Как наладить работу топ-менеджеров через...
TRANSCRIPT
Стратегия определяет действия
управленческой команды на дол�
госрочный период, а ее основная
функция – выживание организа�
ции. Что для этого нужно? Во�пер�
вых, чтобы организация сейчас и
в будущем предоставляла во
внешнюю среду какую�то цен�
ность, реализовывая ее. М.б., про�
изводила ценность? А, во�вторых,
оптимизация ею издержек. Но как
сформировать полноценную эф�
фективную команду, которая взя�
ла бы на себя эти функции?
Обычно команда формируется
по мере становления организа�
ции. Если у вас крупная компания,
то в ней четко распределены роли.
Если организация росла вместе с
вами, то и в этом случае отноше�
ния каких�то людей уже устоялись,
выбор они сделали. В этом плане
команда у вас уже есть. Другое де�
ло, что ей может помешать рабо�
тать эффективно. Одна из проб�
лем – у команды нет достаточной
компетенции. Вторая – команда не
синхронизирована личностно.
Другими словами, есть некоторые
личности, которые «вышибают»
работу всей команды, «тянут одея�
ло на себя». И третья проблема – у
команды отсутствуют навыки вза�
имодействия внутри. Один из ва�
риантов решения этих проблем –
направить члена команды к психо�
терапевту или серьезно погово�
рить с ним. Но если подходить к
преоделению трудностей систем�
но, то лучше всего развивать навы�
ки коммуникации между членами
команды с учетом различных по�
веденческих стилей в команде.
Ìîäåëè ïîâåäåíèÿ â êîìàíäåКогда я говорю о поведенческих
стилях, я имею в виду некоторые
особенности личности. Люди все
разные, и при работе в команде
важно умение каждого учиться и
общаться с людьми, даже если они
тебе не нравятся.
Например, среди людей есть
«шустрики» и «мямлики». В полно�
ценной команде скорее всего бу�
дут и те, и другие. Не потому, что
они должны быть, а потому что,
например, финансовый директор
обычно больше «мямлик», чем,
скажем, директор по продажам.
Есть люди, которые более «фор�
мальны», а есть такие, которые,
как говорят, более склонны быть
«по людям». Так, финансовый ди�
ректор может быть более «форма�
лен», а эйчар, являющийся членом
команды, будет больше принадле�
жать к типу «по людям». И они мо�
гут раздражать друг друга.
Таким образом, важно пони�
мать не только свой стиль поведе�
ния, но и как твое поведение вза�
имодействует с действиями дру�
гих людей, понимать, в чем состо�
ит твое отличие и других. На ос�
нове этого и необходимо выстра�
ивать взаимодействие с людьми
различных поведенческих сти�
лей, отличающихся от твоегог.
По сути, поведенческие стили –
как человек себя ведет. Когда мы го�
ворим о личности, о характере, то
подразумеваем какую�то среднес�
татистическую характеристику че�
ловека. Например, экстраверт и ин�
троверт. Не бывает людей, которые
всегда и везде общительные, как и
нет постоянно замкнутых в себе
людей. То есть если человек чаще
всего ведет себя как экстраверт, то
мы говорим, что он экстраверт, и
наоборот, если кто�то поступает
чаще как интроверт – это интро�
верт. А кого, например, можно на�
звать умным или глупым? Если че�
ловек чаще принимает умные ре�
шения, высказывает умные мысли,
то мы считаем его умным, в про�
тивном случае – глупым. Но в кон�
кретных управленческих ситуаци�
ях нам может быть и не важно, ум�
ные он принимает решения или
глупые, экстраверт он или интро�
верт, – важно, что когда надо боль�
ше общаться, он соответствует это�
му требованию, когда не надо вы�
лезать вперед – сидит и «молчит в
тряпочку». При этом иногда необ�
48 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
КАК НАЛАДИТЬ РАБОТУ
ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ЧЕРЕЗ
СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮМихаил Молоканов
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
ходимо, чтобы он позволил себе
сглупить, потому что не всегда ум�
ные решения бывают правильны�
ми, но в остальных случаях от него
требуются умные решения. Вся
суть в том, что нас не интересует,
какой он как человек:он может до�
ма быть полным идиотом, главное,
что правильно себя ведет.
То есть в работе мы обращаем
внимание на поведение. С другой
стороны, и воздействовать на че�
ловека мы не можем умом, а толь�
ко тем, что мы делаем и говорим.
Поэтому нам нужны не «типоло�
гии характеров», а адекватная по�
веденческая классификация. И
наиболее хорошо зарекомендо�
вавшей себя и работающей на
практике является классифика�
ция DISC, которая выделяет четы�
ре стиля коммуникации. Но важ�
но помнить, что поведение – это
не диагноз. Один человек может
быть носителем черт всех четы�
рех стилей поведения.
Êàê íàëàäèòü ýôôåêòèâíîåâçàèìîäåéñòâèå ìåæäó ðàçëè÷íûìè óðîâíÿìè èåðàðõèè â êîìïàíèè?
И вот мы переходим к самому важ�
ному. Для того чтобы наладить эф�
фективное взаимодействие между
различными уровнями иерархии в
компании, сначала необходимо
наладить нормальное взаимодей�
ствие в команде топ�менеджеров,
синхронизировать их работу. При�
чем синхронизация должна идти
на нескольких уровнях: ценности,
цели, задачи и эмоциональные со�
стояния. Мы должны понять: какая
у нас команда? Мы все такие радо�
стные и дарим миру счастье или,
наоборот, в хорошем смысле аг�
рессивные и бьемся за первое мес�
то в этом мире. И для того, чтобы
синхронизировать работу коман�
ды, нужна коммуникация, чтобы
все топ�менеджеры начали что�то
вместе делать в структурирован�
ной, но спокойной обстановке.
Обычно первое, что приходит
на ум эйчарам в такой ситуации,
отправляют всех топ�менеджеров
на «веревочный» курс, где они бу�
дут вместе прыгать, скакать и про�
ходить через препятствия. Это за�
мечательное упражнение, это за�
мечательный курс по формирова�
нию команды… команды, как про�
ходить «веревочные курсы». Когда
они возвращаются на свое рабочее
место и сталкиваются с реальны�
ми проблемами, им вряд ли помо�
гут те навыки, которые они полу�
чили, прыгая по веткам. Эти навы�
ки не подходят для налаживания
эффективного взаимодействия в
команде и разработки миссии и
видения, потому что у всех слиш�
ком разное понимание того, что
есть проблема в организации. По�
ка нет понимания того, что нас не
устраивает в организации сейчас,
мы никогда не будем искренни в
том, куда мы хотим придти.
Поэтому, если мы хотим син�
хронизировать команду, чтобы ее
члены согласовали ответы на та�
кие вопросы, как: какие ценности
для них важны, на основе чего
принимать решения в дальней�
шем, какие у них задачи, как они
должны двигаться, какие друг к
другу у них претензии и пожела�
ния – нужно применить стратеги�
ческую диагностическую сессию
(СТРАДИС), которая помогает по�
нять: куда в целом мы идем? Что в
нашей команде является тем, что
нас устраивает? Что нам мешает?
Что нам надо изменить? И тут
важно понимать, что мы ставим
вопрос не «как?» изменить, а
именно «в чем?» наши проблемы,
какие они. Именно в этой команд�
ной двух�, трехдневной работе и
наступает синхронизация. Пото�
му что люди начинают понимать:
49 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
Ìèõàèë Ìîëîêàíîâ
Эксперт по лидерству и вну�
тренним организационным
изменениям. Удостоен награ�
ды «Совершенство в практи�
ке» EFMD. Первый в России
эксперт, сертифицирован�
ный Centre for Leadership
Studies. Почетный член Меж�
дународной ассоциации коу�
чей и тренеров ICTA, лидер
тренерских рейтингов, по
версии журналов «Секрет
фирмы» и «Sales business /
Продажи». Соучредитель
компании «БУМ», российский
бизнес�партнер крупнейше�
го в мире издателя Wiley, с
1998 года президент, основа�
тель профессиональной ас�
социации «Клуб бизнес�тре�
неров». С первого выпуска
(2006 года) упоминается в
международной энциклопе�
дии «Who is Who в России».
1. в какой команде (компании)
они на самом деле работают;
2. что проблемы, которые они
видят, общие, а не их собствен�
ные проблемы;
3. почему ими не довольны и по�
чему возникают проблемы у
других людей; и, нако�
нец, обучаются нормально
коммуницировать.
После того как синхронизация
будет достигнута в диагностичес�
ком плане, ее нужно поддержи�
вать при принятии решений даль�
нейших задач, опять же команд�
ных и уже с привлечением людей
извне, не входящих в команду. Та�
ким образом, взаимодействие бу�
дет передаваться нижестоящим
лицам , и коммуникация будет на�
лажена. Бесполезно выстраивать
взаимодействие между «верхами»
и «низами» или выстраивать его
только с инициативой от нижес�
тоящих лиц, если не начать «в вер�
хах». Налаживать взаимодействие
всегда надо с «верхушки».
ÑÒÐÀÄÈÑ. Íóæåí ëè îí âàì?Бизнес обычно проходит не�
сколько этапов.
1. Идеи. Основатель на этом этапе
проверяет свою привержен�
ность идее. Он собирает людей,
он их вдохновляет, соблазняет,
чтобы они начали вместе с ним
работать. Здесь никакого СТРА�
ДИСа не надо, потому что все за�
висит от личности основателя.
Если нет такого человека, кото�
рый, загоревшись идеей, поведет
за собой людей, токоманды не
получится. Хотя, конечно, сессию
провести можно, но только с
оценкой рисков, чтобы предвос�
хитить возможные проблемы.
2. Деньги. Компания начинает
производить продукт, предос�
тавлять услуги и начинает зара�
батывать деньги. Какой это
продукт, нужен ли он рынку, ка�
кова ценность того, что предла�
гает компания, – обычно на сто
процентов вам на эти вопросы
никто не ответит. Поэтому
единственная стратегия – «бе�
ри больше, кидай дальше». Дди�
агностическую сессию можно
не проводить – все проблемы,
как говорится, налицо.
3. Захват доли рынка. Компания
расширяется, она закрепилась,
зарабатывает бешеные деньги,
, но не следит за расходами.
Вот здесь есть некоторая эй�
фория от успеха, поэтому
стратегическая диагностичес�
кая сессия, конечно, была бы
не лишней, но только очень
мудрый основатель осознает
ее необходимость.
4. Увеличение прибыли. Когда
основатель начинает пони�
мать, что компания слабоуп�
равляемая, тратит больше, чем
зарабатывает, обычно и под�
нимает вопрос о проведении
стратегической диагностичес�
кой сессии. Потому что надо
переходить с четвертого этапа
на пятый, на увеличение раз�
мера прибыли при контроли�
руемой доли рынка.
Êàê ïðîâåñòè ÑÒÐÀÄÈÑ â êîìïàíèè?С командой топ�менеджмента для
организации данную сессию про�
водят раз в год или чуть чаще, что�
бы понять: где компания находится,
куда она движется, что от кого тре�
буется. Кроме того, налаживается
взаимодействие в команде топ�ме�
неджмеров, улаживаются конфлик�
ты (возможно, скрытые), создаются
условия для предотвращения воз�
можных и ослабления существую�
щих конфликтов между подразде�
лениями и людьми, вскрываются
новые ресурсы, вырабатывается об�
щее понимание проблем, направ�
ление, куда надо двигаться, , нако�
нец, есть возможность расставить
приоритеты и повысить мотива�
цию для командной работы.
Для проведения СТРАДИС ну�
жен внешний человек, которого
проблемы компании не особенно
касаются. В противном случае кто�
то «будет тянуть одеяло на себя»,
чаще всего собственник (основа�
тель) компании. В какой�то мо�
мент он начинает заполонять со�
бой все пространство коллектива
и вместо того, чтобы услышать ко�
манду, все в очередной раз слуша�
ют только его. Хуже, когда основа�
тель как бы замирает и выжидает:
«Ну, что команда сделает? Дай�ка я
посмотрю». Команда в этом случае
пытается угадать, что хочет от нее
услышать руководитель.
Нужен человек, который будет
чисто технически помогать вести
правила работы, давать кому�то
слово, спрашивать молчащего. Та�
ким образом, он синхронизирует
работу управленческой команды,
помогая идти ей в едином ритме.
Если это будет человек из компа�
нии, он не сможет это сделать, по�
тому что он сам завязан на ее
проблемах. Он не сможет рабо�
тать для всех в одинаковой мере,
поддерживая кого�то больше, ко�
го�то меньше. Но даже если вам
удастся найти такого человека,
который может сохранять ней�
тральность, то рано или поздно
остальные члены команды запо�
дозрят его в том, что он ее не со�
храняет. Поэтому обычно на роль
такого «синхронизатора» пригла�
шается человек извне, у которого
есть опыт проведения СТРАДИС.
50 | НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |