创造并留住顾客 —— 物竞天择 适者生存
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创造并留住顾客 —— 物竞天择 适者生存. 市场经济的核心是什么？就是 竞争 面对 WTO、 世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机. 生产能力过剩. 需求增长缓慢. 跨国企业进入中国市场. 企业与日俱增的 压力. 市场渠道的快速变化. 新技术的应用. 价格战. 本领恐慌?. 公司改造、流程再造、管理创新 …… 无从回避. 中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力 …. 市场需求. 竞争. 市场需求增长有限； 在城市地区，洗衣机和电冰箱的 市场渗透率已经很高； 中国经济增长缓慢，正在进行产 业调整； - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
创造并留住顾客创造并留住顾客 ———— 物竞天择 适者生存物竞天择 适者生存
市场经济的核心是什么？就是 竞争面对 WTO、世界 500 强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机
跨国企业进入中国市场
生产能力过剩
需求增长缓慢
新技术的应用
价格战
市场渠道的快速变化
企业与日俱增的压力
本领恐慌 ? 公司改造、流程再造、管理创新……无从回避
中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力…
市场需求• 市场需求增长有限；• 在城市地区，洗衣机和电冰箱的
市场渗透率已经很高；• 中国经济增长缓慢，正在进行产
业调整；• 增长主要来自城市地区的产品替
换和农村地区的首次购买；
分销渠道• 分销渠道不断发展；• 客户多样化；• 为农村地区服务的分销渠道日渐
重要；• 新的零售渠道创造了机遇与挑战；
中国工业的基本改变
竞争• 竞争更加激烈；• 垄断化趋势；• 国际厂商更加雄心勃勃• 品牌 / 营销，销售 / 分销，运营的
规模优势更加重要；
盈利性• 不断增加的成本压力；• 富余生产能力；• “ 价格战”• 市场领先者的规模效应；• 白色家电成为一个以日用品为
导向的工业领域；
••• 这些正改变着供应商和销售商之间的关系全球化
•买家获得新的供货来源；•供应商要求全球范围内供货；•供应商进入新的市场；
供应链整合•买家将存货移入供应链；•联合流程改良项目；•对服务水平有更高的要求，并
有具体的衡量标准；•运作周期紧缩；
顾客购买环境•买家购买力集中；•更成熟的买家；•更广泛的采购标准；•日益强调总体价值；
信息交流技术•大买家意识到采购杠杆的存在；•基准数据库；•供应商成本和能力透明化；•新产品迅速进入市场，成为商品；
工业重组•打破原来的规则， WTO；
•重组•重点在于削减成本；•非核心业务外购；
最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更高增强得采购业务模式
采购成为重点
成熟完善的购买流程
不同的关系• 增加投资以保持最佳• 更多关系 --- 更多风险• 非传统性投资成为可能• 要求相应的业绩表现追踪系统
• 与具有战略优势的供应商联合• 供应商基数合理化• 强化业绩表现跟踪
• 更强的客户小组 --- 更多顾客• 理解客户赢利是关键• 需要清晰的决策准则和改善谈 判技巧
• 功能性交叉的小组采购• 杠杆的使用• 更积极的谈判
• 更详细的审查• 重要产品种类的服务能力成为 关键• 必须提供可信的投资回报依据
• 注重外部采购• 采购成为战略武器• 对总成本中心的价值
对供应商的影响采购领先的业务模式
企业的目标是什么1. 有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）整个系统透过销售而获取金钱的速度； 2. 减少存货：（产销率、合理库存）整个系统投资在采购上的金钱； 3. 减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）系统为了把存货转为有效产出而花的钱； 企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越
只知赚钱的文化所指引。
不仿把你的企业定定位• 一流企业搞标准
• 二流企业树品牌
• 三流企业造产品
• 四流企业卖劳力
描绘企业的“线条”信念 生命线
质量 高压线
科技 保障线
潜力 延长线看得见 规则
看不见 规律
创 造 并 留 住 顾 客企业的使命
1. 如何不断获取新的客户
2. 如何给客户提供最有价值的新产品
3. 如何长期保留有价值的客户探讨 :对谁负责 ? 处理好三者关系
创新 自愿 满意 管理 桥梁
企 业 做 大 了 怎 么 办？成长的痛苦 成长的方向 成长的速度
成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略） 快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。
企业的生死之“道”企业与大自然生灵一样有生也有死成功的道路千万条、新挑战、新机遇不成功的原因都类似不能把宏观的不景气当作搞不好的理由坚定的手、不动摇的头脑 用 IT推动管理经验不能推广要上升到理念才有借鉴
企业长寿
• 企业的人都想企业长寿 , 为什么有的企业偏偏不能尽人意 , 是体制问题 , 是管理问题企业，无独有偶，世界 500 强近 15年来 1400多家企业能够从优秀到卓越的也只有 11 家，很多企业都留下了遗憾，不是“包袱”就是选了“中庸”。为了企业辉煌的明天，突破企业文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展… .
成功与失败• 成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、
理由。• 世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺
在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：
• 第一条、老板永远是对的；• 第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；• 第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因
为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶
成长中的危机• 原始企业 现代企业 进化中 （市场管理、多重代理并存）• 企业产品的寿命周期 ( 投入、成长、成熟和衰退）• 种竞争力的压力 （新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）• 决策 A、多元化（进攻或防御）
B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶
现实
1\ 活下来的不是四肢最强大的 \头脑最聪明的而是有能力适应变化的2\不是无可奈何 ,不要等到时间太晚再想变3\ 胜败界限越来越分明 , 我们要预先找到变革的方
法 ,营造变革的气氛 ,在变革和延续之间找到平衡4\人人欢迎变革 ,往往反对被改革
竞争
哪里有利益 \ 哪里有竞争IT 改变了生活方式 \ 游戏规则竞争产生力量 \ 竞争带来成长竞争使企业陷入发展的瓶颈
成功与失败• 成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。
• 世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：
• 第一条、老板永远是对的；• 第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；
• 第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶
变革1\速度竞争强度比十年前强五倍 \平均寿命是十年前的 20%\企业利润逐年减少一层2\ 转移一产技术转移要花现在 4 年过去 10 年 \二产过去 5年现在 2年 \三产过去 2年现在半年信息产业过去 1年现在 2 个月3\ 人类知识20世纪中期 , 十年翻一番 \70年代 ,5 年一番 \近十年 ,3年一番 \如今一年一番
明天
1.我们不留恋昨天 ,今天与时俱进是为了明天2.竞争史是最好的最权威的最能说服人的教员3.失败是最好的老师 ,但也是最痛苦的 ,如今没有 机会失误 ,哪怕只有一次 ,负面象核辐射 ,给对手 可乘之机1.竞争理论和原则提出应在研究竞争史的基础上进行
马斯洛的启示
1\ 揭示了人对物质 \生理和心理的需求为我们创造了市场2\ 人们正是通过感觉 \感受 \ 感情来理解我们和选择我们3\ 人们在物质满足以后都会追求心理的满足 , 值 , 到期望 ,到超值 .消费者是不会花时间等待的完美服务和品牌伴随着体验经济应运而生4\技术创新与营销 \ 服务乳水相溶 , 要做到不可替代
结果导向
1\ 经营决策所有的错误在于找错人做错事用错方法2\ 人们需要结果 ,如果忽视结果仅重视过程可能事与愿违3\注重事后分析过程审计
无边界
1. 整体功能提高可能超过组织部门的功能2. 贡献融为一体 ,整体业绩与个人业绩融为一体 , 无隔阂 ,避免冲突
今天
1\ 分析 , 对手的强弱和市场的空缺2\ 定位 , 找到自己独特的优势3\目标 ,计划和方法4\整合资源 ,营造内部环境
1\宣传企业目标2\唤起使命感3\ 制定游戏规则4\培育企业文化
1\面对变化 , 制定战略和出击战术2\了解把握员工的真情3\协助他们做好自我规划 ,适应环境 ,主动变革求发展
成长中的危机• 原始企业 现代企业 进化中 （市场管理、多重代理并存）• 企业产品的寿命周期 ( 投入、成长、成熟和衰退）• 种竞争力的压力 （新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）• 决策 A、多元化（进攻或防御）
B、战略冒进 C、保守陷阱 D、技术追赶
企业危机• 内部管理：（营业额下降、上升但利不增、连亏、
自有资金不足、大客户牵连）• 外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争 政策体制不利 科技负面影响 社会公众误解 公众自我保护 全新传媒出现• 危机管理：引入竞争机制 适度的冲突 技术创新 兼并重组
末日 意识不是危言耸听，不是哗众取宠
阍地危机变成机遇竞争不可避免 哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后
参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性 比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势
与谁竞争？ 与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式
参与竞争靠什么？ 了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向 拟订旭日计划
– 做人和做事不一样。做人好，不要做烂好人；做对事，不一定做事对。美国当诺律师说：“做人不可有傲气，不可无傲骨；做事不可有偏见，不可无意见。”真是至理名言。其他如“做事高格调，做人低姿态。”也是为人处事的金科玉律。
– “ 以大事小靠宽容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍，
– 部属因其不如上司才做部属，故要对其宽容；要批评上司、要与上司共事，需要有智慧。
做人与做事
不要把宏观的不景气作为为自己搞不好的理由
陶醉成功－－不见危机犹豫不决－－错失良机急于求成－－后悔莫急突破习惯－－掌握先机挑战自我－－重获生机
制度和价值• 如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种
经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度
• 制度的关键功能：增进秩序• 秩序 鼓励信赖和信任 减少合作成本• 可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信
• 内在制度 从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法
• 外在制度 自上而下地强加和执行• 制度再好，也得靠人去执行
• 内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连）
• 外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争 政策体制不利 科技负面影响 社会公众误解 公众自我保护 全新传媒出现• 危机管理：引入竞争机制 适度的冲突 技术创新 兼并重组
管理是 科学 关键是手段和方法 人管人是管不长的 “一个人”的企业最累
既不放心精明的部下 --忠诚度
又不放心老实厚道的部下 -- 能力
企业要有放大效应
要靠一班人 :
一 个优秀的文化
厂房设备都能买到，而唯独买不到的是：
企业文化－－象空气一样拍不出照片
没有企业文化的企业，或者没有一个明确的企业文化的企业就和一个没有灵魂的人一样，和一个缺乏思想的人一样。 一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来促进企业的管理和发展，那么这个企业是难以基业长青。
健康的企业文化包含：共同的价值观 行为规范 办事作风
企业文化催生亲和力孕育凝聚力提升形象力增加设计力打造竞争力
企业 文化 的转变 授权是增加威力不是丧失权力
传统管理 规范管理
经验管理 科学管理
“人 治” “法 治” 英雄型 品牌型
生命可贵 制度价高
法律 文明 个人意志
管理除了要靠制度外，还必须讲究“自觉性” 。 毕竟制度是“死”的，而人是“活”的。后者可以依靠环境，任何一件事情都会有负面的东西。 现代企业制度与其他制度一样，有利有弊。注意甄别现代企业制度中的某些理念，勿使其对原有的经营思想造成混乱
企业制度与企业文化有着直接的因果关系。对待制度的态度是企业文化的重要内容。制度是个社会的游戏规则，更规范的说，它们是为解决人们的相互关系而人为设定的一些制约，包括人类用来决约。”制度构造了人们在政治、社会或经济生活中发生交换的激励结构。同样在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。
企业制度与企业文化
制 度 是 发 动 机企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上现代企业制度的前提 ---产权清晰 内涵：资金存量、国有资产制度的核心 --- 责权明确 内涵：股东 --所有者 经营者 -- 董事 管理者 --经理 使用者 --员工制度的关键 --- 政企分工 职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向制度的基础 ---管理科学 科学的思维方式、管理体制 管理人格化、程序化、规范化
制 度 意 识 与 制 度 建 设制度意识比制度还要重要。先有规则再有人情，才有利益。
制度意识是首位，它关系制度的方向，决定制度的水平和质量，是制度建设的精神动力。它渗透到组织和作风。它解决人的素质，它规范的是人的意识，其作用是无限的。制度建设是根本，是制度意识的载体，为制度意识提供统一的规范和保证，解决运行程序，它规范约束人的行为，其作用是有限的。
关系：紧密相连，二者各有侧重，相互促进。
重点：健全民主集中制，制定完善教育和管理制度，落实目标 管理责任制和监督制约机制，真正有章可循。
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制度第一，总经理第二，激励第三 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义
和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。
制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位 . 是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。
制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。
优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。
规 则 重 于 一 切
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制度第一，总经理第二，激励第三 制度是一种标准。制度是社会的博弈规则，制度定义
和限制了个人的决策集合，是人类设计的制约人们相互行为的约束条件，也是一种游戏规则，同时实际上也是拓展人们的行为的能力。
制度的关键功能是增进秩序，秩序在制度中占核心地位 . 是一套关于行为和事件的模式，具有系统性、非随机性。
制度来自积累，来自学习。制度的设计水平决定了企业的竞争力。制度建设作用大于领导者个人品德。
优秀的企业管理者都会觉得制度建设的重要性。
规 则 重 于 一 切
人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特殊因素造成的。
总经理是企业的核心、是经济活动的组织者、是企业各种资源有效合理组合并发生作用的粘合剂、企业生命相当程度上取决于总经理。
总经理也是制度的模范执行者。必须承担责任，又发挥组织行为，授权明确。要学会用科学的游戏规则保护自身权益。无为而治。
游戏规则不是万能的， 世界上没有十全十美的体制，没有放之四海皆好用的制度，制度运行的效率总是相对的、动态的。
制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。
制度也要符合国法，处理好与道德的关系，不能义气为重。 支持制度是一种文化，不能假设制度问题会因经济发展而
自动变化，制度最终要表现在人们的习俗、文化上，把外在的约束变成内在的需求，这是制度的扩展。
大部分的创新都是在一个制度演化的过程中自然诞生的，采取革命的方式去创新代价非常大，革命往往是扭曲的。打破平衡应该是一个自然演变的过程。这个过程是成本最小的，而且是最容易沿着合理的方向和美好的方向发展。
沟通、沟通、再沟通，不能压服。要与员工互动激励：满足员工需求是企业生存的必备条件之一。
制度与人企业制度非常重要，决定时常经济存亡。 一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。 制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。 既然制度与人互相支持，循环一体，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。 人力不能及的地方就是制度显现力量，耐心将业务流程制度化，制度显现力量的地方是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 只相信自己的人，信赖自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。 制度比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制度可以约束坏人。一个坏的制度可以使好人变坏。 一个企业崇尚制度，而不是单靠企业家的权威和魅力，有些企业家确实很有魅力，但是我就是说制度比企业家的魅力更重要。
制度的分类1 ：强制性的制度落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范；2 ：劝诫性的制度，无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，强制性的制度和劝诫的制度都属于规制性的制度；3 ：认知性的制度，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择，认知性的制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事“天经地义”，从未想过作别的选择。
有效颁行新制度 新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地讨论上两句；员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。即使持反对意见的人也会在争论中不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性；在决策层不能取得一致意见时，就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论，若还不能取得一致意见，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。
1 ：修改制度也会殃及企业安危；2 ：怎样预热新制度；3 ：怎样推出新制度；4：怎样面对新制度的阻力；5：怎样执行新制度；6：该何时修改旧制度；
推出新制度还有哪些误区1 ：民主讨论不要自下而上；2 ：不要企求意见完全一致；3 ：行文不可含糊暧昧；4：宣传贯彻不要走过场；5：新制度瓶颈期不可迁就手软；6：过了瓶颈期后不可太教条。
管理在行不在知我了解员工吗？员工的最大需求是什么？愿景 远景、赞美 表扬、给员工机会
授权 聆听 用人不疑是投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑。业务组合、自我定位、组织方式必须完全吻合和匹配才是最好的结构。
市场经济的路是漫长的过程，从一个企业到几个分公司各自独立核算，进而引进事业部，出现矩阵管理，后来又发现条块分割严重、最可怕的是形成利益分割，很难监控。
深 思 差 异现代企业和传统企业的对比。德制学举 法制钱举中国企业与国外企业的对比注重培训 学用结合
给予人才认同• 有趣及重要工作• 认资、沟通及回馈通道畅通• 参与决策及归属感• 独立、自主及有弹性• 增加学习
康芒斯谈论制度的功能 如果说支配人类活动的自我利益是‘‘蒸汽能源”的话，那么引导动力的，便是制度这台发动机。 ！
谁知盘中餐 粒粒皆辛苦
决策 -授权 -执行 -监督 -反馈责任人、责任
心
市场调研 终端及渠道调研有效终端 ,合理布局交流确定渠道 (中间商或自己 )洽谈 ,公关 ----正式签约监督与维护
渠道品牌 经销商 消费者之间的桥梁
网络生存的方式
什 么 是 授 权所有者 (资本 ) 经营者 ( 智力 ) 劳动力 ( 按劳分配 )
授权是管理集团的责任一直移交给那些个体成员，是组织环境的发展而产生并逐渐发展形成的。趋势：TQC 、员工参与、协调工作、学习型 组织
授 权 的 目 的 目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要什么资源，下一次进度讨论什么时候进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到它最终渗透到整个组织生命中），就干脆就不要批准这个项目。
让员工对执行的任务有更多的责任和控制，以增加动力、提高效率、迎接挑战。
授 权 的 好 处◆减少人员的流动◆所有者的感觉◆承担责任◆激励
授权的问题和注意点
问题失去控制和不安定更多的责任和压力没有更多的报酬授权不是委托授权并非毫无权利的责任
注意点限定与交流目标与策略调整组织结构系统培训员工评估与提高
发挥团队作用，强调个人责任
没有监督的管理是犯罪
没有效益的运作是白痴
领导
A：任务领导：侧重于达到目标所需要的专门技术、活动和决策。通过成效加以衡量，他需要的是确保任务完成。
B：协调领导：侧重于团队内的沟通，以及可推动团队认同感、地位、吸引力和个人满足感的互动，这可通过团队的凝聚力来加以衡量。
C：两者如何平衡：如果“协调”少、乌合之众不是团队；“任务”少，整天聊天，做不了工作。
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企业家精神与战略 长远、风险、主动、做出更快更好的决定
组织结构 柔性、整体、群体，提供真实的事实
文化 开放、协作、激励，不能压制不同的意见，通过创新进化
企业成功的要素企业需要用冷静、集体及具批评性的
眼光研究它的优点及缺点
CEO 治 理 企 业– 1 、理念上升为价值体系形成自己的信仰，并能 – 求同存异，组建核心团队。– 2 、建立一套培训体系、目标体制和激励体系。 – 3 、凸现公司个性，保持长期竞争焦点，做到与– 企业目标的一致性和可操作性。– 4、把信息做为重要的战略资源。– 5、开创商务生态环境。– 6、逐步推进全球化。
CFO 的 财 务 管 理
• 1 、规范公司财务流程• 2 、负责公司现金流量 (不能停留在帐面，
要• 体现价值的可实现性和变现能力 )• 3 、优化财务结构，规避风险。• 4、参与战略制定、业务拓展和兼并重组• 5、建立财务监督体系。
财务管理如何创造效益• 筹资• 调度运作• 经营 资本运作 外币• 交易 • 优惠政策
• 参加生产过程的核心控制（制造 品牌）
• 工程 • 审计 监督• 制度 与执行• 分析
CHO 人 力 资 源• 必须从时间向度、层次向度和功能向度做到
高一格，先一步，全方位深刻了解企业战略和人力资源战略
• 1 、提供人力资源支持；• 2 、管理薪酬；• 3 、开发人力资源，保持一定的流动性；• 4 、绩效考核和评估；• 5 、改善员工关系；
市场营销• 生产观念：尽可能的低成本高效率的生产和销售产
品• 产品观念：提供高质量和最有用的产品给消费者• 销售观念：有供过于求的情况下，以“强行推销”
的方法积极地把产品卖给消费者• 市场营销观念：企业必须首先了解和分析消费者的
需求，然后再生产满足这些需求的产品• 社会市场营销观念：企业的产品要符合消费者的根
本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福，这是科特勒推进市场营销理论发展的关键
经营是一门艺术 创新灵感来自现场
创新灵感来自现场 要善于提前做出决策，积极主动地领
导整个团队 , 领导不能每天把精力放在具体操作上 , 一定要有时间去看市场、政策的变化及用户的反应。
不能等到事情已经发生才发急。做到这一点，需要制定一套系统来管理日常事务，从而把更多的时间用于研究市场变化和用户反馈。
新经济时代动态竞争
危机：速率快，好战略， 好策略完全有可能被对手破坏。 优越性： 1、措施往往取决于竞争者行为反应，预测的准确程度
和随时间变化的消费者需求。 2、竞争环境下法规、技术等其他资源变化情况预见的
有效性。 3、一个战略所引起的涟漪又会通过对手和消费者扩散出去。
新经济时代动态竞争
错误判断：1、预见对手行为和错误判断博弈较长。2、不断变化的市场结构的错误估计，潜在博弈行为。3、互动沟通不够。• 理解：企业、竞争者、大环境交错• 预测：市场和对手• 构建：技术驱动、动态战略• 选择
价值管理，新经济时代企业管理的核心。
美国经济学家汤姆科普兰认为：企业的价值源于它产生的现金流和基于现金流的投资回报能力。
价值管理崇尚和追求的是挖掘隐藏在企业内部的价值增长潜力，而不是从骨头里榨出油来。
21 世纪的管理是价值管理的时代，而网络经济和信息技术又把价值管理推向一个崭新的阶段，在组织架构和管理模式上给予技术支持和理念衍生 ;价值管理正成为新经济时代企业管理的核心。
经营决策• 决策就是一个处理矛盾和做选择的过程 战略—战术 长期—短期 发展—稳健 集权—放权 价格—价值 销量—品牌 销量—价格 广告—利润 放开—规范 冲货—指标 服务—承诺 新品—老品 零售—批发 卖点—买点 政策—执行 理想—实际 沟通—命令 覆盖率—占有率 新帐—老帐 库存—费用 新员工—老员工
消费者—经销商 股东—员工—消费者 销量—保本点 组织：分公司—办事处 。。。。。。
决策的难度：矛盾与选择突破口：营销中的矛盾永远存在，选择永远是困难的， 矛盾的主要方面是动态的 －－－企业和产品的不同阶段 －－－战略明晰战略执行的 －－－积极的心态热情的投入 －－－智慧和创造力策 略：孤立和系统 偏见和公正 大道理和小道理 动态和平衡决策风险：敢承担有判断有决策必须和现代企业、现代
制度融合，找到一个平衡点，主动出击。
决策
1\复杂问题简单化规范化抓重点2\执行力是靠责任制 \反馈追踪 \奖惩制
企业的适应性学习 -制度 战略经营
人员
结构
环境
技术
系统
文化
战略决策 ——世事变化无常
全球一体化、电子化、无约束的资本市场令传统的策略性工具如市场调查、价值链分析及折扣现金流分析的有效降低。 差异化市场定位、价值定位、经营模式。抗衡跨国公司。 企业战略决定方向、目标、雄心、资源、组织，并适应环境。
战略决策 ——保守的财务 开放的观念
在很窄的领域获得很大规模花很少的投入获得很大发展用很小的风险获得较大回报失误的可能：过大过快 资源与核心能力不匹配 过早的多元化活力与风险处理不当 重组的整合 失效过早的多元化 组织与策略不匹配……
战略决策 ——保守的财务 开放的观念
在很窄的领域获得很大规模花很少的投入获得很大发展用很小的风险获得较大回报失误的可能：过大过快 资源与核心能力不匹配 过早的多元化活力与风险处理不当 重组的整合 失效过早的多元化 组织与策略不匹配……
定义： 是独有的，是根深蒂固的。是透明的粘合剂（整合企业的一系列资源和知识的组合）。借助价值观，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。与竞争力的区别： 品牌、产品、技术、战略、团队、质量、生产率、客户满意度是不是最卓越的？可持续的？能产生多少价值？是否比不可少？形成办法： 演化法、孵化法、收购法。
核 心 竞 争 力
内部竞争能力技术创新
自主知识产权软件著作权
适应国际化经营的管理层和人才现代化管理手段劳动生产率
净资产收益率达到国际先进水平持续的盈利能力和抗风险能力
外部竞争能力知名品牌
市场开拓能力健全的营销网络持续的市场占有率
经营管理能力
核 心 竞 争 力偷不去、买不来、割不开、带不走
1 、核心价值观，风落效益－－兴奋剂
2 、核心竞争力与竞争力 战略决策 与对手结盟
3 、匹配的核心竞争力（内部运营系统与市场同步）
4、识别（用户价值 独创性 延展性）
持续发展的核心竞争力
基于产销率的经营战略
战略定位营销
采购
员工管理
生产
财务
…...
产品研发
销售
业务数据
① ② ③④ ⑤
战略设计有效沟通
改什么、成什么、如何实现
思维流程
双赢思想
团队协作
持续改进
营销
生产
分销项目管理
①理论核心层②管理技术层③基础工具层④应用实践层⑤支撑环境层
◆目标◆作业指标◆管理原则
引进社会价值观念• 说明产品卖出已经不仅是社会营销行为的唯
一目标，良好的企业形象、企业作为社区人民的社会责任感，企业的社会及商业伦理观念、知名度和美誉度等，这些都是在企业营销过程中逐步建立起来，在这个过程中手段和目的有着同样重要的地位，处心积虑，不择手段地推销产品很容易就会将企业引上歧途，由此造成的企业公众形象的损失对企业的伤害可能要比销售量下降的损失更可怕。
• 我们必须正视企业政策和行为对社会的影响，他们必须考虑一定的行为是否可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定强盛与和谐，企业经营者行为必须符合甚至超越当下社会伦理要求
模式 可以说是具有某种特征的经验,模式是创造的产物 ,用模式来强求一律是行不通的 .多样性是现代社会的特征 ,更是市场经济的特征 . 模式 只能事后总结 ,不能事前预定 ,只能聊作参考 ,不能盲目照搬 .例如 :行销模式 ,取决于一个企业的市场需求、资源分配和组织方法。
经验不能推广，成功不能复制
多种因素，各有独到。不存在独特的、新颖的、简单易行的和无害的解决方案。
一种经验，一旦上升到模式的地位，却往往容易僵化，经验是不能推广的。如果克隆不是邯郸学步就是刻舟求剑。
卖方（供应商）讨价还价的能力
买方讨价还价的能力
潜在竞争对手的威胁
替代品的威胁
现有竞争者之间的竞争
竞争决定于上述五种基本力量根本原因在于内在的经济规律竞争力量的存在超越了特定的行业中的竞争各方他们的合力决定了每一行业的最终赢利潜力完全竞争、进入容易，长期获利差如果集合竞争力量越弱，则绩优机会越大
客户的收益
供应商
OEM
渠道
顾客
法律
政府
公众
环境
CRM客户关系管理（市场与销售）
PLM
产品生命周期管理（研发）
CM供应链 S管理
（计划 - 生产 -物流）
世界级制造企业核心竞争力
产业组织营销
影响者
批准者
发起者
决策者
控制者
使用者
谁决策? 影响面 ? 程度 ? 标准 ?
腾飞的秘诀三力：
•品牌拉动——拉力•良好的工商关系推动——推力•消费者的滚动——潜力•缺乏以上“三力”，只有“重力”
营销的三个阶段营销的三个阶段 ::
.将商品交给经销商将商品交给经销商
.帮助经销商动销帮助经销商动销
.让顾客满意让顾客满意
.相互关联相互关联 ,,构成闭环构成闭环
无形的手由市场管 ——管硬数据（销量、利润……）
有形的手靠人管 ——管软数据（顾客满意度、员工 忠诚度 (智力资本往往是私有
的 )……）
无形的手和有形的手
顾 客 忠 诚 度 不满意的顾客 75%不抱怨
关键需求——作业流程 传递关爱改进流程要象教练一样，通过质量管理： 不犯第二次 90% 、 30% 、 0 意外事件的处理 售后追踪交货不及时、手续繁琐、文件过多降低利润，无法达到同样的效果善待竞争者，好朋友难找，优秀的竞争对手更不易找到
利润——忠诚度决定忠诚——满意的直接结果价值 ----满意、忠诚、有效率的员工创造用户满意——服务价值体验的结果 感官、感情、思考、行动及关怀 提升感受重实顾客的人性接触 员工满意——公司高质量的支持和阳光制度GE新 CEO杰夫 .伊梅尔特用人也讲忠诚度
为客户提供他们真正想要的东西
用户们越来越看重 :售前咨询售后服务
全程用户体验等辅助性服务的价值，
而不是单纯的产品。
有配送能力的制造公司还是有制造能力的配送公司 ?
企 业 的 价 值 在 于 服 务
彻 底 了 解 顾 客
数据库的兴起顾客的抱怨—倾听、主动、友善、
不争辩、沟通、记录
内 部 顾 客 也 是 上 帝
IT( 采集 - 传输 -处理 - 应用 ) 防止 IT黑洞
（投资无回报 不是技术问题 是管理问题 是系 统问题） 趋势 (智能化 协同化 虚拟化 ) 管理 (简化 合理化 优化 资源 过程 重组 ) 现代物流全球采购
-----管理出效益 整合资源
如何处理顾客不满意• 顾客不满的价值
– 如服务不满意 90％顾客– 若问题不解决 89％顾客流失– 不满中有“商机”，是创新的源泉
• 善待顾客不满意• 倾听、安抚平息、不满意成美满• 辨别顾客不满意，并不总是“对”的
现 代 营 销 战 争“最终的竞争优势不仅是来源于技术或经济规模，而
是对用户的了解和相应的商业赢利模式，以及保持这两者同步变化的能力。”人们经常用模式来“赞颂各种各样的商业计划”甚至有人提出：一家公司不需要战略，不需要特殊的能力，甚至不需要任何客户——它所需要的仅仅是一个基于网络的商业模式所有新的商业模式是对存在于所有业务之中的一般价值链的改变。 一个新的商业模式可能始于一种新产品，也可能始于一个流程的创新——用更好的方法从事一种成熟产品或服务的生产、销售或分销
模式决定输赢思维决定模式模式是管理的哲学观哲学观是企业领导的办事哲学静态的模式等于死亡好的模式对于任何一个成功的组织来说都是不可缺少的一个好的商业模式始于对需求的洞察，最终获得的是源源不断的利润谁是我们的顾客？顾客看重什么？如何赚钱？如何以合理的价格为顾客提供价值？
模 式
企 业 需 要 什 么
1 、增加顾客满意度
• 20% 的客户创造了企业 80% 的利润。
• 1 ： 25 ： 8 ： 1说明了什么？
2、减少顾客交涉的操作费用
各种沟通渠道建设及良好运作，可以减少顾客的相关操作（交易）费用。
3 、促销及有效的市场运作
• 增加销售成效要有目的、有针对性地采取分层次、按类别、划区域等形式。
• 根据客户的文化差异、收入水平和消费习惯 /倾向开展有效的促销活动，提高系统的运行效率。
• 增加客户的满意度和舒适度，创造良好的市场发展环境。
4、增加整个组织的效率 A 、建立资料库，尽可能多的收集顾客的资料
有助于提高雇员的工作效率。B 、变的相对速度决定企业的存亡。C 、改善企业的流程流程不是目的 ,目的是整合是超越流程是个链 ,不是单独的流程各有个性 ,不能随意流程各有责任 , 相互配合流程所有活动一起进行流程事先设计不断完善
追 求 零 顾 客 成 本
—企业成本竞争 现金流量及控制
激励不一定花大钱• 承认工作成就（ C+V+W）• 边际效益递减作用 报酬超越出多少力一得多少钱
• 绩效取决于忠诚度• 报酬不一定买到忠和对事业的渴求• 过多报酬竞争将产生负面效应，到一定高度失去意义
有 趣 的 稻 盛 经 营 数 学
工作热情 : 0~100工作能力 : 0~100工作态度 : -100~100
员工的评估 :
信念决定态度，核心价值可以升华为信念它在政策、做法和目标之前
安利的启示1\ 远景2\愿景3\技能培训4\严密的组织5\科学的考核启示 :信念决定态度 ,态度决定行为 ,价值观是企业的灵魂 ,要重复灌输 ,变成习惯而不是口号
• 市场营销 不仅是工商交易的行为，还涉及社会价值
• 每一种产品都执行某种社会职能，每一笔交易都具有社会性的一面，社会价值是所有交换行为的一部分
销售政策和合同管理
•合同管理流程（格式与流程）•销售政策的分解和管理
合同管理•销售合同管理、签订要求•销售政策、让利协议的签订要求考虑因素：商场业务量，供价，年终返利，让利，活动费用，赞助费，有效时间，运费，价差
•业务员戒律不得擅自签订协议或口头承诺客户任何条件
不得向客户借款借物
客户管理•业务员的发展和必备条件（诚信、勤奋、沟通、成功）•客户管理
调动交接审计•业务员调动必须交接•商场对帐确认•填《小天鹅业务员工作交接清单》
究竟有没有价格战究竟有没有价格战风落利润后看本领风落利润后看本领
核心技术战 营销管理战 生态净化战核心技术战 营销管理战 生态净化战
----1 、不知道原因。
----2 、因新产品和市场活动而变向。
----3 、缺乏吸引力。
----4、被局限在过去。
----5、太狭窄。
----6、不成熟。
----7、被简化成一个简单的商品。
----8、还不够酷！
品 牌 受 损
营销定位营销定位 DD-------- 营销组织营销组织 “ “就企业相关经营业绩来说就企业相关经营业绩来说 ,,企业的经营思想、企业精企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多。”机决策重要的多。”
“ “把现有管理人员和组织层次减少把现有管理人员和组织层次减少 5050％甚％甚至至 7575％左右才算是精简”％左右才算是精简”
－－美国哈佛商学院－－美国哈佛商学院
现 代 营 销 的 控 制• 营销控制含义• 规范、监督、考察• 审计、评估、调控
• 营销控制对象• ◇ 效益和业绩：• 销售收入 ； 销售成本 ； 利润；• ◇ 行为：• 营销人员行为（技能开发、行为
规范、跟踪控制、激励和约束）。• 营销人员组合（猎人和农夫；狼
和狈）。• 管理阶层行为：
现代营销控制的主要方式和手段
• 策略控制：
• ◇ 策略和战术调整。 • ◇ 策略效果评估和分析。
• 过程控制• ◇ 实施目标管理、 层层分解、定期检查
• ◇ 规范运作、规范业务流程和管理流程、将营销行为程序化
• ◇ 掌握信息、及进发现问题、建立预警系统
现代营销控制的主要方式和手段一
•财务控制•◇ 资金筹措、使用及早
出作安排。
•◇ 成本控制，对成本消耗及管理费用进行控制。
现代营销控制的主要方式和手段二
• 利益控制•◇ 工资：制定合理的工资制
度，强化工作压力和动力。•◇ 奖励和处罚：确定合理的奖罚标准，形成公平的组织氛围。
•◇ 福利：增加确定性和稳定性，提高员工的自豪感
现代营销控制的主要方式和手段三
物流管理•流量•流速•流动方式•流动质量•流动费用•信息反馈
现代营销制胜的主要方式和手段
• 组织文化：• ◇ 确定企业文化，形成相对统一的企业核心理念。
• ◇ 团队建设、培养团队精神，提高团队创造力。
• ◇ 培训和技能开发，对员工素质和技能不断进行提升，以此强化对组织的依赖性。
销售人员往往没有做好准备，不能对新的采购环境做出合适的回应案例研究 --- 财富 100 强
• 傲慢自大• 不完整，不精确，对招标书回应慢• 面对停顿的威胁，不能应对紧急局面（即，截止 日期短的询价）
• 傲慢自大• 没有紧迫感• 难于应付 --- 官僚作风严重且需要过多书面文件
• 建立积极的工作关系
•在过程晚期廉价出售产品，丧失可信度• 对长期业务关系没有兴趣• 长期关系的代价
• 不愿意建立全国服务协议，不适应他们的地区性 组织结构• 太依赖品牌忠诚性和产品形象；低估低价位但更 合作的竞争者
• 对支持服务没有任何解释• 不具备渗透网络广度的交流能力• 不能将不同部门的产品捆绑在一个合同内
• 提供各种不同的能力
• 在合同期内，不能灵活的改变机器的尺寸以满足 客户变化的需求• 向客户要求更多，激怒客户
• 不能理解 /运用成本牵制战略• 提出有创意的解决 方案
• 无法理解客户目标对潜在业务的影响• 不能确认客户业务价值• 不尊重客户在行业内的领导地位或建立长期关 系的愿望
• 理解这个机会
• 不能适应采购战略的变化• 无法理解可能的招标书，不了解市场情况• 满足客户要求
办公设备计算机技术招标书要求
来源：科尔尼数据库：客户拜访
如何更好地为“关键客户”服务是加强销售回应能力地关键
无效的关键客户管理症状
• 不愿意参加投标• 不知如何应对• 建议书延迟递交或者内容贫乏
• 面对竞争局面不适应
• 竞争投标对应单一资源情况增加• 要求提供详细的供应商信息
• 更积极的买家行为
• 大客户对服务质量投诉增加• 客户服务退化
• 大客户赢利性减低• 总价和净价间的差距拉大
• 利润压力
• 在大客户投标竞争中失利• 无法扩展关键客户• 在关键客户处的分额缩减
• 销售额停止增长
症状后果
为了保持和利用家电业务的优势，制造商准备将最佳运作模式运用到销售组织结构中去
销售和分销优秀业绩评比活动：
任务 描述
准备实施计划，包括关键行动计划，资料分配和时
间表（日程安排） 为整体的实施提供有效的和必须的支持
Ⅴ、项目试点和制定实施计划
建立和应用信息管理工具Ⅳ、精简信息技术支持和售后服务网络
介绍关键客户管理（ KAM）流程 设计跨越不同业务部门的一体化销售系统
Ⅲ、统一销售组织结构和分销战略
确认差距，以完善销售覆盖面和效率 评估需求，以拉平差距
Ⅱ、确认销售和分销改良要求
通过掌握市场情况，发展销售和分销目标 设立竞争者基准和最佳模式基准
Ⅰ、评估销售和分销战略
深入分析客户得 /失原因能够帮助确认销售缺乏竞争力的原因
客户得 / 失分析常常需要第三方进行客户和
销售代表访谈
9
8
7
√14.9LOCL6
√42.0WBOF5
√√26.5WXYZ4
√√12.5LMND3
√10.7LHIK2
√√√40.1WABC1
评论谈判技巧适当得高层参与质量建议服务能力产品性能价格客户潜力（＄ 000 ， 000）
得 /失客户投标
基本原理投标情况
具有洞察 力的意见能够揭示产品－－价格战略，服务和客户管理之间的差距
示意
由于客户需要的发展，零售渠道不断变化
现有的销售和分销渠道 (1) 白色商品供应商
家用电器专业店（品牌店）
• 大城市的主要销
售渠道• 较高的品牌形象• 便于现场促销• 销售成本较高
• 价格具竞争性• 逐渐受到欢迎• 难以在中小城市
进行市场营销• 在大城市里势力
日益增强
• 易于控制价格和销售政策• 有益于建立品牌• 设立成本高• 无法对二级和三级市场进
行渗透• 高档产品越来越重要
• 产品渗透更深更广• 大多数私营企业的财务能力
令人怀疑• 成本低，覆盖面广
连锁大卖场百货商店 在二级和三级城市的家用电器商店
批发 &批发市场
2005趋势
74%
零售
47% 4% 23%
26%
批发
根据渠道评估现有和潜在的收入来源，从而进行目标渗透
通过不同分销渠道增加潜在销售额（＄ 000）
2470700—100001770—3600合计
57050010%5000700.2350F
150000%300015000.53000E
40020010%20002000.8250D大卖场
64054755—70101650 —1650合计
3900375075%50001501.00150C
1500———15001.001500B
1005100550%2010———A百货公司
总体潜在销售额（ ＄ / 周 ）
估计战胜竞争者机会（ ＄ / 周 ）
获得竞争者分额的百分比
潜在的竞争者销售额（ ＄ / 周 ）
估计现有的销售额（ ＄ / 周 ）
保留的可能性
现有销售额（ ＄ / 周 ）
关键客户
渠道
估算应该包括现有的和潜在的客户注： *估计现有销售收入加测算竞争者销售收入
对销售管理情况和决策支持因素进行分析，从而确认差距
管理和决策支持因素
资源分配•是否正努力获得目标客户，向目标前景发展？•资源是否合理运用？•在现有和潜在的客户基础中，什么是下一个里程碑？•是否有我们应该“降低损失”的客户？
管理控制•是否精确的估计了销售能力？
—潜在收入
—关闭的可能性
—重要里程碑和决策日期•可期待的销售机会是否与收入预测一致？•是否能缩减销售周期？
营销计划•销售技巧是否与市场战略一致？•客户得失的关键因素是什么？我们的竞争者在这一细分市场是如何参与竞争的？•是否有机会整合不同部门 / 业务单位的活动？
将设立关键客户管理流程视为销售组织结构重组的中枢
建立关键客户管理流程的四个关键领域：
• 优先排序：客户细分必须针对机会较大的客户，并且统一销售和服务资源
• 争取客户：订单管理，客户计划，销售步骤必须根据关键客户进行正确的调整
• 提供服务：信息系统，业务流程，和人员安排必须能够提供高层次的服务
• 保持及发展客户：问题的解决方案和关系发展战略必须严肃对待
与小客户不同的是，各个关键客户有不同的特征
关键客户定义
关键客户
关键
• 先进的 IT 要求• 彻底技术支持
• 对服务水准期望很高
• 战略采购步骤
• 通常是跨国公司
• 非常成熟完善的管理＞ $1 ， 000
• 中等服务要求• 中等技术支持
• 通常决策没有集中化
• 多处设有办事处或公司
• 专业化管理$500~1000
• 服务要求低• 价格不敏感
• 唯一的决策人
• 场所单一
• 不成熟完善的管理＜ $500
小客户
主要客户
全国客户
年销售能力 ($000)
特征
分析工具 排序框架 客户优先排序
客户忠诚度衡量
客户收入生产模型
客户盈利模型
收入生产潜力忠诚度
目标客户
新客户
客户维持
低利润客户
最低
资源承诺
最高
客户优先排序促使对目标客户进行选择，制定客户计划，完成资源配置
实例分析
少
低 高
许多
客户数目
利润拉平或者归于固定成本
利润中等
不获利 利润高
现有客户盈利性
客户盈利模型提供了客户优先排序的衡量尺度以盈利性为标准的客户分布
实例分析
其它优先排序的衡量标准
• 买家购买能力强弱或者替代产品可获性 /其它供应商：倾向与客户盈利性相关• 合伙意愿：可能产生与战略合适性相同的结果• 价格敏感：可能与客户盈利性相关联
• 可能是投标成功的有效预报器（即差距越大，客户份额领先者就越有可能保 持优势或者增加份额）• 当买家在一个产品类别（即：运输，计算机或者旅行）对单一来源情况（即 办公产品）使用多个供应商，是最有效的。
• 客户从供应商生产线采购多种产品，附加产品 / 服务情况（即：服务合同，零 部件，培训等）或者跨越产品分界线• 愿意测试或者尝试新的产品 / 服务• 当客户有重要的越区销售机会时，是一个有用的优先排序的变量
• 客户需要配合供应商能力的程度• 对卖方经济或成本因素的影响（即：定单大小、定单频度、产品组合）• 在新生的细分市场占有一席之地
评论
• 产品使用
• 战略合适性
• 采购特征
• 相应市场份额
衡量标准
选择适合供应商情况的衡量
标准
除了客户盈利性和忠诚度以外，还有一些别的因素也会作为关键客户优先排序的衡量标准
客户排序
客户忠诚度
盈利性利润
年度潜在收入 ($000,00
0)
订单管理行业公司
贸易展• 制造KLM Inc.
续约• 化学XYZ Corp.
推荐• 零售ABC Company
目标A106.810%101008/31/975/2/97续约• 零售AAA Inc.
状态已过日期总天数决策日期开始日期来源
灵活性
次要
采购标准
Green
公司 4
XYZ
公司 3
Alpha
公司 2
基本功能
主要
产品使用兴趣
ABC
公司 1
10
总量 #
竞争
其它NAM次要次要份额收入($000,000)
销售资源客户历史
Raue KilpSmith价格成本考虑
25%1.7
进行中得 /失次要原因得 /失根本原因获胜者状态
成果
数据进入一个自动销售系统
一个关于主要客户和前景的详细信息数据库，是以事实为基础的，争取关键客户决策的有力支持
数据库管理整合
订单管理
客户计划
需求评估
能力陈述
建议和谈判
结束和任务报告
在新的销售组织结构中，客户计划将会驱动销售流程
关键客户销售周期
情况概况评估现状和客户内的发展机会
• 销售收入：客户潜在和实际收入， 远景和重要机会• 合同：现有合同的范围，条款和义务• 竞争者：估计份额，策略，威胁和 机会• 供应链：主要销售商和客户
需求评估了解客户各个层次的需要和对采购的影响
• 公司 / 功能性目标和主要变革• 决策人和影响人：目标和热键• 采购步骤• 产品到战略的关键因素• 购买衡量标准
业务计划概述渗透客户的策略和期待的成果
• 提供：产品，价格，服务• 经济因素• 谈判计划：策略，销售管理，可能 的对客户 / 竞争者行为的回应
关系规划详细指定小组成员发展与客户的关系
目标 /衡量标准 /时间详细说明目标 / 成功的衡量标准
时间规划小组成员目标客户联系
人• 销售收入• 利润• 份额• 关系
所需时间目标内容
战略客户变革 需要的资源和时间
期待价值
客户计划将向所选择的目标客户提供详细的资源承诺和一套衡量成功与否的工具
客户计划流程
批发渠道将占据更大的份额并成为内地农村一级市场的主要销售渠道
供应商
零售
74%
批发
26%
现在 2005
67%
33%
基本原理•由于现在的低渗透率和人均收入的增长，几年内，农村市场将快速发展•分销产品大多数是低档产品，供应商能够利用分销商的网络，低投入的开发农村市场•城市零售市场将仍然是白色商品的主要市场，大多数是由于产品替换
品牌是竞争的结晶认真对待每一个竞争者
-----是进攻？是坚守？还是结盟？
难点；目标市场、产品定位
产品开发、价格定位 渠道选择、促销策略
品 牌 拉 动 品牌沟通品牌沟通
名牌 = 民牌 = 命牌
分销渠道分销渠道
网络制胜
品牌即营销 ,营销即品牌个性、单纯、一贯
品 牌 就 是 符 号1.视觉印象2.隐喻式图象3.品牌传统
五年内，你希望别人对你的品牌产生什么样的视觉印象？这个印象将主导一切策略
品牌就是企业
企业组织属性创新能力品质要求环保意识文化价值观
品 牌 就 是 产品
七个面相品牌和“产品类别”结合品牌和“产品属性”结合品牌和“高品质”结合品牌和“高价值感”结合品牌和“产品用途”结合品牌和“产品使用者”结合品牌和“生产地”结合
品牌就是人
品牌的认同通过三个途径来促进品牌的强势
1 、消费者通常会选择符合自己认同的能够表达自 己认同的品牌2 、品牌认同的好坏，影响人与它之间的关系3 、品牌认同加强产品属性，使产品功能更现强大
品位、信心、印象深刻、值得信赖风趣、活泼、幽默、随和、拘禁、青春、智慧品牌有各种不同认同和牌格
品牌就是人品牌就是人
品牌就是人
品牌就是符号品牌就是企业
品
牌
就
是
产
品品牌就是文化
厂房、设备都能买，唯独……
现代营销的控制• 营销控制标准：制定、检查、评价、修正。
• ◇ 制定标准（与营销目标制定的作业流程一致）。
• ◇ 实际结果检查、评价。• ◇ 利益分配：• ◇ 分析、改进、修正标准• 事态控制、应激反应。
戴尔模式的启示•销售合同管理、签订要求•销售政策、让利协议的签订要求考虑因素：商场业务量，供价，年终返利，让利，活动费用，赞助费，有效时间，运费，价差
•业务员戒律不得擅自签订协议或口头承诺客户任何条件
不得向客户借款借物
分公司业务情况介绍•基本情况•分公司的基本职能•销售计划•裁决制度
SAP 流程•流程内容•客户订单管理、要求•业务员信用考核•一一对应
企 业 自 我 诊 断1．员工觉得一天之中的时间不够用2．员工们用太多时间“救火”3．很多人不知道别人在做什么4．员工们缺乏对企业发展方向的理解5．缺乏称职的管理人员6．每个人都觉得“如果我要做好一件事，就要自己动手”7．大多数员工觉得开会是在浪费时间8 ．制定了计划后很少有人遵守因此事情没有人做9 ．很多人对自己在公司的位置没有安全感10．公司在销售额上持续增长但利润却没有起色
A B C D E在很大程度上 在较大程度上 在一定程度上 在较小程度上 在很小程度上
企业的战略与规划
企业现状的调查与分析
组织结构的确定和岗位的描述
薪酬体系的建立
公司战略投资与人员配置
企业的五年计划投资、销售与人
员计划
指定企业明年的与投资、销售发展相配套的人员
计划
调查公司的人员构成和人员
流失问题
与各业务部门的经理调查动
作现状
制定符合公司实际的招聘政策和留人政策
制定公司的组织结构图
各岗位的关键绩效指标
职务分析和职务描述
级别系统的建立
考核系统的建立
薪酬系统的建立
建 立 人 力 资 源 系 统
现代化企业的战略计划
市场向高附加值市场发展
人力资源高附加值的市场 = 高水平的企业 = 高素质的管理人员
现代化的企业组织结构SBU=Strategic Business Unit
战略性的利润中心
技术发展劳动密集型企业 技术密集型企业
人 钱
企业从劳动密集型向高附加值市场发展，必须建立起现代化企业的战略计划：• 加强成本核算体系：主要指使间接管理费用的分摊精确化。• 加强公司内部控制系统：完善人、物、钱的进出流程和相应的规章制度。• 加强财务部财务分析的职能：定期制作直观易懂的分析报表。• 加强公司的资本运作：优化企业的融资结构。• 加强公司的资金效率：如何有效安排现金流量，有效地安排借款和还款。
成本核算体系
传统的管理模式 利润中心管理模式 (SBU)
四种最常见的责任中心
如：一家公司 利润中心
收入中心 生产成本中心
如：公司的销售中心 如：公司 的生产体系
酌量成本中心
如：公司的辅助部门
利用企业内部转移价格和内部核算系统把各责任中心变为各利润中心
如：一家公司 利润中心
收入中心 = 内部转移价格 生产成本中心 = 利润中心 利润中心
如：公司的销售体系 如：公司的生产体系
内部核算系统 内部核算系统 酌量成本中心 = 利润中心
如：公司的辅助部门
其实，每个公司里都有内部供应商和内部客户的概念，如果好好利用财务内部控制和内部核算的功能，就可以把这些内部客户和内部供应商的关系明朗化。同时，也能利用这个概念建立战略利润中心（ SUB ），以提高企业的竞争力。
加强财务部财务分析的职能（金字塔财务报告模式）
权益净利率 目标 偏差容忍度
2. 37% 12. 00% 10%
销售净利润 目标 偏差容忍度
总资产周转率 目标 偏差容忍度 财务杠杆 目标 偏差容忍度
2. 37% 12. 00% 10% 1. 81 1. 50 10% 2. 94 2. 50 10%
产品销售成本/收入
销售费用/
收入管理费用/
收入其它收支/
收入财务收支/收入
营业外收支/
收入所得税/收入 外部借 负债 权益 老板出1元
67% 17. 1% 12. 4% 0. 0% 2. 7% 0. 6% 0. 22% 194% 16736 8645 100%目标 66. 0% 8. 0% 8. 0% 2. 5% 2. 0% 1. 5%
偏差容忍度 10% 10% 10% 10% 10% 10%
29% 71% 17% 3% 77% 2%
长期借 长期负债 流动负债 短期借 实收资本 基金 未分配利润 本期利润56% 4816 11920 138% 1500 265 6675 205
收入长期资产周转率
流动资产周转率
45823 8. 23 2. 31
0% 44% 27%
固定资产 无形资产 长期投资 现金 应收帐款 存货预付及其它流动资产 短期借款 应付帐款
预收及其它流动负债
12. 15% 0. 00% 0. 00% 0. 83% 31. 77% 9. 98% 0. 65% 0 7408 4512目标 30% 10% 3% 16% 10%
偏差容忍度 10% 10% 10%
收入/收入100%
金字塔财务报告模式的特点是简明、高效、直观，而且能帮助企业管理者一目了然地分析公司的财务运作。
金字塔分析的一个重要宗旨在于分解，任何财务结果都能分解为不同的运作因素，最终我们应该能分解至每一笔业务，当然，要分解到业务必须要有强大的电算系统，而且还要一定的规模效应，规模小的公司没有必要分解到一张发票。
如何处理顾客不满意• 顾客不满的价值
– 如服务不满意 90％顾客– 若问题不解决 89％顾客流失– 不满中有“商机”，是创新的源泉
• 善待顾客不满意• 倾听、安抚平息、不满意成美满• 辨别顾客不满意，并不总是“对”的
完善的治理守则和清晰的指引可以确保创意空间。企业越大，单一的指令是不可行的，不能每一间公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律。
要有国际视野，能全景思维，有长远眼光务实创新，掌握最新最准确的资料，能迅速作出正确的决策并全力以赴地行动，建立个人和企业良好信誉。
制度的重要性 有人活动的地方就有规则，同样有人活动的演变就会有规则的改变。任何新制度的颁行，都代表着领导者心中的一番憧憬。但如何使新制度的推行产生我们期望的效果？这就不是“谁说话算数”的权力问题，而是一门实实在在的艺术。制度比空洞的说教重要 首要的问题是制定出正确的且操作性强的制度，做正确的事比正确的做事更重要。 这就要求制度的合情合理性，再加上有效的监督才能确保正确实施。
如果制度有漏洞，监管解决不了根本问题，如果监管无力，调整制度本身成为必要。 一旦选择了 某个制度，就好比走上了不归路，惯性的力量会使这一制度不断“自我强化”让你轻易走不出去。 制度的重要性是不可否认的，但只是决定经济发展的函数中的主要变量之一， (不是全部 )，不过在规制一部份或者很大一部份的经济活动 (不是全部 )，余下的经济活动是在体制外进行的，不受制度的约束，不能忽视体制外经济活动的分析。
制度建设1 ：诚信就是自觉地遵守制度 制度得保证每一个社会利益群体的合法利益都能得到必要程度的维护； 当人们意识到，遵守制度可以更大限度地维护自己利益时，大多数人都会选择自觉遵守。
2 ：维护诚信的制度效率 仅靠竞争、消费者选择不行，还要及时发现违规者，并对这些人施以惩罚的社会强制力量； 在低效率的制度背景下，好人也会被通用“违规”来维护自己的利益。
3 ：对制度本身的调整机制 没有一个制度是可以永远“摆平”所有社会利益群体的。 支撑社会经济运行的制度仍停留在工业化阶段平衡社会利益的基础上，而在现实上，原有的资本补偿方式已经不能满足资本利益的基本要求，但新的方式——适应“新经济”的新制度还没有找到。
谬误有多种多样，而正确却只有一种，这就是为什么失败容易成功难、脱靶容易中靶难的缘故。
亚里士多德
激 励解决好物资与精神、长期与短期、团队和个人、静态与动态，奖励与处罚
• 短期激励因素 钱（工资、奖金，福利）
长期激励因素 认可和奖励 信任和尊重 认可努力 挑战、授权
科学激励一 科学激励一 考核指标 指标所占权重(分数)
1.1企业盈利能力 36
1.2企业偿债能力 20
1.3企业营运能力 201.4企业可持续性增长能力 17
1.5企业核心发展能力 7
1．计量考核指标
合计 100
2.1改革创新能力 25
2.2组织指挥能力 25
2.3投资决策能力 182.4沟通协调能力 12
2.5团队管理与激励能力 10
2.6综合社会贡献 10
2．非计量考核(评议)指标
合计 100
科学激励二 科学激励二 考核不是目的，是一个重要的管理过程
• 结果科学、客观和公正 ( 目标在考核中充分体现 ) ，经营能力既有数也有质，既有缺陷也有不足，既注意业绩、也兼顾创新、组织指挥、沟通协调和对企业的贡献等综合评价
• 简便易行，可操作性强
激 励解决好物资与精神、长期与短期、团队和个人、静态与动态，奖励与处罚
• 短期激励因素 钱（工资、奖金，福利）
长期激励因素 认可和奖励 信任和尊重 认可努力 挑战、授权
内 容 大 纲1.优化工资单的建立和监督程序 岗位
2.工作评估薪酬结构 昨天的企业
3. 市场导向薪酬结构 工作能力 级别
4. 与工作成绩相连的薪酬
5. 以工作能力为基础的薪酬
6.薪酬范围或分段 未来的企业
7.非固定类型的奖金 工作成绩 潜力
8.团队薪酬
9. 法律问题
参 加 对 象 人力资源经理或主管人群中，需要了解各自企业中不同薪资体系的优劣势以及计划引进不同体系的人士。
薪酬体系
激 励 的 障 碍-“-“山头主义”山头主义”-- 缺乏奖励缺乏奖励--惩罚失败惩罚失败-- 旧的思维模式旧的思维模式--太多的规矩和程序太多的规矩和程序--签字批准的权限签字批准的权限-- 缺乏实验的资金缺乏实验的资金-- 缺乏授权缺乏授权-- 缺乏领导技能 缺乏领导技能 ((管理管理 ))-- 缺乏管理支持缺乏管理支持
管理人员培训的基本目标1 ：明确公司的经营目标和经营方针；2 ：培训相应的领导能力和管理才能；3 ：使其具有良好的协调，沟通能力。对中层管理人员的考核标准1 ：是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；2 ：是否适当地分派了工作，使下属有公平感；3 ：所制订的计划是否得到了下属的理解和支持；4：是否信守下下属许下的诺言；5：是否在发布命令、进行指导时做了妥善的考虑。
合同管理•销售合同管理、签订要求•销售政策、让利协议的签订要求考虑因素：商场业务量，供价，年终返利，让利，活动费用，赞助费，有效时间，运费，价差
•业务员戒律不得擅自签订协议或口头承诺客户任何条件
不得向客户借款借物
客户管理•业务员的发展和必备条件（诚信、勤奋、沟通、成功）•客户管理
调动交接审计•业务员调动必须交接•商场对帐确认•填《小天鹅业务员工作交接清单》
资本• 资本：用来创造价值的资产• 品牌价值：产品或服务的商誉• 人力资本：员工的知识、技能和经验• 知识产权：总结出来的有形的知识积累 (秘方 )、专利、数据
库、专有方法各种管理制度• 社会资本：内：员工与员工、员工与企业之间的了解和信任• 外：企业内个人或企业与企业外个人及组织之间的了解
和信任 (商誉与公共关系 )
量化服务考核 - - - - - - " "变 被动 为主动支持销售往往是经验值、标准在历史的中档以上水平同时也是一个动态度
考核项目 考核标准 考核依据 考核权重
客户满意度 95%以上的客户对服务工作满意，无投诉
客户满意度调查客户投诉记录
客户服务 安装维修任务完成率 100%按照公司规定时间， 完成 安装维修记录客户巡访计划完成率 100%按照公司规定时间， 完成 客户回访记录
对故障原因、解决办法及预防措施的分析研究
XX考核期内完成 份研究分析报告 研究分析报告
市场调查 调研计划完成率 100%按照公司规定时间， 完成 调研分析报告研发部门满意度 90满意度达到 分以上 内部满意度调查
销售支持 老客户再购买率 XX%老客户再购买大于 老客户再购买统计销售部门满意度 90满意度达到 分以上 内部满意度调查
服务管理 服务响应时间 按照公司规定时间响应客户要求 客户反馈记录、台帐员工培训 按计划完成部门员工培训 培训记录、考试成绩工作标准、制度改进 服务费用控制 服务标准 事业计划服务创新
15%
25%
50%
10%
销售部门平衡计分卡类别
项目
评估指标 1-销售额 2-毛利 3-毛利率 1-市场占有率
2-老客户流失率 3-新客户量 1-定单平均
处理时间2-定单处理差错率
3-市场需求变化的信息
1-对市场需求变化的反映能力
2-每次与客户交流所能得到的平均定单数
3-平均每定单数的销售
额
指标目标值
指标实际值
指标得分 f 11 f 12 f 13 c21 c22 c23 p31 p32 p33 t 41 t 42 t 43
指标权重 a11 a12 a13 a21 a22 a23 a31 a32 a33 a41 a42 a43
单项得分
单项权重
加权单项分
综合评分
注：指标权重是指每一个指标得分在单项分中的权重；单项权重是指每一单项（如财务）在综合评分中的权重。
S=∑ bi ·di
b1·d1 b2·d2 b3·d3 b4·d4
b4=∑ a4i ·f 4i
d4
b3=∑ a3i ·f 3i
d3
b2=∑ a2i ·f 2i
d2d1
b1=∑ a1i ·f 1i
营销绩效评估——BSC衡量经营管理能力
财务 客户 内部流程 创新与学习
营销整合战术协调 界定范围 运用 IT 财务和战略的整合
误区： 1：流于形式；
2：没有重点；
3：不兼顾各方；
4：浪费资源。
市场营销• 生产观念：尽可能的低成本高效率的生产和销售产
品• 产品观念：提供高质量和最有用的产品给消费者• 销售观念：有供过于求的情况下，以“强行推销”
的方法积极地把产品卖给消费者• 市场营销观念：企业必须首先了解和分析消费者的
需求，然后再生产满足这些需求的产品• 社会市场营销观念：企业的产品要符合消费者的根
本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福，这是科特勒推进市场营销理论发展的关键
营销与社会价值• 市场营销不仅是工商交易的行为，还涉及社会价值
• 每一种产品都执行某种社会职能，每一笔交易都具有社会性的一面，社会价值是所有交换行为的一部分
引进社会价值观念• 说明产品卖出已经不仅是社会营销行为的唯
一目标，良好的企业形象、企业作为社区人民的社会责任感，企业的社会及商业伦理观念、知名度和美誉度等，这些都是在企业营销过程中逐步建立起来，在这个过程中手段和目的有着同样重要的地位，处心积虑，不择手段地推销产品很容易就会将企业引上歧途，由此造成的企业公众形象的损失对企业的伤害可能要比销售量下降的损失更可怕。
经营与伦理• 我们必须正视企业政策和行为对社会的影响，他们必须考虑一定的行为是否可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定强盛与和谐，企业经营者行为必须符合甚至超越当下社会伦理要求
制度和价值• 如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种
经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度
• 制度的关键功能：增进秩序• 秩序 鼓励信赖和信任 减少合作成本• 可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信
• 内在制度 从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法
• 外在制度 自上而下地强加和执行• 制度再好，也得靠人去执行
营销定位营销定位 ------ 价格价格
消费者的认可 ---价格现代营销控制的主要方式和手段
营销管理（渠道策划）
宏观环境（供求关系）
价 格（科技 +品牌）
无奈的选择客观规律无法抗拒
营销管理（渠道策划）
宏观环境（供求关系）
价 格（科技 +品牌）
创新给企业带来活力
营销管理（渠道策划）
宏观环境（供求关系）
价 格（科技 +品牌）
管理创造效益管理保证营销稳健发展
营销管理（渠道策划）
宏观环境（供求关系）
价 格（科技 +品牌）
机遇
没有价格战，只有品牌战和科技战
营销管理（渠道策划）
宏观环境（供求关系）
价 格（科技 +品牌）
机遇
实现销售业绩的综合因素
科技含量与品牌 营销与管理
宏观环境与供求关系
2428
50%40%30%20%10%0%
5000
2000
3000
4000
3312
2994
26222591
2485
3199
3004
3946
3790
价格 (2001;2000)
市场占有率
弹性指数： E=ΔQ/ΔP
CBA
D E
品牌定位图
企 业 自 我 诊 断1．员工觉得一天之中的时间不够用2．员工们用太多时间“救火”3．很多人不知道别人在做什么4．员工们缺乏对企业发展方向的理解5．缺乏称职的管理人员6．每个人都觉得“如果我要做好一件事，就要自己动手”7．大多数员工觉得开会是在浪费时间8 ．制定了计划后很少有人遵守因此事情没有人做9 ．很多人对自己在公司的位置没有安全感10．公司在销售额上持续增长但利润却没有起色
A B C D E在很大程度上 在较大程度上 在一定程度上 在较小程度上 在很小程度上
