СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

Зачем нужна эта книга? 9 Что дает нам право говорить об этом? 9 Кому будет полезна эта книга? 9 Стратегический клиент — кто он? 10 Благодарности S4 Consulting 11 Благодарности Miller Heiman Inc 12

Глава 1. Введение. Что такое управление стратегическими клиентами? . . . .17 Что такое управление стратегическими клиентами? 17 Чем управление стратегическими клиентами отличается от продаж ключевым клиентам? 18 Программы продаж ключевым клиентам и программы управления стратегическими клиентами: сравнительный обзор 19 Какие выгоды дает управление стратегическими клиентами? 21 Какие сложности могут возникнуть при внедрении программы управления стратегическими клиентами? 22 Reynolds and Reynolds — Southeast Toyota: пример единства 25 Выгода для Southeast Toyota 27 Выгоды для Reynolds & Reynolds 28 Будущее отношений Reynolds и SET 29

ЧАСТЬ I Как заставить всех идти в одном направлении: что не сработало? 31

Глава 2. Принцип 1: определение управления стратегическими клиентами как предпринимательской, а не торговой инициативы 33 Организация межфункционального исполнительного руководства 34 Понимание проблем бизнеса клиента и их решение 35 Начало реализации программы управления стратегическими клиентами как предпринимательской инициативы: Honeywell Industrial Automation and Control Solutions 36

5

Содержание

История Minnesota Power 41 Причины переориентации Minnesota Power на стратегических клиентов 41 Что было предпринято основными игроками для стратегической переориентации Minnesota Power 42 Первые успехи Minnesota Power на поприще стратегической переориентации 44 Minnesota Power переориентируется на стратегических клиентов 46 Почему Minnesota Power удалось добиться успеха в управлении стратегическими клиентами 47 Определение управления стратегическими клиентами как предпринимательской, а не торговой инициативы 49

Глава 3. Принцип 2: объединение фирмы и формирование стремления к удовлетворению потребностей и ожиданий стратегических клиентов 51 Что представляет собой организационное объединение — три важнейших элемента 51 Какие преимущества дает организационное объединение? 55 С какими сложностями сопряжено организационное объединение? 57 Как добиться организационного объединения в фирме? 59 Насколько ориентирована на клиента ваша фирма? 60 История Knauf Fiberglass: видеосъемка фокус-групп и «спецотряды» сотрудников 64 Marriott International: директора программы «Клиенты Альянса» и их «добровольческая армия» 67 Объединение фирмы 71

Глава 4. Принцип 3: начинать нужно с правильного количества «правильных» стратегических клиентов 73 Способы оценки стратегических клиентов 74 Анализ портфолио: собрание «Шесть вопросов» 78 История GfK Custom Research Inc.: как одна фирма отказалась от 66% своих клиентов, удвоила свои доходы, утроила маржи и завоевала премию Болдриджа 82 Использование критериев отбора стратегических клиентов 86 Начинайте с правильного количества «правильных» клиентов 88

ЧАСТЬ II Тактические аспекты управления стратегическими клиентами. Компания Ironbolt Steel и ее программа визитов топ-менеджеров к клиентам 91

Глава 5. Принцип 4: обеспечение кадровой поддержки менеджеров по работе со стратегическими клиентами 95 Как выбрать менеджера по работе со стратегическими клиентами? 98 Квалификационная модель Chally для эккаунт-менеджеров 99 S4 Consulting о категориях квалификационной модели эккаунт-менеджера . . .104 Обучение эккаунт-менеджеров: история LMPS Motorola 105 Как оплачивать труд менеджера по работе со стратегическими клиентами? . . .114

6

Содержан

Опыт компании IBM Global 116 Обеспечение кадровой поддержки менеджеров по работе со стратегическими клиентами 119

Глава 6. Принцип 5: формирование отношений между компанией и ключевыми клиентами на всех уровнях организации 121 Контрольная таблица для схемы взаимоотношений 125 Цикл потери стратегического клиента 127 Предотвращение цикла потери стратегического клиента 130 История компаний U.S. West/Dayton Hudson 131 Создание отношений, охватывающих компанию клиента на всех уровнях 134

Глава 7. Ключевой принцип 6: регулярное определение ценности, полученной от стратегических клиентов и переданной им 135 Определение ценности, получаемой от стратегических клиентов 136 Boise Office Solutions 141 Определение ценности, передаваемой стратегическим клиентам 146 История компании Holland Hitch 146 История компании National Office Supplies 149 Необходимо регулярно определять полученную от стратегических клиентов и переданную им ценность 153

Глава 8. Принцип 7: разумное использование технологий 155 Общие вопросы, касающиеся CRM-систем 155 Семь шагов к успешному внедрению программ управления стратегическими клиентами 158 История компании UPS: разработка системы LINK 164 Используйте технологии разумно 167

ЧАСТЬ III От анализа к действиям... Управление стратегическими клиентами и система компенсаций Ticonderoga Chemical 169

Глава 9. Заключение: как добиться прогресса 173 Преимущество № 1 : устойчивое конкурентное преимущество стратегического менеджмента 174 Преимущество №2: высокая степень лояльности стратегических клиентов 176 Преимущество №3: увеличение доходов, получаемых от клиентов 178 История Marriott-Deloitte&Touche 179 Ценность, переданная Deloitte&Touche 181 Ценность, переданная Marriott International 181 Движемся вперед 182 С чего начать 182 Результаты 185

Предметный указатель 187

7

ПРЕДИСЛОВИЕ

Зачем нужна эта книга? Поводом для написания этой книги послужили два вопроса, которые на­ши заказчики чаще всего задают в связи с управлением стратегически­ми клиентами: «С какими трудностями в работе со стратегическими клиентами сталкивались другие и как нам их преодолеть?».

За долгие годы работы в изменчивом мире бизнеса мы успели прове­рить и перепроверить свои ответы на эти вопросы и найти новые реше­ния. Но одна идея осталась неизменной: универсального подхода к уп­равлению стратегическими клиентами не существует — каждая фирма разрабатывает собственную модель. Но в то же время в этой книге опи­саны проблемы управления стратегическими клиентами, с которыми чаще всего сталкиваются наши заказчики. Мы также предлагаем прове­ренные способы их решения.

Наши коллеги и клиенты навели нас на мысль о том, что наш опыт может пойти на пользу другим людям. И мы написали книгу, изложив в ней все, что узнали об управлении стратегическими клиентами. Мы сде­лали это для того, чтобы помочь вам сэкономить время и деньги при ре­ализации программы управления стратегическими клиентами.

Что дает нам право говорить об этом? Эта книга — результат совместных усилий S4 Consulting, Inc. и Miller Heiman, Inc.

S4 Consulting, Inc. — лидер в области регулирования бизнес-отноше­ний — с 1986 года помогает предпринимателям добиваться процветания благодаря управлению стратегическими клиентами. S4 Consulting ставит своей задачей создание в фирме В1гутренней атмосферы приверженнос­ти делу, необходимой для успешного управления стратегическими кли­ентами. Когда отдел сбыта начинает более эффективно сотрудничать с другими отделами, когда нивелируются барьеры между подразделения­ми, когда все движутся в приблизительно одном и том же направлении — все это приносит огромную выгоду.

Владея информацией, собранной и обработанной специалистами S4 Consulting, которые опросили тысячи стратегических клиентов, мы можем помочь компаниям оптимизировать эти отношения. Этот под­ход «снаружи внутрь» может принести огромные дивиденды. Именно

9

Предисловие

стремление S4 Consulting использовать управление стратегическими клиентами для повышения эффективности бизнеса подсказало нам идею разработки, проведения и ко-спонсорства вручаемой SAMA еже­годной премии за управление стратегическими клиентами Strategic Account Management Award (США). Многие примеры, приведенные в этой книге, — это истории номинантов и лауреатов этой премии,

Miller Heiman, ведущий разработчик и поставщик решений по увели­чению объема продаж для торговых организаций и коммерсантов всего мира с 1976 года, называет важнейшим своим достижением формирова­ние известных торговых организаций. С помощью консультантов Miller Heiman более миллиона коммерсантов, взяв на вооружение адекватную стратегию и тактику, смогли заключить выгодные сделки и превратить потенциальных клиентов в постоянных. Miller Heiman стал создателем нескольких получивших признание программ, регулирующих процесс сбыта, в частности. Strategic Selling®, Conceptual Selling®, Large Account Management Process (sm) и Negotiate Success (sm).

Обе фирмы занимаются тем, что помогают компаниям повысить итоговую доходность посредством эффективного управления клиен­тскими активами. Книга, посвященная управлению стратегическими клиентами, стала вполне закономерным совместным проектом.

Люди лучше всего усваивают знания, сравнивая то, что работает, с тем, что не работает, а потому в каждой главе вы найдете примеры того и другого. Все факты, касающиеся фирм, описанных в положительных примерах, имеют реальное подтверждение. В качестве отрицательных примеров мы приводим составные случаи: в каждом примере неэффек­тивных решений сведены 5-10 сходных ситуаций.

Кому будет полезна эта книга?

Аудитория этой книги достаточно разнообразна. Наши основные читате­ли — люди, ответственные за принятие решений, чья главная задача — оп­тимизация активов фирмы, а также все те, кому хотелось бы управлять, словно активами, тем небольшим процентом клиентов, на которых обыч-

но приходится бюджетоопределяю-

Наши основные читатели - ли­ца, принимающие решения, чья главная задача — оптимизация активов фирмы...

щая доля дохода/прибыли фирмы. Они либо начинают осваивать прог­рамму управления стратегическими клиентами, либо совершенствуют уже существующую. Эти случаи и идеи станут бесценным подспорьем

10

Предисловие

для любого руководителя, занимающемуся систематизацией продаж и раз­работкой процессов управления, если он хочет избежать опасных и доро­гостоящих ошибок. В самом начале этой книги мы утверждаем, что если эти руководители — исполнительные директора, операционные директо­ра, вице-президенты по финансам, а также лица, принимающие решения по всем сферам деятельности компании, — не объединятся для достижения целей программы управления стратегическими клиентами, этой програм­ме грозит бесславная гибель в пожарище бессмысленных трат.

Помимо них, эта книга может принести большую пользу лучшим из тех, кто занимается непосредственно ведением стратегических клиен­тов, а это сложная, напряженная, но зачастую очень неблагодарная ра­бота. Как мы увидели, они придают действительно большое значение саморазвитию. Они не упускают ни единой возможности отточить свои навыки и подход к менеджменту в целом, повысить качество услуг и от­ношений со своими клиентами.

Стратегический клиент — кто он? Стратегическими клиентами называются те клиенты, которые макси­мально способствуют достижению фирмой поставленных стратегичес­ких и финансовых целей в короткие сроки. Их считают стратегически­ми потому, что они отвечают определенным критериям и именно они с наибольшей вероятностью обеспечивают прибыль на крупный инвес­тированный капитал (ROI), которого требует управление такими кли­ентами. Такие клиенты бывают крупными, бывают мелкими (например, целевые начинающие клиенты), но, как бы то ни было, они имеют стра­тегическое значение для поставщика.

В этой книге вы встретите три взаимозаменяемых термина, исполь­зуемых нами для обозначения таких клиентов: стратегический клиент, клиент, заказчик. Каждый клиент важен, но бывают и такие, игнориро­вать или отказаться от которых вы просто не можете себе позволить. С каждым стратегическим клиентом нужно работать по-разному и вкла­дывать в него больше, чем в кого бы то ни было. Выбирать таких клиен­тов и осуществлять инвестиции нужно с умом.

Благодарности S4 Consulting Эта книга — плод длительной совместной работы.

В первую очередь, Джо и я хотим поблагодарить Дэна Шафера, ко­торый был нашим партнером и другом в S4 Consulting целых 20 лет. Его

11

Глава 1 Что такое управление стратегическими клиентами?

Когда производитель попытался сообразить, как исправить ситуа­цию, производственники сказали: «Вы должны понять вот что: сделка, о которой грезят продавцы, — наш кошмарный сон». Они объяснили, что когда торговые представители обещают рекордно быструю постав- ПрОДЗЖИ КЛЮЧвВЫМ клиентам ку мелкого индивидуального заказа, ОбЫЧНО предполагают ОГрЗНИ-снижается загрузка всей произвол- ЧеННЫБ ПерИОДЫ ПЛЗНИрОВЭ-ственной линии и замедляется про- НИЯ, измерение успеха ПО РОСТУ изводство других важных товаров доходов, например, ежеквар-(причем и то, и другое - главные ТЭЛЬНОМу, И Сбыт уже сущвСТ-слагаемые дохода производителя). ВуЮЩИХ ТОВЗрОВ... МНОЖвСТВу Отдел сбыта должен отдавать себе клиентов. отчет в том, что у других отделов могут быть веские причины отказываться выполнять их требования, да­же если их инициатива быстро принесет значительный доход.

Чтобы программа продаж ключевым клиентам была успешной, все сотрудники организации должны понять ее цели и объединиться для их достижения — особенно если фирма собирается в итоге перейти к про­цессу управления стратегическими клиентами. Даже в лучшем случае са­мостоятельная разработка программы управления стратегическими клиентами станет для отдела сбыта тяжелой битвой.

Какие выгоды дает управление стратегическими клиентами?

становится залогом повыше­ния лояльности к компании и роста рентабельности бизнеса.

Сильная программа управления стратегическим клиентами может Управление стратегическими принести огромные выгоды. В иде- КЛИвНТЭМИ МОЖБТ ДЭТЬ РЯД але, управление стратегическими КОНКурвНТНЫХ преимуществ, клиентами дает ряд конкурентных преимуществ, становится залогом повышения лояльности и роста рентабельности.

Один из самых ярких примеров финансовой выгодности програм­мы управления стратегическими клиентами — история компании Boise Office Solutions. До 1992 года Boise Office Solutions (BOS) работала по двум направлениям: по одному каналу шел сбыт непосредственно фир­мам, а по другому — оптовые поставки дилерам офисных товаров. Круп­нейшие клиенты BOS росли, росли и их требования, поэтому со време­нем такая бизнес-модель двойной дистрибуции стала причиной обост­рения конфликтов между каналами сбыта. В 1992 году BOS перестроили

21

Введение

свою бизнес-модель: продали оптовое подразделение и ввели нацио­нальную программу управления клиентами. Рост доходов, обеспечен­ный реализацией программы, даже при учете роста, обусловленного приобретением, поражает:

1992: $52 млн; 1994: $250 млн; 1996: $550 млн; 1998: $1 млрд; 2000: $1,5 млрд; 2002: $1,6 млрд. Мы еще вернемся к Boise Office Solutions и расскажем о других ком­

паниях, добившихся успеха благодаря программе управления стратеги­ческими клиентами, в частности, Honeywell Automation and Control Solutions, которая обслуживает дюжину крупнейших в мире нефтяных компаний. За два года движения к систематизированной программе уп­равления клиентами она добилась 61%-ного прироста бизнеса на неста­бильном рынке и на 40% сократила расходы на продажи. Мы также пос­мотрим, как компании Reynolds&Reynolds' Enterprise Solutions Group удалось на 55% увеличить совокупные продажи своему крупнейшему за­казчику — Southeast Toyota.

Эффективное управление стратегическими клиентами может при­вести к поистине грандиозным результатам, которые измеряются не только в долларах. Тщательно разработанная и качественно реализо­ванная программа управления стратегическими клиентами может свес­ти до минимума или даже полностью устранить конкуренцию. Чем быстрее вы начнете внедрять эту программу, тем быстрее получите ре­зультат. Эта книга, словно проводник, поможет читателям обойти за­падни на пути ее внедрения и достичь впечатляющих успехов.

Какие сложности могут возникнуть при внедрении программы управления стратегическими клиентами? Мы опросили руководителей успешных программ управления стратеги­ческими клиентами на предмет того, как им удалось добиться такого ус­пеха. Некоторые говорили: «Проще простого. У нас все сразу получи­лось». В то же время практически все они отметили, что систематизиро­ванное управление отношениями с ключевыми клиентами принесло им огромную личную и профессиональную выгоду: благодаря этому подхо­ду отношения с клиентами значительно улучшились и стали приносить большую пользу по сравнению с обычными деловыми отношениями.

22

Глава 1 Что такое управление стратегическими клиентами?

Добившись успеха и получив чис­тую прибыль, поддерживать управ- Стратегические клиенты обычно ление стратегическими клиентами Обеспечивают бЮДЖетООбразу-значительно легче. Но даже руко- ЮЩуЮ ДОЛЮ ДОХОДЭ/прибыЛИ водители особо успешных прог- фирМЫ. Мы НЭЗЫВЗеМ ТЭКИХ рамм признают, что вначале было КЛИенТОВ «СуДЬбОНОСНЫМИ» трудно, и подчеркивают, что, если сразу сделать все правильно, можно избежать значительных трат.

Программы управления стратегическими клиентами стопорятся, когда фирмы недооценивают временные рамки, необходимые ресурсы и сложность их реализации. Нам доводилось работать с руководителя­ми весьма успешных промышленных предприятий, которые начинали программу с уверенностью, что смогут доверить ее реализацию какому-нибудь менеджеру среднего звена, который сделает все за три-шесть ме­сяцев — в свободное от работы время. Эти фирмы приносят большой до­ход, ими управляют разумные деловые люди. Но они никогда не занима­лись управлением стратегическими клиентами, и — при отсутствии необходимой справочной литерату­ры - неудивительно, что их первые Разработка системэтизировэн-шаги в этой области оказались неу- НОГО СПОСОба управления СТрЭТв-дачными. Менеджеры, ответствен- гИЧеСКИМИ клиентами ЧвМ-ТО НЭ-ные за принятие решений, по по- ПОМИНЭет прОКЛЭДЫВЭНИе ДОРОГИ иятным причинам полагаются на ПО мере продвижения... свои знания — в сфере, например, продаж или операционных моделей. К сожалению, к управлению стра­тегическими клиентами эти модели неприменимы. В результате их действия приводят к неожиданным последствиям. Это все равно, что иг­рать в хоккей теннисной ракеткой. Даже если стараться изо всех сил, по­бедить вряд ли удастся, и вас почти наверняка разобьют наголову. В этой книге вы найдете полезные модели, что поможет вам избежать многих ошибок при внедрении программы и пустой траты ресурсов.

Разработка систематизированного способа управления стратегичес­кими клиентами чем-то напоминает прокладывание дороги по мере прод­вижения: вам придется поддерживать финансовые показатели вашей фирмы, одновременно создавая новый принцип работы с наиболее зна­чимыми клиентами. Это, вероятно, самая большая сложность, связанная с внедрением программы управления стратегическими клиентами.

Многие работники стали с подозрением относиться к попыткам внедрения организационных изменений. Из этого следует, что управле­ние стратегическими клиентами (как и практически любая попытка

23

Введение

внести значительные изменения) провалится, если будет воспринято как программа du jour. На памяти сотрудников слишком много программ внедрялись, а потом замораживались. Один из секретов успеха прог­рамм управления стратегическими клиентами — это то, что они начина­ются с малого, как важная составляющая бизнес-стратегии, а потом, ед­ва принеся первые результаты, мигрируют и превращаются в стандарт­ную операционную процедуру.

Введение нового метода работы с важнейшими клиентами обычно требует от организации перехода от внутренней продуктивности к внеш-

ней эффективности. Этот переход Пока ПОСТаВЩИК Не реШИТ ПрОб- дается особенно трудно, потому что Лему ВНутреННИХ МежфуНКЦИО- во многих компаниях большинство НЭЛЬНЫХ барьеров, СТратеГИЧеС- сотрудников ориентируются на инт-КОМу Клиенту — И Менеджеру, КО- роспективные критерии произво-ТОрыЙ его ведет, — ПрИДеТСЯ ИХ дительности труда, и только 30-40% Преодолевать. всего штага когда-либо работали с

клиентом. Для такого перехода все сотрудники фирмы должны глубоко осознать значимость стратегичес­ких клиентов и начать «присваивать» их. Эта возможность решения ком­муникационных, образовательных и производственных задач стоит лю­бых сложностей.

Для закрепления перехода к планированию, постановке целей и ре­конструкции процесса под управление ключевыми клиентами необходи­мо привлечь все задействованные отделы. Выслушав их мнение, вы смо­жете хотя бы частично устранить выросшие между ними барьеры. Пока поставщик не решит проблему внутренних межфункционалыгых барье­ров, стратегическому клиенту — и менеджеру, который его ведет, — при­дется их преодолевать.

И з известных нам программ управления ключевыми клиентами са­мые сложные проводятся в организациях, стремящихся к культивиро-

" ванию ценности клиентов , судьба В НОВОЙ бИЗНеС-МОДеЛИ ВСе ПОСТ- которых неотделима от их собствен-роеНО На СОДеЙСТВИИ: СОВМеСТ- ной. Так функционируют, например, Ная работа более Эффективна. Marriott In te rna t iona l , Boise Office

Solutions и IBM. Деловые «игры» сильно изменились за последнее десятилетие. Де­

сять лет назад некоторые компании больше напоминали команды игро­ков в гольф: группа талантливых людей, каждый из которых гнет свою линию. В условиях глобальной экономики с ее слияниями и поглощени­ями этот подход не слишком хорош. Теперь же большинство компаний

24