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STUDY ON HR STUDYⅠ

도전정신을 상실한 청년들이 ‘공시생’이 된다?

최근 취업 준비생의 10명 중 4명이 이른바 ‘공시생’, 즉 공무원 시험

을 준비하고 있는 것으로 나타났다는 기사가 세간의 큰 주목을 받았

다.청년층의 취업 선호 대상이 이처럼 공기업으로 바뀌게 된 이유는

무엇일까? 이는 개인적인 요인보다는 구조적인 요인에서 기인한다.

청년들이 공무원 시험을 준비하는 이유가 경기 불황에 따른 신규 취

업의 위축과 고용의 질이 악화되었기 때문이다. 이 같은 상황에서 취

업 준비생이 상대적으로 고용 안정성이 높은 업종의 취업을 추구하

는 것은 노동력의 공급자가 선택할 수 있는 최적 대응이라고 할 수 있

다. 하지만 고용 안정성을 추구하는 취업 트렌드에 부합하여 공공부

문의 고용을 늘리는 것이 과연 경제 성장과 고용간의 선순환 관계를

창출할 것인가에 대해서는 회의적일 수밖에 없다. 공공부문의 확대는

국민의 조세부담을 증가시킨다는 근본적인 한계가 있고, 또한 민간부

분에 비하여 상대적으로 인적 투자의 효율성이 낮다는 부정적 인식

이 깔려 있기 때문이다. 사실 우리나라의 경우 이른바 ‘고용 없는 성

장’의 시발점은 1997년 외환위기로 거슬러 올라간다. 외환위기 이후

‘종신고용’의 관행이 사라지면서 고용 안정성이 저하되기 시작했고,

대다수 기업들이 신규채용을 억제하면서 필요한 경우 경력직을 중심

으로 기존 인력을 대체하는 형태의 채용을 선호하게 되었다. 국내 기

업들이 성공적으로 외환위기를 극복한 이후에도 지속 가능한 경쟁우

위를 확보하기 위한 전략적 선택으로 값싼 노동력을 찾아서 생산기

지를 이전하거나 성장의 잠재력이 있는 해외 시장의 개척을 적극적

으로 추구한 결과 국내 노동시장에서 노동력에 대한 수요의 증가는

크게 기대하기 어려운 상황이 되었다. 이 같은 변화들은 우리 경제의

내재적 요인에 의한 것이라기보다는 외부적 충격에 대한 수동적 대

응의 성격이 강하다. 하지만 최근 일부 선진 기업들에서 일어나고 있

는 로봇이나 인공지능, 만물 인터넷과 같은 생산 방식의 혁명이나, 국

가적 차원에서 추진되고 있는 산업의 새로운 패러다임은 기업과 근

로자간의 고용관계에 보다 근본적이고 혁신적인 변화를 요구할 것이

다. 미래 기업들의 고용의 형태는 현재와 같은 정규직 중심이 아니라

비정규직 혹은 새로운 형태의 고용이 증가할 것으로 예측되고 있는

데, 앞으로 우리는 어떤 직업을 선택해야 하는가라는 문제뿐만 아니

라, 이러한 변화의 소용돌이 속에서 기업이 인적 자원의 경쟁력을 제

고하면서 고용도 창출하는 선순환 구조를 창출할 수 있는 방안에 대

한 모색이 필요한 시점이다.

제3세대 인적자원 생태계의 출현:휴먼클라우드

국내 기업들은 외환위기 이전까지만 하더라도 북미기업들과 달리 이

른바 ‘저인망식 채용’의 관행을 유지하였다. 즉 특정 인력이나 인력 군

(群)의 선발에 집중하기보다는, 성장시대에 부합하는 노동력을 외부

노동시장에서 대규모로 확보하는 방식이었다. 일단 채용된 직원들에

게는 고용 안정성이 보장되었으며, 조직이 요구하는 헌신에 대한 대

가로 내부노동시장의 수직적 위계를 따라 승진할 수 있었다. 이러한

종신고용과 헌신은 자연스럽게 기업 이미지에 기반한 나름의 ‘인재

브랜드’를낳았고, 이를 통하여 기업들은 외부 노동시장에 대한 지배

력을 확보할 수 있었다.

하지만 외환 위기를 겪으면서 신(新)자유주의적 성과주의 패러다임

인재를 모으는 방법

HR 혁신을 통한 위기의 한국기업 재창조: 인더스트리 4.0을 미리 대비하자

1회: 전사적 혁신을 통한 기업의 경쟁력 제고

2회: 과학기술의 발전이 초래할 일하는 방식의 혁신

3회: 인재를 모으는 방법

4회: 직급 체계는 위계적 조직 운영의 마지막 보루

5회: 성과 평가는 지속되어야 하는가?

2016년 9월호

HR STUDY

September 2016

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이 국내 기업들의 경영 시스템으로서 지배적인 지위를 차지하게 되

었다. 성과주의 패러다임은 국내 기업들에게 인적 자원의 중요성을

새롭게 각인시키는 긍정적인 측면도 있었지만, 회사와 직원 간의 상

호 신뢰에 기반한 전통적인 고용관계가 각자의 이익을 추구하는 ‘거

래적 관계’로 변화되는 계기가 되었다. 또한 기업 간의 ‘인재 전쟁’에

서의 승리가 인적자원관리의 가장 중요한 과제로 대두되었는데, 기업

들은 사업전략의 실행에 필요한 역량을 확보하기 위해서 꼭 필요로

하는 인재만을 타깃으로 하는‘낚시형 채용’이라는 개념을 도입하기

시작했다. 특히 외환위기 이후 신입 사원의 채용 규모를 대폭 축소하

면서, 조직 내 기존 인력의 대체나 신규 수요의 충원에 있어서 경력직

채용이 증가하면서 채용 방식과 절차의 고도화 필요성이 제기되었다.

이에 따라 기업들은 모집의 채널을 다양화하고, 채용절차와 방법을

혁신하고 고도화하는 노력을 기울였다. 특히 기업들이 채용의 핵심

이슈가 이른바 노동시장에서의 ‘정보 불균형’이라는 인식 하에서 채

용의 예측 타당성을 높이기 위한 새로운 채용 기법의 도입에 적극성

을 보였다.

대부분의 기업들은 다양한 잠재 인력 Pool을 확보하기 위한 목적으

로 서류전형(지원서/이력서)을 1차 Screening 단계로 활용하고, 채

용 후 업무 성과와의 상관도가 검증되지 않은 기준에 의한 Hurdle

Screening 등은 최대한 배제하고 있다. 한편 지원서류 등에 대한 Text

Scanning의 경우 채용 직무의 수행요건이나 기업문화에 적합한 핵심

단어등을 선정하는 방식으로 적합성 판단하고 있다. Text Scanning

은 인터뷰를 비롯한 이후 전형 단계의 다양한 평가에 활용할 수 있는

양질의 질적 정보를 확보하기 위한 수단으로 활용하는데, 최근에는

Data Analytics 기법의 발전으로 Text Mining을 통하여 자동으로 지

원자를 검증하는 기법으로 발전하고 있다.

하지만 국내 기업들의 Best Practices에 대한 맹목적 모방은 역설적으

로 이전 시대에 구축했던 자기 기업만의 독특하고 차별적인 인재 브

랜드를 상실하게 하는 부작용을 낳기도 한다. 사실 이전의 인재 브랜

드는 채용에 대한 투자를 통하여 형성되었다기보다는, 채용된 인력

▶ [표] 인적자원 생태계 세대구분

Sourcing Ecosystem 채용방식 목적

제1세대 Mass Recruiting 저인망식 채용 노동시장에 대한 지배력 확보

제2세대 Strategic Staffing 낚시형 채용 Right person/핵심인재의 확보

제3세대 Human Cloud 플랫폼형 채용 시장의 적응성 제고

▶ [표] 인재탐색 채널 별 특성

Sourcing Channel

설명

특징

활용빈도

효과성 비용Retain 가능성

인재DB상시적으로 등록/관리하는 외부 인재DB를 통한 Sourcing 방법

H M L M

모집공고Media 등을 통한 공개적인 모집에 의한 Sourcing 내부 직원들의 추천에 의한 Sourcing 방법

H H L H

EmployeeReferral

내부 직원들의 추천에 의한 Sourcing 방법 H H L H

On-Campus Recruiting

직접 학교를 방문하여 회사를 소개하고, 지원자를 모집하는 Sourcing 방법

M H M M

Recruitment Firms

전문적인 채용 아웃소싱 회사를 활용한 Sourcing 방법 L H H M

Internship예비 직원으로 일할 수 있는 기회를 제공하고, 이중 우수한 인력을 직원으로 선발하는 Sourcing 방법

L H H H

Tapping Relationships

경영진 및 관리자들의 모임을 통해 만들어진 인적 Network를 활용하는 Sourcing 방법

L H L M

장학금 유인예비 우수인재들에 대해 장학금을 지급하는 대신 졸업 후 반드시 입사를 약속하는 Sourcing 방법

L H M H

Leadership

JobApplicability

Competency(Job-related)

Practical Intelligence

Academic Intelligence

Personality

Bio-data/Background

Document Review

Application/Resume Review

Bio-data Analysis

Value & Leadership Evaluation in Business ontext(VLEBC)

⑥ Leadership Spectrum④Fish Bowl

③AptitudeTest

CaseInterview

(Situational)

② GroupDiscussion

Personality Test

Structured Interview(Com

petency-based)

Behavior InterviewPresentation

Cognitive Ability Test

⑦

In-basket

①

Role Playing

⑤

BiographicalInterview

Testing Verbal Interaction Behavior Observation

▶ [그림] Selection Tool Inventory

▶ [표] Application Document 구성 및 활용 예시

Application Doc. 구성항목

주요내용전형 시 평가방법 빈도

Point Rating1)

Hurdle Screen2)

Text Scanning3)

1. Education Records

학교, GPA 정보 ● ◑ ○

2. Language Skills

언어능력 ● ◑ ○

3. License & Certification

공인 자격증 ● ◑ ○

4. Professional Activity Records

직무경험, 기간 ○ ● ○

5. Text Data성장배경, 지원동기, 강약점 등 자유기술형 Content ○ ○ ◑

6. 기타 Bio Data 나이, 성, Contact Information etc. ○ ○ ○

● High ◑ Medium ○ Low

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STUDY ON HR STUDYⅠ

들이 조직 내에서 형성한 공유가치가 자연스럽게 외부에 노출되면서

형성된 것이었다. 또한 어떤 기업들은 채용에 대한 투자를 통하여 인

위적으로 구축한 인재 브랜드에 역행하는 행태가 알려지면서 오히려

인적 자원에 대한 투자의 진정성에 대한 의구심을 초래하기도 한다.

최근에는 기업들이 우수 인재를 발굴하기 위하여 구직 알선 사이트

나 SNS등을 적극적으로 활용하고 있는데, 특히링크드인이나페이스

북은 외국 기업들뿐만 아니라 국내 기업들도 활용하는 대표적인 SNS

이다. 소셜 채널은 수많은 지원자와의 쌍방향 소통이 가능하고, 지원

자 개개인의 재능을 상대적으로 적은 비용으로 확인 가능하다는 점

에서 ‘모래 속의 진주’를 찾기 위한 낚시형 채용에는 특히 적합한 것

으로 인식되고 있다. 하지만 이러한 SNS가 앞으로 도래할 산업혁명

4.0에서의 구직자와 기업을 연결하는 채널을 대표하기에는 부족한

면이 많다. 아직 국내에는 생소하지만 구직자와 기업을 연결 지을 더

나은 기법과 알고리즘을 활용함으로써 노동시장에서의 마찰을 감소

시킬 수 있는 새로운 플랫폼형 서비스가 등장하고 있다. 이러한 새로

운 플랫폼형 서비스를 총칭하여 ‘휴먼 클라우드(Human Cloud)’라고

한다. 휴먼 클라우드는 기업과 구직자를 단순하게 연결하는 데서 그

치지 않고, 노동의 시공간적제약을 해결하고 양자 간에 다양한 유형

의 고용계약이 완결될 수 있도록 지원하는 온라인 플랫폼으로서, 구

직 사이트가 제공하는 전통적인 채용지원 서비스나 링크드인등이 제

공하는 단순한 구인란(Job Board)과는 차별화되는 서비스이다.

휴먼 클라우드 플랫폼 비즈니스는 개념적으로 세 가지 유형으로 구

분할 수 있다. 첫째 온라인 스태핑 플랫폼은 경매프로세스를 통해

서 기업과 구직자를 중개하는 촉진제의 역할을수행하는 서비스 모

델이다. 다음으로 온라인 워크 서비스는고객 기업의 요구 수준을 충

족하는 작업 결과물의 제공을 위하여 서비스 제공자가 직접 구직자

나 작업 제공자를 관리하고 평가하는 일종의 ‘프로젝트 관리체계’를

제공하는 서비스 모델이다. 끝으로 크라우드소싱은 주로 독립적작업

가(Freelancer)들을 위한 온라인 서비스 시장과 관련된 개념으로, 서

비스 제공 업체는 참가자(구직자)에게 보장된 보상을 제공하지 않

지만 구인 기업은 경연을 통해서 요구조건에 부합하는 특수한 지식

이나 스킬을 보유한 구직자의 선별할 수 있도록 중재하거나, 반복적

인 작업이나 프로젝트의 수행이 가능한 플랫폼을 제공하는수집가

(Aggregator) 역할을 수행한다. 이러한 서비스 모델의 개념적 차이는

두 가지 측면에 기초하고 있다. 우선 기업이 구직자(혹은 노동력의 제

공자)를 선택하는 기준이 인적 요인에 기초하느냐 아니면 구직자가

제공하는 서비스나 작업의 수행 결과물에 기초하느냐에 따라 구분할

수 있다. 다음으로 구직자가 제공하는 서비스(혹은 작업 결과물)이 고

객 기업의 니즈에 따라 유연하게(On-Demand) 정의되느냐, 아니면

정형화(Routine) 되었는가에 따라서 구분할 수 있다.

새로운 시장 표준(De facto Standard)가 되기 위해서는

휴먼 클라우드는 이전의 고용 생태계(Sourcing Ecosystem)에 비하

여 비용 효율성,노동력 수요에 대한 유연한 대응 능력(규모,시간,공간

의 제약 극복), 품질관리의 용이성,최적화된 표준 프로세스의 적용 가

능성에 있어서 장점이 있는 것으로 알려져 있다. 하지만 대부분의 관

리자들이 아직까지는 면대면커뮤니케이션을 선호한다는 점,그리고

복잡한 대규모 프로젝트를 관리하기에는 아직 한계가 있다는 점에서

대규모로 확산되기 어렵다는 지적도 존재한다. 또한 휴먼 클라우드

서비스가 앞으로 노동시장의 새로운 표준으로 자리잡기 위해서 해결

해야 할 과제들이 있다. 우선 구직자와 기업 간의 정보 불균형의 문제

를 이전의 생태계에서 보다 더 효과적이고 해결할 수 있는 마스터 알

고리즘의 개발이 요구된다. 그리고 온라인 상에서 유통(혹은 제공)되

는 작업 결과물의 지적 재산권을 효과적으로 보호할 수 있는가도 중

요한 문제이다. 그리고 무엇보다 근본적이고 중요한 이슈로서 휴먼

클라우드의 확산이 고용 불안정성을 가중시킬 것이라는 우려, 즉 시

간이 흐를수록 정규직 노동을 임시직으로 대체하게 될 것이라는 우

려를 어떻게 불식시키고 기술발전과 고용의 선순환을 창출할 것인가

에 대한 해결책이 제시되어야 한다. 휴먼 클라우드가시장 표준이 된

환경에서 기업들은 휴먼 클라우드에 기반한 협업이 가능한 플랫폼을

구축하고, 이에 부합하는 새로운 성과관리와 보상 시스템의 도입과

같은 인적 자원관리 전반에 걸친 혁신이 불가피할 것이다. 구직자들

또한 업무의 가상성이 높아진 환경에서 가상의 플랫폼을 통해서 협

업할 수 있는 역량과 전문성을 축적하고, 자신에 대한 평판을 다양한

소셜 채널들을 통해서 관리할 수 있는 역량을 길러야 할 것이다.

삼정KPMG 상무

이 승 철

▶ [그림] 휴먼 클라우드의 개념적 구분

Facilitator Arbitrator

Governor Aggregator

Selection Criteria

Human driven Outcome driven

Dem

and

Target on

Routine