Часть 1.

Департаменты управления персоналом (HR) играют ключевую роль в становлении и развитии корпоративной социальной ответственности (КСО) в компании. Тем не менее, сегодня этому аспекту уделяют мало внимания, вовлекая, в основном, отделы по связям с общественностью или маркетинга. В то же время, учитывая международные тенденции, место «локализации» в компании «КСО менеджера» демонстрирует отношение компании к этому вопросу в целом, и помогает ответить на вопрос, для чего компания реализует политику социальной ответственности. Данное исследование, инициированное и проведенное Центром Развития КСО при полной финансовой и технической поддержке компании Джапан Тобакко Интернешнл Украина (JTI), является первой попыткой переосмыслить роль HR-департамента в построении и реализации стратегии корпоративной социальной ответственности в компаниях Украины. Данная инициатива есть также ответом на международные вызовы, поскольку уже давно известна формула, выведенная канадскими экспертами, – «КСО – HR = PR». По результатам исследования планируется создать Лабораторию «Роль HR в устойчивом развитии компании», в рамках которой будет разработана вторая часть публикации - «гайд» (пошаговое руководство) для наиболее прогрессивных компаний. Цель - построить партнерство между департаментами КСО и HR, а также использовать потенциала департамента по управлению человеческими ресурсами для укрепления имиджа социально ответственной компании. В ходе нашего исследования было найдено две компании, где менеджер по КСО находится или в структуре HR- департамента (компания ДТЕК) или совмещает эти функции (компания БДО). Результаты подобной практики - успешная деятельность данных компаний по КСО. В других компаниях – участниках исследования созданы кросс-функциональные структуры1 по КСО, в которые входят представители разных департаментов. Однако и здесь роль HR-департамента преуменьшена: департаменту отводят скорее внешнюю совещательную функцию на стадии реализации проектов и программ, а не инициирования тех или иных предложений. В этом случае компания теряет одно из главных преимуществ - без участия HR-департамента КСО никогда не будет вписана в ДНК компании. Центр Развития КСО хотел бы выразить благодарность нашему партнеру – компании JTI за возможность реализовать эту уникальную инициативу. Надеемся, что исследование и гайд помогут улучшить корпоративную социальную ответственность в компаниях в Украине через налаживание партнерства между HR и КСО департаментами.

Марина Сапрыкина, Центр Развития КСО

1комитеты. Правлениѐ, рабочие группы

Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег. - Майкл Маркс

Отчет «Воспитывая глобального лидера будущего»: «ряд рычагов воздействия HR являются важными для развития организационных возможностей компании по КСО: построения знаний и навыков через программы лидерского развития, планирования карьеры, управления эффективностью, системы стимулирования и развития компетенций, а также поиск знаний и навыков по КСО при найме новых талантов в организацию»2.

АКЦИОНЕРЫ: Акционеры пытаются заставить компании связать компенсационный пакет для топ-менеджеров с результатами работы по устойчивому развитию, мотивируя это необходимостью расширять практику ориентации бонусов лишь на кратосрочные показатели котировок3, а именно включить в оценку следующие показатели4: уровень удовлетворенности сотрудников (71%), развитие лидерства (78%), удовлетворенность клиентов (84%) и устойчивое развитие (89%)

ПЕРСОНАЛ. Важным представляются взаимоотношения между департаментами HR и КСО в контексте поколения «Facebook» - 75% молодых людей в Северной Америке желают работать дольше, из них 60% хотели бы делать «хорошие» вещи5, а это 30 млн сотрудников, которые могут что-то изменить в этом мире, и участие в политике КСО компании дает им такой шанс.

HR-МЕНЕДЖЕРЫ. Исследование SHRM: в Канаде 2/3 HR профессионалов вовлечены напрямую в активности по КСО, из них 6% - отвечают за создание КСО стратегии, а 17% - за ее реализацию6.

Можно приводить результаты различных исследований, но ключевым будет ответ на вопрос – является ли активное участие HR-департамента в реализации политики корпоративной социальной ответственности бизнес-кейсом для компании. И в этом аспекте, реальные преимущества для сотрудников, а следовательно и для компании, являются наиболее часто цитируемым и обоснованным аргументом.

5

Международные тенденции по КСО: результаты исследований

2 Ashridge, 2008, p. 10 3 The Ethical Funds Company, 2006, p. 8 4 2005 survey of Canadian board directors, conducted by McKinsey & Company and HRI Corporation on behalf of the Canadian Coalition for Good Governance 5 Julia Moulden, in her book “We are the New Radicals: A Manifesto for Reinventing Yourself and Saving the World” 6 Society for Human Resources Management, 2007, pp. 17 – 19

Преимущества для компании:

6

1. не привлекая и не ориентируясь на сотрудников, ключевых стейкхолдеров компании, корпоративные программы КСО не будут успешными, а доверие к ним будет низким;

2. не информируя и не прислушиваясь к мнению сотрудников, корпоративные программы по КСО будут малоизвестными, ведь сотрудники являются главными коммуникаторами компании, и иногда могут сделать больше, чем целый PR-департамент;

Компаниѐ Ново Нордиск после введениѐ программы «Ценности в

действии», котораѐ свѐзала бизнес-цели компании с

принципами линии тройного результата (tripple bottom line),

зафиксировала 5% снижение оттока персонала - и это в компании, котораѐ в Дании

считаетсѐ «кузницей кадров». Другаѐ компаниѐ, Sears, говорит о цифре 20% после начала введениѐ

КСО программ.

По результатам исследования канадского рынка7, КСО практики важны длѐ улучшениѐ морального

климата длѐ сотрудников (50%), лоѐльности (41%), удержаниѐ

сотрудников (29%), рекрутинга топ-сотрудников (25%) и

производительности (12%).

Финансовые выгоды компании от реализации КСО

в партнерстве с HR-департаментом:

Бизнес-кейс для компании

Результаты системного партнерства между КСО и HR департаментом компании приносят множество преимуществ, главное из которых – вовлечение HR департамента помогает вписать КСО в ДНК компании, что приносит финансовые выгоды. А это – настоящий бизнес-кейс для компаний. Надеемся, что после этой публикации сторонников данного подхода в компаниях станет больше.

1. улучшение лояльности сотрудников и уменьшение средств на рекрутинг и тренинги. Цифры: затраты на увольнение, рекрутинг и обучение одного сотрудника могут достигать от 3500 до 50 000 долларов9, таким образом лояльность сотрудника может принести финансовые выгоды.

2. победа в войне за таланты: эксперты считают, что именно КСО составляющая, а не деньги, могут принести победу в найме «лучших из лучших», тем более, последние хотят приносить пользу обществу. Цифры: в среднем, выпускники MBA готовы пойти на компромиссное уменьшение до 13700 долларов своей зарплаты только для того, чтобы работать на социально ответственную компанию;

3. снижение операционных затрат и увеличенная прибыль, получаемая из-за улучшенной лояльности сотрудников и производительности. Цифры: компания может рассчитывать на увеличение продуктивности сотрудников на 2% из-за объединения сотрудников вокруг целей КСО, вне зависимости от департаментов, и еще на 2% увеличения продуктивности из-за улучшенной корпоративной культуры как результата внедрения КСО программ. А это – плюс 4%!

4. Увеличение лояльности потребителей, что также зависит от Ваших сотрудников. Цифры: 68% потребителей могут отказаться от покупки продукции компании, если ее сотрудники безразлично относятся к покупателям, а один недовольный покупатель расскажет об этом еще, по меньшей мере, 8 людям.

3. не привлекая сотрудников к КСО проектам, компания теряет их лояльность сотрудников (люди хотели бы работать в компании, приносящей пользу обществу) и разрывает эмоциональное отношение персонала к бренду «социально ответственный работодатель», а это может закончиться «бегством» кадров;

4. не реализуя практику партнерства между КСО и HR, компания уменьшает свои шансы на рекрутинг талантов, ведь 65% респондентов на глобальном уровне, в том числе и студенты, хотят работать в социально ответственной компании8.

7 SHRM, 2007, p. 27 8 Grant Thornton, 2008A, p. 4 9 Blake, R. 2006. WebProNews. Employee Retention: What Employee Turnover Really Costs Your Company. www.webpronews.com/expertarticles/2006/07/24/employee-retention-what-employee-turnover-really-costs-your-company accessed Feb. 9, 2009

7

Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) развивается уже не один год в Украине. Центр Развития КСО выделил пять этапов развития за предыдущие пять лет, что свидетельствует о динамичности и популярности как самой концепции, так и эффективности для организаций, которые ее реализуют. В большей мере, пока это относится к крупным компаниям в Украине. За эти пять лет на глобальном и национальном уровнях изменились отношения и подходы к КСО, концепция приобрела черты системности и комплексности. На наш взгляд, 2010 год может стать одним из поворотных моментов для развития КСО:

во-первых, международное сообщество (99 стран и 400 экспертов) ожидаят принѐтие после 5-ти лет разработки международного стандарта по социальной ответственности ISO26000;

во-вторых, Глобальнаѐ инициатива по отчетности (GRI) на своей третьей конференции в этом году обозначила амбициозные цели: до 2015 году все крупные и средние предприѐтиѐ подаят нефинансовые отчеты, до 2020 года разработан гайд по интеграции нефинансового и финансовых отчетов;

в–третьих, все более активнуя роль играят правительства разных стран в разработке национальных стратегий по КСО.

Для конкретной организации это может означать только одно: усиление роли КСО в жизнедеятельности организации и инициирование структурных изменений в управлении10. Несомненно, изменится и само толкование КСО компаниями. Учет ожиданий заинтересованных сторон является одним из важных условий для реализации «компетентной»12 стратегии социальной ответственности. «Заинтересованное лицо» (стейкхолдер) - это «лицо или группа, заинтересованные в любых решениях или деятельности организации»13. А учет их интересов ведется через взаимодействие со стейкхолдерами - «действия, предпринимаемые для создания возможностей диалога между организацией и одной или более заинтересованными сторонами с целью предоставления информационной основы для решений организации14».

По ISO 26000, социальнаѐ ответственность – это ответственность организации за влиѐние ее решений и деѐтельности на общество и окружаящуя среду через прозрачное и этичное поведение, которое: - содействует устойчивому развития, вклячаѐ здоровье и благосостоѐние общества; - учитывает ожиданиѐ заинтересованных сторон и соответствует применѐемому законодательству; - а также согласуетсѐ с международными нормами поведениѐ и интегрировано в деѐтельность всей организации11.

Введение

10 Могут быть созданы различные структуры (название может быть различным: комитет, правление, совет). 11 Руководство по социальной ответственности ISO 26000 (драфт международного стандарта), www.iso.org/wgsr 12 Enlightened – просвещенный, компетентный, термин озвучен Министром по корпоративным вопросам Индии на конференции GRI, 2010. 13 Руководство по социальной ответственности ISO 26000 (драфт международного стандарта), www.iso.org/wgsr 14 Там же.

Заинтересованные стороны

8

Заинтересованными сторонами (в дальнейшем, стейкхолдерами) могут быть:

акционеры (заинтересованы в прибыли, показателях, стратегии); государственные органы власти (заинтересованы в уплате налогов,

соблюдении законов, низкой безработице); сотрудники (степень заинтересованности зависит от уровня занимаемой

должности: если топ-менеджеры заинтересованы в показателях, достижении поставленных целей и развитии, то сотрудники на неуправленческих должностях заинтересованы в уровне зарплаты, безопасности);

профсоюзы (условия работы, уровень минимальной зарплаты, соблюдение законодательства);

потребители (качество, стоимость, отношении к потребителям); поставщики (цена, уровень партнерства и отношения к ним); кредиторы (кредитный рейтинг, новые контракты, ликвидность); громада (рабочие места, социальная инфраструктура вопросы

окружающей среды). Список можно продолжить, однако одними из ключевых стейкхолдеров непосред-ственно являются сотрудники разных уровней.

Дженерал Моторс однажды провела опрос среди покупателей с

целья выѐснить, почему они покупаят и остаятсѐ верны одному и тому же продукту.

Результаты шокировали настолько, что компаниѐ не

решилась их опубликовать. На первом месте в перечне секретов,

влиѐящих на покупку, была телефонистка компании, на

втором – руководитель отдела клиентского сервиса, а на

третьем – бухгалтериѐ. О самом продукте не было сказано ни

слова16.

Организациѐ ООН по промышленному развития

(UNIDO) рассматривает три главных составлѐящих КСО длѐ

малого и среднего бизнеса: организация рабочего места,

трудовые отношениѐ и защиту окружаящей среды. Во всех трех

составлѐящих главное место занимаят сотрудники.

Отношение к сотрудникам и взаимодействие с ними являются основой устойчивости компании и отношения к ней других стейкхолдеров, в том числе покупателей.

Если ранее основными игроками были менеджеры высшего звена, то сейчас происходят трансформации по большему привлечению именно всех сотрудников. В этом аспекте, очень важна роль HR-департамента по стимулированию практик КСО, что приносит новые возможности для компаний.15

Таким образом, разработка политик по HR и КСО должны быть четко связаны между собой и с бизнес-стратегий компании. Об этом также свидетельствуют многочисленные исследования, например - исследование Ernst&Young "Управление квалифицированным персоналом" (Global Talent Management Report), которое охватило более 340 представителей исполнительного, финансового и операционного руководства компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000117. Отчет продемонстрировал, что финансовые результаты деятельности компаний, имеющие программы управления персоналом, согласованные со стратегией бизнеса, оказались существенно выше – их годовой показатель доходности капитала увеличился на 20% за пятилетний период по сравнению с другими респондентами. Сами участники исследования планируют в ближайшее время осуществить три инициативы в области управления персоналом, которые имеют непосредственное отношение к КСО:

1. 64% готовы создать внутренний кадровый резерв для удовлетворения острой потребности в специалистах – а это, рост и развитие сотрудников. В 2009 году в рамках Первого Национального Конкурса бизнес-кейсов по КСО18– 2009 компания JTI Украина получила награду за подобный проект.

2. 33% изучат состояние и обеспечат координацию глобальных кадровых ресурсов для заполнения ключевых должностей – в аспекте КСО это принципы разнообразия и мобильности, которые используются на глобальном уровне;

3. 31% предложат сотрудникам дополнительную гибкость в работе

(например, за счет совместного выполнения обязанностей, возможности работы на дому, скользящего графика работы и программ постепенного выхода на пенсию), что в рамках КСО означает «баланс между семьей и работой», который реализуют крупнейшие компании сегодня19.

15 Suparn Sharma, Jyoty Sharma, Arti Devi CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: THE KEY ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT// Business Intelligence Journal. January 2009. pages 205 – 213, стр.207 16 М. Первушина Развитие системы HR как составлѐящаѐ успешного бизнеса http://www.romver.ru/services/services.php?razdel=45 17 http://biz.liga.net/news/E1005539.html 18 Конкурс проводитсѐ Центром Развитиѐ КСО-2010 при поддержке компаний Ernst&Young, САН ИнБев, МТС Украина. Страница Конкурса – www.csr-ukraine.org 1 9Саприкіна М.А., Каба Д. «Баланс між сімюя і родиноя – нова конкурентан перевага длѐ бізнесу», - К.,2010 – 30с.

9 В то же время, в украинском контексте мероприятия по повышению привлекательности компании как работодателя (HR-брендинг20) ставит перед своими HR-департаментами руководство большинства украинских компаний (80% респондентов исследования, проведенного Международным кадровым порталом HeadHunter (hh.ua) среди украинских HR21). Целью таких мероприятий являются:

Интересно, что тщательно планируют мероприятия по HR-брендингу только 25% опрошенных, а три четверти респондентов признались, что HR-проекты "рождаются" ситуационно - под влиянием появляющихся задач или проблем. При этом все комментаторы отметили высокую затратность этих мероприятий. В то же время, большую поддержку в направлении развития HR-бренда от коммуникационных департаментов компании хотели бы получить 50% опрошенных. Вторая половина респондентов отметила, что сотрудничество в этом направлении налажено отлично. Также, участникам исследования было предложено оценить результативность программ и проектов HR-брендинга, проводимых в их компаниях. Были получены следующие ответы:

Профессиональные сотрудники, объединенные корпоративной культурой – это задача, даже более важная, чем коммерческая. У одного известного руководителя ведущей мировой компании спросили «Готовы ли Вы отдать все и начать свою карьеру сначала?» Ответ был – «да», но с одним условием, «оставьте мне моих сотрудников, и вскоре мы вернем себе весь коммерческий успех». На экономическом Форуме в Давосе 1500 делегатов, в большинстве своем бизнес-лидеры, определили ключевые составляющие корпоративного успеха: менее 20% указали на прибыльность, 30% указали – репутацию и интегрированность бренда, а один из 20 упомянул КСО22. Таким образом, партнерство между департаментами управления человеческими ресурсами и КСО позволит компании стать более конкурентной, прибыльной, а значит, устойчивой, и не зависеть от внешних и внутренних рисков, а также поможет политике корпоративной социальной ответственности стать системной, доказывая международную формулу «CSR-HR=PR».

Несмотря на небольшие отличия украинских компаний от между-народных тененций (например, в виде ситуационных потребностей к HR-политике, в отличии от стратегической задачи HR в компаниях Fortune 100), внутренняя социальная ответственность по отношению к сотрудникам является важной для компаний на национальном и глобальном уровнях, и в будущем будет только усиливаться, что доказывают исследования.

Е-ритейлер Zappos ввел уникальнуя практику23: новый сотрудник обѐзан пройти 4-х недельнуя практику. Через одну неделя, сотруднику предлагаят оплату за отработаннуя неделя пляс бонус - 2000 долларов, если он/она хотели бы оставить компания на этом этапе. Соглашаятсѐ – до 3%, остальные 97% говорѐт твердое – «нет». Реализуѐ даннуя практику, компаниѐ помогает сотруднику определитьсѐ, разделѐет ли он ценности и культуру компании, и обозначает длѐ себѐ, подходит ли сотрудник самой компании.

20 HR-брендинг – это работа с репутацией компании как работодателѐ, проводѐщаѐсѐ с целья повышениѐ ценности возможности работы в данной компании в глазах как действуящих, так и потенциальных сотрудников 21 http://biz.liga.net/news/E1005631.html В исследовании приѐло участие 53 компаний в Украине, из них 50% - национальных и по 25% частично или полностья инвестированы иностранным капиталом. Количество сотрудников: более 1000 сотрудников – 10% опрошенных, от 300 до 1000– 15%, от 100 до 300 в – 20%, от 50 до 100 – 35%, от 20 до 50 – 10%, менее 20 сотрудников – 10%. 22 Economist, 2004, http://www.humanresourcesmagazine.com.au/articles 23Keith McFarland Why Zappos Offers New Hires $2,000 to Quit http://www.businessweek.com/smallbiz/content/sep2008/sb20080916_288698.htm

Об исследовании

10

Различные исследования в разные годы доказывали тесную связь между кадровой политикой компании и корпоративной социальной ответственностью24:

Greening & Turban (2000) доказали, что восприѐтие КСО компании настоѐщим и потенциальным сотрудником отражаетсѐ на его отношение к организации;

Cropanzano и др. (2001): на отношение сотрудников влиѐет честность и прозрачность компании по отношения к ним;

Cherenson group (2002): репутациѐ компании как «хорошего места длѐ работы» зависит от того, как обращаятсѐ с сотрудниками и качества ее услуг/продуктов;

Zappala & Cronin (2002): хорошие отношениѐ с сотрудниками приносѐт компании дополнительные преимущества, как-то: улучшение общественного имиджа, корпоративной культуры и поддержку громад;

Nancy (2004): роль лидерства HR становитсѐ все более важной в осведомленности организации о ценностѐх КСО и стратегической реализации политики КСО на национальном и международном уровне, следовательно эффективнаѐ КСО означает уважение к культурным различиѐм, а также гибкость в реализации глобальных ценностей и идей на национальном уровне;

Redington (2005): сотрудники всегда ѐвлѐеятсѐ самыми «забытыми», но в то же времѐ самыми важными стейкхолдерами длѐ проведениѐ КСО активностей;

Rupp и др. (2006): сотрудники учитываят КСО организации и оцениваят, насколько компаниѐ помогает громадам, и насколько они могут почувствовать своя сопричастность к добрым делам;

Sirota Survey Intelligence (2007): сотрудники, которые довольны социальными и экологическими показателѐми компании, будут более позитивными, привлеченными и продуктивними (86% привлеченности), чем те, кто рабо-тает в менее ответственной компании (процент привлеченности – 37);

Murray (2008): более чем 1/3 респондентов указали, что работа на заботли-вого и ответственного работодателѐ есть более важной, чем зарплата.

Несмотрѐ на все перечисленные факты, Fenwick & Bierema (2008) указали, что HR-департамент со своим огромным потенциалом и ролья в КСО политики компании на самом деле еще мало вовлечен или заинтересован в КСО. Реализациѐ КСО находитсѐ больше в руках менеджмента, а не сотрудников, в то же времѐ понимание КСО, в том числе выполнение трудовых отношений, условиѐ рабочего места в штаб-квартире – офисе-заводе в регионе значительно различаятсѐ.

Вышеприведенные исследования свидетельствуют об одном: использование различных практик HR в политике КСО компании (мониторинг лояльности сотрудников, организация тренингов на рабочих местах, карьерный рост для персонала, создание мотивации и обязательств среди сотрудников) могут принести существенные преимущества для бизнеса. Также велика роль управления HR в инкорпорировании практик КСО в организации: из-за недостатка привлечения сотрудников и непонимания корпоративный ценностей многие хорошие КСО инициативы остаются «однодневными рекламными акциями».

Понимая роль HR департамента в повышении эффективности КСО политик и программ, важно понять каким образом может происходить партнерство между департаментами HR и КСО25, как HR-департамент может помочь в разработке и реализации КСО программ, исходя из своих функций. Ответом на этот вопрос может стать исследование «Роль HR в устойчивом развитии компании», проведенное Центром Развития КСО при поддержке компании JTI с апреля по

июнь 2010 года.

Цель исследования

продемонстрировать базовые элементы партнерства между

департаментами управлениѐ человеческими ресурсами и корпоративной социальной

ответственностья, необходимые длѐ внедрениѐ в компании с целья улучшениѐ

результативности КСО. Центр Развитиѐ КСО не ставит задачей учить HR-профессионалов тому,

как заниматьсѐ кадровой политикой. Сегоднѐ украинские и

международные компании и их HR-директора прекрасно

справлѐятсѐ с этой ролья и даже становѐтсѐ лучшими из лучших в Восточной Европе26.

Данная публикация –

поможет в налаживании партнерства между департаментами и подготовить вторую практическую часть публикации («гайда») , что существенно повысит:

1. качество реализуемых КСО политик и программ;

2. осведомленность сотрудников и их вовлеченность в КСО проекты компании;

3. лояльность персонала к самой компании и корпоративную культуру;

4. систему обязательств и мотивации;

5. бренд ответственного работодателя для привлечения и удерживания талантов27;

6. финансовые показатели.

24Suparn Sharma, Jyoty Sharma, Arti Devi CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: THE KEY ROLE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT// Business Intelligence Journal. January 2009. pages 205 – 213, стр.209 25 В данном контексте, КСО – департамент – это департамент, где разрабатываетсѐ и которым реализуетсѐ КСО стратегиѐ компании и КСО программы. В зависимости от компании, это могут быть: PR-отдел, отдел маркетинга, корпоративного управлениѐ, и т.д. 26Исследование Hewitt Associates 27практически ¾ руководителей считаят эти две задачи клячевыми в построении корпоративной репутации, а также одними из трех главных целей политик КСО (Corporate social responsibility - a challenge for HR? http://www.humanresourcesmagazine.com.au/articles)

Название компании Международная/ национальная

Количество сотрудников

Интервью с представителем

Атлант-М национальная 2700 HR, PR

BDO международная 130 HR

METRO Cash and Carry международная 7000 PR

Финансы и кредит национальная 4600 PR, HR

Erste Bank международная 1860 HR

Mary Kay международная 221 PR

Ernst&Young международная 544 CSR, HR

KPMG международная 300 PR

Фокстрот национальная 200 HR

Астелит международная 1100 HR

Nemiroff международная 1000 HR

Danone международная 800 PR

МТС международная 3800 PR, HR

Microsoft международная 55 HR

OTP международная 3800 HR

JTI международная 1500 HR

ДТЕК национальная 52000 CSR

Оболонь национальная 7000 CSR

11 Методика исследования

Для подготовки этого исследования, использовались методы контекстного анализа международных тенденций (Интернет-публикации) и экспертные интервью с представителями ведущих компаний Украины. Были выбраны 50 компаний по критерию результативности КСО политик (результаты рейтинга прозрачности и открытости журнала «Гвардия») и HR (результаты исследований компаний Hewitt Associates и HR-Centre). Данная выборка продемонстрировала главную тенденцию - в основном, успешные практики КСО и HR присущи международным компаниям. Обозначенным в рамках первичного отбора компаниям была разослана анкета, разработанная Центром Развития КСО и протестированная ведущими компаниями Украины. Анкета была разделена на 8 блоков, включающих 37 вопросов, с целью - исследовать роль HR департамента в реализации КСО стратегии компании. Заполненные интервью (по электронной почте или по результатам экспертных интервью) были получены от 18 компаний. Соответственно, 46% уровень отклика считается приемлемым (выше среднего для бизнес-исследований). Ответы были предоставлены компаниями анонимно, однако учитывая рассылку анкет заранее, все ответы являются подготовленными ответами представителей компаний. Результаты данного исследования демонстрируют тенденции по вопросам партнерства между двумя департаментами, в сравнении с международными трендами. Компании, которые приняли участие в исследовании, казаны в Таблице 1.

Таблица 1. Компании-участники исследованиѐ.

Слоган

фраза, короткаѐ и емкаѐ, своего рода девиз компании. Именно слоган ѐвлѐетсѐ самым заметным элементом, на который обращаят внимание в несколько раз чаще, чем на сам текст под ним. Поэтому он должен легко читатьсѐ и запоминатьсѐ, быть оригинальным и как можно полнее отражать суть обращениѐ компании о КСО при всей своей краткости и простоте.

Что означает термин КСО для компании? Центр Развития КСО сравнил толкование КСО международными и национальными компаниями28. В отсутствии единого толкования КСО до принятия международного стандарта ISO 26000, компании разработали свое собственное видение и понимание. Важным является не то, что такое понимание разработано, а то – насколько сотрудники компании смогут рассказать о КСО своей компании. Огромную помощь в тождественности ответов может играть HR департамент, одной из задачей которого есть донесение корпоративных ценностей, в том числе и КСО, до каждого сотрудника в организации. Как видим, из таблицы 2, для компаний в Украине КСО – это не добровольная вещь, а «обязательство перед украинским обществом», именно «украинское общество» - довольно часто упоминаемое словосочетание в терминологии. Отличия между толкованиями КСО украинских компаний – едва различимы. Также, представители компаний – участников интервью не смогли привести в своих ответах терминологию, изложенную на сайте. Причиной этому является слишком сложные толкования, которые затрудняют восприятие и не показывают уникальность КСО определенной компании. Создатели рекламных текстов смогли бы ответить кратко – для КСО нужен яркий слоган, который бы запомнили не только разработчики, но и весь персонал организации. Замечателен и лаконичен подход компании Майкрософт, где цель политики корпоративного гражданства – определѐть ответы компании на наиболее неотложные экономические, социальные и экологические проблемы. Нельзя не отметить подход Ново Нордиск, который явно отличает эту компанию от остальных – «мы строим наш бизнес на основе принципа тройной линии (Triple Bottom Line)». Некоторые компании объясняют КСО своей организации 5-6 абзацами, как результат, даже для топ-менеджмента трудно определить «а чем собственно КСО моей компании отличается от другой». И если это тяжело осознать на высшем уровне, то еще сложнее это понять на уровне менеджера и рядового читателя/зрителя.

13

Понимание КСО в компаниях в Украине

28Исследование Hewett Accociate

Название компании

Что означает термин «корпоративная социальная ответственность» для

международной компании?

Название компании

Что означает термин «корпоративная социальная ответственность» для компании в Украине?

Acc

en

ture

Accenture стремится быть ответственным корпоративным гражданином, ориенти-рованным на минимизацию воздействия на окружающую среду и оказания помощи лицам во всем мире, чтобы они приобрели навыки, которые позволят им участвовать и вносить свой вклад в развитие экономики страны

Аст

ел

ит

Украинский оператор связи life:) как один из лидеров рынка мобильной связи страны ответственно относится к своим абонентам, государству и обществу, к потребностям граждан, вопросам сохранения окружающей среды и природных богатств. Социально-ответственный бизнес - это прежде всего бизнес, который отвечает за качество своего продукта перед конечным потребителем.

CIS

CO

Создание долгосрочных ценностей. Наши программы КСО предназначены для обеспечения долгосрочных выгод для наших сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров и людей во всем мире. Мы сосредоточены на трех основных областях: персонал, окружающая среда, социальные инвестиции.

Си

стем

Кэп

ита

л М

ен

ед

жм

ент Построить успешный и прибыльный бизнес и быть

ответственным корпоративным гражданином – цели, которые не исключают, а дополняют друг друга. Эти цели лежат в основе стратегии Группы СКМ. Являясь одной из крупнейших бизнес групп, мы осознаем масштаб своего влияния на социальное и экономическое развитие Украины и признаем свои обязательства перед украинским обществом. При этом мы не подменяем своей деятельностью обязательства государства перед гражданами.

Ersn

t an

d Y

ou

ng

Создание перспектив в эпоху перемен. Мы разработали бизнес-стратегию, которая основывается на тесном взаимодействии с нашими сотрудниками, клиентами и обществом, чтобы помочь им реализовать свой потенциал.

Гал

наф

тога

з

С момента создания «Концерн Галнафтогаз» и акционеры, и менеджмент Компании имеют общее видение относительно предприятия: «Концерн Галнафтогаз» - это прогрессивная, современная, открытая и прозрачная компания, которая в своей деятельности ориентируется на лучшие европейские и мировые стандарты.

Mic

roso

ft

Цель политики корпоративного гражданства – определять наши ответы на наиболее неотложные экономические, социальные и экологические проблемы29. Д

ТЕК

Масштабы и динамика развития ДТЭК позволяют не только ставить и решать амбициозные производственные задачи, но и соотносить методы их решения с нашей ответственностью перед обществом. Это понимание основывается на реалиях бизнеса Компании.

Ne

stle

Создание основных ценностей компанией "Нестле" является фундаментальной основой ведения бизнеса, которая ориентирована на основные виды деятельности компании, а именно: использование воды, питание и развития аграрных регионов, где ценности могут наилучшим образом быть созданы как для общества, так и акционеров.

Ки

евс

тар

Социальная ответственность бизнеса - это принцип работы «Киевстар», при котором наша компания считает важным и необходимым участвовать в развитии украинского общества и государства в целом.

No

vo N

ord

isk

Мы считаем, что здоровая экономика, окружающая среда и общество имеют основополагающее значение для долгосрочного успеха в бизнесе. Именно поэтому мы строим наш бизнес на основе принципа тройной линии (Triple Bottom Line), а также вносим существенный вклад в решение глобальных проблем, таких как сахарный диабет, изменение климата, природных ресурсов, преодоления дисбаланса социального развития и экономическое процветание.

МТС

Рассматриваем КСО как эффективный бизнес-инструмент, который является важной составляющей нашей стратегии и планируется на будущее, как и любое стратегически важное направление деятельности компании.

14 Таблица 2. Понимание КСО различными компаниѐми

29http://www.microsoft.com/about/corporatecitizenship/en-us/our-commitments/goals/

15 Знает ли HR-департамент о КСО компании? Функции HR и КСО.

HR-департамент имеет свою структуру, отделы и должностные инструкции. Дополнительными аспектами КСО, которыми занимаются руководители отдела человеческих ресурсов в компаниях в Украине, указаны на рисунке.

Аспекты КСО, которые реализует HR-департамент

Второй вопрос, который мы ставим для части 2: как привлечь HR-департамент к разработке и реализации стратегии КСО?

Если у посетителѐ сайта компании «Ново Нордиск» возникнет желание написать письмо команде компании, отвечаящей за вопросы «устойчивого развитиѐ», то среди 15 контактов сайта можно найти и контакты старшего вице-президента компании, отвечаящего за направление «Ляди» - Senior Vice President, Corporate People & Organisation.

В Danone есть Be Happy Team – своеобразное объединение активных сорудников, которые высказываят свое мнение по различным вопросам жизнедеѐтельности компании, и таким образом могут влиѐть на ее решениѐ – например, решение не изменѐть местонахождение офиса.

Олимпийские и параолимпийские игры в Ванкувере 2010 имели Управлѐящий комитет по человеческим ресурсам и устойчивости, который регулѐрно встречалсѐ длѐ мониторинга и оценки результативности Олимпиады по HR и КСО показателѐм.

Как видим, на первом месте – это повышение осведомленности об этике и ценностях работы компании. Хотелось бы отметить относительно небольшой процент вовлеченных HR-ов в определение и вовлечение стейкхолдеров, вероятно для 39% компаний, участующих в нашем опросе, сотрудники не являются ключевыми стейкхолдерами. Отчетность по КСО и охрана окружающей среды разделили 6 и 7 места, что свидетельствует о малом количестве нефинансовых отчетов и невовлечении сотрудников департамента по человеческим ресурсам в подготовку такой отчетности, а также о небольшой распространенности программ энергоэффективности на рабочем месте. Также, в некоторых компаниях в Украине HR-профессионалы занимаются: подготовкой и обучением сотрудников социальному аудиту (что в принципе, можно отнести к развитию инноваций и новых продуктов), работой с университетами (внешне-внутренние коммуникации), разработкой идей по КСО-проектам, трудоустройством инвалидов.

На вопрос о том, должен ли знать HR-директор о КСО компании, все респонденты ответили утвердительно. Это кажется логичным в свете заявлений многих компаний о том, что сотрудники являются главной ценностью (Нестле, Оболонь, Метро Кеш энд Керри и т.д.). А вот, что заявили сами респонденты:

«КСО компании - это ответственность в большем объеме перед сотрудниками нашей компании: за организация их роботы, сохранение рабочих мест, помощь в их жизнедеѐтельности таким образом, чтобы они ощущали ответственность работодателѐ.»

«Возможности КСО позволѐят нам привлекать, во-первых, амбициозных, талантливых, профессиональных лядей… Во-вторых, это позволѐет нам повысить социальное обеспечение работников, заботитьсѐ об удержании наших сотрудников за счет материальных и нематериальных факторов, а это главнаѐ и основнаѐ зона ответственности и компетенции HR-департамента лябой компании».

«Потому что одним из стейкхолдеров как раз ѐвлѐятсѐ сотрудники – потенциальные, настоѐщие и бывшие»

Тем не менее, несмотря на понимание основополагающей роли кадров в духе «кадры решают все», HR-директора в большинстве компаний (72%) в Украине не входят в КСО-правление/комитет компании, и таким образом не принимают непосредственное участие в формировании политики компании по КСО. Это подтверждает еще раз результаты исследование Fenwick & Bierema (2008) о том, что КСО – отдельно, а HR - отдельно. Лишь три компании отметили, что HR – директор входит в КСО-структуру компании, где принимаются решения по КСО вопросам. Важно помнить, что реализации КСО политик и программ компаний без учета мнения сотрудников может влиять на качество работы как самих сотрудников, так и всей организации.

Мейнстриминг КСО

16

Выполнение стратегических показателей KPIs используются для оценки эффективности как работы компании, так и самой компании. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать для повышения эффективности. Под «эффективностью» понимаем не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. В каждом департаменте общие KPIs компании «дробятся» на более мелкие – персональные, измеряемые, которых может быть от 3 до 5.

Соответственно, если некоторые компании отмечают стратегический подход к КСО, как например, МТС определяет, что «КСО как эффективный бизнес-инструмент … является важной составляющей нашей стратегии и планируется на будущее, как и любое стратегически важное направление деятельности компании», то включение КСО KPIs есть логичным процессом развития компании. Это позволит:

стратегически определиться с тем, чего она хочет достичь в аспекте КСО, что нивелирует стихийные действия и внесет свой вклад в построении системной социальной ответственности;

максимально вписать КСО стратегию в бизнес-деятельность компании, которую можно измерить;

сделать КСО стратегию и приоритеты понятными для острудников; определить степень сопричастности персонала к КСО компании, что

повысит уровень лояльности к компании.

На европейском уровне30, КСО KPIs включены в оценку работы сотрудников нескольких уровней:

1. топ-менеджеры (Sony, Danone, Enel, Veolia); 2. генеральные директора компаний (ALPRO включила в оценку работы

CEO ¾ показателей по КСО, на основе которых рассчитывается компенсация);

3. руководители страновых подразделений, отвечающие за распространение KPIs (Danone);

4. руководители департаментов (ALPRO установила 2/3 показателей по КСО в их ежегодной оценке);

5. сотрудники (ALPRO31 установила 1 или больше KPIs).

Учитывая четкую привязку к финансовой составляющей, КСО показатели в большей мере являются количественными, нежели качественными. Тем не менее, компания Sony имела качественные показатели по защите окружающей среды, в то же время, признавая, что именно эти показатели сложно измерить и достигнуть. Интересно, что приведенные примеры положительно повлияли на развитие самих компаний, по мнению респондентов. Например, инвесторы Danone интересовались выполнением КСО показателей.

Для выполнения КСО показателей, важны внутренние коммуникации. Вышеприведенные компании использовали:

Центры КСО, созданные внутри компании; семинары и тренинги для сотрудников; Интранет; обращения генерального директора компании; специальные буклеты о результативности и KPIs (ALPRO); еженедельную коммуникацию с сотрудникам; департаменты, ведущие премирование сотрудников; менеджеров департаментов, которые информировали подчиненных.

По результатам опроса украинских компаний, такой процесс еще не применяется в Украине ко всем сотрудникам или топ-менеджменту, а в отношении HR-департаментов такая практика характерна лишь для 44% опрошенных компаний. Еще у 44% такие идеи обсуждаются, но не измеряются отдельно. Наиболее часто КСО-показатели заданы в оценку сотрудника, отвечающего за разработку и реализацию КСО программ и проектов: менеджер по КСО или сотрудники PR-департаментов (наиболее часто встречающаяся группа). Однако, данные единичные случаи не обеспечивают главного показателя - вовлеченности сотрудников в КСО своей компании. Есть хорошая фраза Starbucks - что-то изменить можно только совместными усилиями. «Один человек может посадить одно дерево, вместе – мы можем посадить лес».

Как видно, КСО - показатели в основном вклячены в оценку топ-

менеджеров и менеджеров среднего звена, и привѐзаны к

выплате бонусам: выполнение КСО-показателей позволѐет

сотрудникам ALPRO рассчитывать на 10% бонусов; в Sony – на 20%; в Danone – на 33%, а в Enel – на 40%.

KPIs (ключевые показатели эффектив-

ности) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников, в которой показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании, таким, как: прибыль, рентабельность или капитализация.

Во второй части публикации мы осветим следующие вопросы: 1. для какого уровня сотрудников нужны

КСО индикаторы в ежегодной оценке? 2. какими должны быть эти

индикаторы? 3. в каком процентном соотношении

планировать бонусы на основе КСО-показателей сотрудников?

4. как повысить осведомленность о КСО-индикаторах?

30http://www.csreurope.org/data/files/200921_csr_in_remuneration_systems__csr_europe_helpdesk.pdf 31 http://www.alpro.be/

Основной подход к разработке клячевых документов – это вовлечение сотрудников к обсуждения и наполнения документов конкретным смыслом, а также передаче знаний об этом документе далее.

Видение, миссия и ценности компании Все компании, как международные, так и украинские, которые принимали участие в опросе, имеют ценности, миссию и видение – ключевые составляющие любой организации. Для целей исследования ключевым был вопрос: как они разрабатывались?

Учитывая тот факт, что многие организации имеют разработанные видение, миссию и ценности на протяжении многих лет, ответ на этот вопрос представлял одну из трудностей исследования. Тем не менее, во времена экономического спада на протяжении 2008 – 2009 годов, некоторые компании инициировали процесс пересмотра ценностей и наполнение их новым содержанием. Однако, лишь 22% компаний сообщили нам, что HR-департамент принимал непосредственное участие в этом процессе, еще 22% компаний указали на PR-отдел как участника процесса. В основном ответы были следующими:

работали все директора, все специалисты, был вовлечен персонал каждого уровнѐ;

отдел Corporate governance; совет директоров и менеджеров; департамент организационного управлениѐ; корпоративный центр; главный офис.

Наиболее комплексно этот процесс происходил, на наш взгляд, в мультинациональных корпорациях, поскольку представляет определенную сложность как определение взаимосвязи между глобальным – региональным – национальным уровнями, так и отражение того, что компании называют “diversity” (разноообразие), в ценностях, которые движут компанией. Поэтому мультинациональные компании создавали уровневые комитеты (глобальный и региональный), которые решали эту задачу.

В то же времѐ, сотрудники украинской компании METRO участвовали в определении новых глобальных ценностей компании.

Еще одной популярной практикой является разработка корпоративных ценностей внешними консультантами, которые «чистили» ценности и выстраивали бренд. Тем не менее, 66% респондентов подтвердили, что сотрудники были вовлечены в процесс через:

анкетирование; стратегические сессии; объединение сотрудников.

17

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. как привлечь сотрудников к

разработке основополагающих принципов жизнедеятельности организации?

2. как коммуницировать эти принципы сотрудникам?

В процессе разработки/переосмысления ценностей необходимо помнить о следующем: 1. генеральный директор должен быть

сторонником и руководителем процесса;

2. должна быть создана рабочая группа из представителей различных департаментов;

3. лучшие варианты предложенных идей нужно обсудить внутри департаментов, в результате чего должен появиться результат, отражающий суть компании;

4. нужно разработать постоянные каналы коммуникации как самого процесса создания или переосмысления ценностей, так и полученного продукта.

Стратегические документы компаний

Стратегия по КСО

Название компании

Веб-сайт Страте-гия

как доку-мент

политики по вопросам

КСО, на сайте

Разработанные политики по вопросам КСО, док-ты/

по каким вопросам

Верификация Интернет-страницы

Nestle, Отчет по

КСО

http://www.nestle.com ДА ДА ДА Питание; люди; окружающая среда, вода; развитие сельской местности

ДА

Microsoft, отчет по КСО

http://www.microsoft.com ДА ДА ДА корпоративное управление; сотрудники и поставщики; энергетика и окружающая среда

НЕТ

CISCO, отчет по КСО

www.cisco.com ДА НЕТ ДА Сот рудники; окружающая середа; общество;

НЕТ

Novo Nordisk,

отчет по КСО

www.novonordisk.com ДА ДА ДА Доступ к здоровью; ответственная деловая практика; люди; окружающая среда и изменение климата; общество

ДА

Ernst&Young (укр.сайт)

отчет по КСО

http://www.ey.com ДА НЕТ ДА кодекс корпоративной социальной ответственности

НЕТ

Accenture, отчет по КСО

www.accenture.com ДА НЕТ ДА окружающая среда; наши люди ДА

ДТЕК, отчет по КСО

http://dtek.com ДА ДА ДА охрана окружающей среды; декларация социального партнерства ДТЭК

НЕТ

Галнафтогаз отчет по КСО

/www.galnaftogas.com ДА НЕТ ДА Кодекс корпоративного управления

НЕТ

СКМ, отчет по КСО

www.scm.com.ua ДА НЕТ ДА НЕТ

Киевстар, отчет по КСО

http://kyivstar.ua ДА НЕТ ДА НЕТ

MTC www.mts.com.ua ДА НЕТ ДА НЕТ

Сименс Украина,

отчет по КСО

http://web2.siemens.ua/ ua/home/

ДА НЕТ ДА НЕТ

LIFE:) Отчет по

КСО

www.life.com.ua ДА НЕТ ДА НЕТ

18

Вовлечение HR-департамента является важным для всех последующих шагов по разработке и улучшению организационной деятельности компании, поскольку именно этот департамент может принести «перспективу людей» во все решения компании, ведь именно люди выполняют ключевые функции. Мы попытались сравнить стратегии по корпоративной социальной ответственности в международных и украинских компаниях.32 Результаты, приведенные в таблице 3, демонстрирует важную тенденцию: международные компании имеют комплексную стратегию КСО, в рамках которой разработаны отдельные политики по приоритетным вопросам КСО для компании. Высшим уровнем развития КСО – есть верификация Интернет-страниц, на которых изложена информация о той или иной политике (Nestle, Novo Nordisk, Accenture ). В Украине одним из таких лидеров может быть участник исследования - компания ДТЕК: на сайте компании можно найти не только КСО политику как программный документ, но и политику компании по защите окружающей среды в рамках КСО политики, Декларацию партнерства и т.д. В основном, украинские компании размещают на сайтах информацию о понимании КСО и политиках КСО (без вложенных программных документов), над которыми они работают (Галнафтогаз, , Киевстар, Оболонь, MTC, Life:), Сименс Украина).

Таблица 3. КСО стратегии международных и украинских компаний.

В канадской организации Vancity Credit Union, котораѐ считаетсѐ

одним из лидером по КСО, HR первоначально был ответственен

за КСО, затем эту функция переместили в департамент по

стратегическому планирования, а после – создали собственный департамент под названием

«Лидерство в громаде». А во времѐ Олимпийских и Параолимпийских

зимних игр в Ванкувере КСО (устойчивое развитие) находилось

в функциѐх HR. Эти примеры еще раз доказываят, что HR-

профессионал должен входить в кроссфункциональнуя структуру

компании, отвечаящуя за разработку и реализация КСО

стратегии.

32Источник: корпоративные сайты.

19 Тенденция отсутствия комплексной стратегии может быть объяснима еще ранней стадией становления КСО в компаниях, нехваткой человеческих ресурсов и отсутствием привлечения других заинтересованных департаментов к формированию стратегии и политик в области КСО. Сама разработка стратегии КСО есть долговременным и комплексным процессом, при которой нужно учитывать следующие факторы33:

1. определены ключевые цели, принципы, внутренние и внешние стейкхолдеры;

2. создан комитет по разработке стратегии с участием топ-менеджеров компании:

3. продуманы механизмы того, как «продать» преимущества КСО различным стейкхолдерам;

4. соотнесена стратегия с ключевой бизнес-деятельностью компании;

5. одобрены результаты внутри и внешне организации;

6. продумана коммуникация стратегии;

7. разработаны тренинги для сотрудников: КСО может лишь тогда иметь успех, если изменилось отношение и поведение, что начинается с сотрудников;

8. подготовлена система измерения и оценки стратегии, иначе ресурсы, в том числе временные и финансовые, будут инвестироваться на основе догадок, а не результатов, что нивелирует всю концепцию КСО.

В вышеуказанных факторах сотрудники присутствуют на каждой стадии, и именно благодаря им формируется корпоративная культура КСО, а также начинаются процессы управления изменениями, ведь стратегия КСО – это драйвер изменений. Важно понимать, что каждый из сотрудников в меру своих профессиональных и личностных качеств может быть готов или не готов к изменениям, может / не может стать фронтменом этих изменений. Ненси Ли предлагает разделить персонал на три категории, исходя из степени их готовности34:

Группа А: те, у кого есть ценности и поведение;

Группа Б: те, у кого есть ценности, но нет поведениѐ;

Группа С: те, у кого нет ценностей и нет поведениѐ.

Для того, чтобы преуспеть в разработке и реализации КСО стратегии необходимо выработать модели поведения для каждой из этих групп:

Группа А: признать то, что их поведение несет позитив, и поощрѐть их двигатьсѐ дальше; Группа Б: продвигать, вознаграждать и предоставлѐть стимулы длѐ изменений поведениѐ. Стимулы должны быть значимыми именно длѐ этой группы, чтобы она изменила свое поведение. Группа С: пока не тратить усилиѐ на сотрудников этой группы. Большаѐ часть из группы С изменѐт свое поведение, как только группа Б это сделает, и тогда группа С останетсѐ в меньшинстве. Но будут и те, кто ни за что и никогда не поменѐет свое поведение, и возможно именно эта группа окажетсѐ в меньшинстве, и за пределами самой компании

Если иметь общую, не приспособленную к потребностям той или иной группы стратегию КСО, то возможно растерять влияние на группу А, не найти необходимые стимулы для группы Б, и потратить слишком много средств на группу С.

33http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/corpsocres/csrfact.htm 34http://www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/eng/h_rs00552.html

20 Второй важный вопрос взаимодействия департаментов КСО и HR состоит в том, что HR департаменты могут взять на себя составление и реализацию политик, относящихся непосредственно к сфере влияния HR-департаментов, как-то: здоровье (стрессоустойчивость) сотрудников, разнообразие, баланс между семьей и работой, развитие сотрудников, корпоративное волонтерство, эко-закупки35. Эти политики нуждаются в поддержке менеджмента, хороших практиках, постоянном коммуницировании, и они повышают осведомленность и результативность КСО программ.

В нашем исследовании, только в четырех компаниях – респондентах стратегии по КСО не существует, что нивелирует возможности системной деятельности по КСО. Остальные 28% компаний привлекали HR-департамент к разработке, в то время как в 57% компаний непосредственным участником процесса был PR-департамент или департамент корпоративных отношений. В таком же количестве – 57% организаций привлекали сотрудников к разработке, через:

рассылку по сотрудникам компании политики, разработанной рабочей группой, состоѐщей из представителей различных департаментов;

предлагали свои варианты на встрече, посвѐщенной данному вопросу;

через объединение сотрудников; анкетирование.

При разработке политик чрезвычайно важно отслеживать результативность, и здесь помощь HR важна. Это может быть:

вопросы в ежегодных исследованиѐх о лоѐльности к компании, о КСО показателѐх фирмы и привлечении сотрудников.

через внутренний сайт и путем рассылок, где сотрудники могут высказывать свое мнение по тем или иным вопросам;

количественные показатели в виде текучести сотрудников, показателей здоровьѐ и безопасности, развитиѐ сотрудников, разнообразиѐ.

Все вышеприведенные данные могут использоваться в нефинансовых отчетах компаний. Примечательно, что часто в ежегодных исследованиях уровня удовлетворенности компаний есть вопрос о том, насколько сотрудники удовлетворены КСО компанией. Однако, на наш взгляд, этот вопрос не полностью раскрывает степень осведомленности, понимания и участия в реализации КСО компании. Именно поэтому предлагаем задавать следующие вопросы:

Насколько Вы осведомлены о КСО политике компании? Насколько Вам понѐтна КСО политика компании? Что длѐ Вас обозначает корпоративнаѐ социальнаѐ

ответственность компании? Насколько компаниѐ функционирует в соответствии со своими

ценностѐми и принципами? Знаете ли Вы о КСО стратегии компании? Насколько компаниѐ продвигаетсѐ в реализации своей КСО

стратегии? Насколько КСО компании помогает Вам гордитьсѐ работой

именно в нашей компании? Насколько компаниѐ поощрѐет и помогает Вам в реализации КСО

в офисе, на заводе, на встречах?

Иногда компании утверждают, что население и государственные органы не понимают их КСО политику, поэтому потребители не делают социально ответственный выбор в пользу компании, практикующей КСО. В данном случае, главное для компаний – это осознать, что обучение потребителя начинается внутри собственной организации, с собственных сотрудников.

В дальнейшем при составлении отчета важно консультироваться с сотрудниками категории А и Б на тему, о чем отчитываться, и какие результаты включать. Ключевым является и одобрение топ-менеджмента, полученное на публикацию отчета.

Только при таких условиях, КСО стратегия может стать эффективным инструментом реализации бизнес-стратегии компании.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. КСО правление организации и

участие в нем HR-директора; 2. роль HR-департамента в

разработке КСО стратегии; 3. как привлечь сотрудников групп А

и Б к разработке и реализации стратегии ;

4. роль HR-департамента в мониторинге оценки стратегии и подготовке нефинансового отчета.

35 Детальнее об устойчивых закупках – читайте в новой публикации Центра развитиѐ КСО, котораѐ разрабатываетсѐ при поддержке Посольства Норвегии в Украине.

21

Кодексы поведения Функция HR-департамента36 – это разработка и внедрение кодексов поведения, а также мониторинга, насколько сотрудники в своей ежедневной деятельности придерживаются принципов, заложенных в Кодексе. Ценности и Кодекс поведения сотрудников – это фундамент, на основе которых выстраивается компания. Данное исследование также подтвердило, что забота об этичной основе деятельности организации – это 100% прерогатива департамента по человеческим ресурсам, но лишь 94% компаний-участниц исследования имеют кодексы поведения. Какие вопросы в них освещаются? Проведенное в 2006 году исследование 150 ведущих компаний Великобритании, Германии и Канады, подчеркнуло: кодексы поведения, в первую очередь, посвящены вопросам корпоративного управления (96 % респондентов) и направлены на менеджмент, сотрудников, Правление и партнеров. Возрастает использование кодексов поведения в целях корпоративной социальной ответственности с приоритетом на следующих вопросах:

влиѐние компании на экономическуя, экологическуя и социальнуя сферы, устойчивое развитие;

рабочаѐ атмосфера; окружаящаѐ среда; трудовые отношениѐ; отношениѐ с поставщиками; этичное поведение.

Особенно интерес к кодексам поведения со стороны директоров и инвесторов вырос во время экономического спада, когда этичные принципы и соблюдение кодексов поведения приобрело первостепенное значение. Важно избегать расплывчивых формулировок в самом кодексе и описать, какое поведение ожидается от сотрудников.

Некоторые компании имеют офис «омбудсмена» для рассмотрения жалоб сотрудников по вопросам реализации ценностей компании – это ключевой аспект деятельности, например аудиторских фирм, где вопросы этики поведения являются ключевыми для бизнеса.

Кодекс обязан отображать специфику деятельности организации, и поведение с учетом текущих рисков (например, в кодексах, созданных Сбербанком и ОАО "Альфа-Банком", интегрированы особые сегменты: система контроля за финансово-хозяйственной работой банка, отношения с посетителями банка). Кодекс обязан давать ответы на вопросы и включать отдельные положения, определяющие37:

основы поведениѐ компаниѐ в отношениѐх с обществом, бизнес-партнерами и клиентами;

отношениѐ между сотрудниками (руководитель – подчиненный), делегирование возможностей и ответственности;

поведение на рабочем месте,, запрет на использование служебного положениѐ в личных интересах, соблядение законодательства;

правила работы с информацией, основы деловой этики в компании.

Интересно, что для компаний Нью-Йоркской фондовой биржи в соответствии с актом Сарбейнса-Оксли нужно иметь два кодекса поведения, один – для персонала, а другой – для высших финансовых сотрудников компании. Такая практика характерна, например, для МТС.

3М имеет такие компоненты в своей Политике делового поведениѐ, как: окружаящаѐ среда, здоровье и безопасность. Сотрудники должны выполнѐть политику компании в этих трех сферах, вклячаѐ профилактику загрѐзнениѐ на рабочем месте, разработку продуктов с минимальным эффектом на окружаящуя среду, энергоеффективность, учет вопросов здоровьѐ и безопасности в своей ежедневной работе и бизнес-решениѐх. Также, кодекс предостерегает сотрудников от «упущенных возможностей по предотвращения загрѐзнениѐ и уменьшение отходов, по улучшения энергоэффективности, от нездоровых условий труда и найма поставщиков услуг/продуктов, которые не разделѐят ценности 3М по окружаящей среде, здоровья и безопасности».

36 В глобальных компаниѐх часто эта функциѐ относитсѐ к сфере компетенций департамента по этике, однако сотрудничество между департаментом по HR и CSR 77% сотрудников 214 глобальных компаний хотели бы видеть более тесным. Исследование Conference Board. http://www.conference-board.org/utilities/pressDetail.cfm?press_ID=3775 37Корпоративные кодексы поведениѐ - http://www.humancapital.ru/index/?node_id=454

22 Участие сотрудников есть ключевым для разработки и реализации кодекса поведения. В то же время, у 35% компаний нашего исследования сотрудники не принимали участие в разработке Кодекса, хотя по правилам Института бизнес -этики мнение сотрудников – это один из важных начальных элементов разработки Кодекса38, для чего необходимо:

1. вовлечение руководителѐ и поддержка Правлениѐ не только в разработке, но и в получении отчетов о выполнении Кодекса;

2. мнение сотрудников о том, что длѐ них важно и по каким вопросам им необходимо руководство;

3. вклячение вопросов, которые касаятсѐ акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и местной громады, некоторые иногда вклячаят и конкурентов - успешность этой модели проверена временем;

4. обѐзательно показать, как действует кодекс;

5. тестирование Кодекса – можно определить группу сотрудников, представлѐящих различные уровни и регионы/области, можно вовлечь и внешние организации;

6. информирование сотрудников: разработайте буклет, распространите информация через корпоративный интранет; разошлите его всем сотрудникам, поставщикам, партнерам и другим стейкхолдерам;

7. Кодекс должен работать, поэтому его нужно ввести во вводные, внутренние и внешние тренинговые программы;

8. мониторинг и оценка: менеджеры должны отчитыватьсѐ в выполнении кодекса поведениѐ, определите «главного по выполнения кодекса».

Наиболее популярными каналами коммуницирования кодекса сотрудникам в компаниях-респондентах являются – внутренний корпоративный или глобальный сайт и вручение каждому новому сотруднику буклета о кодексе поведения, что указано на рисунке.

Методы ознакомлениѐ сотрудников с Кодексами поведениѐ компании.

Дополнительно, компании обсуждают Кодексы на встрече топ-менеджеров, имеют страницу на внешнем сайте и официальную презентацию для сотрудников, документы обсуждаются через наставников и подписываются при приеме на работу. Таким образом, сотрудники являются ключевыми в разработке, выполнении и обновлении кодекса, что подчеркивает роль департамента по HR в становлении и развитии КСО в компании.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации:

1. Как разработать или обновить кодекс поведения в компании? 2. Формы и методы ознакомления сотрудников с кодексом поведения; 3. Как сделать Кодекс поведения рабочим? 4. Формы мониторинга и выполнения Кодекса.

38 Институт бизнес-этики, http://www.s145828053.websitehome.co.uk/developing.html

HR-планирование заключается в таких факторах, как: анализ компетенций рабочей силы, выявление знаний, необходимых в будущем, сравнение навыков сегодняшних сотрудников с потребностями будущего и определение того, на что нужно обратить внимание. Для компаний, ориентированных на КСО, этот процесс также включает оценку профессиональных навыков, необходимых для работы в экономике «устойчивости», а именно – учет специфики работы при «недостатке» экономических и природных ресурсов (вода, энергетика), все более увеличивающегося внимания к экологическим и социальным рискам, правительственных изменений и, соответственно, в получении лицензий на работу. Компаниям следует определить свои ключевые компетенции КСО и пробелы в контексте этих структурных изменений. Ведь, в экономике «новых условий» происходят системные преобразования, которые нуждаются в новых знаниях и навыках. В связи с этими трансформациями, поиск и развитие талантов необходимо объединить с политикой и целями корпоративной социальной ответственности компаний, для того, чтобы удостовериться, что таланты развиваются в правильном направлении. Ведь, 64% мировых финансовых и HR-менеджеров утверждают, что около половины всех кандидатов задают вопросы о ценностях компании, прежде чем приступить к работе; а 59% респондентов говорят о планах компаний инвестировать дополнительные средства в КСО в течение ближайших пяти лет. Вопросы рекрутинга и развития персонала часто компании рассматривают с точки зрения создания «бренда работодателя», и этот процесс должен также охватывать КСО перспективу. Все больше компаний включают в свои рекрутинговые программы вопросы этики и КСО, продвигая преимущества работы в корпоративной культуре, основанной на ценностях, в том числе корпоративное волонтерство и вовлечение громад. Работа со студентами и он-лайн рекрутинг – идеальные условия для продвижения КСО культуры компании. Обычно, интервью найма сотрудников включает вопрос этики и КСО, письмо-предложение работы упоминает о корпоративной культуре компании.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации:

1. Построение «бренда работодателя» на основе КСО ценностей компании;

2. включение КСО ценностей в рекрутинговые программы компании;

3. программы HR в аспекте КСО компаний.

23

Планирование и рекрутинг сотрудников

24 Наши респонденты пока не задумывались об этом – лишь 33% компаний оценивает потребности в тренингах по КСО для новых сотрудников. Также для некоторых компаний, поставленные задачи по КСО влияют на подготовку тех или иных тренингов.

«В зависимости от поставленных целей. Если мы реализуем какой-либо проект, … мы принѐли такое решение, что нам нужен двухдневный тренинг о построении партнерства. В зависимости от … целей компании…, мы соответственно озвучиваем и ищем сопроводительные моменты, в том числе и коучинг – без него никуда».

Некоторые респонденты пытались сфокусировать внимание на топ-менеджмиенте: «… нам необходимо провести трениг длѐ топ-менеджмента, потому что именно топ-менеджмент банка должен инициировать КСО-программы, он должен их поддерживать. Длѐ того, чтобы изменилось отношение к КСО в банке, необходимо изменить мышление топ-менеджмента».

Что касается самих тренингов для новых сотрудников, то лишь небольшое количество компаний (всего 3) во вводном тренинге освещают КСО-вопросы, «не выделѐѐ это в отдельнуя сферу работы по КСО». Также среди респондентов была одна компания, которая призналась, что «в 2010 году вопросами партнерства КСО и HR занимаетсѐ более активно». 27% компаний включают КСО вопросы в программы найма персонала, понимая это как «обеспечение прав человека при приеме на работу», гендерное равенство, недискриминацию.

«В политиках найма и отбора персонала мы акцентируем внимание на признание прав в гендерных вопросах. Мы определили длѐ себѐ, что мы не допускаем дискриминация по национальности, состоѐния здоровьѐ, оценке вознаграждениѐ за труд, не используем детского и принудительного труда и поддерживаем инициативы, направленные против его использованиѐ, ведем ответственнуя политику по сохранения рабочих мест, соблядения трудового законодательства».

Рекрутеры еще одной компании уделяют внимание соответствию «внутренних ценностей кандидата и ценностей компании», а респонденты другой компании подчеркнули, что для «нас важно, чтобы ляди знали и разделѐли миссия нашей компании». В некоторых компаниях во время интервью кандидату предлагают решить задачу по этичному ведению бизнеса, или задают вопросы «насколько кандидат готов разделить принципы и ценности компании, особенно в вопросах КСО». Однако, пока, по результатам исследования, вопросы КСО не включены в письма-предложения о работе и контракты персонала. Программы развития талантов также включают наличие HR-программ или принципов, которые еще раз подчеркивают КСО философию компании: программы баланса между семьей и работой, гендерного равенства или продвижения женщин по карьерной лестнице. Если сравнить ответы наших респондентов по наличию в компании программ «обеспечения равенства между мужчинами и женщинами», «разнообразия», «борьбы со стрессом», то в большинстве своем, у компаний существуют не программы, а принципы, которых они стараются придерживаться (например, предоставляют гибкий рабочий график для обеспечения баланса между семьей и работой). Наиболее популярная программа в арсенале 77% компаний – это «программа работы со студентами», в рамках которой проводятся стажировки студентов. Пока только в международных компаниях проводятся тренинги для борьбы со стрессом. Еще один ключевой принцип/программа – это программы найма менеджеров того региона, где работает компания, так как часто компании пытаются поставить иностранных управленцев. Однако, если говорить о пользе для компаний – то баланс отечественных/международных менеджеров очень важен, поэтому некоторые компании часто указывают, что граждане той или иной страны поощряются к подаче документов. В нашем исследовании, только респондент одной компании ответил, что такая программа в компании есть. В этом аспекте, также важен приоритет внутреннего кандидата перед внешним, что успешно реализуется компаниями-участниками интервью.

В процессе испытательного периода HR-департамент ознакамливает сотрудников с видением, миссией, основными ценностями и проводит параллель с КСО целями и политикой компании. Такая практика обеспечивает повышение лояльности сотрудников и их привлечение к социальным проектам компании. Во время испытательного периода и вводных тренингов, сотрудники получают буклет о корпоративных ценностях и информацию о следующих вопросах:

- КСО политика и обѐзательства; - клячевые приоритеты КСО стратегии; - клячевые стейкхолдеры компании; - как компаниѐ измерѐет свои КСО результаты; - нефинансовые отчеты; - где сотрудники могут найти дальнейшуя информация о КСО компании, и как они могут участвовать в социальных проектах.

В ориентационные вводные тренинги компании-участники исследования включают информацию о Кодексе поведения, ценностях, благотворительности и «зеленых» инициативах. Только две компании опроса включают вопросы по КСО для оценки работы сотрудника во время испытательного срока.

«Компаниѐ смотрит на то, как работник разделѐет и демонстрирует ценности компании; при условии досрочного закрытиѐ испытательного срока, сотрудник получает соцпакет и дополнительные премии». «У нас в компании существует лист испытательного срока, в который, в том числе, входѐт вопросы КСО, касаящиесѐ бизнес-этики, прав человека и охраны труда»

Одна компания также подчеркнула, что несмотря на то, что вопросы не включены, но «если сотрудник во времѐ испытательного срока проѐвил активность в вопросах КСО, это дает ему дополнительные плясы при оценке». После испытательного срока, подобные тренинги должны проводиться на постоянной основе, например, один раз в год. Это также дает уникальную возможность уже после испытательного срока разделить сотрудников на категории для формирования программы тренингов - таблица 4.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. включение КСО вопросов в оценку

сотрудников после испытательного периода;

2. тренинги сотрудников по вопросам КСО;

3. участие сотрудников в социальных проектах компаний и влияние активности персонала на развитие карьеры.

25

Тренинги и развитие компетенций

Категория сотрудников Вопросы для включения в

программу тренингов

Сотрудники, имеющие в списке своих обязанностей КСО вопросы, например, сотрудники, отвечающие за здоровье и безопасность на предприятиях

Тренинги, относящиеся к их компетенции, например по системе OHSAS

Сотрудники с прямыми КСО обязанностями: КСО амбассадор, «водные шерифы»

Специализированные тренинги

Топ-менеджмент, члены Правления

Тренинги по вопросам стратегической устойчивости

Сотрудники с непрямыми КСО обязанностями, например сотрудники, принимающие участие в социальных проектах

Общие вопросы КСО

Все сотрудники Ценности компании, политика по КСО, формы и методы участия сотрудников в реализации КСО компании

26

В большинстве компаний (55%), работающих в Украине, КСО вопросы еще не включены в общие тренинги для сотрудников. Одна компания проводит внутренние трениги по департаментам, в которые вовлечены сотрудники и их семьи. Если говорить о специальных тренингах по КСО, то респонденты были единодушны в своих ответах - «не проводят». Лишь одна компания, в рамках поставленных целей, провела специальный тренинг по построению партнерства для успешной реализации запланированной социальной программы. Ключевой составляющей подобных тренингов является демонстрация четкой взаимосвязи между участием сотрудников в КСО проектах компании и продвижением в организации. Соответственно, одним из критериев оценки сотрудника может быть его активность/пассивность/инициативность в КСО проектах компании. 50% респондентов указали, что КСО-показатели важны для карьерного роста в компании, больше в неформальной оценке.

«Частично это касаетсѐ неформальной оценки».

«В политиках и нормативах этого не прописано, но неформально – да».

«К примеру, соблядение правил этики деловых отношений ѐвлѐетсѐ одним из главных критериев оценки профессионализма сотрудника».

«Как одна из компетенций руководителѐ — инициативность и способность увлечь идеей сотрудников. Также и в рамках КСО».

«Смотрѐ на какуя должность : длѐ менеджеров вклячены в КРIs».

Таблица 4. Вопросы КСО длѐ вклячениѐ в программу тренингов длѐ сотрудников разных уровней.

Вопросы компенсации и управление эффективностью – еще одна важная функция HR-департамента, который вовлечен в определение критериев эффективности, ожиданий и результатов мониторинга для выполнения целей компании. Менеджеры по HR интегрируют КСО в описание должностных инструкций, ежегодные показатели компании, индивидуальные планы и командные цели. Для 44% компаний – участников исследования КСО вопросы включены в должностные инструкции, годовые планы и командные цели.

«Обеспечение коммуникативной эффективности, обеспечение эффективной процедуры КСО деѐтельности, с помощья КСО компаниѐ в течение 5 лет станет ведущей на рынке» «КСО вопрос вклячен в миссия управлѐящей компании: мы способствуем развития общества, участвуѐ в программах корпоративной социальной ответственности »

Самый важный инструмент кадровой политики – это компенсации и стимулирующие программы. Конечно, эти факторы зависят от финансовых показателей компании, однако для компаний-лидеров показатели по КСО также влияют на уровень компенсаций. Соответственно, программы наград и признаний (сотрудник месяца, продвижение в карьере и т.д.), основанные на финансовых и нефинансовых показателях, должны быть связаны с ценностями и стратегией компании по КСО. Если этого не делать, то компания вряд ли выполнит свои КСО цели. Некоторые примеры нефинансовых показателей - удовлетворенность клиентов, репутационная оценка, вовлечение сотрудников, здоровье и безопасность, выбросы парниковых газов и т.д. Время от времени могут быть случаи неудовлетворительной реализации КСО или обструкции со стороны некоторых сотрудников, в том числе и на высших уровнях. Поэтому хорошо разработанная программа стимулирования может повлиять на этот процесс. 66% компаний – участников интервью подтвердили, что КСО включена в формальную и неформальную оценку вознаграждений.

27

Эффективность управления

Вклячение КСО в стимулируящиие схемы, зарплатные пакеты и цели, означаящие, получат ли менеджеры зарплатные бонусы или повышение, мотивируят сотрудников реализовывать КСО.

Должностные инструкции

28

Конечно, должностные инструкции пересматриваются редко, именно поэтому возможности по включению КСО вопросов в них ограничены и занимают много времени, если только не создается новый департамент или новая компания. Главное – не включать общее описание КСО, а конкретные показатели и обязанности.

Выходные интервью Финальной проверкой реализации компанией своей программы КСО могут стать выходные интервью, в которых задают вопросы о КСО и бизнес-этике. Благодаря интервью, можно узнать, насколько компания выполняет свои обязательства по КСО, соответствует ли это ожиданиям сотрудника. Лишь 16% компаний-участников интервью подтвердили, что они включают КСО вопросы в выходные интервью.

«Мы пытаемсѐ выѐснить те вопросы и няансы, которые «заставили» человека покинуть наш банк, и уделѐем внимание социальным аспектам».

«Некоторые вопросы касаятсѐ того, комфортно человеку было в офисе, а также Кодекса поведениѐ».

«Задаем вопросы о ценностѐх и кодексе корпоративной этики».

Личностный рост сотрудников Все компании утверждают, что они способствуют личностному росту сотрудников.

«Это одно из наших достоинств и преимуществ. То развитие, которое получает сотрудник даже занимаѐсь своей специальностья, - это личностное развитие, что требует самостоѐтельности, глубоких знаний, активности, инициативности. Иначе сотрудник просто не будет эффективным».

«Наши сотрудники имеят возможность посещать различного рода тренинги – внутренние и внешние, обучатьсѐ, повышать своя квалификация. Сотрудники, которые повышаят своя квалификация, имеят преимущества перед теми сотрудниками, которые этого не делаят».

«Это тренинги, работа с наставником, вовлеченность в проекты, в которых могли бы проѐвитьсѐ личностные характеристики сотрудника».

«Программа оценки достижений предусматривает обратнуя свѐзь от сотрудников и последуящуя возможность длѐ развитиѐ профессиональных компетенций и личностных качеств».

«Ежегоднаѐ оценка персонала, на основании которой формируетсѐ ежегодный план по обучения и развития, профессиональное обучение, после - выдаетсѐ диплом государственного образца».

«У нас есть цикл управлениѐ эффективностья, который непосредственно свѐзан с развитием. Длѐ оценки эффективности есть два клячевых событиѐ: Annual Review и Mid-Year Career Discussion. Мы считаем, что главным инициатором своего развитиѐ должен быть сам сотрудник, а задача компании – создать условиѐ длѐ развитиѐ. У нас есть подход 10-70-20. Мы считаем, что 10% развитиѐ - это тренинги, 70% - это on the job: работа сотрудника, ведение проектов, адаптациѐ новичка, и 20% - обучение от других сотрудников».

«Программа «Топ 50» предполагает, что сотрудники среднего звена в своя очередь будут когда-то занимать позиция верхнего звена».

«Длѐ каждого сотрудника план профессионального и личностного роста разрабатываетсѐ ежегодно в индивидуальном порѐдке. Сотрудники имеят возможность посещать тренинги, конференции, бизнес-форумы, мастер-классы. С каждым из сотрудником мы поддерживаем обратнуя свѐзь, чтобы понимать, где мы и куда двигаемсѐ. Например, менеджерам высшего звена оплачиваятсѐ обучение в CIPD, CIM, CCL, MCE. В компании всем доступна корпоративнаѐ библиотека с бизнес-литературой».

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. Какие КСО вопросы включать в

должностные инструкции и командные цели;

2. формы влияния КСО активности на формальную и неформальную систему наград в компании;

3. Личностный рост сотрудников в аспекте КСО;

4. о чем спросить в выходных интервью.

29

Вовлечение и участие сотрудников Как упоминалось ранее, сотрудники являются одними из ключевых стейкхолдеров. Важным шагом для определения миссии, видения, ценности и стратегия развития является понимание ключевых проблем, приоритетов и перспектив всех основных заинтересованных сторон, в том числе - сотрудников. Персонал может участвовать в консультациях, и таким образом, разрабатывать новые программы и подходы, и проводить мониторинг реализации программ.

Вовлечение сотрудников было признано ключевым фактором стоимости акций компаний, поэтому этот показатель часто отслеживается для оценки результативности корпоративного управления.

Все респонденты нашего интервью отметили, что компании привлекают сотрудников к КСО мероприятиям.

«В первуя очередь, это рассылка от первого лица компании о начале нового проекта в ближайшее времѐ. HR на местах ѐвлѐятсѐ «проводниками» разного рода мероприѐтий и инициатив, направленных на вовлечение сотрудников в ту или инуя акция, котораѐ проходит».

«Это, в основном инвестиции во времѐ, знаниѐ и ресурсы. Также мы начали такое направление, как привлечение идей персонала». «Мы поощрѐем лядей, которые инициируят проекты по социальной ответственности – мы ставим их менеджерами этих проектов».

«У нас почти нет инициатив, в которых бы не привлекались сотрудники. Если мы говорим о нашем комитете по КСО, то он основан на решениѐх и участии наших сотрудников».

«С работниками мы обсуждаем даты акций, проводим рассылку среди сотрудников длѐ выѐвлениѐ волонтеров. Также, собираем деньги длѐ нужд детей».

«Программа «Зеленый офис», введение в действие систему KPI (мотивациѐ сотрудников по системе клячевых показателей в работе»).

«В компании существует «неформальное» объединение работников Dream Team, в рамках которого проходѐт различные благотворительные мероприѐтиѐ (посещение интернатов, помощь отдельным детѐм, благотворительные фотовыставки и т.д.). Сотрудники компании привлекаятсѐ к ежегодному сбору средств в рамках акции «Помочь так легко», а также приглашаятсѐ на мероприѐтиѐ, проводимые в рамках кампании».

«У нас в компании есть программы волонтерства, и каждый сотрудник выбирает ту программу, в которой он хочет принимать участие».

Для повышения осведомленности сотрудников, многие HR-отделы активно вовлечены в информационно-просветительские мероприятия и инициативы, например, конкурсы. Компании - лидеры в КСО активно создают «команды-чемпионов по КСО», и сотрудники компании поощряются к присоединению к таким группам. Команды встречаются в рабочее время, инициируют КСО проекты.

Также компании-лидеры реализуют программы для поддержки сотрудников и их семей в обучении и принятии мер по социальным и экологическим вопросам на работе, дома и в громадах - 72% это подтверждают.

«Сотрудники всегда могут привлечь своя семья к участия в акциѐх компании. Каждый экологический и культурный проект сопровождаетсѐ открытием Интернет-ресурса, на котором поѐвлѐетсѐ всѐ информациѐ. Допустим, дети наших сотрудников приходили на детские джазовые фестивали, которые мы проводили, кроме того, оказалось, что у наших сотрудников дети сами играят джаз, то есть они были ещё и участниками».

«В прошлом году мы провели, в рамках тимбилдингового мероприѐтиѐ, сбор мусора в одной из парковых зон города Днепропетровска».

.

Ожидаетсѐ, что с течением времени вовлечение сотрудников станет важным инструментом длѐ укреплениѐ корпоративной репутации. Например, Hewitt Associates уже разрабатывает пакет вопросов по КСО и вовлечения сотрудников длѐ ежегодного глобального исследованиѐ сотрудников.

77% компаний-респондентов привле-кают сотрудников к разработке программ социальной ответственности через:

предоставление идей; голосование за лучшие

варианты идей; обсуждение идей; сотрудники сами реализуют

программы по КСО.

30 «У нас в офисе были распространены Eco-Friendly Tips, где была информациѐ об экономии бумаги, электричества. Также, мы рассказывали об этом в корпоративном журнале, проводили конкурс эко-проектов, участвовали в субботниках, толоках».

«У нас недавно был конкурс на соблядение принципов «Зеленого офиса». Шесть сотрудников получили награды по результатам этого конкурса. Насчет членов семьи, это уже зависит от сотрудников, на субботники приглашаятсѐ».

Все компании-участники практикуют корпоративное волонтерство.

«В рамках программы волонтерской инициативы компании по предотвращения торговле лядьми, мы провели силами сотрудников компании 11 информационных семинаров длѐ 600 человек. Позже было проведено 10 дополнительных информационных семинаров длѐ общей аудиторией 255 человек».

«Мы поощрѐем личный опыт наших сотрудников. Мы помогали организациѐм, которым требовалась помощь по яридическим вопросам. Думаем о работе в направлении оказаниѐ помощи социальным организациѐм по вопросам бухгалтерии, яридическим вопросам».

«Донорство. Также сотрудники помогаят, передаваѐ свои книги длѐ интернатов. Когда в нашей стране случаятсѐ наводнениѐ, а они случаятсѐ достаточно часто, мы собираем одежду длѐ помощи пострадавшим регионам».

«Наши консультанты проводѐт классы по красоте длѐ женщин с раком молочной железы. Также, наши сотрудникам ездѐт в детский дом в Белуя Церковь и проводѐт футбольные матчи и разного рода встречи с детьми. Сотрудники покупаят корм длѐ питомников».

«Во времѐ экологических акций, во времѐ сбора средств на благотворительные цели: помощь больному сотруднику, сбор детских вещей, канцелѐрии на нужды детей, лишенных родительской заботы».

«Компаниѐ выступила с образовательной миссией – в рамках 6-ти образовательных проектов от компании перед студентами выступили эксперты по маркетингу, управлениѐ персоналом, ІТ, PR, отдела продаж. Нашей целья было улучшить уровень знаний и навыков студентов и молодых специалистов, поделитьсѐ лучшими практиками ведениѐ бизнеса и на собственном опыте показать, что необходимо длѐ успешной карьеры в международной компании».

Что касается социального диалога в компании, то в большинстве компаний-участниках исследования он не развит. В 33% создан профсоюз, и только в 44% подписан коллективный договор - таблица 5.

Таблица 5. Наличие социального диалога в компаниѐх.

Программа по вовлечению и участию сотрудников в КСО может помочь в разработке ценностных предложений для сотрудников, которые смогут удержать сотрудников и усилить рекрутинговые программы. Важно не упустить тот момент, когда организация не смогла вовлечь сотрудников в принятие ключевых решений и КСО деятельность компании, и поэтому все меньшее количество сотрудников становятся участниками различных инициатив, что завершается уходом персонала из компании или сотрудники перестают принимать участие в таких мероприятиях.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. как привлекать сотрудников и их

семьи; 2. как промотировать корпоративное

волонтерство; 3. выгоды от развития социального

диалога в компании.

КСО стратегия требует разработки и реализации программы внутренних коммуникаций для передачи корпоративного направления, целей, инноваций и результатов КСО программ. Существует множество каналов коммуникации: Интранет, сайты, блоги, социальные сети, подкасты, видео, форумы, совещания, регулярные брифинги, веб-трансляции, сообщения голосовой почты, печатные и электронные информационные бюллетени.

Конечная цель коммуникации по КСО – это вовлечь сотрудников в выполнение политики компании по корпоративной социальной ответственности. Без обращений директоров и топ-менеджеров по КСО вопросам, сотрудников будет сложно привлечь в социальную деятельность компании, а мотивация и восприятие этих действий будет слабым. Отсутствие понимания КСО на высшем уровне может привести к недовольным и разочарованным сотрудникам, которые могут высказать свое недовольство на различных сайтах социальных сетей. Чтобы этого избежать – важен пример руководства и эффективные коммуникации по КСО.

Все респонденты знакомят свой персонал с задачами и планами по КСО. Наиболее популярной формой является корпоративное издание (83%), внутренний корпоративный сайт (67%) и сбор средств среди сотрудников (67%) (Таблица 8). Дополнительными формами коммуникации являются внешний сайт и ежемесячный all hands meeting.

Таблица 8. Формы коммуникации персоналу о задачах и планах о КСО.

Вопросы, которые мы выносим для второй части публикации: 1. Ознакомление сотрудников с

задачами и планами по КСО; 2. Оценка по КСО и ежегодные

опросы персонала.

31

Внутренние коммуникации

32 Для повышения осведомленности о КСО на регулярной основе, а также отслеживания восприятия сотрудников в течение всего года компании проводят "быстрое голосование" - некоторые компании периодически опрашивают своих сотрудников таким образом. Вот примеры вопросов «быстрого голосования» компании Cooperativs (2008):

Бережно ли Вы и Ваша семьѐ относитесь к окружаящей среды? Сколько тратитсѐ воды за две минуты чистки зубов? С 19 октѐбрѐ - 25 недели – неделѐ по сокращения объемов отходов.

Приведите примеры лучших практик Вашей семьи в этом вопросе. Какой метод мытьѐ Вашей машины расходует меньше всего воды? Сегоднѐ - День Земли. На какие самые большие «жертвы» Вы готовы

пойти ради окружаящей среды? Ожидаете ли Вы увидеть, как растаѐт арктические льды при Вашей

жизни? Сознательно ли Вы принимаете решениѐ о покупке товаров со знаком

Fairtrade? Ответы персонала могут помочь организации определить степень недопонимания и необходимость корректировки коммуникации. Такие исследования по КСО могут стать проактивным инструментом для формирования и интегрирования КСО сообщений. Также с помощью каналов коммуникации, департамент HR может найти и распространить успешные истории лидерства по КСО среди различных департаментов.

У нас существует регулѐрное информирование о теоретических аспектах и реализации практик, в том числе и КСО. Это и ориентациѐ при принѐтии на работу, корпоративный сайт, внутренний информационный ресурс «Справочник сотрудника». В компании также ежемесѐчно выдаетсѐ внутрикорпоративный журнал, производѐтсѐ различного рода корпоративные рассылки. Мы не забываем также про наших бывших сотрудников. компании BDO существует клуб бывших сотрудников. Мы постоѐнно поддерживаем свѐзь, проводим встречи длѐ них. Также выдаетсѐ дайджест, где мы освещаем аспекты работы компании в общем, и в том числе по КСО, и они также могут иметь влиѐние на решениѐ, принѐтые в компании.

Только 44% компаний включают оценку КСО компаний во время ежегодных опросов персонала, что может являться одним из показателей компаний по эффективности как самой стратегии, так и коммуникации по КСО.

1. понимание «корпоративной социальной ответственности» украинскими компаниями комплексны и сложны для запоминания, в результате чего сами сотрудники затрудняются объяснить, что же представляет КСО их компании;

2. международные компании имеют комплексную стратегию КСО, в рамках которой разработаны отдельные политики по приоритетным вопросам для компании, в Украине этот процесс еще не является распространенным;

3. HR-департаменты компаний стремятся повысить осведомленность об этике и корпоративных ценностях, однако 61% HR-менеджеров не вовлечены в определение ключевых стейкхолдеров организации;

4. несмотря на единогласную поддержку утверждению «HR-директор должен знать о КСО компании», HR-профессионалы в 72% компаний в Украине не входят в КСО-правление/комитет компании, и таким образом не принимают непосредственное участие в формировании политики компании по КСО;

5. В большинстве своем, задачи по выполнению КСО показателей еще не ставятся перед сотрудниками: лишь 44% опрошенных компаний определяют КСО показатели для сотрудников, а еще 44% - такие идеи обсуждают, но не реализуют;

6. HR-департаменты и сотрудники не вовлечены в процессы разработки ключевых документов компании:

- лишь в 22% компаний HR-департаменты принимали непосредственное участие в разработке корпоративных ценностей, миссии и видения; - лишь в 28% компаний HR-департаменты принимали непосредственное участие в разработке КСО стратегии, в остальных 57% компаниях этот процесс координировался PR-департаментом или департаментом корпоративных отношений; - в 35% компаний сотрудники не принимали участие в разработке Кодекса поведения.

7. Лишь 27% компаний включают КСО-вопросы в программы найма персонала, и только 33% компаний оценивают потребности в тренингах по КСО для новых сотрудников, соответственно в 55% компаний КСО вопросы еще не включены в общие тренинги для сотрудников;

8. Слабый уровень мониторинга реализации КСО стратегии компании: только 44% компаний включили КСО вопросы в годовые планы, командные цели и ежегодные опросы лояльности персонала; лишь 16% компаний включают КСО вопросы в выходные интервью.

9. Наиболее популярные и распространенные вопросы, которые эффективно реализуются HR – личностный рост сотрудников и корпоративное волонтерство;

10. Социальный диалог остается «сложным вопросом»: в 33% создан профсоюз, и только в 44% подписан коллективный договор;

11. Наиболее популярными каналами внутренних коммуникаций о КСО программах компании являются корпоративное издание (83%), внутренний корпоративный сайт (67%) и сбор средств среди сотрудников (67%).

33

Результаты исследования: украинские тенденции

Структура гайда «Социальная ответственность: «кадры решают все». Часть 2.

34

1. Основные документы компании: ценности, миссия, визия, кодекс поведения: как привлечь сотрудников, как разработать или обновить кодекс поведения в компании, формы и методы ознакомления сотрудников с документом, как сделать документ рабочим, формы мониторинга выполнения документа. 2. Стратегия компании по корпоративной социальной ответственности: как сделать стратегию отличной от стратегии другой компании и запоминающейся для стейкхолдеров, как привлечь HR-департамент, КСО правление организации и участие в нем HR-директора; как привлечь разные группы сотрудников к разработке и реализации стратегии. 3. Мониторинг КСО активности компании: роль HR-департамента в мониторинге оценки реализации стратегии и подготовке нефинансового отчета, для какого уровня сотрудников нужны КСО индикаторы в ежегодной оценке, какими должны быть эти индикаторы, в каком процентном соотношении планировать бонусы на основе КСО показателей, как повысить осведомленность о КСО-индикаторах. 4. HR-практики в аспекте КСО: построение бренда работодателя на основе КСО-ценностей; программы рекрутинга в компании в аспекте КСО целей и политик, оценка сотрудников по результатам испытательного периода; вопросы КСО для включения в тренинги, должностные инструкции, командные цели и выходные интервью; формы влияния КСО активности на формальную и неформальную систему наград; личностный рост сотрудников; как привлекать сотрудников и их семьи; корпоративное волонтерство; выгоды от развитого социального диалога в компании. 5. Внутренние коммуникации: ознакомление сотрудников с задачами и планами по КСО; коммуникационные каналы; оценка по КСО и ежегодные опросы персонала.

35 Центр Развитие КСО благодарит компании, которые приняли участие в исследовании

Астелит

Атлант-М

БДО

ДТЕК

МТС-Украина

Оболонь

Финансы и кредит

Фокстрот

Danone

Ernst&Young

Erste Bank

JTI

KPMG

Mary Kay

METRO Cash and Carry

Microsoft

Nemiroff

OTP