신용카드 산업 분석 4팀 output

IDOL-STARIntellectual dDOLkki

[N-CEO 2012 Spring]

Credit Card Industry Analysis

김현미 김길호 김상윤 송우영 오현정 황동현


CONTENTS

Intro Introduction of credit card industry

Part I Historical analysis

Part II Market dynamics

Part III Market prospect

Part IV Potential leading company


BUSINESS MODEL AND MAIN SUBJECTS

Intro. Introduction of credit card industry

3


IDOL-STARIntellectual dDOLkki신용카드 시장의 거래 구조

국내 신용카드 시장은 3 당사자와 4 당사자 구조로 양분되어 있고 , 주요 전업카드사가 3 당사자 구조로 , 비씨카드가 4 당사자 구조로 영업 중임

In-tro

4

3. 가맹점 수수료 지급

카드사

가맹점

회원1. 카드발급

4. 대금납부

2. 카드 사용

2. 재화용역공급

3. 대금지급

전업카드사 카드 거래 구조 (3당사자 )

3. 가맹점 수수료 지급

회원사카드발급사

가맹점

회원1. 카드발급

4. 대금납부

2. 카드 사용

2. 재화용역공급

3. 대금지급

3 대금 지급

3. 대금청구

발급사보전수수료지급

비씨카드 카드거래구조 (4 당사자 )

카드사 : 카드발행 , 회원으로부터의 대금 회수 , 가맹점 수수료 회수 ,

가맹점에 대한 대금지급을 총괄

회원사 ( 카드발급사 ) : 회원으로부터 카드대금회수 비씨카드 : 카드대금을 수령 , 가맹점에 지급 , 가맹점 수수료를 수령 ,

발급사 보전 수수료를 지급



1) 결제성 매출 ( 수수료 수익 BM) - 상대적으로 안전하나 수익성이 낮음

신용카드 수익모델신용카드 산업은 관리당국 , 가맹점 , 카드사 , 회원의 네 주체가 존재하고 카드사의 수익모델은 가맹점으로부터의 수수료 수익과 대출을 통해 회원으로부터 얻는 이자수익으로 구성됨

5

수수료

카드론 , 현금대출 , 수수료

카드발급

대금 지급

관리당국

가맹점 고객카드사

신용카드 수익모델

In-tro

2) 대출성 매출 ( 이자 수익 BM) - 상대적으로 위험하지만 수익성이 높음


HISTORY OF CREDIT CARD INDUSTRY IN KOREA

I. Historical analysis

6


IDOL-STARIntellectual dDOLkki신용카드 산업 History

한국의 신용카드 시장은 산업 성장기를 거쳐 거품제거기 , 산업 성숙기를 지나면서 부실화된 대출성 상품의 이용액은 급격히 감소한 반면 , 신용판매 중심의 결제성 거래 이용액이 완만하게 증가하면서 점차 성숙화되고 있는 추세임

7

I

( 금융통계정보시스템 )

단위 : 조 원CAGR-26%

CAGR66%

산업 성장기

거품제거기CAGR7%

산업 성숙기

카드대란 금융위기

대출성 매출 중심의 급격한 외형성장

카드사 부실정리 카드사간 합병 및 은행으로 통폐합

06 년 이후 결제성 매출 중심으로 안정적으로 성장 . 건전한 자산구성 및 리스크 관리로 금융위기 우려 불식

성숙된 산업으로 진입하면서 외형 성장 둔화

산업 성장기(~’03)

거품 제거기(‘03~’05)

산업 성숙기(‘05~)

신용카드 이용금액 추이

결제성중심으로 전이성숙시장 진입


IDOL-STARIntellectual dDOLkki산업환경 ( 외부상황 )as isI

8

관리당국의 수수료율 인하 정책 , 체크카드 활성화 장려 정책 , 대손충당금 적립기준 강화 정책과 포화된 시장은 카드사에 수익성 저하의 요인이 됨 .

관리당국

XXX Card

XXX Card

XXX Card

XXX Card XXX Card

수익률 인하 및 충당금 관련 비용압박과 매출증진의 어려움으로 인해 수익성 저하가 우려되는 상황

수수료율 인하

고객가맹점

외형확장의 한계

가계부채증가

1 인당 카드소지 4.8 장

GDP 대비이용비증 증가 둔화

규제강화

수수료율 인하 정책

체크카드 활성화 장려

마케팅 과다경쟁 금지

대손충당금 적립기준 강화


KEY PLAYERS IN CREDIT CARD INDUSTRY

II. Market dynamics

9


IDOL-STARIntellectual dDOLkki국내 신용카드 시장의 Key players

국내 신용카드 시장의 주요 카드사를 전업 / 겸업 여부와 M/S 를 기준으로 하여 금융지주계 전업 카드사 , 기업계 전업 카드사 , 겸업계 카드사로 분류할 수 있음

II

10

신한KB

현대 삼성

하나 우리

외환NH

10% 20%

기업계 전업 카드사2

겸업계 카드사3

금융지주계 전업 카드사1

신한카드 , KB 국민카드 금융 지주계열이나 분리된 전업 카드사로서 M/S

기준 각각 1 위와 2 위임전업

현대카드 , 삼성카드 기업 기반이나 분리되어 독립적으로 의사결정을

할 수 있는 전업 카드사임

NH, 우리 , 롯데 , 하나 SK, 외환카드 은행 , 기업의 겸업 카드사들이며 비교적

의사결정이 늦고 M/S 가 작음

2

1

3

M/S

( 금융통계정보시스템 )

주요 카드사

겸업

구분


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업 카드사 vs 겸업 카드사

겸업카드사 대비 강점을 바탕으로 전업카드사의 M/S 가 점차 증가하고 있으며 , 이에 따라 기존 겸업카드사들도 분사를 시도하고 있음

II

11

전업 / 겸업카드사 M/S 추이

겸업카드사전업카드사

전업 VS 겸업 장단점 비교

독립적 의사결정 Needs 변화에

효율적 대응 신속한 결정 가능

종속된 사업부문 보수적 의사결정 효율성 저하 가능

의사결정시스템

1

독자 브랜드 구축 공격적 마케팅

수행 가능

은행내 비주력 부문 독자적 브랜드 X 소극적 마케팅

마케팅전략

2

다양한 부문 제휴 독자적 상품 개발

상품기획능력 부족 단조로운 상품

포트폴리오

상품개발

3

대손비율 , 조달금리비교적 높은 편

자금조달 환경은우호적인 편

안정적 자금조달 리스크 관리 용이

자금조달

4

( 금융감독원 , 금융통계정보시스템 , 업무보고서 )

경쟁우위를 바탕으로 전업 카드사 M/S 확대 겸업카드사의 분사 추진 움직임


IDOL-STARIntellectual dDOLkki겹업계의 분사 이슈

주요 겸업 카드사들의 분사 여부가 이슈화되어 오고 있으나 , 분사를 위한 역량 부족과 더불어 정부의 규제로 인해 분사의 실현 가능성이 높지 않음

II

12

분사가 시도되고 있으나 역량부족과 정부 규제로 인해 당분간 major 4 전업사 주도의 산업구조가 계속될 것임

정부의 규제

신용카드 발급 확대에 따른 가계 부채 증가 경계

카드 대란에 대한 트라우마

주요 겸업사 분사역량 분석 위협 요인

우리카드 NH 카드 KEB IBK

독자적인 인력 및 운용시스템 구축

일정 수준의 자기자본확보

2

3

점유율 : 2.88% 하나 SK 카드와

병합시 6.78% 하나금융지주

인수 이후 병합 추정

점유율 : 7.27% 우리금융지주 이팔성 회장의

분사 의지 강함

점유율 : 8.79% NH 금융지주

출범 이후 신용카드사업 부 분사 계획

점유율 : 5.6% 규모의 경제

미확보 경영진의 분사

의지 약함

BC 카드에 의존 시스템 구축에

대한 투자가 요구됨

BC 카드 의존 높음

모든 카드업무에대한 독자 시스템 확보

상당 부분BC 카드에 의존

현재 시스템 구축계획 없음

1 조원 자기자본 구조

수익성 저하에 따른 추가 자본 확보 필요

1.5 조원 내외의 자기자본 구조

자본비율 유지 필요

1.5 조원 내외의 견실한 자기자본

자본비율 유지가 필요함

현재 카드부문 분사보다는 중소기업 금융에 몰두

( 금융감독원 , 금융통계정보시스템 , 업무보고서 )

규모의 경제 확보 여부 및 분사 의지

1


CURRENT SITUATION IN / OUT OF CARD INDUS-TRY

III. Market prospect

13


IDOL-STARIntellectual dDOLkki현재 상황 ( 내 , 외부 통합 )

카드사들은 모두 결제성 중심의 매출 포트폴리오를 갖고 있고 , 겸업카드사는 분사를 하여 전업카드사로 전이하고 있음

III

14

관리당국

XXX Card

고객가맹점

산업내부

외형확장의 한계

가계부채증가

1 인당 카드소지 4.8 장

GDP 대비이용비증 증가 둔화

규제강화

수수료율 인하 정책

체크카드 활성화 장려

마케팅 과다경쟁 금지

대손충당금 적립기준 강화

카드사 산업내부

경쟁과다 – 분사이슈

결제 위주의 매출 Portfolio

겸업 , 전업 모두 적극적 마케팅 시도


IDOL-STARIntellectual dDOLkki(Back-up) 산업이슈

산업 관련 이슈를 카드사 영업에 미치는 영향으로 분석함

III

15

주체 산업 이슈 카드사 영업에 미치는 영향

1 당국 • 수수료율 인하 • 가격 하락 요인 P

2 당국 • 체크카드 소득공제 • 가격 하락 요인 P

3 당국 • 마케팅 과다경쟁 방지• 마케팅 비용 지출의 효율성이

중요해짐 C

4 당국 • 대손충당금 설정기준 강화• 대손상각비 부담 증대 요인 및

리스크 관리의 중요성 확대C

Risk

5 회원 • 가계부채 증가• 리스크관리 중요성 증대 및 대출성

자산 확대의 위험 요인Q

Risk

6 회원• 1 인당 카드소지 및 GDP 대비

이용비중 증가 둔화• 성숙된 시장으로 성장성 정체 Q

7 산업내부

• 경쟁 과다 – 분사이슈• 산업 내 고객 확보를 위한 경쟁이

심화 및 마케팅 압력 Q, C

8 산업내부

• 결제 위주의 매출 portfolio • 저리스크 건전한 자산구성으로 전이 P, R


IDOL-STARIntellectual dDOLkki카드사의 영업 구조

카드사의 영업 구조는 크게 수익구조 , 자산 및 부채 구성 , Risk 관리의 요소들로 이루어져 있음

III

16

수익구조 자산 , 부채구성

P

매출 가맹점 수수료고객의 대출이자

Q

이용총액- 거래횟수- 거래당 금액

C

카드 비용마케팅비용 등 판관비

대손충당금 등비용

Profit수익

영업자산

카드자산- 신판- 대출

기타 영업자산

비 영업자산

자산

회사채ABS

은행대출

부채

자기자본

자본

`

Risk 관리 카드자산 건전성 , 및 자기자본 확충



신용판매 매출 위주의 저가격 추세는 필연적

카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성금융 당국의 신용판매 수수료 인하 및 체크카드 활성화 추진 정책과 더불어 , 카드 시장 내 결제 위주의 매출 Portfolio 로의 변화가 신용카드 사에 저가격 압박으로 다가옴

III

Cost

QP X- Risk

가격 (P) 관련 전략 방향성

* 대출성 매출 수수료는 수익성이 높으나 자산의 위험성을 증가시킴

금융 당국의 신용카드 및 체크카드 수수료 인하 - 카드사의 자체 수수료 인상은 어려움1

정부의 체크카드 활성화 추진 정책 - 카드사 외부적 요인으로 제어 어려움2

결제위주의 매출 포트폴리오 - 대출성 매출의 증가는 어려움8



체크카드 시장 지배력 강화 전략 필요

기존의 대출성 매출에서 결제성 매출로의 전이가 요구됨에 따라 , 수익성 확보를 위해 효과적인 STP 전략 수립 필요(ex. VVIP, Masstige)

기존 고객에 대한 Lock-in 전략 및 신규 고객에 대한 유치 경쟁력 확보가 필요

카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성카드 산업의 외부 환경 및 시장 내 영업 양상의 변화로 인해 고객 유치 경쟁력 확보 , 효과적 STP 전략 수립 , 체크카드 시장 지배력 강화 등의 전략이 요구됨

III

Cost

QP X- Risk

이용총액 (Q) 관련 전략 방향성

1 인당 카드 발급장수 증가 GDP 대비 카드결제 비중 증가

- 이미 성숙된 시장으로 외형 확장에 한계 존재6

카드사 간 경쟁 과열 겸업 카드사의 분사 이슈

- 타 기업 회원에 대한 유치 경쟁의 심화7

대손충당금 설정기준 강화 대손 비용의 증가

- 자산 건전성 확보가 요구됨4

결제 위주의 매출 Portfolio - 거래건당 결제규모 증대 및 이용고객 확대가 중요해짐

8

정부의 체크카드 활성화 추진 - 체크카드 영역이 부각2

가계 부채의 증가 - 대출성 매출을 확대시키기엔 무리5


IDOL-STARIntellectual dDOLkki(Back-up) 산업성숙에 따른 경쟁심화III

19

주 1) 해외는 2008 년 기준 , 체크카드 포함 실적 기준자료 : BIS 국가 별 지급결제 통계 , 여신금융협회 , 내부 자료

주요국 카드 산업 시장 성숙도 1)

인당 카드발급장수( 매 )

GDP 대비 카드 결제 금액 비율 (%)

한국 (’09)

미국

영국

스웨덴

싱가포르

네덜란드

일본이태리

독일

프랑스

캐나다

벨기에

: 카드결제 시장 규모

한국 (’05)

한국 (’00) GDP

성장률

신판 취급액성장률

…07-09년평균

9%

4%

05-07년평균

6%

10%

00-05년평균

7%

27%

98-00년평균

10%

96%

국내 카드 산업 ( 신판 ) 성장률 추이

시장 성숙 단계에서 카드 산업 성장률은GDP 성장률에 수렴할 것임


IDOL-STARIntellectual dDOLkki(Back-up) 산업 내부 경쟁 심화III

20

Top Player 들의 총 회원 수 추이 (’06~’10)( 단위 : 백만 명 )

자료 : 여신위원회

• 신한카드 분사 (6월 )2002

2013 (예정 )

2009

• NH 카드 분사 시도• 우리카드 분사 시도• 하나 , 외환카드 정보시스템 연동 완료 (4월 예정 )

• 추가적인 카드 분사에 대한 정부 규제 지속

• 카드대란2003

• 하나 SK 카드 분사 (11월 )

2011

• KB 카드 분사 (3월 )

• 하나은행 KEB 인수

(11월 )

카드 분사 history


IDOL-STARIntellectual dDOLkki카드사의 영업 구조 요소별 전략 방향성

카드사 간 경쟁 과열 및 금융 당국의 규제 강화 등의 시장 내 . 외부적 요인으로 인해 , 저비용 . 고효율의 효과적인 마케팅 전략의 수립과 동시에 자산 건전성의 제고가 중요시됨

III

마케팅 비용 상한 규제 - 비용 대비 효율성 있는 마케팅이 요구됨

저비용 , 고효율의효과적인 마케팅 전략 수립 필요 카드사 간 경쟁 과열

겸업 카드사의 분사 이슈 - 카드사 간 경쟁적인 마케팅 지출이 예상됨


- 수익성 저하 유발

수익성 개선을 저해하는 요소임을 인식

3

7

4

Cost

QP X- Risk


자산 건전성 제고 필요 가계 부채의 증가

4

5

비용 (Cost) 관련 전략 방향성

리스크 (Risk) 관련 전략 방향성


IDOL-STARIntellectual dDOLkkiIndustry Prospect

향후 카드산업은 신판중심의 치열한 경쟁 및 비용 합리화를 통한 수익성 확보가 main issue 가 될 것임 .

III

22

1. Price 인하로 인한 수익성 악화

당국의 규제로 인해 독자적인 수익률 인상은 불가능한 상황

price

2. Risk 관리 수준은 지속될 것

대손충당금 , 조달비용 증가 등 risk 상승 시 오히려 수익성이 악화

RISK

충당금 강화 정부규제 및리스크 증가 우려 때문에대출성 매출 증대도 어려움

3. Cost

2. Q1. P X

-

4. Risk

하락 경쟁심화

증가압박

유지 필요

Current Situation

신용판매 경쟁 심화 및 수익성 확보 노력

외형확장이 둔화되는 가운데 타 카드사 회원 유치 경쟁 심화

전업사 중심으로회원 확보를 위한 공격적인 마케팅이 지속될 것

마케팅 비용 지출의 효율화가 중요해짐

신용판매 매출 시 거래당 변동비를 낮출 수 있는 규모 확보가 대두됨

3. Q, 이용액 확보 경쟁 치열 4. 사업구조 내 수익성 확보가 관건

Quantity

cost

가격측면 수익성 악화는 불가피하며 리스크관리는 지속될 것

대출성 자산의 급격한 증가는 기대하기 어려움


WHO WILL BE THE WIN-NER IN CREDIT CARD INDUS-TRY

Iv. Potential leading company

23


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 – 매출 포트폴리오 (P)

네 전업사 모두 결제성 매출 포트폴리오로 변화하고 있으며 정부규제에 따른 수익성 저하에 대한 공통적인 위협을 받고 있음

IV

24

카드수익 구성 변화

매출 포트폴리오가 결제성으로 변화하면서 수익성 저하는 모든 기업이 직면하는 문제임

결제성 수익 비중 =( 가맹점수수료 +할부카드수수료 )/

( 현금서비스수수료 +카드론수익 )

Average 6% 증가

결제성 매출 비중 증가

저수익성 포트폴리오( 대출성 수익 > 결제성 수익 )

2011 년 상반기 결산부터 대손충당금 적립률 상향 조정

카드대출에 대한 규제 강화

가맹점 수수료율에 대한 가격 규제

전업사 모두 공격적으로 대출성 매출을

대손충당금 부담 및 정부당국의 규제로

무리가 있음

네 전업사 모두 결제성 수익의

비중이 늘어나고 있음


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 – Risk 분석 (R)IV

25

국민카드

자산건전성 분석 *(1개월이상연체채권비율 분석 )

장기전망에 따라 건전한 자산구성 및 리스크 관리가 중요해 질것으로 예상되는 바 네 전업사의 연체율 , 자기자본비율 , 유동성 분석을 통해 Risk 를 평가함 .

자본적정성 & 조달위험 분석

자기자본비율 24.8% 레버리지비율 4.25배 : 우수

계열사 Credit line등을 유치 금융지주사 자회사로 자금조달 융통성 보유

자기자본비율 43.1%( 업계 1 위 ) 2011 년 국내 6 개 은행에 대한 committed

credit line(0.8 조 ) 추가 확보

조정자기자본비율 21.4% 레버리지 4.9배 업계평균을 상회하는 대손충당금규모 (159%) 부채의 대부분이 은행채로 안정적 조달구조 보유

조정자기자본 비율 22.3% 레버리지비율 5.3배 보수적인 충당금 적립율 GECC 가 제공하는 creditline 보유

일시적인 대출자산 증가 때문 , 그러나

장기적으로 신판자산위주가

계속될 것

네 전업사 모두 자산건전성이 장기적으로 개선되고 있음 4 전업사 모두 자본 및 유동성 위험은 낮은 수준


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 – Q, CIV

26

전업사의 시장 경쟁 역량 및 비용구조를 분석하기 위한 평가기준을 도출함 .

전략 변수 도출

외형확장이 둔화되는 가운데타 카드사 회원 유치 경쟁 심화

전업카드사 중심으로 회원 확보를 위한공격적인 마케팅이 지속될 것

C. 사업구조 내 수익성 확보가 관건

카드 산업 당면 이슈(Q,C)

마케팅 비용 지출의 효율화가 중요해짐

신용판매 매출 시 거래당 변동비를 낮출 수 있는 규모 확보가 대두됨

Q. 이용액 확보 경쟁 치열

자사 브랜딩 역량

상품 브랜딩 역량

브랜딩 역량

다양한 고객의 개별적 니즈를 맞출 필요

중요성이 증대되는 premium 고객 target

중요

STP 역량

카드비용 / 카드수익 추이

1

2

3


IDOL-STARIntellectual dDOLkki(Back-up) 경쟁력 평가 전략변수

브랜딩 역량을 ‘자사 브랜딩 역량’과 ‘상품 브랜딩 역량’으로 , STP 역량은 ‘ Pre-mium 전략 역량’과 ‘Masstige 전략 역량’으로 구분할 수 있음

IV

27

고객군별 회원수 및 취급액 비중

Premium

Masstige

브랜딩 역량 사례 STP 역량

현대카드 ‘슈퍼콘서트’ KB 카드 ‘슈퍼스타 K3’ 후원

현대카드 M 시리즈 신한 LOVE 카드

자사 브랜딩 역량 : 회사 자체의 이미지 , 브랜드 마케팅 , 문화 마케팅 등 차별화 전략 등

상품 브랜딩 역량 : 대표 상품 브랜드 네임 , 신제품 개발 , 상품 구성 능력 등

Premium 전략 : 매출의 큰 부분을 차지하는 VIP 고객들을 위한 전략

Masstige 전략 : 다양한 STP 을 통해 세부 집단 타겟 전략

평가항목

평가항목


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 1) 신한카드

신한카드는 업계 1 위라는 자사 브랜딩과 LADY Card등 Masstige Target-ing 에는 강점이 있으나 , 상품 브랜딩과 Premium Targeting 에는 약점을 보임

IV

28

자사 브랜딩

상품 브랜딩

Premium

Masstige

브랜딩 역량

자사 브랜딩 상품 브랜딩

Premium Masstige

STP 역량

신한카드 브랜딩 및 STP 역량 평가

고객만족경영전략 추구 독자적 브랜드 이미지 구축을

위한 노력 브랜드 가치평가 1 위 1)

2007 년 LG 카드 인수 이후 , 꾸준히 업계 1 위 브랜드 인식을 지켜 옴 2)

360 가지의 다양한 상품구성 ‘LADY 카드’ , ‘LOVE 카드’ 등

브랜드 상품이 존재

다양한 상품과 스테디셀러가 있으나 단순하고 인상적인 구성은 추구하지 하지 않음

1)아시아경제 , 신하카드 브랜드가치평가 ‘트리플 크라운달성’ (2012.3.16)2) 신한카드 브랜드 구축을 위한 IMC 전략

‘ 프리미어 , 디에이스 카드’ 등 프리미엄 고객을 대상으로 한 상품 제공

프리미엄 고객대상의 상품은 존재하나 , 실제 인지도는 낮음

‘LADY 카드’ ,‘생활 愛 카드’ ,

‘4050 카드’

다양한 고객층을 대상으로 세부 Targeting 을 원활히 진행 중


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 2)KB 카드

KB 카드는 ‘국민 생활의 힘’이라는 자사 브랜딩과 Masstige Targeting 부분에선 강점이 있으나 , Premium Targeting 측면에선 약점을 보임

IV

29

브랜딩 역량

Premium Masstige

STP 역량

자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩

상품 브랜딩

Premium

Masstige

KB 카드 브랜딩 및 STP 역량 평가

‘국민 생활의 힘’이라는 브랜드 아이덴티티 (BI) 를 가지고 있음

KB 계열사 중 유일하게 단독 브랜드팀 보유 , 브랜드 전문 임원 섭외 등 다양한 노력

분사 이후 브랜드 이미지 확립에 많은 노력을 기울임

국민 실생활에 도움이 되는 상품을 보유하고 있다는 상품 이미지

‘와이즈 시리즈’ , ‘ 포인트리 카드’ , ‘굿데이 카드’ , ‘혜담카드’ (One카드 )

특정 상품 홍보보다는 자사 이미지와 연계하여 상품 브랜딩

고객에 따라 매우 세분화된 상품 구성

KB TEZE 카드 , ROVL 카드 등

초특급 VVIP 상품 준비중(승인 허가 보류중 )

경쟁자에 비해 부족한 VIP 상품 역량 1)

Premium 고객을 위한 상품 마련되어 있으나 경쟁사대비 부족

1) MK뉴스 , 분사 1 년 만에 체크카드 1 위 오른 `최기의 ` KB 국민카드 사장 , 2012.3.

맘스맘 카드 (육아 고객 ), 공무원 카드 ,

의사 카드 , 군인 카드 서울대 총동창회 카드 등


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 3) 삼성카드

삼성카드는 신속한 벤치마킹과 Premium Targeting 부분에서 강점을 가지고 있으나 , 차별화된 자사 브랜드 이미지와 Masstige Targeting 에서는 약점을 보임

IV

30

자사 브랜딩

상품 브랜딩

Premium

Masstige

브랜딩 역량

자사 브랜딩

Premium Masstige

STP 역량

삼성카드 브랜딩 및 STP 역량 평가

실용적 브랜드 가치 추구 1) 현대카드 마케팅 모방 여부에

관한 논란 2) 최근 부정적 사회적 Issue

뚜렷하게 차별화 된 이미지가 두드러지지 않음

자체 브랜드 구축과 신속한 벤치마킹

전략을 동시에 추구

‘ 라움’ 카드

프리미엄 고객대상의 상품 출시와 마케팅을 하고 있음

기반 기반의 이점을 살려 삼성 계열사 간의 혜택을 받는 ‘ S 클래스’ 카드 , ‘웨딩’ 카드

다양한 Masstige Targeting 을 실현하고자 하나 아직 실효성은 낮음

상품 브랜딩

1) 삼성카드 블로그 , SMNR 삼성카드 , 숫자중심의 실용적인브랜드 체계 정립 (2011.11.11)2) 동아일보 , 현대 vs 삼성 카드표절논란 (2012.4.4)

S 클래스 카드 등 인기 상품 보유

‘삼성카드 숫자’ 시리즈로 단순하고 인상적인 구성


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가 4) 현대카드

현대카드는 VVIP 카드의 선구자이며 다양한 문화 마케팅 , 심플하지만 인상깊은 상품 구성으로 브랜딩과 Masstiage 공략에도 좋은 역량을 가지고 있음

IV

31

브랜딩 역량

Premium Masstige

STP 역량

자사 브랜딩 상품 브랜딩 자사 브랜딩

상품 브랜딩

Premium

Masstige

현대카드 브랜딩 및 STP 역량 평가

전략 슈퍼매치 , 슈퍼콘서트 등의 문화 마케팅의 선구자

다른 카드사들과 다르다는 ‘경험의 차별화 전략’ 추구

카드마케팅의 선구자라는 이미지

심플하고 인상적인 컬러 , 알파벳 상품 구성으로 쉽고 편리하게 이용 총 운영 카드수가 123 개로 KB

국민 365 개 , 신한 360 개 , 삼성 220 개에 비해 적음

단순하고 심플하지만 인상 깊은 상품 마케팅

고객의 라이프 스타일에 따라 차별화된 개별 혜택을 제공

국내 최초의 VVIP 카드 ‘ the Black’ ( 상위 0.05%)

프리미엄 카드 컬러 마케팅으로 Premium 에서도 Segment 를 나눠 소비 욕구를 극대화시킴

(black–purple–red)

VVIP 시장을 선도했으며 성공적이라는 평가

고객의 성향 따른 맞춤 상품 구성


IDOL-STARIntellectual dDOLkki전업사 경쟁력 평가

신한 , KB, 삼성 , 현대 카드의 브랜딩역량 ( 자사브랜딩 , 상품브랜딩 ) 과 STP역량 (Premium, Masstige) 을 평가해 본 결과 , 현대카드가 네 가지 역량에서 모두 가장 뛰어난 역량을 보유함

신한 KB 삼성 현대

브랜딩

역량

STP

역량

자사브랜딩

상품브랜딩

Premium

Masstige

브랜드 및 STP 역량에서 현대카드가 가장 우수함

IV


IDOL-STARIntellectual dDOLkki선도그룹 선정

결제시장의 경쟁력 및 비용 합리화가 필요한 시점에 현대카드가 마케팅 역량과 STP 역량 , 그리고 카드 직접비 관리 역량으로 가장 유망한 카드사라고 평가됨 .

IV

331) 금융통계정보시스템 , 2011 년 I/S 기준

현대카드가 향후 신용카드시장을 선도할 역량을 보유 .

매출 포트폴리오

4 사는 모두 결제성 매출포트폴리오 중심으로 사업을 영위하고 있음

리스크관리

4 사 모두 자산구조의 건전성이 강화되고 있고 유동성 및 자금조달위험은적음

브랜딩역량 분석 결과 현대카드의 브랜딩 역량이 가장 뛰어나다고 평가 됨

STP역량

분석 결과 현대카드의 고객세분화 및 타게팅 역량이 가장 뛰어나다고 평가됨

카드비용 /카드수익

현대카드의 카드비용 비중이 42% 로 4 사중 가장 낮음 ( 신한 =43%, KB=48%, 삼성 =46%, 현대 =42%)1)

경쟁력 평가 결과시장 전망

결제시장 고객유치 및 이용액 확보가

중요해짐

저가격압박과비용증가에 따른

비용구조 효율화가중요해짐



34

Thank you


Appendix 1) 가계부채 증가

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011.09

GDP 767.1 826.9 865.2 908.7 975 1026.5 1065 1172.8

가계부채 전년 동기대비 증가율

1.7 4.8 9.7 11.4 9.8 8.9 7.6 8.6 5.4

가계부채 추이 472.6 495.4 543.7 605.9 665.3 724.8 779.6 846.9 892.5

35

09 년 금융위기 이후

GDP 증가 14%가계부채 증가 23%

소득성장 < 부채증가

향후 가계 부채 부실화 우려카드사 자산 건전성

하락 위험


IDOL-STARIntellectual dDOLkkiAppendix 2) 현대카드 브랜딩 , 마케팅 역량

현대카드는 후발주자로서 브랜드 차별화 노력을 통해 브랜드 아이덴티티를 획득했으며 스포츠 , 문화 등 다양한 마케팅의 선도자라는 이미지를 가지고 있음

I

36

브랜드 마케팅 다양한 마케팅 역량

브랜드 경쟁력

브랜드 차별화 노력

스포츠 마케팅

문화 마케팅

• 카드 시장의 판도를 바꾸기 위해 브랜드 마케팅을 도입

• 상품 브랜딩과 별도로 브랜드 아이덴티티 (BI) 확립 노력

• CEO 가 직접 마케팅 원칙을 제시하고 장기적 관점에서 운영

• 04 년 CI 선포 이후 모기업의 이미지를 감추고 카드 전문사의 이미지 강조

<Brand 원칙>Brand is more than a

product!Break, create a rule of

game!Less is more!

Detail and consistent!Do! Unexpected thing!

• 2005 년부터 시작된 대형 스포츠 이벤트 시리즈

• 국내 스포츠 마케팅의 새로운 성공 모델을 만들었다는 평가

• 2007 년부터 시작된 초대형 공연 프로젝트로 업계 최초의문화마케팅

• ‘스팅’ , ‘ 비욘세’를 비롯한 팝 스타 , ‘빈 필하모닉 & 조수미’ , ‘ 이차크 펄먼’ 같은 클래식 음악가 등 전 세계 최 정상급 아티스트 엄선


IDOL-STARIntellectual dDOLkkiAppendix 3) 현대카드 상품 기획 역량

현대카드는 알파벳과 숫자를 이용해 단순하고 인상적인 상품을 만들고 기획하는 역량이 뛰어나고 , 삼성카드는 이러한 현대의 상품기획능력을 벤치마킹 하려 하고 있음

I

현대카드의 상품 기획

단순하고 인상적인 상품 기획

현대카드 알파벳 시리즈

현대카드 M 시리즈

소비자 생활 패턴별로

카드 구성

M point 연동 및 활용

경쟁사의 벤치마킹

숫자를 활용한통일된

상품 portfolio벤치마킹


IDOL-STARIntellectual dDOLkkiAppendix 4) 현대카드 프리미엄 타게팅 역량

현대카드는 다양한 상품 및 차별화된 네트워크 , 조직관리를 통해 , 프리미엄 시장을 선도하고 있으며 그 실적 또한 우수함

I

38

구분 현대 삼성

퍼플 레드 3시리즈

시그니처

유치실적 1 만 3.5 만 10 만 1.1 만

인당취급고

387만

302만

170 만 264 만

(2011 년 1월 기준 )

프리미엄 상품 선도 주자

- 고객 LIFE STYLE 별로 HIGH END 가맹점 네트워크 구축

Hotel, Wine, Spa, Beauty 등 520 점운영Gourmet( 요식 ) 414 점으로 80% 점유

- 전담 관리조직 확충

프리미엄마케팅팀 : 블랙 , 퍼플 , 레드 통합관리플래티늄마케팅팀 : 플래티늄 2,3 시리즈 통합관리

차별화를 위한 네트워크 및 조직 확충

Platinum 3Platinum 2

The Red

The Purple

The Black2005 년 2월

2006 년 2월

2008 년 7월

2010 년 10월

다양한 상품구성으로 꾸준히 프리미엄 상품 출시

삼성은 09 년 라움카드 10 년 시그니처 추가로뒤늦게 진출

프리미엄 시장 실적 비교 ( 현대 vs 삼성 )

( 단위 : 만 원 )

인당취급고

현대 (퍼플 ,레드 ,3시리즈 )

삼성 ( 시그니처 )

신용카드 산업 분석 4팀 output

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