8988 hr.eduwill.net

리더십 진단과효과적협업조직의구축

기업문화의진단과혁신

인적생산성의진단과인력계획의수립

보상경쟁력의진단과적정보상수준의결정

성과지표(KPI)의적절성진단과합리적목표수준의설정

리더십진단과효과적협업조직의구축

기업전략에대한인지적분석과조직역량강화방안

2014년4월호

리더십 진단과 효과적 협업조직의 구축

2013년 10월 월스트리트 저널(WSJ)은

전세계 142개국을 대상으로 갤럽(Gallup)

에서 수행한 ‘조직 내 관계’에 대한 설문

조사 결과를 실었는데, 조사에 응한 응답

자의 13%만이 조직 내 관계가 긍정적이

라고 평가하였다. 이는 KPMG가 지난해

인재 리스크(Talent Risk)에 대해 조사한

결과와도 일치하는 것으로, 관리자들은

조직 내 관계에 대하여 많은 시간을 할애

하고 있음에도 불구하고 이와 관련된 문

제를 주먹구구식으로 관리하고 있는 것으

로 나타났다.

‘성과주의’ 도입 이후에 많은 관리자들

은 직원 개개인의 성과 향상에 많은 시간

과 노력을 기울이면서도, 정작 직원들의

조직 내 긍정적인 유대관계가 전반적인

사업 성과와 직원 개인의 생산성과 직결

될 수 있다는 점을 간과하고 있다. 조직 내

관계는 크게 상사와 부하직원 간의 수직

적 관계, 그리고 직원들 상호 간(혹은 부서

간)의 협업을 위한 수평적 관계로 구분할

수 있다. 성과창출을 위해서는 인재 육성

과 동기부여뿐만 아니라 조직 구성원 상호

간의 긴밀한 유대관계의 형성을 위한 리더

의 역할이 중요함에도 불구하고, 이 점에

있어서 조사 대상 기업의 직원들이 관리자

및 경영진의 리더십을 바라보는 시각은 다

소 부정적이었다.

리더십진단:리더와직원간의관계(LMX:Leader-MembereXchange)진단

리더와 직원 간 관계의 질에 대해서는

해당 조직의 구성원들을 대상으로 한 설

문 조사를 통해서 진단할 수 있는데, 구체

적 설문의 구성은 예시와 같이 리더와 직

원 간의 관계의 질에 대한 다양하고 구체

적 질문을 포함하게 되며, 조사 결과는 통

계적 분석을 통하여 유의성을 판단하게

된다.

LMX 설문을 통한 리더십 진단은 크게

두 가지 방법으로 이루어진다. 우선 설문

문항 별 기초 통계량에 대한 분석을 통하

여 리더와 부하 직원 간의 관계의 현재 수

준을 진단할 수 있다. 이러한 문항 별 분석

은 조직 간 LMX의 수준에 대한 집단 간 비

교분석을 통해서 해당 조직 내 리더십 이

슈를 진단할 수도 있다.

기업들은 리더와 직원 간의 관계 자체

에 대한 독립적인 분석을 통해서도 리더

에 대한 많은 통찰력을 갖게 되지만, 기업

의 성과나 문화와 관련된 주요한 변수와

같이 분석하면 보다 다양하고 유용한 통

찰(insight)의 발견이 가능하다. 예를 들어

LMX의 조사결과와 기업 문화와의 관계에

대한 분석을 수행할 수 있는데, 많은 경우

리더와의 신뢰관계가 양호한 직원일수록

기업의 문화나 핵심가치에 대해서 긍정적

인 인식을 갖는 것을 발견할 수 있다. 이는

기업의 문화관리에 있어서 리더의 역할이

HRStudyⅠ

얼마나 중요한가를 단적으로 보여주는 증

거이며, 특히 문화적 혁신을 추구하는 기

업들에 있어서는 리더가 조직의 새로운 핵

심가치를 전파하는 변화 관리자(Change

Agent)로서의 역할을 얼마나 잘 수행하는

가가 혁신의 성패를 좌우할 수 있다는 점

을 명심해야 한다.

사회적관계의구조진단과리더십

기존의 리더십에 대한 진단은 직원들의

리더에 대한 인식이 동질적이라는 가정 하

에서 리더십 유형에 대한 직원 의식 조사를

통하여 리더십 문제를 진단하고 있다. 하지

만 리더-직원 관계 이론에 따르면 한 팀 내

에서 리더가 부하직원들과 맺는 관계는 차

별적일 수 있으며, 이러한 관계는 안정적이

라기보다는 시간에 따라 역할 형성과정을

통해서 변화하게 된다. 즉 리더십의 문제를

사회적 구조의 문제로 해석하고, 리더에게

공동의 목표 달성을 위하여 조직 전체가 보

유한 역량을 가장 효과적이고 효율적으로

활용할 수 있는 팀 내 역할 구조를 창출할

수는 역량을 가질 것을 요구한다.

이러한 요구에 부응하는 리더를 육성

하기 위해서는 부서 혹은 팀 내 직원들 간

의 상호 작용의 연결 구조에 대한 진단이

필요하다. 이른바 ‘사회 연결망 분석(SNA

: Social Network Analysis)’은 이러한 상

호 작용의 연결구조에 대한 중요한 통찰

을 제공한다. 조직 내 사회 연결망은 일

반적으로 정보/지식 연결망(Informative

Network) , 친교 연결망(Personal

Friendship Network), 그리고 공식적 업무

관계(Workflow Network)의 세 가지로 구

분할 수 있다.

정보/지식 연결망은 조직 구성원들 간

의 업무성과 향상과 관련된 정보 및 조언

의 흐름을 측정한 것이며, 친교 연결망은

업무활동 이외 사내의 비공식인 친교활동

의 연결관계를 측정한 것이다. 공식업무

관계는 직원 개개인에게 부여된 직무를 수

행하는 과정에서 직무 담당자가 선/후행

업무와 맺는 공식적인 업무 연관성을 측정

한 것이다. 일반적으로 조직 내 정보/지식

연결망과 친교 연결망은 SNA을 위해서 개

발된 별도의 설문지를 통해서 측정하게 되

나, 공식적 업무관계의 경우 업무 프로세

스 지도(Process Map)에 대한 분석이나 직

무 조사서에 표기된 선/후행 업무를 통해

서 파악할 수 있다.

설문지나 직무 조사를 통해서 측정된 다

양한 연결망 데이터(Network Data)는 다양

한 네트워크 지표(Network Index)의 분석

을 통해서 리더십에 대한 유용한 통찰을 제

공한다. 이러한 분석에 활용되는 주요한 지

표들로는 네트워크 밀도(Network Density),

네트워크 집중도(Network Centralization),

행위자의 중심성(Actor Centrality), 하위집

단(Clique : 분파) 등이 있다.

문항 1귀하는귀하의직속상사의업무수행에대해만족하고있는사람을얼마나알고있습니까?

문항 2귀하의직속상사는귀하의업무수행상의애로점과요구사항에대해얼마나알고있습니까?

문항 3귀하의 직속상사는 귀하의 잠재적인 능력에 대해 얼마나 잘 인식하고 있습니까?

문항 4귀하의직속상사가가지고있는공식적인권한의양에상관없이,귀하의직속상사가귀하가업무상의문제점을해결하는데자신의권한을사용할가능성은어느정도입니까?

문항 5귀하의직속상사가가지고있는공식적인권한의양에상관없이,귀하의직속상사가본인이손해를보면서도귀하를곤경에서구해줄가능성은어느정도입니까?

문항 6귀하는 귀하의 직속상사가 없는 자리에서도 직속상사의 결정을 옹호하고 대변할 정도로 직속상사에 대해 충분한 확신을 가지고 있습니까?

문항 7귀하는귀하와직속상사간의업무관계가얼마나효과적이라고생각하십니까?

▶ 리더-직원 간의 관계(LMX)에 대한 설문 예시

세부 문항별 분석 결과

5

문항 1 문항 2 문항 3 문항 4 문항 5 문항 6 문항 71

4

2

3

3.2

Lowest

3.25

3.72

Highest

3.67

3.433.38

3.44

전체 평균3.45

9190 hr.eduwill.net

네트워크 밀도란 특정한 집단 내 전

체 구성원들이 서로 간에 얼마나 많은 관

계를 맺고 있는가를 측정한 지표이다. 일

반적으로 밀도가 높은 집단은 구성원들

간의 빈번한 정보교류, 강한 확산 효과

(Network or Contagion Effect), 규범/가

치/행동패턴의 상호 모방과 공유, 소속감

을 통한 감정적 안정의 제공(Emotional

Support), 강한 집단적 압력을 통한 배신

행위의 방지와 같은 장점을 가지고 있다.

반면 관계나 정보 소통의 불필요한 중복

과 낭비, 정보의 질 및 보안에 대한 통제와

관리의 어려움, 조직 내 평판이나 소문에

대한 구성원들의 과도한 민감성과 같은

부정적인 측면도 존재한다. 따라서 부서

내 네트워크 밀도와 부서 구성원들의 인

식이나 행동의 동질성에 대한 분석을 통

하여 기업들은 기업 문화 및 핵심가치에

대한 직원들의 인식 및 실천 제고를 위한

구체적 방안을 마련할 수 있고, 지식/정보

네트워크에서 부서 단위의 네트워크 밀도

와 조직학습/지식창출과의 연계수준에 대

한 분석을 통하여 체계적인 조직학습 강

화 방안 마련할 수 있다.

네트워크 집중도란 하나의 집단 전체가

집단 내 특정 구성원에 집중 혹은 지나치게

의존하는 정도를 측정한 것으로, 집단의 중

앙집권화/분권화 정도를 의미한다. 집중도

가 높은 집단은 일반적으로 조직 내 특정

개인(들)을 중심으로 하는 역할 모델(Role

Model)의 형성이 용이하고, 정보의 질 및

보안에 대한 통제와 관리가 상대적으로 용

이한 반면, 정보 및 자원 흐름의 병목현상

(Bottleneck)이 발생할 수 있다. 따라서 네

트워크 집중도에 대한 분석을 통해서 기업

들은 조직 내 개별 부서의 중앙집중화/분

권화 수준을 파악하여, 각각의 조직 상황에

적합한 조직 활성화 및 효과적 리더십 발휘

를 위한 방안을 마련할 수 있다.

행위자 중심성은 각각의 행위자가 집

단 내에서 중심에 위치하는 정도를 측정

한 것인데, 이러한 중심성은 행위자 간

의 관계의 유형에 따라 내향 중심성(In-

Centrality), 외향 중심성(Out-Centrality),

매개 중심성(Betweenness Centrality)과 같

이 세분화할 수 있다. 내향 중심성은 집단

내 다른 행위자들로부터 관계를 맺고 싶은

대상으로 선정되는가를 나타내며, 외향 중

심성은 한 행위자가 다른 사람들과 연계하

기 위한 노력이 활발한 정도를 측정하며,

매개 중심성은 집단 내 타 행위자들에 대

한 중재자, 매개자의 역할을 수행하는 정

도를 의미한다. 일반적으로 높은 중심성

을 갖는 직원들은 해당 조직 내에서 정보

의 획득과 자원 확보에 유리한 측면이 있

고, 타 구성원에 대한 영향력을 행사하거

나, 조직 내에서의 권한이나 협상력이 다

른 직원에 비해서 우월하다고 할 수 있다.

이러한 이유로 인하여 종종 중심성이 높은

직원은 다른 구성원으로부터 일종의 Role

Model로 인식되는 경향이 있다.

특히 공식적 리더의 중심성에 대한 분석

을 통해서 공식적 및 비공식적 채널 상에

서의 리더십 제고를 위한 리더의 역할 모

델 제고 방안의 모색이 가능하고, 기업문

화나 핵심가치전파 과정에서의 혁신담당

자 운영촉진 방안을 모색하는데 활용할 수

있다. 지식/정보 연결망에서의 리더의 중

심성에 대한 분석을 통해서 부서 구성원들

에 대한 지식/정보 및 조언 제공자로서의

효과적 역할 수행 정도를 파악할 수 있는

데, 예를 들면 높은 내향 중심성은 해당 리

더의 업무 전문성이나 효과적 감성지능을

통해서 리더십을 잘 발휘하고 있는 것으로

볼 수 있다. 또한 팀 내에서의 정보/지식

관련한 리더의 외향 중심성은 리더가 얼마

나 적극적으로 부하 지원들의 성과 코칭

(Performance Coaching)을 위한 시간과 노

력을 투자하고 있는가에 대한 판단 근거로

활용할 수 있다. 한편 친교 연결망에서의

리더의 중심성을 리더-멤버 교환관계의

질(LMX)과 같이 분석할 경우 리더의 활발

한 사교활동이 단순한 ‘친분 쌓기’에 그치

고 있는지, 아니면 소속 부서 구성원들과

활발한 사교활동을 통하여 직원들과의 신

뢰 관계를 구축하는 긍정적인 네트워크 효

과를 낳는지를 판단할 수 있다.

기업 내에는 공식적 조직 이외에 다양

한 이해 관계자 집단이 존재하는데, 연결

망 분석은 기업 내의 하위 네트워크(Sub-

Network)로서 “주장과 이해를 같이 하

는 사람들끼리 어울려서 모인 무리”에 대

한 분파 분석(Clique Analysis)을 통해서

새롭고 흥미로운 통찰을 제공하고 있다.

분파를 구성하는 직원들 상호 간에는 강

한 연결관계를 가지고 있으며, 특히 비공

식 친교활동에서의 높은 친밀도를 바탕으

로 형성되기도 한다. 이러한 분파는 기업

내에서 이른바 ‘조직의 정치(Organization

Politics)’를 통해서 조직을 분열시키고 커

뮤니케이션 장벽을 낳기도 하지만, 역설적

으로 사내에 존재하는 비공식적 연결망(=

분파)을 효과적으로 활용할 경우 문화 관

리나 조직 활성화에 성공하는 긍정적 효과

를 경험할 수도 있다.

리더십 진단과 효과적 협업조직의 구축HRStudyⅠ

▶ 집중도가 높은 조직과 낮은 조직에서의 연결 관계망

김 일

박 이정 칠

홍 사장 오

이 육최 상

▶ 밀도가 높은 조직과 낮은 조직에서의 연결 관계망

김 일

박 이정 칠

최 상

홍 사장 오

이 육

팀장

팀원

전체 네트워크 구조

팀장

팀원

팀장

팀원

네트워크 내 행위자 별 중심성 분석 결과(동심원의 안쪽에 위치할수록 중심성이 높은 행위자임)

Example : 분파(Clique) 분석 결과

“하나의 집단 내에 143개의 분파가 존재”

삼정KPMG HCG(Human Consulting Group)

본부/ 상무

이승철

분파 내 구성원 간 연결망

※각 점은 네트워크를 구성하는 개인(구성원)을 나타냄