منهج إدارة األفراد

منهج إدارة األفراد

األفراد : الفصل األول إدارة وظيفة مفهوم الوظائف : الفصل الثانى تحليل العاملة :الفصل الثالث القوى تخطيط

والتعيين :الفصل الــــرابع واألختيار األستقطاباألداء :الفصل الخامس تقويم والتنمية :الفصل السادس التدريب

األجور : الفصل السابع وتحديد الوظائف تقييمالوظائف تقييم وطرقالمادية :الفصل الثامن الحوافز المزايا ) : الفصل التاسع اإلجتماعية الرعاية

لبعض( كمصدر األفراد سجالت والخدماتالتنظيمية الكفاءة مؤشرات

مفهوم وظيفة إدارة األفرا د- : تختص هذه اإلدارة )إدارة األفراد( باآلتى

.تحديد وتدبير إحتياجات المنظمة من القوى العاملة.تنمية ما لدى المنظمة من ثروة بشرية. المحافظة على تلك الثروة

أهمية العنصر اإلنسانى. .النظرة القديمة للعنصر البشرى.أسباب تلك النظرة السابقة للعنصر البشرى

نقص المعلومات األساسية التى تفسر دوافعالسلوك اإلنسانى فى العمل.

رغبة أصحاب األعمال فى تحقيق معدالت أرباحعالية.

من Zالتوسع فى إستخدام الماكينات واألدوات بدالالعنصر البشرى.

وعليه فإن مستوى كفاءة أى منظمة وقدرتها على البقاء لتحقيق أهدافها

ولمواجهة التغيرات المحلية والعالمية وإعتمادها على النمو والبقاء

واإلستقرار محكومة بالدرجة األولى على مواردها اإلنسانية )العنصر

البشرى(.

مفهوم إدارة األفراد: هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه

ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير القوى البشرية والمحافظة على قوة العمل، واإلنتفاع بها لتحقيق

األهداف الفردية والتنظيمية والعامة.

وعليه فإن هذا التعريف يمكن أن يقودنا إلى عدة نتائج أساسية ومنها

أن المدير المسئول يمارس الوظائف اإلدارية.1.

ان إدارة األفراد تحقق ثالث أهداف هى:2. .أهداف تنظيمية.أهداف العاملين.أهداف المسئولين اإلجتماعية

وتهتم إدارة األفراد ببعض األنشطة التىيمكن تصنيفها فى المجموعات اآلتية:

نشاط خاص بتدبير إحتياجات المنشأةمن القوى العاملة.

.النشاط الخاص بتنمية القوى العاملة النشاط الخاص بالمحافظة على ثروة

.المنشأة من القوى العاملة

)مفهوم إدارة األفراد : )تعريف إدارة األفراد

"هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير وتنمية

والمحافظة على قوة العمل واإلنتفاع بها لتحقيق األهداف الفردية والتنظيمية والعامة".

وهذا يتطلب القيام ببعض األنشطة والوظائف لتحقيق األهداف المطلوبة مما يستلزم القيام بالترتيبات اآلتيه:-

وضع المبادئ العامة التى تحكم فكر اإلدارة وسلوكها وهو ما يطلق عليه "سياسات األفراد".

."تحديد القواعد واإلجراءات " السياسات الموضوعة تجميع األنشطة والوظائف فى وحدات تنظيمية " جهاز شئون

األفراد".

األسباب التى أدت إلى ضرورة وجود جهاز متخصص لشئون األفراد:-

للتقدم Z كبر حجم المنشآت نظرا 89 لسنة137تزايد التدخل الحكومى "قانون العمل رقم. التغير فى تركيب هيكل القوى العاملة داخل المنظمة "نصف مهارة

أو مهارة كاملة". تغير إتجاهات الفرد فهى ليست مادية فقط فهى تطلعات إنسانية

.Zأيضا . المنظمة وكفاءة قدرة لرفع البشرى بالعنصر اإلدارة إهتمام على لتأثيرها Zتنظرا األفراد لسياسات علمى منهج بوضع اإلهتمام

." تكفى " ال فقط فالخبره المنظمة فى العامة السياسات

بعض إتجاهات اإلدارة التنفيذية لوظيفة إدارة األفراد:-بعض رجال اإلدارة التنفيذية ال يعوا األبعاد الحقيقية ألهمية دور إدارة

األفراد فى المنشآت الحديثة.

خلق قوة عمل راضيه والبعد عن الدور التقليدى )حضور وغياب ..... ألخ(.

كثير من رجال اإلدارة التنفيذية ينظر إلى إدارة األفراد بأنها نشاطمعاون من أهم مجاالته العالقات اإلنسانية دون النظر إلى أهمية دورها

. Zفى زيادة اإلنتاجية والكفاءة اإلنتاجية "إمكانية قياس إنتاجية الفرد كميا النظرة البيروقراطيه والتعقيدات الروتينيه التى قد تتصف بها إدارة

األفراد.

وقد أدى ذلك إلى قيام اإلدارة التنفيذية )المديرين( أى تشكيل بعض أنماط للسلوك السلبى تجاه إدارة األفراد وفيها ما

يلى :- التضييق فى اإلعتمادات المخصصة مما يعنى عجز إدارة األفراد عن

ممارسة الكثير من األنشطة الضرورية. تدنى مكانة الجهاز المسئول من حيث المستوى اإلدارى أو من حيث

الحجم.

اإلستعانة فى كثير من األحيان بأجهزة إستشارية خارجية تضيف الثقة بإدارة األفراد الحالية.

ولكننا ال يمكن أن نلقى بكل اللوم على اإلدارة التنفيذية فهناك أخطاء يقوم بها القائمين بالعمل فى إدارة األفراد:-

.ضعف المعلومات الرئيسية لديهم عن نشاط الشركة .إهتمام المديرين فقط بشئون العاملين إن جهاز األفراد ال يكون له القدرة على بيع وتسويق

أهمية دورة لإلدارة العليا. يتورط فى بعض التجارب Zإن جهاز شئون األفراد أحيانا

غير المدروسة كتطبيق برامج وأساليب تدريبية غير مناسبة.

الكفاءة اإلنتاجية للعمل”هى تعمل على قياس مدى قدرة اإلدارة على

حسن إستغالل الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها ”تحقيق أقصى مخرجات“ وذلك من

خالل أفضل إنتفاع ممكن للموارد المادية والبشرية الموجودة تحت تصرفها

صعوبات تطبيق المفهوم الكلى للكفاءة اإلنتاجية :- أن عوامل اإلنتاج التى يتم وضعها فى مقام النسبة ليست متجانسة فى وحدة

القياس )جنية – عامل ” ألخ

أن هذا المقياس يساوى بين عناصر اإلنتاج المختلفة فى تأثيرها السلبى

على اإلنتاج إن تحليل مفهوم الكفاءة اإلنتاجية الكلى لكل عناصر اإلنتاج فى حد ذاته ال

يكفى لبيان أسباب إنخفاض أو إرتفاع الكفاءة اإلنتاجية ، حيث يستلزم األمر إجراء تحليل جزئى لمدى كفاءة كل عنصر على حدى.

100%

المخرجا ت

حيثالمدخال

ت

-: المفهوم الجزئى للكفاءة اإلنتاجية يستخدم هذا المفهوم لقياس الكفاءة اإلنتاجية

لكل عنصر من عناصر اإلنتاج على حدى.

المخرجات الكفاءة

اإلنتاجية لرأس =المال

رأس المال

المخرجات

الكفاءة اإلنتاجية للعمل

العمل =

المخرجات

الكفاءة اإلنتاجية للمواد

المواد =

مشاكل قياس إنتاجية العمل والخاصة بإدارة األفراد

مشاكل قياس المخرجات )الناتج(1. مشكلة تعدد وتباين المنتجات التى تنتجها المنظمة

)حريريه – صوفيه ، أنوعا متعددة من السلع الكهربائيه ..... ألخ.

.مشكلة تقييم الناتج أو المخرجات تحت التشغيل مشاكل قياس المدخالت )عنصر العمل(2.

Zونخص هنا بالذكر عنصر العمل ، حيث يواجه المحلل أيضامشاكل متنوعة ترجع إلى العناصر الداخله فى تركيب قوة

العمل من حيث:-طبيعة عملها نظم دفع أجورها .مدى العالقة المباشرة بين أدائها والمنتج النهائى

- مجموعة العوامل الفنية 1وتشمل :-

طرق وأساليب

العمل

جودة المواد األولية

تصميم العمليات اإلنتاجية

نوعية اآلالت

والمعدات المستخدم

ة

Z : األسباب العملية إلنخفاض مستوى أوالأداء العاملين

.عدم معرفة الفرد لما هو مطلوب إنجازه بالتحديد.عدم معرفة الفرد للطريقة المناسبة إلنجاز عمله عدم وعى األفراد بمدى أهمية ما يقومون به

للمنظمة وألنفسهم. الشكوك المثاره من جانب العاملين على سالمة

الطريقة واألسلوب المحدد إلنجاز العمل. ميل العاملين إلى تطبيق أساليبهم وطرقهم التى

يؤمنون بها. إختالف ترتيب أولويات العمل من وجهة نظر

العاملين عن تلك المحددة من قبل اإلدارة. إعتقاد العاملين بأنهم لم يقصروا فى إنجاز عملهم

المحدد.

عدم مناسبة مناخ العمل اإليجابى والمحفز للعاملين)تطبيق أسلوب العقاب وعدم تطبيق أسلوب الثواب

على األداء المتميز(. عدم وجود عقاب رادع لإلهمال، أو إجبار المديرين على

التخلص من المهملين بنقلهم إلى وظائف أخرى قد تكون أفضل من الحالية.

وجود بعض المعوقات التنظيمية الداخلية أو الخارجية التى تخرج عن نطاق سيطرة العاملين.

وجود بعض القيود أو العيوب )ذات الطبيعة المؤقتة( أو)الشخصية( التى تمنع األفراد من القيام بالعمل على

الوجه المطلوب..المشاكل اإلنسانية

ثانياZ : دور اإلدارة فى تجنب أسباب تدهور مستوى -: األداء : ويكون ذلك من على مرحلتين

قبل بداية العمل بعد بداية العمل إمداد العاملين

بإستمرار بالمعلومات المرتدة )عن األداء

السيئ أو األداء الجيد( اإلهتمام بالثناء

والتحفيز لألداء الجيد. محاولة تذليل العقبات

فى بيئة العمل الداخلية.

إمداد العاملينبإستمرار بأى تعديل

يحدث فى أهداف وأولويات العمل داخل

المنظمة. التخلص من كل

الظروف التى تثبت المهمل.

تحديد الواجباتواإلختصاص والمهام

بوضوح للعاملين. ضرورة حسن إختيار

المدربين وطرف التدريب المناسبين.

ضرورة توعيه العاملينباآلثار اإليجابية أو

السلبية الناتجة عن أدائهم للعمل.

أهمية تحديد األسلوبالذى سيتبع فى العمل

بعد إثبات صحته بالبراهين العلمية.

أهمية تحديد أولوياتالعمل.

ثانياZ : دور اإلدارة فى تجنب أسباب تدهور مستوى -: األداء : ويكون ذلك من على مرحلتين

إستخدام العقاب)للحاالت التى

يستمر فيها األداء السيئ(.

محاولة اإلدارة فىحل مشاكل األفراد

الصحية-اإلنسانية .بقدر المستطاع

تهيئة المناخالوظيفى الذى يعاقب المهمل

ويكافئ المتميز )وليس العكس(.

توفير المديرينالقادرين على حل وإستيعاب مشاكل

العاملين. تأهيل المديرين

للتعايش مع المعوقات

الشخصية للعاملين إلخضاعها للتحكم

وتقليل آثارها السلبية.

تحليل الوظائف:المقصود بتحليل الوظائف

"هو تجميع ودراسة وتحليل المعلومات الخاصة بوظيفة معينة والذى ينتج

عنها وصف الوظيفة من حيث واجباتها ومسئوليتها وسلطاتها وظروف أدائها ثم المواصفات والشروط التى ينبغى توافرها فى شاغلها ، وهذا يعنى أن

تحليل الوظيفة تتضمن جانبين : -

المواصفات والشروط التى ينبغى توافرها فى

شاغلها

وصف للوظيفة ويتضمن

التعليم الخبرة التدريب الالزمة والدقة المهارة الشخصية السمات البدنى المجهود والقدرات اإلستعداد المهنية الميول

أسم الوظيفة مكانتها فى التنظيم تعريف عام للوظيفة الواجبات والمسئوليات لها السلطات المخوله للشخص اآلالت والمعدات واألدوات

المستخدمةالمواد والنماذج المستخدمة يمارسه الذى اإلشراف

تحديد ) اآلخرين على الموظف) اإلشراف نطاق

العمل ظروفمخاطره

تحليل الوظائف

النظرى المنهج بين الربط كيفيةالتطبيقى والمنهج

بها يقوم أساسية أنشطة خمسة بعرض برنامج ويهتموهى :- بالمنشأة الموظف

.1. والغياب الحضور

.2 . التى األنشطة كل على وتشتمل الموظفين شئون بنودالخروج إلى المنشأة دخوله من بداية الموظف بها يقوم

منها.عليه 3. األنشطة وترحيل للموظفين األجور كشف إعدادالموظف 4. بها يقوم أن يجب التى التدريبية بالدورات حصر

) له) المهنى المسار لتغيير أو الوظيفية مهاراته لتنميةألهداف ) 5. تحقيقه ومدى الموظف أداء لقياس التقييم

المنظمة(

لماذا يتم تحليل الوظائف ؟فيم يستخدم تحليل الوظائف ؟ تخطيط للقوى العاملة بالمنظمة .1.يستخدم فى عملية اإلختيار والتعيين .2.يستخدم فى وضع هيكل عادل لألجور. 3.يستخدم فى عملية التدريب والتنمية. 4.يستخدم فى تنمية المسار المهنى.5.يستخدم فى تقويم األداء. 6.إعادة تنظيم العمل "تطوير طرقه وأساليبه المتبعه".7.النقل والترقيه. 8.وضع برامج السالمه واألمان"بعد تحديد ظروف ومناخ 9.

ومخاطر العمل".

تحليل الوظائف

طرق جمع المعلومات لتحليل الوظائف

المفكرة المقابلـــــهاليومية

اإلستقصـــاء المالحظــــــة

التأكدمن

صحة المعلومات.

التفاهم

بنفس لغة

الموظفين

تحديدالهدف المقابل

ه

تطبقلوظائف

األجر الثابت)الذى يعمل بالساعة(

تعتمدعلى

تسجيل األعمال

التى يقوم بها

العامل ووقت بداية

ونهاية العمل.

تطبقعند

اإلستعانة

بالخبراء )خارج

المنظمة)

يتم أخذآراء

موظفين )بعد

مراجعتها من قبل

المدير المخص

ص(

وتطبقفى

الوظائف

البسيطة والمتكرر

ة

الضمانات الالزمة لنجاح برنامج تحليل الوظائف .المراجعة الدورية للنظام وتحديثه مالءمة مسميات الوظائف )وتحديدها

.... مدير ، سائق(. .توصيف الوظيفة بملخص عام لها وصف الوظيفة بالشموليه

واإلختصار.

تخطيط القـــوى العــاملة: تخطيط / دراسة الموقف تعريفها"

الحالى / مدى توافر العمالة الحالية / التنبؤ بالمطلوب مستقبالZ. التغيرات

الداخليه أو الخارجية التى قد تؤثر على حجم العمالة".

دوافع اإلهتمام بتخطيط القوى العاملة لتحديد اإلنتفاع األمثل إلحتياجات العمل سواء من حيث الكم أو

النوع. اإلستفادة من الطاقات والقدرات الكامنة لدى القوى العاملة بما

يجعلهم أكثر والء وإرتباط بالمنظمة لضمان إستقرارها. التنبؤ بتأثير حجم الطلب نتيجة دخول المنافسين – أو التكنولوجيا

الحديثة على حجم العمالة. التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة .التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة اإلشرافية الالزمة أن عملية تخطيط القوى العاملة يساعد فى توجيه باقى الوظائف

األخرى إلدارة األفراد كعملية اإلختيار ، التعيين ، الترقيه ، التدريب ، النقل ، األجور.

عملية التخطيط للقوى العاملة هو جزء من التخطيطاإلستراتيجى للمنظمة ككل.

يساعد التخطيط للقوى العاملة على تحديد نقاطالقوى والضعف للموارد البشرية بالمنظمة.

تساعد على تخطيط القوى العاملة فى وضع برامجالزمة لتصحيح اإلنحرافات وتحقيق األهداف.

أن تخطيط القوى العاملة يساعد على وضع خطةقومية للعمالة حيث التنسيق بين مخرجات النظام Zالتعليمى وإحتياجات مختلف قطاعات الدولة كما

.Zونوعا تساعد على تحقيق اإلنتفاع األمثل من القوى العاملة

على المستوى القومى.

التكامل بين تخطيط القوى العاملة والوظائف األخرى

فهناك عالقة تتابعية بين كثير من الوظائف بداية بتخطيط لحجم

القوى العاملة ، فوظيفه اإلختيار والتعيين والتدريب والتنمية ،

وعالقتها باألجور )المزايا والخدمات( ثم تقويم األداء، ثم

عمليات النقل والترقيه.

مشاكل تخطيط القوى العاملة فى مصر

أهمها على اإلطالق وجود فائض كبير من خريجىالمعاهد والكليات فى نفس الوقت الذى تعانى مختلف قطاعات النشاط فى الدولة فى عجز

ملموس فى التخصصات الفنية والمهنية. ويرجع ذلك إلى عدم اإلهتمام بتخطيط القوى

العاملة على مستوى الوحدات مما يصعب وضع خطة قومية للعمالة كما يوجد العديد من المعوقات

األخرى منها :- عدم اإلهتمام من جانب المديرين بأهمية وجدوى

عملية تخطيط القوى العاملة. قصور المعلومات الداخلية عن حجم القوى العاملة

المتوفرة والمطلوبة. .عدم توافر القدرات البشرية لعمل التخطيط الالزم

اإلستقطاب واإلختيار والتعيينلتدبير إحتياجات المنشأة يتم اإلعتماد على مصدرين

أساسيين:- ..... مصدر داخلى : من داخل المنظمة نفسها "النقل والترقية والتدريب

ألخ". .يعتمد على الخريجين الجدد Zمصدر خارجى : من سوق العمل الخارجى وغالبا

وقد يفضل البعض اإلعتماد على المصادر الداخلية لتوفير قوى العمل.

أما عن توفير قوى العمل من خارج المنظمة فيعتمد ذلك على:-

.حجم ومكانة وسمعة المنظمة.موقعها الجغرافى ، طبيعة العمل نفسه ومدى حداثته ونواحى الخطورة فيه يعتمد على سياسات األفراد فى الشركة ، وكذلك سياسات األجور والحوافز

والنقل والترقيه - المزايا والخدمات وحالة سوق العمل – الفرص الوظيفية

المتاحة فى المنظمات األخرى.

الخارجية المصادر من اإلستقطابيمكن البحث عن إحتياجات المنظمة من القوى العاملة

المصادر الخارجية من خالل العديد وإستقطابها من من الوسائل من أهمها :-

- اإلعالن :1قد تكون واسعة أو محدودة وذلك حسب طبيعة النشر :

الوظيفة "مدير مصنع – محلل نظم – عمال نظافة / صحف ومجالت عالمية أو أقليمية.

اإلتصال برقم صندوق معين : "عيوب" . تفاصيل اإلعالن :

"يتطلب مؤهالت + الخبرة ، يتقدم أعداد كبيره إعالن مختصر :ويأخذ وقت وتكاليف فى اإلختيار.

يحدد الكفاءات المطلوبة بالتحديد ومدة إعالن تفصيلى : Zالخبرة وله عيوب منها عدم تقدم البعض لنقص مثال

مدة فى الخدمة أو الخبرة المطلوبة والتى قد يعوضها دورات تدريبيه تم الحصول عليها أو درجة علمية أكبر.

- توصيات موظفى المنشأة :2 .عيوب – مميزات – مشاكل شخصية

- مكاتب التوظيف :3 عيوب – مميزات "عدم توافر التخصصات النادرة بل

توافر لديها التخصصات العامة الكتابيه ... ألخ.

- إنشاء مكتب دائم لدى المنظمة لتلقى طلبات 4 التوظيف :

عيوب – مميزات "سمات المتقدمين بتلكالطلبات هى البحث دائماZ عن الوظائف

األفضل مما يسبب معدل دوران عال للعمل".

- اإلتصال بالكليات والمعاهد التعليمية :5 وذلك عن طريق اإلتصال من خالل "لوحة

إعالنات المعهد أو الكلية – صحيفة الطالب – مكتب اإلتصال"

عمليـــة اإلختيــــار

وبوجه عام فإن عملية اإلختيار المتكامل يمكن أن تمر بالمراحل اآلتيه:-

"دقائق – فكرة سريعة عن المتقدم ومظهرة - المقابلة المبدئية :1ومؤهله وخبراته.

"إستمارة طلب التوظيف"- إستيفاء طلب التوظيف :2

"إختبارات القدرات الفعلية العامة – - إختبارات التوظيف :3اإلستعدادات الخاصة – إختبارا إسقاطية – إختبار باإلنجاز)جزء عملى ،

اإلختبارات الموقفية )مواقف 33جزء نظرى( – إختبارات اإلهتمام – شبيهة( – إختبارات شخصية )العصبية ، الثقة بالنفس ، إختبارات

إسقاطية(.

)المقابلة الموجهة "أسئلة محددة" – المقابلة - المقابلة الشاملة :4المتعمقة "أسئلة متعمقة" – المقابلة غير الموجهة "أسئلة مفتوحة"(.

)جهات العمل السابقة ، الشخصيات - اإلستعالم عن المتقدم:5التى يذكرها المتقدم نفسه ، سجالت وملفات الجامعية والوظيفية(

- الفحـــص الطبـــى6- قــــرار التعيـــين7

تقويـــــم األداء يقصد بتقويم األداء :

مراجعة مستمرة لمستوى أداء العاملين "وإنجازاتهم لتحديد نواحى القصور والضعف

بها ، فى محاولة لعالجها عن طريق التدريب والتنمية ، وكذلك لتحديد مدى التميز والتفوق لدى بعض العاملين والتى تؤهلهم إلى شغل

مناصب أعلى فى المستقبل. ويمكن أن تستفيد اإلدارة العليا من عملية تقويم األداء فى المجاالت اآلتية:-

.رفع مستوى األداء .وضع برامج التدريب والتنمية المناسبين.توفير أساس موضوعى لمنح العالوات والحوافز .الترقية والنقل.تقوية الروابط والعالقات بين الرؤساء والمرؤوسين.تقويم برنامج اإلختيار

طرق التقويم : طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة. 1..2.Zطريقة القوائم المعدة مسبقاطريقة الترتيب داخل المجموعة. 3.طريقة التوزيع اإلجبارى. 4.طريقة األحداث الهامة. 5.التقويم بإستخدام اإلدارة باألهداف.6.

أوالZ : طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة:-تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق وأكثرها شيوعاZ نظراZ لما

تتميز بها من سهولة وبساطة سواء فى اإلعداد أو اإلستخدام، حيث يتم تحديد مجموعة من العناصر التى تستخدم كأساس

لتقويم األداء فى كل الوظائف أو لكل مجموعة وظيفية على حدى.

فإن العناصر المعتاد فبالنسبة للوظائف غير اإلشرافية :إستخدامها هى كمية العمل وجودته – ومدى اإللمام بالعمل –

التعاون واإلعتمادية والمبادأة واإلتجاهات إزاء العمل بوجه عام.

القدرة أما بالنسبة للوظائف اإلشرافية : المستخدمة العناصر فإنوالقيادة – – الصحيح والحكم األمور وزن على القدرة التحليلية

اإلستقرار – – – بالعمل اإللمام المبادأة اإلبداعية القدرة اإلنفعالى.

وبعد أن يتم تحديد عناصر التقويم يوضع أمام كل عنصر مقياس يتضمن عادة خمسة

مستويات للتقويم وتشمل:- (1 )( 2) (3) (4) ( 5)

Z جيد مقبول ضعيف ممتاز جيد جدا

وتكون النتيجة النهائية للتقويم على أساس المجموع الكلى لتقييم كل العناصر – وكلما زاد

المجموع الكلى للفرد )العامل( كلما حصل على تقدير أكبر وأفضل.

عيوب تلك الطريقة : أنها تعطى أهمية متساوية لجميع العناصر فعنصر

المواظبة مثالZ له نفس أهميته لعنصر تحمل المسئولية فى حين أن عناصر التقويم تتفاوت درجة أهميتها

بالنسبة للوظيفة الواحدة.ولتفادى هذه العيوب :

يتم إعطاء أوزان مختلفة للعنصر وفقاZ لدرجة أهميتها بالنسبة للوظيفة ، حيث يتم التقويم الكلى على أساس

مجموع حاصل ضرب األهمية النسبية لكل عنصر فى القيمة التى حصل عليها الموظف فى المستوى المقابل

لهذا العنصر.

Zطريقة القوائم المعدة مسبقا : Zثانياوهى طريقة تعتمد على نموذج يتضمن مجموعة من الحقائق والجوانب السلوكية

التى لها عالقة وثيقة بالنجاح فى ممارسة الوظيفة.

عيوب هذه الطريقة : إن المقوم يميز بين العناصر اإليجابية والسلبية من سياق العبارات السابقة فقد

يتحيز إليها.

وهذه الطريقة لها شكلين للتطبيق الشكل األول :

أو×(√عبارة عن أسئلة أو عبارات يقوم المقوم بوضع عالمة )الشكل الثانى :

وهو عبارة عن وضع مجموعة من الخصائص أو الصفات اإليحابية التى تعتبر كافية لتقويم األداء ، وعلى المقوم أن يختار أقربها وأكثرها

إنطباقاZ على الشخص المطلوب تقييم أدائه.

هذا الموظف مثال : يحقق ما هو مطلوب منه فى الوقت

المحدد دون تباطؤ. .للتفاصيل Zكبيرا Zيعطى إهتماما.يعطى أفضل النتائج تحت الضغوط يعطى أفضل النتائج دون التوجيه

واإلشراف من رئيسه.

ثالثاZ : طريقة الترتيب داخل المجموعةوفى هذه الطريقة تتحدد مجموعة من العناصر التى سيتم

على أساسها تقويم األداء مثل جودة العمل ، كميته ، ........ ألخ.

ثم يخصص كارت لكل موظف من الموظفين المطلوب تقويم أدائهم يكتب عليه أسم ويتم ذلك من خالل طريقتين:-

فيها يقوم المقوم )عادة الرئيس المباشر( األولـــــــى :بمقارنة كل موظف من حيث شخصيته ومستوى ادائه بشكل

إجمالى بباقى الموظفين فى المجموعة وفى ضوء نتيجة هذه المقارنة اإلجمالية يتم ترتيبهم من األفضل إلى األسوء.

بدالZ من مقارنة كل فرد بباقى أعضاء الثانية :الجماعة تتم المقارنة على أساس مــزدوج )أى

كــل فردين معاZ أ ، ب / ج ، د ... ألخ ( أى

ثم يتم ترتيب وأختيار أفضل فرد من كل مجموعة زوجية وهكذا للوصول فى النهاية إلى األفضل.

عيوب هذه الطريقة : تالقى صعوبة فى التطبيق وخاصة إذا كان أعداد

الموظفين كبير..كما أنها تتيح فرصة كبيرة للتحيز الشخصى

ن )ن-1)

2

رابعاZ : طريقة التوزيع اإلجبارى هذه الطريقة تتفادى بعض األخطاء التى يقع فيها

الرؤساء عادة عند عملية التقويم وخاصة الميل إلى التساهل أو التشدد.

% من مجموعة 10حيث يتم إلزام المقوم أن يكون العمل التى يرأسها من المجموعة الذين يحصلون على

% على التقدير الذى يليه وهكذا .... 20أعلى تقدير ، و

إن هذا التوزيع اإلجبارى رغم أنه يصلح فى العيب : األعداد الكبيرة ولكنه ال يصلح لألعداد الصغيرة.

خامساZ : طريقة األحداث الهامةوفى هذه الطريقة يتم تحديد أهم العوامل أو المتطلبات الضرورية لألداء

الفعال فى وظيفة معينة. : Zفبالنسبة لرجال البيع مثال

فإن المتطلبات الهامة التى يمكن اإلعتماد عليها لقياس مدى نجاحالفرد )وقدرته على جذب عمالء جدد ، تقليل مردودات المبيعات ،

عالقته بالعمالء جيدة .... ألخ. وبعد تحديد تلك العناصر يقوم المدير المباشر بتدوين كل التصرفات

اإليجابية والسلبية التى تؤثر على كل عنصر من تلك العناصر. حيث يكون التقويم النهائى للموظف على أساس وزن النواحى

اإليجابية والنواحى السلبية لكل عنصر على حدى ثم لجميع العناصر مجتمعة.

وقد تكون هذه الطريقة مبنيه على المعلومات الواقعية ولكن عيوبها : - إنها قد تأتى بنتائج سلبيه على الموظفين حيث يشعرون بأن جميع

حركاتهم وسكناتهم تسجل عليهم.

سادساZ : التقويم بإستخدام اإلدارة باألهداف فاإلدارة باألهداف ليس مجرد أسلوب لتقويم األداء بل

هى فلسفة إدارية متكاملة تقوم على أساس إعطاء فرصة للمنفذين للمشاركة فى وضع األهداف

المطلوب تحقيقها ويكون حسابهم على النتائج وليس على الطرق واألساليب التى تحققت بها.

مميزاتهــــــــــــــــا : تعطى فرصة حقيقية للفرد بأن يفكر ويبدع ويؤكد

ذاته. تعمل على إحالل الرقابة الذاتية محل الرقابة

الخارجية. يشعر الفرد بقدراته ويعمل على تنميتها لتحمل

أكبر قدر من المسئوليات.

ويمر تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف بالخطوات اآلتيه:-يشترك كل من الرئيس والمرؤوس معاZ فى 1.

صياغة األهداف المطلوب تحقيقها بصورة كمية )بقدر المستطاع( على أن تكون تلك

األهداف ضمن إطار األهداف الكلية للمنظمة. اإلتفاق على الخطط التنفيذية الالزمة لتحقيق 2.

تلك األهداف وعلى المعايير التى سيتم اإلعتماد عليها فى قياس وتقويم مدى التقدم

فى األداء. يقوم الفرد بتقويم أدائه بشكل دورى ، ويعمل 3.

على مقابلة الرئيس للمراجعة والمناقشة فى المشاكل والصعوبات للتغلب عليها.

ويتضح مما سبق أن تقويم األداء فى ظل نظام اإلدارة األهداف يقوم على ركائز محددة تشمل:-

أن تقويم األداء يكون فى ضوء أهداف موضوعية .Zواضحة ومحددة سابقا

مشاركة الفرد نفسه فى وضع وتحديد األهدافوكذلك فى وضع المعيار الذى سيتم على أساسها

تقويم مستوى األداء. إحالل أسلوب الرقابة الذاتية محل الرقابة

الخارجية)حيث يقوم الفرد نفسه بتقويم أدائه الوظيفى(.

إن هذا األسلوب يعتمد على النتائج المحققة وليس على كيفية تحقيق تلك النتائج.

سلبيات أسلوب تقويم األداء إعتماداZ على اإلدارة باألهداف:- ال يمكن تطبيق هذا األسلوب فى مناخ إدارى يفضل الرقابة الخارجية على

الرقابة الذاتية ، أو مناخ ال يعطى إعتباراZ كبيراZ لقيمة الجوانب اإلنسانية. تعتمد تلك الطريقة على التركيز فى الغالب على األهداف التنظيمية وقد ال

تتوافق تلك األهداف مع األهداف الفردية للموظف فيضعف من حماس األفراد.

ال يصلح هذا األسلوب مع الوظائف اليدوية والحرفية حيث تكون إجراءاتوتنظيم العمل مقيدة بأهداف فردية وليست بأهداف تنظيمية – حيث يمكن

تطبيق هذا األسلوب فى الوظائف اإلشرافية والتخصصية. من الصعب مقارنة مستوى أداء فرد معين بمستوى أداء فرد آخر حيث أن

لكل فرد مجموعة مختلفة من األهداف حتى داخل القسم الواحد )مما يصعب على اإلدارة العليا إتخاذ بعض القرارات الهامة الخاصة باألجور ومنح العالوات

والحوافز والترقيات(. أن أسلوب اإلدارة باألهداف يركز فى التقويم على مدى تحقيق األهداف

قصيرة األجل ، فهو ال يركز على إبراز الخصائص والمميزات الشخصية التى قد تكون مطلوبة لشغل الوظيفة الحالية )ولكنها يمكن أن تؤهل صاحبها

لشغل مناصب أخرى فى المستقبل خالل حياته الوظيفية.

هناك بعض األخطاء اإلنسانية المؤثرة فى أساليب التقويم المختلفة أذكرها بصورة إجمالية؟ مع وضع إقتراح من جانبك لحل كل خطأ

على حدى. - تأثير المقوم بأحد أو بعض خصائص الشخص المطلوب تقويمه 1

)تأثير هالة الشخص(. أن يلجأ المقوم إلى مقارنة األفراد بعضهم ببعض فى كل الحــل :

خاصة مطلوب تقويمها. - الميل إلى التساهل أو التشدد فمن المديرين من يريد إرضاء 2

مرؤوسية ومنهم من يميل إلى اإلتجاه المضاد فيعطى الغالبيه درجات منخفضة.

اإلهتمام بتدريب الروؤساء على السليم فى التقويم. الحــل :- قد يتجه بعض المديرون بإعطاء درجات وتقديرات متوسطة 3

للجميع مما يؤدى إلى إفتقار روح الحافز للمتفوقين كما أنه قد يساعد على زيادة إهمال الضعيف منهم.

أن يهتم المدير بمراقبة ومعرفة المزيد من المعلومات التى الحــل :تساعده على إعطاء كل فرد حقه فى التقويم .

- قد تتحكم مشاعر المدير بالكره أو بالتقدير لشخص ما فى 4أسلوب تقديره.

أن يحاول المدير إتباع مبدأ عدم التحيز والعمل على التفرقة الحــل :بين العالقات الشخصية وعالقات العمل.

- يؤثر الهدف فى التقويم على عملية التقويم ذاتها فإذا كان 5التقويم سيتم اإلعتماد على نتائجه فى منح العالوات أو

الحوافز ...ألخ فإن ذلك يدفع الرؤساء إلى منح تقديرات عالية. أن تعلن اإلدارة العليا على الغرض األساسى الذى من أجله الحــل :

ستتم عمليه التقويم حتى يلتزم المديرون بالمصداقية والحيدة عند تقدير أداء العاملين.

- إن عملية التقويم تتأثر عادة باألحداث المعاصرة لعملية التقويم ، 6وهذا يعنى أن التقدير قد ال يعكس فى بعض األحيان حقيقة أداء

الموظف. ضرورة ذاإلحتفاظ بسجل لكل موظف عن الفترة التى يقوم الحــل :

فيها بأداء مهامه حتى يمكن تسجيل كل المالحظات الهامه عنه.

كيف يمكن زيادة فاعلية عملية تقويم األداء ؟ هناك مجموعة من اإلعتبارات األساسية التى ينبغى مراعاتها لزيادة فاعلية عملية تقويم األداء ومنها:-

: Zأن تتركز عملية تقويم األداء على بعض المقاييس أوال السلوكية الهامة والمؤثرة فى أداء الفرد ، وليس على

المقاييس الشخصية التى تعتمد على الحكم للمقوم. : Zالبد من مشاركة عدد كبير إلى حد ما فى عملية ثانيا

التقويم مما يقلل من أثر الكثير من األخطاء اإلنسانية )مثل تأثير الهالة أو التحيز .... ألخ(

: Zفى حالة تعدد الرؤساء المشتركين فى عملية ثالثا التقويم ينبغى أن يتخصص كل منهم لتقويم الجوانب

التى تكون أكثر قدره من غيرها للحكم على الموظف ، مما يساعد للوصول إلى تقويم أكثر موضوعية ودقة

ألن كل مقوم سوف يختص بالنواحى التى يكون أكثر قدرة عن غيره فى تقديرها والحكم عليها.

: Zيفضل أال يستخدم تقويم واحد لجميع األغراض فإستخدام رابعا التقويم ألغراض الترقية والعالوات يجعل الرؤساء يميلون إلى

التساهل حتى ال يؤثر نتيجة التقويم سلبياZ على دخل مرؤوسيه ، ولذلك يفضل عمل نظم مستقلة لتقويم األداء يخدم كل منها غرض

معين.: Zفى حد ذاته ، وال ينبغى أن خامسا Zأن نظام تقويم األداء ليس هدفا

يكون لخدمته أهداف قصيرة األجل )مثل زيادة األجور – العالوات .... ألخ( ولكن يجب أن يكون لخدمة أهداف طويلة األجل )مثل الترقية –

تخطيط المسار المهنى ... ألخ(. : Z إن عملية التقويم حتى تكون دقيقة تحتاج إلى نظام متكامل سادسا

لتحليل الوظائف )على أن تشمل معلومات تفصيلية عن شروط شغل الوظيفة ومسئولياتها ...ألخ( حتى تكون عملية المقارنة

والتقويم على أساس صحيح. : Zلضمان دقة وموضوعية التقويم ينبغى اإلهتمام بتدريب سابعا

المرؤوسين على النظام من حيث معالمه والهدف منه والكيفية الصحيحة للتقويم ، واآلثار السلبية التى يمكن أن تترتب على عدم

الوعى أو اإلهمال فيه.

األجــــور والمــرتباتأن األجر العادل من الناحية النظرية عبارة عن األجر الذى تعرضه اإلدارة

Z Z أساسيا وتقبله العمال فى سوق العمل الحره، ويعتبر نظام األجور عامالفى إثارة الحافز على العمل بإشتراط عدالة نظم األجور والمكافآت ،

ولم يعد األجر النقدى الذى يحصل عليه الموظف أو العامل هو ذلك المبلغ الذى يصل إلى يده مباشرة ، بل إتسع مدلوله ليشمل الكثير من

العناصر التى يستفيد منها العاملون بطريقة غير مباشرة مثل : - إعانة غالء األسعار )األجازات مدفوعة األجر )مستوية – أو مرضية التأمينات اإلجتماعية الرعاية الصحيةالمكافآت التشجيعية المعاشات وغيرها

Z بالتنظيم اإلدارة لمنظمات األعمال والوظيفة Z وثيقا وترتبط األجور إرتباطاالعامة للدولة.

حيث يتم ترتيب الوظائف ووضعها فى مجموعات طبقاZ لطبيعة العمل والتدرج فى سلم الوظائف ومستويات التأهيل الواجب توافرها فى كل منهم.

تعتمد سياسات األجور على التوفيق بين العوامل واإلعتبارات اإلجتماعيةواإلعتبارات اإلقتصادية.

.يرتبط األجر بمستوى الفرد اإلجتماعى كما يرتبط بإتجاه الدولة ورغبتها فى زيادة نصيب الفرد لرفع مستوى

المعيشة. )كما يرتبط األجر بإعتبارات إقتصادية مثل )ظروف العرض والطلب ..... ألخ

أهداف سياسات األجور والمرتبات :-

تستهدف سياسات األجور والمرتبات إلى تحقيق مجموعة من األهداف اإلجتماعية واإلقتصادية :-

أ- األهداف اإلجتماعية : .العمل على تحقيق مستوى معيشى الئق للفرد .تمكين األفراد من على الحصول نصيب عادل من الدخل القومى .تحقيق المكانة والمركز اإلجتماعى المالئم للفرد .إشعار الفرد بأهميته ومركزه اإلجتماعى داخل المنظمة والمجتمع

ب- األهداف اإلقتصادية تحقيق زيادة اإلنتاج على مستوى الدولة – كذلك تستهدف سياسات

األجور والمرتبات . تحقيق زيادة إنتاجية أفراد قوة العمل والتى سوف تؤدى إلى زيادة

الجور والمرتبات والمساهمة فى تحقيق رفع مستوى معيشة األفراد بالمجتمع.

.كما تعمل على فتح مجاالت وفرض عمل جيدة أمام المجتمع كما يساعد ذلك على تأثير األجور على مدى إقبال األفراد على األعمال

والوظائف. كما أن سياسة األجور والمرتبات نهدف إلى تحقيق عدالة الدفع

والمكافأة للعاملين والعمل بإستمرار على تحقيق المستويات العادلة لألجور والمرتبات.

كما يستلزم األمر الدراسة المستمرة لهيكل األجور والمرتبات فى ضوء تغير تكاليف المعيشة.

إدارة نظم األجور والمرتبات : تتطلب عملية إدارة نظم المرتبات واألجور عدة عناصر فرعية أهمها:-

تخطيط األجور والمرتبات وضع نظام لألجور والمرتباتتحديد طريقة دفع األجور والمرتبات

- تخطيط األجور والمرتبات :1 البد وأن تكون نظم األجور والمرتبات المطبقة فى المنظمة متقاربة بين

كل فئات العمال حتى ال يثير اإلختالف التوتر والصراع والحقد بين العاملين.

كما أن نظام األجور والمرتبات يجب أن يعكس األجر الذى يحصل عليهالعامل مدى الجهد الذى يبذله ، والوقت المبذول فى األداء كما يجب أن يرتبط مدى التفاوت فى مستويات األجور بمدى التفاوت واإلختالف فى

مستويات األداء بشكل عادل. كما يجب أن تتماثل مستويات األجور المدفوعة فى المنظمة مع مثيالتها

العاملة فى نفس مجال الصناعة واألعمال. كما يجب أن تقسم نظم األجور بالبساطة والسهولة من التطبيق مع

ضرورة اإللتزام بالحد األدنى لألجور والذى تقرره التشريعات والقوانين. الميزانية حدود المنظمة فى المطبقة والمرتبات األجور نظم تراعى أن يجب

األجور مستويات عن العاملين رضاء يراعى بما لها النقدية والسيولة العامةوالمرتبات.

- وضع نظام األجور والمرتبات:2تقتضى عملية إدارة نظم األجور والمرتبات بجانب العملية التخطيطية

الى :- تحديد الطريقة التى يتم بها تقدير الجور والمرتبات فى المنظمة )وقد

يتم عن طريق التفاوض بين العامل وصاحب العمل، أو عن طري النقابات واإلتحادات العمالية(

تحديد مدى الفئة المالية للوظيفة حيث يتم تحديد الحد األدنى ، والحداألعلى لها. وكذلك تحديد العالقة بين كل مستوى وآخر.

Zكما يجب تحديد نظام ومقدار العالوات التى تمنح للفئات المالية طبقا للشروط التى تحددها التشريعات والقوانين وظروف المنظمة.

- تحديد ظروف دفع األجور والمرتبات: 3وهناك طريقتين أساسيتين فى عملية دفع األجور

هما:- .طريقة األجر الزمنى طريقة األجر باإلنتاج

وهناك أسلوبان يتم تطبيقهما فى هذه الطريقة األجر على أساس اإلنتاج الفردى. 2/1 األجر على أساس اإلنتاج الجماعى. 2/2

: طريقة األجر الزمنى : طريقة األجر الزمنىوتعتبر هذه الطريقة من أكثر الطرق شيوعاZ فهى

تقوم على أساس تحديد فئة األجر عن الوحدة الزمنية التى يقضيها العامل فى العمل )ساعة ،

يوم ، أسبوع ، شهر(

: مميزات هذه الطريقةسهولة الدفع من جانب المنظمة ، بساطة

الفهم من جانب العامل حيث يمكن معرفة ما يستحق من أجر مقارنة بنظام األجر

باإلنتاج الذى يعتبروه بمثابة إستغالل للعامل، كما أنه يعتبر من األساليب الصعبة

فى التطبيق عند حاالت العطالت كما أنه يرتبط بسرعة اآلله التى يعمل عليها العامل

ودرجة تقدمها )فكلما زادت درجة حداثتها زادت درجة سرعتها وزاد إنتاجها وبالتالى

زاد إنتاجية الفرد نتيجة عمله على آله معينة دون األخرى(.

عيوب نظام األجر الزمنى : أنه يخلو من أسلوب التحفيز والتشجيع للعامل، كما أنه يغفل الفروق

الفردية بين األفراد حيث الخبرة ومهارة العمل والقدرة على التحمل .... ألخ.

بتكلفة العمل كعنصر من عناصر Zيصعب فى هذه الطريقة التنبؤ مقدمااإلنتاج، حيث قد يختلف اإلنتاج بصورة ملحوظة، ولكن فى نفس الوقت ال يختلف األجر الذى يدفع للفرد مما يعنى إختالف تكلفة الوحدة من عنصر

العمل من وقت إلى آخر. كما أنه يفضل إتباع األجر الزمنى فى الحاالت والظروف اآلتيه:-

األعمال التى يصعب تحديد مستوى قياس لها مثل )الوظائف اإلداريةوالكتابية والممارسية ... ألخ(.

األعمال التى يكون لعامل الجودة بها أهمية خاصة أكثر من اإلهتمامبكمية اإلنتاج.

. األعمال التى تحدث بها أعطال بصفة معتادة يصعب تفاديها .األعمال التى يصعب بها ضبط حجم وكمية اإلنتاج غير ضرورى Zأمرا Zاألعمال التى يعتبر فيها تحديد تكلفة العمل مقدما

بالنسبة لإلدارة..إذا كانت العالقة غير واضحة بين اإلنتاج وبين الجهد الذى يبذله العامل

طريقة األجر باإلنتاج :طريقة األجر باإلنتاج :يقوم هذا النظام على تحديد فئة أجر للعامل/لكل وحدة منتجة أو قد يتم فيه

تحديد وقت مسموح به إلنتاج عدد معين من الوحدات بأجر محدد، وقد تكون فئة األجر موحدة لكل مراحل اإلنتاج جميعها أو قد تكون متغيرة مع تغير

حجم اإلنتاج.

مميزات هذه الطريقة :- مميزات هذه الطريقة :- لكل وحدة من الوحدات Zيمكن من خالله إحتساب تكلفة العمل مقدما

المنتجة. تحث هذه الطريقة العمال على بذل الجهد وزيادة الكفاءة اإلنتاجية حيث

أنهم ينتبهون للعالقة المباشرة بين الجهد المبذول فى العمل وما يحصلون عليه من أجر ما يشعر العامل بالعدالة.

كما أن هذا النظام يعرف بين العمال كل حسب درجة كفاءته ومقدرته على العمل.

عيوب هذا النظام :عيوب هذا النظام : أنه ال يأخذ فى الحسبان وجود عطالت قد يتعرض إليها العامل مما يؤدى هذا

إلى تعطيل إستمرار وإنسياب العملية اإلنتاجية. .من مشاكله زيادة تكاليف مراقبة اإلنتاج إلحتساب أجر العامل لتفاوت Zكما يؤخذ على هذا النظام أنه قد يثير األحقاد بين العاملين نظرا

األجور فيما بينهم.

كما أنه يفضل اإلعتماد على األجر باإلنتاج فى الظروف والحاالت اآلتية:-

.الحاالت التى يمكن فيها قياس كمية المنتج الحاالت التى تكون فيها العالقة واضحة ومباشرة ما بين ما

يبذلة العامل من جهد وبين ما يتم إنتاجة من وحدات. يتم تطبيق هذه الطريقة إذا كانت عطالت العمل قليلة أو

.Zومنتظما Zنادرة الحدوث بحيث يكون إنسياب العمل مستمرا إذا كان اإلهتمام فى المنظمة بكمية اإلنتاج وليس بمستوى

الجودة..واإلشراف غير دقيق Zإذا كان مستوى نظام الرقابة ضعيفا

وهناك أسلوبين فى نظام األجر باإلنتاج وهما

األجر على أساس اإلنتاج الفردى 2/1وطبقاZ لهذه الطريقة يتم تحديد أجر الفرد على ضوء عدد

الوحدات المنتجة عن طريق الفرد وحده.

Z ألساس اإلنتاج الفردى. وهناك طريقتان طبقااألولى: طريقة أجر القطعة الثابت

ويقصد بهذه الطريقة دفع أجر موحد لكل وحدة منتجة بصرف النظر عن الكمية الكلية المنتجة. ومميزات هذه الطريقة :

سهولة التطبيق والفهم لكل من العامل واإلدارة ، كما أنها تزيد من دافعية العمل فهى تتسم بالعدالة فى معاملة العاملين نتيجة إلرتباط ما

يحصل عليه العامل من مكافأة نظير ما بذله من مجهود. عيوب هذه الطريقة :

أن هذه الطريقة تساوى المعاملة بين جميع العمال دون األخذ فى اإلعتبار األقدمين والمواظبة فى العمل ودرجة التعاون مع الزمالء .....

ألخ. الثانية : طريقة أجر القطعة المتغير

طبقاZ لطريقة أجر القطعة المتغير يتم تحديد سعرين للقطعة المنتجة ، سعر محدد لعدد معين من الوحدات المنتجة، وسعر آخر منخفض

للوحدات التى تنتج بعد الوصول إلى مستوى عددى معين من اإلنتاج وفى وقت محدد.

قروش للخمسين 5مثال ذلك ) أن يكون أجر القطعة قطعة األولى من اإلنتاج وإذا زاد اإلنتاج عن هذات العدد

قروش عن كل وحدة 3فى اليوم يحصل العامل على إضافية .

األجر على أساس اإلنتاج الجماعى 2/2وطبقاZ لهذا األسلوب يتم تحديد رقم قياس مستهدف

لإلنتاج، ويتم توزيع عالوة إضافية على األجر الزمنى على كل العاملين المشتركين فى أداء عمل معين على

Zأساس مدى مساهمة كل منهم فى الناتج الكلى، وطبقالمستوى أداء كل منهم وذلك فى حالة تحقيق الجماعة

للرقم القياسى المستهدف أو تجاوزه.

أما عن أهم خصائص النظام الفعال لألجور والمرتبات:- أن يكون اإلختالف بين مستويات األجور والمرتبات قائم على إعتبارات

موضوعية طبقاZ لإلختالفات الفردية والمهارة والخبرة والتعليم والظروف المحيطة.

.أن يكون هناك حد أدنى لألجور لكل وظيفة بغض النظر عن حجم اإلنتاج أن تتفق مستويات األجور التى تدفعها المنظمة مع مستويات األجور

السائدة فى السوق لنفس مجال الصناعة واألعمال. يجب أن يكون هناك إتساق داخلى فى األجور والمرتبات بين الوظائف

المتساوية داخل المنظمة وذلك حسب الخبرة وحجم المسئولية ومستوى التعليم.

البد أن يكون هناك وضوح وفصل واضح بين األجر العادى واألجرالتشجيعى لزيادة دافعية العامل.

للعاملين البسطاء بحيث يمكنهم حساب Zأن يكون نظام األجر واضحادخلهم.

أن يكون هناك نظام موضوعى لدراسة وتحليل لشكاوى العاملين وتظلمهم من نظام األجور والمرتبات عن شعورهم بعدم عدالة النظام.

مجموعة العوامل اإلنسانية- مجموعة العوامل 2

اإلنسانية

القدرة على األداء

التعليم

إحتياجات

أوليه

الرغبة فى أداء العمل

التدريب

الخبرة

العملية

اإلستعداد

الشخصى

والقدرات

الذاتية

الظروف

المادية

للعمل

الظروف

اإلجتماع ية

للعمل

إحتياجات

الفرد ورغبته

إجتياجات

إجتماعية

إحتياجات

نفسية

مراحل تخطيط القــوى العاملــــة

- دراسة الموقف الحالى للقوى العاملة داخل المنظمة1

بيانات شخصية

الطموحات الوظيفية

التاريخ الوظيفى

مستوى األداء

الحالة التعليمية والتدريبية

-: ويمكن اإلستفادة فى هذه المرحلة فى المجاالت اآلتية

الكشف عن حقيقة الكفاءات المتوفرة لدى المنظمة.والعمل على توفير مجاالت التدريب و التنبؤ باإلحتياجات المستقبلية

مراحل تخطيط القــوى العاملــــة

- التنبؤ بموقف القوى العاملة خالل فترة الخطة 2لمدة تتراوح حسب نوع النشاط ويتطلب ذلك

دراسة

أهداف المنظمة

دراسة التغيرات المحتملة داخل مجال

الصناعة وخارجها

دراسة التغيرات المحتملة فى البيئة الخارجية المحيطة

فالقوى العاملة عنصر تابع فى كثير من األحيان للظروف الخارجية والداخلية وألهداف المنظمة Z من جانبى ولكنها قد تكون عنصر مستقل )مثال صناعة الحاسبات ويتطلب ذلك دراسة كال

تقديرات الطلب

تقديرات العرض

التوفيق بين

ظروف الطلب والعرض

تحليل النقص المتوقع

فى العروض

تحليل الزيادة المتوقع

فى العرض التقدير الشخص

ى

ويعتمد على رقم المبيعات والتوسعات والتكنولوجيا واألساليب منها

الميزانية

التقديرية

إلستعانا ة

بالمعلومات عن

األداء

دراسة اإلرتباط بين حجم العمالة

المطلوبة وحجم إنتاج

ومبيعات المنظمة

مراحل تخطيط القــوى العاملــــة

التوفيق بين ظروف العرض والطلب – وقد ينتج عند دراسة وضع المنظمة-3

مطلوب زيادة حجم العمالة

وذلك بدراسة

الظروف الداخلية للمنظمة )إنهاء أجازات

...ألخ( أو بالتوظيف من سوق

العمل الخارجى

مطلوب تقليل حجم العمالة

بالفصل اإلستقالة التدريبتغيير الوظيفة