель Счетной палаты РФ

полагает, что известный пред-приниматель Роман Абрамовичне должен оставаться на постуглавы Чукотского автономногоокруга. «Он — хороший парень,но ему не стоит продолжать за-нимать пост губернатора Чукот-ки,— заявил Степашин „Интер-факсу”.— У Абрамовича естьхобби — футбол, и пусть он про-должает им заниматься, но ненадо ставить эксперименты надрегионом и людьми». Он доба-вил, что такие выводы ему поз-воляют сделать результаты про-верки Счетной палатой Чукот-ского АО. Так, по данным палаты,госдолг Чукотки на 1 января2004 года был равен 9,3 млрдрублей, что превышает собст-венные доходы более чем в2,5 раза. А общая сумма финан-совых нарушений в ЧукотскомАО за 2003 год и январь-фев-раль 2004 года составила1,5 млрд рублей. По итогам ауди-та Чукотка была признана регио-ном-банкротом. Разумеется, ад-министрация этого округа прак-тически сразу же выступила с оп-ровержением результатов про-верки, утверждая, что нынешнейадминистрации Чукотки во главес Романом Абрамовичем за двагода удалось сократить бюджет-ный дефицит почти в семь раз.Впрочем, утверждений Счетнойпалаты в любом случае недоста-точно для официального призна-ния финансовой несостоятель-ности Чукотки. И Сергею Степа-шину остается продолжать ко-пить компромат на губернатора,который, кстати, спокойно про-должает тратить свои миллионы.Так, на днях стало известно, чтоАбрамович приобрел за$100 млн лайнер Boeing767–300ER. С учетом отделкиобщая стоимость этого самолетаможет доходить до $300 млн, чтонемногим меньше общего гос-долга Чукотки.

Сергей Степашин

ПЕРЕГОВОРЫ РОССИИ C ЕС О ПРИСОЕДИНЕНИИ К ВТО ЗАВЕРШИЛИСЬ ГОСДУМА ГОТОВИТ ЗАКОН ПО УСИЛЕНИЮ КОНТРОЛЯ ЗА ОБОРОТОМ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЕВГЕНИЙ

ПРИМАКОВ НАШЕЛ ИСТОЧНИКИ ИНВЕСТИЦИЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ



Глава ТПП Евгений Примаковзнает, как «с миру по нитке»собрать $75 млрд

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

КА

Й, «

Ъ»

c7

д е л о в о й ж у р н а л 3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4



В рубрике «Климат-контроль» «Секрет фирмы» оценивает влияние, кото-рое макроэкономические, политические и бизнес-события в стране имире оказывают на деловой климат в России. Точнее, оценку дают экс-перты — руководители российских компаний (состав экспертного сове-та приведен ниже). Каждый из них оценивает то или иное событие пошкале от –5 (наиболее негативное влияние на деловой климат) до +5(наиболее позитивное); средние оценки приводятся в таблице. Крометого, один из экспертов (всякий раз — разный) «назначается» редакци-ей экспертом номера и комментирует его материалы.

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

1 АНТОНОВ ВЛАДИМИР, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЗАО «МПБК ”

ОЧАКОВО”»

2 ДАВИДЕНКО ВЯЧЕСЛАВ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ «РЕНЕССАНС КАПИТАЛ»

3 ДЕРТНИГ ШТЕФАН, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ И ГЛАВА МОСКОВСКОГО ОФИСА THE BOSTON

CONSULTING GROUP

4 КАРАЧИНСКИЙ АНАТОЛИЙ, ПРЕЗИДЕНТ IBS

5 КУЗЬМЕНКОВ ИЛЬЯ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОММУНИКАЦИОННОЙ

ГРУППЫ «КУЗЬМЕНКОВ И ПАРТНЕРЫ»

6 МЕХРИШВИЛИ ВЛАДИМИР, СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ФИНАНСАМ

И АДМИНИСТРИРОВАНИЮ «РОСТИК ГРУПП»

7 МИЛЮКОВ АНАТОЛИЙ, ГЛАВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР «АЛЬФА-КАПИТАЛ»

8 МОШКОВИЧ ВАДИМ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГК «РУСАГРО»

9 ПОЛЯКОВ ЭДУАРД, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ХОЛДИНГА «ПОЛАР»

10 РОВЕНСКИЙ ЮРИЙ, ГЕНДИРЕКТОР «РБК ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ»

11 РЫБАКОВА ИРИНА, ГЕНДИРЕКТОР «РОСАГРОИМПОРТА»

12 СЛУЦКИЙ ИЛЬЯ, ПРЕЗИДЕНТ MEDIA ARTS GROUP

13 СТРАХОВ ЛЕОНИД, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ «СПОРТМАСТЕР»

14 ТАГИЕВ РУСЛАН, ГЕНДИРЕКТОР TNS GALLUP ADFACT

15 ТОРБАХОВ АЛЕКСАНДР, ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ФИНАНСОВОЙ КОРПОРАЦИИ «УРАЛСИБ» (РАНЕЕ «НИКОЙЛ»)

ОСНОВНЫЕ СОБЫТИЯ, ПОВЛИЯВШИЕ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

НА ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ В РОССИИ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ (СРЕДНИЙ БАЛЛ)

СЛОВА

ГЛАВА ТПП ЕВГЕНИЙ ПРИМАКОВ МЕЧТАЕТ ИНВЕСТИРОВАТЬ

В ПРОМЫШЛЕННОСТЬ $75 МЛРД. НА ЭТИ ЦЕЛИ, ПОЛАГАЮТ В ТПП,

НАДО ПУСТИТЬ ЗОЛОТОВАЛЮТНЫЕ РЕЗЕРВЫ ЦЕНТРОБАНКА,

А ТАКЖЕ ЭМИТИРОВАТЬ РУБЛИ В ОБЪЕМЕ ТРЕХ

РОССИЙСКИХ БЮДЖЕТОВ +1,09

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СЧЕТНОЙ ПАЛАТЫ РФ СЕРГЕЙ СТЕПАШИН СЧИТАЕТ,

ЧТО РОМАНУ АБРАМОВИЧУ НЕ СТОИТ ОСТАВАТЬСЯ НА ПОСТУ

ГУБЕРНАТОРА ЧУКОТСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА. ТАКИЕ ВЫВОДЫ

ОН СДЕЛАЛ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОВЕРКИ ЧУКОТКИ, ПОСЛЕ КОТОРОЙ

СЧЕТНАЯ ПАЛАТА ПРИЗНАЛА РЕГИОН БАНКРОТОМ +0,64

БАЗОВАЯ СТАВКА НАЛОГА НА ВМЕНЕННЫЙ ДОХОД ДЛЯ МАЛЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ МОЖЕТ ВЫРАСТИ В 1,5 РАЗА. СООТВЕТСТВУЮЩИЕ

ПОПРАВКИ В НАЛОГОВЫЙ КОДЕКС ВНЕСЛА ЧЛЕН БЮДЖЕТНОГО

КОМИТЕТА ГОСДУМЫ НАТАЛЬЯ БУРЫКИНА –2,36

ДЕЛА

ЕВРОСОЮЗ СОГЛАСИЛСЯ НА ВСТУПЛЕНИЕ РОССИИ В ВТО.

РОССИЯ ОТСТОЯЛА НИЗКИЕ ВНУТРЕННИЕ ЦЕНЫ НА ГАЗ,

А ЕВРОПЕЙЦЫ МОГУТ РАССЧИТЫВАТЬ НА СНИЖЕНИЕ ВВОЗНЫХ

ПОШЛИН НА АВТОМОБИЛИ И САМОЛЕТЫ, ДОСТУП К НОВЫМ УСЛУГАМ

СТРАХОВАНИЯ И ДАЛЬНЕЙ СВЯЗИ +2,46

ПРЕЗИДЕНТ РФ ВЛАДИМИР ПУТИН ВЫСТУПИЛ С ЕЖЕГОДНЫМ

ПОСЛАНИЕМ ФЕДЕРАЛЬНОМУ СОБРАНИЮ РФ, В КОТОРОМ ПОСТАВИЛ

ПЕРЕД ПРАВИТЕЛЬСТВОМ НОВЫЕ ЗАДАЧИ — ПЕРЕХОД К ЭФФЕКТИВНОЙ

НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЕ И РАЗВИТИЕ ТРАНСПОРТНОЙ

ИНФРАСТРУКТУРЫ РОССИИ +2,28

В ГОСДУМУ ВНЕСЕН ЗАКОНОПРОЕКТ, УСИЛИВАЮЩИЙ КОНТРОЛЬ

ЗА ДВИЖЕНИЕМ НАЛИЧНЫХ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В ЦЕЛЯХ БОРЬБЫ

С ОТМЫВАНИЕМ ДОХОДОВ, ПОЛУЧЕННЫХ ПРЕСТУПНЫМ ПУТЕМ –0,64

Штефан Дертниг, вице-президент и главамосковского офисаThe Boston ConsultingGroup

«Россия всеми силамидобивается выгодныхдля себя условий»

— На мой взгляд, очередное ежегодное посла-ние Владимира Путина Федеральному cобраниюдостойно всяческих похвал. Переход к эффек-тивной налоговой системе и развитие транс-портной инфраструктуры — действительно от-ветственная задача. Российские дороги сегодняпо-прежнему остаются одной из важнейших про-блем страны. Развитие регионов не может идтибез полноценно функционирующей транспорт-ной инфраструктуры, и тот факт, что эта задачаподнимается на государственном уровне, явля-ется позитивным моментом в ее решении.Налоговые льготы, привилегии и прочие префе-ренции в данной сфере, как показывает россий-ская практика, не всегда работают должным об-разом. Предоставление особых налоговых ре-жимов предприятиям имело своей целью защи-тить отечественного производителя от иност-ранных конкурентов с тем, чтобы россияне смог-ли «набираться сил» в течение некоторого вре-мени. И после открытия рынка предполагалось,что сильная российская структура будет на рав-ных конкурировать с иностранцами. Такая схе-ма оказывалась в большинстве случаев неэф-фективной. Кроме того, эффективная налого-вая система должна привести к большей соци-альной ответственности компаний.Что касается грядущего вступления России вВТО, практически все наблюдатели полагают,что Россия в нынешних переговорах всеми сила-ми добивается благоприятных и выгодных длясебя условий, одновременно идя на минималь-но возможное количество уступок со своей сто-роны. «Сбалансированные договоренности», до-стигнутые в долгих переговорах с ЕС, могут спо-собствовать дальнейшему продвижению впе-ред. Следует также помнить о том, что помимочленства в ВТО у России на повестке дня стоит исоздание Единого экономического пространст-ва со странами Белоруссии, Украины и Казах-стана, также требующее приложения большихусилий по согласованиям позиций.Темы «отмывания денег» и средств борьбы с этимявлением активно обсуждалась на прошлой неде-ле, так как соответствующих поводов было доста-точно. Что характерно, она взволновала не толькопрофессиональных участников рынка. Финансо-вый контроль в той или иной форме присутствует влюбой стране и обычно он организован с учетомместных особенностей. Это касается как право-вой базы, так и органов, следящих за исполнени-ем законов. Установленные разными странамиправила могут сильно отличаться по степени ихжесткости и устанавливаемых рамок.

Э К С П Е Р Т Н О М Е РА

c8



ВАДИМ ШВЕЦОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР«СЕВЕРСТАЛЬ-АВТО»,ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТАОБЪЕДИНЕНИЯАВТОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ РОССИИ:— Вступление в ВТО для нас —это прежде всего дополнитель-ный стимул активнее работатьнад повышением собственнойконкурентоспособности. А этозначит: повышать качество вы-пускаемых продуктов, осуще-ствлять программы сокраще-ния издержек, которые позво-лят удержать нынешние цено-вые преимущества, быстреереализовывать проекты со-трудничества с международ-ными производителями для ор-ганизации в России выпускаавтомобилей и компонентовмирового уровня. При этом мысчитаем принципиально важ-ным, чтобы условия присоеди-нения к ВТО, на которые согла-сится наше государство, сдела-ли Россию привлекательнойдля роста инвестиций в произ-

водство, а не только лишь дляроста прямого импорта.

ВАЛЕРИЙ КОРНЕЕВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬСОВЕТА ДИРЕКТОРОВООО «АГРОТЕХНОЛОГИИ»:— Наш бизнес получит пря-мой выход на европейскийрынок продовольствия, в ос-новном на рынок зерна. Какизвестно, все еще существуютограничения на ввоз россий-ского зерна в страны Евросо-юза. Очень много нашего про-довольствия поступает в Евро-пу через другие страны. Есте-ственно, все это тормозит нашрост и прибыльность. Иност-ранные компании нередко за-купают зерно в России и самипродают его в своих странах.Есть надежда на то, что совступлением в ВТО мы полу-чим прямой доступ ко многимпродовольственным рынкам.

АЛЕКСАНДР МАРТЫНОВ, ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ«ЧАЙКОВСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙГРУППЫ»:— Ничего хорошего нам это несулит. Наша компания ока-жется в ситуации, когда онабудет вынуждена еще жестчеконкурировать с продукциейиз Юго-Восточной Азии.Вступление в ВТО шире от-кроет для того же Китая нашрынок текстиля. А сегодняэта страна уже и так основнойпроизводитель текстиля вовсем мире. Большинство евро-пейских компаний торгуютпродукцией, которая реально

производится не в Европе, какна ней указано, а в Китае, Ко-рее и Таиланде. Если раньшемы конкурировали с отечест-венными производителями,то с 2003 года нашими основ-ными конкурентами стали им-портные товары. Если раньшеимпортные поставки пред-ставляли собой в основном не-организованные закупки«челноков», то сегодня иност-ранные поставщики освои-лись и все более активно про-рабатывают наш рынок, отла-живая логистику и т. д.С вступлением в ВТО Россиявынуждена будет снять мно-гие барьеры: ограничения наимпорт и пошлины. Требова-ния к России связаны с повы-шением стоимости на элект-роэнергию — как следствие,это повысит все наши издерж-ки и приведет к ухудшениюконкурентоспособности. Не-понятно, что в нашей странеизменится в лучшую сторону.Пока что у нас остаются самыедорогие финансовые ресурсы,нам сложнее, чем другим, при-влекать кредиты, и у нас неэф-фективная налоговая система.

ИГОРЬ РОГОВЧЕНКО, ДИРЕКТОР ПО ЭКСПОРТНЫМПОСТАВКАМ ГРУППЫ КОМПАНИЙ«РУССКИЙ АЛКОГОЛЬ»:— От вступления в ВТО мы по-лучим понятные и принятыево всем мире правила игры.Кроме того, надеемся, что бла-годаря этому событию не толь-ко для европейцев расширят-ся границы доступа на наш ры-

нок, но и мы в свою очередьполучим тот же доступ на рын-ки Запада. Россия — родинаводки, и нам как производите-лям этого продукта бояться аб-солютно нечего. Мы уже сей-час расширяем экспорт своейпродукции, которая произво-дится на принадлежащем намЛВЗ «Топаз». Среди импорте-ров нашей продукции — не-сколько стран СНГ, в частнос-ти Азербайджан, Грузия, Ук-раина, Казахстан и Эстония,а также такие страны дальнегозарубежья, как Германия, Ве-ликобритания и Чехия. Срединаиболее вероятных стран, ко-торые в ближайшей перспек-тиве также станут импортера-ми «Топаза»,— США, Испа-ния, Италия и ЮАР.

АНДРЕЙ ПАВЛОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРКОМПАНИИ «АРБАТЕК»:— Насколько я понимаю,вступление в ВТО — это нетолько расширенный доступиностранцев к нам. Это и нашдоступ к ним. В принципе лю-бое упрощение процедур биз-нес-коммуникаций толькона руку. Снижение рисковпо выходу на российский ры-нок должно привлечь сюдакомпании с более консерва-тивными взглядами на бизнес.Одновременно, надеюсь, и на-шим предпринимателям ста-нет легче выходить на нужныерынки. Для меня лично это оз-начает возможный рост спро-са на услуги моей компании.Это хорошо. СФ


[ Б О Л Ь Н О Й В О П Р О С ]

ПОСЛЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ C ЕВРОСОЮЗОМ О ПРИСОЕДИНЕНИИ

РОССИИ К ВТО ГЛАВА МЭРТ ГЕРМАН ГРЕФ ОПТИМИСТИЧНО ЗАЯВИЛ, ЧТО УЖЕ

В СЛЕДУЮЩЕМ ГОДУ МОЖНО БУДЕТ ПРИСТУПИТЬ К ФОРМАЛЬНОЙ ПРОЦЕДУРЕ

ВСТУПЛЕНИЯ В ЭТУ ОРГАНИЗАЦИЮ. ТАКИМ ОБРАЗОМ, СОВСЕМ СКОРО ЗАРУБЕЖ-

НЫЕ КОМПАНИИ ПОЛУЧАТ РАСШИРЕННЫЙ ДОСТУП НА НАШ РЫНОК. ЧТО КАСА-

ЕТСЯ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ, ПОКА НЕПОНЯТНО, КАКИЕ ПЛЮСЫ ДАСТ ИМ

ПРИСУТСТВИЕ НАШЕЙ СТРАНЫ ВО ВСЕМИРНОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

ВЫ ЧТО ПОЛУЧИТЕ ОТ ПРИСОЕДИНЕНИЯ К ВТО?

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

c10

Весной в Москве открылся первый фирмен-ный автосалон Ferrari, в Россию пришлакомпания Vertu, продающая самые дорогиев мире мобильные телефоны, в свет вышларусская версия знаменитого журнала о са-мых дорогих товарах Robb Report. Россияпризнана страной, в которой есть много бо-гатых людей. Речь уже не только о несколь-ких миллиардерах, но и о целой прослойкемежду ними и средним классом. Стиль пове-дения этих «других средних» хаотичен, про-тиворечив и плохо изучен. Одна из самыхперспективных аудиторий, под которую де-факто создаются целые рынки, до сих поростается terra incognita. — Текст: Максим КОТИН

тема номера

[ Ц Е Л Е В А Я А У Д И Т О Р И Я ]



Новые средниеМатематика — чудесная наука, а маркетинг и вовсезанятие для великих кудесников. Ведь только вол-шебник может продавать премиальные товары лю-дям с доходом «от $600», называя их «состоятельнойаудиторией». Как показывают банальные наблюде-ния, таких кудесников в России немало.

Когда речь заходит о суммах, превышающих тыся-чу долларов, искривление пространства происходиткак бы само собой. Пространство искривляют какизучаемые, так и изучающие. Первые — в силу при-вычки скрывать доходы от государства и конкурен-тов, вторые — в силу привычки первых. По оценке од-них исследовательских компаний, семей с доходом,превышающим $10 тыс. на человека, в Москве около1%. Это больше 100 тыс. человек. У других компаний

своя математика — они утверждают, что в столицебольше 1% долларовых миллионеров. ROMIRMonitoring специализируется на среднем классе исчитает, что 1% населения России — семьи «средне-высокого» класса (с доходом около $3000 на человека).

Подобные оценки — ловушки мышления, кото-рое склонно оперировать удобными цифрами. Ко-нечно, у всех заключений есть своя математика (так,например, по данным MAGRAM Market Research, ко-личество посетителей дорогих фитнес-клубов, в ко-торых клубная карта стоит $2 тыс., в Москве около1,5% населения — сравнимая цифра). Но создаетсявпечатление, что пресловутый 1% — просто мини-мально удобная цифра, которой решаются опериро-вать оценщики.

➔

c13




Трудности пересчетовИсследователей трудно упрекнуть в недобросовест-ности. Пока нет специальных заказов, приходитсяделать заключения на глаз. А это трудно. Между ак-тивно изучаемым «средним классом» и широко изве-стными «олигархами» есть «другие средние», составкоторых разнороден и не очевиден.

Предельной верхней границей среднего класса вРоссии считается доход в $5 тыс. на человека. Одна-ко механически провести здесь демаркационнуюлинию нельзя. Стиль жизни семей с доходом $6 тыс.почти ничем не отличается от стиля жизни людей,заключенных в рамки среднего класса. По оценкамисследователей, изменение сознания происходиттолько после $20 тыс. (на семью, которая обычно со-стоит из 2–3 человек). Верхняя граница еще болееиллюзорна. Очевидно, ее стоит провести там, где по-требление перестает быть предметом планирова-ния. В реальности это совпадает с верхними преде-лами зарплат топ-менеджмента (около $1,5 млн вгод). Вопрос в том, сколько же у нас управленцеввысшего звена.

— Поиском топ-менеджеров для российских ком-паний занимаются около 20 фирм,— говорит Геор-

гий Абдушелишвили, старший партнер рекрутинго-вой компании Ward Howell International.— За год мыпомогаем нанять 200 человек. Таким образом с помо-щью рекрутеров на работу устраивается 4 тыс. мене-джеров. В среднем для нормальных компаний рота-ция топ-менеджмента составляет 10%. И где-то 60%корпораций не обращаются к рекрутерским компа-ниям, а решают свои кадровые вопросы самостоя-тельно. Получается, что в столице работает около100 тыс. топ-менеджеров.

c14

ЧАСТОТА ПОТРЕБЛЕНИЯ

Не каждый день

Несколько минут в день

Регулярно

Любимые передачи

ТИПЫ ПЕРЕДАЧ

Новости, информационные

Аналитические

Художественные фильмы

Спортивные

Научно-популярные

Развлекательные

Музыкальные

ЧАСТОТА ПОТРЕБЛЕНИЯ

Ежедневно не более получаса

Ежедневно полчаса и более

Не каждый день

Только на выходных

ТИПЫ ИЗДАНИЙ

Деловые

Специализированные

Общественно-политические

Глянцевые

КОЛИЧЕСТВО ИЗДАНИЙ В НЕДЕЛЮ

3–5

5–10

Более 10

Одно-два

СПОСОБ ПРИОБРЕТЕНИЯ

Подписка на работе

Розница

Подписка на дом

ВРЕМЯ И МЕСТО ПОТРЕБЛЕНИЯ

В машине

Дома

В офисе

ТИПЫ РАДИОСТАНЦИЙ

Музыкальные

Информационные

ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ О ТОВАРАХ

Советы коллег

Интернет

СМИ

Консультации продавцов

Буклеты и каталоги

ЧАСТОТА ПОКУПКИ РЕКЛАМИРУЕМЫХ ТОВАРОВ

Неизвестно

Периодически

Редко

ТЕЛЕВИДЕНИЕ

ПРЕССА

РАДИО

РЕКЛАМА И БРЭНДЫ

— положительные ответы. — отрицательные ответы.

ЧТО ПОКАЗАЛ ОПРОС

Медиа «новых средних»Журнал «Секрет фирмы» провел опрос топ-менеджеров круп-нейших российских компаний и владельцев среднего бизнеса сцелью выявить особенности медиапотребления «новых сред-них». В результате подтвердилось гипотеза о том, что аудиторияотдает предпочтение прессе перед другими СМИ. Регулярно уде-ляют внимание телевизору лишь двое респондентов. Многиезаявили, что смотрят художественные фильмы, хотя считается,что данная аудитория предпочитает походы в кинотеатр или, нахудой конец, просмотр DVD. Больше половины читают в неделюсвыше трех наименований периодики. Предпочтение отдаетсяпрежде всего деловой прессе, специализированным медиа, авот глянцевые и общественно-политические издания, вопрекиобщепринятому мнению, не столь популярны. При этом почтивсе герои исследования предпочитают получать прессу в офисе,редко покупают ее в рознице, и только один выписывает перио-дику на дом. Четверо респондентов признались, что нередкоприобретают товары, рекламу которых встречают в СМИ.В опросе приняли участие: Марат Айнетдинов, генеральный ди-ректор ОСАО «Россия»; Анатолий Арзиманов, генеральный ди-ректор ОАО «Ярпиво»; Александр Бычков, партнер юридичес-кой фирмы Baker & McKenzie; Кирилл Дмитриев, вице-прези-дент Delta Capital Management; Анатолий Карачинский, прези-дент IBS; Андрей Комаров, финансовый директор ОАО «Черки-зовский МПЗ»; Борис Красновский, юрист Clifford Chance;Александр Малис, вице-президент «Корбина Телеком»; Влади-мир Мехришвили, вице-президент по финансам и администри-рованию корпорации «Ростик Групп»; Эдуард Поляков, гене-ральный директор холдинга «Полар»; Юрий Ровенский, гене-ральный директор группы компаний «Росбизнесконсалтинг»;Александр Шаталов, партнер Intermark Group.

тема номера➔«Я сильно упал по деньгам, но одеваюсь в тех

же магазинах и хожу в те же рестораны,что и прежде. Потому что это теперь мой образжизни, и я не хочу из него выпадать»

— Очень у вас приблизительные оценки.— А в России все так. Какая средняя зарплата

топ-менеджера? От пяти тысяч до ста. А сколько бо-гатых людей? От ста тысяч до миллиона. Вот так мыи живем.

Очевидно, что однопроцентные оценки исследо-вателей скорее всего занижены. Ведь в вилку ме-сячных доходов от $20 тыс. до $150 тыс. попадают нетолько топ-менеджеры открытых корпораций, но иуправленцы закрытых компаний, в том числе гос-монополий (на рынке нет данных ни о количествеэтих людей, ни об их зарплатах), коррумпирован-ные чиновники, владельцы компаний с оборотом$30–50 млн в год и люди с криминальными дохода-ми. По самым скромным оценкам, общее количест-во людей с такими источниками доходов как мини-мум сравнимо с количеством топ-менеджеров.

Торговцы престижными товарами и исследовате-ли, как правило, создают базы данных своей целе-вой аудитории, основываясь на рейтингах крупней-ших «белых» компаний в различных отраслях эко-номики. Из-за такого подхода за бортом остаетсязначительная доля обеспеченных людей. Их общеечисло можно было бы подсчитать, основываясь наданных продаж дорогих товаров, однако этот путьневозможен из-за большого количества гостей сто-лицы из ближнего зарубежья, приезжающих вМоскву за эксклюзивными вещами. Кроме того,эксперты отмечают, что точные подсчеты затрудня-ет чрезвычайная подвижность этой аудитории —люди быстро наживают капитал и еще быстрее ра-зоряются.

— Для примера могу привести самого себя. Когда-то у меня было все, а в конце прошлого года в одинмиг не стало ничего,— говорит Сергей Рыбаков, ви-це-президент Premium Yachts.— Я сильно упал поденьгам. Но я все равно продолжаю одеваться в тех

же магазинах и хожу в те же рестораны, что и преж-де. Потому что это теперь мой образ жизни, и я не хо-чу из него выпадать.

— У вас, наверное, есть для этого возможность.— Нет.— Откуда же деньги берете?— Печатаю.

Крутая скупостьТрудно быть богатым. Особенно в стране, где неттрадиций высшего света, стиль жизни в которой дол-гие годы был ограничен кондовым воображением со-ветской номенклатуры. На Западе столетиями созда-валась культура потребления, облегчающая обеспе-ченным людям их непростую жизнь. Европейскийаристократ с детства знает, на какой машине нужноездить, какую одежду покупать и как общаться с са-довником. Он стремится не выставлять свое богатст-во напоказ и тратит деньги рационально. К дорогиммаркам богатые европейцы относятся достаточноравнодушно — модным брэндам они предпочитаютбезымянные костюмы частных портных. И главнаязадача европейца — сохранить и преумножить полу-ченное от предков состояние.

В России стиль жизни богатых совсем другой.Обеспеченные люди здесь стали таковыми всего не-сколько лет назад. Кто был ничем, стал всем. Отсюдапристрастие к роскоши и желание демонстрироватьсвое богатство. Русские «новые средние» только на-чинают играть в игрушки, в которые старая Европауже наигралась. Эта тенденция характерна для всехразвивающихся стран — именно поэтому развиваю-щиеся рынки являются лакомым куском для торгов-цев эксклюзивно дорогими товарами. «В Великобри-тании богатые люди редко приобретают предметыроскоши, в основном продажи идут за счет турис-тов,— говорит Гайлз Риз, вице-президент по прода-

жам Vertu.— В Испании, Италии, странах ЛатинскойАмерики, Китае и России число потребителей на-много больше».

Компания Vertu является лондонским подразде-лением Nokia и выпускает роскошные телефоны сознакомой финской начинкой, ценой в 5 тыс. евро.В мае Vertu официально объявила о начале продаж вРоссии — теперь такие телефоны можно купить вмосковских бутиках. Планируется даже открытьспециальный салон Vertu. Выйти на наш рынок ком-панию подтолкнуло большое количество покупате-лей из России в европейских магазинах. Обеспечен-ные люди из развивающихся стран, падкие на доро-гие игрушки, позволяют Vertu удваивать объемыпродаж «раз в несколько месяцев».

Россияне с удовольствием вникают в историюзападных брэндов и пытаются разобраться в мирероскоши. Но без культуры потребления и получае-мые знания, и потребительское поведение оказыва-ются одинаково хаотичными. Будучи экспертом вдорогих сортах сыра, «новый средний» может неразбираться, скажем, в сигарах или парфюме. Кро-ме того, закалка прежних лет позволяет стоическиотноситься к различным бытовым лишениям. В Рос-сии уже никого не удивишь слетом мамаш, приехав-ших на приличных машинах в местный супермар-кет на распродажу подгузников. Эта хаотичностьразрушает простые и понятные модели, которыевыстраивают маркетологи в своих отчетах. Реаль-ный мир обеспеченных людей оказывается намно-го сложнее.

Интересно, что проблема «неструктурированно-го потребления» в последние годы становится акту-альной и для Запада. Только движется Европа к немус другой стороны — экономический кризис сделалскупость модным шаблоном. Появилась реклама, ко-торая прямо говорит: «Приходите к нам, у нас деше-во, а быть скупым — это круто». В наши дни житель

Германии может на «Мерседесе» ехать 17 километ-ров в Польшу, чтобы заправиться там, потому что вПольше бензин дешевле. Может быть, доходы чело-века на «Мерседесе» и не уменьшились, но измени-лось его мышление. Парадокс в том, что, экономя набензине, этот человек продолжает по-прежнему по-треблять предметы роскоши, ходит в дорогие ресто-раны и покупает дорогие подарки.

Не только богатые европейцы путают карты, но исредний класс Запада привносит свою лепту, начи-ная приобретать предметы роскоши, которые поидее для него не предназначены. Некоторые торгов-цы уже почуяли, откуда ветер дует, и перестроилисвою маркетинговую политику, сориентировавшисьименно на эту категорию покупателей. Маркетинго-вую концепцию потребления «новой роскоши» опи-сали Майкл Сильверстайн и Нил Фиск в книге «За-чем платить больше». Авторы выявили, что амери-канский средний класс определяет для себя приори-тетные категории и приобретает очень дорогие това-ры в этой категории ради получения особенных эмо-циональных ощущений. При этом он вынужден зна-чительно экономить на других категориях, чтобыуложиться в свой бюджет. Мотивы такого поведениямогут быть различными — от стремления потребитьреальные, но недоступные при обычном стиле жиз-ни товары (например, яхты) до желания получитьудовольствие от иллюзии принадлежности к высше-му обществу (предметы роскоши).

Квартирный вопросСтиль потребления «новых средних» таит в себе идругие — характерные только для России — сюрпри-зы, которые вынуждают отказываться от привыч-ных рыночных подходов. Любимый инструменткаждого практикующего маркетолога — описаниецелевой аудитории по социально-демографическимпоказателям и уровню доходов. Однако уровень




c16

Кто был ничем, стал всем. Отсюда пристрастиек роскоши и желание демонстрировать своебогатство

Фокусы с группамиИсследовать «новых средних» достаточно сложно. Из-за малочис-

ленности группы количественные методики отходят на второй

план, а качественные реализовать достаточно затруднительно.

Люди, зарабатывающие больше $10 тыс. в месяц, реагируют на

интерес к их доходам с понятным недоверием. Считается, что у

них просто нет времени на то, чтобы участвовать в опросах и фо-

кус-группах. Поэтому нередко приходится пользоваться нетради-

ционными технологиями. Так, представители одного коммуни-

кационного агентства, пожелавшие остаться неназванными,

рассказали, что «натравливают» на представителей этой ау-

дитории специально обученных девушек, которые под видом

дружеской беседы на эксклюзивных вечеринках проводят ка-

чественное интервью о стиле жизни обеспеченных людей. Как

правило, для этих целей набирают моделей, которые проходят

специальный обучающий курс.

Однако не всегда приходится пользоваться столь экзотическими

методами — некоторые эксперты считают, что «другие средние»

мало чем отличаются от обычных людей и к ним применимы все

стандартные виды исследований. «Сначала нам тоже казалось, что

обычные технологии с этой аудиторией не сработают,— замечает

Андрей Милехин, генеральный директор ROMIR Monitoring.— Но

наши западные партнеры говорили, что подобные методы практи-

куются в 50 городах мира, от Парижа до Сингапура. Почему Россия

должна быть особенной? За последние полтора года мы провели

около 30 качественных исследований этой аудитории. Оказалось,

что партнеры были правы. Люди готовы общаться, если исследова-

тели работают профессионально и если темы им интересны. Кто бы

мне сказал, что с этими людьми можно провести четырехчасовую

фокус-группу? Но мы это делали».

Существует два основных метода поиска героев — через различ-

ные базы данных, содержащие информацию о компаниях, их вла-

дельцах и топ-менеджменте, и через «эксклюзивные» места, где

их можно встретить (бутики, автосалоны и т. п.). Второй путь бо-

лее сложный, но и более чистый (при этом в число подопытных по-

падают и обеспеченные люди с теневыми доходами). Неработаю-

щие потребители, растрачивающие заработанное кормильцами,

особенно охотно идут на контакт, а интерес можно подогреть до-

рогим подарком. Стоимость подобных исследований может пре-

вышать цену «обычного» в несколько раз — при наличии фильтру-

ющих вопросов цена одного интервью иногда доходит до $300

при обычной цене $10.




c18

После приобретения джентльменского набора«квартира + дом» наступает счастливый период,когда процесс потребления становитсякреативным

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКИЕ РАСХОДЫПодарки 1000Деловые ужины 300

ОТДЫХРестораны, клубы 3200Заграничные поездки 11 600

(140 тыс. в год на 3–4 тура)

ЗДОРОВЬЕФитнес 1000

(5000 в год+ 500 в месяц)Массажист 800Средства гигиены 400Сезонная косметика 200Здоровье 1500

ИМИДЖОдежда 7000Парикмахер 750Маникюр 300Педикюр 300Косметика 300

АВТОМОБИЛЬОбслуживание машины 300Бензин 300

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛПрислуга 2000Садовник 500Водители 2000

ДОМПродукты питания 2500Товары для дома 1000Домашние животные 500Растения 300Обслуживание загородного дома 1000

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ КОРЗИНА ОДНОЙ СЕМЬИС ДОХОДОМ $100 ТЫС. В МЕСЯЦ (расходы в месяц, $)По данным Московской консалтинговой группы

ИТОГО: 43 350

ИЖДИВЕНЦЫОбразование детей 1000Здоровье детей 500Карманные расходы детей 1000Содержание родителей 1000Здоровье родителей 800

дохода, как это ни странно, не определяет стиль по-требления «новых средних». Здесь работают совер-шенно другие критерии. Главный — наличие или от-сутствие недвижимости соответствующего статусууровня. В этом отличие русских «других средних» отпреуспевающих людей Западной Европы. У европей-ских «коллег» уже есть фамильные усадьбы и пре-стижные городские квартиры. Россиянам нормаль-ную недвижимость еще надо нажить, и это — одна изприоритетных статей расходов большинства рос-сийских нуворишей. Неудивительно, что элитныхквартир не хватает.

«Ежегодно на рынке реализуется до 500 элитныхквартир,— говорит Александр Зиминский, дирек-тор департамента элитной недвижимости компа-нии Penny Lane Realty.— И этих квартир недоста-точно — сейчас в столице дефицит хорошего жилья,особенно остро он ощущается на вторичном рынке.Нередко случается, что на новые квартиры выстра-ивается очередь. Иногда даже проходят закрытыеаукциончики».

Джентльменский набор московского бизнесменаили топ-менеджера — квартира не менее 200 кв. мет-ров в центре Москвы и загородный дом на Рублев-ском или Новорижском шоссе. Учитывая, что элит-ная квартира в центре стоит около $1 млн, цена пол-ного комплекта «с обстановкой» может превышать$3 млн. Пока его нет, семья скорее всего будет огра-ничивать потребление предметов роскоши (возмож-но, даже сведя его к нулю). Многим достичь желанно-го уровня удается только в несколько этапов — про-работав год-два, «новый средний» покупает кварти-ру за $200 тыс., через несколько лет продает ее и пе-реезжает в более престижное жилье, потом снова,пока не достигнет необходимого.

Неудивительно, что для продавца роскоши топ-менеджер с доходом $100 тыс. в месяц, не имеющийдостойной недвижимости, может быть гораздо ме-нее привлекательным клиентом, чем человек, зара-батывающий вдвое меньше, но уже решившийсвои жилищные проблемы. Не учитывая этот факт,легко ошибиться при создании маркетинговойстратегии.

После приобретения джентльменского набора«квартира + дом» следует счастливый период, прикотором процесс потребления становится креатив-ным — чтобы потратить деньги, надо иметь опреде-ленное воображение. Московская консалтинговаягруппа провела исследования потребительскойкорзины семей с доходом около $100 тыс. в месяц.Оказалось, что на ежемесячные обязательные нуж-ды семья тратит меньше половины своего бюджета(см. справку).

Высокие стилиРасходование оставшейся половины бюджета труд-но поддается каталогизации. Но можно обозначитьнекоторые характерные особенности потребления,связанного с тратой «свободной» части доходов.

Прежде всего это потребление фрагментарно —аудитория большую часть времени работает, зато в

редкое отпускное время деньги тратятся очень ин-тенсивно. Причем тратятся обычно за пределамиРоссии — отпуска аудитория предпочитает прово-дить за границей. По данным исследованияMAGRAM Market Research, наиболее популярные уэтой группы страны — Италия, Испания, Швейца-рия, Франция, Бали, Коста-Рика, Куба, Таиланд.Причем зарубежные поездки совершаются не режедвух-трех раз в год.

Другая важная особенность — наличие группыиждивенцев (жены, дети), которые имеют гораздобольше свободного времени и зачастую являютсяглавными потребителями в семье. Собственно, им изаняться больше нечем, кроме как тратить зарабо-танные кормильцем деньги. Женщины если и рабо-тают, то не для денег (их зарплаты несопоставимы сдоходами мужей), а ради самореализации. Лишь од-на участница исследования людей с высокими дохо-дами, проведенного MAGRAM Market Research, со-листка Большого театра, сама зарабатывала себе накрасивую жизнь. Но много ли у нас солисток Боль-шого театра?

Третья тенденция — выбор товаров и образ жиз-ни зависит от источника средств, сложившихся цен-

ностей и референтной группы. «Роль происхожде-ния капитала очень важна,— говорит Галина Мар-

кина, партнер Московской консалтинговой груп-пы.— Тенденция особенно сильна в регионах. На-пример, в Ставрополе невозможно стать богатым че-ловеком, если ты не происходишь из старой номенк-латуры. А это, безусловно, будет отражаться на тво-ем образе жизни».

Можно выделить три основные группы «новыхсредних». «Домостроевцы» — выходцы из партий-ной номенклатуры, госчиновники, для которыхглавное — семейные ценности. «Прогрессив-ные» — представители российского сырьевого ифинансового бизнеса, а также «золотая молодежь».И «прозападные» — управленцы из бизнеса, свя-занного с Европой, хорошо понимающие уклад за-падной жизни.

Понятно, что привязка базовых ценностей к ис-точнику доходов достаточно условна. Можно гово-рить только о группах, которые являются основными«носителями» данного стиля. Например, исследова-тели до сих пор не знают, куда отнести владельцевсреднего бизнеса. Такая аудитория с одинаковым ус-пехом может быть отнесена как к группе «домостро-

тема номераРусские «новые средние» только начинаютиграть в игрушки, в которые старая Европауже наигралась



➔

ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ С ВЫСОКИМИ ДОХОДАМИ

«Прогрессивные»

«Прозападные»

«Домостроевцы»

Менеджмент сырьевых и финансовых компаний, золотая молодежь

Топ-менеджмент западных компаний; люди, хорошо знакомые с укладом евро-пейской жизни

Работники государ-ственных компаний, чиновничество

Мода, социальнаяпринадлежность

Семья, карьера

Семья, деловойстатус

Потребление роскоши

Функциональный

«Умеренная» роскошь

Активный интерес (часы от Franck Muller до Alain Silberstein, итальянские костюмы от Ermenegildo Zegna до Kiton)

Прагматичное знание (часы от Omega до Patek Philippe, английский портной с улицы Savile Row)

Равнодушное неведение (то, что подарят близкие или коллеги)

Одежда, технологии, автомобили, пред-меты роскоши, досуг

Недвижимость, путешествия, образование, бизнес

Недвижимость, путешествия, обустройство дома

Группа Состав Базовые ценности

Стиль потребления

Отношение к брэндам

Основные статьи расходов

c19

евцев», так и к «прогрессивным». А может быть, онауже создала свою группу, пока неведомую исследо-вателям (см. справку на стр. 19).

Другая система стратификации может быть пост-роена по принципу отношения к товару. Так, средипокупателей яхт Сергей Рыбаков выделяет четыреосновных типа: люди, действительно любящие море;те, кому приятен такой вид отдыха; подражающиепервым и вторым; приобретающие яхты, поскольку«надо же во что-то вкладывать деньги, чтобы не хра-нить их дома».

Жизнь с нуляЛюбопытно, что банальное представление о безгра-ничных возможностях новых средних и их разнооб-разном образе жизни далеко от реальности. У обес-печенных людей не так много путей для расходова-ния своих средств.

Исследование MAGRAM Market Research показа-ло, что досуг новых средних банален и мало чем от-личается от досуга среднего класса. Имеется все тотже набор: кинотеатры, рестораны, дискотеки и ша-шлыки с гитарой. Из интервью респондента: «Ездимна дачу на Рублевское шоссе. Там классно. Собира-ется человек двадцать. Пьем. Обсуждаем анекдоты.Гитара. Довольно весело, есть о чем поговорить, по-смеяться».

Товарное потребление также не открывает бездноригинальности. Изучение каталогов продавцовроскоши приводит к весьма ограниченному набору:машины, мотоциклы, яхты, самолеты, ювелирныеукрашения, одежда, часы — вот в основном и все,что активно предлагается в качестве атрибутов ста-туса. Неудивительно, что на определенном уровнеличных доходов люди вспоминают, что деньги — неглавное.

Компания Ward Howell International провела ис-следование мотивации топ-менеджеров и выявила,что деньги как мотиватор отходят на второй план по-сле сорока лет и достижения уровня месячного дохо-да в $50 тыс. На первом месте оказывается социаль-ный статус. Человек может перейти с одной работына другую даже с потерей компенсационного пакета,если новая компания престижна, и он сможет полу-чить признание на рынке. Также становится важенпрофессиональный рост — никто не хочет останав-ливаться на каком-то уровне и бесконечно увеличи-вать свой доход.

Исследователи склонны романтизировать «но-вых средних», поэтому отмечают, что для обеспечен-ных людей вопросы поиска смысла жизни и внут-ренней свободы особенно актуальны. Этот социаль-ный класс уже почти сложился, но еще не нашел сво-его предназначения. «Перед тем, кто добился мате-риального благополучия, встает вопрос: а что даль-ше? — говорит Марина Малыхина, генеральный ди-ректор MAGRAM Market Research.— Для таких лю-дей открывается новая жизнь, и они в ней пока не со-риентировались. Знаете, как говорят: интересно на-чинать жизнь с нуля. Если это седьмой ноль послеединицы». СФ




c20


«Потребители готовыплатить за товары„новой роскоши”больше»

— Несмотря на расхождения в определениях,большинство исследователей и аналитиков схо-дятся во мнении, что «средний класс» в Россиивсе-таки есть. Конечно, можно спорить о егоразмерах или о том, насколько отличаются дохо-ды представителей «нижнего», «среднего» и«верхнего среднего» классов. Однако здесь, намой взгляд, не помешает задуматься о том, на-сколько вообще правомерна стратификация об-щества преимущественно по доходам, без учетатаких характеристик, как образование, стильжизни или, скажем, дискреционные расходы.Если согласиться с тем, что точка отсчета дохо-дов «верхнего среднего» класса эквивалентнапримерно 10 тыс. условных единиц в месяц начлена семьи, то получается, что численностьданного сегмента не так уж велика. По разнымоценкам, она составляет менее 1% всего на-селения.В этом сегменте есть, по крайней мере, два типалюдей, различающихся в источниках получениядоходов и их регулярности. Первый тип условноможно назвать «топ-менеджеры и собственни-ки», которые получают доход на регулярной ос-нове. Ко второму типу относятся все остальныесостоятельные люди с принципиально инымиисточниками дохода. Как в области выбора оп-ределенных товаров и услуг, так и в манере тратпотребительское поведение этих двух типовтакже заметно отличается.Безусловно, весь сегмент «верхнего среднего»класса привлекателен для бизнеса. Представи-тели этого класса имеют собственную системупотребления, ориентированную на специфичес-кие товары и услуги. Как люди, добившиеся ус-пеха, они являются образцом подражания длясреднего класса в целом. У них перенимаютсятак называемые атрибуты успешной жизни: ма-шины, одежда, аксессуары и т. д. Именно для нихдальновидными компаниями создаются особыетовары «новой роскоши», сочетающие в себевысокое качество, функциональные преимуще-ства и, главное, настолько сильную эмоциональ-ную значимость, что потребители готовы пла-тить за них больше, чем за обычные товары втой же категории. На Западе эта тенденция про-является особенно ярко. Социально-экономические факторы, обусло-вившие появление готовности потребителей«платить больше», имеют место и в России, иэта тенденция будет усиливаться с каждым го-дом. Компании, сумевшие понять эту возмож-ность, получают отличный шанс для роста свое-го бизнеса.





Отчет о роскоши[ Выход русской версии Robb Report, знаменитого журнала о самых дорогих товарах, стал маленькой сенсацией. Досих пор американцы никому в мире не давали лицензий на локализацию своего издания — не видели в этом смысла.Но в США количество действительно богатых людей, читающих Robb Report, постоянно сокращается. Поиск миллио-неров привел издателей в Россию. — Текст: Алексей ШАЛАЕВ, Максим КОТИН

В последнее время аудитория журнала претерпела серьезную

эволюцию — потребление «новой роскоши» средним классом

привело к тому, что в США большинство читателей Robb Peport

сейчас составляют отнюдь не миллионеры. По данным

Mendelsohn Affluent Survey, в 2002 году доля владельцев бизне-

са и топ-менеджеров крупных компаний составила в аудитории

американского журнала только 28%. Тем временем американ-

ские издатели фиксировали все больше подписчиков на свой

журнал из России — счет им пошел уже на тысячи.

Российский рынок заинтересовал американцев прежде всего хо-

рошим спросом. «Американцам хорошо известна активность рос-

сийских миллионеров в приобретении самых дорогих машин, не-

движимости, яхт и других товаров роскоши по всему миру,— гово-

рит издатель российского Robb Report Владимир Костенко.— Во

многих странах люди стараются не демонстрировать своего бо-

гатства. У нас же все наоборот: „первичные признаки” накопле-

ния должны выставляться напоказ».

Robb Report позиционируется как гид по миру товаров и услуг

класса «люкс». Журнал декларирует, что ориентирован на читате-

лей с годовым доходом от $1 млн. Издание началось с нефор-

мальной новостной рассылки для владельцев автомобилей

Rolls-Royce, которую делал в 1976 году Роберт («Робб») Уайт. Рас-

сылка первоначально была посвящена исключительно автомо-

билям указанной марки (объявления о купле-продаже, обмен

опытом, ремонт). Впоследствии она обросла посторонними объ-

явлениями, привлекла внимание рекламодателей и перероди-

лась в журнал, который в 1980 году был продан и в конечном ито-

ге оказался в руках компании CurtCo. Сейчас его тираж превы-

шает 100 тыс. экземпляров. Это единственное издание, которое

удостоилось чести размещать у себя рекламу Rolls-Royce (хотя

политика этой знаменитой марки заключается в том, что в рекла-

ме такие автомобили не нуждаются).

Robb Report больше всего напоминает каталог — журнал пред-

лагает «рецензии» на разнообразные товары и услуги избранно-

го сегмента. Такую форму он приобрел три года назад — прежде

все было выстроено по стандартному для глянцевых журналов

шаблону, с интервью знаменитостей и светской хроникой. Те-

перь осталась только самая суть — что стоит покупать и почему.

В сфере внимания — автомобили, катера и яхты, самолеты, юве-

лирные изделия и часы, отдых, недвижимость, домашняя техни-

ка и электроника, вина и табак, искусство, финансовые услуги.

Для поиска партнера в России CurtCo обратилась за помощью к

американскому издательскому дому Hears, имеющему давние

связи с Independent Media (IM)— по лицензии американских

партнеров IM издает в России Cosmopolitan и Harper’s Bazaar.

Российский ИД с энтузиазмом взялся за новое дело. Даже не

стал проводить исследований для оценки потенциального

спроса — было и так понятно, что он есть. А тираж определили,

пойдя традиционным для всех торговцев роскошью путем — с

помощью анализа различных информационных баз. В ход пош-

ли как собственные данные по подписчикам других престиж-

ных изданий IM, так и различные покупные базы по различным

отраслям.

Набрали 20 тыс. адресов. Еще 5 тыс. экземпляров поступят на

избранные торговые точки. Таким ограниченным тиражом IM

планирует бороться с нецелевой аудиторией — теми, кто читает

глянцевые журналы, чтобы повздыхать о красивой, но недоступ-

ной жизни.

Сегодня именно массовые глянцевые журналы — главные сбор-

щики рекламы, на которую нацелен Robb Report. Издатели наде-

ются восстановить статус-кво, но тем не менее считают эту ситуа-

цию объективной: «Мы видели, что в последние годы реклама

предметов роскоши перетекает из журналов, действительно

рассчитанных на богатую аудиторию (Harper’s Bazaar и Vouge), в

более демократичные,— говорит директор Independent Media

Михаил фон Шлиппе.— Очевидно, количества имеющихся ме-

дийных площадок для этой категории уже недостаточно».

У гендиректора Independent Media Михаила фон Шлиппе

станет одной медийной площадкой больше

c22



c24


с е к рет ф и р м ы с е к рет ф и р м ы

➔

Острейший конфликт, который разгорелсямежду Банком России и Содбизнесбанком,стал поводом для новых сомнений клиентовв устойчивости российской банковской си-стемы. Подлили масла в огонь и сенсацион-ные заявления некоторых представителейфинансовых властей о проблемах, c которы-ми в ближайшем будущем столкнутся ещенесколько наших банков. Свою оценку со-бытий вокруг Содбизнесбанка в частностии банковской сферы в целом в интервью«Секрету фирмы» дал президент Ассоциа-ции российских банков Гарегин Тосунян.— Текст: Станислав МНЫХ Фото: Никита ЛОМОВ

разговор номера

«Нужно знать меру»СЕКРЕТ ФИРМЫ: На ваш взгляд, события, разворачи-вающиеся в последнее время вокруг Содбизнесбан-ка, это «показательная порка» или реальная угрозадестабилизации для всего банковского бизнеса?ГАРЕГИН ТОСУНЯН: Это ни то и ни другое. Я не вижуздесь никакой угрозы дестабилизации для всей бан-ковской системы. Речь идет о сугубо локальной про-блеме. С другой стороны, «порка» действительноимеет место, но это вынужденная мера. Причем самнаказуемый объект снял с себя штаны и отказалсярешать проблемы по-хорошему. Это если рассуж-дать на данную тему в подобных терминах. Хотя, намой взгляд, в данной ситуации нет никакого элемен-та показательности. Просто к ситуации, сложившей-ся с Содбизнесбанком, наше общество еще не при-

выкло. Ведь нас постоянно кидает в крайности — тобанкротят сразу всех, то, наоборот,— не трогают да-же тех, кто не соблюдает законы.

Российские банки и прежде лишали лицензий.Просто это не сопровождалось подобной информа-ционной шумихой, невменяемостью со стороны бан-ка и сложными проблемами с вкладчиками. Банки восновном закрывались из-за финансовых проблем.Необычность ситуации с Содбизнесбанком в том,что главной причиной «карательной» акции со сто-роны ЦБ послужило несоблюдение «антиотмывоч-ного» законодательства. Именно это вызвало «гоне-ния» на Содбизнесбанк, а никак не желание ЦБ кого-либо публично выпороть.СФ: То есть это частная проблема конкретного банка ине более того?

[ Б И З Н Е С И В Л А С Т Ь ]

«Это предупреждение для банков не зарываться»

c25


д е л о в о й ж у р н а л


3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4

ГТ: Это, действительно, част-ный случай, который, впро-чем, призван заострить вни-мание всех российских бан-ков и заставить их работатьбдительнее и аккуратне. Напримере Содбизнесбанкадругие игроки должны по-нять, что следует уважитель-нее относиться к законода-тельству, даже если оно ка-кое-то время пребывало в«сонном» состоянии. Произо-шедшее — это своего родапредупреждение для бан-ков не зарываться. Нужнознать меру. И если к вам воз-никли вопросы со сторонырегулирующих инстанций,нужно постараться ответитьна них и не доводить ситуа-цию до острого конфликта.СФ: Не демонстрирует ли этопротивостояние и немощностьЦБ, который так долго не мо-

жет справиться с «бунтарем»?ГТ: Нет, я бы назвал происходящее проявлением ин-теллигентности Центробанка. Я достаточно хорошознаю тех людей, от которых зависит судьба Содбиз-несбанка, поэтому имею право на такие оценки.Они не хотят совершать слишком резкие шаги дажев ответ на неправомерные действия и провоциро-вать банковское сообщество на искусственное раз-дувание тотальной паники перед якобы грядущейатакой властей с использованием «маски-шоу» ипрочего арсенала средств. Пока они действуют толь-ко с помощью убеждений, и в минус им я бы этого незаносил.СФ: Почему же тогда зампред ЦБ Андрей Козлов наст-роен настолько категорично против Содбизнесбанка,что отметает любые попытки компромисса?ГТ: Мы с Андреем Козловым – два очень «горячих эс-тонских парня». И он, и я нередко бываем слишкомэмоциональны — особенно когда оппонируем другдругу или кому-либо еще. Все мы — живые люди, иизлишняя категоричность может проявляться в силукаких-то субъективных факторов. К тому же это чи-сто внешние проявления его позиции, поскольку,

как хороший профессионал, Козлов заинтересованв том, чтобы найти оптимальный баланс между раз-витием банка и соблюдением им законов. И кстати,он очень много делает для сохранения этого баланса.Быть может, кто-то скажет, что для руководителя та-кого уровня эмоциональность вообще недопустима?Но ведь и журналистам следует правильно тракто-вать содержание заявлений высших чиновников.Вспомните, к примеру, как широко комментирова-лось парижское высказывание главы Федеральнойслужбы по финансовому мониторингу Виктора Зуб-кова о том, что судьбу Содбизнесбанка могут разде-лить около десяти других российских банков. Не-ужели вы думаете, что властями уже выстроена кон-кретная очередь из банков, которые будут «отстре-ливать» одного за другим? Ничего подобного он неимел в виду!

А заместитель председателя Центробанка Генна-дий Меликьян был даже сильно расстроен, чтопресса совершенно неверно истолковала его словао 20% банков, которые якобы не пройдут проверкуна вступление в систему страхования вкладов. Онговорил лишь о том, что некоторые кредитные орга-низации сами не пойдут в систему страхованиявкладов.СФ: А что же тогда мог иметь в виду Виктор Зубков?ГТ: Он говорил о том, что у регуляторов накопилисьсерьезные вопросы к десяти банкам. Это вполне мо-жет соответствовать действительности, я не вижу вэтом ничего экстраординарного.СФ: Однако согласитесь, что когда подобные заявле-ния раздаются в разгар конфликта с Содбизнесбан-ком, они звучат очень конкретно и даже угрожающе.ГТ: Подобное заявление на самом деле лишь рапортчиновника о том, что его ведомство упорно работает.В нем он подчеркнул, что речь идет не о показатель-ной «порке» одного Содбизнесбанка, а о целена-правленной работе по многим банкам. И все они бу-дут держать ответ перед ЦБ. А если кто-либо из нихвстанет в такую же позу, что и Содбизнесбанк, то мо-жет возникнуть аналогичный конфликт. Хотя, по мо-ему мнению, сейчас это вряд ли возможно. Горькийопыт уже получен.

Между прочим, из российского бюджета службепо финансовому мониторингу выделяются огром-ные средства. Ее руководитель нередко заявлял отом, что его учреждение вправе гордиться уровнемсвоей технической и материальной оснащенности

c26

«Порка действительно имеет место, но этовынужденная мера. Причем сам наказуемыйобъект снял с себя штаны и отказался решатьпроблемы по-хорошему»

Ход конемНа прошлой неделе Содбизнесбанк попытался бороться с Центро-

банком России его же оружием и предпринял довольно дерзкую

контратаку с целью уйти из-под удара регуляторов. Мятежный

банк вручил представителям ЦБ постановления Зеленогор-

ского суда Курортного района Санкт-Петербурга о приоста-

новке действия приказов ЦБ об отзыве лицензии и о назначе-

нии временной администрации в Содбизнесбанке. Также суд

запретил ЦБ и назначенной им временной администрации как-ли-

бо препятствовать банковской деятельности Содбизнесбанка.

Однако буквально на следующий же день после того, как стало

известно об этих постановлениях, первый зампред Банка России

Андрей Козлов заявил, что сам Зеленогорский суд отменил свое

решение, касающееся действий ЦБ в отношении Содбизнесбан-

ка. Господин Козлов подчеркнул, что была допущена юридичес-

кая ошибка. По его словам, постановление было принято судом в

нарушение действующего законодательства, поскольку в соот-

ветствии с федеральными законами «О несостоятельности (бан-

кротстве) кредитных организаций» и «О банках и банковской дея-

тельности» решение об отзыве лицензии у кредитной организа-

ции не может приостанавливаться. Так что, очевидно, Содбизнес-

банку опять придется искать новые способы противостояния ЦБ.

➔



даже по сравнению с западными структурами. И ониэти деньги отрабатывают.

«Мировая революция по итогамэтого конфликта не разгорится»СФ: Как вы считаете, не связаны ли последние собы-тия с недавними инициативами FATF, которая приняларешение о разработке единого международногостандарта борьбы с финансовыми злоупотребления-ми, обязательного для всех стран–участников этойорганизации?ГТ: Естественно, каждое ведомство хочет показать,как четко и целенаправленно оно работает. Точнотакже, наверное, и руководитель службы по финан-совому мониторингу подсознательно хочет проде-монстрировать свое усердие. Что же в этом особен-ного и тем более плохого? И кстати, до сих пор его ве-домство вело себя максимально спокойно и лояльнопо отношению к банкам. Но если у регулирующих инадзорных органов возникают вопросы, они имеютполное право на определенные действия. СФ: Между тем в самый разгар событий вокруг Сод-бизнесбанка ЦБ и служба Зубкова заключили междусобой соглашение «Об информационном взаимодей-ствии». И это едва ли можно считать простым стечени-ем обстоятельств.ГТ: Что удивительного, если два ведомства считаютнеобходимым обмениваться информацией. Кстати,совсем недавно Ассоциация российских банков за-ключила соглашение с Агентством по страхованиювкладов. И что же, вы думаете, это было как-то связа-но с Содбизнесбанком? Вовсе нет — агентство ужедовольно давно готовило этот договор в преддвериисоздания системы по страхованию вкладов.СФ: Чем, на ваш взгляд, может закончиться конфликтмежду ЦБ и руководством Содбизнесбанка, и не пы-талась ли ваша ассоциация стать посредником в уре-гулирования ситуации?ГТ: Совершенно точно могу вам сказать, что мироваяреволюция по итогам этого конфликта не разгорит-ся. А мирить мы никого не собираемся. Так, нам досих пор не поступило ни одной просьбы о помощи состороны Содбизнесбанка, что я рассматриваю какодин из ключевых аспектов довольно неадекватногоповедения этой структуры. С ЦБ же у нас происхо-дит постоянный контакт и обмен мнениями. ДляЦентробанка всегда имело и имеет очень большоезначение, какую позицию по тому или иному вопро-су занимает АРБ. Поскольку если ассоциация начи-нает жестко и аргументированно отстаивать своюпозицию, нормальные и разумные люди, работаю-щие в руководстве ЦБ, как правило, не могут устоятьпротив нашей логики. И в случае с СодбизнесбанкомЦБ изначально прозондировал наше отношение кпроисходящему. Однако, к нашему великому сожа-лению, мы оказались в ситуации, когда АРБ простоне смогла сыграть свою главную роль и сказать регу-лятору: «Стоп, дальше их трогать не надо, вы пере-барщиваете». Поведение Содбизнесбанка лишилонас этой возможности. Ну что же — как говорится,каждый сам выбирает свой путь. СФ


c27




[ Л Ю Д И ]

Главу «Ингосстраха»понизили в должности

Руководить «Ингосстрахом» будетисполнительный вице-президент«Базового элемента» Татьяна Дуб-ровская.

Решение о перестановках вкомпании, контрольный пакетакций которой принадлежит«Базэлу», было принято на за-седании совета директоров.Гендиректор Вячеслав Щерба-ков, проработавший в компа-нии 35 лет, был смещен со сво-его поста. На его место быланазначена никогда не работав-шая в страховом бизнесе Тать-яна Дубровская, которая будетзаниматься оперативным уп-равлением компанией. Прав-да, увольнять «авторитетней-шего в страховой отрасли чело-века», как называют Вячесла-ва Щербакова на рынке, нестали. Его перевели на болееспокойную должность прези-дента — он будет поддержи-вать международные связи, от-вечать за взаимодействие сучастниками рынка, госоргана-ми и общественными органи-зациями. Необходимость такихперестановок в «Ингосстрахе»объяснили желанием «дивер-сифицировать стоящие передменеджментом задачи» в усло-виях «роста масштабов страхо-вой деятельности» компании.На рынке с недоумением вос-приняли рокировки в «Ингос-страхе». «Единственное, чтоможно предположить, это то,что его (Щербакова.— СФ) та-ким образом мягко готовятк смещению,— заявил СФ ис-точник, хорошо знакомый сЩербаковым.— Зачем? Воз-можно, просто надоел».

«Евросеть» настроиласьна «Прием»

Коммерческий директор «СонникДуо» (московское отделение «Мега-фона») Элдар Разроев займет постпрезидента компании «Евросеть».

По словам управляющего «Ев-росети» Евгения Чичваркина,приглашение Разроева свя-зано с реструктуризацией.В группу компаний «Евросеть»входят управляющая компа-ния ООО «Выставка мобильнойсвязи» и множество ее «до-чек». Теперь же будет создано

акционерное общество «Евро-сеть», на баланс которого и бу-дут переведены все активы се-ти. Новая структура должна по-мочь компании стать болеепрозрачной и инвестиционно-привлекательной, и Разроевкак опытный управленец при-зван помочь проведению рес-труктуризации. Второй и, судяпо всему, основной задачейРазроева будет увеличениедоходов, не связанных с про-дажей «трубок». За последнийгод все сотовые операторырезко сократили размеры ко-миссионных вознагражденийза подключение абонентов,что вынуждает «Евросеть» ис-кать новые источники зара-ботка. Таких путей будет два:компания рассчитывает уве-личить свою долю на рынкеподключений с 9% до 15% и за-рабатывать больше за счетразвития дополнительных сер-висных услуг. По словам Чич-варкина, отныне Разроеву бу-дет принадлежать «вся полно-та исполнительной власти»,а акционеры компании, тоесть он и Тимур Артемьев, со-средоточатся на «принятиистратегических решений».Разроев хорошо известен нарынке как грамотный маркето-лог и управленец, именно с егоименем связывают успехи«Мегафона» на насыщенномстоличном рынке. Участникирынка высоко оценивают про-фессиональные качества Раз-роева, однако отмечают, чтона новом месте он можетстолкнуться с некоторыми про-блемами. «Розничный бизнесимеет свою специфику и требу-ет управленческого опытаи навыков именно в ритейле.И переход Разроева в другуюсферу бизнеса может оказать-

Яйцам Фабержегрозят арестом

Не прошло и недели с момента открытия в Кремле выставкипривезенных Вексельбергом в Россию уникальных юве-лирных изделий, как к ним вновь оказалось привлеченовнимание общественности. Армен Рштуни, член комитетакредиторов Первого городского банка (ПГБ), заявил, чтобывшие вкладчики этого уже прекратившего свое сущест-вование кредитного учреждения подали в суд на Вексель-берга с требованием арестовать приобретенные им за гра-ницей яйца Фаберже. Они обвиняют главу «Реновы» в том,что он якобы причастен к укрыванию части средств ПГБ водной из принадлежащих ему финансовых компаний.Вкладчики банка уверяют: следствие установило, что около$40 млн были переведены из ПГБ в банк «Альба Альянс», ко-торый частично принадлежит Виктору Вексельбергу. «Пост-радавшие вкладчики ПГБ имеют основания полагать, чтоколлекция Фаберже была куплена Вексельбергом в томчисле и на деньги, похищенные у них»,— отметил АрменРштуни. Поэтому в качестве обеспечения украденныхсредств вкладчики попросили суд арестовать выставлен-ную в Кремле ювелирную коллекцию.В «Ренове» обвинения против главы компании считают пол-ным бредом и заверяют, что никакого ареста коллекциияиц быть не может. Правда, чем вызвана атака вкладчиковПГБ на активы Виктора Вексельберга, по словам директорадепартамента корпоративных отношений «Реновы» Васи-лия Вербина, в компании не знают. На рынке же высказы-вают предположения, что вкладчики ПГБ просто решилипривлечь к себе внимание, воспользовавшись шумихой во-круг коллекции Фаберже.

Подаренная России председателемсовета директоров компании«Ренова» Виктором Вексельбергомколлекция яиц Фаберже вовлеклабизнесмена в скандал.

ПЕ

РЕ

СТ

АН

ОВ

КИ

АМ

БИ

ЦИ

И

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

КА

Й, «

Ъ»

Элдар Разроев поможетреструктурировать «Евросеть»

c28

➔


ся не слишком легким»,— пре-дупреждает директор по мар-кетингу компании «Техмаркет»Елена Москалева.

Слишком много денег

Спустя почти год правосудие мо-жет настичь бывшего председа-теля совета директоров NYSE Ри-чарда Грассо. Генеральный проку-рор округа Нью-Йорк Элиот Спи-цер возбудил иск, обвинив Грассов злоупотреблении служебнымположением.

В сентябре прошлого годаГрассо был вынужден покинутьсвой пост: он получил порядка$188,5 млн в качестве вознаг-раждения (в ходе разбира-тельства оказалось, что на де-ле оно превышает $200 млн),и столь непомерная сумма вы-звала скандал в финансовыхкругах. Тогда сумма вознаг-раждения была одобрена со-

ветом директоров единоглас-но. Теперь же Спицер намерензаставить Грассо вернуть при-мерно $100 млн. Он утвержда-ет, что члены совета директо-ров были введены в заблужде-ние, за исключением главы ко-митета по компенсациям NYSEКэннета Лангоута, против ко-торого также выдвинуты пре-тензии на сумму $18 млн.Обвинения Спицера строятсяна том, что NYSE — некоммер-ческая организация и по зако-ну должна назначать «разум-ные» вознаграждения. Сторон-ники Грассо в ответ обвиняютСпицера в том, что он развер-нул гонения на бывшего главуNYSE, чтобы набрать очки впредвыборной кампании —генпрокурор собирается балло-тироваться на губернаторскийпост. А сам Грассо заявляет, чтоего «выжили» с поста председа-теля недоброжелатели изNYSE, на которых он собирает-ся подать в суд.

Сын за отца

Председателем правления Гута-банка станет Владимир Морсин,отец которого, Василий Морсин,занимал эту должность в середи-не 1990-х.

Предыдущий предправления Гу-та-банка Сергей Жарков подалв отставку два месяца назадв связи с переходом в Славин-вестбанк на пост первого зам-преда правления. До сих порего обязанности исполняет пре-зидент Гута-банка Сергей Абра-мов. Однако на прошлой неделестало известно, что Гута-банкнаправил в ЦБ документы на со-гласование кандидатуры Вла-димира Морсина на вакантнуюдолжность. Отец будущего гла-вы правления банка ВасилийМорсин занимал этот пост до1999 года, а потом ушел на пен-сию. Тогда же должность пред-правления упразднили, восста-новлена она была лишь летом

2003 года. Правление возгла-вил Сергей Жарков, которыйработал в банке с 1994 года исчитался учеником Морсина. Впресс-службе банка кадровыеперестановки комментироватьотказываются, ссылаясь на то,что кандидатура нового главыправления пока не утвержденаЦБ. Однако источник в Гута-бан-ке уверил СФ, что назначениеМорсина-младшего связано ис-ключительно с профессиональ-ными качествами. «Как нистранно, в данном случае ни окакой семейственности речь неидет,— говорит собеседникСФ.— Владимир Морсин —знаковая фигура на банковскомрынке и настоящий профессио-нал». В Гута-банке Морсин-младший работает уже два года,с прошлого лета входит в составсовета директоров. А до этогов течение нескольких лет рабо-тал в Мост-банке, дослужив-шись до поста первого зампре-да правления. СФ

ВИКТОРУ ВЕКСЕЛЬБЕРГУ ПРИГРОЗИЛИ АРЕСТОМ ЯИЦ ФАБЕРЖЕ «ИНГОССТРАХ» СМЕНИЛ ГЕНДИРЕКТОРА ЭЛДАР РАЗРОЕВ ИЗ «МЕГАФОНА» ВОЗГЛАВИТ «ЕВРОСЕТЬ»

НА ЭКС-ПРЕДСЕДАТЕЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ NYSE РИЧАРДА ГРАССО ПОДАЛИ В СУД ВЛАДИМИР МОРСИН, СЫН БЫВШЕГО ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ ГУТА-БАНКА,

ЗАЙМЕТ ЭТУ ЖЕ ДОЛЖНОСТЬ

ПР

АВ

ОС

УД

ИЕ

ДИ

НА

СТ

ИЯ

«БИЗНЕС — ШКОЛЕ»

В РАМКАХ ЭТОГО ПРОЕКТА:

компаниям, планирующим обновление парка персональных компьютеров (ПК), предлагаетсястать участниками благотворительной программы по передаче бывших в употреблении ПКучреждениям начального и среднего общего и профессионального образования

школам и ПТУ предоставляется возможность получить в дар бывшие в употреблении ПК

ИНФОРМАЦИЯ О ТОМ, КАК СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ПРОГРАММ, ДОСТУПНА В ИНТЕРНЕТЕ:

Веб-страница программы «Бизнес — Школе»: http://b2s.rambler.ruВопросы по программам также можно адресовать в Информационный центр Microsoftпо электронной почте [email protected]по телефонам: 8 (095) 916-7171 (в Москве), 8 (800) 200-8001 (на территории России)

◗

◗

совместный проект московского представительства Microsoft, Российского национального комитета Международной торговой палаты, журнала «Секрет фирмы» и Интернет-холдинга Rambler

Проект будет освещаться на страницах журнала «Секрет фирмы», веб-сервере «Секрет фирмы» ( www.sf-online.ru ) и веб-странице Rambler ( http://b2s.rambler.ru )

Участники (дарители ПК) получат от организаторов сертификат участника благотворительного проекта «Бизнес — Школе»



ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c30

частная практика

3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4 д е л о в о й ж у р н а л

с е к рет ф и р м ы с е к рет ф и р м ы

➔

Формат «автомобильного супермаркета», изобрете-ние которого приписывают «Автомиру», возник, каксейчас признаются в компании, скорее спонтанно,нежели вследствие заранее разработанной и ут-вержденной руководством стратегии. Начав в 1993году с торговли «Москвичами», в середине 1990-х, споявлением на отечественном рынке недорогих ино-марок (Renault, Skoda, ростовских Daewoo), «Авто-мир» заключил дилерские договоры с производите-лями и начал продавать их автомобили в тех же сало-нах — крытых многоярусных стоянках.

Николай Груздев, руководитель продаж и после-продажного обслуживания, член правления компа-нии «Автомир»: Выказывать недовольство по пово-ду условий торговли иностранцы стали с самого на-чала. Но они прекрасно понимали, что при всем жела-

нии очень немногие здешние предприниматели мог-ли следовать их стандартам — для этого в отраслив тот момент было недостаточно денег. Поэтомуглавным условием сотрудничества было соблюдениеоговоренных объемов продаж. Чуть позже, конечно,стали появляться отдельные специализированныесалоны, но их продажи были несопоставимы с прода-жами сетей.

Возникшая позднее в «Автомире» специализациякоснулась только сервисов — отечественные авто-мобили и иномарки, продававшиеся на одних пло-щадках, обслуживались тем не менее на разныхстанциях. Универсальным (в отличие от техничес-ких специалистов) был и торговый персонал; узкаяспециализация была лишь у небольшой части про-давцов, работавших со сложными иномарками. Та-

Форматные отношения

[ Р Е О Р Г А Н И З А Ц И Я ]

Группа компаний «Автомир» первой на рос-сийском авторынке предложила схему про-даж по принципу супермаркета — моделиразных марок под одной крышей. Однакоконцепция «свободы выбора», принятая наура покупателями и обеспечившая «Автоми-ру» позиции лидера, совсем не устраивалаиностранных производителей — они былинедовольны нарушением фирменных стан-дартов торговли и близким соседством кон-курирующих марок. В прошлом году компа-ния выработала новую стратегию развития,реализация которой, по мысли руководства«Автомира», должна устроить как постав-щиков, так и клиентов. — Текст: Наталья ОБУХОВА

c31

Николай Груздев:

«Если бы мы

продолжали сидеть

сложа руки,

то ”Автомир” бы

потерял лидерство»

кой подход, выгодный с экономической точки зре-ния, имел и свои минусы. «Случалось, что продавецна глазах покупателя начинал искать в машине ка-кую-нибудь ручку, и это отнюдь не производило бла-гоприятного впечатления,— вспоминает Груздев.—Клиент представлял себе, что может ожидать его внашем сервисе. И в итоге уходил в специализирован-ные компании».

Слово и делоХотя объемы продаж «Автомира», как и предлагае-мый ассортимент (компания стала дилером таких ма-рок как Nissan, Suzuki, KIA и Hyundai), стабильноросли, идея «автосупермаркета» постепенно утрачи-вала привлекательность. По мере роста предложе-ния недовольство иностранных компаний станови-лось все более отчетливым. Требования по откры-тию отдельных фирменных торгово-сервисных ком-плексов и угрозы снизить дилерское вознагражде-ние или лишить компанию дилерства высказыва-лись все чаще. Усиливая прессинг, некоторые произ-водители переходили от слов к делу: «Автомиру» со-кращали квоты на поставку новых и дефицитных мо-

делей, лишали возможности участия в тренингахперсонала, проводившегося компаниями для диле-ров и проч.

В 2001–2002 году, стараясь, насколько это воз-можно, удовлетворить требования иностранныхпартнеров, «Автомир», пообещав в обозримой пер-спективе приложить все усилия для организации мо-нодилерских центров, безотлагательно занялся «об-лагораживанием» существующих торговых поме-щений. Демонстрацией намерений «Автомира» ста-ла масштабная реконструкция площадок, обошед-шаяся в сотни тысяч долларов. Во всех шести «авто-супермаркетах» появились «секции» — отделенныедруг от друга стенами специализированные шоу-ру-мы для каждой марки. А открытый в 2002 году центр«Автопланета» изначально проектировался с учетом«индивидуальной» презентации брэндов. В соответ-ствии с новыми задачами изменились и обязанностипродавцов-консультантов, каждый из которых те-перь специализировался на определенной марке.

Тогда же, идя навстречу производителям, не же-лающим соседствовать с конкурентами и в рекламе,«Автомиру» пришлось пересмотреть подход к про-



c32

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

➔



c33


движению в СМИ. Раньше компания подчеркивалашироту своего ассортимента — теперь в каждом слу-чае «Автомир» стал рекламироваться «в связке»только с одной маркой.

Однако предпринятые меры некоторым иност-ранным партнерам показались недостаточными.Именно по этой причине, как утверждает господинГруздев, осенью прошлого года фирма «Кар-нэт–2000», эксклюзивный дистрибутор Hyundai вРоссии, прекратила поставки в «Автомир» корей-ских моделей. И хотя сеть салонов продолжала полу-чать машины Hyundai, производимые в Таганроге,по самым скромным подсчетам, разрыв контрактаобошелся «Автомиру» в $1 млн.

Из супермаркета в бутикСтатус официального дилера Hyundai по корейско-му модельному ряду «Автомир» вернул себе месяцназад,— открыв центр, специализирующийся напродаже этой марки и полностью соответствующийтребованиям производителя. Этот проект стал пер-вым шагом в рамках постепенного перехода к ново-му формату, который, как полагают в компании,должен устроить и производителей, и клиентов. Ни-колай Груздев: Первые и отчасти вторые предпо-читают специализированный подход в торговле исервисном обслуживании. В то же время покупате-лю, как показывают наблюдения и опросы, удобноиметь выбор между различными марками. Нашаидея состоит в том, чтобы открывать «монома-рочные» предприятия недалеко друг от друга. Что-то подобное существует и в западноевропейскихстранах, где автомобильные салоны все чаще «груп-пируются» в одном месте.

До конца этого года «Автомир» планирует от-крыть еще два центра. Летом закончатся работы пореконструкции здания на юге Москвы — здесь пододной крышей будут продаваться две марки (и, соот-ветственно, разместятся два шоу-рума и две сервис-ные зоны). А ближе к концу года с тем же форматомкомпания выйдет на рынок Санкт-Петербурга.

Параллельно с ремонтом подходящих помещенийруководство «Автомира» ведет переговоры о приоб-ретении больших земельных участков и начинаетподготовку к самостоятельному строительству. За-траты на организацию одной площадки, соответству-ющей корпоративным стандартам иностранногопроизводителя,— в зависимости от ее размера — от$1,5 млн до $3 млн; сроки возврата вложений, пооценке Николая Груздева, составляют от двух с поло-виной до пяти лет. Общая же сумма инвестиций, не-обходимых для реализации нового проекта,— что мо-жет составить от одного до нескольких столичных са-лонов на каждую продаваемую компанией марку —десятки миллионов долларов.

Примечательно, что в тот же формат предполага-ется перевести и торговлю продукцией отечествен-ного автопрома (сейчас на этот сегмент рынка при-ходится две трети продаж «Автомира»). «По степенидавления на дилеров наши производители все мень-ше отличаются от иностранных коллег,— признает-

ся господин Груздев.— Требования у некоторых со-отечественников даже жестче».

Переход к новой системе продаж повлек за собойреорганизацию структуры управления «Автомира».Разделение по маркам переносится на все новыеподразделения. «Цель проводимых сейчас измене-ний — большая специализация отделов сбыта и по-слепродажного обслуживания,— объясняет Нико-лай Груздев.— В компании организована система ко-митетов, координирующих работу этих служб поразличным маркам. Кроме того, учреждены позициименеджеров, отвечающих за процессы поставок исбыта техники конкретного производителя».

Кто кого«Автомир» — не единственная компания на своемрынке, вынужденная менять формат. Под натискоминостранных производителей адаптацией своихплощадок к фирменным требованиям занялись идругие крупные дилеры, торгующие автомобилямиразных марок.

«С точки зрения эффективности супермаркет вы-годнее, так как совокупные издержки (персонал, ох-рана, обслуживание помещений и т. д.) в этом случаениже,— отмечает Евгений Подольский, исполни-тельный директор ассоциации „Автокей”.— Но еслираньше дилеры во многом сами решали, что и какпродавать, то теперь все по-другому. Продавцы, ко-торые не хотят лишиться статуса официальных диле-ров, все чаще вынуждены менять концепцию». Вы-полняя требования иностранных партнеров, свойновый торгово-технический комплекс на Шоссе Эн-тузиастов «Автокей» изначально проектировал сострогим разделением на «мономарочные» зоны.

Как отмечает маркетинговый директор компании«Инком-Авто» Сергей Ермаков, отказ от мульти-брэндовых продаж и создание монобрэндовых авто-салонов всегда приветствуется производителями.«На практике это, как правило, выражается в увели-чении квот на поставки автомобилей. В этом смыслекомпания, которая уходит от идеологии супермарке-та, делает рывок в развитии бизнеса»,— утверждаетЕрмаков.

Процессы, определяющие развитие российскойавтоторговли, идут вразрез с западноевропейскимитенденциями. В октябре прошлого года в странах ЕСвступили в силу новые правила торговли автомоби-лями, существенно облегчающие жизнь дилеров.Производители больше не могут заставить их прода-вать только технику своей марки и закупать запчаститолько у рекомендуемых компаний.

Впрочем, как считает Николай Груздев, новый ев-ропейский порядок если и дойдет до российскогорынка, то очень нескоро. «Пока же, сидя сложа руки,мы могли лишиться дилерства,— говорит НиколайГруздев.— К тому же я думаю, что борьба в Европееще не закончена: производители вполне могутодержать верх. Содержание монобрэндовых цент-ров, конечно, обходится дороже. Но, согласитесь, до-рогого стоит и то доверие, которое клиенты оказыва-ют специализированным компаниям». СФ

«По степени давления на дилеров нашиавтопроизводители все меньше отличаютсяот иностранных коллег. Требованияу некоторых соотечественников даже жестче»

Все ради продажи

ВЛАДЕЛЕЦ КРУПНЕЙШЕЙ В РОССИИ СЕТИ ТУРАГЕНТСТВ «МАГАЗИН ГОРЯЩИХ ПУ-

ТЕВОК» АНДРЕЙ ОЗОЛИНЬ ПАРУ ЛЕТ НАЗАД РЕШИЛ ПРОДАТЬ БИЗНЕС, ОДНАКО ПО-

ПЫТКИ УСПЕХОМ НЕ УВЕНЧАЛИСЬ — ПРЕДЛАГАЕМАЯ ЦЕНА ПОКАЗАЛАСЬ ЕМУ ЗА-

НИЖЕННОЙ. ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

НАЧАЛ АКТИВНО ЗАХВАТЫВАТЬ СМЕЖНЫЕ СЕГМЕНТЫ. ОЗОЛИНЬ УВЕРЕН, ЧТО ЗА

ДВА ГОДА ПОСТРОИТ БИЗНЕС, ЗА КОТОРЫЙ МОЖНО БУДЕТ ВЫРУЧИТЬ ХОРОШИЕ

ДЕНЬГИ. ОДНАКО ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ ОН СТАЛКИВАЕТСЯ, МОГУТ ПОМЕ-

ШАТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ЭТИХ ПЛАНОВ. Текст: Елена Желобанова

c34

частная практика➔

Когда в июне 1998 года Андрей

Озолинь открывал первыйофис «Магазина горящих пу-тевок», он не строил долго-срочных планов. Для него этобыл лишь способ быстро полу-чить необходимые средствадля спасения основного биз-неса — небольшого туропера-тора «Деловой визит», органи-зующего туры в Италию, Гре-цию, Турцию и ОАЭ. В 1997 го-ду компания терпела убыткииз-за снижения потока турис-тов (в Турции произошло зем-летрясение, и единственныйчартер в этом направлении, скоторым работала компания,был отменен), и к 1998 году на-копила около $850 тыс. долгов.

В то же время в «Деловомвизите» столкнулись с тем,что непроданные заранее пу-тевки трудно реализовать впоследний момент — в Россиине существовало структуры,продающей «горящие» туры.Так и возникла идея создания«Магазина горящих путевок».«Сначала я не задумывалсявсерьез о возможных масшта-бах нового бизнеса,— расска-зывает Андрей Озолинь.—Но результаты превзошли всеожидания: в первый же деньу нас появилось около двух де-

сятков посетителей». Успехупроекта способствовало то,что компания первой сталапродавать «горящие» путевкисо скидками до 50%.

«Горящие» перспективыЧерез полгода после началаработы «Магазина горящихпутевок» за небольшую суммуАндрей Озолинь продал опе-раторский бизнес (обязатель-ства перед кредиторами он ос-тавил за собой, сумев распла-титься с ними только через че-тыре года). «На тот момент„Магазин горящих путевок”показался мне гораздо болееинтересным и прибыльнымпредприятием,— объяснилАндрей Озолинь.— Ниша бы-ла не занята, и „горящие” пу-тевки пользовались ажиотаж-ным спросом».

В открытие первой точки«Магазина горящих путевок»было вложено около $15 тыс.По словам Озолиня, инвести-ции окупились очень быстро,и следующие точки открыва-лись уже на прибыль от работы

[ Э К С П А Н С И Я ]

Андрей Озолинь собирается

создать компанию, приобретение

которой будет выгодно любому

игроку



ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

первого офиса. Осенью 1998-гов Москве работало четыре точ-ки новой сети, а через год — во-семь. Сейчас в Москве откры-то порядка полусотни «Магази-нов горящих путевок» и около120 — в регионах. Из них всегочуть более десятка находятсяв собственности компании, ос-тальные — франчайзинговые.Андрей Озолинь: Из Москвыежегодно вылетают порядка1,5 млн туристов. Если разде-лить это число на 3800 москов-ских турагентств, то на каж-дое придется около 400 чело-век. Но это распределениекрайне неравномерно. В каж-дом нашем офисе покупают по-рядка 1,5 тыс. путевок в год,так что получается в четырераза выше среднего уровня.И это не самый высокий пока-затель — на офисы некоторыхагентств приходитсядо 4–5 тыс. человек в год. Не-сложно представить, сколькоостается несетевым и мало-раскрученным компаниям.

Мало будетСделав ставку на франчай-зинг, «Магазин горящих путе-вок» к 2002 году построилкрупнейшую по количествуточек сеть турагентств в Рос-сии. Именно тогда господинуОзолиню поступило предло-жение продать свой бизнес отгерманской туркомпании TUI(оборот в 2003 году — более1 млрд евро), которая, по дан-ным Всемирной туристичес-кой организации, занимает90% европейского туристичес-кого рынка.

Вдохновившись идеей про-дать «Магазин горящих путе-вок», вырученные деньги Анд-рей Озолинь планировал на-править на реализацию новыхпроектов. «Бизнес, управляе-мый брэндом, может работатьи без меня. И такой бизнес ра-но или поздно будет проданодному из мировых лидеров,выходящих на российскийрынок,— это и выгоднее, и бе-зопаснее, чем конкурироватьс международными корпора-циями»,— объясняет он.

Однако переговоры с TUI,которые длились около года, ник чему не привели. В 2003 годугерманская компания заявила,что откладывает выход на рос-сийский рынок. Из-за войны вИраке, терактов в Турции иэпидемии атипичной пневмо-нии, значительно снизившихпоток туристов, продажи TUI в2002 году снизились на 4,3%, до6,5 млрд евро, а чистая прибыльупала на 17, 5% — до 203 млн ев-ро. И лишь этой весной появи-лась информация о том, чтоTUI возвращается к планам поосвоению российского рынка.

В 2003 году купить «Мага-зин горящих путевок» предло-жила еще одна компания, на-звание которой Озолинь неразглашает. Она готова былавыложить $3 млн, однако, пословам Андрея Озолиня, такаяцена была явно заниженной.

Туристический калейдоскопПоняв, что получить за компа-нию устраивающую цену неудастся, Андрей Озолинь ре-шил повысить ее стоимость,начав сразу несколько проек-тов в смежных сегментах тур-бизнеса. «Еще два-три годанеобходимо, чтобы довестикомпанию до необходимогоуровня. И тогда это приобре-тение будет выгодно для лю-бого игрока, выходящегона рынок»,— говорит он.

Сеть «Магазин горящихпутевок» значительно расши-рять не планировалось — впрошлом году появилось все-го 15 новых точек. По словамдиректора по франчайзингусети Владимира Четверкина,

сеть уже и так многочисленнаи большее количество офисовснизило бы эффективностьработы уже имеющихся. Затов прошлом году открылисьпервые офисы сети пляжноготуризма «Велл» — проекта,который, по словам АндреяОзолиня, в ближайшие два го-да должен достигнуть тех жемасштабов, что и «Магазин го-рящих путевок». Сейчас сетьнасчитывает 37 точек, боль-

шинство из которых франчай-зинговые.

Еще один дополнительныйбизнес — предназначенныйдля турагентств каталог «Тон-кости продаж», содержащийинформацию практически обовсех посещаемых российски-ми туристами курортах. Такжев прошлом году у владельцевкомпании Port.ru Озолинь при-обрел контрольный пакет ак-ций информационного порта-ла Travel.ru. Стоимость сделкиобе стороны не разглашают.На этом сайте «Магазин горя-щих путевок» в ближайшее вы-ложит свою информационнуюсистему SpyGlass о наличии пу-тевок у различных операторов,на базе которой будут работатьсразу несколько интернет-ма-газинов разных компаний.

Месяц назад появился одиниз самых нашумевших на

рынке проектов — интернет-магазин «Мини 7», где можнокупить путевку с 7-процент-ной скидкой. Говорить об эф-фективности этой системырано (сейчас поступает не бо-лее 10 заказов в день). Покаизучаются нюансы новогодля компании механизма оп-латы через интернет. Возмож-но, появление интернет-мага-зина дешевых путевок обус-ловлено тем, что сам «Мага-зин горящих путевок» не-сколько отошел от первона-чальной концепции — торгов-ли дешевыми турами. «Сейчасглавное направление „Магази-на горящих путевок” несколь-ко потерялось, и компания час-то работает как обычное агент-ство среднеценового сегмен-та,— считает директор по PRкомпании Tez Tour Софья Со-

болева.— Это оправдано, так

частная практика«Сначала я не задумывался всерьезо возможных масштабах нового бизнеса, но в первый же день у нас появилосьоколо двух десятков посетителей»

➔



c35

как спрос на дешевые путевкинесколько упал в последнеевремя».

«Мини 7» спровоцировалволну неудовольствия средиучастников рынка. «ЕслиОзолинь будет продавать пу-тевки с 7-процентной скид-кой, того же клиенты могутпотребовать и от нас,— гово-рит менеджер одного москов-ского турагентства.— Но тор-говать с наценкой в 2–3%нет смысла. Столь агрессив-ная ценовая политика можеточень серьезно отразитьсяна рынке».

Новые проекты Озолиняне потребовали значитель-ных инвестиций, и, по словампредпринимателя, все онибыстро окупаются. Откры-тие одного офиса «Велл» тре-бует около $15 тыс., в каталогдля турагентов «Тонкостипродаж» было вложено90 тыс. евро, но первый женомер собрал рекламы на70 тыс. евро, а второй — ужена 140 тыс. евро. В «Мини 7»было вложено несколько де-сятков тысяч долларов, одна-ко уже сейчас, по словам Ан-дрея Озолиня, доходы от за-казов полностью покрываютзарплату персонала.

Но и на этом основатель«Магазина горящих путевок»ограничиваться не собирает-ся. Сейчас, например, плани-руется выпустить на DVD се-рию сюжетов о разных отеляхмира — они будут продавать-ся в сетях и на рынках, торгу-ющих видеопродукцией.Впоследствии планируетсятакже запустить передачуо туризме на телевидении.

Гендиректор компании«Квинтен Консалтинг» Алек-

сандр Козлов: Развитие сразунескольких направлений подразными брэндами — грамот-ный ход. Такой бизнес легчепродать, так как разнообра-зие марок позволяет диверси-фицировать риски. Западнымигрокам, стремящимся на рос-сийский рынок, такой бизнесдолжен показаться весьма за-манчивым.

Нетотальный контрольОднако строя заманчивый дляпотенциальных покупателейбизнес, в компании Озолинястолкнулись с проблемами,возникающими с партнера-ми — франчайзи и туропера-торами. В комплексе эти про-блемы могут замедлить разви-тие бизнеса. «Бывает, что опе-раторы разоряются, это про-исходит примерно раз в полго-да,— рассказывает АндрейОзолинь.— В таком случаекомпенсации пассажирам илисмена для них оператора могутвылиться в потери в десяткитысяч долларов. Подобных си-туаций можно избежать, лишьотслеживая работу операто-ров по поступающим жалобами вовремя прекращая сотруд-ничество с теми, кто испыты-вает финансовые сложности».

Другая проблема заключа-ется в непростых взаимоотно-шениях с туроператорами. Де-ло в том, что агрессивная цено-вая политика компании вызы-вает недовольство других уча-стников рынка: о владельце«Магазина горящих путевок»сложилось мнение как о чело-веке несговорчивом и кон-фликтном. Тем не менее малокто отваживается ссориться скомпанией. «„Магазин горя-щих путевок” — компаниякрупная, и иногда делает опе-ратору 10–15% оборота, по-этому многие предоставляютей выгодные условия»,— гово-рит Софья Соболева. Это под-тверждает и сам Андрей Озо-линь: по его словам, операто-ры дают «Магазину горящихпутевок» комиссию до 12%,тогда как в среднем по рынкуона составляет 7–8%. Но без«отказников» все же не обхо-дится. К примеру, с операто-ром «Натали Тур» Озолиньне работал около 1,5 лет, таккак эту компанию не устроиладисконтная программа «Ма-газина горящих путевок»(по дисконтным картам дают-ся скидки до 6%). В «НаталиТур» утверждали, что «Мага-зин горящих путевок» дем-пингует. Лишь несколько ме-

сяцев назад сотрудничествобыло восстановлено.

Однако большая часть про-блем возникает с франчайзи.«Франчайзинг — партнерст-во, а не тотальный контроль,поэтому конфликтные ситуа-ции практически неизбеж-ны»,— говорит Андрей Озо-линь. В Омске в прошлом го-ду франчайзи «Магазина го-рящих путевок» проигралоборотные средства своегоагентства, около $70 тыс.,на FOREX. Головному офисупришлось компенсироватьэти потери операторам. Впос-ледствии деньги были возвра-щены — агентство продалидругому инвестору.

По словам Владимира Чет-веркина, максимально сокра-тить количество таких случаевпомогает тщательный отборфранчайзи. С каждым прово-дится собеседование, изучает-ся история его бизнеса —франчайзи «Магазина горя-щих путевок» становились вподавляющем большинствеучастники рынка. Франшизу«Велл» продают и непрофес-сионалам, но в головной ком-пании стараются подбиратьдля франчайзи менеджеровна руководящие должности.

Зачастую франчайзи начи-нают конкурировать междусобой. Например, в НижнемНовгороде произошел откры-тый конфликт из-за недобро-совестной конкуренции мест-ных франчайзи. У одного изних пришлось отозвать фран-шизу. «В большинстве случа-ев проблемы с франчайзи за-ключаются в том, что они невсегда обеспечивают необхо-димое качество услуг,— рас-сказывает Владимир Четвер-кин.— Например, не оплачи-вают оператору вовремя ту-ры. В случае отказа от тураштрафы должно выплачиватьагентство, а франчайзи ино-гда отказываются от этих обя-зательств. Большинство такихслучаев решается полюбовно,но вот, например, в прошломгоду пришлось лишить фран-шизы партнера „Магазина го-

рящих путевок” из Липецка.Он в течение нескольких не-дель задерживал проплатыоператору».

Директор по PR сети «Ку-да.ру», также продающейфраншизу, Богдан Курилко

называет проблемы с фран-чайзи неизбежными: Именнопоэтому наша компания осно-вой бизнеса все же считаетсобственные офисы — их сей-час у нас примерно половинаот общего количества точек.Своему офису можно прика-зать, а с франчайзи — толькодоговариваться. Конечно, су-ществует договор и можно ра-зорвать соглашение в случаеневыполнения обязательств.В нашей компании было не-сколько таких случаев. А отбанкротства франчайзи путьспасения только один — тща-тельный отбор кандидатур.

Несмотря на все сложнос-ти, Андрей Озолинь уверен,что медленно, но верно дви-жется к поставленной цели.Сейчас он оценивает сово-купную стоимость своего биз-неса в $10 млн, из которых$8 млн приходится на «Мага-зин горящих путевок» (консо-лидированный оборот этойсети в 2003 году составил$100 млн). Но еще через два-три года, по его словам, стои-мость «Велл» вырастет при-мерно до $8 млн, а вместе всепроекты будут стоить гораздовыше, чем каждый по отдель-ности. «Крупная компанияс оборотом в $100 млн можетстоить около $10 млн, еслиее прибыльность составляет10–12%,— считает Алек-сандр Козлов.— Правда,до сих пор ни одна турфирмав России столько не стоила.Большое значение в турбиз-несе, где компании не облада-ют крупными активами, име-ет формирование известногобрэнда и положительногоимиджа. Если остальные про-екты у „Магазина горящихпутевок” будут развиватьсятак же успешно, владелецкомпании вполне может до-биться своей цели». СФ




«В Омске франчайзи „Магазина горящихпутевок” проиграл оборотные средства своегоагентства на FOREX. Головному офису пришлоськомпенсировать операторам потери»

c36




[ К О М П А Н И И ]

Битва под Шереметьево

Судя по всему, «Альфа-групп» все-таки придется поделиться с «Аэро-флотом» правом на управление аэ-ропортом Шереметьево.

После смены правительствалоббистский потенциал «Аль-фы» стал заметно проигрыватьвозможностям «Аэрофлота» иНационального резервногобанка (НРБ владеет 30% акцийэтого авиаперевозчика). В ито-ге простая формальность в видеутверждения правительствомитогов тендера на право управ-ления Шереметьево преврати-лась для «Альфы» в серьезнуюпреграду. Сначала премьер Ми-хаил Фрадков отказался подпи-сывать постановление, заявив,что «в ситуации надо разобрать-ся», а на прошлой неделе ми-нистр транспорта Игорь Леви-тин впервые высказал отноше-ние государства к итогам тенде-ра, заявив, что строительствомтерминала Шереметьево-3 дол-жен заниматься «Аэрофлот».На прошлой неделе на рынкециркулировали различные слу-хи, вплоть до отмены итогов тен-дера. По разным источникам,Шереметьево должно было до-статься то ли «Аэрофлоту», то ли«Альфе», то ли поделено междуними, но непонятно, в каких про-порциях. Во вторник в Минтран-се прошло совещание с участи-ем Левитина, топ-менеджеров«Альфы», «Аэрофлота» и Шереме-тьево. Информированный ис-точник СФ рассказал, что сторо-нам так и не удалось прийти кконсенсусу, поэтому решениевопроса о том, кому и в какойформе достанется Шереметье-во, отложено. А в пресс-службеМинтранса ограничились слова-ми, что «окончательная позициягосударства по этому вопросупока не выработана».Скорее всего, «Альфе» придетсяподелиться управлением Шере-метьево, и то, что маятник кач-нулся в сторону «Аэрофлота», по-нятно даже по тону комментари-ев обеих сторон конфликта. «По-следние высказывания минист-ра показывают, что правительст-во пытается найти пути разреше-ния этого конфликта, учитывая,что в обоих предприятиях (Шере-метьево и „Аэрофлот”.— СФ) оноимеет контрольные пакеты,— нескрывает удовлетворения зам-гендиректора „Аэрофлота” Лев

Кошляков.— Весь аэропорт насне интересует, только Шереметь-ево-3 и степень участия в его уп-равлении, что и является сейчаспредметом обсуждения». Пред-ставитель Национальной ре-зервной корпорации, управляю-щей непрофильными активамиакционеров НРБ, был еще болееоткровенен: «Мы удовлетворенынастроением Минтранса, важно,что теперь интересы крупней-шего авиаперевозчика будутучтены».Однако «Альфа» пока не готовакапитулировать. «Утверждать,что Шереметьево-3 являетсяделом „Аэрофлота” — это не-государственный и неправиль-ный поход. Мне кажется, чтоЛевитин не до конца разобрал-ся в ситуации и, возможно, сде-лал скоропалительное заявле-ние,— говорит гендиректор„Альфа-Шереметьево” ИгорьБарановский.— Шереметьево— это не первый, второй илитретий терминал, а единоепредприятие, и в нем не могутужиться два хозяйствующихсубъекта. К тому же тогда аэро-порт станет неконкурентоспо-собной структурой, которая несможет бороться за место подсолнцем». Впрочем, в принципеБарановский готов к сотрудни-честву: «Этот проект очень ка-питалоемкий, и мы с самого на-чала говорили, что ведем поискпартнеров, которые могли быпривнести в этот проект нетолько средства, но и управлен-ческий и организационный по-тенциал. Двери для них откры-ты, но и о договоренностях та-

c38

Конфликт между Агентством по реструктуризации кредитныхорганизаций и Собинбанком назревал давно. Дело в том, чтоАРКО, владеющее 8% акций банка, давно мечтало его продать.Однако желающих приобрести акции так и не появилось, а дру-гие акционеры Собинбанка выкупать их отказались. Год назадв результате эмиссии доля АРКО сократилась с 8% до 3,3%, нодаже этот пакет пристроить не удавалось. Топ-менеджеры Со-бинбанка, владеющие после эмиссии контрольным пакетомкомпании, предлагали за акции АРКО слишком низкую цену —2–3 млн рублей (номинал пакета составлял 40 млн рублей).Возможность разрешить ситуацию у АРКО появилась в связис организацией системы страхования вкладов — АРКО напи-сало в ЦБ письмо, в котором обвиняло Собинбанк в непро-зрачности и использовании «серых» схем формирования ка-питала. Если бы ЦБ прислушался к АРКО, для Собинбанка этобыло бы смерти подобно — без вхождения в систему страхо-вания банк не смог бы обслуживать счета физических лиц, атакже вести зарплатные проекты корпоративных клиентов.Несмотря на то, что на деле не АРКО решает, пускать Собин-банк в Агентство по страхованию вкладов или нет, подобные«аргументы» подействовали. Уже через три дня после обра-щения в ЦБ стороны пришли к мирному соглашению — пред-ставители АРКО присутствовали на собрании акционеров, исейчас в Собинбанке категорически отрицают наличие кон-фликта. В пресс-службе банка процитировали совместноезаявление: «АРКО является миноритарным акционером Со-бинбанка и пользуется всеми предусмотренными закономправами в полном объеме». Но эксперты считают, что АРКОвсе же смогло договориться о приемлемой цене. «На деле за-кон не запрещает продавать акции ниже номинала, поэтомуСобинбанк мог назначить любую цену. Но АРКО нашло быст-рый и дешевый способ решить свои проблемы, так как обра-щаться в суд — это долго и дорого»,— резюмирует начальниканалитического отдела ИК «Проспект» Наталья Одинцова.

Банковский сектор в последнеевремя стал ареной скандалов. Сна-чала конфликт Содбизнесбанкаи ЦБ, потом — выяснение отноше-ний между Собинбанком и АРКО.

ПЕ

РЕ

ДЕ

ЛУскоренноепримирение

Игорю Барановскому кажетсясомнительным, что в Шереметьевосмогут ужиться два хозяйствующихсубъекта

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

PH

OTO

XP

RE

SS



➔


кого рода с „Аэрофлотом” гово-рить преждевременно».

«Зонтик» для банков

ФК «НИКойл» и банковская группа«Уралсиб» начинают работать подобъединенным брэндом «Финан-совая корпорация УРАЛСИБ».

Объявление о выводе на рынокновой марки финансовых про-дуктов и услуг последовало наследующий день после получе-ния «НИКойлом» последнегоразрешения Банка России напокупку 75% акций «Уралсиба».По словам Николая Цветкова,бывшего президента ФК «НИ-Койл», а ныне президента фи-нансовой корпорации УРАЛ-СИБ, возможность перехода наединый брэнд, как и выбор егоназвания, является результатомтщательного анализа рыночнойситуации. «Проведенные марке-тинговые исследования и опро-сы клиентов показали, чтобрэнд „Уралсиб”, имея высокуюстепень известности и ассоции-руясь с надежностью и финансо-вой устойчивостью, является бо-лее предпочтительным для реа-лизации общих стратегическихпланов»,— сообщил Цветков.«Создание единой марки — шагабсолютно правильный. Про-движение трех финансовыхбрэндов куда затратнее и мо-жет путать публику,— уверенОлег Иванов, директор депар-тамента маркетинга и комму-никаций ИБ „Траст”.— И выборв этом качестве „Уралсиба” ка-жется вполне оправданным —в отличие от более узкоориен-тированного „НИКойла” этоуниверсальный финансовыйинститут, что лучше соответству-ет целям корпорации».Запуск общей торговой марки,под которой будут работать12 банков, входящих в «НИКойл»и «Уралсиб», является первымшагом в программе ребрэндин-га, рассчитанной на два года.Расходы на реализацию егопервого этапа, направленногона повышение узнаваемостиновой марки и, в частности,придания ей национального ха-рактера составят от $500 тыс.до $1 млн. В дальнейшем пла-нируется перевести на единыйбрэнд все юридические лицакорпорации (уже в ближайшеевремя завершится процесспереименования «Автобанк-

НИКойл» в «Автобанк-Уралсиб»),а затем — провести оптимиза-цию юридической структуры. План интеграции компаний,входящих в ФК УРАЛСИБ, будетсогласован в течение лета это-го года, а само объединениеможет быть завершено к следу-ющей осени. Как заявил Нико-лай Цветков, в программе ре-организации будут участвоватьне все банки. В этом вопросе,заявил он, «мы будем исходитьиз представлений бизнес-целе-сообразности».

«Бельпостель» множится

Компания «Бристоль-экспо», опе-ратор розничной сети «Бельпос-тель», начинает продажу фран-шизы.

В компании посчитали это един-ственным способом быстро по-строить крупнейшую общерос-сийскую сеть — за два года пла-нируется открыть около 200 ма-газинов «Бельпостель». Фран-чайзинг позволит «Бристоль-экспо» не тратиться на доставкупродукции, а также снизит рис-ки компании в регионах.Первый магазин сети «Бельпос-тель» открылся в августе про-шлого года. Сейчас у компанииболее 70 магазинов, 52 из ко-торых находятся в Москве,

10 — в Петербурге. Всего в со-здание сети было инвестирова-но около $15 млн, до конца годапланируется вложить еще$10 млн в открытие 50 магази-нов в Москве и 10 — в Петер-бурге (в обеих столицах «Брис-толь-экспо» будет открыватьсобственные магазины). Жела-ющим открыть магазин «Бель-постель» придется выложить бо-лее $50 тыс.: $10 тыс. стоитфраншиза, $10–15 тыс.— тор-говое оборудование и пример-но на $30 тыс. надо будет заку-пить продукции «Бельпостель»(всего за первый год работыфранчайзи будет обязан приоб-рести товара на $120 тыс.). До-ставка продукции со склада вМоскве ляжет на франчайзи,«Бристоль-экспо» может лишьпорекомендовать логистичес-кую компанию. Расходы на до-ставку франчайзи будет покры-вать из кармана покупателей —«Бельпостель» лишь рекоменду-ет розничные цены, и стоимостьтовара в удаленных от Москвырегионах может отличаться отрекомендуемой на 120%.Руководитель региональногонаправления «Бристоль-экспо»Ксения Айрапетянц сообщила,

что спрос на франшизу компа-нии появился сразу. О началепродажи было объявлено вмае, и уже подписано 15 за-явок, а всего поступило порядка50 обращений. По отзывам дру-гих участников рынка, франчай-зинг — неизбежность для ри-тейлеров с федеральными ам-бициями. «Собственная сеть бо-лее доходна и подконтрольна.Но крупная общероссийскаясеть требует больших инвести-ций,— говорит вице-президентпо сбыту альянса „Русский текс-тиль” Алексей Крикун.— Нашасеть пока насчитывает 11 мага-зинов, и сначала хотелось бы ее„обкатать”, но в будущем году,возможно, мы также решимпродавать франшизу».

Нужен им берег турецкий

Компания «Татнефть», в началеэтого года выигравшая конкурс напокупку 65,8% акций крупнейшейнефтехимической компании Тур-ции Tupras, столкнулась с труднос-тями при оформлении сделки.

Несмотря на то что сделка объ-емом $1,302 млрд была одоб-рена властями, ее противники— миноритарии «Татнефти» ипрофсоюзы — оспорили итогиприватизации в суде. А турец-кое правительство потребова-ло доплатить еще $64 млн. Ту-рецкий профсоюз Petrol-Is по-дал иск в суд, утверждая, чтопри покупке будут нарушеныправа рабочих — они якобы по-теряют свои места. Профсоюзрешил заодно защитить и наци-ональные интересы — в Petrol-Is утверждают, что рыночнаястоимость Tupras выросла до$2,3 млрд, и цена, которую го-това заплатить «Татнефть», ужене адекватна. С другой сторо-ны, миноритарные акционеры«Татнефти» призвали турецкоеправительство заблокироватьсделку, считая, что она былапроведена с нарушением рос-сийского законодательства.«Татнефть» приобрела акцииTupras через немецкую компа-нию Efremov Kautschuk, не со-общив об этом акционерам.А покупка, объем которой пре-вышает стоимость 50% активов«Татнефти», согласно россий-скому законодательству, долж-на быть одобрена всеми акцио-нерами. Турецкий суд обязалправительство страны приоста-

АРКО И СОБИНБАНК ПРИШЛИ К МИРОВОМУ СОГЛАШЕНИЮ ПОБЕДА «АЛЬФЫ» В ТЕНДЕРЕ НА ШЕРЕМЕТЬЕВО ОКАЗАЛАСЬ НЕОКОНЧАТЕЛЬНОЙ «НИКОЙЛ» СТАЛ «УРАЛСИ-

БОМ» «БЕЛЬПОСТЕЛЬ» БУДЕТ ЗАХВАТЫВАТЬ РЕГИОНЫ ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ «ТАТНЕФТИ» НЕ ДАЮТ ЗАПЛАТИТЬ ЗА TUPRAS ALCOA ПЕРЕВОДИТ ЗАВОДЫ ЗА РУБЕЖ

РЕ

БР

ЭН

ДИ

НГ

ЭК

СП

АН

СИ

Я

ПР

ОТ

ИВ

ОС

ТО

ЯН

ИЕ

«Бельпостель» будет торговать не только постельным бельем, но и франшизой

c39

новить сделку до рассмотрениядела. Приватизационная адми-нистрация Турции в свою оче-редь подала апелляцию, а по-том еще и внесла изменения всостав совета директоровTupras. Временным председа-телем совета стал Хасан Кок-тас, замглавы приватизацион-ной администрации (кроменего, туда вошли еще пять со-трудников этой организации).Видимо, такая активность ту-рецких чиновников позволяет«Татнефти» хранить олимпий-ское спокойствие и заявлять,

что сделка все равно будетоформлена, причем не позднееконца мая. «Мы считаем, чторешение суда будет опротесто-вано. Ведь турецкое прави-тельство сильно заинтересова-но в этой сделке. О дополни-тельных выплатах мы ничего незнали. Для нас это стало ново-стью. Скорее всего, сделка бу-дет заключена на тех условиях,которые обговаривались ра-нее»,— заявил СФ источник в«Татнефти».

Alcoa ищет дешевуюэнергию

Впервые за последние двадцатьлет крупнейший мировой произ-водитель первичного алюминия

и глинозема компания Alcoa реши-лась на строительство зарубежно-го завода «с нуля». Причина — не-рентабельность производствав США.

Alcoa достигла договореннос-ти с правительством Респуб-лики Тринидад и Тобаго о стро-ительстве крупного завода попроизводству алюминия, в ко-торый планирует вложить око-ло $1 млрд. Доля американ-ской компании в предприятиисоставит всего 60%, осталь-ные акции будут принадле-жать правительству Тринида-да и Тобаго. Вообще, это бу-дет третий проект компаниив странах Карибского бас-сейна и второй (после не-давно объявленного исланд-

ского) проект по строитель-ству зарубежного завода«с нуля».Карибский регион, где у Alcoaуже имеются предприятия поразработке бокситовых мес-торождений и заводы по пере-работке глинозема, привлека-ет мирового алюминиевоголидера дешевизной электро-энергии. Дело в том, что в про-шлом году Alcoa вынужденабыла закрыть сразу несколь-ко своих заводов, распложен-ных в США, в особенности наСеверо-Западном побережьеТихого океана. Причина —слишком высокие цены наэлектроэнергию в этом регио-не и в стране в целом, делаю-щие производство и перера-ботку алюминия низкорента-бельной или вовсе убыточной.Лишившись сразу несколь-ких производств, компаниявышла из сложного положе-ния, решив переориентиро-ваться на зарубежное произ-водство. «Мы рассматриваемвсе возможные точки мира,где цены на энергию находят-ся на конкурентном уров-не»,— пояснил новую страте-гию представитель Alcoa Ке-вин Лоуэри.Вполне укладывается в эту схе-му и покупка заводов в России— у компании «Русал». Россий-ский производитель алюминияуже сообщил, что принципиаль-ное соглашение о продаже двухпрокатных заводов — Самар-ского металлургического заво-да и Белокалитвенского метал-лургического производствен-ного объединения — с амери-канской компанией достигнуто.Однако сделка должна еще по-лучить одобрение антимоно-польных органов. По предполо-жениям «Русала», завершениясделки можно ожидать к кон-цу июня. СФ

д е л о в о й ж у р н а л 3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4



Судя по всему, «Альфа-групп» все-таки придется поделиться с «Аэро-флотом» правом на управление аэропортом Шереметьево.

На прошлой неделеминистр транспортаИгорь Левитин впер-вые высказал отно-шение государства к итогам тендера:строительством Шереметьево-3 должен заниматься «Аэрофлот».Однако в «Альфа-Шереметьево»уверены, что называть Шереметь-ево-3 делом «Аэрофлота» — это«негосударственный и неправиль-ный поход».

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, NYSE ($)

28

31

34

37

40

28

31

34

37

40

12.03 01.04 02.04 03.04 04.04 05.04

ALCOA

(НА 31 ДЕКАБРЯ 2003)

ВЫРУЧКА ($ МЛРД) 21,504

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ ($ МЛРД)) 1,669

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ($ МЛРД) 1,265

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 25.05.04 ($ МЛРД) 26,256

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, РТС ($)

0,50

0,75

1,00

1,25

1,50

0,50

0,75

1,00

1,25

1,50

12.03 01.04 02.04 03.04 04.04 05.04

«ТАТНЕФТЬ»


ВЫРУЧКА (МЛРД РУБ.) 116,631

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД РУБ.) 16,495

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 11,415

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 25.05.04 ($ МЛРД) 2,81

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, ISE (TRL)

7500

8625

9750

10875

12000

7500

8625

9750

10875

12000

12.03 01.04 02.04 03.04 04.04 05.04

TURPAS


ВЫРУЧКА (ТРЛН TRL) –0,723

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (ТРЛН TRL) -9,269

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (ТРЛН TRL) –14,481

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 25.05.04 (ТРЛН TRL) 2,329

PH

OTO

XP

RE

SS

ЭК

СП

АН

СИ

Я

c40

В 1934 году американский ис-следователь Ла Пьер в компа-нии двух студентов-китайцевсовершил турне по США. Не-смотря на то что в 30-е годыXX века к азиатам в Америкеотносились не слишком лю-безно, они посетили почти 250отелей и практически вездеполучили радушный прием.По завершении турне Ла Пьерразослал владельцам гости-ниц письмо — сообщил, чтонамерен снова посетить ихс китайскими коллегами,и спрашивал, может ли он на-

деяться на гостеприимство.Однако большинство отелейпод различными предлогамиему отказали. Так исследова-тель выяснил, что существуетзначительное расхождениемежду предубеждением к ази-атам вообще и реальным пове-дением по отношению к кон-кретным людям.

Это явление, которое впос-ледствии получило название«парадокс Ла Пьера», до сихпор мешает маркетологамжить спокойно. Люди не все-гда поступают так, как они го-

ворят, и специалисты, занима-ющиеся исследованиями, вы-нуждены с этим считаться.«В большинстве наук исследо-ватели не могут поинтересо-ваться мнением объекта о немсамом. Биолог, например,не в силах организовать глу-бинное интервью с подопыт-ным кроликом. А в социологиисуществует такая уникальнаявозможность. Правда, это пре-имущество имеет и обратнуюсторону — результаты опро-сов не всегда оказываются до-стоверными с маркетинговой

точки зрения»,— говорит ди-ректор по исследованиям рек-ламного агентства FCB MAАлексей Попов.

Получить правдивую ин-формацию мешают не толькоустановки, но и память людей.Так, исследователи периоди-чески сталкиваются с казуса-ми, когда потребители поку-пают и пользуются тем, чегонет в природе. В 1980 году аме-риканские домохозяйки на-стаивали, что лучшие кухон-ные комбайны выпускаетGeneral Electric, которая на

c42

лаборатория

[ М А Р К Е Т И Н Г ]



Маркетинговые исследования всегда голов-ная боль — получить достоверные результа-ты мешает человеческий фактор. Люди не-редко думают одно, говорят другое, а делаюттретье; они стремятся приукрасить действи-тельность, а то и вовсе не понимают, о чемих спрашивают. Как же быть? Мы отобралидесять наиболее действенных способов,позволяющих вытащить-таки правду из по-требителя.— Текст: Юлия ФУКОЛОВА

Десять способов узнать правду

самом деле прекратила произ-водство таких машин лет двад-цать назад. А в 2002 году мно-гие российские респондентыутверждали, что застрахова-ны в компании АСКО, прекра-тившей свое существованиеза шесть лет до опроса.

Еще одна причина искаже-ния информации — особенно-сти человеческой психологии.Людям свойственно приви-рать для повышения своегостатуса в собственных глазахили на публике. Так, по словамАлексея Попова, первые ис-следования аудитории прессыв середине 1990-х годов пока-зали, что «Коммерсантъ» притогдашнем тираже 200 тыс.экземпляров читают гораздобольше людей, чем «СПИД-инфо» (тираж около 1 млн).С этой же особенностью стал-кивается издательство ЭКС-МО, которое регулярно опра-шивает покупателей в книж-ных магазинах. Большинствоотвечает, что читает класси-ков — Достоевского, Толсто-го, хотя в рейтингах продажпервое место удерживает мас-совая литература в лице Дон-цовой, Марининой и т. п.

Словом, получить от потре-бителя истинные данные,не искаженные никакими«парадоксами»,— серьезнаяпроблема. Решить ее до концавряд ли удастся, можно лишьминимизировать влияние раз-ных факторов. Для того чтобывсе-таки «вытащить» правду,маркетологи идут на всевоз-можные ухищрения.

Размер имеет значениеБолее высокой точности ин-формации можно добиться,увеличив число опрашивае-мых. Если часть респондентов«врет», то при увеличении вы-борки их доля в процентномотношении окажется невели-ка. Не стоит, например, делатьвыводы на основании однойфокус-группы (многие иссле-дователи вообще считают этотметод вредным). «Даже еслимодератор сумел нейтрализо-вать лидера и направил дис-куссию в нужное русло, фо-кус-группа — это всего лишьвосемь-десять человек. Рас-пространить их мнение навсех потребителей вряд ливозможно»,— говорит началь-ник отдела социологических

исследований компании«ЭС-ПАР-Аналитик» Миро-

слава Цапко. Некоторые ком-пании организуют несколькофокус-групп (молодежь, пен-сионеры и т. д.), но это ситуа-ции не спасает. Чтобы все сде-лать правильно, нужно прове-сти не менее трех фокус-группдля каждого социально-демо-графического среза. Что, есте-ственно, увеличивает расходы(стоимость одной группы со-ставляет в среднем $1200).

Впрочем, руководитель ин-формационно-аналитическо-го отдела института маркетин-говых исследований GfK RusАсхат Кутлалиев полагает,что увеличение выборки по-могает не всегда: «Если про-блема действительно связанас какими-то личностнымиособенностями опрашивае-мых людей, если несколькочеловек неискренни и сильноискажают данные, то прибольшой выборке эффект, ко-нечно, снимается. Но еслиошибка методическая, размервыборки вряд ли повлияет нарезультат. Люди будут отве-чать неправильно, понимаявопрос по-своему».

Каков вопрос, таков ответВ недостоверности результа-тов могут быть виноваты нетолько респонденты, но и са-ми маркетологи. Если вопро-сы составлены неудачно, по-требитель просто не сможетдать правдивую информа-

лабораторияБиолог не в силах организовать глубинноеинтервью с подопытным кроликом. А в социологии существует такая уникальнаявозможность

д е л о в о й ж у р н а л


➔

3 1 м а я — 0 6 и ю н я 2 0 0 4

Неправильные вопросы«Неадекватные ответы потребителей, полученные в маркетинго-

вом опросе,— это не всегда умышленное вранье. Причиной мо-

жет быть неправильно подобранный метод исследования»,— счи-

тает маркетинг-директор компании «Смартэк» (дистрибутор авто-

компонентов) Михаил Шабалин.

— Не так давно наша компания решила улучшить качество обслу-

живания клиентов. Работа велась в двух направлениях — был

проведен аудит работы всех служб компании и организовано мар-

кетинговое исследование клиентов. Исследование должно было

подтвердить наличие проблем с качеством обслуживания, что

придало бы проекту большую значимость. Сначала с помо-

щью глубинных интервью мы выявили, что клиенты понимают

под качеством обслуживания. Затем в процессе формализо-

ванного опроса предложили им оценить работу «Смартэк» и конку-

рирующих фирм. Из результатов следовало, что «Смартэк» являет-

ся практически по всем аспектам сервиса одной из лучших компа-

ний на рынке. Однако такие выводы посеяли зерно сомнения,

ведь анализируя ситуацию изнутри, мы к тому времени нашли бо-

лее восьмидесяти пунктов, по которым могли бы улучшить качест-

во своих услуг. Некоторые менеджеры недоумевали: «Зачем тра-

тить столько усилий на улучшение обслуживания, если клиенты и

так считают нас лучшими?» Другие, наоборот, посчитали исследо-

вание бесполезным, потому что оно не смогло помочь в решении

поставленных задач. В итоге был сделан вывод, что респонденты

просто не захотели высказываться о реальных проблемах.

Чтобы разобраться в ситуации, мы подняли историю претензий

отдельных клиентов и начали более пристрастно опрашивать тех,

кто высказывал недовольство. Люди признавали, что проблемы

действительно иногда возникают, хотя у конкурентов еще хуже.

Никакого противоречия здесь нет, просто клиенты оценивали те-

кущую ситуацию на рынке, а мы — с точки зрения возможностей

компании.

На мой взгляд, задача маркетингового исследования изначально

была поставлена неправильно — вместо того чтобы определить

набор сервисных функций, который бы оценивался клиентами как

«идеальное качество», мы фактически определили ситуацию на се-

годняшний день. Это тоже важно, но задача исследования все-та-

ки была несколько шире. Другое дело, что определить с помощью

потребителей «идеальное качество» довольно сложно. В свое вре-

мя я занимался другим проектом, и у нас как раз стояла задача

придумать новый розничный концепт по техобслуживанию автомо-

билей. Серия фокус-групп показала, что все участники, предлагав-

шие интересные идеи, видели их в аналогичных компаниях в Евро-

пе (что натолкнуло нас на мысль проанализировать европейский

опыт организации техобслуживания). А те, кто не сталкивался с по-

добными концептами за рубежом, были полностью удовлетворены

существующим положением дел и предлагали лишь незначитель-

ные идеи по улучшению существующих форматов.

1_Самый про-стой вариант повысить досто-верность дан-ных — увеличитьчисло опрашива-емых людей

c43

лабораторияЛюдям свойственно привирать для повышениясвоего статуса в собственных глазахили на публике



цию или вообще уйдет от от-вета. Так, в одном исследова-нии людей спрашивали,сколько автомобилей в их се-мье, и в результате подавляю-щее большинство оказалось«безлошадными». В следую-щий раз вопрос конкретизи-ровали, предложив жесткиеварианты ответов — «ни од-ного», «один», «два» и т. д.,и количество автовладельцевувеличилось в полтора раза,что уже соответствовало ста-тистике ГАИ.

Вопросы должны быть до-статочно простыми, нельзяспрашивать о двух вещах од-новременно («Как вы относи-тесь к рекламе и ее влияниюна детей?»). Кроме того, при-дется разговаривать на томязыке, который понятен целе-вой аудитории, иначе без ис-кажений не обойтись. Вместотого чтобы спрашивать«Сколько раз в месяц вы под-вергаетесь алкогольной ин-токсикации?», лучше сказатьпроще: «Сколько раз в месяцвы страдаете похмельем?».

«Большинство потребите-лей, за исключением маркето-логов, в реальной жизни дажене задумываются, почему ониотдают предпочтение тем илииным товарам, тем более, необсуждают это с малознако-мыми людьми. А мы ждем отних абсолютно правдоподоб-ных ответов»,— констатируетмаркетинг-директор компа-нии «Смартэк» Михаил Ша-

балин. Так что, если тематрудная, вопросы необходимосопровождать пояснениями.

Наконец, распространен-ная ошибка — когда формули-ровка вопроса подсказываетчеловеку, что от него хотят ус-лышать. Спросив «Согласныли вы, что нужно запретитькурение в общественных мес-тах?», исследователь одно-значно получит большую до-лю положительных ответов.

Это связано с тем, что психо-логически легче что-то запре-тить, чем разрешить.

Контрольные вопросыЧтобы оценить степень досто-верности информации, иссле-дователи иногда добавляют вопросники контрольные во-просы (наподобие шкал лжи впсихологических тестах). На-пример, утверждения такогорода: «Мне случалось брать чу-жую вещь», «Иногда я многохвастаюсь», «Я хотел бы избе-жать уплаты налогов, если бу-ду уверен, что меня не разобла-

чат». «Если человек на все этивопросы отвечает „да”, его ан-кете присваивается вес едини-ца. Если же он отвечает „нет”,его вес равен нулю, такие дан-ные можно в расчет не прини-мать, потому что человек на-верняка наврал и в других от-ветах»,— говорит Асхат Кутла-лиев. Как вариант можно зада-вать один и тот же вопрос не-сколько раз в разных местах,и если потребитель отвечаетвсе время по-разному, его ан-кету также не стоит учитывать.

Оценить степень вольногоили невольного искажения

КАРТА ВОСПРИЯТИЯ ШАМПАНСКИХ ВИН

Стоимость

Со

де

рж

ан

ие

са

хар

а

Недорогие маркиСемейное потребление

Дорогие маркиПрестижное потребление

Сухое

Источник: GfK Rus

Сладкое

Марка A — недорогое полусухое шампанское для домашнего потребления; предпочитают как мужчины, так и женщины с невысоким уровнем дохода.Марки B, D, G – полусладкие и ближе к сладким, не самые дешевые; покупаются в основном замужними женщинами для семейных торжеств и походов в гости.Марки E, F, I — для семейного потребления с гостями и друзьями; приобретаются в основном женатыми мужчинами. Другая часть потре-бителей — мужчины в ситуации ухаживания за женщинами.Марка H — сухое и полусухое, престижное показное потребление. Основные потребители — мужчины и женщины с высоким доходом, основные места покупок — бары, рестораны, ночные клубы.Марка С — ближе всего к идеальному (Ideal) образу шампанских вин. Является наиболее универсальной с точки зрения ситуаций потребления и сладости, имеет потребителей во всех социодемографических группах, кроме низкодоходных.По карте видно, что основными конкурентами шампанского марки B являются марки D и G.

C

I

F

E

A

GD

B

HHC

Ideal

I

F

A

E

GD

B

баллы/сек

Источник: FCB MA

ТЕСТИРОВАНИЕ РЕКЛАМНОГО РОЛИКА ПО МЕТОДУ BAAR

Мужчины

Женщины

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Пол

ожи

тель

ное

отн

ошен

ие

Отр

иц

ател

ьное

отн

ошен

ие

Точка расхождения

0 5 10 15 20 25 30 сек

2_Правильно задав вопрос,исследовательзначительно повышает своишансы услышатьправильный ответ

c44

информации можно и дру-гим способом. Например, GfKв свое время опрашивал прак-тикующих врачей и просилотметить, какие справочникипо лекарственным средствамим известны. Список книг сотсканированными обложка-ми прилагался, но в него доба-вили одну «липовую». Резуль-тат оказался поразитель-ным — 4% опрошенных нетолько знают, но и пользуют-ся данным справочником.«Процент может быть и боль-ше, если название ассоцииру-ется с уже известным»,— счи-тает Асхат Кутлалиев.

Подобный экспериментпроводили и в «ЭСПАР-Ана-литике». Здесь взяли десятьрекламных постеров, заклеи-ли название марки, а потомпоказывали их людям и спра-шивали, видели ли они этурекламу, какой брэнд тамрекламируется и т. д. Одиниз этих брэндов в Москве во-обще не был представлен.Опознать марку, естествен-но, никто не смог, однакобольше 5% опрошенных за-явили, что ее видели.

ПолуформализованноеинтервьюОдним из самых удачных ме-тодов, повышающих достовер-ность получаемых результа-тов, Мирослава Цапко считаетполуформализованное интер-вью — комбинацию закрытыхи открытых вопросов. Ответына закрытые вопросы («да»,«нет», «не знаю» или выбор од-ного варианта из несколькихпредложенных) дают основ-ную информацию, а открытыевопросы позволяют узнать, по-чему респондент думает имен-но так, и тем самым оценитьего искренность. Открытыхвопросов в анкете должнобыть не больше 30%, иначеее сложно обрабатывать.

Как рассказала маркетологобувной сети «Камелот» Гали-

на Кравченко, некоторые мо-дели не очень хорошо прода-вались, и компания решила

лаборатория➔



Телефоны:77-8888-6, 775-45-65 Адрес: Москва, ул. Советской Армии, 17/52 [email protected]

Hi-Tech стоматологияИспользование лучшихамериканских имплантатовBioHorizons■ Максимально быстрый процесс заживления■ Не вызывают отторжения■ Не имеют противопоказаний■ 9 разновидностей — для любого типа кости

Технология Harvest smart PreP■ 100-процентная гарантия приживаемости имплантатов■ Ускоренное заживление■ Отсутствие болезненности в послеоперационный период■ Уникальная возможность наращивания кости

при имплантации■ Безопасное использование аутогенных материалов

Cовременные технологиипротезирования■ Только биосовместимые материалы■ Безметалловая керамика — красота и естественность■ Собственная зуботехническая лаборатория

Гарантии на имплантацию и протезирование — 10 лет!

3_Подсунув респондентамконтрольные вопросы, иссле-дователь можетвычислить по анкете степень неискренностиответов

4_Полуформали-зованное интер-вью — лучшийспособ получитьдостоверные ответы. Ответына закрытые вопросы дают основную инфор-мацию, а откры-тые позволяютузнать, почемучеловек думаетименно так

c45

провести исследование, что-бы понять, какая же обувьнужна потребителю. Людейв торговых залах спрашивали,почему они купили именноэту модель, а не другую. В ос-новной массе покупатели от-делывались ничего не знача-щими фразами — «удобно»,«понравилось», но что за этимстоит, было непонятно. При-шлось помимо открытых во-просов вводить для уточнениядополнительные характерис-тики — подошва, форма носкаботинка, цвет и т. д.

Еще одним преимуществомданного метода является то,что можно опрашивать неочень большую выборку, на-пример человек триста, тогдакак для стандартизированныхинтервью желательно не менеетысячи респондентов. По сло-вам госпожи Цапко, количест-во людей компенсируется ка-чественной информацией.

Метод для подстраховкиИнформацию, полученную отпотребителей с помощью одно-го метода, в ряде случаев имеетсмысл верифицировать дру-гим. Например, продублиро-вать количественное исследо-вание фокус-группами илиэкспертными интервью. Еще

лучше перепроверять данныетакими способами, где человеквообще не участвует. «Нампредстояло выяснить мнениеработников аптек о тономет-рах,— рассказывает Миросла-ва Цапко,— а затем на основа-нии этих результатов разрабо-тать опросник для полутора ты-сяч потенциальных потребите-лей. Аптекарей спрашивали,какие марки приборов для из-мерения давления они знают,какие, на их взгляд, лучше, ка-кие бы они рекомендовали ку-пить. Одновременно с опросоминтервьюеры переписывали,какие тонометры продаютсяв каждой аптеке и по какой це-не». После того как исследова-тели проанализировали ин-формацию, выяснился любо-пытный факт. В большинствеаптек продавались приборылишь одной марки, которуюпродавцы и хвалили, а о другихони скорее всего ничего не зна-ли. Соответственно, делать се-рьезные выводы на основанииих ответов нельзя, но без пере-писи ассортимента установитьэтот факт было невозможно.

Метод совместного анализаВыводя на рынок новый про-дукт, бесполезно спрашиватьпотребителей о том, что имнужно. Подобные опросы сво-дятся, как правило, к одно-му — «хотим низких цен и луч-ший уровень обслуживания».Но если правильно построитьисследование, можно выявитьи реальные предпочтения лю-дей. Для сложных продуктов(например, банковских услуг)маркетологи используют ме-тод совместного анализа.

Если спросить у потребите-ля в лоб, под какие процентыон готов класть деньги в банк,человек, естественно, назоветсамые высокие, хотя на прак-тике его выбор не столь пря-молинеен. Метод совместногоанализа предполагает, чтопродукт оценивают не по от-дельным характеристикам(сначала ставки, потом срокии т. п.), а тестируют целостный

вариант, то есть, как говоритАсхат Кутлалиев, «надо предъ-являть не одну грань куба, авесь куб целиком». Например,что лучше: 5% годовых в Сбер-банке или 15% в каком-нибудьмалоизвестном банке Урю-пинска? В этом случае выборпотребителя — надежностьили высокие дивиденды —становится более понятнымдля исследователя. Важностьвсех отдельных характерис-тик продукта вычисляется ма-тематическим путем.

Реконструкция сознанияПостроение «карты восприя-тия» (perceptual mapping)можно считать универсальнойметодикой — она использует-ся для тестирования продук-тов, брэндов, определяет пред-почтения потребителя и т. д.Результаты представляютсяточками в пространстве, и чем

ближе точки расположеныдруг к другу, тем более «близ-кими» являются эти объекты.

Исследование проводится,как правило, в два этапа. У лю-дей сначала выясняют, какимисловами они описывают брэнд(«элегантный», «престиж-ный», «надежный» и т. д.). За-тем из этих слов составляютсяутверждения (от 10 до 35), ко-торые респонденты оценива-ют в баллах или просто отвеча-ют «да» или «нет». Информа-цию обрабатывают с помощьюфакторного анализа, много-мерного шкалирования илидругих сложных математичес-ких процедур. По словам Асха-та Кутлалиева, главное досто-инство этого метода в том, чтоправильных или неправиль-ных ответов здесь нет — про-сто реконструируется картин-ка, которая находится в созна-нии человека. Однако он до-вольно сложен в исполнении




Если человек знает, что за ним наблюдают,он невольно меняет свои обычные привычки:покупает не те продукты, смотрит не те передачи

5_Для чистотыэкспериментаиспользуйте неодин метод, а пе-репроверяйтеданные с помо-щью другого

6_Предъявляйтедля тестирова-ния продукт це-ликом, а не от-дельные его ка-чества. Методсовместногоанализа помога-ет лучше понять,как потребителивоспринимаютсложные продук-ты или услуги

7_Построив картувосприятия, выреконструируетекартинку, кото-рая находится всознании потре-бителя. Правиль-ных и неправиль-ных ответовздесь нет, поэто-му исказить от-веты человек не сможет

c46

и требует особого профессио-нализма исследователя.

В качестве иллюстрациигосподин Кутлалиев привелкарту восприятия игристых(шампанских) вин (см. схемуна стр. 44). В ходе исследова-ния выявились два основныхфактора, значимых для потре-бителя,— цена напитка и со-держание сахара, а весь ана-лизируемый набор шампан-ских вин разбивается на пятьявных групп.

НаблюдениеНаиболее интересными явля-ются методы, где от потреби-теля вообще не требуется ни-каких слов, и, соответственно,вероятность сознательногоили невольного искаженияданных сводится к минимуму.В последнее время (как на За-паде, так и в России) активноприменяют метод включенно-го наблюдения, когда исследо-ватель перевоплощается вчлена целевой аудитории —живет вместе с другими еепредставителями по их зако-нам, изучает привычки и т. д.

Например, когда сеть«Ашан» планировала выходна российский рынок, в числедругих методов использова-лось и наблюдение. Несколькоисследователей жили в мос-ковских семьях и скрупулезноизучали их меню — что ониедят каждый день, что по пра-здникам и т. д. Например, вы-яснилось, что наши потреби-тели очень любят глазирован-ные сырки, российскую кол-басу предпочитают импорт-ной, а мороженым увлекаютсяне только летом, но и зимой.

Наблюдение особенно по-лезно, когда целевая группанедоступна для других мето-дов (например, дети или не-формальные молодежныеобъединения). Так, нескольколет назад Мирославе Цапконужно было определить длятрикотажной фабрики ем-кость рынка шарфов с эмбле-мами футбольных клубов.Массовые опросы никаких се-рьезных данных не дали бы

(«Как вы себе представляетеинтервью с пятнадцатилет-ним спартаковцем до или по-сле матча?» — говорит Миро-слава Цапко). Тогда в группуфанатов «внедрили» двух сту-дентов-социологов, один изкоторых уже был активнымболельщиком.

«Первый же матч закончил-ся жуткой дракой, после чеговсех увезли в кутузку, в томчисле и наших исследовате-лей,— рассказывает госпожаЦапко.— Однако благодаряэтому они узнали много инте-ресного». Оказалось, что спросна клубные аксессуары не оп-ределяется количеством фана-тов, он скорее зависит от их ак-тивности. Так, в столкновени-ях после матча фанаты однойкоманды стремятся сорватьшарф с болельщиков другой,после чего победитель повязы-вает его себе на колено (особаяформа унижения противника).При утере аксессуара болель-щик немедленно приобретаетновый, чтобы восстановитьсвой статус. «При анкетирова-нии такой информации мы бы

точно не получили»,— резю-мирует Мирослава Цапко.

Наблюдать за потребителя-ми можно и со стороны. Одназападная компания нескольколет назад искусно вмонтиро-вала видеокамеру в полку ма-газина и снимала проходящихмимо покупателей — на чтоони обращают внимание, какразглядывают упаковку и т. д.А в агентстве GfK как-то про-водили наблюдение за поведе-нием покупателей в магазинахэлектробытовой техники. Подвидом случайных посетителейисследователи фиксировали,какую технику человек рас-сматривает, как быстро к немуподошел менеджер, состоя-лась ли между ними беседа и т.д. Удалось обнаружить инте-ресную закономерность: еслипродавец определенное времяудерживал внимание покупа-теля, то с высокой долей веро-ятности человек совершал по-купку. По-другому этот фактвыявить было бы невозможно,даже если опросить участни-ков сделки.

При всех достоинствах уметода прямого наблюдениянемало недостатков. Во-пер-вых, он позволяет фиксиро-вать лишь внешние проявле-ния. «Наблюдатель не можетпроникнуть в душу потребите-ля и понять причины его пове-дения»,— говорит Асхат Кут-лалиев. Во-вторых, если чело-век знает, что за ним наблюда-ют, он невольно меняет своиобычные привычки — покупа-ет не те продукты, смотрит нете передачи и т. д. Поэтомув долгосрочных исследова-тельских программах каждыйгод приходится обновлять какминимум четверть домохо-зяйств, чтобы избежать так на-зываемого эффекта панели.

Электронные фокус-группыВ последнее время становятсяпопулярными электронныефокус-группы, которые ис-пользуют для тестированиярекламных сообщений. Боль-шинство такого рода исследо-

ваний в России проводятся пометодике BAAR (Brand &Advertising Attitude Research).Словесных комментариев отреспондентов не требуется,они лишь должны во время де-монстрации ролика крутитьспециальный рычаг. Считает-ся, что идеомоторные реакции(неосознанные движения) ха-рактеризуют эмоциональноесостояние человека и его отно-шение к происходящему —что позволяет определить, ка-кие кадры аудитории не по-нравились. Хотя на сознатель-ном уровне люди могли и неотдавать себе в этом отчет.

Например, в рекламномагентстве FCB MA в свое времятестировали 30-секундный ро-лик, рекламирующий мине-ральную воду. После обработ-ки данных было установлено,что на девятой секунде благо-желательное отношение ауди-тории начало расходиться: умужчин оценка поползлавверх, а у женщин, наоборот,упала (см. график на стр. 44).Дальнейший анализ показал,что причиной стала сцена в

лаборатория«Матч закончился жуткой дракой, после чеговсех увезли в кутузку, в том числе и нашихисследователей. Однако благодаря этому они узнали много интересного»

➔



8_Наблюдая зажизнью, привыч-ками и поведени-ем потребителя,исследовательполучает ценнуюинформацию, не прибегая к его словеснымотчетам

9_Покрутив спе-циальный рычагна электроннойфокус-группе, потребитель дастисследователюполную инфор-мацию о своемотношении к рек-ламному ролику

c47

спортивном зале. Мужчинамэта тема была близка, а женщи-нам совершенно не понрави-лось натуралистическое изоб-ражение высоких нагрузоки крупный план напряженноголица героини ролика. «По ре-зультатам тестирования про-блемная сцена в ролике былазаменена, и дальнейшие иссле-дования показали гораздо луч-шие результаты. Ролик был за-пущен в эфир и оказался весь-ма эффективным»,— говоритдиректор по работе с клиента-ми FCB MA Карим Заккар, ко-торый вел этот проект.

Физиология не обманетНаконец, существуют экзоти-ческие приемы, которые обес-печивают точные данные. На-пример, фиксация движенийглаз. Так, компания Guinnessкогда-то обдумывала сменуэтикетки и обратилась к мне-нию потребителей. Во время«обычных» опросов они назы-вали в качестве неотъемле-

мых атрибутов этикетки фир-менный шрифт, характерныетемно-коричневые цвета и т.д. Однако, изучив движениезрачков, обнаружили: в пер-вую очередь люди ищут глаза-ми изображение стариннойкельтской арфы (о нем в ходеопроса не упомянул никто)и только потом убеждаются,что перед ними Guinness.

Когда требуется выявитьэмоциональный фон респон-дентов (чаще всего в реклам-ных исследованиях), с испы-туемых «снимают» различныевегетативные показатели (ар-териальное давление, кожно-гальваническая реакция (КГР)и т. п.). «Долю этих методов нарынке не берусь оценить, онаявно невысока, хотя точностьони повышают существен-но,— говорит Асхат Кутлали-ев.— Клиенты не слишкомпроявляют к ним интерес,но не из-за высокой стоимос-ти, а скорее из-за ассоциацийс детектором лжи». В практи-ке российского филиала GfKбыл лишь один случай, связан-ный с использованием КГР.Из трех рекламных роликовнужно было выбрать один,но на предварительном тести-ровании все они вызывалипримерно одинаковые оценкиэмоций. Пришлось вспомнитьо психофизиологии.

Как говорят специалисты,эти экзотические методы пре-красно работают, когда речьидет об интимных темах(в этом случае честность и ис-кренность ответов заранееставятся под сомнение). На-пример, ученые недавно раз-венчали миф, что мужчиныпреувеличивают количествосвоих сексуальных партне-ров. При анонимном заполне-нии анкеты, опросе в присут-ствии интервьюера и в ситуа-ции с якобы подключеннымдетектором лжи мужчины да-вали примерно одинаковыеответы. У женщин данные по-стоянно менялись, но наи-большую цифру они называ-ли, будучи «подсоединенны-ми» к детектору лжи. СФ


c48



Штефан Дертниг, вице-президент и глава московскогоофиса The BostonConsulting Group

«Всегда велик соблазнвыглядеть лучше, чемты есть на самом деле»

— Проводя исследования, в первую очередьследует четко понимать, что именно планирует-ся получить. Для этого надо всегда ответственноподходить к разработке программы исследова-ния. Важно обратить внимание и на технику егоосуществления. Например, при проведении фо-кус-групп большую роль играет человеческийфактор.Глубинную мотивацию людей выявить крайнесложно. Нахождение в группе сильно влияет наответы — всегда велик соблазн выглядеть луч-ше, чем ты есть на самом деле. Для устраненияэтих «помех» используются специальные методи-ки. Так, для проведения фокус-групп мы применя-ем разработанную нами методику MindDiscovery.Она помогает изучить образ мыслей потребите-ля, добиться понимания его ожиданий и мотива-ции. Участники фокус-группы применяют к себеиспытанные методы «мозговой атаки», в резуль-тате появляется объективная оценка деятель-ности компании — позиционирования брэндови т. д. Важно прислушиваться и к личным поже-ланиям и идеям участников, которые потом кон-солидируются и нередко выливаются в новыеинтересные концепции. Одним из косвенныхподтверждений успешного проведения фокус-группы является получение неожиданных ре-зультатов, демонстрирующих скрытые мотивыповедения людей. Например, при исследованиипотребления минеральной воды мы были весь-ма удивлены одним признанием. Женщина при-зналась, что однажды приобрела бутылку само-го дорогого продукта в данной категории и, да-же после того как вода закончилась, продолжа-ла использовать бутылку, переливая туда обыч-ную воду и забирая с собой на работу. Таким об-разом она демонстрировала окружающим, чтоона относится к категории потребителей самогодорогого продукта.В России компании, занимающиеся сбором ианализом маркетинговой информации, могутиспытывать затруднения, связанные также и снепрозрачностью бизнеса. Для получения какможно более достоверной информации следуетподходить к сбору данных с разных сторон. На-пример, исследуя определенный рынок това-ров, необходимо проверить данные о производ-ственных возможностях, объеме импорта и мно-гом другом. Важно учитывать тенденции и трен-ды, поведение игроков на данном рынке. И всеравно может случиться так, что истинное поло-жение вещей не прояснится. Не следует дове-рять одной лишь статистике — обязательно при-слушивайтесь и к внутреннему чутью.


Методики, при которых измеряютсяартериальное давление и кожно-гальваническиереакции, не очень популярны. Они точны, однаковызывают ассоциации с детектором лжи

10_Фиксация пси-хофизиологичес-ких реакций —самый экзотичес-кий метод. Вегетативные ре-акции не подда-ются контролю,поэтому прекрас-но работают, ког-да речь идет обинтимных темах

КАК ИЗ МОРЯ ПРЕДЛОЖЕННЫХ СОТРУДНИКАМИ ИДЕЙ ВЫБРАТЬ ЗАВЕДОМО УС-

ПЕШНЫЕ И ОТСЕЯТЬ НИКЧЕМНЫЕ? БЕЗ ПОДРОБНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА СДЕЛАТЬ

ЭТО ДОСТАТОЧНО СЛОЖНО, И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ ОБЫЧНО ПОЛАГАЮТСЯ НА ИН-

ТУИЦИЮ. ТЕМ НЕ МЕНЕЕ ЛЮБОЙ УДАЧНЫЙ ПРОЕКТ, НЕЗАВИСИМО ОТ СПЕЦИФИ-

КИ, ОТВЕЧАЕТ НЕСКОЛЬКИМ УНИВЕРСАЛЬНЫМ КРИТЕРИЯМ. Текст: Павел Куликов

➔




FAQ для нового проектаЧтобы оправдать свое сущест-вование, бизнес-идея должнасодержать в себе ответ на во-прос «зачем?». Как ни странно,вразумительного ответа наэтот вопрос иногда не находятдаже владельцы проектов смногомиллионным бюджетом.Такое происходит, когда фир-мы берут на вооружение так-тику венчурных инвесторови покупают большое количест-во действующих бизнесов илизапускают собственные проек-ты на быстрорастущих рын-ках. При этом топ-менеджментлелеет надежду, что если хотьодин из запущенных проектов«взлетит», то все вложенияокупятся. По словам директорапо развитию клуба «Много.Ру»Марка Напартовича, такая си-туация возникла в России вконце 1990-х, когда наиболеепривлекательными казалисьинтернет-проекты. Сейчасаналитики не могут объяснить,для чего «России Онлайн» по-надобилось вкладывать деньгив покупку и развитие Aport.ru,Omen.ru и множества другихинтернет-проектов.

«Когда проект „Много.Ру”находился в стадии идеи, ин-весторы спросили „зачем?”,—рассказывает господин На-партович.— Мы сразу ответи-ли: чтобы зарабатывать день-ги на покупках, которые со-

вершает большое сообществопотребителей через бонусныймеханизм». Если четкий ответприходится долго формулиро-вать, то идея, как правило, от-сеивается сразу же.

Из здравого смыслаИдея должна соответствоватьздравому смыслу. Это наибо-лее субъективный моментв процедуре ее оценки, ведьздравый смысл — понятиетрудноформализуемое. Руко-водители различных подраз-делений собираются вместеи обсуждают идею. Каждыйвысказывается по поводу еепривлекательности для на-правления, за которое отвеча-ет. «У нас в компании такоесобрание называют „рабочейгруппой”,— говорит руково-дитель пресс-службы «Вым-пелкома» Михаил Умаров.

Автор должен доказать состо-ятельность своей идеи «аку-лам бизнеса», которые засы-пают его вопросами. Если уда-ется ответить на все спонтан-но возникшие вопросы, про-ект получает зеленый свет.

«Некоторые проекты про-тиворечат здравому смыслунастолько, что их вообще нетсмысла обсуждать,— считаетруководитель проекта MD-Marketing Андрей Бобров.—Например, идеи, сфера при-менения которых слишком

Капкан для провальных идей

[ М Е Н Е Д Ж М Е Н Т ]

c49

узка. Когда я занимался раз-витием проекта „Фабрикаидей”, один из менеджеровпредложил проект по произ-водству копилок в форме жа-бы, а не свиньи. На ассоциа-ции „жаба душит” можно за-работать, но аудитория такогопродукта невелика».

И не в склад, и не в ладИдея не должна противоре-чить основному бизнесу иливредить стратегическим парт-нерам. «На этом этапе у насв компании отсеяли проект со-здания интернет-магазина бы-товой техники,— рассказыва-ет Марк Напартович.— Мырасполагаем всем необходи-мым для открытия такого биз-неса, и он мог бы принести до-полнительную прибыль. Про-блема в том, что тем самым мывступаем в конкуренцию сосвоими же партнерами. Ведьсреди участников бонуснойпрограммы „Много.Ру” естьмагазины электроники и бы-товой техники».

Иногда компании понима-ют всю важность этого этапатестирования идей слишкомпоздно, когда проект уже за-пущен — и обречен на провал.Идея вступления компании«Автокей» в пул «Шесть семе-рок» не оправдала себя какраз из-за того, что противоре-чила стратегии бизнеса. Из-влечь выгоду от участия в аль-янсе было невозможно, по-скольку формат, в котором ра-ботает «Автокей», отличалсяот формата прочих участни-ков пула. Бессмысленно былопубликовать цены в совмест-ном каталоге и продвигать ав-томобили с помощью тех жерекламных носителей, что ипродукты питания, и бытовуютехнику. Именно поэтомукомпания вышла из пула.

Не по средствамЕще один повод для отсеваидеи — недостаток ресурсов:финансовых, технических, ка-дровых. «У нас возникала идеявыпускать собственный жур-нал, чтобы поддерживать по-

стоянную связь с членами клу-ба „Много.Ру” и продвигатьпродукцию партнеров,— гово-рит Марк Напартович.— По-требительские предпочтениякаждого из потенциальных чи-тателей нам были известны,ведь это члены клуба, которыесами оставляют о себе инфор-мацию при получении пласти-ковой карты. Все говорило охороших перспективах проек-та, но на рынке СМИ мы не-профессионалы, и самостоя-тельно заниматься журналис-тикой не можем, разве что наусловиях аутсорсинга».

Оценивая необходимые длявоплощения проекта ресурсы,можно столкнуться с ситуаци-ей, когда фирме он по средст-вам, но позитивный эффект небудет превышать расходы. Та-кие проекты отметают. Еслиже, наоборот, выясняется, чтоидея позволяет использоватьсвободные ресурсы, то на этомэтапе она одобряется.

Учеба на чужих ошибкахНекоторые идеи отсеиваютсяпосле знакомства с чужимопытом. Порой автору проектадостаточно провести пару ча-сов в интернете, чтобы понять,насколько успешны компании,внедрившие нечто подобноеу себя. Идея бонусной системы«Росприз» состояла в том, чтовладельцы торговых точекпремируют покупателей вау-черами на сумму, равную стои-мости покупки. Их можно бы-ло сдать в любой момент, полу-чив тысячную часть от номи-нала. При этом среди владель-цев ваучеров проводилась ло-терея, победители которой по-лучали их полную стоимость.Потенциальные призерыдолжны были стремиться по-лучить как можно больше вау-черов (всего их было выпуще-но на 200 млн рублей) и зво-нить в «Росприз» в надежде навыигрыш. Проект был закрытпосле полутора лет существо-вания из-за отсутствия необ-ходимой для программ лояль-ности обратной связи с потре-бителями — ваучеры были

анонимными. Между тем за-долго до этого несколько за-падных аналогичных проектовуже разорились по той же при-чине. Англоязычные интер-нет-ресурсы трубят о том,что обыкновенные дисконт-ные системы не приносят ни-чего, кроме расходов. Это сто-ило учесть и отбросить идеюили видоизменить ее, как сде-лали создатели сети магази-нов Le Futur после ознакомле-ния с опытом уже существую-щей на американском рынкеаналогичной компании. Ассор-тимент товаров в Le Futur из-начально сделали разнооб-разнее, чем в американскихмагазинах.

В шкуре потребителяИдея может быть отброшенав результате тестирования.«Один из принципов нашейкомпании — никому не де-монстрировать ассортимент-ные позиции до их появленияна полках магазина,— расска-зывает вице-президент ком-пании Le Futur Алла Короле-

ва.— Поэтому все идеи попол-нения ассортимента прихо-дится опробовать на себе. По-сле посещения одной между-народной выставки появиласьидея продавать непрофессио-нальное оборудование для иг-ры в пейнтбол. Мы заказалипробную партию и расстрели-вали друг друга на прилегаю-щей к офисному зданию тер-ритории».

Тестировать проект на ран-ней стадии можно по-разному.Главное условие — объектив-ность при минимуме времен-ных и финансовых затрат.Можно провести фокус-груп-пу с участием потенциальныхпотребителей, но в этом слу-чае приходится ломать головунад формулировкой вопросов,а отношение людей к проектуможно выяснить лишь по кос-венным признакам (известно,что на фокус-группах респон-денты привирают). Более уни-версальный метод — про-смотр веб-конференций. Кпримеру, чтобы узнать, какой

бензин в Москве считается на-иболее качественным, доста-точно изучить одну из конфе-ренций на сайте Auto.ru.

Сам себе экспертЗаключительное испытаниедля идеи — консультация экс-пертов. Часто она сводится ктелефонной беседе со специа-листами по консалтингу и уча-стниками рынка, на которомпроект предполагается внед-рять. «Иногда будет достаточнопросто опросить знакомых,—утверждает Андрей Бобров.—Критиковать любят все, и ука-зать на очевидные ошибки ипросчеты нередко может дажечеловек со стороны».

Окончательный вердикт вы-носит первое лицо компании.«Есть два фильтра для отсевабизнес-идей,— говорит руко-водитель отдела маркетингаG2 Technology Александр Пы-

пин, не считающий большин-ство вышеперечисленных тес-тов необходимостью.— Пер-вый — мнение экспертов изконкурирующих компаний.Второй — авторитарное реше-ние руководства. Топ-менед-жеры обычно отличаются раз-витой интуицией и здравымсмыслом, и это позволяет опре-делять пригодность бизнес-идеи в условиях неопределен-ности, глубоко не вдаваясь врасчеты». Авторитарная оцен-ка проектов довольно распро-странена в российских компа-ниях. Руководитель соотноситбизнес-идею с собственнымвидением стратегии развитияфирмы. По словам старшегоаналитика отдела маркетингакомпании «Яндекс» Алексея

Нагорного, все новые проектыв этой фирме оцениваютсялично генеральным директо-ром, которого до сих пор неподводила интуиция.

Дело в шляпахСпециалисты в сфере консал-тинга рекомендуют деспотич-ным руководителям прини-мать решения обоснованно ивсеми силами выживать из се-бя субъективизм. Для оценки




Чтобы оправдать свое существование, бизнес-идея должна содержать в себе ответ на вопрос «зачем?»

c50

бизнес-идей светлые умы ис-пользовали самые разнообраз-ные методики. Одной из наи-более эпатажных прославилсяУолт Дисней. Сценарии муль-типликационных лент знаме-нитый создатель фильмов оце-нивал, поочередно располага-ясь в трех креслах, которыестояли в его кабинете. Первоеон назвал «креслом мечтате-ля», второе — «креслом реали-ста», третье — «креслом кри-тика». Таким образом Диснеюудавалось рассмотреть идеюкак бы с позиции трех разныхперсонажей. Известный пси-холог Эдвард де Боно пропа-гандирует оценку бизнес-идейметодом Six Thinking Hats(«Шесть шляп мышления»).Согласно теории де Боно, пер-вое лицо компании сможетадекватно взглянуть на проект,примеряя в нужной последова-тельности шесть воображае-мых шляп. В белой шляпе изла-гают фактическую информа-цию по проекту, в красной —высказывают интуитивные по-дозрения и т. д.

По словам менеджера тал-линского проекта «Мета-Про-фит Тренинг Интернейшнл»Инны Гориславской, методыДиснея и де Боно — далеко несамые экзотические из тех, чтоиспользуются для оценки биз-нес-идей. «Базируясь на техни-ке Эйнштейна, можно оценитьситуацию, поочередно меняяработу правого и левого полу-шарий мозга. Еще одна техни-ка — использование аналогий,когда выясняется, насколькоданная идея подошла бы анало-гичной фирме-конкуренту.

Российская консалтинговаягруппа «Гуманитарные техно-логии» предлагает свой способпобороть субъективизм. «Идеясостоит в том, что каждый топ-менеджер оценивает проектдо общего обсуждения,— рас-сказывает научный руководи-тель „Гуманитарных техноло-гий” профессор Александр

Шмелев.— На основе стан-дартных требований к бизнес-плану мы составили сорок кри-териев оценки. Например,

„Существует ли платежеспо-собный потребитель?” или„Имеется ли у компании необ-ходимый опыт?”. Используянесложный программный про-дукт, топ-менеджеры даютоценку идее по каждому изкритериев по пятибалльнойшкале. Результаты получаетпервое лицо компании».По словам господина Шмеле-ва, такая схема позволяет сэко-номить время и выявить ост-рые моменты еще до обсужде-ния идеи на общем собрании.Если топ-менеджеры слишкомсильно расходятся в оценках,проект вообще не имеет смыс-ла обсуждать.

Как протолкнуть идею«Хорошую идею может податьлюбой, даже самый нерадивыйработник,— утверждает Анд-рей Бобров.— Часто удачныепроекты остаются невопло-щенными только потому, чтоих неправильно подают». Пы-таясь изменить каналы продажв одной из компаний, АндрейБобров столкнулся с сопротив-лением топ-менеджмента и не-обходимостью отстаивать свойпроект. В результате родиласьмини-технология продвиже-ния бизнес-идей.

Во-первых, проект необхо-димо оформить в виде хорошоструктурированного докумен-та — в противном случае идеябудет ассоциироваться со сво-им небрежным оформлением.Во-вторых, стоит заранее пре-дусмотреть, чем обернетсядля каждого из топ-менедже-ров внедрение нового проек-та, и составить поименныйсписок их возможных реак-ций, негативных и позитив-ных. Естественно, при обсуж-дении идеи нужно сконцент-рироваться на «плюсах», апротив «минусов» заранее за-пастись аргументами.

Кстати, если существуетвозможность запустить про-ект в тестовом режиме и безсерьезных вложений, а в слу-чае успеха масштабировать,то шансы на его одобрениесильно вырастают. СФ

лаборатория➔



«Удачные проекты часто остаютсяневоплощенными только потому, что их неправильно подают»


«Идея имеет значениелишь в случае ееуспешного внедрения»

— С ростом значимости сектора услуг по сравне-нию с производством успешность бизнеса всеболее зависит от новых «качественных» идей.Понятно, что сама по себе идея имеет значениелишь в случае ее успешного внедрения. Однакохорошие, на первый взгляд, идеи очень частоприводят к разочарованию. Если рассматри-вать среднюю стоимость вывода на рынок ново-го продукта, то можно заметить, что за послед-ние десять лет она выросла более чем вдвое.При этом доля успешных новых продуктов не таквелика — по разным оценкам, от 60% до 85%оказываются провальными. Именно в связи сэтим многие компании сегодня делают ставкуна объединение бизнесов и возможностей дляроста и воплощения успешных идей.Все прекрасно понимают, что инновации, ихсвоевременная разработка и внедрение могутвывести компанию в лидеры. На основе опытанашей компании мы выявили несколько шагов,которые могут привести к успешному управле-нию инновационным процессом. Начнем с того,что инновации должны иметь четкие цели. Онизадаются на основе анализа данных, когда оп-ределяется, например, процент роста продажза счет новых видов продукции. Также задаютсяцели инвестиций, прорыва на рынке или закреп-ления успеха.Во-вторых, нам потребуется установить так на-зываемые контролирующие механизмы для сти-мулирования успеха. Один из них будет заклю-чаться в том, чтобы наблюдать за процессом исоответствующим образом вовремя на него реа-гировать. Для этого компании не помешает со-здание специального наблюдательного комите-та. А второй механизм — это точная оценка про-екта по заданным целям. Важно помнить, что лю-бая оценка должна проводиться постоянно, цен-трализованно и объективно, а также предостав-лять все данные для принятия решения в случаетакой необходимости. Также следует анализиро-вать новый проект — насколько он соотносится сцелями компании с точки зрения ее продуктово-го ряда, стабильности и целесообразности.И, наконец, последний шаг, который рекоменду-ется делать,— вовремя направлять высвобож-дающиеся ресурсы для реализации наиболеепривлекательных проектов. Хорошие проектыдолжны оказываться на рынке как можно быст-рее, и часто перераспределение ресурсов спо-собствует более быстрому запуску продукта нарынок. Моментальное перенаправление ресур-сов в более перспективные проекты эффектив-нее для компании, нежели их «накопительство».


c51



c52

Экзамен для декановПрестижная бизнес-школа Wharton впервыев своей истории провела Всемирный форум вы-пускников в Москве. Выбор места встречи выпу-скников организаторы объяснили просто: «Мыхотим приезжать в те места, которые меняютмир». «Секрет фирмы», конечно, не упустил воз-можности выяснить у декана Wharton ПатрикаХаркера и декана не менее престижной бизнес-школы INSEAD Габриэля Гававини, как меняютсясами школы. — Текст: Юлия ФУКОЛОВА, Екатерина КРОТОВА

[ У Ч Е Б Н Ы Й К У Р С ]

бизнес-школа

➔


«За лидерскими качествами наши студентыотправились в Арктику»Американская Wharton считается одной из лучшихбизнес-школ мира, а в подготовке финансистов ейвовсе нет равных. И хотя в последние несколько летвыпускники Wharton испытывали проблемы с поис-ком работы, сейчас декан школы Патрик Хар-кер не сомневается в блестящих перспек-тивах своих выпускников.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В последнем рей-тинге авторитетного журналаBusiness Week ваша школа впер-вые за много лет опустилась спервого места на пятое. Почемуэто произошло?ПАТРИК ХАРКЕР: У всех рейтин-гов есть свои плюсы и минусы.Но студент не выбирает и не дол-жен выбирать бизнес-школу наосновании рейтингов. Надо, чтобышкола подходила лично тебе.СФ: Но журналы обычно анализируютмнение работодателей, а это очень важ-ный фактор.ПХ: Каждый рейтинг имеет свой алгоритм, к тому жеBusiness Week отражает не только точку зрения ра-ботодателей. Я бы лучше предложил абитуриентамобращать внимание на то, где выпускники школы на-ходят работу. Например, среди всех бизнес-школWharton имеет самый высокий показатель по трудо-устройству. Наши выпускники работают в таких со-лидных компаниях, как Goldman Sachs, McKinsey,Merrill Lynch и др. Вообще, ситуация в экономикеуже улучшилась, происходит подъем. Например, двенедели назад у нас состоялся последний выпуск, 80%студентов уже получили работу, а остальные — пред-ложения, которые они рассматривают.СФ: Сколько же всего предложений они получили?ПХ: Когда экономика переживала спад, будущий вы-пускник получал одно, может быть, два предложе-ния. Сегодня в среднем их три. В этом году в Whartonприезжали рекрутировать около 300 компаний,предложения о работе размещались на веб-сайте,плюс наши выпускники сами проходили собеседова-ния в других городах. Так что в целом более тысячикомпаний имели возможность побеседовать с наши-ми студентами.СФ: Говорят, у выпускников Wharton два года назадбыли сложности с поиском работы в том числе и пото-му, что накануне выпуска сменился директор службыпо трудоустройству. Как обстоят дела c этим подраз-делением сейчас?ПХ: Представление о том, что у студентов Whartonвозникали сложности, не соответствует реальности.По крайней мере, они были в лучшем положении,чем выпускники других бизнес-школ. С приходомнового руководителя Питера Дегнана служба былаполностью трансформирована. Он раньше работал винвестиционно-банковском секторе и привлек к со-трудничеству консультантов, представителей про-

мышленных компаний. Эти специалисты помогаютнашим студентам.СФ: Много ли у вас российских выпускников?ПХ: Обычно в год Wharton заканчивают 5–10 чело-век из России. Сегодня в Москве живут и работаютоколо 70 человек, закончивших Wharton (не все они

граждане России).СФ: По числу заявок от абитуриентов Россия

на третьем месте после Франции и Вели-кобритании, а поступает в школу не

очень много русских. Вы слишком кним строги или их уровень не оченьвысокий?ПХ: В среднем в школу поступаетлишь каждый десятый, так чтомы строги не только к россия-нам, но и ко всем абитуриентам.СФ: Каковы, на ваш взгляд, силь-

ные качества наших абитуриен-тов, и чего им не хватает?

ПХ: Абитуриенты из России ничемне отличаются от абитуриентов из

других стран мира. Мы ищем в студен-тах одни и те же качества независимо от

страны. И когда они попадают в школу, они ужене российские студенты, а студенты Wharton.СФ: Расскажите подробнее о кредитных программах.ПХ: У нас есть программа кредитования, которая пол-ностью покрывает стоимость обучения и прожива-ния в течение двух лет. Нашим партнером являетсяCitibank (процентная ставка рассчитывается по фор-муле Prime Rite плюс 3%). Особо одаренные студентымогут получить грант, который позволяет снизитьстоимость обучения.СФ: Российские абитуриенты жалуются, что нерезиден-там США кредит получить трудно — нужны поручители.ПХ: Ограничений в получении кредита нет, другоедело, что есть два уровня процентной ставки. И еслиу вас есть американский поручитель, она меняется вболее выгодную для студента сторону.СФ: Некоторое время назад у ряда выпускников былипроблемы с возвратом задолженности, и Wharton ре-шил выдавать кредит, покрывающий лишь стоимостьобучения…ПХ: Наша идея заключалась в том, чтобы снизитьпроцентную ставку. Но тут выяснилось, что студен-ты хотят получить больше денег, пусть даже по болеевысокой ставке. И когда мы поняли, что совершилиошибку, то исправили ее.СФ: А что изменилось в ваших учебных программах,появились ли новые направления?ПХ: Нашей сильной стороной всегда были основыбизнеса — финансы, бухгалтерское дело, марке-тинг, менеджмент. Изменения скорее касаются нетого, чему мы учим, а методов обучения. Вместо тогочтобы читать лекции, мы строим программы обуче-ния, основанные на взаимодействии. Например, на-ши студенты отправились в экспедицию в Арктику,чтобы вырабатывать там лидерские качества. Илидругой пример: в классе используются интерактив-ные компьютерные методики, которые позволяют



«В Wharton поступает лишь один претендент из десяти. Мы строги не только к россиянам, но и ко всем абитуриентам»

c53

c54


моделировать процесс управления компанией. А врамках программы «Практикум глобального кон-сультирования» мы связываем наших студентов сколлегами в другом регионе мира.СФ: Многие бизнес-школы вводят курс бизнес-этики,поскольку не хотят, чтобы в громких корпоративныхскандалах были замешаны их выпускники…ПХ: Мы первыми ввели такой курс — еще в 1975 году.Так что, вне всяких сомнений, у нас бизнес-этику пре-подают лучше всех.СФ: Значит ли это, что мы не увидим имена ваших вы-пускников в хрониках корпоративных скандалов на-подобие Enron?ПХ: Как бы человека ни готовили, все равно с нимчто-то может произойти. Но я надеюсь, что нашеобучение поможет минимизировать такую возмож-ность. У нас сильный профессорско-преподаватель-ский состав, мы даже ввели программу PHD по биз-нес-этике, чтобы люди, получив диплом, могли самипреподавать бизнес-этику.СФ: Вместо открытия в других странах новых кампу-сов Wharton предпочитает устанавливать партнер-ские отношения с местными учебными заведениями.В чем заключается ваше сотрудничество с INSEAD?ПХ: Мы убеждены, что должны налаживать партнер-ские связи с другими учебными заведениями, чтобыучиться друг у друга. Из США не видны ответы на всевопросы, которые возникают в мире. И чтобы уз-нать, с какими проблемами сталкивается бизнес вдругих уголках мира, мы должны с помощью партне-ров расширять свои знания.СФ: В последнее время ваша школа много вниманияуделяет индивидуальным программам обучения длякорпораций. Есть ли среди них российские компании?

ПХ: Примерно половина компаний из top-500 журна-ла Fortune являются нашими партнерами. Что каса-ется российских фирм, то мы будем работать в этомнаправлении. Собственно, за этим сюда и приехали.С удовольствием поговорим с представителями рос-сийских компаний, которые проявят интерес.СФ: Многие российские компании воспользовалисьбы вашим предложением, весь вопрос — сколько этобудет стоить.ПХ: Смотря какие цели они поставят. Цена зависит отсложности и продолжительности программы, у наснет твердой цены для всех.СФ: Планируете ли вы наладить сотрудничество с рос-сийскими бизнес-школами?ПХ: Мы сейчас только начали обдумывать этот во-прос, но каких-то решений еще не приняли.СФ: В последнее время Wharton привлек $445 млн откомпаний, в которых работают ваши выпускники. По-лучается, бизнес-образование само по себе — не та-кой уж прибыльный бизнес?ПХ: Плата за обучение покрывает всего лишь полови-ну затрат на содержание школы. Американская мо-дель бизнес-образования основана на том, что выпу-скники, получившие осязаемую выгоду от своегообучения, помогают следующему поколению полу-чить то же самое. То есть вы учитесь в бизнес-школене два года, а остаетесь в ней на всю жизнь.СФ: Что изменилось в школе за те четыре года, что выее возглавляете?ПХ: Во-первых, появилось прекрасное новое здание,оборудованное по самым современным стандартам.Во-вторых, мы наняли пятьдесят новых преподавате-лей, выдающихся профессионалов. Наконец, у наспоявились новые программы, в рамках которых мысвязываем обучение с новыми направлениями в на-уке, как, например, биотехнология. А в течение сле-дующих четырех лет ждите новых изменений.

«Наша задача в том, чтобы обучить как можно больше российских менеджеров»Французская бизнес-школа INSEAD — номер один вЕвропе. Впрочем, французская она только по местусвоего расположения (школа находится под Пари-жем, в Фонтенбло), на самом деле INSEAD считаетсяодной из самых интернациональных школ в мире.Например, у нее тесные партнерские отношения сWharton и кампус в Сингапуре. А недавно прошелслух, что INSEAD собирается найти партнеров и вРоссии. Декан INSEAD Габриэль Гававини не сталего развенчивать.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Насколько, по-вашему, измениласьситуация на рынке труда после кризиса 2001 года?ГАБРИЭЛЬ ГАВАВИНИ: В нынешнем году она сталазначительно лучше. 2001–2003 годы были для насочень тяжелыми. Сейчас все возвращается на кругисвоя, как в Европе, так и в США. Несколько слов мнехочется сказать и о российском рынке выпускниковМВА, который довольно специфичен. За два дня,проведенных в России, мы пообщались со многимироссийскими компаниями. Все они в один голос



«Выпускники, получившие осязаемую выгоду от своего обучения, помогают следующемупоколению студентов получить то же самое»

ОЛ

ЕГ

ЛА

ЗА

РЕ

В



сказали, что с удовольствием примут на работу вы-пускников нашей школы, не только русских, но ииностранцев. В России отношение к МВА стало бо-лее благоприятным.СФ: Пересмотрел ли INSEAD после кризиса работусвоего Центра по развитию карьеры? Как вы сейчассодействуете своим студентам в поисках работы?ГГ: Мы сейчас вкладываем много средств в CareerManagement Service. Мы не только приглашаем ком-пании для рекрутинга прямо в INSEAD, куда они при-езжают интервьюировать студентов, мы стали помо-гать студентам в их собственных поисках работы. Ес-ли ты хочешь чего-то особенного, надо уметь самомупродвигать себя, быть более активным. Мы обучаемстудентов, как правильно представить себя работо-дателю, как использовать связи с друзьями и выпуск-никами INSEAD и пр.СФ: В бизнесе все меняется очень быстро. Насколькои как меняется в связи с этим ваша программа МВА?ГГ: В этом году мы изменили в программе МВА коли-чественное соотношение обязательных курсов икурсов по выбору. У нас короткая программа МВА —всего один год. Еще недавно только треть курсов сту-денты могли выбирать сами, а две трети изучали вобязательном порядке. Мы сбалансировали про-грамму: теперь количество тех и других курсов сталоравным. Это первая новация.

Чтобы уловить потребности наших студентов втех или иных знаниях и навыках, мы постоянно изу-чаем рынок, работаем с компаниями, учитываемспрос на другие программы для управленцев. Такимобразом у нас происходит естественное обновлениепрограммы. Примерно 80% курсов по выбору оста-ются прежними, но 20% мы каждый год предлагаемвпервые. В INSEAD, пожалуй, самое большое разно-образие курсов в мире.

Например, в последнее время многие слушателистали интересоваться предпринимательством: раз-работкой бизнес-плана, открытием собственногобизнеса. Уже сейчас эти темы широко представле-ны в INSEAD. В нашем сингапурском кампусе вэтом году мы впервые предложили нашим студен-там остаться еще на два дополнительных месяца,после получения диплома, чтобы изучить курс попредпринимательству. Первую неделю будет идтиинтенсивная работа с преподавателем в стенахшколы. Следующие 6 недель отведены на работунад новым проектом (start-up), который студент мо-жет реализовывать не только в Сингапуре, но и вКитае, Индии и т. д. Оставшееся время студент бу-дет ждать результатов своей деятельности: если всепройдет успешно, помимо диплома он получит сер-тификат.

Мы поддерживаем уровень обучения в INSEAD,постоянно обмениваясь преподавателями с другимиведущими бизнес-школами. Мы приглашаем и пред-ставителей бизнеса вести некоторые курсы. Недав-но несколько студентов заинтересовались темойСМИ, и мы пригасили одного из наших выпускни-ков, который работает в крупной консалтинговойкомпании и является экспертом по медиарынку. На

самом деле, приглашая «узкопрофильного» специа-листа, вы убиваете сразу двух зайцев. Помимо того,что он хорошо знает своей предмет, у него еще есть ихорошие связи в отрасли. Он может привлекать вшколу интересных людей. Эти же знакомства могутбыть очень полезны для студентов, которые плани-руют работать потом в этой отрасли.СФ: Совсем недавно, в ноябре 2003 года, в INSEADстартовала новая программа — Executive MBA. Онапоявилась намного позже, чем в других бизнес-шко-лах. Есть ли у вашей ЕМВА кардинальные отличия отаналогичных программ?ГГ: Программа длится около 14 месяцев, это одна изсамых коротких в мире ЕМВА. Первые выпуски по-явятся в конце декабря 2004 года. В общей сложностистуденты должны провести в кампусе 12 недель,каждый визит в Фонтенбло длится неделю.

Отличается программа и по содержанию. ОбычноEМВА представляет собой ужатую программу full-time МВА. Мы не пошли по этому пути. Конечно, пер-вая часть программы идентична МВА, потому что мыобязаны дать студентам базовые знания. НаExecutive есть и обязательные курсы, и по выбору,последних меньше, чем мы предлагаем на МВА, ноони более специализированные. Отличие начинает-ся со второй части программы, где обучение пред-ставляет собой работу над проектами. Слушателидолжны использовать собственный опыт для реше-ния реальных проблем, возникших в их компании.Программа призвана помочь топ-менеджерам глуб-же понять проблему и решить ее, работая с профес-сорами INSEAD.

ЕМВА в INSEAD получилась интернациональной.Сейчас по программе учится 54 человека из 22 стран.

бизнес-школа«Приглашая узкопрофильного специалиста, вы убиваете сразу двух зайцев. Помимо того, что он хорошо знает своей предмет, у него ещеесть и хорошие связи в отрасли»

c55

➔

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



Кстати, среди них двое россиян. Слушатели нашейЕМВА — топ-менеджеры старше 35 лет и с опытомработы в бизнесе не менее 10–15 лет.СФ: Еще один наболевший вопрос — особенно для рос-сийских абитуриентов, поступающих в INSEAD. Послед-ние несколько лет в школе нет программы кредитова-ния студентов. Будут ли здесь какие-то изменения?ГГ: Это действительно проблема. Я знаю, что для мно-гих студентов при выборе школы очень важно нали-чие такой программы. Мы пытаемся договориться скакой-либо организацией о сотрудничестве, но кон-кретных сроков появления программы пока нет.Сейчас наши студенты, как правило, используют од-новременно несколько источников финансирова-ния: различные другие займы, стипендии…СФ: INSEAD собирался создавать специальный инсти-тут по исследованию российского рынка, был ли онсоздан? Подобный центр в Сингапуре превратился в

новый кампус INSEAD. Может быть, и в России будетчто-нибудь подобное?ГГ: Мы пытаемся найти средства на создание центрапо исследованию российского рынка. Но мы не пла-нируем открывать его в России, он будет в Фонтенбло.

Наша задача сейчас в том, чтобы обучить как мож-но больше российских менеджеров, передать в вашустрану как можно больше знаний, технологий и т. д.И вот когда «фундамент» будет создан, я уверен, чтороссийские бизнес-школы, как и западные, смогутпроводить исследования, которые будут влиять набизнес во всем мире — как влияют исследования иразработки INSEAD и других топ-школ. Ведь русскиепреуспели в научных исследованиях, так почему быим не сделать то же самое в бизнесе? Как только Рос-сия сможет стать провайдером новых знаний о биз-несе, мы ни за что не откажемся от создания подраз-деления INSEAD в России. СФ

бизнес-школа«Раз русские преуспели в научныхисследованиях, почему бы им не сделать то же самое в бизнесе?»

➔




Диплом под чужим именем

РЫНОК РОССИЙСКОГО MBA ПРИБЛИЖАЕТСЯ К ФАЗЕ НАСЫЩЕНИЯ, ДЛЯ КОТОРОЙ

ХАРАКТЕРЕН ПОИСК УНИКАЛЬНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ. ОДНИМ ИЗ НИХ ДЛЯ НАШИХ

БИЗНЕС-ШКОЛ СТАНОВЯТСЯ СОВМЕСТНЫЕ ПРОГРАММЫ С ЗАПАДНЫМИ УЧЕБНЫ-

МИ ЗАВЕДЕНИЯМИ. ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ РОССИЙСКИХ ШКОЛ В ТАКИХ ПРО-

ГРАММАХ ВПОЛНЕ ОБЪЯСНИМА, НО ОНИ ИНТЕРЕСНЫ И ИНОСТРАННЫМ ПАРТНЕ-

РАМ — КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ АКТУАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ РЕГИОНАЛЬНОЙ

ЭКСПАНСИИ. Текст: Андрей Вырковский, Константин Бочарский


Доходный субпродуктКлассическими статьями дохо-дов западной бизнес-школысчитаются оплата обучениястудентами и пожертвованиясо стороны добившихся успехавыпускников. Но для работаю-щих в условиях жесткого кон-курентного прессинга и расту-щих затрат учебных заведенийэтого давно уже недостаточно.Елена Зубкова, проректор помеждународным связям Мос-ковской международной выс-шей бизнес-школы МИРБИС,классифицирует источникидоходов следующим образом:основной — образовательнаядеятельность, кроме того, кон-салтинговая и научная. В своюочередь доходы от образова-тельной деятельности форми-руются за счет собственнопрограмм MBA (базовый про-дукт), программ повышенияквалификации (среднесроч-ный), семинаров и тренингов(краткосрочный). Доля послед-них двух «образовательныхсубпродуктов» в последнеевремя активно растет и состав-ляет в общем котле бюджетабизнес-школ все более значи-тельные суммы.

Логичный шаг в такой си-туации — задуматься, как ещебольше увеличить эти поступ-

ления. Ответ очевиден: экс-пансия на другие рынки мо-жет дать западным вузам какпотребителей базового про-дукта — MBA-программ, так ивновь созданных «субпродук-тов», совместных программ сместными школами. Результа-том чего должна стать как оп-лата франшизы, так и доля вдоходах от «проката» совмест-ных проектов.

Учебные альянсыЕлена Зубкова так описываетиерархию совместных про-грамм на российском полебизнес-образования.

Вариант первый (простей-ший). Российская бизнес-шко-ла фактически предоставляетсвою площадку для чтения про-граммы западного партнера.Такой альянс можно расценитькак банальную сделку купли-продажи. Западные преподава-тели приезжают, читают кур-сы, проводят экзамены, проме-жуточное тестирование дляслушателей, которых набралаплощадка. По воспоминаниямочевидцев, на заре российско-го MBA таких программ быломного. Сейчас в чистом виде ихуже почти нет.

Второй вариант — развитиепервого: аккредитация учеб-

ного заведения для работы попрограммам западной бизнес-школы. Фактически это клас-сическая франшиза. «У насесть программа в сфере управ-ления человеческими ресурса-ми,— говорит госпожа Зубко-ва.— Мы начинали ее какфраншизную программу. Те-перь английские преподавате-ли читают менее трети курса,остальное — наши. Для этогоони проходили персональнуюаккредитацию и стажировкив бизнес-школе университетаLondon Metropolitan Institu-te — авторе программы».

Третий вид партнерства —совместная разработка про-

грамм. Таких программ много,они популярны, а главное,важны для российского биз-нес-образования, посколькупомогают ему ускорять про-цесс развития.

Четвертый путь — самыйсложный: программа, разра-ботанная в России, аккредиту-ется западным учебным заве-дением. Тем самым она при-знается равной по содержа-нию, а также сопоставимойпо технологиям и качествупреподавания.

И, наконец, вариант пя-тый — пропуск в «междуна-родный клуб». Обеспечивает-ся это получением аккредита-

c57

ции западной ассоциациибизнес-образования (напри-мер, AMBA, EFMD, CEEMANили AACSB).

Главное, что дает совмест-ная программа российскойбизнес-школе, по мнениюбольшинства опрошенных экс-пертов,— потенциал для роста.«Западные партнеры ценнытем, что предоставляют своиноу-хау, методики, присылаютотличных преподавателей,—говорит Олег Виханский, де-кан Высшей школы бизнесаМГУ.— Основная масса нашихспециалистов откровенно недотягивает до их уровня. Онипо старой немецкой традициипросто выходят на кафедру, чи-тают лекции по книгам и ухо-дят. А слушатели, которые самипрофессионально занимаютсяэтим предметом, все эти книгиуже давно прочитали».

Наиболее перспективно,по мнению многих специалис-тов, работать с иностранцаминад отдельными совместнымипрограммами. После чего вы-давать два диплома либо сов-местный диплом. Такой под-ход позволяет не только усо-вершенствовать отечествен-ные программы, адаптировавих к мировой практике, но ипопуляризовать саму бизнес-школу. «В мире, например,практически не осталось про-грамм executive МВА, кото-рые реализовывались бы од-ной школой бизнеса. Все ониосуществляются в альянсе,—

утверждает Валерий Катька-

ло, декан факультета менедж-мента Санкт-Петербургскогогосударственного универси-тета.— И российское МВАтакже должно быть встроенов альянсы с европейскими илиамериканскими школами».

Кроме того, наличие запад-ного диплома — сильный рек-

ламный ход, для многих ори-ентированных на карьеру слу-шателей это серьезная при-манка. Последнее обстоятель-ство отечественные бизнес-школы также не сбрасываютсо счетов.

MBA-кооперативыСтоль оптимистичный взглядна совместные программысвойствен не всем игрокамрынка. Скептики готовы раз-венчивать оптимизм «запад-ников» буквально по пунктам.

Прежде всего «элитныебизнес-школы первого эшело-на никогда не выйдут на рос-сийский рынок,— уверен Ва-

силий Солодков, директорБанковского институтаГУ–ВШЭ.— Для серьезнойрегиональной экспансии у нихпросто не хватит человеческихресурсов, а посылать в регио-ны преподавателей-аутсайде-ров значит убивать брэнд.На это никто не пойдет».

Кроме того, эксперты рас-сказывают, что в западных биз-нес-школах существует тот жеколоссальный кризис хорошихпреподавателей. Более того,определенный «звездный пул»кругами ходит по бизнес-шко-лам. Эти люди востребованы,и разбрасываться ими никтоне будет.

«Ни одна элитная школа небудет делиться дипломом впользу не адекватных ее уров-ню партнеров,— объясняетВалерий Катькало.— В Россиипредлагаются лишь дипломы„середнячков”, которые нахо-дятся далеко за пределамипервой двадцатки». Их про-граммы — добротный, качест-венный продукт, но далеконе тот, на котором можностроить систему националь-ного бизнес-образования.А прямая продажа диплома(без участия российских спе-циалистов) ничего не дает дляразвития аутентичных про-грамм отечественных школ.

Из первых рукДругая проблема кроется вэкономике процесса. Алексей

Ончуков, начальник отделамаркетинга Высшей школымеждународного бизнеса(ВШМБ) при Академии народ-ного хозяйства: По определе-нию и по здравому смыслу уча-стие западных и отечествен-ных преподавателей в про-грамме должно соотноситьсякак пятьдесят на пятьдесят.Но иностранным специалис-там нужно оплачивать пере-езд, проживание, гонорары.Что тогда будет с ценой? Еслиона окажется близкой к стои-мости образования в западнойбизнес-школе, то целевая ау-дитория поедет на Запад.А чтобы удержать цену про-граммы в принятом сегодняв Москве диапазоне от $6 тыс.до $13 тыс. за двухгодичныйкурс, иностранная часть ужи-мается до 10–15%. И тогдавозникает вопрос: а совмест-ная ли это программа? Кроме того, по мнению экспер-тов, модель, существующая




Бизнес-школы держатся на именахпреподавателей. И если не приглашатьсоздателя концепции читать лекции, нет смыслапозиционировать проект как совместный

c58

ИР

ИН

АД

ЕШ

АЛ

ЫТ

бизнес-школа➔



сегодня на глобальном рынкеМВА, предполагает, что все се-рьезные образовательные про-дукты являются авторскими,то есть неотделимы от носите-лей. Все бизнес-школы дер-жатся в первую очередь наименах преподавателей. И ес-ли в Россию не приглашать со-здателей концепций, нет смыс-ла позиционировать проекткак совместный. К тому жена расстоянии невозможнопроконтролировать качество,а отсюда один шаг до дискреди-тации всей школы. Поэтому не-которые игроки, напримерВШМБ, предпочитают все-та-ки строить процесс, отталкива-ясь от собственных продуктов.«Мы российская школа с раз-работанными отечественнымипрограммами»,— говоритАлексей Ончуков. При этом,по его мнению (которое, кста-ти, резко контрастирует совзглядами большинства егоколлег), «российские препода-ватели подготовлены не хужезападных. Кроме того их опытконсалтинговой практики до-вольно значителен». К тому жерезультаты опроса, проведен-ного в ВШМБ, показали, что ка-рьерные соображения у ауди-тории школы при полученииобразования МВА не первич-ны. На первом месте — знания.Две трети слушателей про-грамм этой школы — генераль-ные директора и топ-менедже-ры. Им просто некому показы-вать полученный диплом — ка-рьера уже сделана. А значит,и факт наличия западных «ко-рочек» перестает иметь дляних магический смысл.

Инфраструктура бизнесаПринято считать, что запад-ные бизнес-школы приходятна новые рынки по меревстраивания их в глобальныеэкономические процессы.

«МВА во всем мире стоитперед главным вызовом —не отстать от развития бизне-са. Ведь бизнес-образова-ние — это инфраструктура де-ловой среды в стране. Серьез-ный рост в стране невозмо-

жен, если нет фондовых бирж,консалтинговых компанийи наряду с этим — развитойсистемы МВА. Отечественнаяэкономика растет, и поэтомубизнес-образование в Россииобречено быть массовым»,—говорит Валерий Катькало.

По мере того как в Россиюприходят транснациональныекорпорации, школы МВА сле-дуют за своими традиционны-ми партнерами. Организуяальянсы с лучшими нацио-нальными школами бизнеса,они создают благоприятнуюсреду своим традиционнымклиентам. Так сказать, воспи-тывают кадры для компаний,с которыми уже работалина других рынках. «Всем за-падным школам свойственнафилософия экспансии,— до-бавляет Алексей Ончуков.—В том числе не только образо-вательной, экономической, нои идеологической». Так фор-мируется пласт менеджеров,лояльных к «метрополии».

Правда, ознакомление сбрэндом может производитьсяи с помощью краткосрочныхакций, задача которых пред-ставить бизнес-школу потен-циальным ученикам — делово-му и политическому истеб-лишменту. Каковым, напри-мер, и является международ-ный симпозиум школыWharton, который впервыепрошел в России (см. стр. 56).То, что лидер мирового бизнес-образования именно Москвусделал местом своего очеред-ного саммита, по словам пред-седателя оргкомитета симпо-зиума, директора компанииSun Group Шива Кемки, лиш-ний раз подтверждает потен-циал местного рынка.

Сами транснациональныекорпорации крайне заинтере-сованы в становлении разветв-ленной системы МВА в Рос-сии. Валерий Катькало расска-зывает чрезвычайно поучи-тельную историю. Факультетменеджмента Санкт-Петер-бургского государственногоуниверситета привлек для ре-монта корпусов около $5 млн

спонсорской помощи от круп-ных международных и россий-ских компаний. Председательпопечительского совета ДжонПеппер (председатель советадиректоров Procter & Gamble)был занят рассылкой писемпотенциальным спонсорам.В том числе было отправленописьмо и Henkel — прямомуконкуренту Procter & Gamble.Мотивация: «Мы вместе со-здаем благоприятную основудля развития нашего бизнесав России». Перед перспекти-вой сформировать продуктив-ный источник человеческогокапитала соображения конку-ренции отступают.

Экспансия по-российскиНатиск российского капиталана рынки стран СНГ, по идее,должен вызвать аналогичныепроцессы и на постсоветском

пространстве — экспансиюв миниатюре. И она медленно,но начинается. Отечествен-ные школы МВА, следуя за по-ступью корпораций, посте-пенно начинают продаватьсвои брэндированные продук-ты. Но «торговля образовани-ем» пока еще не стала распро-страненной практикой — бо-лее или менее известны про-екты, реализуемые в Казах-стане и Украине. По словамВасилия Солодкова, «у нас бы-ла перспектива продать фран-шизу в Узбекистан, но послетого как мы узнали, что ставкаработы преподавателя там$2 в час, все как-то само собойзатормозилось». Ситуация ра-зительно напоминает россий-скую — с той разницей, чтоот услуг иностранных профес-соров у нас полностью все-та-ки не отказываются. СФ

Сначала в Россию приходят транснациональныекорпорации, а вслед за своими традиционнымипартнерами начинают работать «на местах»и западные школы MBA

c59


Портер высокий, худой иочень подвижный. И с такимиже горящими глазами, как наобложке единственной издан-ной в России его книги «Porteron Competition».

Его слушает человек двестипятьдесят. Самое большое чис-ло сотрудников на лекцию от-правили ЛУКОЙЛ и «Мега-фон» (кто-то, возможно, ска-жет, что им деньги некуда де-вать, но когда большинствороссийских компаний начнуттак «беситься с жиру», обучаясвоих сотрудников и открываяим доступ к самым свежим ме-неджерским идеям, можно бу-дет сказать, что и в нашем биз-несе все пошло на лад). Нокрупным бизнесом дело вовсене ограничилось. Был, напри-мер, генеральный директор«Кофемании» — одной из луч-ших московских кофеен; быломного людей из региональныхкомпаний. И Майкл Портер ихподбодрил, заявив, что извест-ный ему опыт других стран по-

казывает, что успешные ком-пании появляются не в столи-цах, а часто именно в регионах.

Ничего революционногоПортер на московской лек-ции не говорил, зато говорилтак, как и должен настоящийгуру. Особенно — про основ-ные ошибки разработчиковкорпоративных стратегий.Их, по мнению Майкла Пор-тера, пять.

Основная и наиболее частовстречающаяся — неумениеразделить операционную эф-фективность и стратегию. Опе-рационная эффективность —это скорость и качество рабо-ты, то, для чего внедряются со-временные компьютерные си-стемы, тратятся миллионы наобучение персонала, применя-ются самые современные стан-ки. «Если вы плохи в операци-ях, то проиграете с любой стра-тегией»,— говорит Майкл Пор-тер. Но применять передовуюпрактику и иметь лучшее каче-ство — не стратегия. В этойгонке невозможно оторваться,все фирмы становятся похо-жими друг на друга, и это ноч-ной кошмар стратега, раз нетотличий — нет и стратегии.При этом Портер назвал разра-ботку корпоративной миссиипустой тратой времени и про-цедурой, не имеющей к разра-ботке стратегии никакого от-ношения.

Еще одна ошибка — это не-умение определить, что ком-

пания делать не будет («все хо-тят быть лучшими, а надо бытьуникальными»). Компаниис успешными стратегиямине производят идеальный про-дукт, они производят продукт,который больше всего подхо-дит под требования опреде-ленной категории покупате-лей. Попутно досталось двумстереотипам. Согласно Порте-ру, покупатель не всегда прав,и некоторые жалобы можносмело выкидывать в мусор-ную корзину. Несмотря надавление со стороны и собст-венных менеджеров, и поку-пателей, призывающих копи-ровать успешный опыт, нужнопомнить, что некоторые изних могут разрушить вашустратегию. Не верит Портери в другую максиму: «Если тыне первый и не второй на рын-ке, тебя просто нет». По егомнению, рыночная доля ино-гда важна, иногда нет.

С этим утверждением мно-гие поспорят. Зато большинст-ву российских менеджеров повкусу придется идея МайклаПортера о том, что «консенсусубивает стратегию». Он счита-ет, что в окончательной разра-ботке должна участвоватькоманда из пяти-шести чело-век, не более. Наступает мо-мент, когда главный говорит:«Все! У нас есть стратегия».Тот, кто после этого начинаетрассуждать о ее правильности,стремительно убывает на ра-

боту в компанию с более при-емлемой для него стратегией.

Четвертый смертныйгрех — гонка за ростом радироста. По дороге теряется уни-кальность компании и при-быльность. «Зачем быть боль-шим и неприбыльным? —спрашивает Портер.— Росткомпании хорош, когда он со-провождается прибылью навложенный капитал, превыша-ющей среднюю по отрасли».

Наконец, стратегию нельзядержать в секрете. Чтобы онаслужила своей цели, босс дол-жен как можно чаще в разго-ворах с работниками, постав-щиками, покупателями ссы-латься на нее.

«Ваш бизнес очень оппор-тунистичный: увидел возмож-ность — использовал,— быст-ро рисует портрет Портер.—Поэтому и появляются конгло-мераты с собственными банка-ми, транспортными компания-ми, компаниями-импортерамии фаст-фудом». Впрочем, пословам Майкла Портера, также обстоят дела в большинстверазвивающихся стран. Но этововсе не конкуренция. Настоя-щее соперничество, пророче-ствует он, начнется совсемскоро — и очень немногиеиз сегодняшних лидеров смо-гут конкурировать на между-народном уровне. Если, надодобавить, не воспользуютсярекомендациями главногостратега делового мира. СФ

Пять смертных грехов стратега

«Я НЕ ПРИЕЗЖАЛ РАНЬШЕ ПОТОМУ, ЧТО БЫЛ УБЕЖДЕН: РОССИЯ НЕ ГОТОВА ПРИНЯТЬ

И УСЛЫШАТЬ МОИ ИДЕИ». ТАКИМИ СЛОВАМИ НАЧАЛ СВОЮ ЛЕКЦИЮ ГАРВАРДСКИЙ

ПРОФЕССОР МАЙКЛ ПОРТЕР, ПРИЕХАВШИЙ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ В МОСКВУ. РАЗ

ПРИЕХАЛ, ЗНАЧИТ, СЧИТАЕТ, ЧТО РОССИЯ УЖЕ ГОТОВА. Текст: Сергей Кашин




c60

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



➔

книги для бизнеса

Управляй сердцем

Когда в феврале 2002 года СФ опубликовал моеинтервью под эпатирующим заголовком «Ме-неджмент мертв, следующий маркетинг», я по-лучил массированную отповедь от коллег по це-ху: «Как ты можешь так говорить? Сам ведь пре-подаешь менеджмент, учебники пишешь». Нопреподают же античную литературу — не забы-вая обращать внимание студентов на то, в чемГомер и Катулл безнадежно отличаются от со-временных авторов. Так и с этой дисциплиной.

«Конец менеджмента…» заставляет читате-ля задуматься о том, что кажущаяся многим не-зыблемой парадигма менеджмента конца про-шлого века к началу третьего тысячелетия ста-ла концептуальной тюрьмой. Получилось так,что принципы управления, которые выдвига-лись в рамках данной парадигмы, советы поспособам ведения управленческой деятельнос-ти не только перестали приводить к желаемымрезультатам, но даже наоборот — стали приво-дить к негативным последствиям. А успех всечаще сопутствовал тем, кто действовал в соот-ветствии с принципами «антименеджмента».

В книге Клока и Голдсмит обстоятельно опи-сывается то, как парадигма менеджмента при-шла в противоречие с реалиями бизнеса, и какдолжны быть перестроены организационныеотношения, чтобы создать компанию, соответ-ствующую новым реалиям. Авторы так сфор-мулировали суть книги: «…описываются глав-ные причины, требующие положить конец ме-неджменту, и ключевые элементы, необходи-мые для создания основанных на сотрудниче-стве, демократических, самоуправляющихсяорганизаций». Основной причиной неизбеж-

ности конца менеджмента они считают то, что«менеджмент как система доказал свою несо-стоятельность в качестве средства, позволяю-щего открыть сердца и освободить дух».

В соответствии с двуединой задачей (с однойстороны, вскрыть и описать причины конца ме-неджмента, с другой — сформулировать необхо-димые процессы и механизмы перехода к орга-низационным отношениям нового типа) книгараспадается на две части. В первой читателя до-статочно красочно и наглядно убеждают, что всовременных условиях менеджмент являетсятой силой, которая оказывает негативное влия-ние на качество продукции и обслуживание кли-ентов. Она, эта сила, душит взаимоотношения,моральные ценности и мотивацию персонала.В качестве основных собирательных символовнегативной сущности менеджмента выступаютиерархия и порождаемая ею бюрократия.

Во второй части Клок и Голдсмит переходятк практическим рекомендациям по внедрениюорганизационной демократии, которая, по ихмнению, является базой новой парадигмы уп-равления. Ключевыми элементами данной сис-темы они считают всепроникающее лидерство,командную форму организации труда, органи-зационное обучение и стратегическую интег-рацию: «Когда мы выбираем нашу работу и ре-шаем, как следует ее делать, мы перестаем рас-сматривать работу в обычном понимании и по-лучаем доступ к мощнейшему из когда-либо су-ществовавших инструментов мотивации —собственным склонностям, овеществленнымпосредством свободного выбора труда».

Вопрос о том, окажутся ли такие организа-ции заведомо эффективнее компаний староготипа, остается открытым. СФ

УСТОЯВШАЯСЯ ВО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ XX ВЕКА ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА

ПРИШЛА В ПРОТИВОРЕЧИЕ С ОБЪЕКТИВНОЙ ЛОГИКОЙ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИ-

ОНИРОВАНИЯ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, УБЕЖДЕНЫ КЕН КЛОК И ДЖОАН ГОЛД-

СМИТ. ОНИ ЖЕ И ПРИДУМАЛИ, КАК ВСЕ ИСПРАВИТЬ: КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ

ОТРИНУТЬ ПРЕЖНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ПРЕВРАТИТЬСЯ В ДЕМО-

КРАТИЧЕСКИЕ САМОУПРАВЛЯЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Текст: Олег Виханский●

К О Н Е Ц М Е Н Е Д Ж М Е Н ТА И С ТА -

Н О В Л Е Н И Е О Р ГА Н И З А Ц И О Н Н О Й

Д Е М О К РАТ И И

К Л О К К . , ГО Л Д С М И Т Д Ж .

С П Б . , П И Т Е Р, 2 0 0 3

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р. С А Н ГЛ . /

3 6 8 С Т Р.

[ Р Е Ц Е Н З И Я ]

c61

●Декан Высшей школы бизнеса МГУ



книги для бизнеса

[ Б Е С Т Е Л Л Е Р Ы ]

2004-03Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

П О Д Р Е Д .

Ф И Л О Н О В И Ч А С .

М . : Г У – В Ш Э , 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / 6 9 0 С .

1001

Б И З Н Е С - О Б РА З О В А Н И Е . С П Е Ц И Ф И К А .

П Р О Г РА М М Ы . Т Е Х Н О Л О Г И И . О Р ГА Н И З А Ц И Я

2004-05Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

И В А Н О В М . ,

Ш У С Т Е Р М А Н Д .

М . : А Л Ь П И Н А

П А Б Л И Ш Е Р Б У К С ,

2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / 3 9 2 С .

280

О Р ГА Н И З А Ц И Я К А К В А Ш И Н С Т Р У М Е Н Т.

Р О С С И Й С К И Й М Е Н ТА Л И Т Е Т И П РА К Т И К А

Б И З Н Е С А

2004-02Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

М Е Й Е Р М . В .

М . : В Е Р Ш И Н А , 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р.

С А Н ГЛ . / 2 7 2 С .

350

О Ц Е Н К А Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И Б И З Н Е С А .

Ч Т О Б УД Е Т П О С Л Е B A L A N C E D S C O R E C A R D ?

2004-04Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

Д Ж О Н С О Н М .

С П Б : П И Т Е Р, 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р.

С А Н ГЛ . / 3 0 4 С .

181

Б И Т В А З А П Е Р С О Н А Л

2004-01Л О Т №

420Ц Е Н А ( РУ Б . )

Б О В Ы К И Н В .

М . : Э К О Н О М И К А ,

2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т /

3 6 2 С .

Н О В Ы Й М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

В книге впервые в России раскрыты:— значение капитализации компаний;— технология ведения бизнеса, позволяющая

в десятки раз повысить темпы роста капита-ла;

— практические методы постановки качест-венного управления на предприятиях;

— алгоритм создания прозрачных организа-ционных систем управления;

— решение проблемы мотивации труда;— структура эффективной системы оплаты тру-

да;— административная модель управления

группами предприятий;— основные функции управления головной

компании в концернах, холдингах.Книга для акционеров и руководителей компа-ний.

Автор предлагаетметодику «процесс-но-ориентированно-го анализа рента-бельности», позволя-ющую измерить эф-фективность органи-зации — от компа-нии в целом до от-дельных видов про-дукции.

Эта книга — сводкис передовой линиивойны за таланты.Здесь вы сможетенайти ответ на во-просы: как вырас-тить собственныхспециалистов и гдеих взять, если вырас-тить не получается.

Предлагаемый авто-рами взгляд на орга-низацию как на сис-тему, психологичес-кий и культурологиче-ский анализ поведе-ния персонала позво-ляют понять возмож-ные проблемы и путиих решения.

МЕНЕДЖМЕНТ: РЕЙТИНГ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНА AMAZON.CO.UK

№ НАЗВАНИЕ КНИГИ АВТОР ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ ЦЕНА•

1 GOOD TO GREAT: WHY SOME COMPANIES MAKE THE LEAP AND OTHERS DON’T (ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ: J. COLLINS (ДЖ. КОЛЛИНЗ) RANDOM HOUSE, 2001 14,00 (621)ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ ДЕЛАЮТ РЫВОК ВПЕРЕД, А ДРУГИЕ — НЕТ)

2 WHO MOVED MY CHEESE?: AN AMAZING WAY TO DEAL WITH CHANGE IN YOUR WORK AND IN YOUR LIFE S. JOHNSON (С. ДЖОНСОН) VERMILION, 1999 4,79(КТО ТРОГАЛ МОЙ СЫР? УДИВИТЕЛЬНЫЙ СПОСОБ СПРАВИТЬСЯ С ПЕРЕМЕНАМИ НА РАБОТЕ И В ЖИЗНИ)

3 TAO OF COACHING: BOOST YOUR EFFECTIVENESS AT WORK BY INSPIRING AND DEVELOPING THOSE AROUND YOU M. LANDSBERG PROFILE BUSINESS, 2003 7,19(ДАО КОУЧИНГА: КАК ПОВЫСИТЬ СВОЮ РАБОЧУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ВООДУШЕВЛЯЯ И РАЗВИВАЯ ТЕХ, КТО ВОКРУГ) (М. ЛАНДСБЕРГ)

4 THE ONE MINUTE MANAGER (ОДНОМИНУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР) K. BLANCHARD, S. JOHNSON HARPER COLLINS, 2000 3,99 (32)(К. БЛАНШАР, С. ДЖОНСОН)

5 FISH!: A REMARKABLE WAY TO BOOST MORALE AND IMPROVE RESULTS H. PAUL ET AL (Х. ПОЛ И ДР.) CORONET, 2002 4,79(РЫБА! ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ СПОСОБ ПОДНЯТЬ МОРАЛЬ И УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ)

6 IT’S NOT HOW GOOD YOU ARE, IT’S HOW GOOD YOU WANT TO BE (ДЕЛО НЕ В ТОМ, НАСКОЛЬКО ВЫ ХОРОШИ, P. ARDEN (П. АРДЕН) PHAIDON PRESS, 2003 4,95А В ТОМ, НАСКОЛЬКО ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ ХОРОШИ)

7 RATH AND STRONG’S SIX SIGMA TEAM POCKET GUIDE (КАРМАННОЕ КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО ПО СИСТЕМЕ «ШЕСТЬ СИГМА») СБОРНИК HIGHER EDUCATION, 2003 6,57

8 COACHING FOR PERFORMANCE: GROWING PEOPLE, PERFORMANCE AND PURPOSE SIR J. WHITMORE (ДЖ. УИТМОР) NICHOLAS BREALEY 9,09(КОУЧИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ: РАЗВИВАЯ ЛЮДЕЙ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ПОНИМАНИЕ ЦЕЛИ) PUBLISHING LTD., 2002

9 PROJECT MANAGEMENT FOR DUMMIES (УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ДЛЯ ЧАЙНИКОВ) S. PORTNEY (С. ПОРТНИ) JOHN WILEY & SONS INC., 2001 8,99

10 RICH DAD, POOR DAD: WHAT THE RICH TEACH THEIR KIDS ABOUT MONEY — THAT THE POOR AND THE MIDDLE CLASS DO NOT R. KIYOSAKI, S. L. LECHTER LITTLE BROWN, 2000 7,96 (137)(БОГАТЫЙ ПАПА, БЕДНЫЙ ПАПА…) (Р. КИЙОСАКИ, Ш. Л. ЛЕХТЕР)

11 THINK AND GROW RICH (ДУМАЙ И БОГАТЕЙ) N. HILL RANDOM HOUSE, 2002 7,19 (28)

12 FLIGHT OF THE BUFFALO (ПОЛЕТ БИЗОНА) J. A. BELASCO, R. C. STAYER LITTLE BROWN, 1995 8,39(ДЖ. А. БЕЛАСКО, Р. С. СТЭЙЕР)

13 TOOLS FOR SUCCESS: A MANAGER’S GUIDE (ИНСТРУМЕНТЫ УСПЕХА: РУКОВОДСТВО МЕНЕДЖЕРА) S. TURNER (С. ТЕРНЕР) MCGRAW-HILL EDUCATION — 9,99EUROPE, 2003

14 CAPITAL: THE UNTOLD STORY OF THE CAPITAL GROUP’S LONG-TERM INVESTMENT EXCELLENCE ELLIS (ЭЛЛИС) JOHN WILEY & SONS INC., 17,74(КАПИТАЛ: НЕИЗВЕСТНАЯ ИСТОРИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО УСПЕХА CAPITAL GROUP) 2004

15 LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER (ЛИДЕРСТВО И ОДНОМИНУТНЫЙ МЕНЕДЖЕР) K. BLANCHARD ET AL HARPER COLLINS 3,99(К. БЛАНШАР И ДР.) BUSINESS, 2002

•ЦЕНЫ В ФУНТАХ СТЕРЛИНГОВ НА САЙТЕ WWW. AMAZON.CO.UK ПО СОСТОЯНИЮ НА МАЙ 2004 Г. В СКОБКАХ — СТОИМОСТЬ (В РУБЛЯХ) КНИГ, ПЕРЕВЕДЕННЫХ НА РУССКИЙ ЯЗЫК

И ПРОДАЮЩИХСЯ В КНИЖНЫХ МАГАЗИНАХ–ПАРТНЕРАХ ПРОЕКТА «КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА».

c62

С П Е Ц И АЛ Ь Н О Е О Б О З Р Е Н И Е 63

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ДЕЛОТехнологии кадрового менеджмента

64_АВТОРСКИЙ АВТОРИТАРИЗМ // Научная подкладка для «ежовых рукавиц» /О Б Л А С Т Ь З Н А Н И Й

68_«КОММУНИКАЦИИ — МОЙ КОШМАР» // Кадровое управление итальянца в России /Ч А С Т Н О Е М Н Е Н И Е

70_МЕНЬШЕ — ЛУЧШЕ // Политика сокращений на растущемрынке сделала российский Xerox международной кузницей кадров /О П Ы Т Н Ы Й О Б РА З Е Ц

ИР

ИН

А Д

ЕШ

АЛ

ЫТ

64 область знаний П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О

АВТОРСКИЙ АВТОРИТАРИЗМ

История авторитаризма в России имеет насколько глубокие корни, чтодаже становится базисом для новых управленческих концепций.Пермский самородок Владимир Бовыкин предложил модель, в кото-рой причудливо переплелись «ежовые рукавицы», труды Тейлора,японская модель управления и его собственное представление об уп-равлении трудовым коллективом в российских регионах. Модель ра-ботает. Эксперты объясняют это дикостью российского рынка труда.А региональные менеджеры радостно осознают, что теперь у диктату-ры появилась научная база.— Текст: Константин БОЧАРСКИЙ, Андрей ВЫРКОВСКИЙ

Гуру«Вы думаете, менеджмент этосложно? Обо всем менеджмен-те я вам расскажу за два ча-са»,— уверил человек ростомпод два метра, с закрепленныму рта микрофоном. Так началсясеминар Владимира Бовыкина,кумира руководителей регио-нальных предприятий, авторасобственной управленческойдоктрины, пермяка, открывшегонедавно в Москве «Центр адми-нистративного менеджмента».С мировым наследием менедж-мента Бовыкин справился зачас. Возможно, потому что гово-рил быстро. Впрочем, как и пе-редвигался — с неожиданнымдля его телосложения темпера-ментом. «Сегодня Трудовой ко-декс на стороне работника. Нотак быть не должно. Главнымдолжен быть не работник, а ру-ководитель»,— рубил он воздухпод одобрительные ремаркислушателей. Для них ВладимирБовыкин — почти гуру. Который,как и положено гуру, покоряетслушателей тем, что провозгла-шает идеи, которые его почита-тели хотят услышать.

Сразу оговоримся: рассказпро «систему Бовыкина» — вещь

непростая. С одной стороны, онауспешна. С другой — успех этот впервую очередь отражает такиефундаментальные проблемы оте-чественного управленческого по-ля, как его неразвитость, а поройи дикость. Далее — сама теория,в эффективность которой такжене хочется верить (уж больно онаретроградна на вид), но котораятакже отлично работает на прак-тике. И третье — оригинальнаясистема мотивации, которая, содной стороны, с трудом вписы-вается в российское законода-тельство, с другой, успешно при-меняется на предприятиях, где непобоялись вступить в заигрыва-ние с Трудовым кодексом.

ИдеологияСвой управленческий подход Бо-выкин изложил в книге, назва-ние которой соответствует мас-штабности излагаемых идей,—«Новый менеджмент». Эту работуон называет «завершением ста-новления административногоменеджмента как научной дис-циплины». «Я рад и тому факту,что основная проблема управле-ния организациями, связанная суправлением персоналом, реше-на именно в России,— пишет Бо-Е

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

выкин.— Запад, породивший на-уку управления, так и не смог по-ставить в ней жирную точку —решить задачу мотивации труда».А вот Владимир Бовыкин смог.Суть «Рациональной теории мо-тивации труда» (РТМТ) — в усиле-нии управляемости компании спомощью выстраивания жесто-чайшей иерархии и стимулирова-ния лояльности сотрудников.

Здесь для Бовыкина важен«национальный аспект»: «Про-блемы мотивации связаныпрежде всего с менталитетомлюдей». Отношение к российско-му менталитету Бовыкин выра-жает с помощью цитаты из ака-демика Игоря Бестужева-Лады:«Русский ум не имеет себе конку-рентов, когда речь идет о пробле-мах мироздания или о загадкахдуши — не только русской. Нотам, где дело касается последо-вательности, распорядка, обяза-тельности, мы проигрываем чутьли не всем народам». ПозицияБовыкина еще более резкая: «Унаселения (России.— СФ) пол-ностью отсутствует менталь-ность, необходимая для эффек-тивного и качественного управ-ления… Данная ментальностьпредставляет собой отраженныйв сознании людей вертикальный(иерархичный по типу „слуга —господин”) тип отношений междуподчиненными и работодателя-ми, между продавцами и покупа-телями».

ПроблемаНесмотря на пугающие сентен-ции вроде «слуга — господин»,поднятая Владимиром Бовыки-ным проблема хорошо знакомабольшинству руководителей рос-сийских предприятий. Называет-ся она «нежелание работать».Пьянство, лень, низкая мотиви-рованность — каждый руководи-тель решает эти проблему по-своему. В кейсах, которые одиниз самых известных российскихуправленцев Станислав Шекшняизложил в своей книге «Kak etoskazat’ po-russki?», приводитсяпример такого типичного пред-приятия и его уникума-директо-ра, который внедрил собствен-ную систему патерналистскогоуправления: от жестких наказа-ний (а то уважать не будут) до со-здания «питейных комнат».

Шекшня признает неизбеж-ность такого этапа в развитииотечественной производствен-ной культуры, и с ним соглашают-ся эксперты. Патерналистская(авторитарная, деспотичная) сис-тема является крайне ретроград-ной и, безусловно, отомрет помере развития как культуры ра-ботников, так и рынка труда, го-ворят они. Но пока противопос-тавить ей очень часто нечего. ПоБовыкину, «западные модели уп-равления персоналом в Россиине срабатывают». Согласно опро-сам, проведенным СФ, так дума-ют и большинство российских уп-

равляющих. Исключение — раз-витые рынки труда (Москва) ипредприятия, с нуля построенныезападным менеджментом. Но ча-ще даже западный менеджментвынужден принимать местныеправила игры и устанавливатьсоответствующие конкретной си-туации механизмы управления.

Бовыкин требует решать этипроблемы жестко. В частности,ввести на предприятиях «антиде-мократию». Ее девиз «Все, что неразрешено,— запрещено». «Де-мократия на производстве не-возможна,— пишет автор.— Длясовершения какого-либо дейст-вия, не предписанного приказом,инструкцией, производственнымзаданием, любой работник обя-зан получить разрешение от не-посредственного руководителя».

Все российские руководителиделают это. Неудивительно, что та-кой продукт принимается «на ура».

Пакет документов, описываю-щий внедрение методики, назы-вается символично — «Искусст-венный управленческий интел-лект». С его помощью процесс мо-тивации становится зависим, какпишет автор, не от «искусстваконкретных людей, а от совокуп-ности единых безличных (фор-мальных) правил». Результатомже должно стать «достижение вы-сокого уровня дисциплины, от-ветственности и исполнительнос-ти». Что для автора — эквивалентэффективности.

Наверное, руководители мно-гих предприятий и так чувствова-ли, что залог управленческого ус-пеха — в жесткой централизо-ванной власти и «ежовых рукави-цах» для сотрудников, но совре-менный менеджмент проповедо-вал совершенно другие ценнос-ти. Теперь у этого интуитивногознания появилось научное обос-нование.

ТеорияАкадемические «корни» для сво-ей системы Бовыкин отыскал втрудах классиков. «Если прочи-тать труды Фредерика У. Тейло-ра о неэффективной организа-ции труда на американскихпредприятиях в начале XX ве-ка,— пишет он,— то мы увидимописание ситуации, существую-щей в начале XXI на подавляю-щем большинстве отечествен-ных предприятий».

Современная теория ме-неджмента считает труды Тейло-ра анахронизмом. Они не простокритикуются, на них неприличнодаже ссылаться. Прогрессивныйдля своего времени Тейлор, за-ложивший основу научной орга-низации труда, давно стал сим-волом бюрократизма и отноше-ния к людям как к винтикам в ме-ханизме производственногопроцесса. Сегодня Тейлору про-тивопоставляются необходи-мость ориентации на личность итворческий подход.

65П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О область знаний



Несмотря на игнорирование отечественным законодателем альтернатив-

ных систем оплаты труда, на российском рынке они могут работать — и

вполне успешно. На ярославском заводе «Луч» (один из ведущих произво-

дителей канцелярских товаров на российском рынке) система перемен-

ных окладов внедрена уже два года назад. Руководство предприятия не

стало делать реверансов в сторону российского законодательства и на-

звало вещи своими именами. «Наш метод мотивации персонала представ-

ляет собой „систему плавающих окладов” в чистом виде,— говорит Татья-

на Петрова, начальник отдела труда и заработной платы компании

„Луч”.— В каждом трудовом договоре мы делаем оговорку о том, что базо-

вый оклад сотрудника может корректироваться в зависимости от результа-

тов работы предприятия».

Корректировка производится ежемесячно в зависимости от темпов роста

реализации продукции. Причем у различных отделов методика расчета мо-

жет отличаться. Так, зарплата сотрудников российского направления отде-

ла сбыта вычисляется по результатам продаж в России, экспортного на-

правления — по итогам реализации за рубежом. Разработчики новых ви-

дов продукции (отдел развития химического производства, проектный от-

дел) получают больше, если растет выпуск товаров именно такого класса.

«Мы очень довольны этой системой,— утверждает Татьяна Петрова.— Она

выгодна и сотрудникам нашего предприятия. Например, в 2003 году, соглас-

но штатному расписанию, оклады неуклонно росли. Да и в этом году, несмотря

на некоторые сложности, мы надеемся, что все-таки выйдем в плюс».

«Букву закона при внедрении альтернативных схем можно соблюсти, если

использовать положения ст. 135 Трудового кодекса,— говорит Татьяна Рож-

кова, специалист компании „Евроменеджмент”.— Там сказано, что системы

заработной платы могут быть установлены нормативными актами и закона-

ми (если организация финансируется из бюджета) или коллективными тру-

довыми договорами, локальными нормативными актами (если компания го-

сударству не принадлежит)». Значит, если предусмотреть в таких документах

возможность применения альтернативной системы оплаты, придраться бу-

дет не к чему. «К сожалению,— добавляет Татьяна Рожкова,— коллективные

договоры заключаются в основном на госпредприятиях. Частные компании

этим инструментом управления часто пренебрегают».

МЕЖДУ СТРОК ТРУДОВОГО КОДЕКСА



66 область знаний П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О

Бовыкин называет все это«управленческой ересью», «ли-беральными методами управле-ния» и «утопией». По его словам,они не работают, а «все попыткипостроить что-либо, кроме какна иерархичной системе, прова-лились». К пониманию этого онпришел на собственном опыте.

«Я занимаюсь проблемамименеджмента уже 19 лет,— гово-рит господин Бовыкин.— Еще современ школы и стройотрядов япостоянно был руководителем. Ипостоянно сталкивался с тем, чтосоветские и позже российскиеприемы управления приводили кужасающей неразберихе и бес-порядку в системе мотивацииперсонала».

После того как Владимир Бо-выкин стал руководить произ-водственной компанией и началискать способы повышения эф-фективности, он перевернул го-ры книг по менеджменту. Одна-ко, по его словам, почти все тео-рии управления оказались пол-ной чепухой, не имеющей к прак-тике ни малейшего отношения.

И труды Тейлора о научнойорганизации работы предприя-тия стали для Владимира Бовы-кина первым откровением. «Нобольшую часть идей я все-такизаимствовал у японской школыменеджмента. И прежде всего —принцип всеобщей иерархии.Сотрудники должны беспреко-словно подчиняться своему пря-мому начальнику. Кто не согла-сен с его мнением, пусть уходитиз корпорации вон».

В 1995 году в Перми был со-здан Центр административногоменеджмента (ЦАМ) — оплотидей Владимира Бовыкина. Такуральцы начали приобщаться кценностям Тейлора и СтраныВосходящего Солнца. Землякиидеи Бовыкина поддержали.

«Система Бовыкина — един-ственная, которая в настоящеевремя может реально помочьдиректору предприятия сформи-ровать лояльный к менеджментуколлектив и построить адекват-ную рыночным условиям систе-му оплаты труда. Это, безуслов-но, скажется на эффективностиработы фирмы»,— говорит Олег

Савченко, генеральный дирек-тор комбината теплоизоляцион-ных изделий «Термаль».

Продукты ЦАМа прижились намногих предприятиях Пермскойобласти (ООО «ЛУКОЙЛ–Перм-нефтеоргсинтез», АО «Камскаядолина», «ЛУКОЙЛ–Транс»,АО «Промкабель»).

В 2002 году ЦАМ открылся вМоскве. И уже оттуда идеи Бовы-кина, как круги по воде, пошлиобратно в регионы.

ОкладыГлавное в РТМТ — тщательно раз-работанная система оплаты. Уп-равленческая теория скорее обо-лочка, идеология, показываю-щая, как должен мыслить руково-дитель, внедряющий эту модель.Последователен и сам Бовыкин.

Так, например, ключевой эле-мент системы — оценка персо-нала, согласно которой ежеме-сячно определяется уровень зар-плат, доверена единственномучеловеку — непосредственномуначальнику. «Иерархия и еще разиерархия,— хмурит брови Влади-мир Бовыкин.— Недовольныеуйдут быстро. А вот управлять ос-тавшимися будет легко».

По Бовыкину, схема оплатытруда персонала должна состоятьиз трех компонентов:

— тарифная система (учиты-вает качество работника как спе-циалиста);

— результирующая (преми-альная) система (учитывает каче-ство работника как исполнителя);

— система участия в прибы-лях корпорации (мотивирует ра-ботника в успехе организации).

Тарифная система в пони-мании Бовыкина «учитывает нетолько занимаемое работникомместо в иерархической структуреорганизации. Здесь, в отличие отпрочих систем, на величину та-рифной оплаты влияет еще и сте-пень раскрытия работником за-ложенного в нем потенциала —умение находить взаимопонима-ние со своим руководителем,справляться со своими обязан-ностями и проч.». Оценку же этихкачеств проводит тот же самыйлинейный руководитель, нахо-дить взаимопонимание с кото-

рым обязан работник. Далее:«Результаты оценки линейный ру-ководитель согласовывает толь-ко со своим непосредственнымруководителем и доводит до све-дения работников». Оценка про-водится по «оценочному листу»,выражается в баллах.

АнтикодексСистема Бовыкина была бы про-ще, если бы не принятие новогоТрудового кодекса, который ука-зал на необходимость жесткофиксировать оклады в штатномрасписании и трудовых догово-рах. Из-за этого автор вынужденвыделить в тарифах «постоян-ную» и «переменную» составляю-щие. И если до этого компании,работающие «по Бовыкину», по-сле оценки изменяли непосред-ственно оклад, то сейчас пере-менная часть приходится на сти-мулирующие доплаты. Так казуи-стика помогает избежать пря-мой конфронтации с законом.

Постоянную составляющуюБовыкин назвал «окладом»,переменную — «стимулирующи-ми доплатами». Модель Бовы-кина предполагает, что на пред-приятии может быть внедрено11 «рангов», в соответствии с ко-торыми определяется размерстимулирующей доплаты. Приэтом во избежание резких скач-ков фонда оплаты труда предус-мотрено, что если новый рангслужащего кардинально отлича-ется от старого, его продвиже-ние по «ранговой лестнице» ог-раничено одной ступенью вверхили двумя вниз. Например, еслисотрудник состоял в пятом ранге,а оценка показала, что он дол-жен быть в десятом, реально егопереведут лишь в шестой.

Хотя считается, что тарифнаясистема не обладает мотивирую-щими свойствами, Бовыкин ут-верждает, что как раз его систе-ма является таковой. Мало того,при необходимости сокращенияпервыми под нее попадают ра-ботники с наиболее низкимиоценками. А это — «элемент до-полнительного стимулирова-ния», считает Владимир Бовы-кин. «Более высокие показате-ли», по его мнению, «укрепляют

гарантии занятости при вынуж-денных сокращениях».

Правда, консультанты не ви-дят в таком подходе ничего ново-го: «Все, что активно продвигает-ся под обличием новых техноло-гий оплаты труда,— говорит веду-щий юрист отдела юридическогоконсультирования компанииАРНИ Игорь Ивачев,— лишь мо-дификации развитых систем пре-мирования. Даже если компанииназывают свои мотивационныесхемы „плавающими окладами”,это очень далеко отстоит от прав-ды и не отражает суть процесса».

ПремииВторая часть системы мотива-ции, результирующая часть,—аналог хорошо знакомых «пре-миальных». Начисляется она так-же по указанию линейного мене-джера (на промышленных пред-приятиях — мастера). И отража-ет «отношение к процессу». На-пример, досрочное выполнениезаданий, сверхурочные работы ивсе прочие «положительные от-клонения» приводят к доплатам,а нарушение дисциплины, срывсроков и прочие «негативные от-клонения» — к депремирова-нию. За любое замечание, в томчисле и устное, выплаты сущест-венно уменьшаются. Существуеттак называемая таблица депре-мирования, в которой указано,сколько денег теряет работник,«заработавший» то или иное за-мечание менеджера. Премия,выдаваемая самому менеджеру,точно также может быть умень-шена его непосредственным на-чальником.

Для того чтобы «привязать»заработки служащих к результа-там работы предприятия, сущест-вует третья часть системы моти-вации — система участия вприбылях. В ее рамках создает-ся фонд дополнительного преми-рования (ФДП), составляющий неменее 10% общего фонда оплатытруда. Размер ФДП зависит отприбыли корпорации, однако су-щественным моментом являетсято, что все убытки от производст-венного брака, ошибок, совер-шенных служащими, покрывают-ся именно из средств данного

фонда. При этом полностью рас-крывается информация о том, ктостал «бракоделом» и, соответст-венно, из-за кого люди получатменьше денег. «Срабатывает бе-зошибочно,— говорит ВладимирБовыкин.— Ответственность го-ризонтального типа предполага-ет, что коллектив сам будет да-вить на тех, кто нарушает произ-водственную дисциплину и темсамым приносит компании убыт-ки. Люди очень не любят тех, ктоотбирает у них деньги».

ПрактикаСущественным плюсом своей си-стемы господин Бовыкин считаетто, что она вполне применима и ккомпаниям, в которых практику-ются «черные» системы оплатытруда. «Такова реальность рынка,и это надо учитывать. Если напредприятии зарплаты выдают„в конвертах”, это не влияет нато, как определяется их раз-мер»,— говорит он.

Методы Бовыкина очень це-нят руководители авторитарноготипа — единоличная оценка ра-

боты сотрудника позволяет нетолько предельно упростить про-цесс расчета заработных плат, нои провести тотальный отбор слу-жащих, лояльных руководству.«Когда мы только начали внед-рять систему Бовыкина, многиеработники были крайне недо-вольны нововведениями — го-ворит Владимир Караваев, ди-ректор торговой компании „Кон-дитерский мир” (крупнейшийдистрибутор кондитерских изде-лий в Перми.— СФ).— Они ушлив течение нескольких месяцев.А сейчас даже сотрудники низо-вого персонала схватывают налету, чего от них хочет руководст-во компании. Управляемость —стопроцентная».

РезюмеПомимо идеологической подо-плеки, есть у системы Бовыкинаи кардинальное «системное» от-личие от классической советскойтарифной системы или ее болеепродвинутой версии — системыгрейдов. В рамках грейдов оце-нивается «рабочее место» — зна-

чимость должности в организа-ционной системе предприятия.Бовыкин оценивает конкретногочеловека — его личный вклад,дисциплину и лояльность.

Систему Бовыкина можно бы-ло бы сравнить с методиками, воснове которых лежит ассес-смент — персональная оценкаработника для принятия реше-ния об изменении его оклада. Но,с одной стороны, ассессментлишь «оценочный модуль», а соб-ственно система формированияоплаты труда находятся за егорамками. С другой стороны, ас-сессмент подразумевает слож-ные формы оценки, причем, какправило, силами внешних испол-нителей. Цель — максимальнаяобъективность. Идеология Бовы-кина, напротив, настаивает намаксимальной пристрастности иоценке сотрудника исключитель-но его непосредственным на-чальником.

Заманчивая система. Прав-да, использовать ее в России всеже очень трудно. Альтернатив-ные системы оплаты труда (бес-

тарифные системы, метод «пла-вающих окладов»), чрезвычайнопопулярные в США и особенно вЯпонии, на российских просто-рах пока находят немногих по-следователей.

Благодаря Трудовому кодексуизменить гарантированнуючасть заработной платы настоль-ко сложно, что некоторые, как,например, Владимир Бовыкин,предпочитают скрыть суть внед-ряемых схем под словесной казу-истикой (мол, оклад меняться небудет, но зато появятся стимули-рующие доплаты, которые могутэтот самый оклад превышать).

Другие используют «недоку-ментированные» особенностинового Трудового кодекса: вклю-чают пункт о применении альтер-нативной системы оплаты трудав коллективный и трудовой дого-воры. Что по умолчанию должноих сделать легитимными.

Так законодатель, ни словомне упомянув о бестарифных и«плавающеокладных» системах,тем не менее оставил им правона существование. СФ



67П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О область знаний

В отличие от агрессивного и «авторитарного» Бовыкина многие специалисты

предпочитают внедрять более мягкие системы мотивации, которые предус-

матривают коллегиальную оценку результатов труда работников. Виктор

Щукин, генеральный директор ЗАО «Галла Консалтинг Групп», отдает предпо-

чтение более сложным рейтинговым схемам, которые, по идее, должны

обеспечить максимальное соответствие размера выплат реальному трудо-

вому вкладу сотрудника. «Действительно, будущее не за „твердыми” оклада-

ми, а за компенсационными схемами,— говорит он.— Фонд оплаты труда

должен „пульсировать”, изменяться, чтобы обеспечить адекватное вознаг-

раждение служащего. Простые схемы мотивации тут не помогут».

Пересмотр размера оклада служащих упрощается при применении пока

еще редкой для России рейтинговой модели оплаты труда, которая предус-

матривает, что каждому работнику предприятия устанавливается не ок-

лад, а рейтинг, рассчитываемый по ряду параметров — номинальному та-

рифному разряду, квалификации сотрудника, результатам труда. В рамках

каждого разряда существует «вилка рейтингов», поэтому служащие одного

должностного уровня, в зависимости от качества своей работы, могут быть

оценены по-разному.

В компании создается одна или несколько аттестационных комиссий, кото-

рые определяют критерии оценки для различных групп сотрудников и вы-

ставляют рейтинги в соответствии с ними. Оценивая ключевых работни-

ков, которые «не вписываются» в стандартные тарифные схемы, аттестаци-

онная комиссия вполне может выставить рейтинги намного большие, чем

те, которые предусмотрены для соответствующего разряда. Так происхо-

дит удержание наиболее ценных для корпорации сотрудников.

«Система может работать хорошо, если переоценка рейтинга производит-

ся не реже одного раза в год. Поскольку аттестация — удовольствие весь-

ма дорогое, правильным шагом является так называемое заочное рейтин-

гование, при котором оценка сотрудника, отработавшего без замечаний,

производится даже без личного собеседования с комиссией. Если служа-

щий, наоборот, на протяжении нескольких месяцев работает все хуже и ху-

же, члены комиссии могут снизить ему рейтинг даже до проведения офици-

альной аттестации»,— говорит Виктор Щукин. По его мнению, осуществ-

лять подобную переоценку можно не чаще чем раз в квартал. «Теоретичес-

ки это можно делать хоть каждый месяц, но на практике, учитывая положе-

ния Трудового кодекса, это фактически неосуществимо»,— утверждает он.

«Такая частая переоценка требует перезаключения трудового договора.

А это уже полная фантастика»,— согласен с ним Игорь Ивачев из АРНИ.

После того как рейтинги проставлены, гарантированную часть зарплаты

рассчитать просто: минимальный размер оплаты труда, установленный ру-

ководством для предприятия, умножается на рейтинговый коэффициент.

«Естественно, все процедуры, связанные с реализацией рейтинговой сис-

темы, должны быть предусмотрены в Положении об оплате труда»,— до-

бавляет Виктор Щукин.

Слабым местом рейтинговой системы является ее сложность. Лариса Во-

робьева, начальник отдела труда и заработной платы ЗАО «Нефтефлот», ут-

верждает: «Правильно распределить фонд оплаты труда с учетом огромного

количества рейтинговых коэффициентов и тарифных разрядов очень труд-

но. Рейтинги могут постоянно повышаться или понижаться. Кроме того, та-

кая система предполагает расчет и переменной части заработной платы

(поощрительного фонда), в которой учитывается личный вклад работника,

степень его влияния на основной процесс, фактическая отработка. При не-

хватке качественного программного обеспечения (а именно с этим мы и

столкнулись) процесс вычислений может занять длительное время».

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ РЕЙТИНГ



68 частное мнение П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О

СЕКРЕТ ФИРМЫ: В каждой крупной ком-пании своя специфика управления пер-соналом. Какова она в Nestle?ФЕРУЧЧИО ЧИКОНЬЯ: Nestle родом изкрошечной Швейцарии, на долю которойприходится менее 2% оборота корпора-ции. Швейцарцы просто обязаны были ссамого начала тщательно адаптироватьконцепцию продвижения своих продук-тов, концепцию работы с персоналом ковсем странам, где Nestle открывала своифилиалы. Эти размышления выглядят при-мерно так: «Мы настолько маленькие и не-значительные, что местным традициям,особенностям управления должно уде-ляться значительно большее внимание,чем специфике страны прародителя.Нельзя выходить в новый регион, имея взапасе только свои HR-концепции».СФ: Какую специфику российского пер-сонала вы обнаружили?

ФЧ: У вас до сих пор великолепная систе-ма образования, уровень которой выше,чем в среднем по Европе. После универси-тета вы приходите на работу уже зрелымилюдьми и сразу вникаете в суть вещей.И чтобы включить вас в работу, требуетсягораздо меньше времени. С другой сторо-ны, проведенное нами исследование по-казало: хотя большинство сотрудников хо-тят сделать карьеру в Nestle, половина изних хотя бы раз рассматривала возмож-ность ухода из компании. Русские служа-щие очень умны (возможно, даже слиш-ком). Они любят компанию, но вниматель-но следят за рынком. Это интересно и нео-бычно. Еще интересней, что при таких на-строениях в «Нестле–Россия» все-такиочень низкая текучка.СФ: То, что вы итальянец, влияет на рабо-ту в российском филиале мультикультур-ной Nestle?ФЧ: Вообще-то работу в России мне пред-ложили в основном из-за моих професси-ональных характеристик. А когда я попал вРоссию, понял, что у итальянцев и русскихочень много общих черт. Для нас правилаи формализм значат гораздо меньше, чемличностный аспект. Поэтому я очень быст-ро нахожу общий язык с русскими менед-жерами.СФ: Год назад, сразу после вашего прихо-да, «Нестле–Россия» провела некое ис-следование в HR-сфере. Какое и зачем?ФЧ: Для создания эффективной системыуправления персоналом нужно накопитьогромный опыт общения с людьми. В прин-ципе я вполне могу и сам оценить ситуа-цию, и, скорее всего, моя оценка будет со-ответствовать действительности. Тем неменее в личной интерпретации всегдаскрыта опасность. Поэтому мы были про-

сто обязаны определить разрыв междумнением главного HR-специалиста и мне-нием большинства служащих. Только послеэтого я мог по-настоящему доверять собст-венной оценке. Наше исследование состо-яло из двух частей: я по ряду параметровоценивал команду «Нестле» и то же самоеделали сотрудники. На выходе мы получи-ли два мнения — коллективное и мое.СФ: Насколько сильно они различались?ФЧ: Как оказалось, между нашими пред-ставлениями больших различий нет. Такчто сейчас я уже на законных основанияхвполне могу рассчитывать на себя как наэксперта.СФ: И все только для того, чтобы в этомубедиться?ФЧ: Специалист по кадрам должен гово-рить на одном языке с людьми, работаю-щими в компании. Нам надо быть скром-ными. Мои коллеги во многих компанияхнесколько высокомерны — они считают,что знают практически все, и не хотят ни-чего слушать. Это плохо. Я весь первыйгод моего пребывания в «Нестле–Россия»специально не предпринимал никакихрезких действий — ходил, прислушивалсяк людям, беседовал с ними… Пыталсяосознать, что происходит в компании.Целый год.СФ: Что необычного вы заметили в рос-сийской практике?ФЧ: Когда я прибыл сюда, мне довелосьстолкнуться с огромным количеством адми-нистративщины, тьмой бумаг, что, кстати,связано с вашим трудовым законодатель-ством. Россия очень зарегулирована —значит, приходится делать массу бюрокра-тической работы. Мне показалось, что нуж-но больше развивать межличностные отно-шения, это должно обеспечить быстрый

«КОММУНИКАЦИЯ — МОЙ КОШМАР»

Год назад в российское отделение Nestle пришел новый HR-директор —итальянец Феруччио Чиконья. По его признанию, первый год он специ-ально не делал резких шагов — «прислушивался, присматривался». Но вот год прошел, и Чиконья озадачил Nestle целым пакетом новинок.—Текст: Андрей ВЫРКОВСКИЙ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



рост профессионалов внутри компании. Тутне надо было проявлять креативность, изо-бретать велосипед. Нужен был структури-рованный подход. Нужно было узнать, чегоможно ждать от людей. А потом — мотиви-ровать, подтолкнуть их к росту.СФ: Как вы налаживали эти отношения?ФЧ: Коммуникация — мой кошмар. Вовсем мире от HR-специалиста требуют на-лаживания идеальной коммуникации. Ка-кая бы компания ни проводила исследо-вание, она обнаруживает, что у нее нет до-статочной коммуникации между менедж-ментом и рядовыми работниками, зна-чит — нет связи между компанией и пер-соналом. Я простой человек, бывший ме-неджер по продажам, и поэтому спросилсам себя: что это за чертовщина — комму-никация? Для меня это прежде всего по-нимание одного человека другим и при-знание неких базовых правил, которыемогут сделать всех счастливее. Как я могупочувствовать себя хорошо? Если подчи-ненный делает то, что я считаю правиль-ным. И, наоборот, он должен быть уверен втом, что его работа приносит пользу нетолько его боссу и не только ему самому.Чтобы добиться этого, нужно не болтать, азаниматься делом.СФ: Так что же вы сделали?ФЧ: Я сразу увидел очень слабую связьмежду топ-менеджерами и служащими.Был процесс, направленный «сверхувниз». Менеджеры оценивали сотрудни-ков, а те об этом и представления не име-ли и не могли ничего сказать в свою поль-зу. Поэтому мне пришлось запустить про-цесс, который, безусловно, не был исклю-чительно моим персональным изобрете-нием,— это продукт Nestle, я лишь его мо-дифицировал и добавил несколько инст-рументов для его поддержки.Цель — дать сотрудникам понять, чтопредпринимать, чтобы постоянно расти впрофессиональном плане. Мы открыли винтранете специальную страничку, кото-рая стала ключевым звеном в оценке со-трудников, планировании их карьеры, атакже обеспечила коммуникацию «сверхудонизу». Такой прием для России — новин-ка, по крайней мере я ни с чем похожим несталкивался. Естественно, этот инстру-мент не единственное, что способствуетпрофессиональному росту сотрудников.Чтобы компания стала успешной, нужнакомбинация многих факторов.СФ: Как работает эта система?ФЧ: Информация доступна каждому сотруд-нику с его персонального компьютера. Онаделится на два блока — контроль и плани-рование работы персонала. В электронном

виде они отражены в разделах «Тренинги» и«Достижения». Первый включает список иописание разнообразных курсов (специа-лизированных и общих). Менеджеры могутполучить информацию о них и обратиться кбоссу с просьбой принять участие в про-грамме, которая им кажется интересной иполезной. Также они могут высказать своемнение по любой образовательной про-грамме. А я, соответственно, имею возмож-ность им ответить. Полтора года назад ни-чего подобного в «Нестле–Россия» не было.СФ: А второй блок?ФЧ: Для каждого менеджера его руково-дитель составляет персональный план, от-мечая каких результатов ему нужно до-стичь за год, чему научиться. Я же опреде-ляю, каких компетенций не хватает со-трудникам, и направляю им персональновсю информацию. После этого они могутприйти, поговорить со мной или просто на-писать комментарий и отослать его мне.Например, что-то вроде: «Феруччио, ты су-масшедший? Я никогда этого не смогу до-стичь». На что я могу ответить: «Нет, ты дол-жен!» Так мы заставляем людей постоянноучиться и приобретать новые навыки. По-сле того как менеджер получил задание нагод, он может зайти в рубрику «План карь-еры и развития» и отыскать подходящиеопции для получения персонального обра-зования и реализации плана карьеры, ос-тавив там же свои комментарии. Это в стораз лучше бумажной работы. Интранет —часть внутрикорпоративой культуры. Еслив компанию придет новый босс, он сможетсесть и прочитать, что натворил предшест-венник. Так пишется своеобразная исто-рия людей компании.СФ: И каковы же результаты внедрения?ФЧ: Увидим в конце года — 19 декабря.СФ: Это как?

ФЧ: Если тогда вы спросите меня: «Феруч-чио, ну и что же принес твой коммуникаци-онный процесс?», мне достаточно будетпросто нажать на клавишу. В компаниипредусмотрено пять грейдов, которые —в зависимости от успехов и достижений —будут присвоены сотрудникам. Грейд будетвлиять на карьерный рост. И это не простомоя оценка, это мнение всей компании.СФ: А что было причиной проблем, кото-рые вы выявили,— плохая коммуникация,нехватка образовательных программ?ФЧ: Быстрый рост. Мы на российском рын-ке девять лет, но особенно активно рослипоследние три года. Согласитесь, в такихусловиях даже очень опытным HR-специа-листам трудно все учесть и просчитать.Когда появилась потребность в инноваци-ях, я их ввел. Мой последователь, возмож-но, придумает что-то получше.СФ: Какие иностранные HR-технологиине подходят для работы в России?ФЧ: Негибкие. Надо принять местные тра-диции, учесть их и трансформировать ме-тоды работы.СФ: Самое сложное для HR-специалис-та — работать с топ-менеджерами. Каквы справляетесь с этим в чужой стране?ФЧ: Наш топ-менеджмент — это итальян-цы, шведы, немцы, швейцарцы, русские,французы, англичане, североамериканцы.Свести их мнения воедино настоящая про-блема, особенно для HR-менеджера, кото-рый сравнительно недавно приехал в Рос-сию из Италии. Если честно, это требует ог-ромного количества времени. В большин-стве филиалов Nestle топ-менеджеры ме-стные. И я очень надеюсь, что вскоре числорусских возрастет и в «Нестле–Россия».Уже есть план замещения иностранцев ме-стными специалистами, и через пять лет,уверен, их будет большинство. СФ

69П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О частное мнение

ПУТЬ МЕНЕДЖЕРАФеруччио Чиконья родился в 1947 году в Милане. Карьеру в Nestle начал в 1982 году с пози-

ции регионального управляющего по Италии (направление — охлажденные продукты).

С 1987 года — директор по кадрам Nestle в Италии. В 2003 году переведен на должность ди-

ректора по кадрам «Нестле–Россия».

Nestle — крупнейший производитель продуктов питания в мире. В группе Nestle работают бо-

лее 250 тыс. человек. Компании принадлежат 511 фабрик и промышленных предприятий в

86 странах мира.

В России Nestle открыла представительство в 1995 году. Тогда же приобрела контрольный па-

кет акций кондитерской фабрики «Россия», а в ноябре 1996 года — контрольный пакет акций

Самарской кондитерской фабрики. На их основе было создано ОАО «Кондитерское объедине-

ние „Россия”». «Нестле» принадлежат компания «Жуковское мороженое» (также выпускает

продукты под маркой Maggi), кондитерские фабрики «Алтай» (Барнаул), «Камская» (Пермь), а

также ОАО «Хладопродукт» (Краснодарский край). Дочерняя компания Nestle Waters владеет

торговой маркой «Святой источник» с производством в г. Кострома и поставщиком бутилиро-

ванной воды на дом и в офисы — компанией «Чистая вода».

Уходя — уходиГлобальный кризис IT ударил повсем компаниям, работающимв этой сфере. С конца 1990-х го-дов крупнейшие игроки стара-ются любыми способами бо-роться с последствиями паде-ния спроса. Чаще всего это вы-ливается в масштабные рест-руктуризации, которые, поми-мо уменьшения числа филиа-лов и слияний с предприятия-ми схожего профиля, предпола-гают массовые сокращения со-трудников.

Масштаб сокращений— В 2003 году в результате объе-

динения бизнеса компаний

Konica и Minolta численность пер-

сонала новообразованного хол-

динга уменьшилась на 4 тыс. чело-

век — до 38,5 тыс.

— Объединенные Hewlett-Packard

и Compaq в 2002 году уволили

10000 сотрудников, в 2003-м —

5000. В целом HP сократила 10%

от общего числа служащих.

— Lexmark запустила программу

снижения численности персонала

в 2001 году. Планы сокращения

предусматривают увольнение бо-

лее 1600 человек (12% общей

численности).

Не избежала этой участи иXerox. Руководители компанииежегодно объявляли об увольне-нии тысяч служащих. Обычно —не занятых непосредственно напроизводстве: инженеров, мар-кетологов, администраторов.Кроме того, часть непрофильныхработ передали на аутсорсинг,что высвободило еще тысячи ра-бочих мест. По оценкам, за по-следние четыре года корпорациясократила более 30 тыс. сотруд-ников, оставив чуть более 60 тыс.(в 2000 году на Xerox работалоболее 90 тыс. человек).

Политика «лучше меньше далучше» принесла свои плоды.В четвертом квартале 2003 годачистая прибыль Xerox вырослапо сравнению с соответствующимпериодом 2002 года в 11 раз, до-стигнув $222 млн. Руководствокомпании довольно выбраннойтактикой. Но для HR-специалис-тов российского подразделенияэто обернулось довольно необыч-ной проблемой — при росте биз-неса необходимо сдерживатьрост численности персонала.

Малой кровьюВ 2000 году оборот компании«Xerox (Россия и СНГ)» (так назы-



70 опытный образец П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О

МЕНЬШЕ — ЛУЧШЕ

Экономическая ситуация в западных странах вынуждает крупнейшиетранснациональные корпорации последовательно сокращать персо-нал. Этот способ оптимизации издержек, переносимый и на быстрора-стущие рынки, ставит в двусмысленное положение региональные до-черние компании, которые вынуждены сдерживать рост численностиперсонала при значительном увеличении оборотов. В случае с «Xerox(Евразия)» подобная ситуация привела к внедрению ряда эффектив-ных HR-новинок. Что в свою очередь сделало «Xerox (Евразия)» кадро-вым резервом для всей корпорации. — Текст: Андрей ВЫРКОВСКИЙ

валось ранее региональное пред-ставительство) увеличился при-близительно на 28% по сравне-нию с предыдущим. Все последую-щие годы региональный филиалтемпов не снижал. По словамЕлены Доризо, директора по ра-боте с персоналом «Xerox (Евра-зия)», в компании понимали, чтоактивный послекризисный ростбудет продолжаться. Однако курскорпорации на снижение издер-жек на персонал был очевиден.Было понятно, что для российско-го отделения вряд ли сделают ис-ключение. Уже в 2000 году «гло-бальная» Xerox провела первоекрупное сокращение. От следова-ния принципу делать «больше илучше» c меньшим количествомлюдей деваться было некуда.

«За период с 2000 года,— го-ворит Наталия Болдырева, ру-ководитель группы маркетинго-вых коммуникаций „Xerox (Евра-

зия)”,— общее количество со-трудников увеличилось весьманезначительно — приблизитель-но на 8–10%». Таким образомпрактически тот же коллектив зачетыре года стал выполнять поч-ти вдвое больший объем работы.

Признание на 100%У подобного трудолюбия россий-ских сотрудников была и своя ме-тодологическая основа — анти-кризисная HR-политика, разрабо-танная специально для деятель-ности в условиях роста с ограни-ченным кадровым ресурсом.«Чтобы люди работали больше,—говорит Елена Доризо,— для нихнадо было создать сильные моти-ваторы». Самую оригинальнуюсхему HR-специалисты компаниипридумали для сейлз-менедже-ров, на которых приходилась ос-новная нагрузка. «Мы посмотре-ли, какие системы есть в Xerox,

и нашли, например, корпоратив-ную программу поощрения луч-ших продавцов, рассчитаннуюна рынок Соединенных Штатов.Но она нас совершенно не устрои-ла,— рассказывает директор поработе с персоналом.— В ее ос-нове были лишь премиальные».Топ-менеджмент российского от-деления посчитал, что местнымспециалистам этого недостаточ-но: «Система, не имеющая эле-мента признания компанией за-слуг человека, не будет стимули-ровать российского специалис-та»,— убеждена Елена Доризо.

Одним из главных таких моти-ваторов стал «Клуб 100%». Всту-пить в него сейлз-менеджеры мо-гут при выполнении планов про-даж, которые, как заверяет Алек-сандр Корнеев, заместитель ди-ректора департамента корпора-тивных проектов, а также один изпервых участников «Клуба 100%»,

«всегда агрессивны и склоннырасти быстрее рынка — болеечем на 20%». Сегодня в «Клубе100%» состоят более 30% всехменеджеров по продажам «Xerox(Евразия)», поэтому понятно, по-чему компании удается наращи-вать обороты, практически неувеличивая численность.

Клубная система«Клуб 100%» включает в себя три

ступени, которые проходит менед-

жер, перевыполняющий план в те-

чение трех лет подряд.

Ступень 1. Если специалист по про-

дажам выполнил годовой план, ему

выдается «серебряный сертифи-

кат», к которому прилагается набор

аксессуаров с символикой клуба, а

также годовая карта фитнес-клуба,

оплаченная компанией. Кстати,

первоначально вместо фитнес-клу-

бов Xerox предлагал ночные — с пи-

вом и танцами. Но после опроса,

71П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О опытный образец



проведенного HR-службой, выясни-

лось, что все-таки сотрудники Xerox

больше любят спорт.

Ступень 2. После второго года пе-

ревыполнения плана «серебря-

ный» номинант превращается

в «золотого». Помимо имеющихся

привилегий он получает еще и

возможность отдохнуть за рубе-

жом за счет компании.

Ступень 3. Дополнительная награ-

да за третий год успешных продаж

— самая неэкзотичная. Менедже-

ры просто получают деньги. Прав-

да, узнать точный размер такого

бонуса СФ не удалось — для этого

нужно стать специалистом по про-

дажам в Xerox. Причем хорошим.

Предположения об эффектив-ности системы подтверждают са-ми сейлз-менеджеры. Недавнопришедший в компанию ДмитрийГадецкий, менеджер по работес ключевыми заказчиками, чело-век молодой и честолюбивый, де-лится впечатлениями: «Ничего по-хожего на „Клуб 100%” мне никтоза всю мою карьеру не предлагал.Состоять в клубе для меня привле-кательно не только в материаль-ном плане». Участие в клубе откры-вает и карьерные перспективы —помогает подающему надеждыменеджеру «засветиться» передруководством. «Значит, появляют-ся шансы для развития карье-ры»,— добавляет Дмитрий Гадец-кий. Это замечание особенно важ-но: после 2000 года всем стало яс-но, что заявить о себе в россий-ской Xerox — значит практическигарантировать успешную карьеру.В том числе и международную.

Посторонним входвоспрещенИменно в 2000 году в «Xerox (Рос-сия и СНГ)» началась масштабнаяреструктуризация — менеджерыотделов продаж стали специали-зироваться не на продуктах, а наотраслях бизнеса. Это потребо-вало создания новых отделов,групп, подразделений (к тому жев 2000 году Xerox начал предо-ставлять в России услуги по аут-сорсингу — соответственно, по-явился новый отдел XBS, XeroxBusiness Services). Новые руко-водящие должности надо былокем-то заполнить. Одновремен-но нельзя было упускать из виду,что «глобальный» Xerox не при-ветствует увеличение штата.И руководители филиала Xeroxв России сделали второй ход —разработали стратегию отказа отнайма сторонних менеджеров.Причем программа принималасьна локальном уровне — как ут-верждают в Xerox, местные экс-перты посчитали, что именнов России эта схема может рабо-тать наиболее эффективно.

Сейчас все управленческиеи административные должностизаполняются исключительно сво-ими специалистами. Достаточносказать, что за четыре года Xeroxнанял всего двух менеджеров «состороны». Одним была НаталияБолдырева, которая безапелля-ционно утверждает, что с такойсложной и скрупулезной процеду-рой найма ей еще сталкиватьсяне приходилось. «В основном,—говорит она,— компании практи-куют смешанный способ найма

менеджеров. При этом очень час-то компания скорее возьмет чело-века со стороны, чем предоставиттакую возможность своим сотруд-никам. А такой подход демотиви-рует персонал. Здесь же люди ста-раются показать себя, посколькуточно знают, что будут рассмотре-ны как возможные кандидаты».

И тут самое время вспомнить,почему у персонала Xerox так по-пулярна самопрезентация в«Клубе 100%». Перевыполниплан, попади в «Клуб», тебя заме-тят, и перед тобой откроются но-вые карьерные возможности.Примерно так работает система.

СамомотивацияПо словам Елены Доризо, HR-специалисты «Xerox (Евразия)»постоянно занимаются масштаб-ным «поиском талантов» внутрикомпании. А также выращивани-ем и пестованием их. «У нас дляэтого разработана целая проце-дура,— говорит Елена Доризо,—management succession planning(в вольном переводе — планиро-вание карьеры менеджмента)».Ежегодно совет директоров об-суждает список людей, которыеимеют желание, возможности ипотенциал роста. Часть из них —внутрикорпоративные «звезды»,добивающиеся исключительныхуспехов в работе. Их знают все,их кандидатуры «рассматривают-ся» автоматически. Кто-то попа-дает в это список по представле-нию руководителя.

Над «людьми из списка» Xeroxначинает работать по полнойпрограмме. Их учат (тренинги,внешние бизнес-школы), разви-вают, привлекают к работе надпроектами, выходящими за рам-ки их обычной деятельности.Держа в уме результаты оценкикандидатов на рост, их пожела-ния и планы компании, HR-спе-циалисты просто берут лист бу-маги и чертят новую структурукомпании — кто, когда и куда бу-дет продвигаться. Так проектиру-ется будущее компании.

КругосветноепутешествиеЭффективное планирование ка-рьеры и создание кадрового ре-

зерва в такой «замкнутой» ком-пании, как «Xerox (Евразия)», бы-ло невозможно без создания си-стемы горизонтального переме-щения сотрудников. «При такихпереходах,— говорит АлександрКорнеев,— сотрудник получаетновые знания и опыт практичес-ки во всех сферах деятельностикомпании. А при вертикальныхнеизбежно упирается в пределысвоей компетенции и останавли-вается. После того как менеджерузнает работу многих отделов,его рост может быть гораздо бо-лее быстрым».

Иллюстрация успешности этойдоктрины — история Константи-на Клейна. В «переломном» 2000году он — сейлз-менеджер, отве-чающий за небольшой участокбизнеса — стал региональнымменеджером трех среднеазиат-ских стран (Казахстан, Киргизия,Узбекистан), возглавив офис в Ал-ма-Ате. Но не пробыл там и трехлет — в 2002 году уехал в Англию,в европейскую штаб-квартируXerox, где стал работать в отделемаркетинга. (По утверждению HR-специалистов российского Xerox,все это было запланировано).А после этого вернулся в Россиюуже директором по маркетингу.

Кузница кадровОпыт «делать больше меньшимисилами» не остается незамечен-ным и штаб-квартирой. «Большиебоссы» Xerox все чаще обращаютсвой благосклонный взор на рос-сийских специалистов.

Сейчас компания гордитсясвоим «птенцом» Сергеем Черно-воленко, который, поработав вРоссии директором крупного де-партамента по продажам, в янва-ре 2004 года стал генеральнымдиректором Xerox в Турции. ДляРоссии — случай достаточно нео-бычный; не так много отечествен-ных менеджеров становятся гене-ральными директорами в другойстране, пусть и в своей же корпо-рации. «Это будет происходить идальше,— уверена Елена Дори-зо.— Корпорация уже сообщиланам, что рассматривает россий-ское подразделение „Xerox (Евра-зия)” как надежного поставщикапрофессиональных кадров». СФ

72 опытный образец П Е Р С О Н АЛ Ь Н О Е Д Е Л О

XEROX — один из крупнейших мировых разработчиков и производителей

средств работы с документами (принтеров, сканеров, копиров, систем

полноцветной печати). Сейчас компания обслуживает более 500 тыс.

заказчиков в 56 странах мира, выпуская свыше 200 наименований

продукции. В 2004 году в структуре корпорации на базе «Xerox (Россия

и СНГ)» создана компания «Xerox (Евразия)» со штаб-квартирой в Моск-

ве — подразделение, отвечающее за развитие бизнеса в 22 странах

(СНГ, страны Балтии, Азии и Восточной Европы). В российском департа-

менте около 300 сотрудников.

Оборот «Xerox (Россия и СНГ)» в 2003 году вырос на 30%, существенно

превысив запланированный в начале года показатель в $163 млн. Уже

четыре года подряд компания наращивает оборот на 20–30%, опере-

жая динамику рынка в целом. В 2004 году планируется увеличить обо-

рот как минимум на 20%.

ДОСЬЕ

7 компанийиз России попали в рейтинг Top-500 газеты Financial Times.В списке, в который входят круп-нейшие по рыночной капитали-зации компании мира, присутст-вуют «Газпром», ЮКОС, «Сургут-нефтегаз», ЛУКОЙЛ, «Норни-кель», РАО ЕЭС и МТС. Три по-следние компании ранее не бы-ли представлены в рейтинге FT.Есть у России и одна «потеря» —рейтинг покинула «Сибнефть».Несмотря на довольно впечат-ляющий рост суммарной капита-лизации российских компаний(она достигла $174,5 млрд посравнению с $75 млрд годом ра-нее), они по-прежнему остаютсясильно недооцененными посравнению с зарубежными кон-курентами. К примеру, капита-лизация австралийского сото-вого оператора Telstra (16,5 млнабонентов) составляет около$43,5 млрд, что почти вчетверопревышает показатель МТС, хо-тя услугами российского опера-тора пользуется более 30 млнчеловек.

$4 млрд— в такую сумму обойдетсяспасение Mitsubishi MotorsCorp. (MMC), если очереднойплан по выводу компаниииз кризиса станет реальнос-тью. По итогам 2003 года вы-ручка MMC сократилась на 35%до $22,3 млрд, чистый убытокдостиг $1,9 млрд, а долги —$10 млрд. Ранее предполага-лось, что необходимые средст-ва выделит крупнейший акцио-нер компании DaimlerChrysler,которому принадлежит 37% ак-ций MMC, однако концерн отка-зался участвовать в спасениияпонской корпорации. Новыйплан реструктуризации, рас-считанный на три года, предус-матривает сокращение задол-женности до $6 млрд, в частно-сти долг ММС банку MTFGна сумму $1,15 млрд будет кон-вертирован в пакет привилеги-рованных акций. Предполага-ется также привлечь японскийинвестфонд Phoenix Capital вкачестве портфельного инвес-тора, продав ему пакет акцийна сумму $1,5 млрд, и выпус-тить на $900 млн облигаций,которые потом можно будет

конвертировать в привилеги-рованные акции. Планируетсятакже сокращение производст-венных мощностей на 17%и увольнение 20% сотрудников.Модельный ряд уменьшитсяс нынешних 15 моделей до 6.

6 летпродержался в Китае филиаламериканской биржи NASDAQ,на которой выставляются высо-котехнологичные компании.В филиале котировались 10 ки-тайских фирм, например круп-ные интернет-порталыSina.com и Sohu.com, компанияShanda Interactive Entertain-ment, занимающаяся разра-боткой онлайновых игр. Пред-посылкой для закрытия послу-жила инициатива китайскогоправительства, утвердившеговторую национальную фондо-вую биржу. На ней также будуткотироваться высокотехноло-гичные фирмы. Объясняетсярасширение быстрым ростомкитайских ИТ-компаний. «Этоне означает, что NASDAQ отка-зался от Китая. Это стратегиче-ский ход штаб-квартиры, наце-ленный на фокусирование навнутреннем рынке США»,— за-явил представитель компаниив Китае Гарри Хуанг. Китайскоеправительство всегда придер-живалось особых путей разви-тия ИТ-технологий. Так, в Китаеиспользуется множество наци-ональных технологическихстандартов, отличных от миро-вых. Несмотря на то, что каж-дый четвертый китаец пользу-ется интернетом, доступ ко мно-гим иностранным сайтам за-прещен, а национальные ин-тернет-СМИ подвержены жест-кой цензуре. Теперь чиновни-кам удалось еще и заменитьамериканскую NASDAQ на соб-ственную ИТ-биржу.

$1,8 млрдвыручит обанкротившаясяв конце 2001 года энергетичес-кая корпорация Enron, продавгазопроводную систему Cross-Country консорциуму NuCo-astal. Вдобавок к трубопрово-дам NuCoastal получит от Enronчислящийся за CrossCountryдолг в размере $400 млн. Порешению суда в случае, если

какая-то компания предложитбольшую сумму, временная ад-министрация сделку отменит ипроведет аукцион. Система тру-бопроводов является одним изсамых ценных активов Enron вСША. Помимо этого корпора-ция владеет энергетическимиактивами в 14 странах. Для ус-корения расплаты с кредитора-ми Enron пытается также фор-сировать продажу входящей вкорпорацию компании PortlandGeneral Electric за $1,25 млрдвместе с долгами в размере$1,1 млрд. В качестве покупа-теля фигурирует некая техас-ская инвестиционная группа.На продажу выставлена и ком-пания Prisma Energy, которойпосле банкротства была пере-дана часть активов Enron. Од-нако на фоне долга в $66 млрдэти сделки выглядят соломин-кой, за которую хватается уто-пающий.

$550 млнготова заплатить SABMillerза контрольный пакет акцийтретьей по величине китайскойпивоваренной компании HarbinBrewery Group Ltd. Британскойкомпании и так принадлежит29,6% акций Harbin, однаков начале мая 29% акций китай-ской компании неожиданноприобрела Anheuser-Busch за$130 млн. Интересы обоих хол-дингов сталкиваются в Китае непервый раз: Anheuser-Buschвладеет 10% акций крупнейше-го производителя страныTsingtao Brewery, а SABMillerпринадлежит 50% второго поразмерам игрока — ChinaResources Breweries. Однаков последнее время SABMillerначал явно проигрыватьAnheuser-Busch борьбу за рас-положение китайских партне-ров. «Десятимесячное сотрудни-чество с SABMiller ничего намне принесло, и мы рассчитыва-ем на дивиденды от партнерст-ва с Anheuser-Busch»,— заявилCEO Harbin Питер Ло. Судя повсему, это заявление и сталопричиной предложенияSABMiller. Ведь если контроль-ный пакет акций Harbin доста-нется Anheuser-Busch, то подконтролем аффилированныхс американским холдингомкомпаний окажется около 60%рынка северного Китая.

13%— таким будет рост продажкомпьютеров во всем мирев этом году, прогнозирует ис-следовательская компанияGartner. По подсчетам анали-тиков, устаревшей являетсяпочти треть от всех используе-мых ПК. Программное обеспе-чение требует все больших вы-числительных мощностей, чтои толкает пользователей напокупку новых компьютеров.В этом году Gartner предрекает«волну» модернизации — все-го должно быть продано186,4 млн компьютеров.Из них около 100 млн будуткуплены для замены устарев-ших. А в 2005 году это числовозрастет еще на 20%. Однако,как отмечают аналитики, «жиз-ненный цикл» компьютерав последнее время увеличил-ся. Если раньше, например, ча-стота процессора была кри-тичным фактором, то сейчасразница в скорости между то-повыми и средними моделямипочти не ощущается. И обнов-ление конфигурации будетпроисходить не так часто. СФ




c74

[ Ц И Ф Р Ы ]

RE

UTE

RS

Эксклюзивный подарокредакционным подписчикамОформите или продлите редакционную подписку до 15 июня 2004 года и выберите лучшие деловые книги из серии «Выбор журнала «Секрет фирмы»

всем новым подписчикам

всем увеличившим срок подписки с полугода до года

всем продлившим годовую подписку на 2005 год

1 книга _____

2 книги _____

3 книги _____

в подарок:

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ: по телефону: (095) 267 3768по e-mail: [email protected]в интернете: www.sf-online.ru (раздел «Подписка»)

Секретфирмы · 2018. 10. 16. · Секретфирмы ТeХНОЛОГИЯ...

Documents