第七章現場之屋改善基礎

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7現場之屋的改善基礎

報告者： 603611004 陳郁頻

げんば

かいぜん

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一、前言 - 現場之屋改善基礎二、學習型企業三、個案 - 耶克斯爾工業四、提案建議制度與品管圈五、建立自律

目錄

第七章現場之屋改善基礎

3第七章現場之屋改善基礎

利潤管理

品質及安全管理

成本管理

物流管理

作業員的作業情報設備產品

及材料

標準化

5S 維持良好環境

消除浪費

團隊合作目視管理

強化士氣品質圈

自律提案建議

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一、前言 - 現場之屋改善基礎 1/3

豐田模式 (Toyota Way)

改善

員工

尊重

建義

提案

品管圈賦

能賦權

自律

目視

管理

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現場之屋是奠定在員工參與的堅固基礎上

① 團隊合作② 提升士氣③ 自律④ 品管圈⑤ 提案建議制度


⑥ 溝通⑦ 賦權與能⑧ 技能發展⑨ 目視管理

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目視管理

附註一目視管理 (visual Managment)

一種有效的管理方法，以清晰可目視的方式，

提供資訊和現物給作業員和管理者，以讓所有人充分了解作業現況和改善目標，也讓大家能及時確認異常。

7

只要員工一開始著手改善思考及行為就會開始改變


整理Seiri

整頓Seition

清掃Seiso

紀律Shitsuke

清潔Seiketsu

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二、學習型企業

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迪克‧杜賽杜普 (Dick Dusseldorp) ：

「訓練是給貓狗的；人類需要學習。」

澳洲新南威爾斯大學，學習型企業的倡導者，

比爾‧福特 (Bill Ford) 教授引述 –

二、學習型企業 1/8

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學習型企業，就是企業內每一個人、團隊及企業本身，都要在知識與技能的發展、轉移與應用當中，持續不斷的學習與分享，以便產生持續性的改進效益，並創造出動態的競爭優勢。

像這樣得企業，是在創造合作性的工作環境，讓企業中的利害關係者 ( 股東、管理員或作業人員 ) 能在共同目標下分享學習。


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改善是生活的一種方式，員工以其工作為傲，持續不斷的提升他們的技能，並賦權解決現場的問題。

工作被當作使命看待，也是滿足成就感和個人成長的途徑。


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現場學習的工具① 連問五次為什麼

② 5S – 維持廠房環境的五步驟

③ 不需要 ( 浪費 ) 、不安定、不合理

④ 遵守「不接受、不製造、不流出」


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連問五次為什麼

附註二連問五次為什麼

一種用來解決問題的真因分析方法，

重複的問「為什麼？」

直到了解真因為何為止。

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5S –

維持廠房環境的五步驟

附註三

整理Seiri

整頓Seition

清掃Seiso

紀律Shitsuke

清潔Seiketsu

用來維持良好工作環境的一種檢查表，目的是在於使工作場所更有秩序、效率及紀律。

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不需要(

浪費)

、不安定、不合

理附註四

不需要 ( 浪費 ) 、不安定、不合理

稱為「三 M 」Muda Mura Muri

用來當作改善的檢查點，協助作業人員及管理當局找出可以改善的地方。

剛開始進行改善時剛開始進行改善時，浪費是很好的檢查表，而不安定及不合理則是可做為提醒的備忘錄。

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遵守「不接受、不製造、不流出

」

附註五遵守「不接受、不製造、不流出」

現場裡推行的一個常識性口號。在任何一個 QCD計畫中，

品質都應放在第一位。

不接受上一製成的不良品，

不在自己的製程上製造出不良品，

一旦有不良品製造出來，不可明知故犯的流到下一製程。

不接受

不製造

不流出

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現場的學習經驗，必須站在珍視人類基本價值觀的基礎上。

① 尊重人性② 重承諾③ 果斷④ 有經濟觀念 ( 合理的使用資源 )

⑤ 清潔及有秩序


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「學習」在這邊當作「實踐」的同義詞。

不是給予太多的理論教導，而是應給予現場員工練習與實作、親身參與、手腦並用的機會。


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在東海神榮公司導入 5S 標準化後，總經理田中義人說：

「事後我才恍然大悟，我就是在學習做好應做之事。

具體而言，就是去實踐我們所同意的行事規則。

換句話說，一家優秀的公司就是人人都能做好應做之事。

我們也同時學習到，你所獲得的最好學習經驗，

就是藉由身體力行，實地去練習、去實作。

僅提出觀念是不夠的。」

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現場練習改善的十個基本規則1.拋棄傳統僵化的生產思維

2.思考如何做，而不是為何不能做

3.不要找藉口，從質疑現行的做法開始

4.不要找尋完美，縱使只能達成 50 分的目標也要立即動手

5.立即矯正錯誤


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現場練習改善的十個基本規則( 續 )

6. 不要花錢做改善

7. 只有在碰到困境時，才會迸出智慧

8. 連問五次為什麼？同時找出真正的原因

9. 集十人的智慧，而非依賴一個人的知識

10.記住，改善的機會是無限的


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現場之屋建立穩固地基耶克斯爾工業Excel Industries,Inc

三、個案

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耶克斯爾工業

1.面對改善的挑戰

2. 員工賦權訓練

3. 行動與職責意識

Excel Industries,Inc 目錄

4.結論

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現場之屋建立穩固地基

耶克斯爾工業

是地面運輸工業的供應商Excel Industries,Inc

原廠設備製造商 (OEM) 的商業模式

特別的是，該公司也是車門和車窗系統的頂尖供應商。

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耶克斯爾工業 1. 面對改善的挑戰 1/9

耶克斯爾公司改善的動機非常的簡單，

需要一個有系統的流程來持續改進，

以維持耶克斯爾公司在市場上的獨立地位。

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總裁

副總

人資

處長

生產

處長

採購副

總管理

價值

副總

策略總經理

事業

耶克斯爾於 1 9 9 3年 3月成立了公司的策進會

此策進會為一個跨部門的組織


參與人員：

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經過一年的改善，策進會從 1 5 個現場工作坊得到令人鼓舞的成效

生產力提高了 57%

在製品降低了 73%

前置時間縮短了 78%場地面積的占用減少了 4 4%


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策進會成員們體會到現場工作坊有助釋放員工潛能。

耶克斯爾公司期望能找出一個方法

所以，委員會計劃運用公司內部與外部的顧問群，來指導後續的改善方案

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P計畫

D執行C 查核

A處置

調查決定需求診斷：檢討現行方法標竿學習：總結並與最佳實務比較

教導與執行規範職責 (原因、內容和方法 )認同 ( 認同其他人員的貢獻 )

修正和標準化檢視回饋意見與制定矯正措施

標準化、執行、查核、處置

評價和確認先導訓練計畫回饋意見


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標竿學習（B

ench

markin

g

）

附註六

標竿學習（ Benchmarking ）於 1970年代末期由美國全錄公司（ Xerox）開始採用並倡導此觀念後，與所選定的「標竿」組織相互比較。

成為各企業組織用來評估及改善其工作流程、產品品質、營運績效等的一種方式。

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標竿學習得結果顯示出持續改善的兩個關鍵

(1) 必須有管理層的強力支持，以釐清職責。 (2) 授權給員工。


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設定方向

基層員工

基層員工

給予支援

由上而下型支持型


上級領導下級

管理層支援員工層

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為了進行文化變革，耶克斯爾的下一步，就是要定義過程中的所需的步驟與程序。

所以，改善策進會決定重新定義不同階層的

「角色」與「職責」

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高層管理人必須知道為何企業文化必須作改變，並且也須由他們來帶領著做此改變。

中層管理人則需確認哪些須作改變，而且需支持企業文化的改變。

基層的員工則確認執行改善應做到何種程度，並負起責任，身體力行。

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員工賦權訓練

現場之屋建立穩固地基耶克斯爾工業

Excel Industries,Inc

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耶克斯爾 2 0 0 0 授權小組

耶克斯爾工業 2. 員工賦權訓練 1/7

美國改善顧問協會三位一體顧問公司的專家

跨越幾個部門的員工組成的團隊

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所有的供應商都使用統計流程控制( S P C, Statistical Process Control )

作為改善工具。

而有些採用了價值工程和改善，

只有少數採用賦權方式。


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統計流程控制

附註七

統計流程控制是流程監控方法之一。其特點是在生產產品或實現服務的過程中控制品質，而不是在產品已經製成或服務已經實現後，靠大量的檢查工作把品質問題找出來。

實施 SPC ，必須收集有關產品、服務、或流程本身的即時數據，使操作人員可採取相應的措施。這樣的目的，是要識別出流程中的特殊變異，把流程調控至受控狀態中。

( S P C, Statistical Process Control )

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身為團隊一員的員工獲的了適當的數據，員工便有權及友則依據標準的改善程序，來改善自己的工作。

E改善流程數據

團隊E代表團隊運用數據排定先順序，並引導過程中的改善作業。


賦權的要素：

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　 A 、團隊啟動　　 1 、定義賦權　　 2 、定義團隊合作　　 3 、用數據說話　 B 、協助者 (幕僚 )

　　 1 、設定團隊目標　　 2 、決定資源　　 3 、承諾資源

C 、工作小組的標準化：標準化—執行—處置

　　 1 、工作流程的標準化　　 2 、流程圖表化　　 3 、小組的發展D 、改善工作流程：計劃—執行—查核—處置

　　 1 、定義所增加的價值　　 2 、定義浪費 (Muda)　　 3 、四處巡查，發覺浪費　　 4 、導入蒐集數據的工具　　 5 、以數據作為流程改善的效果

(SDCA)

(PDCA)

耶克斯爾工業 2. 員工賦權訓練 4/7耶克斯爾 2000小組發展出下列訓練模式，來完成此計劃：

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•來訓練督導人員，使之有能力管理流程

•管理製成、培育員工•團隊能力及整合系統

賦權小組更設計 9 個課程


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工廠的總經理

工廠內的經理人員

1 2協助者協助者

設定團隊目標

團隊分配各項資源


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領導力

團隊啟動

工作標準化

工作改善

協助者會議

會議 1會議 2會議 3會議 4會議 5

價值分析與價值工程第一次良品解決問題及時生產方式縮短短換模時間服務與管理

5S

防錯法看板全員生產保全安全與人體工學

領導力

員工賦能授權流程 7/7美國改善研究階段

耶克斯爾第一階段

耶克斯爾第二階段

改進方案

督導人員工作坊

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價值分析

與

價值工程

附註八

價值分析（ Value Engineering,VE）1974年由美國奇異電器公司麥爾斯 (L.D.Miles) 所導入的降低成本方法。此一方法指透過產品設計、生產工程、品質保障和製造等跨部門間的合作與智慧，在上游的設計及審查階段，可達到降低成本材料和零件成本的目標。它也是組織進行標竿學習的對象。

價值工程（ Value Analysis,VA）由美國國防部於 1954年所發展出來的一種降低成本的方法與實務。在日本， VA 和 VE幾乎都是為了相同的目的。

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及時生產方式 JIT

附註九及時生產方式

( J u s t - i n - T i m e , J I T )

藉由消除各種浪費，並及時送達貨品以符合顧客的要求，來達成最佳

品質、成本及交期的一種系統。最早是由豐田汽車公司發產出來，亦稱為豐田生產方式、精實生產方式及看板生產方式。

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行動與職責意識



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高階管理層很清楚地闡明：「為何」公司文化的改變是必要的。

中階管理者清楚地瞭解：在公司文化中「何者」需要做改變。

基層員工獲得了知道「如何」去實行改變的能力

耶克斯爾工業 3. 行動與職責意識 1/2

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高階管理層的職責，是以領導和支援流程的能力來衡量。

中階管理層的職責，是以訓練及教導所得到的信任和提供支援能力來評估。

基層員工的職責，是依他們執行改變和接受責任的程度來衡量。

耶克斯爾工業 3. 行動與職責意識 2/2

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結論



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過去的經歷使我認為，只要工作勤快一點，就能獲得驚人的成果。但這樣的努力卻只帶來令人失望的結果。驚人的成果仍然遙不可及。

只有改進工作流程，才能改進工作成果。

雖然這時一個簡單的觀念，卻經常遭受誤解。關鍵在於，管理人員並不了解這個觀念。希望透過分享我的觀察，我們能找到答案。

「」價值管理暨產品研發的董事長兼副總裁

吉姆‧科勞福（ jim crawford）

提供他多年來參與宣導改善活動過程中個人的轉變。

耶克斯爾工業 4.結論 1/3

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在卓越的標竿公司裡，管理人員都能立下承諾追求改善流程。

這些管理人員的觀念是：結果無法在短期內僅藉由管理當局的努力改進，

而是必須藉由支持其他人長期努力於管理工作流程才能達到。


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耶克斯爾公司的實例，談到管理層如何建立內部架構，以成為學習型企業。教育與訓練有著不同定義，

①教育是教導我們未知的事；

②訓練是教導我們已知的事，亦即讓把事做對這件事變成第二天性。

訓練時，人們是經由實作、重覆的練習而學習。我們無法僅靠閱讀一本書，或聽一次演講就會某些技能，而必須藉由練習。


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四、提案建議制度與品管圈

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現場之屋結構上的重要部分，是提案建議制度與品管圈，

他們是員工是否積極的參與改善，

以及管理層是否已成功建立了改善架構的證明。

四、提案建議制度與品管圈 1/6

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在日本與歐美之間，提案建議制度的運作有著明顯的不同–

歐美：著重在提案的經濟效益，並且給予金錢上的獎勵。

日本：著重在員工積極參與集士氣激發的效益。


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日本發展成兩種形式① 個人提案② 團體提案

包含由1)品管圈2)JK (jishu kanri自主管理 )3)ZD (Zero Defects零缺點 )小集團4)其他小集團活動所提出的提案


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品管圈

附註十

品管圈 (Quality Circles,QC)

由一群員工 ( 大約十人以下 )組成，從事品質改善或自主學習。

品管圈源自日本，被稱為品質管制圈。

意指成員在工作場合所

自願且持續進行改進活動

是全公司相互教育、進行品質管制、自我發展及提升生產力計畫的一部分。

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JK(jish

u kan

ri

自主管理)

附註十一

自主管理 ,JK (jishu kanri)

自主管理在日文裡意義為

自動自發管理是指作業員在上級管理人員的指導之下，將參與改善活動視為日常工作的一部分。

它與品質圈活動不同在於品質圈是自願性並由作業員依自己的意志來進行。

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小集團(Z

ero D

efects)

附註十二

零缺點 (ZD)小集團(Zero Defects)

零缺陷管理最早應用於美國馬丁 -馬瑞塔公司的奧蘭多事業部。 1962 年該公司為了提高產品的可靠性，解決「確保質量」與「按期交貨」的矛盾，首先在製造部門實施零缺點計劃，獲得了成功。

零缺陷特別強調預防系統控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產品符合對顧客的承諾要求。

開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。

60

小集團活動(S

mall-G

roup Activity)

附註十三

小集團活動 (Small-Group Activity)

為解決出現在自己工作場所的問題而形成的小組活動，通常由 5-10位現場的作業員組成。

他們的活動大都與品管圈活動類似，而小組活動並不僅限於品質改善、降低成本、全員生產保全和生產力改善，同時也擴及到娛樂性或社交活動。

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提案建議制度除了能提高員工改善意識以外，

也能做為員工與上司或其他員工之間溝通的媒介。

亦能使管理層協助作業員處理問題。


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日本的管理人認為，只要對下列任一目標有所貢獻就願意去改變。

① 讓工作更容易② 能排除單調的工作③ 能排除不方便的工作④ 讓工作更安全⑤ 讓工作更有生產力⑥ 改進產品品質⑦ 節省時間成本


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標準化的涵意當現場員工參與改善，而將既有標準提升至更高的水準時，

員工對這些目標自然就產生了「所有者」的意識，

也就願意自律的遵守。


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五、建立自律

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建立自律

自律的員工容易受到信任。一些有助養成員工自律的方法

① 在不同階段獎賞② 留意員工把事情做對的時候③ 打開心胸接納質疑④ 發展主動積極的文化⑤ 讓作業員了解流程以改進標準

五、建立自律 1/4

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建立自律

一些有助養成員工自律的方法( 續 )

⑥ 把要求及期許溝通清楚⑦ 對要求給予明確指示⑧ 設立典範⑨ 教導「如何」和「為什麼」⑩ 清楚顯示出進展


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5S 的最後一個步驟是紀律 ( 自律 ) ，而員工能依序遵行這五個步驟直到最後一個，就是能成為自律的員工了。

一個能參與檢討及提升自己工作標準的員工，自然就會有我是這些標準的「所有者」的意識，並且發自內心的遵守。


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「自律」也可以解釋為「每一個人都能遵守他們所同意的規定來工作。」

自律是參與現場改善活動時，自然形成的副產品。

69第七章現場之屋改善基礎

利潤管理

品質及安全管理

成本管理

物流管理

作業員的作業情報設備產品

及材料

標準化

5S 維持良好環境

消除浪費

團隊合作目視管理

強化士氣品質圈

自律提案建議

70

THE ENDThank you for listening

現場改善

第七章現場之屋的改善基礎報告者： 603611004 陳郁頻

第七章 現場之屋改善基礎

Business

第七章現場之屋改善基礎