трисс программа инновационного менеджмента

Программа ТРиСС

ТРиССтворец

Честь, совесть, справедливость!!! Никто – кроме нас!!!

ТРиССПрограмма инновационного менеджмента

ТРиСС для создания идеальных предприятий

по разработке и производству идеальных товаров и услуг

Автор: Мусин Олег РадиковичГ.Гомель

ДовериеВзаимодействиеСотрудничество

ОбразованиеПодготовкаОбучение

Миссия АШБМ:«Межфункциональная система образования, подготовки и обучения взаимодействию и сотрудничеству при подготовке инновационных менеджеров нового типа, способных создать идеальные предприятия по разработке и производству идеальной продукции, идеально удовлетворяющую потребностям потребителей или превосходящую лучшие мировые аналоги».

ПРЕЗЕНТАЦИЯ Авторская программа Мусина Олега Радиковича

ТРиСС

Теория Развития и Совершенствования Социотехнических Систем

Научные исследованияИнновационное обучениеПрактическое применение

Моб.+375-29-973-55-16 mail: [email protected] Skyp: musin_Oleg1


Назначение программы ТРиСС:

«Образование, обучение, практическая разработка и реализация проектов по переводу предприятий

из затратных организационно – управленческих систем массового производства, на организационно – управленческие системы

синергетического производства (без затрат).

Цель программы:1.Обучить сотрудников предприятия инструментам и

методам бережливого и творческого менеджмента, а так же методам их практического применения в повседневной финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

2.Совместно разработать и реализовать проекты по непрерывному совершенствованию и развитию: 1. Технических систем продуктов 2. Технологических систем их разработки и производства. 3. Социальной системы (повышение квалификации и развития сотрудников) для создания большей потребительской Ценности в продукции, максимально удовлетворяющей потребностям потребителей по: цене, качеству, срокам изготовления и сервису обслуживания.

3.Создать фундамент для непрерывного развития бережливого и творческого потенциала сотрудников, направленного на повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия.

4.Создать самообучающуюся синергетическую социотехническую систему непрерывного развития, устойчивую к любым внешним потрясениям.

5.Создать межфункциональные команды ПСЦ в семействах разрабатываемой и производимой продукции для непрерывного повышения потребительской Ценности Продукции

Результат обучения и практического применения полученных знаний на предприятии:

1. Сокращение сроков разработки и внедрения в производство проектов новой продукции до 4 – ех раз.

2. Сокращение производственных мощностей до 2 – ух и более раз.

3. Сокращение затрат предприятия до 4 – ех раз.4. Повышение производительности труда от 2 – ух до 5

– ти раз.5. Сокращение норматива оборотных средств до 10

раз.6. Сокращение финансово – производственного цикла

до 4 – ех раз.7. Повышение частоты оборачиваемости капитала в 2

– а и более раза.8. Рост рентабельности в 2 – а и более раз.9. Повышение качества продукции за счет повышения

качества менеджмента, операций и процессов.10. Создание системы качества предприятия

превосходящей требования MC ISO 9001-900411. Создание имиджа инвестиционной

привлекательности предприятия для внутренних и внешних инвесторов.

12. Создание устойчивой, самообучающейся, саморазвивающейся и саморегулируемой социотехнической системы предприятия с гарантией пожизненного найма сотрудников.

- Директор АШБМ (Академическая Школа Бережливого Менеджмента) - автор и разработчик программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования

Социотехнических Систем), - специалист по разработке и реализации комплексных проектов по созданию

синергетических социотехнических систем организации и управления предприятиями и организациями на основе концепций тотального управления затратами:

1. таргет – костинг (целевое управление затратами в процессе разработки продукции)

2. кайдзен – костинг (целевое управление затратами в процессе производства ) - Лин – коуч «АШБМ»,

Предыдущая деятельность: Гл.энергетик, гл.экономист, гл.инженер, коммерческий директор, директор ПКФ «РОМУС»,

генеральный директор ООО «Техэнергосервис», антикризисный управляющий, бизнес – тренер, разработчик: консультант и эксперт по «системам инновационного менеджмента»…

МУСИН Олег Радикович

к.э.н., Автор и разработчик

программы ТРиСС

АШБМ

«Мы не продаем услуги – мы, с вами, создаем добавленную ценность Вашему бизнесу (EVA)»

Опыт внедрения системы бережливого менеджмента – 14лет

Россия: ООО"Клевер" г.Москва, Калининград "Рыбтехцентр", ОЖД (филиал ОАО «РЖД»), ФПК - г. Санкт – Петербург, ПКБ «Раменское»...

Беларусь; ООО "Гомельлифт", ОДО "Профиль», ООО «Магиккорн»…

Казахстан: ОАО«АЗИЯ АВТО", "Карагандаэнерго центр"...и др..

Украина: ОАО«Мрия», ООО «Сервис -центр»…

БЫЛО

СТАЛО

Внедрение системы «Бережливое производство»

БЫЛО СТАЛО

ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВУчебный семинар по системе Бережливого производства

ОАО «КарагандаЭнергоЦнтр» - ТЭЦ -3

Было: Стало:

БЫЛО:

АО «АЗИЯ АВТО»

СТАЛО:

Внедрение системы «Бережливый офис»

«Знание – это теория… Информация – это еще не знание. Мир захлебывается в информации, но знание обретается по крохам. Знание ничем заменить нельзя». Э.Деминг

«Сам по себе опыт ничему не учит…Без теории опыт не имеет смысла. Без теории мы не сможем сформулировать вопросы. Следовательно, без теории нет знаний». Э.Деминг

«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них возникнет желание действовать» Билл Гейтс

«Без знаний практического применения из «ямы» России не выбраться» Кара Мурза

Управление системами – это решения и действия менеджмента, основанные на предсказании результатов.

Рациональность предсказания результатов - требует научно обоснованной теории организации и управления, основанной на «глубинных знаниях».

Эффективность применения «глубинных знаний» – требует непрерывного совершенствования и развития образования, подготовки и обучения

практики применения «глубинных знаний» для непрерывного повышения качества продукции (услуги) от:

1. Менеджеров – непрерывного совершенствования и развития организации и управления процессов и систем

2. Сотрудников – непрерывного совершенствования и развития умений и навыков выполнения операций

с целью устранения в них вариабельности (изменчивости), влияющих на качество разрабатываемой и производимой продукции.

Научно обоснованная теория организации и управления должна корректироваться и систематически совершенствоваться и развиваться на

основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближайшую и долгосрочную перспективу, вырабатываемых на основе выбора

альтернативных способов действий.

«Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания» Даниэль Брустин

«Самым большим препятствием на пути к прогрессивному социально – экономическому развитию организаций и предприятий, общества и государства, являются решения и действия менеджеров, полагающихся на ложные представления о знаниях теории и практики организации и управления системами разработки и производства товаров и услуг, процесс которых не правильно организовывается, управляется и совершенствуется, что приводит к потере конкурентоспособности: продукции, предприятий, общества и государства» Мусин О.Р.

Зависимость уровня конкурентоспособности страны от уровня развития человека и

обществаСогласно методике разработанной группой международных

экономистов, существует 12 «опор конкурентоспособности». Опоры – это области от положения дел в которых зависит способность страны конкурировать на мировом рынке.

Эти 12 "опор" делятся на три группы.

Первая группа — "базовые требования».

Вторая группа — "расширители эффективности" (то есть все, что способствует повышению эффективности).

Третья группа — «факторы инноваций» и то, что в английском языке описывается словом sophistication ("софистикация" — это что-то вроде усложнения в процессе развития). Под бизнес-софистикацией подразумевается как качество бизнес-сетей (например, кластеров связанных производственными процессами компаний), так и качество операций и стратегий отдельных фирм.

Зависимость уровня конкурентоспособности страны от уровня развития человека и общества

Все страны поделены на 3 – и группы.

Первая группа - страны «движимые факторами»

Если решающая роль в развитии страны принадлежит "опорам", входящим в первую группу, то она относится к группе стран, "движимых факторами".

Под факторами здесь имеются в виду низко квалифицированный труд и природные ресурсы. (Производительность в СНГ в 3 раза ниже, чем в развитых странах)

Для развития этих стран главное значение имеют общественные и частные институты, инфраструктура, стабильная макроэкономическая среда и здоровая рабочая сила, имеющая, как минимум, базовое образование.

Согласно седьмой "опоре" (эффективность рынка труда). Существенно заметен Российский провал с профессиональным

менеджментом: 110 место (в рейтинге стран мира)

Зависимость уровня конкурентоспособности страны от уровня развития человека и

общества Все страны поделены на 3 – и группы.

Вторая группа – это страны «движимые эффективностью»

Основные опоры 2-ой группы - это высшее образование и обучение, бережливое мышление, эффективность товарного рынка и рынка труда, развитие финансового рынка, технологическая готовность (способность внедрять имеющиеся технологии в целях повышения производительности) и размер рынка.

Третья группа – это страны «движимые инновациями».

Основными опорами 3 – ей группы являются – высшее образование и обучение, высокоэффективный менеджмент, высококвалифицированные рабочие. Хорошо развитое бережливое и творческое мышление. Готовность разрабатывать и внедрять инновационные технологии и продукты.

При внедрении изменений скажи сотрудникам правду – какая цель

этих изменений «Я начинаю менять компанию, я хочу поднять

производительность, радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».

Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.

Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:

А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь

В – 70% средние «лошадки», на которых держится компания

С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

Вопросы:1.Основные определения и понятия бережливо – изобретательского менеджмента программы ТРиСС. Формирование видения образа будущего предприятия или организации.2.Роль и значение собственников и руководства компаний в совершенствовании, развитии и повышения конкурентоспособности социотехнических систем предприятия. 3.Мотивация, как инструмент воздействия на сотрудников с целью побуждения их к непрерывному совершенствованию и развитию: операций, процессов, систем…4. Программа ТРиСС - теория бережливо – изобретательского менеджмента, основанного на «глубинных» знаниях (концепции «бережливого производства, ФСА и ТРИЗ)5. Основные проблемы не эффективности социотехнических систем, причины и их решения. Основные 2-е концепции бережливо – изобретательского менеджмента.6. Основные требования предъявляемые к менеджменту социотехнических систем 7. Назначение и преимущества комплексной реализации программы ТРиСС для повышения уровня конкурентоспособности предприятий и организаций

8. Дорожная карта основных этапов реализации программы ТРиСС с целью создания идеального предприятия

Вопрос №1

Основные определения и понятия 2 – ух уровней бережливо – изобретательского менеджмента программы ТРиСС.

Формирование видения образа будущего предприятия или организации.

«Все что мы делаем в Эффективном предприятии – это повышаем качество и надежность продукции и услуг за счет:

1. Устранения 8 – ми видов Потерь в технологической и социальной системах разработки и производства продукции с

использованием инструментов и методов бережливого менеджмента,

2. Устранения 15 видов Резервов развития в технических, технологических и социальных системах разработки и

производства продукции с использованием инструментов и методов изобретательского менеджмента (ФСА и ТРИЗ)

Цель – разработка и производство продукции:- в кратчайшие Сроки,

- с минимальным использованием Ресурсов,- со свойствами и характеристиками удовлетворяющими или

превосходящими ожидания Потребителя» Мусин О.Р

ПрограммаТРиСС – это 2 – ух уровневая, комплексная программа 5 – ти этапного межфункционального

образования, подготовки и обучения практики применения сотрудниками и менеджерами организаций и предприятий инструментов и методов бережливого и изобретательского менеджмента с целью взаимодействия и сотрудничества

при разработке и производстве идеальной продукции по своим свойствам и характеристикам, способную

удовлетворить или превзойти самые взыскательные потребности потребителей по:

- цене,- качеству,

- срокам: разработки, производства и поставки…

«Дорожная карта» программы ТРиСС на пути создания идеальных систем

Фактическая Система

Проблема

Причина

Потери8видов

Резервы15видов

Противоречия

Организации и управления

Разработка тех.

системы

Решения

ПрактикаБережливогоменеджмента

Практика Изобретательского

менеджмента

Анализ, оценка, реализация Решения

Идеальная система

1.Назначение2.Потребительская Ценность3.Свойства и характеристики

1.Качество (потребительская Ценность)2.Затраты (себестоимость)3.Сроки (производительность)4.Безопасность (культура – производства)5.Психология (мотивация, взаимодействие…)

1.Человек2.Метод3.Оборудование4.Материалы5.Измерения

Не соответствие между различнымитребованиями, предъявляемыми человеком к системе, и ограничениями, налагаемыми на нее законами диалектики развития систем (социальными, экономическими, техническими…)(Админ, Технич, Физич. противоречия)

Инженерный, вместо изобретательскогометод разработки и проектирования систем (продукта, технологий…)

Менеджмент традиционный (партии), вместопрогрессивного (поточного) методаорганизации и управлениятехнологическими системамиразработки и производства

Не эффективное использование ВПРпри разработке системы (продукта, услуги…)

Не эффективное использование ВПРпри организации и управлениитехнологических процессов систем

Образование и практикаприменения инструментов и методов концепции Бережливого производства

Образование и практикаприменения инструментов и методов концепцииФСА и ТРИЗ

Уровень №1Бережливый менеджмент(бережливое мышление)

Уровень №2Изобретательский

менеджмент (творчес-кое мышление)

Схема влияния внедрения этапов программы ТРиСС на операционные и финансовые показатели, определяющие уровень

конкурентоспособности предприятий и организаций

Традиционная система организации и управление производством

Создание комбинированного ПСЦ

Внедрение инструментов и методов бережливого производства

Создание ПСЦ внутри

прелприятия

Создание производственных ячеек (процессов)

Создание Инноваци

й

Этап№0

Этап№1

Этап№2

Этап№3

Этап№4

Этап№5

Инновационный уровеньразвития государств

Технологический уровеньразвития государств

Факторныйуровеньразвития ВВЗ, Ссеб.ед.пр.

ВВЗ, Ссеб.ед.пр.

Вопрос №2

Основные правила ТРИЗ в системе бережливо – изобретательского

менеджмента, нацеленного на создание

идеальных предприятий и организаций

Правило №1. Правило обеспечения максимальной мощности

Правило обеспечения максимальной мощности организационно –

управленческой системы предприятия по разработке и

производству идеальной продукции или услуги.

Если дана задача на обеспечение максимального режима действия, а

обеспечить его трудно или невозможно, желательно идти

обходным путем: установить максимальный режим, а избыток

действия убрать.

Решение задачи в системе традиционного менеджмента.

Как правило, решение разрабатывается инженерами и консультантами.

- Закупается более современное и мощное оборудование и

технологии, а сотрудники сокращаются.

Все остается по - прежнему.

Правило №1. Правило обеспечения максимальной мощности

Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание потока единичных

изделий по производству ценности в продукции – ПСЦ)

Решение разрабатывается, принимается и реализовывается обученными, инструментам и

методам концепции «бережливого производства» сотрудниками предприятия.

- Ассортимент выпускаемой продукции - группируется по семействам разрабатываемой и

производимой продукции,

- Ресурсы - распределяются по семействам продукции согласно потоков единичных изделий

создания потребительской ценности ПСЦ.

- Оценивается - нагрузка на ПСЦ и его мощность, такт спроса и ритм производства,

- Избыточные ресурсы – убираются с ПСЦ.

- Организация и управление (матричное) – осуществляется менеджером ПСЦ, в новой

организационно – управленческой системе.

- Создаются межфункциональные команды непрерывного совершенствования ПСЦ с

целью созданию большей потребительской ценности.

Качество и безопасность разработки и производства продукции или услуги - растет.

Затраты и сроки сокращаются в 3-4 раза.

Правило №2. Правило регулирования мощности

Правило регулирования мощности организационно –

управленческой системы предприятия по разработке и

производству идеальной продукции или услуги.

Если дана задача на регулирование состояния вещества,

желательно усложнить задачу, дополнительно потребовав, что

бы это регулирование происходило само по себе – за счет

использования обратимых физических превращений.

Решение задачи в системе традиционного менеджмента.

Нормативы, наряды – задания и пр.

Дополнительные ресурсы – мастера, контролеры, нормировщики…

Правило №2. Правило регулирования мощности

Решение задачи в системе бережливого менеджмента (выравнивание мощности по всему ПСЦ в

соответствии с нагрузкой последующих операций и процессов – хейдзунка).

В созданных потоках единичных изделий создания ценности по семействам разрабатываемой и

производимой продукции (Правило №1), регулирование мощности и ритма производства

происходит путем расчета нагрузки и такта спроса на продукцию за счет:

- создания «производственных ячеек» или «сот» и закрепления за ними ресурсов (оборудования,

сотрудников…),

- обучения оптимальным методам работы на любом оборудовании всех сотрудников «ячейки»

(процесса),

- регулирование мощности оборудования (сотрудников) внутри «производственной ячейки»

(процесса),

- регулирования мощности «ключевого» и всех предыдущих процессов за счет выделения

необходимого количества человеческих ресурсов в ПСЦ в зависимости от такта спроса потребителя

и последующих процессов,

- создания «системы вытягивания» (системы канбан) в ПСЦ, позволяющей производить каждому

процессу только то - что надо, тогда - когда надо, столько – сколько надо, заданного качества…

Получается само регулируемая система разработки и производства продукции или услуги, зависящая

от нагрузки и такта спроса потребителя.

Правило №3 Правило измерения эффективности используемых ресурсов

Правило измерения эффективности используемых ресурсов организационно

– управленческой системы предприятия по разработке и производству

идеальной продукции или услуги.

Если дана задача на измерения, какого либо элемента системы, желательно

использовать обходной путь – перейти к задаче на измерение всей системы.

(Поставить вопрос: «Как изменить систему, что бы отпала необходимость

в измерении элемента системы»).

Решение задачи в традиционной системе менеджмента.

Создание системы показателей KPI, позволяющих оценивать эффективность

ф.х.д. отдельных функциональных подразделений в линейно –

функциональной организационно – управленческой системы, которые в

основном не влияют на результат ф.х.д. предприятия в целом и нацелены на

сокращение затрат. Нормативный метод учета затрат и покрытие накладных

расходов, не стимулирующих сотрудников к бережливому поведению

Правило №3 Правило измерения эффективности используемых ресурсов

Решение задачи в системе бережливого менеджмента (создание системы бережливого

управленческого учета, позволяющего с помощью бережливых показателей (операционных,

мощности, финансовых), оценить эффективность разработки и производства продукции

всего ПСЦ).

Создание предприятия с использованием правил №1 и №2 создает матричную организационно –

управленческую систему, состоящую из межфункциональных подразделений ПСЦ семейств

продукции, для которых разрабатываются бережливые показатели (операционные, финансовые,

мощности), оценка эффективности ПСЦ, которые стимулируют межфункциональные команды к

созданию большей потребительской ценности за счет сотрудничества и взаимодействия.

Необходимость в показателях оценки эффективности отдельных функциональных подразделений

отпадает.

Оценка эффективности ПСЦ производится путем еженедельного расчета точки безубыточности и

порога рентабельности по методу CVP – АНАЛИЗА (объем, затраты, прибыль), где прибыльность

зависит от объема производства и реализации за неделю, а так же от вида производимого

продукта.

Сокращается до 70% ненужных транзакций, осуществляемых финансово – экономической службой

предприятия. Создается система бережливого управленческого учета, вместо традиционного.

Отличительные особенности организационно - управленческих систем организации и управления процессами разработки и

производства продукции (3-го этапа 1-го уровня)

Директор

Директор по

маркетингуподразделения


производствуподразделен

ия


финансамподразделения

Гл.инженер

Гл.конструктор

МЕНЕДЖЕР ПСЦ

СЕМЕЙСТВА А

Маркетинг и продажи

Конструктора и технологи

ПРОИЗВОДСТВО И

СНАБЖЕНИЕ

Традиционная технократическая организационно – управленческая система предприятия

В основе деятельности Общие Затраты и Маржа

Социотехнические системы ПСЦ семейства продукции

ДИРЕКТОР

Подсистемы функциональныхподразделений

КРI

Исправление и совершенствование объектов

подсистем – ВРГ

Развитие и совершенствование системы ПСЦ –межфункциональные команды ПСЦ

Инновационная социотехническая организационно –

управленческая система предприятияВ основе деятельности

Ценность для Потребителя и Прибыльность ПСЦ в продукции

(Внутри предприятия)

ПОТОК KPI

Межфункциональный центр

Вопрос №3Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно – управленческих систем по разработке и производству товаров и услуг

предприятиями и организациями

Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно – управленческих систем по разработке и производству товаров и

услуг предприятиями и организациямиОсновным отличием 1 –го и 2 – го уровня развития организационно – управленческих систем по разработке и производству товаров и услуг является, то что:

Уровень №1 направлен на создание бережливой экономико - технологической модели организационно – управленческой системы (предприятия или организации) направленной на разработку и производство товаров и услуг согласно технологических потоков единичных изделий создания ценности в семействах продукции.

Главной задачей 1 – го уровня является сокращение времени технологических процессов и систем разработки и производства товаров за счет:1. Распределения ресурсов и создания межфункциональных команд по

разработке и производству товаров и услуг согласно потока единичных изделий СЦ в семействах продукции (от приема заказа, до получения финансовых средств за произведенную и поставленную продукцию)


услуг предприятиями и организациями

2. Сокращения ресурсов (времени, материалов, людей и оборудования…) в ПСЦ семейств продукции за счет изучения и практического применения на рабочих местах инструментов и методов бережливого производства с целью устранения 8 видов Потерь

3. Создание комбинированных (операционных, мощности, финансовых) показателей бережливого управленческого учета, основанного на методе расчета целевых затрат

(Црын.ед.пр. – Пр.н. = Ссеб.цел.ед.пр.) и необходимого для оценки:- бережливых изменений , - финансовых выгод, - Планов стратегического развития с учетом высвобождения

мощностей

Организационно – управленческая структура синергетического социотехнического предприятия (4-го этапа 1 –го уровня)

МЕНЕДЖЕР ПСЦ СЕМЕЙСТВА А



ПРОИЗВОДСТВО И

СНАБЖЕНИЕ

Синергетические социотехнические системы разработки и производстваПСЦ семейства продукции


ДИРЕКТОР

В основе деятельности: 1. Ценность для Потребителя

2. Прибыльность ПСЦ в семействах продукции3. Целевой метод учета затрат (Ццел. –Пр.цел. = Ссеб.цел)

(ПСЦ – Поставщик – Разработчик – Производитель – Потребитель)

Синергетические системы ПСЦ –межфункциональные команды ПСЦ

КPI

Поставщик Потребитель

Инновационный

Продукт

1.Качество2.Затраты3.Сроки разработкии производства4.Безопасность5.Моральный дух

Оценочная таблица ПСЦОсновные

показатели бережливого управленческого учета

Текущее состояние

Будущее состояние

ИзмененияДолгосрочное

Целевое состояние

Измен по сравнении с

текущим состоянием

Операционные

Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней

FTT 48% 96% 48%

Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²

Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$

Средние затраты на ед. продукции

328,27$ 308,61$ 19,66$

Мощности

Производственные 20% 17% 3%

Непроизводственные 62% 36% 26%

Доступные 18% 47% 29%

Финансовые

Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$

Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$

Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Основные отличия и преимущества бережливого управленческого учета перед традиционным

н\н

Особенности бережливого управленческого учета

Методы и преимущества бережливого управленческого учета

1 Бережливый учет – основан на формировании у сотрудников компании бережливого мышления

Бережливый учет основан на создании большей потребительской Ценности, а не на сокращении Затрат:Организация и управление производством строится на:1. Оценке потребительской Ценности 2. Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен

2 Бережливый учет -выстраивает бизнес вокруг ПСЦ в семействах продукции

Сбор всех данных по затратам и принятие финансовых решений осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства продукции

3 Бережливый учет – использует визуальные показатели «ячеек» ПСЦ, как основной метод Контроля

1. Работники «Ячеек» наделены полномочиями собирать и отображать показатели на своих информационных стендах

2. Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей Ценности, понятны работникам и отображаются ими в ручную

4 Бережливый учет направлен на стимулирование непрерывного совершенствования людей и процессов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные и мощности, (операции и процессы не совершенны, имеются избыточные мощности). Сотрудники обучены инструментам и методам совершенствования технологических процессов. Таблица показателей отражает: фактические данные, планируемые, эффект

5 Бережливый учет ликвидирует транзакции контроля, встраивая его в процессы

Встраивая контроль в производственные и административные процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов и собраний.Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета затрат (целевой метод по ПСЦ) и отчеты



Уровень №2 направлен на создание эффективной технико – экономической модели организационно – управленческих систем предприятий и организаций на основе изобретательского подхода стремящегося к разработке и производству товаров и услуг идеально удовлетворяющих Потребности Потребителя.

Главной задачей 2 – го уровня является повышение потребительской Ценности системы продукта за счет сокращения количества элементов (ресурсов) системы путем:

1. Группировки (основные, вспомогательные, второстепенные элементы) и оценки (свойства и характеристики, стоимость, количество…) ресурсов с точки зрения Потребительской Ценности в технической системе продукта - метод ФСА

2. Сравнительная оценка соответствия функциональной значимости элементов продукта с точки зрения потребителя их стоимости (производства, покупки комплектующих…)



3. Сокращения ресурсов (элементов) технической системы

продукта за счет изучения и применения инструментов и

методов ФСА и ТРИЗ (например: финкционально – идеальное

моделирование технических и технологических систем) с целью

сокращения 15 – видов Резервов развития систем.

4. Создание показателей оценки потребительской ценности

элементов системы в системе бережливого управленческого учета

для оценки изобретательских изменений и их влияния на:

- Качество

- Затраты,

- Сроки

- Безопасность…

Примеры совершенствования технической системы продукта методом функционально – идеального моделирования

Техническая система традиционного продукта (услуги)

(инженерный подход к разработке технической системы продукта)

Техническая системаинновационного продукта

(творческий подход к разработкетехнической системы продукта)

Основные элементы

Вспомогательные элементы

Второстепенныеэлементы


(выполняют роль:второстепенных и вспомогательных

элементов)

Сокращают: 1. Габариты 2. Ресурсы (продукта и производства) 3. Сроки разработки и производства 4. Себестоимость…Повышают Потребительскую Ценность:

1. Качество, 2. Простота,

3. Надежность,4. Цена

Недостатки:1. Большие габариты

2. Большое количество материалов и комплектующих.3. Сложность производства, обслуживания и ремонта4. Большие затраты на элементы и их производство

5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

Таблица расчета Целевых Затрат Потребительской Ценности изобретательских преобразований

н\нНаименование

потребительской ценности Продукта

До преобраз После преоб Эффект

кол

стоим СебстСобщ\Vкол

кол

стоим

СебсСобщ\Vкол

кол

стоим

Себст.Собщ\Vкол

Разработчики продукта

Основные

Вспомогательные

Второстепенные

ИТОГО:

Элементы продукта

Основные



ИТОГО:

Операции производства

Подготовительные

Основные

Исправительные

Итого:

Всего:

Показатели Ценности систем в ПСЦ:элементов и технологий их разработки и производства

Основные показатели бережливого управленческого учета




Целевое состояниеИзмен по

сравнении с текущим

состоянием

Элементы

Основные 25 21 4

Вспомогательные 46 38 8

Второстепенные 98 54 44

Итого: 169 113 56



FTT 48% 96% 48%Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$


328,27$ 308,61$ 19,66$

Мощности






Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Основные отличия и преимущества бережливо – изобретательского управленческого учета перед традиционным

н\н

Особенности бериз управленческого учета


1 Бериз учет – основан на формировании у сотрудников компании бережливого и творческого мышления

Бериз учет основан на создании большей потребительской Ценности технических и технологических систем, а не на сокращении Затрат:Организация и управление производством строится на:1. Оценке потребительской Ценности (продукта и технологий) 2. Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен (Продукта и технологий). 6.Изобретательство

2 Бериз учет -выстраивает бизнес вокруг продукта и его ПСЦ в семействах продукции

Сбор всех данных по затратам (продукта и технологий) и принятие финансовых решений осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства продукции

3 Бериз учет – использует визуальные показатели «ячеек» ПСЦ и продукта, как основной метод Контроля

1.Работники «Ячеек» (производства и разработки) наделены полномочиями собирать и отображать показатели на своих информационных стендах. 2Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей Ценности (продукта и технологий), понятны работникам и отображаются ими в ручную

4 Бериз учет направлен на стимулирование непрерывного совершенствования людей, процессов, продуктов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные, мощности, ценности продукта (продукты, операции и процессы не совершенны, имеются избыточные резервы). Сотрудники обучены инструментам и методам совершенствования технологических и технических систем. Таблица показателей отражает: фактические данные, планируемые, ожидаемый эффект

5 Бериз учет ликвидирует транзакции контроля, встраивая его в процессы и продукты

Встраивая контроль в разрабатываемые, производственные и административные процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов и собраний.Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета затрат (целевой метод по ПСЦ и продуктам) и отчеты

Вопрос №4

Роль и значение собственников и руководства компаний в совершенствовании, развитии и повышения

конкурентоспособности социотехнических систем предприятия

Особенности программы ТРиССФормирование у Партнеров сотрудников

Т-типа за счет:1.Образовательных семинаров по освоению инструментов и методов бережливого производства (адаптированных к нуждам предприятия)

2.Обучению способам и методам применения полученных знаний на рабочих местах

3.Стандартизации усовершенствованных методов выполнения работ

4.Совершенстывование стандартизированных методов

«Сотрудники, не могут влиять на эффективность процессов и систем разработки и производства продукции, так как являются частью системы. Задача руководства и менеджеров повышать эффективность процессов и систем, в которых работают сотрудники».

«Согласно исследованиям Эдварда Деминга, основанным на теории вариабельности процессов и систем. Причины, вызывающие Проблемы низкого качества разрабатываемой и производимой Продукции или услуги подразделяются на два вида и относятся как 94\6, где:- 94% общих Причин, зависит от качества и эффективности менеджмента, организующего и управляющего процессами системы разработки и производства Продукции предприятия,- 6% особых Причин, зависит от качества и эффективности сотрудников, выполняющих операции в процессах по разработке и производству продукции».

Диаграмма 2 – ух видов Причин,вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособности: товаров и предприятий, общества и государства

Причины94\6

94% общих Причин,влияющих на конкурентоспособность:Товаров и предприятий,Обществ и государствспособность Менеджмента эффективноорганизовать и управлять системой процессов разработки и производства продукции в ПСЦ семейств продукции6% особых Причин:

влияющих на конкурентоспособность:Товаров и предприятий,Обществ и государствспособность Операторов эффективновыполнять операции в процессах системразработки и производства продукциив ПСЦ семейств продукции

«Одной из самых главных задач собственника и руководства компаний является организация и управление необходимыми преобразованиями в системе менеджмента, направленными на создание большей потребительской Ценности в разрабатываемой и производимой продукции или услуге» Э.Деминг

«При эффективном менеджменте разработка продукции и услуг будет:- эффективной, - инновационной,- полезной для Потребителя,- востребована рынком…И только тогда сотрудники на производстве получат шанс сделать высококачественную продукцию, удовлетворяющую или превосходящую потребности и ожидания Потребителя» Э.Деминг

Сравнительная таблица Э.Демингапорочной (традиционной) практики менеджмента с

эффективной (инновационной) теориейн\н

Порочная практика (традиционный менеджмент): нужны только навыки, нет теории менеджмента, разум не нужен

Эффективная практика, основанная на инновационной теории менеджмента

1.

Управление по результатам, запаздывание, вмешательство в работу стабильной системы, неумение различать общие и особые причины вариабельности (94\6), немедленное воздействие на:-Затраты-Жалобы потребителей-Плохое качество на входе и выходе-Инциденты-«пожары»,-Поломки,-прогулы

Работа над совершенствованием и иновационностью системы, направленная на устранение Проблем у источника (проблема, причина, решение)Это же касается жалоб потребителей, качества и пр. Исключается вмешательство в работу стабильной системы. Разделение общих (система менеджмента) и особых (операции) причин вариабельности

2.

Наличие системы ранжирования менеджеров и сотрудников, ведущая к разрушению и подавлению инициативы людей. «Я выиграл – ты (все) проиграли»

Изменение системы вознаграждения от жесткого индивидуализма к работе в команде, основанной на: доверии, взаимодействии и сотрудничестве «Я выиграл – все выиграли»

Сравнительная таблица Э.Демингапорочной (традиционной) теории менеджмента с

эффективной (инновационной) теорией

3.

Поощрительная система оплаты труда. Оплата по результатам. Такое поощрение – это числа, а не качество.Результат – обратный ожидаемому, Потери. (обман, приписки, сокрытие проблем)

Эффективность практически каждого определяется системой. Результатами работы команды.

4.

Отчет о проблеме и ее разрешении. На деле – это часть системы управления по результатам эквивалентна вмешательства в работу стабильной системы и лишь ухудшает фактическое положение дел

Изучение самой системы. Практикуется методы, с помощью которых минимизируются суммарные экономические потери от двух типов ошибок:1.Рассмотрение любой ошибки, жалобы, инциденты и пр. как проявление особой причины, когда по сути – это проявление случайной вариации в системе2. Наоборот

5.

Рабочие стандарты (производственные задания, временные нормативы):1.Удваивают затраты2.Мешают людям гордиться работой3.Создают барьеры для улучшений проц

Практикуется Лидерство. Каждый имеет право гордиться своей работой. Там где нормы и задания заменены компетентным Лидерством растут: качество, производительность, удовлетворенность

Сравнительная таблица Э.Демингапорочной (традиционной) теории менеджмента с

эффективной (инновационной) теорией

6.

Управление по целям, менеджмент на основе чисел. (Сделай это. Мне все равно как ты это сделаешь. Просто сделай это.) «Не важен метод важен результат». Целью компании должно быть улучшение, а не игра с цифрами. Улучшение качества продукции, за счет:- Улучшения качества людей и систем менеджмента

Лучший путь к удовлетворению потребностей потребителей – это улучшение системы менеджмента. От систем можно получить только то, на что она способна. Любая попытка принудить систему ведет к потерям:-качества,-Производительности,-Прибыли,-Морального духа,-конкурентоспособности

Основные правила непрерывного совершенствования и инновационного развития

предприятийДля того, что бы обеспечить непрерывное совершенствование и

инновационное развитие систем разработки и производства продукции, удовлетворяющей потребностям Потребителей с целью обеспечения высокой конкурентоспособности предприятий и организаций собственники и руководство компаний, прежде всего, должны восстановить к себе доверие со стороны:

- Сотрудников и менеджеров,- Поставщиков и Потребителей,- Общества и государства,

Для этого необходимо:

1. Заняться очеловечиванием экономики и бизнеса

2. Помнить, что продукцию создают Люди и для Людей

3. Главное для предприятия Человек и условия его труда

Треугольник Джойнера - фундамент философии Э.Деминга в теории инновационного

менеджмента, основанной на 14 правилах

3.Все (собственник, руководство,менеджмент, сотрудники) – одна команда:-Доверие-Взаимодействие-сотрудничество

2.Прогрессивная теория менеджмента, основанная на формировании:1. Инновационного мышленияа. Бережливого мышленияб. Творческого мышления:- Диалектического- Системного,- Развитого и управляемого воображения для генерации идей

2. «Глубинных» знаний:• Понимание систем• Теория вариабельности• Теория познания• Психология

1.Одержимость качеством (разработка и производство, основанныена ликвидации вариабельности), ведущему к:1. Росту производительности2. Снижению затрат

14 правил Э.Деминга, обеспечивающие поддержание высокой конкурентоспособности

1. Постоянство цели – одержимость постоянного повышения качества и производительности разработки и производства продукции (не прибыль, а создание большей ценности в продукции для Потребителя, от которого зависит рост Прибыли)

2. Принять новую философию бизнеса – необходимо отказаться от западной теории менеджмента, основанной на конкуренции, разрушающей: интеллектуальные, творческие и нравственные способности человека и заняться обучением и внедрением инновационной теории менеджмента (ТРиСС), основанной на доверии, взаимодействии и сотрудничестве, начатой в Японии

3. Покончить с зависимостью от массовых проверок – внедрить систему встроенного качества в продукцию (менеджеры СМК должны искать не брак, а Причины его создающие…)

4. Покончить с практикой закупок по самым низким ценам – приоритет подтвержденное качество и цена, аттестация Постав


5. Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс

разработки, планирования, производства и обслуживания.

Постоянно повышайте качество и производительность, что ведет

к снижению затрат (алгоритм Деминга 94\6).

6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на

рабочем месте для всех сотрудников включая менеджмент.

Для совершенствования и внедрения инноваций продукции и

услуг нужны новые знания, навыки и умения.

7. Учредите Лидерство, нацеленное на то, что бы помочь людям

выполнять работу наилучшим образом. Руководство и

менеджмент должны немедленно принимать меры при

обнаружении: дефектов, нуждах обслуживания и ремонта,

плохих инструментах и пр. причин, влияющих на качество


8. Изгоняйте страхи, тревогу и недоверие – поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией, поощряйте: доверие, взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками и менеджерами, различными функциональными подразделениями…

9. Разрушайте барьеры между подразделениями, поставщиками и потребителями. Создавать межфункциональные команды для решения общих проблем

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Только те плакаты имеют смысл, которые несут информацию о достижении целей

11. Исключите произвольные количественные цели и нормы – эти показатели надо заменить помощью и Лидерством


12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой – сменить ответственность менеджеров с количественных показателей на качественные (внутренняя мотивация)

13. Поощряйте стремление к образованию – учредите эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование каждого. Знания сотрудников и менеджеров – это источник повышения конкурентоспособности

14. Вовлеченность высшего руководства и их действия – определить обязательство высшего руководства реализовывать выше перечисленные правила для постоянного совершенствования и внедрения инноваций с целью непрерывного повышения качества и производительности. Руководство должно: знать, понимать и уметь практически применять теорию инновационного менеджмента

Основные Причины, вызывающие Проблемы обучения и внедрения

теории прогрессивного менеджмента

1. Нежелание меняться (руководства, менеджеров и сотрудников)

2. Страх перед неудачей

3. Страх перед неизвестностью (что со мной будет после

изменений?)

4. Измерение производительности вместо помощи по ее

улучшению

5. Подход финансистов к простому сокращению затрат вместо

помощи в реализации необходимых изменений

6. Существующая система вознаграждения

Алгоритм Э.Деминга 98/2 влияния работы на психологическое состояние менеджеров

Сосотяние менеджеров2% менеджеров

Получают удовольствиеот своего вклада в достижение

целей компании

98% менеджеровПолучают стресс от своей

работы в компании, которыйсвязан не с работой и перегрузками, а с:

ПрислуживаниемПлутовством в непродуктивной работе

Выбиванием денег…

Поток создания ценности в сотрудниках с целью развития и повышения уровня конкурентоспособности: предприятия, общества, государства

ВХОДФилософия,Ценности,Производственная система, Выявление ключевых навыков и умений

1.ПривлечьОбучаемых1.Наем2.Отбор3.Первичная подготовкаГотовность к обучению

2.Воспитать умелых1.Тренинг\наставничество2.Обучение на рабочем месте3.РолиРазвить способности

3.Вовлечь в совершенствование1.Соблюдение стандартов2.Совершенствование стандартов3.КомандностьСовершенствование

4.Воспитать преданность компании1.Причастность2.Профразвитие3.Интересы семьи\общества4.Солидарность с компаниейПриверженность

ВЫХОДКультура качества сотрудников:КЗПБП

Справедливые и понятные принципы работы с персоналом

Поощрения и исправления недостатков ПЕРСОНАЛА

ХОСИН КАНРИ

5.Практика

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

ПРОЦЕССЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЛЮДЕЙ

Командная работа Инструменты и методы БП

КОММУНИКАЦИИ

Лидеры, исповедующие философию компании

Стабильность найма и руководства персонала

КОРРЕКТИРОВКА ТРЕБОВАНИЙ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В СОТРУДНИКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопрос №5

Мотивация, как инструмент воздействия на сотрудников с целью побуждения их к непрерывному совершенствованию и

развитию: операций, процессов, систем

Определения и виды мотивацииМотивация (от латинского слова moveo – двигаю) – это внутреннее или внешнее:

- физическое или физиологическое,

- психологическое или эмоциональное,

- интеллектуальное или творческое,

- духовное или нравственное…

воздействие на человека, направленное на побуждение к определенным действиям, необходимым для удовлетворения его Потребностей.

В отличие от убеждения, направленного к разуму или принуждения, направленного на страх человека перед возможными последствиями, мотивация направлена на внутренние чувства, побуждающие к Результативным и Процессуальным действиям, которые оставляют человеку выбор Поведения (Потребления).

Определения и виды мотивации

Мотивация – это своего рода источник внутренней энергии

человека, позволяющий ему не только получать удовлетворение от

достижения поставленных перед собой целей (результатов –

вознаграждений) для удовлетворения своих низших

Потребностей. Но и радость от Процесса своих действий

(физических, интеллектуальных и творческих) на пути к

достижению высших Потребностей (целей), которые в свою

очередь способствуют подпитке и росту внутренней энергии.

Маслоу определил иерархию пяти основных Потребностей

человека. Три, из которых, относятся к низшим (физиологическим),

и две к высшим, относящимся к Потребности само актуализации.

64

Пирамида Потребностей Человека по А. Маслоуоснованная на внутренней и внешней

мотивации

Потребность в социальном признании(признание заслуг работы в команде)

Потребность в самоуважении

(позитивная самооценка)

Потребности в само

актуализации(потребность в

самосовершенствовании

Физиологические потребности(достойная зарплата)

Потребность в безопасности(гарантия пожизненного найма)

Потребности человеканизшего уровня(гигиенические)

Потребности человекавысшего уровня

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Инновационная система мотивации и стимулирования развития сотрудников

Система мотивации и стимулирования развития сотрудников

направлена на поощрение их энтузиазма в создании большей

ценности в продукте как для внутреннего, так и для внешнего

потребителя.

Новая система мотивации и стимулирования подразумевает

оценку персонала за год по:

1. Показателям роста квалификации и освоения смежных

специальностей (производственной ячейки, ПСЦ)

2. Участие в кайдзен – группах непрерывного совершенствования

ПСЦ

3. Подачи и внедрения рацпредложений…

По мимо премий рост зарплаты до 10%

Основные 4 – вида системы стимулирования

1. Оценка заслуг персонала и система вознаграждения за

достигнутые результаты (освоение смежных специальностей в

ячейке, повышение квалификации, вклад в совершенствование

ПСЦ за год)

2. Добровольная ротация (право сотрудника перевода в тот отдел

или участок, который он выберет)

3. Внутренняя система предложений для пополнения

персонала (право предлагать развитие нового вида бизнеса на

предприятии)

4. Новая система обучения сотрудников (программа TWI) для

повышения профессиональных навыков, необходимых в ПСЦ

Основные 3 – и элемента процесса совершенствования и развития сотрудников и менеджеров

Без постоянного процесса совершенствования и развития сотрудников и менеджеров не возможно достичь высокого качества и конкурентоспособности продукции и предприятия, общества и государства

3 – элемента совершенствования и развития сотрудников и менеджеров:

1. Образование - цель развитие знаний о системах и процессах, операциях и методах и влиянии вариабельности в них на качество разрабатываемой и производимой продукции

2. Подготовка - цель разработка максимально эффективных систем и процессов, методов выполнения операций и управления ими на основе оценки вариабельности фактических систем и процессов, операций и методов

3. Обучение эффективным методам организации и управления систем и процессов, выполнения операций - цель повышение качества разрабатываемой и производимой продукции за счет снижения вариабельности управления и выполнения работ, не оставляющим сомнений в сознании обучаемых об их полномочиях

Вопрос №6

Теория и практика прогрессивного менеджмента, основанная на «глубинных знаниях»

Основная задача менеджмента 1. Знать о характере перемен

2. Осуществлять назревшие перемены

3. Лидерство

4. Помощь сотрудникам

5. Способность дать им возможность получать удовольствие от работы, образования и обучения

6. Улучшение систем и рабочей среды

7. Оптимизация систем, а не под процессов

8. Поиск возможностей расширения границ системы для улучшения услуг и роста доходов

9. Концентрация на инновациях в продуктах и услугах, а не только на их совершенствовании

10. Установление приоритетов с использованием функции потерь Тагути

11. Поддержка и поощрение образования

12. Гордость от принятия новой философии и новой ответственности

Теория и практика прогрессивного менеджмента основывается на «глубинных

знаниях»Глубинные знания основываются на системе таких знаний как:

1. Знание и понимание объекта (продукта, организации и управления его разработкой и производством), как системы, состоящей из: основных, вспомогательных и второстепенных элементов, придающих объекту необходимые для Потребителя свойства и характеристики

2. Знание и понимание науки диалектики о всеобщем развитии систем (Гегель) – развертывание – свертывание систем.

3. Основы знаний о вариациях (изменчивости) систем и процессов

4. Понимание того, что каждый объект имеет резервы для своего развития, стремясь к идеальности

5. Понимание и знание основ психологии взаимоотношения и взаимодействия между сотрудниками, начальниками и подчиненными, подразделениями и отделами… (Карнеги)

1. Предприятие – как система разработки и производства продукции (как есть)

ПРОИЗВОДСТВМЕНЕДЖМЕНТ1.Оборудовакние

2.Технологии3.Люди

КБМЕНЕДЖМЕНТ1.Оборудовакние

2.Технологии3.Люди

РУКОВОДСТВО- Организация- Управление

Экономика и Финансы

МЕНЕДЖМЕНТ

- Оборудование- Технологии

- люди


МЕНЕДЖМЕНТ- Оборудование- Технологии

- люди

Снабжение и логистика

МЕНЕДЖМЕНТ- Оборудование- Технологии

- люди

СМКМЕНЕДЖМЕНТ- Оборудование- Технологии

- люди

ПОТРЕБИТЕЛЬ

ПОСТАВЩИК

Надсистема

Подсистема

1.основные

2.вспомогательные

3.второстепенные

Элементысистемы:

Системапредприятия

Диагностическая таблица оценка функциональной значимости и стоимости

элементов системы предприятиян\н

Элементы системы предприятия

Характеристики и экспертыСуммарная оценка

Значимость %

Трудоемкость %

Материалоемкость %

Степень беспокойства

Собственник %

Руководство %

Потребитель %

Поставщик

%

1. Конструкторское бюро и дизайн

2. Производство

3 ФИНЭК

4.Маркетинг и продажи

5 Обеспечение и логистика

6 СМК

100%

2. Знание и понимание науки диалектики о всеобщем развитии систем (Гегель) – развертывание – свертывание систем.

Директор

Гл.инженерГл.конструктор



Директор по производств

уподразделения




СЕМЕЙСТВА

А

Маркетинг

и продажи


ПРОИЗВОДСТВО И СНАБЖЕНИ

Е




ДИРЕКТОР


КРI








ПОТОК KPI


3. График функции потерь Тагутифункция зависимости качества и потерь от

вариабельности операций и процессовпотери

качество0

F(x) = c(x – x0)2

С – коэффициент масштаба,подбираемый с использованиемденежной единицы измерения потерьХо – номинальное значение качестваХ – измеряемое значение показателя качества

отклонение Х

качество

6сигм

Сигма – это стандартная величина отклонения от нормативного значениядля рассчитываемых точек отклонения

качество

бракбрак

Выход показателя качества за границы допусков – это Потери, вызванные Проблемами системы управления процессов. Качество продукции – это следствиеКачества системы управления процессами Скоропалительные действия по устранению Потерь очень дорогостоящие.

Сигма х 3,14 – границы качества продукциии управления по обе стороны от нормативного

6сигм

отклонение

4. 8 видов Потерь в технологических системах разработки и производства продукции

Лишние передвижения

Транспортировка

Излишняя обработка

Ожидания

Дефекты

Интеллект. и творч. потенциал

сотрудников(бережливое мышление)

Запасы всех видов

Перепроизводство

Ценность20%

Потери

4. 15 видов скрытых Резервов развития технических систем продукта

Отношение Ценных свойств и характеристик в существующих системах к Резервам совершенствования

20%80

Полезные св-ва и х-ки системы

Завышенные требования Потребителя в ТЗ

Завышенные св-ва и х-ки элементов ситемы конструкторами

Необоснованность конструкторских и технологич решений

Отсутствие сверх эффекта от объединения элементов

Наличие элементов не выполняющих полезных функций

Излишняя трудоемкость и материалоемкость второстепенных элементов

Недостаточный уровень унификации и стандартизации элементов

Низкая технологичность вызывающая большой %брака…

77

5. Пирамида Потребностей Человека по А. Маслоуоснованная на внутренней и внешней мотивации

Потребность в социальном признании(признание заслуг работы в команде)

Потребность в самоуважении

(позитивная самооценка)

Потребности в само

актуализации(потребность в

самосовершенствовании

Физиологические потребности(достойная зарплата)

Потребность в безопасности(гарантия пожизненного найма)

Потребности человеканизшего уровня(гигиенические)

Потребности человекавысшего уровня

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Вопрос №7

Программа ТРиСС - теория бережливо – изобретательского менеджмента, основанного на «глубинных» знаниях (концепции

«бережливого производства, ФСА и ТРИЗ)

Теория бережливо – изобретательского менеджмента, основанная на глубинных знаниях

1.Знание и понимание теории бережливого менеджмента, основанной на формировании у сотрудников «бережливого мышления» с целью исправления и совершенствования технологических и социальных систем разработки и производства продукции или услуги, а так же практики сотрудничества и взаимодействия при применении инструментов и методов «бережливого производства» по устранению 8 – ми видов Потерь (резервов), с целью создания большей потребительской Ценности.

2. Знание и понимание теории изобретательского менеджмента, основанной на формировании у сотрудников «творческого мышления» с целью развития и совершенствования технических, технологических и социальных систем разработки и производства продукции или услуги, а так же практики сотрудничества и взаимодействия при применении инструментов и методов «изобретательского менеджмента» по устранению 15 – ти видов Резервов (нежелательные эффекты продукта, исправительные и подготовительные операции), с целью создания идеальных сотрудников, идеального предприятия, разрабатывающего и производящего идеальный продукт (без Резервов и Потерь), идеально удовлетворяющий или превосходящий ожидания самых привередливых Потребителей

.Парадигма построения синергетической социотехнической системы предприятий базируется на межфункциональном образовании, подготовке и обучении сотрудников методам практического взаимодействия и сотрудничества при применении инструментов и методов инновационного менеджмента программы ТРиСС, основанной не на конкуренции и противодействии между сотрудниками, подразделениями, предприятиями, обществом и государством, разрушающими нравственные и творческие основы социально – экономического развития и ведущие к обогащению одних за счет обнищания других. «Один выигрывает – остальные проигрывают».

А на созидательной деятельности, основанной на взаимодействии и сотрудничестве между менеджерами и сотрудниками, отделами и подразделениями, предприятиями, обществом и государством, которое способствует инновационному развитию за счет: интеллектуального и творческого, духовного и материального обогащения как отдельных личностей, так и всего общества и государства. «Выигрывает один – выигрывают все».

Программа ТРиСС – это 2-ух уровневая, 5-ти этапная, комплексная программа поэтапного межфункционального образования, подготовки и обучения практики применения сотрудниками и менеджерами организаций и предприятий инструментов и методов бережливого и изобретательского менеджмента с целью взаимодействия и сотрудничества

при разработке и производстве идеальной продукции по своим свойствам и характеристикам, способную

удовлетворить или превзойти самые взыскательные потребности потребителей по:

- цене,- качеству,

- срокам: разработки, производства и поставки…

Основные Уровни и Этапы совершенствования и развития технических и технологических систем разработки и

производства товаров и услуг программы ТРиСС

1.Бережливыйменеджмент

Внедрениеинструментов

б\п

Созд

ание С

от

(вы

равн

ива

ние

нагр

узк

и и

мощ

ност

и)

Соз

дан

ие

ПСЦ

сем

ейст

в и

вытя

гива

ние

Вовлеч

ение

Пот

реби

телей

и

Пос

тавщ

иков

в П

СЦэтапы

Уровеньвремя

Развитие систем - Идея(развертывание-

свертывание)

2.Творческий и изобретательский менеджмент

1

2

3

4

5

Деградация

Стабилизация(усиление

бюрократизации системы)

инновации

1.Р

ост

эф

фекти

вности

те

хнол

оги

чески

х с

исте

мр

азр

аб

отк

и и

пр

ои

звод

ств

а2.Р

ост

иновац

ионности

пр

од

укц

ии

и

технол

оги

й

Особенности организации и управления системой разработки и производства продукции (услуги)

программы ТРиСС1.Определить, что в разрабатываемой и производимой продукции

(услуги) представляет Ценность для Потребителя

2.Создать поток единичной изделий по разработке и производству потребительской Ценности в продукции или услуге

3.Выровнять нагрузку и мощности (производственный ритм в соответствии с тактом спроса) (хейдзунка), «сотовое» размещение сотрудников и оборудования

4.Стандартизировать и совершенствовать достигнутые результаты

5.Обеспечить вытягивание (система канбан)

6. Оценить резервы технического, технологического и социального совершенствования и развития систем

7. Разработать и реализовать мероприятия по разработке и производству идеальных технических и технологических систем

Структурная схема социотехническойсистемы предприятия

СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯСИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.СОЦИАЛЬНАЯСИСТЕМА КОЛЛЕКТИВА

РАЗРАБОТКИ И ПРОИЗВОДСТВАПРОДУКТА

2.ТЕХНИЧЕСКАЯСИСТЕМА РЕСУРСОВ:

ПРОДУКТА, ЕГО РАЗРАБОТКИИ ПРОИЗВОДСТВА

3.ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯСИСТЕМА РАЗРАБОТКИ

И ПРОИЗВОДСТВАПРОДУКТА

ОСНОВНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ

ПОТРЕБИТЕЛЬ

4.Техническая система Продуктас заданными Потребителем

свойствами и характеристиками

Вопрос №8

Основные проблемы не эффективности социотехнических систем, причины и их решения. Основные 2-е концепции

бережливо – изобретательского менеджмента.

Основные Проблемы, Причины и Решения повышения эффективности систем

1. Проблемы систем, вызывающие нежелательные эффекты(нежелательные эффекты: 1.Недостаточная эффективность полезных функций 2. Наличие вредных или не нужных функций 3. Сложность системы 4. Потребность в дорогих и дефицитных материалах 5. Большая трудоемкость 6. Большая доля ручного тяжелого труда 7. Недостаточная надежность системы…)

2. Причины, вызывающие Проблемы в системах (Причины – Разработчики систем: 1.Не эффективное использование научной и технической информации. 2.Не эффективная организация и управление процессами 3. Отсутствие базы данных накопленного опыта 4. Пренебрежительное отношение конструкторов к экономической составляющей системы 5. Необоснованное завышение технических параметров изделий, узлов и деталей 6. Несогласованность работы маркетологов, конструкторов, технологов, производственников, экономистов и снабжения 4. Психологическая инертность специалистов, технический консерватизм, однобокий узкий взгляд , привычка к шаблону, неумение и неорганизованность, страх перед новым…)

3. Решение – обучение по программе ТРиСС, в основе которой лежит утверждение, что в любой системе (технической, технологической, социальной) присутствуют элементы, имеющие скрытые РЕЗЕРВЫ совершенствования и развития.

Основные определения и концепции БерИз (бережливо – изобретательского) менеджмента Программа ТРиСС направлена на межфункциональное, командное образование и обучение инструментам и методам практического применения на рабочих местах 2 – ух инновационных концепций менеджмента с целью создания большей потребительской Ценности в разрабатываемой и производимой продукции в интересах Потребителя:

1. Концепции бережливого менеджмента – основанной на решении Исследовательских задач по выявлению и устранению Причин, вызывающих Проблемы неэффективности в существующих технологических процессах разработки и производства

2. Концепции изобретательского менеджмента – основанной на решении Изобретательских задач, направленных на недопущение Причин, которые могут вызвать Проблемы (нежелательные эффекты, исправительные и подготовительные операции) в существующих или будущих системах на стадии разработки или модернизации Продукции

Основные определения и концепции БерИз (бережливо – изобретательского) менеджмента 1. Концепция бережливого менеджмента – ориентирована на

устранение Потерь в существующих технологических системах разработки и производства продукции, которая направлена на исправление и совершенствование существующих технологических систем путем межфункционального образования и обучения взаимодействию и сотрудничеству при практическом применении инструментов и методов бережливого производства.

2. Концепция изобретательского менеджмента – ориентирована на устранение и недопущение возникновения Резервов в технических и технологических системах на стадии перепроектирования, модернизации или разработки новой технической системы Продукта путем межфункционального образования и обучения взаимодействию и сотрудничеству при практическом применении инструментов и методов ФСА и ТРИЗ

1. Концепция бережливого менеджмента

1.Назначение «бережливого менеджмента» - это построение

социотехнической системы бережливого предприятия.

Концепция «бережливого менеджмента» заключается в

формировании у менеджеров и сотрудников технократических

систем предприятий бережливого мышления, направленного на

организацию и управление «правильными процессами» за счет

выявления и устранения в них 8 – видов Потерь (Затрат) с

помощью инструментов и методов «бережливого

производства». «Правильный процесс дает неизменно лучший

результат» - Э.Деминг. Эта концепция разработана и успешно

применяется мировым лидером машиностроения компанией

Тойота. Основателем знаменитой на весь мир TPS –

производственной системы Тойота является Т.Оно.

Концепция бережливого менеджмента основана на Лидерстве

Концепция бережливого менеджмента основана на Лидерстве, которое требует от руководителей и менеджеров осознания и уважения различий между людьми с целью адаптации индивидуальностей для эффективной работы в командах.

Лидерство нацелено на то, что бы помочь сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом. Руководство и менеджмент должны отвечать не за голые цифры, а за качество, которое ведет к снижению затрат и росту производительности

Менеджмент обязан немедленно принимать меры при:- Появлении дефектов,- Необходимости обслуживания и ремонта оборудования,- Низком качестве сырья и комплектующих,- Плохих инструментах…

Задача Лидера:- помогать людям, а не обвинять их

- знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ееЕсли менеджер не знает этого – он не Лидер

Э.Деминг Основные черты Лидера

1. Понимание значения работы его подразделения для достижения цели

компании

2. Работа с предыдущим и последующим процессами системы

3. Создать условия совершенствования и развития команды, что бы работа

и обучение приносили радость

4. Он тренер и советчик, но не судья

5. Работает с цифрами для лучшего понимания себя и сотрудников, использует

вариабельность и статистический контроль для совершенствования

процесса, операций и людей

6. Создает обстановку доверия, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе

7. Слушает и учится, не высказывая осуждения тому, которого слушает

1этап совершенствования и развития людей Модель Дао Тойота формирования бережливого мышления

ФилософияСотрудничества и взаимодействия

Формируй бережливое мышление,

вызо

в

генти

ге

нбуц

у

Процессы-Внимание на процесс, а не на результат-последующий процесс - потребитель

ком

анд

ная

работа

кайд

зен

Сотрудничество

4.Решение исследовательских задач по:- Устранению причин, вызывающих не эффективность технологических процессов

3.Налаживать сотрудничество и взаимодействие между:- Сотрудниками и подразделениями,- Поставщиками и Потребителями

Добавлять ценность продукции через обучение и развитие людей

2.Устранение потерь:- Исправление и совершенствование технологических процессов- Балансировка мощности и нагрузки между процессами

1.Стратегический подход: Принятие решений на основедолгосрочной перспективы: 1создания идеального предприятия,2обучения и воспитания идеальных сотрудников, 3разрабатывающих и производящих идеальный продукт

Решение проблем

8 видов Потерь в себестоимости разработки и производства продукции или услуги

Лишние передвижения

Транспортировка

Излишняя обработка

Ожидания

Дефекты

Интеллект. и творч. потенциал

сотрудников(бережливое мышление)

Запасы всех видов

Перепроизводство

Ценность20%

Потери

Пример Карты Потока Создания Ценностидля определения ПОТЕРЬ

Пример Карты Потока Создания Ценностидля определения ПОТЕРЬ

Отгрузка

356

5 днейВ/Ц = 40 сек.

ВO = 10 сек

2 смены

ОЕЕ = 50 %

П/O = 10 сек

1 Подготовка

XYZ Ltd

18.400 шт / месяц

-12.000 „слева“ L

- 6.400 „справа“ R

В лотке = 20 штук

2 смены

Сборка

В/Ц = 60 сек.

ВO = 30 сек

2 смены

ОЕЕ = 80 %

П/O = нет

1

Сварка 2

35

5 дней

В/Ц = 60 сек.

ВO = 30 сек

2 смены

ОЕЕ = 80 %

П/O = нет

2

Сварка 1

100

2 дня

В/Ц = 10 сек.

ВO = 5 сек

2 смены

ОЕЕ = 50%

П/O =100 сек

1

Штамповка

100

2 дня

100

10 дней

1 раз в день

Plc

Вт.и Пт.

1270 шт

Логистика

Еженедельный график

90Дневный прогноз

Ежедневный заказ

4 недельный-прогноз

ЕженедельныйFax

Ежедневныйграфик отгрузки

5 сек 30 сек. 30 сек 10 сек

10 дней 2 дня 5 дней 5 дней

Время ДобавленияЦенности= 85 секВремя ВыполненияЗаказа=24 дня

110 сек 60 сек.2 дня 60 сек 40 сек

Карта текущего состояния-вычисление производительного времени

и времени выполнения заказа, добавляющих ценность

Кэф. = ВДЦ\ВВЗ = 85сек\24дня = 85\(420мин*24*60сек) = 0,00014

Схема решения исследовательских задач, по выявлению и устранению Причин, вызывающих Проблемы в технологических

системах разработки и производства продукции и услуг1.Первичное восприятие Проблемы

(исследовательская ситуация)

2.Определить суть Проблемы(5ть золотых правил менеджмента,5М)

3.Определить место, возникновения Проблемы (5М)

ТОЧКАВозникнов

ения Проблемы

Коренная причинаПричинаПричинаПричинаПричина

Почему?Почему?Почему?Почему?Почему?

Первопричина

5.Контрмера6.Оценит

ь7.Стандартизирова

пть

1. Оценить ситуацию

2. Выявить первопричину

•Диаграмма Исикавы•5Почему?•5W2H

3. Исследование коренныхПричин, вызвавших Проблему

Диаграмма Парето20\80

4.Мероприятия:- анализ,- Контроль,- Реализация

2.Концепция изобретательского менеджмента2. Назначение «изобретательского менеджмента» - это построение синергетических социотехнических систем предприятий. Концепция «изобретательского менеджмента» заключается в формировании у менеджеров и сотрудников социотехнических систем предприятий творческого мышления, характеризующегося: диалектичностью, системностью, наличием управляемого воображения и уверенности в возможности решения проблем. Творческое мышление направленно на выявление и устранение избыточных резервов (нежелательных эффектов продукта, подготовительных и исправительных операций и процессов) развития технических, технологических и социальных систем с помощью инструментов и методов ФСА и ТРИЗ с целью создания идеальных систем (систем, не имеющих избыточных ресурсов). Основателем комплексного применения концепции ФСА и ТРИЗ, которая успешно применялась на предприятиях СССР, является Г.Альтшуллер.

Способность творческого мышления характеризуется

1. Диалектическим мышлением, подразумевающем способность видеть в развитии систем стремление к их идеальности через:

- борьбу противоположных тенденций,

- пути решения этих противоречий,

- понимание неизбежности качественных скачков в развитии,

- последовательной и закономерной смене любых систем…

2. Системным мышлением, подразумевающим подход к любому объекту (техническому, технологическому, социальному) как к сложной системе, состоящей из над и под систем. Формированию много экранного воображения (от 3 до 9)…

3. Хорошо развитым и управляемым воображением, необходимым для успешной генерации и восприятия полученных идей.

4. Уверенности в собственных силах при решении любых проблем.

2этап совершенствования и развития людейМодель Генриха Альтшуллера

формирования творческой личности

Философия сотрудничества и взаимодействия,Формирование творческого мышления

Выявление Резервов:- технических,

- Технологических- Социальных,

Развития систем

1.Воспитание творческого мышления и видения в развитии систем:-Борьбу противоположностей-пути решения противоречий-неизбежность качественных скачковразвития систем-стремление к идеальности

2.Оценка функциональной и финансовой значимости Элементов:- Технической системы Продукта (конструкции)- Технической и социальной системы разработки и производства Продукции- Технологических процессов системы разработкии производстваС целью оценки резервов развития системы Продукта

4.Решения изобретательских задач за счет комплексногоприменения инструментов и методов: ФСА, ТРИЗ, «бережли-вого производства» с целью Создания Идеальной Продукции

РешениеИзобретательских

задач

Сотрудничествои взаимодействиес поставщикамии Потребителями

3.Совместный поиск и устранение резервов развитиясистем

15 видов скрытых резервов исправления, совершенствования и развития систем

(технических, технологических, социальных)Отношение Ценных свойств и характеристик в существующих

системах к Резервам совершенствования 20%80

Полезные св-ва и х-ки системы

Завышенные требования Потребителя в ТЗ

Завышенные св-ва и х-ки элементов ситемы конструкторами

Необоснованность конструкторских и технологич решений

Отсутствие сверх эффекта от объединения элементов

Наличие элементов не выполняющих полезных функций

Излишняя трудоемкость и материалоемкость второстепенных элементов

Недостаточный уровень унификации и стандартизации элементов

Низкая технологичность вызывающая большой %брака…

Резервы совершенствования систем в концепции изобретательского менеджмента

Концепция изобретательского менеджмента основывается на том,

что любая система состоит из набора взаимозависимых и

взаимосвязанных элементов расположенных в пространстве или во

времени, придающих продукту необходимые для Потребителя

свойства и характеристики. При этом все элементы делятся на 3

вида:

1. Основные элементы (комплектующие, процессы, специалисты)

– создающие потребительскую Ценность в системе

2. Вспомогательные элементы - обеспечивают выполнение

основных функций

3. Второстепенные элементы - отражают побочные цели

создателей системы

Резервы совершенствования систем в концепции изобретательского менеджмента

20%

15%

65%

Диаграмма оценки доли полезных и бесполезных элементов в системе

20/80

Основные 80%стоимости

Вспомогательные 15 %стоимости

Второстепенные 5%стоимости

Пример: диагностической таблицы оценки фактической стоимости и значимости элементов системы продукта

н\н

Узлы и детали

Характеристики и экспертыФункциональная значимость %

Трудоемкость %

Материалоемкость %

Степень беспокойства

КАЙДЗЕН ГРУППА

ЭКОНОМИСТ

ЭКОНОМИСТ

конструктор

Технолог оснастки

Технолог цеха

Отдел тех.контр

Потребитель

1 Гайка 5 5 4 5 - 5 - 15

2 Решетка 10 5 3 60 5 40 50 10

3 Нож 15 15 2 5 5 5 20 10

4 Шнек 15 20 20 5 20 10 - 5

5 Корпус 50 30 60 20 60 25 30 35

6 Ручка 4 15 10 2 5 5 - 20

7 Винт 1 10 1 3 5 10 5 5

100%

Схема решения изобретательских задач, по выявлению и устранению Причин, вызывающих Противоречия в технических системах продукта

11.Первичное восприятие проблемы(изобретательская ситуация)

22. Составить мини – задачу(определить ТП, система без изменений,

необходимые св-ва и х –ки получены)

33. Составить модель задачи(определить ВПР, конфликтующие пары,

место и время конфликта)

ТОЧКАВозникнов

ения ПРОТИВО

РЕЧИЯ

1Оценка ситуации

БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ4.Решение Технического Противоречия

(выбор конфликтующих пар, усиление конфликта и уход от компромиссов, оценка

решения по стандартам)

С ИЗМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ5. Формирование ИКР и ФП

Усиление ИКРОценка ФП

на макро и микро уровне

66. Анализ и Оценка полученного решения

8. Оценка возможности использования идеи решения для других случаев

7. Разработка мероприятий по внедрению решения, контроль и реализация

2.Выявление причины1.Конфликтующих пар: инструмент – вещество,2.Оперативных зон (место, время)

3.Выявление причины 1.Идеального Конечного Результата2.Физических Противоречий(предъявление к одному элементу взаимоисключаю-

щих требований к Свойствам и Характеристикам)

4. Решение

5.Мероприятия:- анализ,- Контроль,- Реализация

Вопрос №9

Основные требования предъявляемые к менеджменту социотехнических систем

Дом синергетической социотехнической системы предприятия

Бер

Из

пр

оекти

ровани

е(т

ар

гет

– кости

нг)

Бережливый маркетинг и продажи

Бер

ИЗ

пр

ои

звод

ств

о и

об

еспечени

е(к

ай

дзе

н –

кости

нг)

Бережливое управление(непрерывное

совершенствование и развитие процессов и людей в

системе разработки и производства продукции)Бережливое

отношение ксотрудникам

Подбор: обучаемых, желающих учиться,

поддерживающих миссию

Бережливый учет

Планирование: разработки, продаж, производства, финансов

Рост Потребительской ценности

Увеличение ПРИБЫЛИ

Поставщики

Потребители

Поставщики

Потребители

Требование к межфункциональному взаимодействию программы ТРиСС

Для создания синергетической социотехнической системы предприятия к функциональным подразделениям предъявляются следующие требования:

1. Подсистема бережливый и творческий маркетинг должно уметь:

Определить - что в данной продукции представляет Ценность для потребителя, Средневзвешенную рыночную цену за единицу разрабатываемой и производимой продукции Цед.пр., необходимый Объем и Сроки разработки, производства и реализации этой продукции, которые необходимы для проведения CVP – анализа (объем, затраты, прибыль), владеть инструментами и методами ПППФ (планирование: продаж, производства и финансов)…

2. Подсистема бережливой и творческой разработки и проектирования продукции должно уметь:

Разрабатывать технические системы продуктов только с элементами, придающими продукту необходимые свойства и характеристики, за которые готов платить потребитель. Знать и уметь пользоваться инструментами и методами бережливого производства, ФСА и ТРИЗ …


3. Подсистема бережливой и творческой технологии разработки и производства продукции должно:

Знать производственные мощности и возможности производства и уметь организовать эффективные (потоки единичных изделий по созданию ценности в конечной продукции) технологические процессы разработки и производства продукции с эффективным использованием и размещением производственных ресурсов и мощностей. Знать и уметь рассчитать мощности и нагрузку, производственный ритм и так спроса, знать и уметь пользоваться бережливыми показателями такими как: операционная доступность оборудования ОЕЕ, производственная мощность, доступность, качество FTT …

4. Подсистема бережливого и творческого производства (офиса) продукции должно:

Выделить необходимые ресурсы и мощности, организовать и управлять их эффективной работой для поддержания необходимого производственного ритма, соответствующего такту потребительского спроса на производимую продукцию. Контролировать соблюдение работниками соответствие фактических показателей производства плановым показателям с использованием бережливых показателей производственных ячеек и потоков. Помогать работникам в решении возникающих проблем…

Требования к менеджменту по созданию оптимальной организационно - управленческой системы и эффективному межфункциональному сотрудничеству и взаимодействию подразделений в технологической системе процессов разработки и производства продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей

5.Система бережливого управления должна быть основана на

стремлении к созданию идеальной социотехнической системы

предприятия, производящего идеальную продукцию идеально

удовлетворяющую потребности Потребителей.

Для создания идеального предприятия, производящего идеальную

продукцию, идеально удовлетворяющую или превосходящую

ожидания Потребителей, менеджменту необходимо знать и

понимать, то что:

1. Ценность продукции определяется Потребителем,

2. Продукцию разрабатывают и производят люди и для людей


3.Чем выше сотрудничество и взаимодействие между сотрудниками и подразделениями, чем выше и лучше используется их интеллектуальный и творческих потенциал, тем больше шансов создать высоко конкурентное предприятие, разрабатывающее и производящее идеальный продукт.

4.Вложения в образование и развитие сотрудников:

– это не Затраты- Это Инвестиции, в создание идеальных сотрудников, способных

разрабатывать и производить идеальные продукты - Это Инвестиции в создание высоко конкурентной,

самообучающейся и саморегулируемой социотехнической системы предприятия, своевременно отвечающего на изменения требований Рынка


2.Менеджмент должен знать и понимать то, что:

1. Проблемы предприятия зависят от уровня

конкурентоспособности его продукции, которая оценивается по 5 –

ти показателям, таким как:

- качество,

- Затраты,

- Сроки (разработки, производства и поставки),

- Безопасность,

- Моральный дух сотрудников,

Требования к менеджменту по созданию оптимальной организационно - управленческой системы и эффективному межфункциональному сотрудничеству и взаимодействию подразделений в технологической системе процессов разработки и производства продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей2. Показатели конкурентоспособности зависят от:- 8 видов Потерь (затрат) в технологической системе

разработки и производства продукции, которые составляют 80% затрат в себестоимости продукции,

- 15 видов Резервов развития и совершенствования технической и технологической систем продукта

которые являются Причинами, Проблемы низкой конкурентоспособности продукции предприятия

3. Причины Потерь и Резервов развития и совершенствования технологических и технических систем продукции, зависят от:

- 2 – ух видов коренных Причин, из – за которых возникают Потери и Резервы


4. 2 – вида коренных Причин, вызывающих Причины возникновения Потерь и Резервов в технических, технологических и социальных системах, создающих Проблемы конкурентоспособности в разрабатываемой и производимой продукции зависят от:

1. 94% общих Причин, зависящих от способности менеджеров:

- создать и совершенствовать оптимальную организационную систему предприятия, способную к эффективному сотрудничеству и взаимодействию между различными функциональными подразделениями,- эффективно управлять и совершенствовать системой процессов

различных функциональных подразделений по разработки и производства продукции

2. 6% особых причин, зависящих от способности сотрудников, совершенствовать свои операции с целью достижения лучших показателей: качества, затрат, сроков, безопасности и морального духа.


5. Подсистема бережливого и творческого обеспечения и логистики должно:

Знать и обеспечить экономически обоснованные запасы EOQ и точки (время) ROP их пополнения для обеспечения процесса непрерывного производства. Создать систему бережливой логистики для своевременной и без затратной поставки необходимых материальных ресурсов с минимальными складскими запасами…

6. Подсистема бережливый и творческий учет должна:

Знать и уметь рассчитать: целевые затраты, себестоимость и экономическую целесообразность разработки и производства продукции (Цед.пр. – Пр.н. = Ссеб.ед.пр., Ссеб.ед.пр.о.п. =(Сзап.г.пр.о.п. +Смат.затр.о.п. + Сконверс.о.п.)\Vреал.прод.о.п), затраты ПСЦ семейств продукции…

Знать, уметь пользоваться и внедрять бережливые показатели оценки эффективности финансово – хозяйственной деятельности межфункциональных команд потоков создания ценности по семействам выпускаемой продукции. Такие бережливые показатели как: операционные, мощности и финансов…

Вопрос №10

Назначение и преимущества комплексной реализации программы ТРиСС для повышения уровня

конкурентоспособности предприятий и организаций

Назначение программы ТРиСС 1. Помочь патриотам Российского государства (государственным

деятелям, собственникам, бизнесменам и предпринимателям) создать высоко конкурентные предприятия по разработке и производству продукции или услуги не уступающие, а возможно и превосходящие аналоги мировых лидеров.

2. Предоставить обоснованный теоретический и практический, зарубежный и отечественный (в т.ч. и свой) опыт поэтапного, комплексного и системного применения инструментов и методов:

- бережливого производства, направленных на совершенствование систем путем исправления технологических процессов- ФСА (функционально – стоимостного анализа) необходимого для экономического обоснования необходимости: исправления, совершенствования и развития систем и подсистем Продукции, технологии ее организации и управления, разработки, производства.- ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) направленной на развитие социотехнических систем и устранения нежелательных эффектов в них за счет разработки и внедрения новых изобретений…

Определения инновационной системы менеджмента ТРиСССистема менеджмента ТРиСС – это создание идеального

предприятия за счет практического применения системы 5-ти уровневого межфункционального обучения и развития сотрудников, которые путем сотрудничества и взаимодействия преобразовывают линейно – функциональные организационно – управленческие системы предприятий в матричные системы ПСЦ в семействах продукции, нацеленные на создание большей Ценности для Потребителя

Идеальное предприятие – это такая организационно – управленческая система организации и управления разработкой и производством продукции или услуги в которой:- Различных функциональных подразделений – нет,- Есть одно межфункциональное подразделение (команда) ПСЦ в семействе

продукции, главной целью и оценкой деятельности которого, является создание большей ценности для потребителя

- Функциональных подразделений вроде бы – нет, а ценности в семействе продукции создается больше

Преимущества реализации программы ТРиСС

Даже поверхностное изучение инструментов и методов:

1. Бережливого менеджмента с практическим применением

полученных знаний в «пилотной» зоне (офис, производство,

разработка и проектирование…) предприятия или организации

повышает качество и производительность труда минимум на

15%. Не говоря уже о моральном вдохновении группы обучаемых.

2. Изобретательского менеджмента с практическим

применением полученных знаний на «пилотном» продукте

повышает его качество и снижает количество и стоимость

используемых ресурсов продукта минимум на 5%. И что характерно, это делают все сотрудники любого предприятия

СНГ.




Маркетинг

и продажи

Конструктора и

технологи


Е



ДИРЕКТОР





КPI



Продукт


«Все, что мы делаем в «бережливом производстве» – это сокращаем время между поступлением заказа и получением денежных средств за произведенную и реализованную продукцию» Таити Оно

«Если мой ум способен это постигнуть, а сердце – в это поверить, то я знаю, что могу добиться этого» Джесси Джексон (политический деятель)

«Если лидеры бизнеса:1. Поймут преимущества Синергетической Социотехнической системы предприятия,2. Осознают необходимость применения 5-ти уровневой системы межфункционального обучения и внедрения программы ТРиСС на своих предприятиях, 3. Поверят в свою способность реализовать ИДЕЮ,То они СТАНУТ мировыми лидерами в своем бизнесе» Мусин О.Р.

Эволюция развития социотехнических систем

ИндивидуальноеРемесленноепроизводство

Простая система Предприятия

1-2функц.подр.

Развернутая системаПредприятия

2и более функц.подр

Свернутая в ПСЦСистема предприятияМежфункциональные

Команды ПСЦ

Деградацияразвития систем

18век

19век

20век

21век

Время

этапы

1. ВысококомпетентныйСпециалист - индивидуалист

2. ВысококвалифицированныеУзкие специалисты - индивидуалисты

3. Высококвалифицированные ,Высококомпетентные –Командные специалисты

Вопрос №11Дорожная карта

основных этапов реализации программы ТРиСС

с целью создания идеального предприятия

Основные определения и понятия ТРиССОпределение Теории Развития и Совершенствования

Социотехнических Систем

ТРиСС - это научно обоснованная комплексная программа практического применения инструментов и методов поэтапного создания, совершенствования и развития

синергетических социотехнических систем.

Цель: Применить теоретический и практический, зарубежный и отечественный (в т.ч. и свой) опыт поэтапного, комплексного и системного применения инструментов и методов:

- Бережливого производства, направленных на совершенствование систем за счет исправления технологических процессов разработки и производства продукции и услуг,

- Тотального управления затратами , основанного на оценке и расчете Целевой: цены, прибыли и затрат, как системы продукта, так и технологического процесса ее производства и реализации

- ФСА (функционально – стоимостного анализа) необходимого для экономического обоснования необходимости совершенствования систем и подсистем, продукции, технологии ее организации, разработки, производства и управления,

- ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) направленной на развитие систем и устранения нежелательных эффектов в них за счет создания и внедрения новых изобретений,

С целью вывода отечественных предприятий на мировые рынки товаров и услуг

Основные этапы совершенствования и развития предприятий по программе ТРиСС

1.Бережливыйменеджмент

Внедрениеинструментов

б\п

Созд

ание С

от

(вы

равн

ива

ние

нагр

узк

и и

мощ

ност

и)

Соз

дан

ие

ПСЦ

сем

ейст

в и

вытя

гива

ние

Вовлеч

ение

Пот

реби

телей

и

Пос

тавщ

иков

в П

СЦэтапы

Уровеньвремя

Развитие систем - Идея(развертывание-

свертывание)

2.Творческий и изобретательский менеджмент

1

2

3

4

5

Деградация

Стабилизация(усиление

бюрократизации системы)

инновации

Рост

эф

фекти

вности

те

хнол

оги

чески

х с

исте

мр

азр

аб

отк

и и

пр

ои

звод

ств

аРост

иновац

ионности

пр

од

укц

ии

и

технол

оги

й

Основные этапы межфункционального обучения и развития собственных Лидеров 2-ух

уровневой программы ТРиССЭтапыразвития

Время

новатор

тренер

эксперт

менеджер

творец

0,5-1год0,5-1год

0,5-1год0,5-1год

1

2

3

4

5

Не уверенность

Основные этапы развития бережливых сотрудников

Работа на доверии

Гибкая работа в командах

ИзменениеКультуры

- Разработка видения- Развертывание инструментов- Улучшение работы потока- Изменение системы учета

Стабилизация результатов

Фокус на поток

Сотрудничество

Вовлечение

3 УровеньРазвертывание

0 УровеньТекущая ситуация

1 УровеньДемонстрациявозможностей

2 УровеньСтруктурирование

4 УровеньИнтеграция

5 УровеньПолностью работающая система

Достижение стратегических целей

Изменение процессов

Изменение методов

Нестабильность - Не достигаются цели- Не выполняются планы - Нет учета Потерь- Управление через наказания

- Формулирование основ- Решение проблем- Обучение базовым инструментам- Система предложений-- Единый центр изменений

- Развертывание основ бизнеса - Стандартизация деятельности- Построение вытягивающей системы

- Развертывание видения- Управления потоком СЦ - Вовлечение поставщиков

- Изменение структуры предприятия в соответствии потоками СЦ- Управление цепями поставок- Лучшие процессы в отрасли

Q – качествоC – затратыD – поставкаM – моральное состояниеS - безопасность

• Единство целей,• Единство взглядов• Общие ценности• Системное мышление • Личное мастерство

5- этапная система межфункциональной подготовки по 2 – ух уровневой программе ТРиСС

Уровень

Наименование тем, методов, инструментов(Проектирование, производство, учет, маркетинг, снабжение)

Компетенции Новатор

Тренер

Эксперт

Менеджер

Творец

Внедрение системы бережливого менеджмента. Исправление и совершенствование

1Ценность, Потери, Инструменты и методы б\п (5С, стандартизация, визуализация,SMED,ТРМ, КПСЦ,TWI…),

Теория и практика применения на рабочих местах(рассказать, показать)(производство-офис)

+ +

+

+

+

2Сотовое размещение мощностей, нагрузка – мощность, такт – ритм, выравнивание, ТОС,бережливые показатели соты: ОЕЕ, НЗП…

Проведение бизнес – тренингов, кайдзен – блиц, практическая реализация проектов(производство-офис)ФСА

+ +

+

+

3Размещение мощностей согласно ПСЦ семейств продукции, бережливые показатели ПСЦ, (операц., мощности, финансов)

Разработка и проведение корпоративных тренинг-семинаров, создание межфункциональных команд ПСЦ, ФСА

+ + +

Необходимый набор практических знаний 1- го этапа 1 уровня программы ТРиСС

1 Этап 1-го Уровня – Новатор (формирование Бережливого мышления)

1. Понятия – Бережливое мышление:

- Потребительская Ценность, Потери, Поток единичных изделий, КПСЦ, признание Проблем.

2. Методы и инструменты решения проблем (Проблемы, Причины, Методы устранения Проблем, Экономический эффект): - 5W, 5W2H, Метод Паретто, Диаграма Исикавы, Мозговой штурм, Метод А3

3. Инструменты устранения Причин, вызывающие Проблемы:- Правила построения КПСЦ (ДО и После), 5С, визуализация, стандартизация,

SMED (быстрая переналадка), ТРМ (тотальное обслуживание оборудования), TWI (производственный инструктаж), встроенное качество - 3 НЕ…

4. Минимальный набор показателей эффективности процесса:- ВВЗ (ВНДЦ +ВДЦ), Кэф., производительность…

5. Распространение полученных знаний и практики применения на все функциональные подразделения:

- производство, офис: маркетинг и продажи, проектирование и разработка продукции, технологи, финансово – экономическая служба, снабжение…

БЫЛО:

АО «АЗИЯ АВТО»

СТАЛО:

Внедрение системы «Бережливое производство»

БЫЛО

СТАЛО

Дерево развития сотрудников и предприятия 1-го этапа 1 – го уровня

новатор

сотрудник сотрудник сотрудник

Обучение сотрудников базовым инструментам и методам бережливого производства с целью наведения порядка на рабочих местах (офис – производство) – 5S, SMED, ТРМ, визуализация стандартизация… и методам решения проблем – Парето, Исикава, 5W, 5W2H, A3s…

Рост производительностиСокращение

не целевых затрат на 15-25%

ПТУРабочие и служащие

исполнители

Уровень владения смежными специальностями процесса ячейки операторами 1-го этапа

н\н

Ф.И.ООператоров процесса

Оборуд1

Оборуд2

Оборуд3

Оборуд4

Примечание

1 Иванов С.С.

2 Петров И.И.

3 Сидров Н.Н.

4 Путин В.В.

итого

Пример оценки эффективности«традиционной» организации и управления производством

ПроцессА

ПроцессВ

ПроцессД

ПроцессС

Продукт

ДетА

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.А

Зап.АЗа

п.А

Зап.А

Зап.А Де

тА

ДетВДе

тВДетВДе

тВДетВДе

тВДетВ

ДетВ

ЗапВ

ДетС

ЗапВЗа

пВЗапВЗа

пВЗапВ

ЗапС

ЗапСЗапС

ЗапС

ЗапСЗапС

ЗапСЗа

пСЗапСЗа

пСЗапСЗа

пСДетС

ПродуктПродуктПродуктПродуктПродукт

ЗапасПродукт

Ритм производства1-ой детали – 2минСнорм.ст.проц.1шт.-20$Процесс партии 7 деталей-14минСнорм.ст.проц.7шт-140Процесса -4ВВЗ – 1Прод. – 44минВВЗ -7шт – 56минСнорм.ст.проц.=560$Cнорм.ст.мат.1шт.=40$Cнорм.ст.мат.7шт=280$Cнорм.ст.ед.пр.=120$Нормативная себестоимость производства 7шт = 840$

Материал

1.Причины возникновения Запасов и увеличения времени производственного цикла.

2.Результат внедрения 1-го этапа ТРиСС при работе партиями

рост производительности на 25% Традиционное размещение оборудования

З

ГП

3

З

Зоп1

оп2

оп3

оп4

10шт

10шт10шт

10шт

Цикл каждойоперации – 2мин

Операций – 41. 2мин-25%=1,5мин

2.Изготовление 1 – гоИзделия – 62мин1. 62мин-25%= 46,5

3.Изготовление 10 штИзделий – 80мин1. 80-25%=60мин

При росте производительности на 25%1.Рост ГП2.Рост брака3.Рост Сперем.4.Ротс выручки и ПрибылиПри постоянных затратах:1.Спост.2.НЗП3.ФОТ

График оценки времени производственного цикла

процесса изготовления готового продукта

10шт10шт

10шт10шт

Vзапасы

tпроцесса

40шт

80мин

Время цикла операции – 2минПосле 1-го этапа – 1,5мин

Запасы – 40штВремя процесса изготовления10шт изделий – 80минПосле 1-го этапа – 60мин

60мин

График влияния увеличения производительности труда на

объем, затраты, прибыльС

t

V

Cпост.

Спер.

tо.п.

Cвыр. Пр.

Gпроиз.

25%

Свыр.

Как видно из графика рост производительности на 25% ведет к: 1. Увеличению:- V -продукции,- Сс.м.,- Выручки,- Прибыли

на 25%

2.При Постоянном:- Спост.

V

ПР

tб.у.tб.у.

Свыр.

Vо.п.

Спер.

ПР=

Пр.+

Vт.бу tо.п.-25%

25%

Производительность =t.о.п.\ Vо.п.

Общая ф-лаПроизводительность =

Выпуск\Затраты

Оценка влияния бережливых улучшений 1-го этапа на операционные и финансовые показатели

оценки эффективности предприятия

Улучшение операционных показателей

1. Рост производительности труда на 25%

2. Сокращение времени выполнения заказа на 25%

3. Рост степени удовлетворенности клиента на 25%

4. Увеличение производственного ритма и мощностей на 25%

5. Сокращение запасов, НЗП, ГП на 25%

Улучшение финансовых показателей

6. Сокращение срока оборачиваемости норматива ОС на 25%

7. Сокращение времени поступления выручки от реализации на

25%

8. Увеличение выручки и прибыли на 25%

Основные показатели оценки работы операторов (нормативный метод учета затрат) n\n

Наименование

показателя

Алгоритм показателя Примечание

1. Количество V - продукции в месяц, смену, час (мощность) (Vсмена\tдост.

2. НЗП НЗП – количество не завершенного производства: сырье, полуфабрикаты, готовые изделия

3. Эффективность выполнения работ

Vфакт\Vн. – отношение количества произведенных изделий к количеству нормативного задания

4. Время операции

ВО – суммарное время – обработка, контроль, ожидания, перемещения

5. Эффективность работы оператор

Кэф. – время полезное(установка, настройка, снятие детали)\ВО

7.Коэффициент НЗП (вытягивания)

Кнзп. = (НЗПфакт\НЗПнорматив)*100% Показатель оценки отклонения

8. Доступное время

Кдост. – отношение разницы времени рабочей смены минус время законных перерывов к рабочему времени

Проблемы традиционного метода учета затрат, вызывающие Потери в бережливом производстве, лежат в организации работ по принципу ПСЦ, а не партиями и очередями и нормативных методах

расчета затратн\н

Проблема Показатели оценки эффективности предприятий организованных по принципу массового производства

1 1.Организация и управление производством по принципу создания:1.Партий2.Очередей3.Запасов

Существует один идеальный объем затрат на любое изделие

2 Накладные расходы напрямую связаны с объемом труда, необходимого для производства изделия (метод поглощения накладных расходов)

3 Максимальная прибыль достигается максимальным использованием производственных ресурсов

4 Любые избыточные мощности – это плохо

5 Высокий уровень обеспечения потребителей обеспечивается высоким уровнем Запасов

6 Производственные издержки контролируются путем подробного отслеживания фактических затрат

7 Оптимизация затрат достигается путем оптимизации каждой отдельной операции производственного процесса

Необходимый набор практических знаний 2-го этапа 1-го уровня программы ТРиСС

2 – ой этап 1 – ый Уровень – Тренер (развитие бережливого мышления)

1. Уверенные практические знания – 1 – го уровня + лидерские качества и способности:

- проводить тренинг – семинары и штурм - прорывы в своем подразделении по имеющимся семинарам.

2.Сотовое (процессное) размещение производственных мощностей не зависимо от функциональной принадлежности операций:

- Оценка мощности и нагрузки, такт спроса и производственный ритм,- Бережливые показатели сот (процессов): кол\час, НЗП, ОЕЕ, FTT… и их

внедрение по всему предприятию,- Перераспределение избыточных мощностей или их ликвидация,- Стандартизация методов работы, - Стабилизация работы производственной ячейки,- Разработка и внедрение учебного плана обучения операторов смежным

специальностям в масштабах ячейки,- Выравнивание рабочей нагрузки на операторов внутри ячейки- Применение концепции ТОС- Автономизация работы оборудования…



1. Предварительный этап - Формирование видения будущего своего предприятия – Группировка ресурсов (оборудования, сотрудников, материалов…) согласно ПСЦ семейства продукции.

Семейство продуктов – это набор различных продуктов, которые можно разрабатывать и производить один за другим с использованием одинаковых ресурсов. Поэтому ресурсы по разработке и производству семейства продукции в системах бережливого предприятия группируются по семействам продукции согласно потока единичных изделий по их разработки и производству

Составить матрицу размещения ресурсов согласно очередности выполнения операций в

потоке производства каждого продуктан\н

Наименование видов продукции

Ресурсы создания ценности в продукции для Потребителя по их видам

Оборудование 1






Итого:

1. Продукция А + + + + + + 6

2. Продукция В + + + 3

3. Продукция С + + + + + 5

4. Продукция Д + + + + 4

Сгруппировать все виды продукции по семействам потока создания ценности

н\нНаименование

семейства продукции

Ресурсы создания ценности по семействам продукции







Итого

Продукция А + + + + + +

6

Продукция С + + + + +

Продукция Д + + + 3

Продукция В + +

Сем

ей

ств

оП

род

укц

ии

1С

ем

ей

ств

оП

род

укц

ии

2

Пример: семейство продукции 1 – это поток создания ценности №1 семейство продукции 2 – это ПСЦ №2



1. Подготовительный этап – Определение ключевого процесса (сборки) задающего ритм собственного производства (согласно такта спроса) на поставку сырья и комплектующих – Группировка ресурсов (оборудования, сотрудников, материалов… согласно процесса сборки конечного продукта

Процесс – это набор взаимозависимых и взаимосвязанных операций (механических,

физических, химических, информационных…), выполняемых с использованием

различных ресурсов (оборудования, специалистов…) каждая из которых обладает

только ей присущей функциональной возможностью, по преобразованию

материальных, информационных, финансовых ресурсов в изделия, обладающие

свойствами и характеристиками, необходимыми для выполнения последующих

операций с целью изготовления готового Продукта, обладающего свойствами и

характеристиками необходимыми для удовлетворения потребностей конечного

Потребителя:

- как по цене, так и по качеству и надежности,

- как по срокам изготовления заданного количества, так и по безопасности и

сервису обслуживания и ремонту


ОП1

ОП2

ОП3

ОП4

Сборка

оп2

оп3

оп1

оп2

оп3

оп4

оп1

оп1

оп2

проц4

Д1

Д2

Д3

Д4

Процесс1 производства

Детали Д1

Время процесса 1

Процесс2 Производства

Детали 2Время процесса 2

Процесс 3производства


Процесс 4Снабжение


Врем

я п

роц

есс

а

З

З

ЗЗ

ЗЗЗ

Схема процесса: закупки, производства и поставкисырья и материалов для операций Поста №1


Этап №3 – Создания производственной ячейкиСотовое размещение оборудования

не зависимо от функциональной принадлежностиГруппировка оборудования (операций) в процессы

Организация, планирование и управление потоками единичных изделий

ПОТОК

ОП1 ОП2 ОП3 ОП4З ГП

10шт 10шт

Пример распределения ресурсов в производственной ячейке

Правила оценки мощности производственных ячеек

График оценки загрузки

операторов в

процессе

производственный

ритм

13мин\шт

t

оп.1 оп.2 оп.3 оп.4

оп.5

ОП.1

ОП.4

ОП.3

ОП.2

ОП.5

ВХОД

ВЫХОД

информация,материал

продукт

Фактическая схема размещенияОператоров в процессе созданияЦенности в продукте

5мин

4мин

4мин

2мин

7мин

7мин

5мин

4мин

3мин

3мин

2мин

VВремя процесса – 46мин (t1+t2+t3+t4+t5)Производственный ритм процесса – 13мин\штОператоров – 5чел

Правила создания производственных ячеек

и равномерной загрузки операторовГрафик равномерной загрузки

операторов в процессе

производственный

ритм

13мин

оп.1 оп.2 оп.3

ОП.1ОП.3ОП.2

ВХОД

ВЫХОД

информация,материал

продукт

Производственная ячейка размещения операторов После пере проектирования

5мин

4мин

4мин

2мин

7мин

5мин

4мин

3мин

3мин

2мин

V

Время процесса – 39минОператоров – 3чел

График оценки времени производственного цикла процесса изготовления готового продукта

после 2-го этапа

Vзапасы

tпроцесса

1шт

1,5мин

6мин 13,5мин

19,5мин

1шт

10шт

Только за счет сотового размещенияи балансировки мощности оборудования согласно нагрузке в ПСЦ:1. Время процесса сократилось в 4,1раза2. Количество и стоимость Запасов сократилось в 4раза3. Количество и стоимость ресурсов (человеческих) сократилось в 4раза

Пример распределения ресурсов производственной ячейки после 2-го этапа

Время – производственного ритма – 1,5минВремя процесса – 6минПартия заказа 10штВВЗ – 19,5мин

Дерево развития сотрудников и предприятия 2 – го этапа 1 – го уровня

Тренер

Новатор

сотрудники


Новатор



Новатор



1. «Сотовое» размещение мощностей предприятия (сотрудники и оборудование),согласно ПСЦ в семействах продукции, не зависимо от ихфункциональной принадлежности2. Введение начального набора бережливых показателей – НЗП, ОЕЕ,FTT…3. Обучение межфункциональному взаимодействию по стабилизации работы «сот» (нагрузка – мощность, такт – ритм) и решению совместных проблем.

Сокращение в 3 – 4 раза:- не целевых затрат - сроков разработки и производства

ТехникумыМастера – руководители

нижнего звена управления

Уровень владения смежными специальностями процесса операторами 2-го этапа 1-го уровня

н\н


Оборуд1

Оборуд2

Оборуд3

Оборуд4


1 Иванов С.С. 2-ух станочник

2 Петров И.И. 2-ух станочник

3 Сидров Н.Н. 3-ех станочник

4 Путин В.В. 4-ех станочник

итого 3чел 3чел 3чел 2чел

1теория

2ТеорияПрактикаРабота с наст

1теория



График влияния «сотового» размещения мощностей на: Запасы, ВВЗ, используемые ресурсы, себестоимость и прибыльность

t

V

C

Cпост.

Спер.Свыр.

Спер.о.п.

Сэкон.пер. = 4х(Сн.брак.о.п.+Сн.нзп.о.п.)

Свыр.

ПР.

4Пр.

tо.п.

Vпр.реал.

Как видно из графика при сотовом размещении мощностейНормативы:- НЗП,- Брака,- Сс.м.ед.пр.- ВВЗ (производительность)- Сар.Sм2…

Сокращается в 4раза- Качество- Прибыль- Выручка…

Возрастает в 4раза - ФОТПостоянные

Vт.б.у.Vт.б.у

ПР

Vо.п.

Пр.

80мин19,5мин

Показатели оценки эффективности работы производственной ячейки 2-го этапа 1-го уровня

н\н

Наименование показателя

Назначение и значение показателя для совершенствования технологических процессов на пути

создания бережливого предприятия

1 Такт потребительского спроса(каждый последующий процесс, операция - потребитель)такт=t\V

Показатель оценки нагрузки потребительского спроса (час, смена, месяц) на производственные мощности предприятия. Рассчитывается как отношение времени спроса (мин, сек) к количеству требуемых потребителю изделий

2 Ритм производстваTвремя.работы\Vкол.ед.

Показатель оценки (мощности оборудования: пр., реал, эфф.) способности оборудования (операции, процесса) произвести конкретное наименование и количество изделий в единицу времени. Рассчитывается как отношение доступного времени (мин, сек) к способности произвести определенное количество изделий за это время (согласно мощности).

3 Почасовой отчет рабочего времени «ячейки»(план, факт, отклонение)

Показатель оценки способности «производственной ячейки» производить, то что надо (наименование), сколько надо, когда надо. Приучает сотрудников к поддержанию производственного ритма в технологических процессах и системах разработки и производства, во избежание перепроизводства.

4 Показатель оценки уровня запасов в ячейках (НЗПф.\НЗПн)х100%

Показатель способствует поддержанию нормативного уровня незавершенного производства НЗПн в ячейке, согласно расчету карточек Канбан. Позволяет оценить эффективность работы системы «вытягивания», как основы б\п

5 ОЕЕ показатель оценки эффективности оборудования(Доступность,производительность, качество)х100%

Комбинированный показатель, позволяющий отслеживать способность оборудования работать согласно ритма (производить то что надо, сколько надо и когда надо). Используется для оценки ТРМ.

67

ДоступностьПроизводительностьКачество

(Рабочая смена (время) – технологические перерывы)\рабочая смена)х100%(Фактическая мощность (ритм)\эффективная мощность)х100%(общее количество изделий – брак, переделки)\общее количество)х100%

Пример оценки эффективности влияния операционных показателей на финансовые

ПроцессА

ПроцессВ

ПроцессС

ПроцессД

ДетВ

ДетА

ДетС

Продукт

ВВЗ – 8мин\шт, Ритм производства – 2мин\шт, Снорм.ст.проц.1шт. – 20$, Сср.ст.псц4проц.= 80$, Снорм.ст.мат.1шт.=40$, Снорм.себ.ед.пр. = 120$ Пример зависимости себестоимости единицы продукции от объема производства.ВВЗ – 7шт – 20мин (8мин + 6*2), Сср.ст.проц.1шт. – 20$ (1мин.проц.=10$),Снорм.ст.проц.изг.7шт.=200$ (традиционное предприятие -560$) – 2,8раза дешевле,Снорм.ст.мат.ед.пр.=40$, Снорм.ст.мат.7шт. = 280$, Ссеб.пр.7шт.прод. == 200+280=480$ (традиционное предприятие 840$) – 1,8 раза дешевле,Ссеб.ед.пр.=480\7=68,6$ (при изготовлении 1 шт – 120$) – в 1,8 раза дешевле.

Пример преимущества бережливых организационно – управленческихсистем предприятий, основанных на создании большей

потребительской ценности для Потребителя.С ростом объема производства – себестоимость падает, прибыль растет

Материал

Поток Создания Ценности

Оценка влияния бережливых улучшений 2-го этапа на операционные и финансовые показатели

оценки эффективности предприятия

Улучшение операционных показателей

1. Рост производительности труда до 3раз

2. Сокращение времени выполнения заказа до 3раз

3. Рост степени удовлетворенности клиента до 3раз

4. Сокращение запасов, НЗП, ГП до 3раз

5. Сокращение площади ПСЦ до 3раз

Улучшение финансовых показателей

6. Сокращение срока оборачиваемости норматива ОС до 3раз

7. Сокращение времени поступления выручки от реализации до

3раз

8. Увеличение выручки и прибыли до 3раз


3 Этап – Эксперт (закрепление бережливого и начало формирования творческого мышления)

1. Уверенные практические и теоритические знания 1-2 Уровня:- Уверенные навыки проведения тренинг – семинаров и штурм – прорывов во

всех межфункциональных подразделениях по имеющимся тренингам, - Разработка собственных профессиональных (внутренних) тренингов…

2. Создание систем ПСЦ по семействам продукции, начало формирования межфункциональных команд совершенствования систем ПСЦ по семействам продукции. Начало создания систем канбан и «точно вовремя»- Оценка стоимости и затрат системы ПСЦ,- Разработка бережливых показателей (операционных, мощности, финансовых)

системы ПСЦ по семействам продукции по факту «как есть» и доведение их до всех членов межфункциональной команды

- Создание межфункциональных команд непрерывного совершенствования систем ПСЦ по семействам продукции,

- Расчет целевых затрат (Цена, Затраты, Прибыль, сроки, качество…) и сравнение их с фактическими показателями.

- Разработка мероприятий совершенствования и гармонизации процессов «производственных ячеек» (хейдзунка) для их встраивания в общий ПСЦ своего семейства продукции

Дерево развития сотрудников и предприятия 3 – го этапа 1 – го уровня

ЭКСПЕРТ

ТРЕНЕР

НОВАТОР

СОТРУДНИК

СОТРУДНИК

НОВАТОР

СОТРУДНИК

СОТРУДНИ

ТРЕНЕР

НОВАТОР

СОТРУДНИК

СОТРУДНИК

НОВАТОР

СОТРУДНИ

СОТРУДНИК

1. Выстраивание «сот» согласно ПСЦ семейства продукции(вх-вых), 2. Введение полного набора бережливых показателей (операционные, мощность, финансовые),3. Развитие межфункционального взаимодействия сотрудников ПСЦ с целью гармонизации

потока и решения проблем. 4. Стабилизация системы ПСЦ внутри предприятия и оценка деятельности

межфункциональных команд ПСЦ семейства продукции по результатам поступления финансов за произведенную и реализованную продукцию

Сокращение не целевых затрат

на 20 – 25%

ВУЗИТР – руководители

среднего звена управления


н\н


Оборуд1

Оборуд2

Оборуд3

Оборуд4


1 Иванов С.С. 4-ёх станочник

2 Петров И.И. 4-ёх станочник




Основные цели планирования производства продукции в системе бережливого предприятияДля того, что бы избежать производства лишней продукции в

системе бережливого предприятия используются три правила:

1. Создание «супермаркета» (запаса, основанного на

предположении того что то, что куплено сегодня, будет куплено и

завтра) между процессом сборки и предыдущими процессами

поставки и производства

А

В

С

Д

Канбан

заказа

Канбан

заказаПроцесс сборки

Процесспроизводства

Процесспоставки

Заказпотребителя

Канбан

отбора

Канбан

отбора

Канбан

отбора

Канбан

отбора

Канбан

заказа

Канбан

заказа

Пример кругооборота карточек в системе канбан

Пример управления ресурсами в зависимости от такта спроса на

продукцию предприятияРаспределение ресурсов в производственной ячейке при такте спроса 1,5мин – 4чел

Пример управления ресурсами в зависимости от такта спроса на продукцию предприятия

Распределение ресурсов в производственной ячейке при такте спроса 3мин – 2чел

Пример управления ресурсами в зависимости от такта спроса на продукцию предприятия

Распределение ресурсов в производственной ячейке при такте спроса 6мин – 1чел

График влияния создания «системы канбан» на запасы ГП, НЗП,ВВЗ, себестоимость и

прибыльность

t

V

C

Cпост.

Снзп

Спер.

Свыр.

Свыр.

Пр.

Пр.

tо.п.

Vо.п.

Как видно из графика при создании системы «вытягивания».Нормативы:- НЗП,- ВВЗ,- Спер.с.м.,- ГП- Себестоимость…

Сокращается на 25%- Качество- Прибыль- Свыр.

Возрастает на 25%

Сгп

Спер.

ПР

ПР

Vт.б.у.Vт.б.у.

Vо.п.

Отличительные особенности организационно - управленческих систем организации и управления процессами разработки и

производства продукции (3-го этапа 1-го уровня)

Директор

Гл.инженерГл.конструктор



Директор по производств

уподразделения




СЕМЕЙСТВА

А

Маркетинг

и продажи



Е




ДИРЕКТОР


КРI








ПОТОК KPI


Особенности и преимущества бережливого управленческого учета для предприятий организованных и управляемых по принципу ПСЦ в семействах продукции, заключаются в методе учета затрат ПСЦ

Для бережливых систем разработки и производства продукции важно:- Скорость разработки и производства продукции (показатель ВВЗ

– время выполнения заказа),

Не важно:- Степень использования ресурсов,- Эффективность труда каждого отдельного работника,- Метод распределения накладных расходов…

Основной показатель оценки эффективности ПСЦ – это показатель средних затрат ПСЦ на производство единицы продукции, который еженедельно рассчитывается для каждого семейства ПСЦ

Показатели оценки эффективности ПСЦ 3-го этапа 1-го уровня программы ТРиСС





Целевое состояние

Измен по сравнении с

текущим состоянием



FTT 48% 96% 48%

Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²

Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$


328,27$ 308,61$ 19,66$

Мощности






Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$

Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Требования, предъявляемые бережливыми предприятиями организованными по принципу ПСЦ к методам учета затрат

н\н

Преимущества

Показатели оценки эффективности предприятий организованных по принципу ПСЦ в семействах продукции

1 1.Организация и управлен ие производ ством по принципу создания:1.Большей потребительской Ценн ости2.Создания ПСЦ3.Снижения Затрат ПСЦ4.Увеличения скорости ПСЦ

Себестоимость продукции меняется в зависимости от объемов производства и номенклатуры изделия

2 Накладные расходы напрямую относятся на ПСЦ, а не на время производительного труда

3 Максимальная прибыльность обеспечивается за счет: 1.Создания сотового размещения оборудования 2.Выравнивания нагрузки и мощности внутри и между ячейками 3.Стабилизации процессов ПСЦ и системы вытягивания

4 Себестоимость любого продукта ПСЦ зависит от скорости его производства - ВВЗ

5 Высокий уровень обеспечения потребителей обеспечивается гибкостью и быстрой реакцией производства на Запросы Потребителе

6 Производственные средние затраты единицы продукции получают еженедельно от затрат ПСЦ

7 Оптимизация затрат достигается путем оптимизации всего ПСЦ

Основные показатели

н\н

Наименование показателей

Маркетинг и планир

КБ Технологи

Производство

Продажи Общие по ПСЦ сем. А

факт

пла

Изм

факт

пла

Изм

факт

пла

Изм

факт

пла

Изм

факт

пла

Изм

факт

пла

Изм

Операц 1 Время от приемки до отправки

2 Приемка с первого предъявления

3 Своевременные отгрузки

4 Производственные площади

5 Объем продаж на одного работника

6 Средняя себест. ПСЦ

Ресурс 7 Производственные

Мощн. 8 Непроизводственные

9 Доступные

Финансов

Доход

Стоим запасов

Матер. затраты

Конверс. затраты

Прибыль ПСЦ

Основные отличия и преимущества бережливого управленческого учета перед традиционным

н\н

Особенности бережливого управленческого учета


1 Бережливый учет – основан на формировании у сотрудников компании бережливого мышления

Бережливый учет основан на создании большей потребительской Ценности, а не на сокращении Затрат:Организация и управление производством строится на:1. Оценке потребительской Ценности 2. Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен

2 Бережливый учет -выстраивает бизнес вокруг ПСЦ в семействах продукции

Сбор всех данных по затратам и принятие финансовых решений осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства продукции

3 Бережливый учет – использует визуальные показатели «ячеек» ПСЦ, как основной метод Контроля

1. Работники «Ячеек» наделены полномочиями собирать и отображать показатели на своих информационных стендах

2. Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей Ценности, понятны работникам и отображаются ими в ручную

4 Бережливый учет направлен на стимулирование непрерывного совершенствования людей и процессов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные и мощности, (операции и процессы не совершенны, имеются избыточные мощности). Сотрудники обучены инструментам и методам совершенствования технологических процессов. Таблица показателей отражает: фактические данные, планируемые, ож. эффект


Встраивая контроль в производственные и административные процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов и собраний.Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета затрат (целевой метод по ПСЦ) и отчеты

5-ти этапная система межфункциональной подготовке по 2-ух уровневой программе ТРиСС

Уровень

Наименование тем, методов, инструментов(Проектирование, производство, учет, маркетинг, снабжение)

Компетенции Новатор

Тренер

Эксперт

Менеджер

Творец

4

Внедрение ПСЦ по семействам продукции с привлечением Поставщиков и Потребителей. Бережливые показатели комбинированного ПСЦ

Разработка и проведение тренинг-семинаров комбинированных межфункциональных команд, практическая реализация проектов

+

Внедрение системы творческого менеджмента. Развитие и совершенствование

5

Дальнейшее развитие социотехнических систем за счет решения изобретательских задач (Бережливое производство, ФСА, ТРИЗ)

Создание синергетических социотехнических систем (макро-микроуровень), создание направлений обучения

+

Необходимый набор практических знаний 4-го этапа 2-ух уровневой программы ТРиСС

4 Этап 1-го Уровня – Менеджер (развитие творческого мышления)

1. Уверенные теоритические и практические знания 1-3 Уровня:- Уверенные навыки проведения тренинг – семинаров и штурм – прорывов

внутри компании на всех уровнях и подсистемах: производства, маркетинга и продаж, проектирования и разработки продукции, бережливый учет, снабжение… Внедрение системы канбан и точно вовремя в комбинированные ПСЦ…

- Обучение, консультации, руководство проектами совершенствования межфункциональных команд и систем ПСЦ семейств продукции

- Вовлечение, обучение и руководство проектами совершенствования сотрудников от поставщиков с их вовлечением в проекты совершенствования межфункциональных команд совершенствования систем ПСЦ до потребителей – создание комбинированных межфункциональных команд совершенствования систем ПСЦ предприятия (Поставщик: от добычи и переработки сырья, производства комплектующих – производитель готовой продукции, до - Потребитель и Утилизация)…

- Разработка комбинированных проектов совершенствования ПСЦ продукции- Разработка комбинированных бережливых показателей и целевых затрат ПСЦ…

Дерево развития сотрудников и предприятия 4 – го этапа 1-го уровня программы ТРиСС

менеджер

эксперт

тренер

новатор

сотрудник

сотрудник

новатор

сотрудник

сотрудник

тренер

новатор

новатор

эксперт

тренер

новатор

новатор

тренер

новатор

новатор

1. Вовлечение и встраивание в систему ПСЦ семейства продукции своего предприятия, систем ПСЦ предприятий Поставщиков и Потребителей, 2. Создание комбинированной межфункциональной системы ПСЦ семейства продукции (Поставщик – Производитель – Потребитель), 3. Введение бережливых показателей (KPI) оценки эффективности ф.х.д. комбинированной системы ПСЦ и оценка их деятельности по результатам..

Сокращение не целевых затрат

на 20 – 25%

Стаж, опыт, авторитетДиректор – заместители

руководители высшего звена управления


н\н


Оборуд1

Оборуд2

Оборуд3

Оборуд4


1 Иванов С.С. 4-ёх станочник

2 Петров И.И. 4-ёх станочник




График влияния вовлечения Поставщиков и Потребителей в ПСЦ на запасы ГП, НЗП,ВВЗ,

себестоимость и прибыльность

t

V

C

Cпост.

Снзп

Спер.Свыр.

Свыр.

Пр.

Пр.х25%

tо.п.

Как видно из графика при вовлечении в ПСЦ Поставщиков иПотребителейНормативы:- ВВЗ,- Спер.с.м.,- НЗП- ГП- Себестоимость…

Сокращается на 25%- Качество- Выручка - Прибыль


Сгп

Спер.

ПР

Vт.б.у.

Vт.б.у.

Vо.п.

Vо.п.

ПР




Маркетинг

и продажи

Конструктора и

технологи


Е



ДИРЕКТОР





КPI



Продукт


Результаты внедрения системы бережливого менеджмента(исправление и совершенствование

технологических систем разработки и производства продукции)

1. Сокращение Времени разработки и производства продукции

2. Сокращение Ресурсов, используемых для разработки и

производства: материальных, НЗП, ГП, брак, Sм2, людей…

3. Повышение Гибкости разработки и производства продукции

4. Повышение качества и профессионализма Сотрудников

5. Повышение эффективности Предприятия

6. Снижение Себестоимости и рост Прибыли

в 3 – 4 раза


5 Уровень – Творец (сформированное бережливое и творческое мышление)

1. Уверенные теоритические и практические знания 1-4 Уровня:- Уверенные навыки разработки и проведения тренинг – семинаров и

штурм – прорывов внутри компании и комбинированных межфункциональных команд компаний Партнеров (поставщиков и потребителей) в комбинированных ПСЦ семейства продукции.

2. Развитое Творческое мышление характеризующееся:- диалектичностью,- системностью, - наличием управляемого воображения, - эстетического восприятия науки и техники, - уверенности в возможности решения проблем.

3. Способность разработать и реализовать инновационные идеи по совершенствованию существующих систем Предприятий.


4. Комплексное владение и практическое применение инструментов и методов:

1. Бережливого менеджмента: маркетинга и продаж, проектирования и разработки продукции, производства, управленческого учета, снабжения и логистики… с целью исправления и совершенствования социотехнических систем

2. Творческого и изобретательского менеджмента:

- ФСА: технико – экономического анализа систем, экономико – технологического анализа организации и управления процессами разработки и производственными продукции, методов решения проблем- ТРИЗ (теория решения изобретательских задач): методы решения

противоречий (технических, физических, административных), вепольный анализ, АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач).С целью создания синергетических социотехнических систем предприятий

Творец

Менеджер

эксперт

тренер

новатор



новатор

тренер

новатор

новатор

эксперт

менеджер

эксперт эксперт

Дерево развития сотрудников и предприятия 5 – го этапа 2-го уровня программы ТРиСС

Разработка инновационных систем предприятий с целью создания большей ценности для:1. потребителя, 2. собственника,3. Сотрудников,4. общества.5. Государства

Автор и вдохновительразработки

ИННОВАЦИОННОГО продукта (идеи)

Дошкольное и среднееобразование – обучение

творческому мышлениюи отбор

Примеры совершенствования технической системы продукта методом функционально – идеального моделирования

Техническая система традиционного продукта (услуги)

(инженерный подход к разработке технической системы продукта)

Техническая системаинновационного продукта

(творческий подход к разработкетехнической системы продукта)


Вспомогательные элементы

Второстепенныеэлементы


(выполняют роль:второстепенных и вспомогательных

элементов)

Сокращают: 1. Габариты 2. Ресурсы (продукта и производства) 3. Сроки разработки и производства 4. Себестоимость…Повышают Потребительскую Ценность:

1. Качество, 2. Простота,

3. Надежность,4. Цена

Недостатки:1. Большие габариты

2. Большое количество материалов и комплектующих.3. Сложность производства, обслуживания и ремонта4. Большие затраты на элементы и их производство

5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

График влияния применения ФСА и ТРИЗ на себестоимость и прибыльность

t

V

C

Cпост.

Спер.

Свыр.

Пр.

Пр. +25%

tо.п.

Как видно из графика при применении инструментов иметодов ФСА и ТРИЗНормативы:- Спер.с.м.,- Спост.- НЗП- Себестоимость…

Сокращается на 25%- Качество- Прибыль- Выручка


Спер.

Cпост.

Свыр.

Тб.у.Vобщ.

Тб.у.

Vобщ.

ПР

ПР

Таблица расчета Целевых Затрат Потребительской Ценности изобретательских преобразований 5-го этапа 2-го уровня

н\н

Наименование потребительской ценности

Продукта

До преобраз После преоб Эффект

кол

стоим Себст кол

стоим Себст

кол

стоим

Себст.

Разработчики

продукта

Основные



ИТОГО:

Элементы продукта

Основные



ИТОГО:

Операции

производства

Подготовительные

Основные

Исправительные

Итого:

Всего:

Показатели Ценности систем в ПСЦ:элементов и технологий их разработки и производства





Целевое состояниеИзмен по

сравнении с текущим

состоянием

Элементы

Основные 25 21 4

Вспомогательные 46 38 8

Второстепенные 98 54 44

Итого: 169 113 56



FTT 48% 96% 48%Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$


328,27$ 308,61$ 19,66$

Мощности






Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Основные отличия и преимущества бережливо – изобретательского управленческого учета перед традиционным

н\н

Особенности бериз управленческого учета


1 Бериз учет – основан на формировании у сотрудников компании бережливого и творческогомышления

Бериз учет основан на создании большей потребительской Ценности технических и технологических систем, а не на сокращении Затрат:Организация и управление производством строится на:1. Оценке потребительской Ценности (продукта и технологий) 2. Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен (Продукта и технологий)

2 Бериз учет -выстраивает бизнес вокруг продукта и его ПСЦ в семействах продукции

Сбор всех данных по затратам (продукта и технологий) и принятие финансовых решений осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства продукции

3 Бериз учет – использует визуальные показатели «ячеек» ПСЦ и продукта, как основной метод Контроля

1.Работники «Ячеек» (производства и разработки) наделены полномочиями собирать и отображать показатели на своих информационных стендах. 2Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей Ценности (продукта и технологий), понятны работникам и отображаются ими в ручную

4 Бериз учет направлен на стимулирование непрерывного совершенствования людей, процессов, продуктов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные, мощности, ценности продукта (продукты, операции и процессы не совершенны, имеются избыточные резервы). Сотрудники обучены инструментам и методам совершенствования технологических и технических систем. Таблица показателей отражает: фактические данные, планируемые, ож. эффект


Встраивая контроль в разрабатываемые, производственные и административные процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов и собраний.Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета затрат (целевой метод по ПСЦ и продуктам) и отчеты

Стартовый набор показателей оценки эффективности для бережливого предприятия Стратегические

вопросыСтратегические

показателиПоказатели

ПСЦПоказатели

ячейки-процессаУвеличение притока денежных средств

Рост продаж Объемы продаж на одного работника

Почасовой отчет о рабочем дне

Увеличение объема продаж и доли рынка

EBITDA Своевременность отгрузки Vзак.\Vот

НЗПф. – НЗПн.

Создание культуры непрерывного совершенствования

Запасы в днях Приемка с первого предъявления

Приемка с первого предъявления FTT

Своевременность отгрузки

ВВЗ (прм.-отгр) Операционная эффективность оборудования ОЕЕ

Степень удовлетворенности потребителя

Средняя себестоимость единицы продукции

Объемы продаж в расчете на 1-го работника

Не погашенная Дебиторская задолженность (дни)

Результаты внедрения системы бережливо – изобретательского

менеджмента(развитие и совершенствование систем:

технических, технологических, социальных)разработки и производства продукции)

Вызывает упрощение технической и технологической системы

разработки и производства Продукта:

1. Сокращает: количество элементов, операций и процессов,

ресурсов, себестоимость, ВВЗ – до 3раз

2. Повышает: качество, надежность, конкурентоспособность до

3раз

Внедрение изобретений в техническую систему Продукта:

1. Позволяет: занять лидирующие позиции в бизнесе

Основные понятия концепции Тотального Управления Затратами

Система Синергетического Предприятия – это организация и управление процессами системы ПСЦ от определения Ценности в существующей или будущей продукции для Потребителя и ее проектировании и разработки до производства, поставки и получения финансовых средств за ее разработку и производство.

Так как процесс разработки и производства продукции начинается с процесса оценки Ценности в продукции с точки зрения Потребителя, на основании которого строится прогноз будущих продаж и оценки экономической целесообразности ее разработки и производства (CVP – анализ (объем, затраты, прибыль)), то

организационно – управленческая система предприятия и ее деятельность строится по принципу Тотального Управления Затратами в системе ПСЦ семейства продукции.

Ццен.ед.пр. – Пр.н.ед.пр. = Сцен.себ.ед.пр.

При внедрении изменений скажи сотрудникам правду – какая цель

этих изменений «Я начинаю менять компанию, я хочу поднять

производительность, радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».

Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч.

Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:

А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь

В – 70% средние «лошадки», выполняющие стандартную работу

С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

АШБМ

Правило внедрения инновационной, синергетической

социотехнической системы предприятия

«МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ»Президент и

правительствоСобственники идиректоратМенеджеры и

инженеры

Рабочие ислужащие

Программа ТРиСС


Программа инновационного менеджмента ТРиСС это:

Успех вашего бизнеса

трисс программа инновационного менеджмента

Business