ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И СБЫТУ • 10 • 2012

8 Совет специалиста

В статье выделены пять рас-

пространенных и существен-

ных ошибок, которые руково-

дители допускают в отноше-

нии отдела продаж:

1) построение НЕ специали-

зированного отдела продаж;

2) отсутствие системы пла-

нирования и контроля;

3) низкий внутренний ста-

тус отдела продаж;

4) отсутствие внутренней

конкуренции;

5) недостаток делегирова-

ния.

ОШИБКА 1. ПОСТРОЕНИЕ НЕ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Что это значит? Это значит,

что отдел продаж должен со-

стоять из нескольких уров-

ней: есть процесс поиска кли-

ентов, процесс переговоров с

ними и процесс дальнейшего

общения с уже существую-

щими клиентами. Разумно

это разделить на три разные

функции, чтобы данную рабо-

количества человек в вашей

компании и предпочтений по

организационной структуре.

Но в любом случае у вас долж-

ны быть отдельные люди, ко-

торые:

1) занимаются привлечени-

ем клиентов (холодные звон-

УДК 339.038

ПЯТЬ КРИТИЧЕСКИХ ОШИБОК

РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ОТНОШЕНИЮ

К ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

В. Макович,

управляющий партнер VM Consult, Санкт-Петербург

E-mail: makovich.v@consultvm.com

www.makovich.ru

Подавляющее большинство руководителей совершают целый ряд серьезных ошибок в совсем

отношении к отделу продаж. Эти достаточно типичные ошибки существенно уменьшают

размер прибылей, поэтому крайне важно серьезно отнестись к их своевременному устранению.

Ключевые слова: компания, отдел продаж, управление, ошибки, прибыль.

FIVE CRITICAL MISTAKES OF THE MANAGER TOWARDS SALES DEPARTMENT

V. Makovich

The majority of managers make a number of serious mistakes with regard to sales department. These

typical mistakes significantly decrease amount of profit that is why it is critically important to seriously

go with their timely elimination.

Key words: company, sales department, management, mistakes, profit.

Пять распространенных и существенных ошибок, которые руководители допускают в отношении отдела продаж:1) построение НЕ специализированного отдела продаж;2) отсутствие системы планирования и контроля;3) низкий внутренний статус отдела продаж;4) отсутствие внутренней конкуренции;5) недостаток делегирования.

ту выполняли разные люди.

Это может быть объединено

под названием «коммерче-

ский департамент», либо это

может быть укрупненный от-

дел продаж, либо это может

быть отдел маркетинга и от-

дел продаж. Все зависит от

ки, рассылка писем и т.д.), так

как специфика данной рабо-

ты заключается в том, что она

не требует каких-либо суще-

ственных интеллектуальных

усилий и может производить-

ся на основании конкретных

скриптов (сценариев), более

10 • 2012 • ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И СБЫТУ

9Совет специалиста

того, здесь нет места какой

то импровизации. Таким об-

разом, данную работу могут

выполнять сотрудники без

высокой квалификации и, со-

ответственно, без высокой

оплаты;

2) занимаются продажами,

так как осуществление грамот-

ных продаж требует наличие

действительно профессио-

нальных продавцов, которые

умеют продавать и которые,

как правило, достаточно доро-

ги на рынке труда;

3) работают с существую-

щими клиентами, которые мо-

гут сформировать клиентский

отдел. Данная работа также

имеет свою специфику, и глупо

привлекать к ней профессио-

нальных продавцов, которые

намного больше пользы могут

принести в процессе перего-

воров.

Почему это разделение так

важно? Есть три ключевых пре-

имущества.

Во-первых, это экономия

(как ни странно). Да, вашей

компании понадобится боль-

шее количество сотрудников,

но вам не нужно будет при-

влекать дорогостоящих «про-

дажников» для такой работы,

как холодные звонки и обще-

ние с существующими клиен-

тами, так как эту работу могут

выполнять люди без высокой

квалификации и зарплаты, но

имеющие четкие сценарии

разговора.

Во-вторых – специализа-

ция. Не случайно Анри Фай-

оль поставил «разделение

труда» на первое место из

14 принципов управления, и

я хочу остановиться на этом

подробнее. Еще в середине

ХVIII века Жан Батист Вакет да

Грибоваль ввел моду на спе-

циализацию и создал основу

будущих успехов Наполеона.

Он стандартизировал детали

французских артиллерий-

ских орудий. Потом был отец

либерализма – Адам Смит,

который показал, что на

одной и той же фабрики 10

работников могут выпускать

200 булавок в день, но если

водить костры, и процесс раз-

жигания затягивался. Тогда я

придумал следующую схему:

я распределил всю работу

между тремя «отделами»: на-

кольщиками дров и щепок,

профессиональным разжига-

телем и поддержателями ог-

ня. В результате профессио-

налу в области разжигания

не пришлось тратить свое

Во многих компаниях принято подсчитывать результаты только в конце квартала или месяца и практически отсутствует текущий контроль, но, как показывает практика, существенно лучших результатов можно достичь, если у вас будут определенные точки контроля – так называемые «ворота качества», которыми могут быть 10, 50 и 80 % от выполненной работы.

в данной компании каждый

работник имеет определен-

ную специализацию, то ко-

личество продукции возрас-

тает с 200 до… (внимание!)...

48 000 булавок в день. Уже

в прошлом веке Генри Форд

после введения массовой

специализации достиг сход-

ных результатов.

Конечно, ваш отдел про-

даж может не показать столь

значительный рост, но тем не

менее специализация реаль-

но улучшит качество работы

специалистов (не случайно эти

слова однокоренные).

Причем данная схема ра-

ботает не только в бизнесе.

Я опробовал ее и в походных

условиях. Когда я был на меж-

дународном форуме, кото-

рый проходил в дождливом

лесу, нам необходимо было

развести несколько костров.

время на подготовительные

и поддерживающие работы,

а неумелым разжигателям –

на тщетные попытки вызвать

огонь. Процесс пошел намно-

го быстрее.

В-третьих, уменьшение ри-

ска угона вашей клиентской

базы. Многим знакома ситуа-

ция, когда продавцы, уходя из

компании, часто забирают с

собой и клиентскую базу. Это

существенный риск, и если

ваш отдел продаж будет мно-

гоуровневым – данный риск

снизится, а это значительный

плюс.

ОШИБКА 2. ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОТЧЕТНОСТИ

Во многих компаниях при-

нято подсчитывать результа-

Рокфеллер выделял три основных параметра, на которых должен строиться успешный бизнес: цели, данные и ритм.

Однако была проблема: из-за

всеобщей урбанизации среди

нас оказался только один че-

ловек, умеющий хорошо раз-

ты только в конце квартала

или месяца и практически от-

сутствует текущий контроль,

но, как показывает практика,

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И СБЫТУ • 10 • 2012

10 Совет специалиста

существенно лучших резуль-

татов можно достичь, если

у вас будут определенные

точки контроля – так назы-

ваемые «ворота качества»,

которыми могут быть 10, 50

и 80 % от выполненной ра-

боты. Все зависит от кон-

кретной ситуации, но у вас

обязательно должен быть

Для поддержания крейсер-

ского ритма крайне важно ре-

гулярно проводить небольшие

летучки, чтобы мотивировать

ваших сотрудников на лучшую

работу и чтобы понимать, в

чем состоят текущие пробле-

мы и что можно улучшить.

Это общеизвестные вещи,

но, как показывает практика,

ОШИБКА 4. ОТСУТСТВИЕ ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ

Во многих наших компаниях

наблюдается недостаточный

уровень конкуренции среди

сотрудников отдела продаж.

Внутренняя конкуренция ино-

гда считается не совсем кор-

ректной, но в действительно-

сти конкуренция влияет поло-

жительно, если она здоровая.

Среди моих клиентов хорошо

работает разделение по трой-

кам, когда трое сотрудников

конкурируют между собой

(почему именно по трое, я не

знаю, но, исходя из опыта, это

намного лучше работает чем

один, два или четыре челове-

ка). Единственное, что важно,

чтобы эти люди были в рав-

ных условиях. Как показывает

практика, деятельность намно-

го улучшается. При этом, есте-

ственно, лучший из этих троих

должен поощряться, а самый

худший – получать опреде-

ленное наказание, вплоть до

увольнения (как говорится,

морковка спереди должна

компенсироваться морковкой

сзади).

Традиционная ошибка за-

ключается в том, что часто худ-

ший сотрудник не несет наказа-

ния за худшую работу, вместо

этого его пытаются подтянуть,

хотя на самом деле лучшие ре-

зультаты получаются, когда вы

пытаетесь улучшить деятель-

ность тех, кто и так хорош.

ОШИБКА 5. НЕДОСТАТОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Ошибка достаточно тради-

ционная и сильно стоящая де-

Какими бы способными ни были специалисты по производству, финансам или закупкам, именно от качества работы отдела продаж зависит благосостояние других отделов.

контроль в начальной ста-

дии, чтобы понять, в каком

направлении вы двигаетесь.

Контроль должен быть где-то

посередине процесса и бли-

же к концу. Даже у спортсме-

нов простой замер результа-

тов существенно увеличива-

ет эти самые результаты, и

простой замер результатов

будет также мотивировать и

ваших сотрудников работать

более продуктивно. К тому

же управление без измере-

ний – это по сути дела про-

фанация, потому что, не зная

результатов своих действий,

присутствуют они далеко не во

всех компаниях.

ОШИБКА 3. НИЗКИЙ ВНУТРЕННИЙ СТАТУС ОТДЕЛА ПРОДАЖ

До сих пор часто бывает,

что отдел продаж имеет низ-

кий статус внутри самой орга-

низации. Хотя на самом деле

деньги приходят именно отту-

да, одна из первых задач – как

руководителя отдела, так и ру-

ководителя предприятия – это

продать отдел продаж внутри

самой компании. В результате

это будет не управление, а

скорее движение на ощупь в

темноте.

Мне нравится концепция

Рокфеллера, он выделял три

основных параметра, на кото-

рых должен строиться успеш-

ный бизнес: цели, данные и

ритм. Поэтому вы должны

устанавливать четкие цели

своим работникам отдела про-

даж, постоянно вести учет, и

вы должны поддерживать ра-

бочий ритм.

другие отделы должны делать

все возможное, чтобы повы-

сить результативность дея-

тельности отдела продаж, а

ни в коем случае не вставлять

палки в колеса тележки про-

даж.

Почему? Потому что каки-

ми бы способными ни были

специалисты по производству,

финансам или закупкам, имен-

но от качества работы отдела

продаж зависит благосостоя-

ние других отделов.

Традиционная ошибка заключается в том, что часто худший сотрудник не несет наказания за худшую работу, вместо этого его пытаются подтянуть, хотя на самом деле лучшие результаты достигаются, когда вы пытаетесь улучшить деятельность тех, кто и так хорош.

10 • 2012 • ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И СБЫТУ

11Совет специалиста

нег. Начать хотя бы с того, что

сам генеральный директор

часто бывает слишком задей-

ствован в процессе продаж, а

профессиональные продавцы

большую часть своего време-

ни занимаются деятельностью,

которая не приносит доход.

Смотрите, хорошие продав-

цы должны получать хорошую

зарплату, однако за эту зарпла-

ту многие продавцы делают те

вещи, которые может сделать

и неквалифицированный пер-

сонал. Мне встречались до-

рогостоящие продавцы, полу-

чающие шестизначные суммы,

которые сами заполняли от-

четность, сами готовили пре-

зентации, сами делали холод-

ный обзвон и сами занимались

той работой, которой могут за-

ниматься и другие.

У каждого профессиональ-

ного продавца должен быть

личный помощник, это может

быть не обязательно сотруд-

ник в вашем штате, это может

быть и удаленный фрилансер,

но в любом случае ваш доро-

У каждого профессионального продавца должен быть личный помощник, это может быть не обязательно сотрудник в вашем штате, это может быть и удаленный фрилансер, но, в любом случае ваш дорогостоящий сотрудник не должен заниматься той работой, которую могут сделать и другие, менее «дорогие» сотрудники. Он должен заниматься тем, что приносит вашей компании деньги, то есть должен продавать.

Хорошие продавцы должны получать хорошую зарплату, однако за эту зарплату многие продавцы занимаются тем, что может сделать и неквалифицированный персонал.

гостоящий сотрудник не дол-

жен заниматься той работой,

которую могут сделать и дру-

Итак, мы выделили пять, с

моей точки зрения, наиболее

актуальных ошибок:

гие, менее «дорогие» сотруд-

ники. Он должен заниматься

тем, что приносит вашей ком-

пании деньги, то есть должен

продавать. Поэтому всю теку-

1) построение НЕ специ-

ализированного отдела про-

даж;

2) отсутствие системы

планирования и контроля;

щую работу должны делать

отдельные люди. И я еще раз

хочу обратить ваше внима-

ние на этот пункт, потому что

реально в большинстве ком-

паний этого не происходит. А

среди тех компаний, с которы-

ми мне приходилось работать,

внедрение дополнительных

сотрудников приносило по-

трясающий результат.

3) низкий внутренний ста-

тус отдела продаж;

4) отсутствие внутренний

конкуренции;

5) недостаток делегиро-

вания.

Уверен, что устранение рас-

смотренных моментов позво-

лит вашей компании достичь

большего и развить свой биз-

нес.

ДВА В ОДНОМ ОТ LIVETEX: БЕСПЛАТНЫЕ ЗВОНКИ В ОНЛАЙН-КОНСУЛЬТАНТЕ

Компания LiveTex объявила о запуске сервиса бесплатных звонков в приложении Chat&Calls. Теперь

в онлайн-консультанте можно общаться не только в текстовом чате, но и позвонить оператору прямо с

сайта нажатием одной кнопки.

Оператор принимает звонок в приложении Chat&Calls (в том же, в котором общается в чате). Таким

образом, сокращаются расходы на телефонию (оплачивается только использование самого сервиса, а

не входящие звонки), клиент соединяется напрямую с нужным оператором, и отпадает необходимость

долго ждать ответа на линии.

«Звонки в Chat&Calls – это действительно переход на новый уровень общения с клиентами, позво-

ляющий увеличить продажи и конверсию, а также существенно снизить затраты на поддержку», – ком-

ментирует Владимир Бакутеев, СЕО LiveTex.

Онлайн-консультант Chat&Calls – это самый современный инструмент для общения с посетителями

сайта в режиме реального времени, который повышает продажи в несколько раз и значительно улучшает

качество обслуживания.

На сегодняшний день сервис Chat&Calls установили более 2500 компаний, в том числе HeadHunter,

Kassir.ru, РИК, Связной, ОТП Банк и многие другие.