Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 1

Как приказывать так, чтобы ваши указания исполнялись?

7 простых шагов для руководителей, которым надоело жаловаться

на своих подчиненных

Здравствуйте, меня зовут Федор Нестеров, я тренер и консультант руководителей и владельцев бизнеса, создатель авторских управленческих технологий

Вот уже много лет я помогаю другим людям становиться руководителями, управлять проще и эффективней, создавать и развивать их бизнесы.

Прежде чем учить других людей, я сначала прошел этот путь сам:

• совершил личную карьеру управленца: от инженера в провинции до руководителя в столице

• поработал в бизнесе во всех возможных ролях: исполнитель, руководитель, консультант, владелец бизнеса

• Более 17 лет проработал в бизнес-консалтинге, где завершил более 130 проектов в разных отраслях.

Каждый раз от проекта к проекту я видел, как компании и люди не достигают желаемого результата из-за плохого управления. А причиной плохого управления является то, что руководителей назначают на должности, но не учат управлять.Вся наша система образования нацелена на подготовку исполнителей, а не руководителей. В школах и университетах, на тренингах и курсах переподготовки нас учат, как что-то делать самим: считать, проектировать, лечить, учить... В то время как результат работы компании определяется действиями руководителей. Их задача - управлять другими людьми, но научиться этому негде. Поэтому плохое управление распространено повсеместно. А результаты этого плохого управления всеми элементами нашей жизни мы наблюдаем вокруг себя.Я написал эту книгу для тех кто хочет стать руководителем и научиться управлять другими людьми.

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 2

Главная задача руководителяПотребность в руководителях появилась тогда, когда появились задачи , для выполнения которых потребовались усилия больше, чем одного человека. Неважно, что это были за задачи - убить мамонта или перегородить реку. Как только появилась задача с которой один человек уже не справляется , ее попробовали сделать усилиями нескольких человек. Сразу же выяснилось, что все люди разные и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать и организовывать их деятельность. Тот, кто это начал делать и был первым руководителем.

Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.Это самый первый , самый главный вывод относительно работы руководителя.

Главный результат работы руководителяРезультат работы руководителя - это то, что сделали его люди. Это результат действий его подчиненных, результат коллективных действий. Если подчиненные сделали много и хорошо – он хороший руководитель.Если сделали мало и плохо – он плохой руководитель, что бы он при этом ни говорил и какие бы факторы ему не мешали.

Признаки успешного руководителя1) Его проекты решают важнейшие задачи

компании и своего начальника 2) Его ценят и хвалят3) Ему много платят4) Его регулярно повышают в должностиИменно в этой последовательности. Если любой из этих признаков не исполняется - Вы не можете считать себя успешным руководителем.Все просто:• Если руководимые Вами проекты не решают важнейшие проекты компании и своего начальника - Вы плохой руководитель или находитесь не в том месте, чтобы стать успешным руководителем.

• Если Ваше руководство Вам хамит, недоплачивает или не повышает в должности - Вы плохой руководитель или у Вас плохое руководство.

Стать успешным руководителем может каждый. Для этого нужно всего лишь взять правильную технологию и начинать ее применять. Давайте сделаем первый шаг на этом пути.

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 3

Главная проблема руководителяПервое с чем сталкивается любой руководитель - это то, что его подчиненные не выполняют его приказы или делают совсем не то, что он приказывал.Руководитель говорит одно, а делают они - другое или ничего не делают вообще!Хуже этого ничего быть не может. Если мы представим руководителя в роли водителя, а подчиненную ему организацию или подразделение в виде машины, то неисполнение приказов равносильно ситуации, когда водитель потерял управление автомобилем. Авария и катастрофа просто неизбежны!Пока руководитель не добьется подчинения, мудрость или глупость его приказов не имеют значения: их ведь все равно никто не выполняет. Чем выше он будет подниматься по служебной лестнице, тем больше вероятность и масштабы возможных негативных последствий.

На самом деле добиться повиновения вполне реально любому

руководителюДля этого нужно совершить несколько простых действий:1) Научиться отдавать приказы так, чтобы подчиненные были способны их понять и

выполнить. Это позволит Вам избежать ситуации, когда подчиненные и рады бы

выполнить Ваш приказ, но не могут понять, что Вы от них хотите.2) Выявить среди своих подчиненных тех, кто не хочет Вам подчиняться, и избавиться от них. Так, чтобы все оставшиеся Ваши подчиненные признавали Вас своим руководителем

и подчинялись Вашим приказам.

3) Разделить своих подчиненных на группы по их способностям и распределять между ними задачи применительно к их способностям. Тогда эффективность Ваших приказов резко возрастет.

Чтобы не быть голословными, давайте возьмем первую из этих проблем и рассмотрим ее более подробно.

Как отдавать приказы так, чтобы подчиненные были способны их

понять и выполнить?

Для этого нужно отказаться от технологии планирования Исполнителя и перейти на технологию планирования Руководителя. Сотрудник, работающий в одиночку, планирует свою деятельность от себя: единицей измерения при этом является он сам. Любую работу он примеряет на себя и по своей способности ее выполнить он определяет принципиальную возможность выполнения работы и ориентировочную длительность ее выполнения.

ПРИМЕРЕсли нужно совершить 20 телефонных звонков и лично у него на каждый звонок уходит 10 мин, значит он запланирует на звонки 200 мин.Если нужно перевести 2 страницы текста с русского на английский и лично у него уходит 0.5 дня на 1 страницу, значит он отведет целый день на перевод 2-х страниц. Ну и так далее.

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 4

Став руководителем, сотрудник обычно не меняет свою единицу измерения и продолжает подсознательно использовать себя как меру квалификации и срока исполнения работ. При этом он забывает или вернее никак не может осознать, что у него полно подчиненных, каждый из которых не такой как он. В некоторых вопросах подчиненные лучше него, в некоторых – хуже. Но они точно не такие как он, поэтому использование начальника в качестве единицы планирования им совершенно не подходит.Более того, во многих компаниях повышают в должности тех, кто добился успехов на текущей должности. Управлению толком никто и никого не учит, поэтому обычно начальником становится самый квалифицированный исполнитель. Если он начинает использовать в качестве единицы измерения себя, то в результате получится следующее:• Обнаружится, что большинство запланированных им дел может выполнить только он сам, поэтому он сам за них и возьмется

• Подчиненным дел не останется, поскольку далеко не все дела им можно поручить, исходя из их худшей, чем у него квалификации

• Руководитель будет перегружен, а подчиненные – недогружены Что будет в результате?Ответ Вам известен: руководитель будет все делать сам и жаловаться на то, что хороших подчиненных не существует, а его любимой фразой станет «если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам!» На самом деле - он просто не умеет планировать работу подразделения и так распределять заданий среди своих подчиненных, чтобы они были способны их выполнить.Чтобы решить проблему , руководитель должен изменить единицу измерения и последовательность планирования:1) Определить список самых важных дел ,

которые нужно сделать подразделению2) Прежде всего загрузить работой своих

подчиненных – все возможные задачи

расписать им. В качестве единицы измерения квалификации взять не себя , а уровень сотрудников подразделения . Исходя из этого, и дробить задачи на подзадачи до тех

пор, пока эти подзадачи не будут по силам

большинству сотрудников. Вот эти подзадачи

и нужно распределить между сотрудниками.

3) Обеспечить и организовать их работу (разъяснить, помочь, обеспечить ресурсами и т.п.).

4) Определить, как должен выглядеть конечный результат и к какому сроку он должен быть готов.

5) Наметить промежуточные контрольные точки для проверки.

6) Включить мероприятия по контролю промежуточному и окончательному в свой план

работ.7) И только после этого – планировать работу самому себе.Как это может выглядеть на практике?

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 5

ПРИМЕРЗадача: Руководителю отдела продаж необходимо провести переговоры с потенциальным клиентом для заключения крупного контрактаКому можно поручить эту задачу в обычном порядке? Никому!Начинаем дробить на подзадачи.

ПодзадачиВозможность делеги-рования

Конечный результат

1. Навести справки о компании-клиенте и тех людях, которые будут участвовать в переговорах от имени клиента

можно Отчет о компании клиента и их представителях

2. Разработать идею нашего предложения, выгоды и риски сторон, проанализировать различные варианты событий и наши действия для каждого

можно Отчет с предложениями

3. Разработать проекты документов: протокол встречи, договор,...

можно Проекты документов

4. Назначить дату, время встречи можно назначенная встреча

5. Организовать место для проведения переговоров

можно Подобранное место, соответствующее требованиям: стол, стулья, вода, бумага, проектор ...

6. Провести переговоры провести самому

принятые решения

7. Подготовить документы по результатам переговоров

можно Проекты документов, готовые для подписания сторонами

Вот видите, мы практически всю подготовительную работу по проведению важных переговоров распределили между подчиненными. Себе оставили только непосредственное проведение переговоров. При этом у каждой подзадачи есть конкретный результат, который и будет промежуточным результатом в общем процессе подготовки переговоров. А ведь если бы мы этого не сделали – пришлось бы всю эту рутину руководителю делать самому.Вопрос - на кого из подчиненных ориентироваться при выборе единицы измерения?Ответ – на тех, кого больше:• Если  в  подразделении  больше  опытных  сотрудников,  то  ориентируемся  на  их  средний  уровень,  

а  молодые  пусть  подтягиваются,  мы  им  лучше  наставников  назначим.• Если  больше  неопытных  сотрудников,  то  лучше  ориентироваться  на  них,  а  несколько  опытных  

будут  их  всех  погонять  и  консультировать

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 6

Как только Вы спланируете работу своего подразделения таким образом, значительная часть проблем с неподчинением сразу же уйдет. Просто потому, что сотрудники получат конкретные задания, которые они способны выполнить.

Что нужно сделать прямо сейчас?Возьмите план Вашего подразделения и переделайте его так, чтобы все, что можно, распределить между подчиненными. Дробите задачи на подзадачи и на под-подзадачи, пока не увидите, что с ними уже могут справиться большинство Ваших сотрудников.И уже сегодня, ну в крайнем случае - завтра, используйте этот план и перераспределите задачи между Вашими подчиненными!Делайте так, хотя бы неделю подряд и результаты превзойдут все Ваши ожидания.А в конце первой недели - напишите мне письмо о том что у Вас получилось и насколько Вы довольны результатами.

Где можно узнать больше полезной информации об управлении?

Купите мою книгу Fast Management: Управлять это просто, если знаешь как! Там описано все, что нужно, чтобы стать успешным руководителем. Заходите ко мне на сайт www.fedornesterov.com Там много полезной информации для руководителей и об управлении в целом.

Подпишитесь на мою рассылку для руководителей (там же на сайте, если Вы еще этого не сделали) и Вы будете регулярно получать полезную информацию по управлению прямо к себе на почту.

Что дальше?

Одних знаний недостаточно. Чтобы получить результаты нужно совершать ДЕЙСТВИЯ!А как только Вы начнете действовать, у Вас возникнут дополнительные вопросы.Чтобы помочь Вам найти ответы, первым 10 обратившимся и только до конца этой недели, я готов предоставить бесплатную 30-минутную консультацию в скайпе (www.skype.com).Для получения консультации свяжитесь со мной одним из следующих способов:• пришлите мне запрос контактов и консультации на мой адрес Skype ID: fedor.nesterov

• пришлите мне запрос на бесплатную консультацию через форму на моем сайте

• пришлите мне запрос на бесплатную консультацию на mail@fedornesterov.com

Желаю Вам дальнейших успехов на Вашем

карьерном пути

Федор Нестеров

P.S. Если Вы применили мои рекомендации и добились желаемых результатов, перешлите эту мини-книгу хотя-бы 3 своим друзьям руководителям. И мир вокруг нас станет лучше:)

Федор Нестеров. Как приказывать так, чтобы Ваши указания исполнялись

Copyright © Федор Нестеров, 2011 Все права защищены http://fedornesterov.com/; 7