«Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, внезависимости от того, находятся ли у него в подчинениидва-три человека или целая организация».

Wall Street Journal

Мэри Кэй

об уменииработать с

людьми

Мэри Кэй Эш

Она признана «одной из самых выдающихсяделовых женщин Америки»

«Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книгизаключается в том, что управление — это искусство, вос-питание, основа всех основ. Этому мы должны учиться —и компании, и руководители».

Wall Street Journal

«Захватывающая книга, поднимающая настроение».Atlanta Journal-Constitution

«Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире,но они также приемлемы и в личной жизни».

King Features Syndicate

«Замечательная, исключительно полезная книга, вотличие от всех этих «учебников» для начинающихбизнесменов».

Джон Найсбитт, автор Megatrends

Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказываето том, как ее фирма с начальным капиталом 5 тысяч долларов превратилась в международнуюкорпорацию с многомиллионным доходом, и о том,каким образом вы тоже можете добиться такогоуспеха. Принципы ее руководства бизнесом простыи одновременно революционны: забота, внимание,доброта — вот, что действительно поддерживаетинтерес к работе. Основной чертой политикикомпании является безукоризненное соблюдениестандартов и контроль за качеством продукции.Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотогоправила» в менеджменте помогает компаниипроцветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас.

Мэри Кэй

об умении работать с людьми

Мэри Кэй Э

ш

2012

МЭРИ КЭЙ

ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ

С ЛЮДЬМИ

КИЕВ

«Книга Мэри Кэй — это фантастика! Каждый руководи-тель должен прочитать ее. Формула проста — забота, дове-рие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, еслидать ему возможность, может достичь совершенства. Суть втом, что этот принцип работает и в сталелитейной промыш-ленности, и в автомобильной, и в исключительно успешнойкосметической фирме».

Томас Дж. Петере, один из авторов книги «В поисках совершенства»

«Что представляет особый интерес, так это сама идея со-вершенно нового подхода к руководству людьми, позволяю-щего избежать конкуренции и иерархии, поддерживающегостремление к преуспеванию».

San Francisco Chronicle

«Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только всоздании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни.Они привнесут успех в ваши личные взаимоотношения. По-пробуйте и увидите результат!»

King Features Syndicate

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Глава 1. «Золотое правило» управления . . . . . . . . . . . . . 14

Опираясь на одну из самых известных и старейших филосо-фий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами,Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе слюдьми успешно используется в современном бизнесе.Глава 2. В работе вы опираетесь на людей. . . . . . . . . . . . 24

Руководители, а следовательно, и компании зависят от рабо-тоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболееценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспеваю-щая компания работает и для «людей, которые работают на нее».Глава 3. Главный девиз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руко-водителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствоватьсобственную значимость». Никогда не забывайте об этом, рабо-тая с людьми.Глава 4. Поощряйте подчиненных в их успехах . . . . . . . 35

Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что выодобряете их деятельность, и они будут стараться работать ещелучше. Признание успеха — главный стимул для активной работы.Глава 5. Искусство слушать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Хорошие руководители — это хорошие слушатели. Бог далнам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в двараза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу:вы получаете необходимую информацию и даете понять челове-ку, что он нужен.Глава 6. Критические замечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, кри-тические замечания должны касаться лишь работы, а не личностиподчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.Глава 7. Будьте последовательны в своих поступках . . . 57

Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процентлюдей последовательны в своих действиях и, соответственно, они

4

пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных осо-бенно важно знать, что вы обладаете этим редким качеством —они будут думать о вас, как о надежном человеке.Глава 8. Энтузиазм свернет горы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энту-зиазм передается окружающим и заражает их желанием дейст-вовать. Хорошие руководители — это энтузиасты. Интересно от-метить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и пе-реводится как «с Богом в душе».Глава 9. Темп работы руководителя — это темп работы всей

команды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Как руководитель вы должны задать темп работы вашим

подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать ру-ки»; они служат примером для остальных, демонстрируя своеумение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей ко-манды. Хорошие руководители своим примером заставляют ка-ждого думать об успехе.Глава 10. Люди обычно поддерживают то, что помогали

создавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Предприимчивый руководитель приглашает своих подчи-

ненных к участию в новых проектах, которые еще находятся настадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслуши-вая их точки зрения, хорошие руководители получают поддерж-ку своих новых проектов уже на начальной стадии. Установлено,что люди обычно не признают изменений, если не участвовали вразработке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновид-ные руководители «бросают семена», которые затем прораста-ют — каждый может высказать свою идею и приписать себечасть заслуг.Глава 11. Философия «открытых дверей». . . . . . . . . . . . . 96

В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях каби-нетов управляющих нет табличек с именами, к ним могут захо-дить руководители любого уровня. Каждый сотрудник компа-нии — от клерка до президента Совета — обыкновенный чело-век, и относятся к нему соответственно.

Глава 12. Помогите другим получить то, к чему они стре-мятся, и вытоже обретете желаемое . . . . . . . . 103

Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14-30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал намБог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно ещебольше.Глава 13. Придерживайтесь своих принципов . . . . . . . . 111

Все может изменяться — кроме собственных принципов.Никогда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своимипринципами.Глава 14. О чувстве гордости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Любой член организации должен испытывать чувство гордо-сти за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принад-лежит к компании. Одна из задач руководителя заключается втом, чтобы внушить это чувство каждому.Глава 15. Не следует почивать на лаврах. . . . . . . . . . . . 127

Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоен-ность. Каждый человек должен иметь собственную программу со-вершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действи-тельности человек не может останавливаться. Он или идет впе-ред, или поворачивает назад.Глава 16. Рискуйте! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумномриске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит».Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать.Глава 17. Получайте удовольствие от своей работы. . . 140

Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руко-водители поощряют чувство юмора. В действительности, чембольше человек получает удовольствия от работы, тем лучше онработает.Глава 18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» . . 146

В каждой организации имеется то, что можно «продать», икаждый сотрудник компании должен понимать, что все будет впорядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все долж-ны всячески содействовать этому.

5

Глава 19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Никогда не говорите: «Это не соответствует политике ком-пании», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно оназаключается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так,потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже можетбыть прикрытием некомпетентности.Глава 20. Умейте решать проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Хороший руководитель умеет распознать реальную проб-лему и знает, какие действия предпринять для ее решения. Выдолжны учиться находить различия между реальной и мнимойпроблемой.Глава 21. Избегайте стрессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие ру-ководители стараются создать для своих подчиненных спокой-ную рабочую атмосферу.Глава 22. Растите руководителей внутри компании . . . 178

Преуспевающие компании редко приглашают руководите-лей со стороны, в основном стараясь растить своих собствен-ных. Если компания слишком часто набирает руководящийсостав со стороны — это, как правило, считается признаком ееслабости. Моральный дух компании при этом сильно страдает,люди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изме-нится от того, насколько хорошо я буду работать. По всей веро-ятности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придеткто-то со стороны».Глава 23. Соблюдайте «Золотое правило» на работе и

вне ее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Не будьте лицемером — живите каждый день недели так,

как будто это воскресенье. Две морали одновременно сущест-вовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы велисебя ваши дети.

6

7

МЭРИ КЭЙ — ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

Основные принципы руководителя:

= ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ. Признание — главныйстимул, побуждающий к активным действиям. Дажекритические замечания не могут поколебать уверенно-сти в себе, если чередуются с похвалой.

= НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Общайтесь со всеми. И слушайте.

= РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег.

= ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков.

= УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть реальные проблемы и предприниматьсоответствующие шаги.

= СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮАТМОСФЕРУ. Оптимизм повышает работоспособность.

= РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ.Тем самым вы закладываете ответственное отношениек работе.

= РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮ-ЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.

8

ПОСВЯЩАЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТОВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВОСОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВ-НЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДИСЛОВИЕ

В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикc» отметиласвое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доходпревышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифициро-ванных Консультантов-косметологов используют продукциюнашей Компании для создания независимых торговых под-разделений и для обучения женщин универсальным методамухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косме-тическими препаратами для женщин.

Среди наших Консультантов и руководителей вы найде-те немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысячдолларов в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире.Этих замечательных успехов наши профессионалы добилисьне путем конкуренции — этого обычного явления в мире боль-шого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других.Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма ты-сяч женщин. Но если кто-то и может считать нас феноменаль-ным явлением, то успех «Мэри Кэй» для меня не является за-гадкой. Мы создали уникальную организационную систему,позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы примени-мы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобырассказать о них.

Моя история началась с того, что другие посчитали быконцом. В 1963 году, после 20 лет работы на руководящем по-сту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руково-дитель по подготовке кадров в крупной корпорации достигласвоего «потолка», но размышления о пройденном пути приво-дили меня в уныние.

Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку.Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что моивозможности и способности не были реализованы. Я знала,что не полностью реализовала себя еще и потому, что я —женщина. Это не было похоже на жалость к себе, ведь я былазнакома со многими женщинами, страдающими от такой женесправедливости.

9

Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблаго-приятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гор-дилась собой и считала себя уравновешенным человеком, ивдруг — полна отрицательных эмоций! Чтобы от них изба-виться, я решила составить список всего хорошего, что про-изошло со мной за последние 25 лет. Эти воспоминания оказа-ли на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодо-леть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал по-степенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришламысль, что эти записки могли бы послужить основой для кни-ги, призванной помочь другим. Поэтому, поразмыслив, я так-же попробовала перечислить все проблемы, которые препят-ствовали моей работе.

Вновь и вновь перечитывая свои записи, я почувствова-ла, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Какмать, защищающая своего ребенка, я хотела помочь другимженщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла,что эти записи можно положить в основу книги об умении ру-ководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о рабо-те с людьми? Я не имела никаких полномочий ни как автор, никак руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обра-тит на них внимание? Но «Золотое правило» — «относитесь клюдям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» — ук-репилось во мне. Если бы я была руководителем, то именноэто правило использовала бы в работе с людьми — и с мужчи-нами, и с женщинами. Мне казалось, что соблюдение «Золото-го правила» — самый верный путь для руководителя.

Можно только мечтать о том, чтобы существовала такаякомпания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместотого, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не по-пробовать создать такую компанию самой?» И я решила осу-ществить свою мечту.

Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимочто-то продавать. Я искала продукт высокого качества — та-кой, который бы хорошо продавался и был бы необходим дру-гим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам

10

реальную возможность делать что-либо с присущим им уме-нием и изяществом.

Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концоводнажды вечером, готовясь ко сну, меня осенило — средствадля ухода за кожей!

Сейчас наша компания разрабатывает косметику нетолько для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть не-сколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной це-лью было создание компании, предоставляющей неограни-ченные возможности для женщин. Это было время, когдаженщины получали в два раза меньше мужчин за такую жеработу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи,которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руково-дители не принимали всерьез мои идеи и предложения, гово-ря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина».

В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации,когда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако этиразличия не связаны с образом мышления того или иного че-ловека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, что-бы создать деловую атмосферу, в которой «женское мышле-ние» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывает-ся, а не подавляется та особая восприимчивость и одарен-ность, которая называется «женской интуицией».

В отличие от других начинающих бизнесменов, деньги небыли моей главной целью и не потому, что я настолько обеспе-чена, чтобы не принимать это во внимание, просто у меня име-лись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в про-тивном случае не имело смысла начинать собственное дело.

13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой са-лон «Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетнийсын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали де-вять косметологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы рабо-тали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делалито, что необходимо. Я торговала, обучала других женщин,встречалась с поставщиками и... высыпала мусор из корзин.

Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В тече-ние длительного времени мы постепенно набирали опыт, за-

11

нимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» ипредоставляя неограниченные возможности женщинам.

Сейчас, будучи основателем и председателем Совета ди-ректоров компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела неко-торую известность; люди начали замечать, каких успехов мыдостигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этомв своих публичных выступлениях. И вот теперь я написалакнигу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Чтораньше было теорией, теперь стало реальностью. Сейчас у насза плечами двадцатилетний опыт успешной работы. Эта кни-га особенно предназначена для миллионов женщин, которыенаходятся на нижних уровнях рынка рабочей силы. Сейчасмногие женщины стремятся к руководящей работе.

На сегодняшний день бо̀льшая часть книг по руководствунаписана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающиеэти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы до-биться успеха. Мне кажется, что когда женщины пытаютсявоспроизвести достижения мужчин-руководителей, они веще большей степени повторяют их ошибки.

Хотя я считаю, что женщины могут узнать много инте-ресного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можемстать их двойниками, потому что мы — другие. С самого ран-него детства воспитание сделало нас непохожими. Благодаряэтим различиям женщины не могут точно воспроизвестимужской стиль руководства, так же, как американские биз-несмены не могут копировать стиль руководства, характер-ный для Японии. Это не означает, что американцы и японцыне могут учиться друг у друга. Подобно тому, как женщиныперенимают у мужчин «ноу-хау» методов руководства, муж-чины тоже могут многому научиться у женщин-руководите-лей.

Когда мы начинали свое дело, проще всего было работатькак одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от дру-га. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, наравных. Теперь, когда компания выросла, становится не таклегко сохранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-такивозможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уде-

12

ляя ей особое внимание. И это дает результаты.Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Кос-

метикс», наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес-Групп, наши заказчики и поставщики. Мы гордимся собой как«компанией, известной благодаря своим сотрудникам». Нашпринцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречиес потребностями компании в получении прибыли. Да, мы неупускаем из виду основной цели, но это не переходит в навяз-чивую идею. В бизнесе для меня важны не только «прибыль»и «убытки», но также «люди» и «любовь».

13

ГЛАВА 1.«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ

«Золотое правило» гласит:«Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы отно-

сились к вам». Об этом говорится в Библии, и это утвержде-ние и сегодня имеет такое же значение, как и раньше. Без со-мнения, оно важно для каждого человека, но какое же это за-мечательное правило для руководителя!

К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило»избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилуч-шим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косме-тикс» этому правилу следуют неукоснительно. Любое реше-ние по вопросам руководства принимается на основе «Золото-го правила».

Соблюдение «Золотого правила» ведет к успеху

В самом начале моей работы над книгой о принципах уп-равления компанией я хотела составить некое учебное посо-бие для руководителей, которое бы послужило путеводите-лем по системе управления. «Материнский инстинкт» заста-вил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделалабы для своего ребенка.

Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хоро-шо знаю, что значит находиться в подчинении.

Начиная свое дело и определив стиль руководства,который, по моему мнению, порождал бы стремлениеработать лучше, я обещала себе, что в моей компании ни-когда не будут повторяться ошибки, последствия которыхя испытала на себе. С людьми надо обходиться справед-ливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом ме-сте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?». Ко-гда я ищу какое-либо решение, то всегда задаю себеэтот вопрос. И тогда находится выход из самой сложнойситуации.

14

В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждыйможет работать и добиваться успехов без продвижения вверхпо традиционной лестнице иерархии. Приблизительно 200тысяч Консультантов-косметологов работают как независи-мые торговые агенты напрямую со своими клиентами. Каж-дый Консультант определяет свои задачи, производитель-ность и вознаграждение. Она набирает сотрудников, обучаетих и руководит всеми выбранными ею Консультантами.

Одна из проблем, которую, как мне казалось, компаниядолжна была разрешить, заключалась в разделении районов.В прошлом я работала для нескольких торговых организацийи понимала, как несправедливо обошлись со мной, когда ядолжна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новойработы мужа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от тор-говли хьюстонского филиала, который создавала в течение 8лет, и потеряла все при переезде. Я считала несправедливымто, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хью-стонского филиала, который я с таким трудом создавала.

Поскольку наша компания не имеет филиалов в разныхрайонах, Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, мо-жет, находясь в отпуске во Флориде или навещая друга вПиттсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Неимеет значения, в каком именно месте США тот проживает —она всегда получит от компании комиссионные за оптовые за-купки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбургевозьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит его, нови-чок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то,что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и силновому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет вы-плачиваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется програм-мой удочерения.

Новый сотрудник в Питтсбурге может также наниматьна работу других служащих по своему усмотрению. Пока сот-рудники будут активно работать для компании, они будут по-лучать комиссионные за работу по найму новых сотрудников.

В настоящее время у нас работает около 5 тысяч Лидерови большинство из них обучают людей и работают с ними там,

15

где те проживают, за пределами своих родных штатов. Неко-торые имеют Консультантов-косметологов в 12 штатах и бо-лее. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша про-грамма удочерения вряд ли будет работать!». Но она действи-тельно работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комис-сионный доход со своих новичков из разных городов и, в своюочередь помогает другим новым сотрудникам.

«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и ни-когда не получать комиссионных за него?» — спрашивают вдругих компаниях. «Почему я должен работать с твоим нович-ком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получатьдругой? А что я с этого буду иметь?» — задают вопрос они.Однако в «Мэри Кэй Косметикc» большинство Лидеров, на по-печении которых находится почти 100 новичков, так не дума-ют. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможетмоим сотрудникам в другом городе». Система работает и, на-сколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но этусистему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не ду-маю, что программа удочерения будет работать, если попы-таться ввести такую систему, например, через год после осно-вания фирмы.

Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некото-рые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она бу-дет работать, потому что основана на «Золотом правиле». В«Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом«иди и отдавай». Эта философия основана на взаимопомощи,и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касаетсянаших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали:«Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот:«Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хо-рошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?».Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в ок-ружающей обстановке более уверенно, то она будет такой жеи дома.

Я полагаю, что наша программа удочерения подходит недля всех видов деятельности, однако она может служить при-мером для любого руководителя, чьи принципы управления

16

основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руко-водители никогда не заставят своих подчиненных думать оденьгах, если будут оплачивать их труд по заслугам. Такиеотношения должны существовать во всей компании —начи-ная с администрации и заканчивая потребителем. Когда всестремятся помогать друг другу, то выигрывает каждый.

Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятель-ности научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю,как однажды я и 57 моих коллег 10 дней путешествовали наавтобусе из Техаса в Массачусетс, что было наградой за хоро-шую работу в качестве старших продавцов. Это была ужаснаяпоездка на сломанном автобусе, но мы мужественно терпели,ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглаше-ны в гости к президенту компании. Но вместо этого нас сталиводить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие— интересное и увлекательное место работы, особенно наше.Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в кон-це концов нас пригласили к нему домой, то это оказалась про-гулка по саду с розами, и у нас даже не было возможностивстретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нетнеобходимости говорить о том, каким утомительным и скуч-ным было возвращение в Техас.

В другой раз я была приглашена на семинар руководите-лей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашимглавным управляющим, произносившим зажигательнуюречь. Наконец, после трехчасового ожидания, наступила мояочередь представиться ему. Он даже не обратил внимания нато, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но ятоже находилась здесь в течение 3 часов и тоже устала! Ячувствовала себя оскорбленной, потому что он обращался сомною так, как будто меня вообще не существовало. И тогда ярешила, что если когда-нибудь стану важным лицом, и ко мнебудет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделючеловеку, стоящему передо мной, максимум внимания — не-зависимо от степени усталости!

Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась вкрупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе

17

длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожатьруки сотням людей. Но независимо от того, насколько я уста-ла, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегдасмотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь ис-креннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или«Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить чело-веку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этотпорядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент явля-ется для меня самым важным человеком в мире.

Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Дал-лас для прохождения пятидневной стажировки непосредст-венно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировкуодновременно прибывают около 400 женщин, я всегда прово-жу с ними в классе часть дня. В процессе стажировки я при-глашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые го-товлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогдараньше не пробовала пирожных, приготовленных председа-телем Совета директоров компании». Но дело в том, что я ни-когда не забываю о том визите в дом президента и поэтомуприглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть,как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки.Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждыйраз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне.

Члены высшего руководства часто забывают, как иногдараньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говоритьтак: «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не об-ращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мнезло, теперь моя очередь поступать так!». Такая позиция толь-ко подавляет желание подчиненного хорошо работать.

Я могла бы перечислить много подобных случаев из мое-го предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я пере-бираю в уме историю за историей, те руководители не выгля-дят такими бессердечными и бездушными, как может пока-заться на первый взгляд. Большей частью они были порядоч-ными, способными людьми, которые искренне полагали, чтоони хорошо работают. Их недостатком было неумение поста-вить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии от-

18

19

ветить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, ес-ли бы был на месте этого человека?».

Я знаю, что такое провести на работе целый день и вер-нуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лиде-ра, потратившего несколько недель на обучение и заботу о но-вичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Ятоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своемуопыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В от-личие от некоторых руководителей, старающихся не помнитьо сложностях, с которыми они сталкивались в начале своейдеятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз ис-пытывала. Я считаю особенно важным для руководителяуметь сопереживать, а еще лучше — воспринимать чужиетрудности так, как будто они его собственные!

В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч* Консультантов-кос-метологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каж-дая женщина начинает свою работу как Консультант по кос-метике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудно-стями, которые встречаются в работе. В процессе обучениямы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель могзадать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она — на мо-ем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию сразных сторон, хорошие руководители гораздо успешнеесправляются с трудностями.

Относитесь к людям беспристрастно

Согласно «Золотому правилу», разрешение проблемуправления означает справедливое отношение к людям, а непросто использование их как рабочей силы. Некоторым ка-жется, что противоречит основной цели компании — получе-нию прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвяза-ны. Например, сотрудник может попросить неоправданнойприбавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил.

* данные 1985 г.2003 г. — более 1000000 Независимых Консультантов по красоте «Мэри Кэй» во всем мире.

«Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, —говорит он. — Мне нужна прибавка». Хороший руководительпосочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть да-же самые оправданные желания своих сотрудников. Для того,чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудника-ми, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсьсделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побу-дили сотрудника к достижению лучших результатов. Для то-го, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно реше-ние не является окончательным. И первое, что я делаю, этовыслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Этоубеждает подчиненного, что я действительно поняла егопроблему.2. Я четко перечисляю причины, по которым его требованиене может быть удовлетворено.3. Я прямо даю отрицательный ответ — «нет». Это оченьважно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение.Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших ис-тинных намерениях.4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другойпуть достижения цели. Например, в такой ситуации я могусказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло.Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новойкарьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинноепризвание; мы все имеем возможность совершенствоваться.Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем быона хотела заниматься дальше?» Хороший руководительподойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чут-кость, и добьется ее наилучшего решения. Но эти решенияне могут ставить под угрозу его ответственность перед ком-панией. Любящий родитель выслушает ребенка, но не поз-волит ему вести себя неразумно; так же и руководитель дол-жен к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по-ощрять заслуженно. Осуществление на деле «Золотого пра-вила» не означает, что компания является неким благотво-

20

рительным учреждением. Это также не означает и того, чтоподчиненный не может быть уволен или временно отстраненот должности. Иногда руководителю приходится выполнятьнеприятные обязанности, которые могут разочаровать илиобидеть подчиненного, но они направлены на соблюдениеинтересов компании. В этих случаях руководитель долженпроявить внимание и сочувствие — это самый верный спо-соб выполнения «Золотого правила» даже при увольненииподчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе передувольнением. В свое время я работала вместе с другимиженщинами в огромном офисе. Помещение было заполненорядом рабочих столов, стоящих очень тесно. Работать былопрактически невозможно, так как постоянно кто-то с однойстороны говорил по телефону, а с другой — кричал. Ог-ромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управ-ляющего, и каждый день ровно в пятнадцать тридцать шуми-ха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх.Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял слу-жащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожида-нии и в ужасе думали, кто следующий получил уведомлениеоб увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнатыв это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подругане возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков.Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в сле-зах и начинала убирать со стола свои бумаги. Мистер Xувольнял кого-нибудь с раздражением, часто с громкимкриком, давал подчиненной час на сборы и выражал надеж-ду, что она никогда больше не появится перед дверью его ка-бинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мнекажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики.Мой первый шаг — посоветовать ему, как улучшить свою ра-боту. Я даю указание и определяю реальные сроки выполне-ния задач так, чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но ес-ли этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю,как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компа-

21

22

ния. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладит-ся с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям собщественностью, который просто не может выступать передбольшой аудиторией, я подхожу к решению этой проблемы,руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувст-вовала, если бы была на его месте?». И затем я говорю:«Джейн, вы работали у нас два года, и каждый раз я наблюда-ла за вами на презентациях. Мне кажется, вы испытываетенекоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так,как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всемсердцем желаю, чтобы это было не так, но поймите, Джейн,это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобывам было приятно работать; в какой другой области вы хотелибы себя попробовать?». Если в нашей компании нет подходя-щей для нее работы, мы активно помогаем получить место вдругой фирме, где ее способности будут использованы в боль-шей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу.Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точ-ку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что развы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи иуйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, явсе-таки принимаю во внимание человеческий фактор.

Следует помнить о том, что не только общее благополу-чие компании, но и собственное ее существование зависит отрентабельности. Многие компании, как правило, занимаютсяблаготворительной деятельностью, и возможности компаниив этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.

Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелосьбы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. Наланчах, которые являются частью стажировки, проводимойдля всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особыйпамятный сувенир — пластинка с «Золотым правилом». В мо-ем выступлении я объясняю значение этого сувенира.

Много лет назад на собрании наших Лидеров выступалодин из гостей. В своем выступлении он рассказал о другойфирме, деятельность которой также основана на «Золотом

правиле». Он подробно рассказал нам о специальной эмблеме,которая используется для напоминания служащим девизакомпании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которойвырезано «Золотое правило». Мы думали, что это будет наи-более впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золо-тое правило», а это должно было стать его материальным во-площением. В это время одна из наших Лидеров подошла ктелефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первуюпартию пластинок с «Золотым правилом». Когда она верну-лась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите,но автор сувениров с «Золотым правилом» работает нашимКонсультантом».

С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этомя говорю нашим Лидерам: «Я не могу обещать вам розы безшипов. Каждый день перед вами будут возникать новые про-блемы. И когда вы столкнетесь с одной из таких критическихситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки пластинкус «Золотым правилом» и спросили себя: «Как мне решить этотвопрос в соответствии с «Золотым правилом»? Что бы сдела-ла Мэри Кэй, если бы была здесь?».

В то время как многие люди думают, что в деловом миренет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Ко-сметикс» оно является одним из главных принципов нашейдеятельности. Более того, мне кажется, что другого способаэффективного руководства людьми просто не существует.

23

ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда вы приедете в Даллас, в наше главное представи-тельство, то при входе увидите фотографии наших Лидеров.В отличие от других компаний, которые украшают холлыкартинами, скульптурами или выставляют образцы своейпродукции, мы хотим, чтобы о нас говорили: «Это — компа-ния, работающая для людей».

О компании можно судить по людям, которые в нейработают

В нашей организации имеется несколько руководителейсреднего звена. Для того чтобы расти и развиваться, не нужнодвигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей не-зависимой торговой организации значимость. Наши служа-щие знают, что не конкурируют друг с другом за место в ру-ководящем секторе компании. Поэтому каждый сотрудниквносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается,что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоя-щий выше по должности. И когда кто-то — любой служащий— предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее,совершенствуем и поддерживаем.

И женщины-руководители играют в этом особую роль.Последние исследования, проведенные в области системуправления, показали, что женщины-руководители мыслятиначе, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, болеесклонны осуществлять идеи, предложенные другим челове-ком. Мужчины придерживаются территориального разделе-ния и осуществляют собственный «мозговой штурм». Но са-мая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о ком-пании следует судить по людям, которые в ней работают.Большинство могут сказать, что самым главным их имущест-вом являются бухгалтерские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Ко-сметикс» считаем, что наше главное богатство — это нашислужащие. Руководители многих компаний в основном демон-

24

стрируют журналистам производственные линии, новые мно-гоэтажные здания, последние достижения науки и техники —и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компа-ниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то людинужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателя-ми и журналистами, главной темой разговора являютсязамечательные люди, так или иначе связанные с нашейкомпанией.

Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предпри-ятие, то понимаете, что именно люди делают его таким. Выда-ющиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если высомневаетесь в этом, то я могу привести вам множество при-меров обанкротившихся предприятий, в которых прежнихруководителей стали заменять, заставляли опытных специа-листов уходить из компании.

Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее про-цветающую сеть предприятий питания быстрого обслужива-ния, уволившее прежних руководителей и заменившее ихсвоими собственными кадрами. Через 18 месяцев это пред-приятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла,что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование.Самым ценным «имуществом», которое они приобрели, былштат управляющих этими предприятиями. Без них это при-обретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобныеошибки.

Компания держится на людях — увольте их, и эффек-тивность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодняособенно важно для приобретаемых компаний настаивать натом, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бына некоторое время; для того, чтобы эти опытные руководите-ли продолжали управлять торговлей и получением прибыли,часто используется метод заключения общего соглашения.Как говорят в Техасе, «не сломано — не трогай».

В 1963 году у меня не было никакого опыта в косметоло-гии; в мои обязанности входил набор и обучение продавцов.После того как я приобрела рецепты составов для ухода за ко-жей, первым моим шагом был поиск самого опытного управ-

25

ляющего в этой области. Мне хотелось создать компанию, нетолько изготавливающую качественную продукцию, но и вточности соблюдающую требования Министерства пищевойпромышленности и лекарственных препаратов. Я знала, чтобыло бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетент-ных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о ка-ких-либо аспектах деятельности компании.

Когда мой сын Ричард начал помогать мне, он был моло-дым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он по-нимал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу,то надо пригласить специалистов. Развиваясь, мы находилилюдей, обладающих мощной энергией, их деятельность ещебольше укрепляла наше положение. Мы создавали нашу ком-панию по кирпичику. Целью наших поисков были не тольколучшие изготовители косметической продукции, но и бухгал-теры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работни-ки. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанно-стью, время от времени мне требовались консультации в этойобласти.

По мере роста мы начали приглашать талантливых, из-вестных специалистов в штат нашей компании и всегда пла-тили им максимально высокое жалованье. И когда они работа-ли в полную силу, компания получала то, за что платила. Мытакже всегда боролись за наш план получения прибыли идругие преимущества, которых добились. В последних мест-ных и районных отчетах тарифные ставки нашего руководст-ва держались на отметке 19%. За последние 5 лет средний до-ход на одну обыкновенную акцию превышал 40%. Это самыйвысокий показатель по американской промышленности. Нуж-но сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельству-ет об эффективности управления. Поэтому, оплачивая труднадлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивыхэнергичных работников, способствующих процветанию на-шей компании.

26

За хороших специалистов стоит держаться

Конечно, одна из причин, привлекающая хороших со-трудников, — высокая оплата труда, а другая заключается вобучении и поддержке вновь принятых служащих. В «МэриКэй Косметикс» каждому служащему уделяется максимумвнимания и заботы. Если работник после обучения в течение 6месяцев все же покидает нас, мы считаем, что массу времении денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мыстараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не мо-жет работать в данной области, мы стараемся приложить всеусилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня вштате работают 7 секретарей. Около года назад мне показа-лось, что одна из них не слишком подходит для такой работы.Она была одним из самых добросовестных и исполнительныхработников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бынеприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в ком-пании найдется другое место, где ее способности смогут реа-лизоваться в большей степени. И было только делом временинайти такое место. После разговора с ней мы перевели ее вбухгалтерию, где она стала первоклассным работником. Хо-роших специалистов найти очень трудно, но если вы нашлиих, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании.

Как сказал один из основателей компании «Дженералмоторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все, но оставьтемою систему организации труда, и через 5 лет я верну все, чтобыло».

27

ГЛАВА 3. ГЛАВНЫЙ ДЕВИЗ

У каждого человека свой характер. Я искренне верю вэто. Любой из нас хотел бы чувствовать себя комфортно, и дляменя очень важно, чтобы другие чувствовали себя хорошо.Встречаясь с кем-нибудь, я мысленно повторяю наш главныйдевиз: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!».

Однако некоторые люди очень стараются привлечь к се-бе внимание и не понимают, что другому человеку тоже хо-чется ощутить свою значимость.

Я уже рассказывала, как стояла в длинной очереди, что-бы пожать руку управляющему фирмы, а он обошелся сомной так, будто меня вообще не существовало. Я уверена, чтоон не помнит этого; на самом деле, он никогда не задумывал-ся, что задел меня. А я даже после стольких лет помню об этом— такое это произвело сильное впечатление. В тот день я по-лучила хороший урок на будущее: независимо от того, на-сколько вы заняты, вы должны найти время, чтобы заставитьчеловека почувствовать себя нужным!

Вспоминаю, как много лет назад я решила купить новуюмашину. В то время продавались в основном двухцветные ав-томобили и я остановила свой выбор на черно-белом «форде».Я никогда не любила покупать то, что не могла себе позволить,поэтому накопила достаточно денег для оплаты покупки на-личными. Машину я решила подарить себе на день рождения.С деньгами в сумочке я вошла в демонстрационный зал, гденаходился агент по продаже. Очевидно, продавец не принялменя всерьез. Он видел, как я подъехала на своей старой ма-шине, и полагал, что я не в состоянии купить новую. В то вре-мя женщинам не так легко предоставляли кредит, как муж-чинам, поэтому лишь немногие из женщин могли позволитьсебе купить новую машину. Мы не считались теми, кого про-давцы называли «важными клиентами». Представитель ком-пании «Форд» никак не мог уделить мне время. Если он ста-рался дать мне почувствовать мою незначительность, то онпреуспел в этом. В середине дня он просто извинился, сказав,

28

что опаздывает к ланчу. Мне отчаянно хотелось иметь ту ма-шину, поэтому я попросила позвать заведующего отделомпродажи. Но он отсутствовал и должен был вернуться нераньше часа дня. Чтобы как-то скоротать время, я решилапрогуляться.

Перейдя улицу, я оказалась около демонстрационногозала фирмы «Меркурий» и зашла посмотреть из любопытст-ва, так как все еще собиралась купить тот черно-белый«форд». На первом этаже стоял автомобиль желтого цвета, ихотя он мне очень понравился, стоимость его была гораздобольшей той, на которую я рассчитывала.

Продавец был любезен и вежлив со мной и дал понять,что его действительно интересуют мои проблемы. Узнав, что уменя сегодня день рождения, он, извинившись, ушел и вер-нулся через несколько минут, чтобы продолжить разговор.Пятнадцать минут спустя его секретарь принес дюжину роз,и он вручил их мне, поздравив с днем рождения. Я чувствова-ла себя так, как будто получила миллион долларов! Корочеговоря, я купила этот желтый «меркурий» вместо черно-бело-го «форда».

Так продавец совершил удачную сделку, потому что далмне почувствовать мою значимость. Для него не имело значе-ния, что я — женщина, приехавшая на старой машине. Я бы-ла для него человеком — это можно было прочесть в его гла-зах. Любой руководитель должен понимать, что Бог дал каж-дому человеку чувство собственного достоинства. Каждый изнас по-своему талантлив, и хороший руководитель долженподдерживать и развивать это. К сожалению, многие из насзавершают свой жизненный путь, так и не сыграв своей глав-ной мелодии! Надо сказать, что мы используем только 10% то-го, что дал нам Бог, а остальные 90% наших возможностей ос-таются нереализованными. Вспомните о Грандме Моузес, ко-торая начала рисовать в возрасте 75 лет. Она стала художни-цей с мировым именем, но, без сомнения, должна была бы от-крыть свой талант гораздо раньше. Как было бы жалко, еслибы Грандма Моузес никогда не обнаружила заложенные в нейБогом способности к живописи.

29

Заставьте людей чувствовать себя нужными, ониэтого стоят

Я верю, что любой человек может добиться чего-то зна-чительного, и рассматриваю каждого как отдельную лич-ность. Руководитель должен быть естественен и корректен поотношению к людям. Вы должны быть абсолютно убеждены втом, что каждый человек по-своему значителен.

Это самый важный тезис, вы, вероятно, слышали егораньше много раз. И, тем не менее, я еще раз напоминаю вамо нем, потому что, уходя с головой в свою работу, многие забы-вают об этом. «Работа есть работа, Мэри Кэй, — говорят онимне. — Вы неверно держите себя с людьми. Мои служащие неждут, что я заставлю их чувствовать свою значимость. Я пла-чу им не за это».

Но они глубоко заблуждаются. Руководитель платитименно за то, чтобы человек почувствовал свою значимость —ведь такое состояние порождает желание работать еще луч-ше. Д. Рокфеллер сказал: «Я буду платить за умение работатьс людьми больше, чем за любую другую работу». Хороший ру-ководитель должен постоянно поддерживать чувство собст-венного достоинства у каждого служащего компании.

Мой опыт работы подсказывает, что люди обычно делаютто, чего от них ожидают. Если вы ждете от них хорошей рабо-ты, они будут работать хорошо; с другой стороны, если выожидаете, что они будут работать слабо, то они так и будутвыполнять свои обязанности. Я верю, что работники среднегозвена будут настойчиво трудиться, чтобы оправдать вашиожидания, в отличие от тех специалистов высокого уровня,которые не обладают чувством собственного достоинства. По-буждайте ваших служащих проявлять все те 90% неисполь-зованных возможностей, и уровень их профессионализмазначительно повысится.

Каким образом руководитель может заставить своихслужащих почувствовать свою значимость? Прежде всего,надо уметь их слушать. Дайте понять, что хотите выслушатьих идеи и точку зрения. (Кроме того, вы можете научиться че-

30

му-нибудь!). Однажды мой друг рассказал мне об админист-раторе одной крупной торговой организации, который сказалсвоему управляющему отделом продаж: «Нет ничего такого,что вы могли бы сообщить мне, и о чем бы я еще не думал. Ни-когда не говорите мне, о чем вы думаете, пока я вас не попро-шу об этом. Вы поняли?». Управляющий очень переживал поэтому поводу, его самолюбие было задето. Это сильно охлади-ло его интерес к работе. Когда принижается чувство собствен-ного достоинства, энергия иссякает. С другой стороны, есливы дадите человеку почувствовать свою значимость, он будетна седьмом небе — и его работоспособность резко возрастет.Дайте выход адреналину — и кошка превратится в тигра!

Ответственность без полномочий может иметь раз-рушающую силу

Люди также чувствуют свою значимость, если несут ка-кую-то ответственность. Но ответственность без соответству-ющих полномочий может уязвить самолюбие. Вы обращаливнимание на реакцию девочки, когда ее в первый раз попроси-ли посидеть с младшим братом? Она очень взволнована, пото-му что впервые получает статус взрослой. Но если уж на неевозложили ответственность смотреть за ним, то ей такженужно разрешить отправить его спать пораньше, если он бу-дет плохо себя вести. Тот администратор не только не захотелслушать своего управляющего, но и лишил его способностипринимать решения. Соответственно, и сам управляющий,чье самолюбие было задето, оставил фирму, перейдя к конку-ренту. Получив полномочия и определенную степень ответст-венности на новой работе, он почувствовал себя гораздо уве-реннее и предложил много интересных идей своему новомуруководителю. Его вклад был настолько значителен, что онбыстро продвинулся вверх по служебной лестнице, заняв по-ложение выше, чем в прежней фирме.

Знакомый адвокат рассказывал мне о встрече, которуюего фирма проводила со служащими одного банка. Его колле-га был ответственным за организацию ланча и заказал закус-

31

ки в ближайшем магазине. Юридическая фирма не произвеладостойного впечатления. Некоторые из партнеров фирмы вы-разили недовольство, поэтому несколько недель спустя орга-низацию ланча с другим банком поручили одному из секре-тарей.

Зная, как важен этот прием для фирмы, она чувствоваласвою ответственность. Накануне вечером она дома приготови-ла необычные холодные закуски и заказала несколько горя-чих блюд из ресторана. Девушка вела себя как хозяйка, при-ветствуя каждого гостя, входившего в офис. Она замечатель-но справилась с заданием, потому что обязанности по органи-зации приема заставили ее почувствовать свою значимость.Дело имело огромный успех. Несколько положительных отзы-вов было получено от банкиров, и вскоре после этого фирма на-чала вести некоторые юридические дела банка.

Дайте людям понять, что вы одобряете ихдеятельность

Я рекомендую вам почаще давать понять своим служа-щим, в какой мере вы одобряете их деятельность. Я еще ни ра-зу не встречала человека, который не хотел бы, чтобы его по-ощряли, — и если работа сотрудника заслуживает этого,нужно выражать свое одобрение при любом удобном случае.Даже если разговор идет только о том, что вы цените его пун-ктуальность. «Я думаю, это замечательно, Джек, что вы при-ходите на работу каждый день точно в восемь часов. Мне нра-вятся пунктуальные люди». Скажите так своему подчиненно-му и после этого вы увидите, как редко он будет опаздыватьна работу. Или, например, вам нравятся вежливость и прият-ные манеры. Всегда можно найти, что оценить в любом чело-веке. Не делайте из этого секрета!

В «Мэри Кэй Косметикс» мы верим в то, что метод поощ-рения наших Консультантов-косметологов и Лидеров Бизнес-Групп приносит пользу. Из всех сотрудников я больше всегосимпатизирую им, потому что сама в течение многих лет про-работала продавцом. В такой же степени я стараюсь поддер-

32

живать всех служащих компании. Когда, например, нашиторговые агенты приезжают в основное представительство,мы временно прекращаем работу, чтобы встретить их. Каж-дый служащий компании обращается с ними по-королевски.

Как вы, вероятно, слышали, в зависимости от объемапродаж мы награждаем наших Лидеров розовыми «кадилла-ками». Насколько я знаю, мы были первой компанией, награ-дившей так много людей прекрасными автомобилями. Мы вы-брали «кадиллаки», потому что они — воплощение престижа.Когда Консультант из «Мэри Кэй Косметикс» управляет ро-зовым «кадиллаком», этим «трофеем на колесах», она ощуща-ет себя человеком, выполняющим нужную работу. Это зна-чит, что она очень важна для нашей организации. И раз онадостигла такого положения, ей и в голову не приходит отка-заться от своих привилегий и уйти из компании.

Для загранпоездок мы всегда приобретаем билеты пер-вого класса, и, несмотря на высокую цену, это сто̀ит того, по-тому что наши служащие чувствуют свою значимость. На-пример, каждый год мы отправляем наших Лидеров Бизнес-Групп с их семьями в увлекательные поездки в Гонконг, Бан-гкок, Лондон, Париж, Женеву, Афины и другие экзотическиеместа. Мы не скупимся на расходы, и несмотря на то, что пе-релет на «Конкорде», круиз на «Лав Бот» или индивидуаль-ный пошив одежды в «Георге V» в Париже стоят очень доро-го, это наш способ выразить людям, что они значат для нашейкомпании. В городах, где проводятся церемонии и чествова-ния, мы привлекаем внимание. Люди на улицах останавлива-ются, наблюдая, как наших роскошных женщин сопровожда-ют из отеля к лимузинам, интересуются, кто они. Эти женщи-ны чувствуют себя как королевы, и для нас это так и есть!

Если что-то было очень дорого, то мы старались быстреезабыть о больших расходах вместо того, чтобы начинать эко-номить. Например, мы могли оплатить один изысканный при-ем в год или два посредственных. Мы всегда выбирали первыйвариант. Почему мы поступали таким образом? Ну-ка, вспом-ните о своем приподнятом настроении и ощущении избранно-сти, когда вы возвращаетесь после обеда в первоклассном ре-

33

сторане. Все было прекрасно — радушное приветствие метр-дотеля, изысканно приготовленные блюда — и это принесловам чувство удовлетворения, которое невозможно получить вменее элегантном заведении.

Так же, как изысканный ресторан создает особую атмо-сферу для посетителей, мы делаем все, чтобы наши служа-щие чувствовали себя комфортно. И если это не так, то мы несправляемся со своей работой. Я считаю, очень важно для лю-бого руководителя постоянно помнить о главном девизе: «За-ставьте людей почувствовать свою значимость!».

34

ГЛАВА 4. ПООЩРЯЙТЕ ПОДЧИНЕННЫХ

В ИХ УСПЕХАХ

Я думаю, что поощрение успехов — лучший способ повы-шения работоспособности. В «Мэри Кэй Косметикс» мы счи-таем этот метод настолько важным, что на нем основан весьплан нашей торговой деятельности.

Большинство женщин последний раз слышали аплодис-менты в свой адрес на выпускном вечере в школе или коллед-же. Иногда кажется, что единственными женщинами, кото-рым аплодируют, являются королевы и кинозвезды. Женщи-на может день и ночь хлопотать по дому и единственным«комплиментом», услышанным при этом от членов семьи, бу-дет: «Прекрати это делать».

Незначительные успехи прокладывают путь к боль-шим достижениям

Метод поощрения достаточно глубоко проник в страте-гию управления «Мэри Кэй Косметикс», и мы используем егопри любой возможности. Фактически мы начинаем с него, ко-гда набираем новых Консультантов. На косметическом классепо уходу за кожей после массажа лица наш Консультант про-сит гостей рассказать о своих впечатлениях. Женщины нетолько выглядят лучше, они и чувствуют себя по-другому —и внутренне, и внешне. Если женщина чувствует себя уверен-но, у нее возникает желание стать Консультантом нашей ком-пании.

Это новая и очень интересная работа для многих жен-щин. После того как она начнет работать в этом качестве ипроведет свой первый класс, Лидер всегда найдет, за что по-хвалить ее. Не имеет значения, сколько ошибок было допуще-но во время первого класса, ее новый наставник обратит вни-мание на то, что было сделано правильно. Даже если она спро-сит: «Что я сделала не так?», мы ответим: «Давайте поговоримо том, что вы сделали правильно». (Сомерсет Моэм сказал:

35

«Люди требуют от вас критических замечаний, а на самом де-ле ждут похвалы».). Затем, только после того, как будут обсу-ждены положительные моменты в проведении класса, Лидервыскажет несколько критических замечаний, обязательно«подсластив» их и похвалой. А еще лучше на встрече с сот-рудниками привести такой пример.

Несколько лет назад в компании работала Хелен Маккой,которая делала феноменальные успехи в нашем деле. Однаж-ды я услышала ее разговор с новым Консультантом околодвери моего кабинета.

«Вы провели класс, продав косметики на тридцать пятьдолларов? Но это же замечательно!», — сказала она с энтузи-азмом.

Даже в то время заказ на такую небольшую сумму счи-тался неудачным. Я не могла понять, с кем она разговаривала,поэтому вышла из кабинета посмотреть.

«Мэри Кэй, — сказала Хелен, увидев меня, — разреши-те представить вам мою новую сотрудницу. Вчера она прове-ла класс и продала продукции на 35 долларов!». Выдержавпаузу, Хелен добавила пониженным голосом: «На пер-вых двух встречах с клиентами она не продала ничего, но вче-ра — на целых 35 долларов! Разве это не здорово?».

Внезапно я поняла, что без похвалы и поощрения со сто-роны Хелен ее новая сотрудница могла бы и оставить работу,так и не проведя четвертого класса. Хелен дала ей стимул кдальнейшей работе. Такой метод действительно помогает че-ловеку приобрести уверенность в своих силах. Поощрение да-же самых незначительных достижений ведет к тому, что че-ловек начинает верить в себя. Поэтому самые маленькие ус-пехи прокладывают путь к большим достижениям.

Ребенок встает на еще слабые ножки и делает один ша-жок, чтобы снова упасть. «О, разве это не прекрасно! — гово-рит отец в состоянии радостного возбуждения. — Давай по-пробуем еще разок, милый!». Уговаривая его, он аплодируеткаждому шагу сынишки. Снова и снова малыша хвалят до техпор, пока он действительно не научится ходить. Без похвалысо стороны родителей многие из нас еще ползали бы!

36

То же самое происходит, когда ребенок начинает гово-рить. Малышка произносит первое в своей жизни слово: «Па-па». «Ты слышала это? — кричит гордый отец. — Она назваламеня папой!». Затем он хватает свою дочку и начинает обни-мать и целовать ее. «Ты моя такая хорошая девочка, и папатебя очень любит». Слыша похвалу, ребенок изо всех сил ста-рается сказать что-нибудь еще — и начинает разговаривать!

Я считаю, для того, чтобы быть хорошим руководителем,вы должны понимать значение поощрения людей на пути куспеху.

Похвала — это невероятно эффективное средство, хотя,к сожалению, многие руководители забывают об этом. Я немогу избавиться от чувства, что они не понимают значенияэтого метода не только для других, но и для себя. Когда вы впоследний раз говорили коллеге: «Знаешь, ты меня действи-тельно удивляешь! Я восхищаюсь твоей прекрасной работойздесь!»? Или когда вы последний раз говорили своему секре-тарю: «Вы лучший секретарь, который когда-либо работал сомной. Я не знаю, что бы делала без вас»?

Мне кажется, человека нужно поощрять при любой воз-можности: это оказывает на него такое же действие, как водана засыхающее растение.

Один из наших управляющих как-то раз продемонстри-ровал, как нужно относиться к служащим, длительное времяработающим сверхурочно. Велась подготовка к семинару —трехдневной встрече с Консультантами по красоте и Лидера-ми. Мы планировали пригласить в Даллас по этому случаюоколо 20 тысяч женщин. Нет необходимости говорить о том,что служащие отдела маркетинга готовились к этому собы-тию целый месяц и во время встречи работали 24 часа в сутки.Все служащие со своими супругами были приглашены на не-обыкновенный ужин с танцами, названный «Снимаем шляпыперед вами». Это был веселый вечер, на котором присутство-вали около 100 человек. Всем было предложено прийти в ка-ком-нибудь смешном головном уборе. В течение всего вечерауправляющий постоянно менял шляпы и надевал их каждомуиз своих служащих. Шляп у него было около дюжины. Наде-

37

вая шляпу, он громко говорил каждому о его работе. «Послу-шайте, вы прекрасно работаете, — обращался он к женщине,редактирующей наши публикации. — Я не знаю, как вы этоделаете, но каждый месяц вы выпускаете потрясающие изда-ния. С этим ничто не может сравниться во всей американскойпромышленности, и в этом году предварительная подготовкасеминара проведена просто великолепно!».

Придерживаясь этой тактики, мы вручаем каждомуКонсультанту ленточку за косметический класс в 100 долла-ров, другую за класс в 200 долларов и т. д. Мне кажется, чтоподарок стоимостью 40 центов вместе с признательностью в100 долларов в тысячу раз приятнее, чем подарок в 100 долла-ров с признательностью в 40 центов. И мне следовало этознать. Я вспомнила, как однажды, еще будучи новичком, ра-ботала день и ночь в течение 2 недель, чтобы получить лен-точку «Мисс Даллас» (это был единственный способ зарабо-тать это звание). Я сделала это не ради ленточки, а за призна-ние, которое выражалось этой ленточкой.

Значение метода поощрения для стимулирования дея-тельности служащих в структуре нашего типа нельзя пре-увеличивать. Именно это способствует тому, что Консультан-ты стараются максимально использовать свои возможности.Компания «Мэри Кэй Косметикс» известна тем, что отмечаетсвоих первоклассных работников гораздо бо̀льшими почестя-ми, чем просто ленточками отличия. Кроме розовых «кадил-лаков», наши служащие награждаются норковыми манто,кольцами с бриллиантами и увлекательными поездками заграницу. Брошка в виде шмеля, украшенная драгоценнымикамнями, — это наивысший знак признания в нашей компа-нии. Это «драгоценная корона», обладательница которой по-читается как лицо королевской семьи. Эти специальные на-грады преподносятся на семинарах особо отличившимся вторговой деятельности и в организаторской работе, а такжепри наборе новых Консультантов. На вечере награждения ве-дущий представляет победителей и их чествуют как на коро-нации «Мисс Америки». Он тоже представляет двух финали-сток и обращается к огромной аудитории с вопросом: «Кого из

38

этих двух прекрасных дам мы выберем королевой?». Как«Мисс Америки», каждой королеве «Мэри Кэй» вручаетсякрасивая атласная лента, на голову надевается диадема, наплечи — норковое манто, в руки — букет розовых роз, на па-лец — бриллиантовое кольцо королевы и, конечно, она получа-ет бриллиантового шмеля. В ее честь произносится много ре-чей, включая поздравления от моего сына Ричарда и от меня.

Аплодисменты — высшая форма поощрения

На семинарах отличившийся сотрудник поощряется иполучает признание в присутствии тысяч его коллег, что со-провождается длительными и громкими аплодисментами. Ре-портеры из газет и журналов описывают происходящее на се-минаре как наивысшую форму признания, и, конечно, так онои есть.

Аплодисменты — высшая форма похвалы. Подумайте оцене, которую платят актеры за признание, вероятность ко-торого составляет один шанс из тысячи. И те, кто имеет воз-можность выступать перед публикой, должен из вечера в ве-чер произносить одни и те же слова. Почему они делают это?Да ради аплодисментов, которыми награждает их публика.Несмотря на то, что актеры получают неплохое жалованье, яуверена, что именно признание дает им стимул совершенст-вовать свое мастерство.

Выражайте свою признательность как можно чаще

Так как мы понимаем, что люди нуждаются в поощ-рении, мы в максимальной степени концентрируем своиусилия на выражении признания. Конечно, в такой организа-ции, как наша, не каждый имеет возможность выступить насеминарах, поэтому мы стараемся предоставить сцену какможно большему количеству людей, хотя бы на несколькоминут. Например, сотни Лидеров под марш выходят на сценуперед своими коллегами. Для участия в этом марше каждыйучастник должен приобрести специальный костюм. Кроме

39

того, у нас проводится марш красных пиджаков, в кото-ром принимают участие Консультанты-новички, руководи-тели Бизнес-Групп и будущие Лидеры. И опять же дляучастия необходима специальная форма. Мы могли бы пре-доставлять такую форму, но у наших товарищей в большейстепени проявляется чувство локтя, когда они лично участ-вуют в создании общего имиджа группы отличившихсяслужащих.

Какую роль играет эта яркая форма? Честно говоря,мне кажется, что появление на сцене перед своими коллега-ми для женщины значит больше, чем дорогой подарок вупаковке, о котором никто не знает. И однажды ощутив вкуспризнания, она захочет через год вернуться сюда за ещебольшим!

Недавно меня попросили выступить в одной фирме на со-брании предпринимателей. Вечером я была приглашена наторжественный банкет по случаю награждения; некоторыеслужащие этой фирмы были одеты в темно-синие спортив-ные пиджаки. Я не могла не заметить, как бедно они выгляде-ли, очевидно, у них не было хороших портных. «Зачем эти лю-ди надели такие пиджаки?» — спросила я одного из организа-торов. «О, это наши лучшие торговые агенты», — услышала яв ответ.

В течение всего банкета я ждала выступлений в честьлучших работников. Я думала, что это должно быть основныммоментом вечера. После обеда состоялось выступление зна-менитого артиста, потом с потолка полетели воздушные ша-рики. «Прекрасное начало торжественной части», — подума-ла я. Но это было все. Вечер закончился, и все стали расхо-диться. «А как насчет вручения наград?», — спросила я у ор-ганизатора. «О, они уже получили свои награды — темно-си-ние пиджаки, которые им пошила фирма».

Я была потрясена! Я не могла себе представить, как ком-пания могла организовать банкет в честь награждения отли-чившихся сотрудников, не выразив им своего признания. Яуверена, что для служащих всеобщие аплодисменты их коллегзначили бы больше, чем получение тех темно-синих пиджаков!

40

У нас, в «Мэри Кэй Косметикс», есть еще одна возмож-ность выражать поощрения — через ежемесячный журнал«Аплодисменты». Его главная цель — сообщать об успехахнаших сотрудников, но с тех пор, как наша компания сильнорасширилась, мы не можем упоминать о всех служащих, от-личившихся в продаже нашей косметики и в организаторскойдеятельности по подбору специалистов.

В журнале публикуются фотографии новых Лидеров идругих сотрудников, добившихся особых достижений. Жур-нал цветной, его тираж примерно такой же, как тираж многиххорошо известных журналов. Я часто говорю нашим Консуль-тантам и Лидерам: «Вы когда-нибудь замечали, как интере-сен для вас журнал «Аплодисменты», когда в нем есть вашеимя, и как скучен, когда вашего имени там нет?».

Любому приятно видеть свое имя в печатном издании. Нотак как в ежемесячном выпуске журнала можно упомянутьлишь об ограниченном количестве работников, мы поощряемкаждого Лидера Бизнес-Группы, который рассылает собст-венные информационные бюллетени. И мы настойчиво реко-мендуем включать в них как можно больше имен. Таким обра-зом, в подразделении, где сотня сотрудников, каждый Кон-сультант имеет реальную возможность получить известность.Кроме того, мы еженедельно выпускаем специальное изданиедля Лидеров «Информация для Лидеров» и ежемесячный вы-пуск «Обмен идеями» для служащих компании.

Я часто слышу от мужчин: «Все это прекрасно, МэриКэй, — награждать ленточками, чествовать отличившихсяслужащих на сцене перед их коллегами и упоминать их име-на в ваших изданиях, но эти методы не будут работать в отно-шении мужчин». Я только улыбаюсь, когда слышу эти заме-чания. Вы когда-нибудь обращали внимание на звезды нашлеме игрока в бейсбол, у которого рост 6 футов 7 дюймов ивес 275 фунтов? Замечали медали и ордена на форме солдат?Мужчины готовы рисковать своей жизнью за признание иуважение.

Интересно отметить, как некоторые люди, особенно рабо-чие, игнорируют выражаемое им поощрение. Один из наших

41

мужчин часто говорит: «Похвала — это великолепно, но ялично в ней не нуждаюсь, меня не надо гладить по шерстке,приберегите это для кого-нибудь другого». Честно говоря, я вэто не верю. Он, как и многие другие, делавшие подобные за-явления, втайне мечтает о признании. Случайно я узнала, чтоэтот служащий мурлыкал как котенок, когда его похвалили.Как и всем нам, ему это понравилось.

Как руководитель вы должны понять, что любой человекнуждается в поощрении. Но оно должно быть заслуженным.Вы найдете тысячу поводов для выражения искреннего при-знания, надо только хорошо поискать. Поэтому дерзайте! До-стойные похвалы заслуги не держатся в секрете! Особенно отвсех.

42

ГЛАВА 5.ИСКУССТВО СЛУШАТЬ

В школе мы учились читать, писать, но никогда не учи-лись слушать. Но так как умение слушать является самымценным человеческим качеством в общении, то хороший ру-ководитель должен слушать больше, чем говорить. Наверное,поэтому Бог дал нам два уха и только один рот.

Нельзя недооценивать значения искусства слушать

Некоторые хорошие руководители в первую очередь —хорошие слушатели. Иногда я вспоминаю одного руководите-ля. В крупной корпорации его назначили на должность упра-вляющего отделом продаж. Но он абсолютно ничего не знал оспецифике своей новой работы. Когда торговые агенты прихо-дили к нему за консультацией, он ничего не мог сказать им,потому что абсолютно ничего не знал! Однако он умел одно —слушать! Поэтому независимо от того, о чем его спрашивали,он в свою очередь задавал вопрос: «А как вы думаете, что вамследовало бы сделать?». Ему предлагали решение, он согла-шался, и люди уходили удовлетворенные. Они полагали, чтоон — прекрасный работник.

От него я научилась этому замечательному методу, ис тех пор использую его постоянно. Недавно одна изнаших Консультантов пришла ко мне, чтобы обсудить своисемейные проблемы. Она спросила моего совета относительноразвода с мужем. Так как я абсолютно не знала ее мужа иедва была знакома с ней, то не могла дать ей никакого совета.Однако я ее выслушала и спросила: «А как вы собираетесьпоступить?». Я задавала ей этот вопрос несколько раз, и онарассказывала мне, что она собирается сделать. На следующийдень я получила прекрасный букет цветов и записку с благо-

дарностью за мой совет. Теперь, год спустя, она написала мне,сообщив, что ее семейная жизнь наладилась — опять моемусовету поверили!

43

Многие из исповедей, которые я выслушивала, не тре-бовали от меня принятия решения. Я лишь слушала,давая второй стороне высказаться. Если я слушала дос-таточно долго, то обычно сам человек находил адекватноерешение.

Несколько лет назад мой друг приобрел небольшую ком-панию по сходной цене. Предыдущий владелец сказал ему: «Ярад, что избавился от нее. Мои служащие стали слишком ак-тивно себя вести, и они просто не хотят принимать то, что яделаю для них. Они собираются проголосовать за профсоюз, ая не хочу иметь дело с этим профсоюзом».

Став владельцем, мой друг провел открытое собраниевсех служащих. «Мне хотелось бы, чтобы всем было хорошо иприятно работать, — сказал он им. — Скажите мне, что я мо-гу сделать для этого». Как оказалось, ему всего лишь требова-лось внести несколько улучшений: современное оборудова-ние в душевые, большие зеркала в раздевалки и вентиляци-онные установки. Это единственное, чего они хотели. В насто-ящее время все спокойно работают. Все, к чему они стреми-лись, — это чтобы их выслушали.

Слушать — это искусство. И первый принцип — уделитьполное внимание собеседнику. Когда кто-нибудь входит в мойкабинет, чтобы поговорить, я не позволяю никому и ничемуотвлекать мое внимание. Если мы разговариваем в перепол-ненной комнате, то я стараюсь, чтобы человек почувствовалсебя так, как будто мы в этой комнате одни.

Я стараюсь смотреть прямо в глаза собеседнику. Дажеесли в комнате вдруг появится обезьяна, я, вероятно, не заме-чу ее. Я вспомнила, какой обиженной чувствовала себя как-тово время ланча со своим заведующим, который каждый раз,когда симпатичная официантка проходила мимо нашего сто-лика, провожал ее взглядом через весь зал. Мне было непри-ятно, и я думала про себя: «Ноги официантки для него важнее,чем то, что я говорю. Он не слушает меня, я ему неинтересна».Вы должны проявлять максимум внимания, когда слушаетедругого человека. Без дисциплины и концентрации вниманиянаши мысли путаются.

44

Люди могут раздражаться из-за своих собственныхнезначительных предубеждений. Например, человек мо-жет употребить ругательство или какое-нибудь выражение,которое вам не нравится. Или, возможно, у вас вызываетраздражение его акцент. Я знаю некоторых южан, которыене выносят нью-йоркского акцента, а некоторые мои друзьяв Нью-Йорке чувствуют то же самое по отношению кжителям южных штатов. Короче говоря, всегда найдется что-то незначительное, что может отвлечь внимание от сутиразговора.

Каждый имел когда-то возможность наблюдать закомпанией шутников, собравшихся вместе обменяться ве-селыми историями. Еще один не успевает что-нибудь рас-сказать, как другой перебивает его. Ни один не слушает дру-гого, потому что слишком занят, вспоминая следующуюшутку. В какой-то момент мы перестаем их слушать, потомучто бесполезно ждать своей очереди вставить в разговор хотябы слово.

Часто люди чувствуют себя неуютно, если в разговоревнезапно возникает пауза. Они заставляют себя нарушить ееи сказать что-нибудь. Возможно, если бы они продолжалимолчать, то другой человек пояснил бы свою мысль или сооб-щил дополнительную информацию. Иногда обоим полезно по-молчать некоторое время — обдумать ситуацию. Разго-вор, перемежаемый паузами, — это нормальное явление; какправило, беспрерывный разговор свидетельствует о том, чточто-то не в порядке.

Некоторые руководители делают ошибку, относясь ксвоим подчиненным, как преподаватель к студенту. Однако,несмотря на то, что фактически преподаватель главенствуетв классе и ведет разговор, хороший учитель знает, как важноуметь внимательно выслушать. Так же и хороший руководи-тель. Авторитарность и соблюдение субординации создаютпротивостояние «мы — они». Взаимосвязь нарушается — ни-кто никого не слушает.

Иногда бывает, что просто слушать недостаточно. Неко-торых людей раздражает, если вы пытаетесь понять, о чем

45

они думают. Но предупреждаю: будьте проницательны иливас посчитают назойливым человеком. Зачастую тонкая граньотделяет бестактность от обычного участия или интереса.Помня об этом, я всегда задаю несколько вопросов, затем вы-слушиваю ответ.

Некоторое время назад я заметила, что один из моихслужащих, которого я назову Биллом, стал гораздо хужеработать. Раньше он всегда представлял свои отчеты вовремя,но сейчас стал опаздывать на службу, на собраниях комите-та больше отмалчивался, что было в общем-то непохожена него. Однажды, когда он в очередной раз у меня в кабине-те объяснял, почему опять задержался с отчетом, я решила,что настало время для откровенного разговора один на один.Я встала и обошла вокруг стола, чтобы предложить емучашку кофе.

«Какой вы предпочитаете кофе?» — спросила я. «Чер-ный, пожалуйста».

Я поставила чашку на столик около дивана и села. Он ав-томатически сел около меня. «Билл, — сказала я, — вы одиниз самых лучших наших сотрудников, вы работаете с нами 12лет и, мне кажется, за это время мы стали друзьями».

«Мне тоже так кажется, Мэри Кэй», — ответил он тихимголосом.

«Вы меня беспокоите, Билл. Вы всегда прекрасно справ-лялись с работой, и мы даже стали в некоторой степени зави-сеть от ваших решений. Но в последнее время с вами, кажет-ся, что-то происходит...»!

Он не ответил, поэтому я взяла чашку с кофе и сделалаглоток. Он казался очень напряженным, поэтому я предложи-ла ему еще кофе.

«Нет, спасибо, все в порядке», — ответил он.«Что-нибудь не так дома?» — спросила я.Он покраснел и кивнул.«Могу я чем-нибудь помочь?».И он рассказал мне о том, в каком состоянии находит-

ся, потому что лечащий врач его жены обнаружил у нееопухоль. Он хотел рассказать мне об этом, зная, что это силь-

46

но влияет на его деятельность. Я была уверена, что ему про-сто необходимо выговориться, мы проговорили почти целыйчас.

К концу разговора мне показалось, что он почувствовалоблегчение, и вскоре его работоспособность заметно улучши-лась. Я не смогла решить его личной проблемы, однако для насобоих было полезно поговорить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсужде-нии личных проблем подчиненных, должен установить он сам.Я думаю, что руководитель, изо дня в день работая рядом сосвоими служащими, может определить рамки личных взаи-моотношений. Разумеется, в любой ситуации вы должны дей-ствовать осторожно и никогда не проявлять излишнего любо-пытства.

Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то, подразуме-вается, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. До-ктор, задавая вопросы, показывает, что интересуется вашимздоровьем. Если же доктор слишком занят, чтобы задать дос-таточно вопросов для определения диагноза, у вас возникнетвпечатление, что он не столько заботится о вас, сколько о пре-доставлении счета.

«Скажите мне, когда вы впервые почувствовали боль вжелудке? — спросит хороший врач. — Чем вы занимались вэто время? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь та-кое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?». Задаваяэти вопросы, он не только узнает достаточно для определениядиагноза, но и демонстрирует свою заинтересованность. В«Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает,что может обратиться ко мне с любыми проблемами и в любоевремя.

Когда наша компания была еще небольшой, я стараласьподдерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В товремя было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас,когда в компании 200 тысяч Консультантов и 1,5 тысячи слу-жащих, я просто физически не могу поговорить со всеми. Темне менее, для меня важно услышать каждого, если возникаетнеобходимость. Мы внушаем нашим руководителям — и по-

47

стоянно напоминаем об этом, что умение слушать всегдадолжно быть на первом месте.

Ваша компания — это бесценный источник новых идей

В настоящее время наша компания является неисчерпа-емым источником новых идей. Мы поддерживаем постояннуюсвязь с нашими Консультантами-косметологами — они рас-сказывают нам о своей работе. Большинство из 5 тысяч нашихЛидеров, например, ежемесячно издают собственные инфор-мационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всейкомандой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи.Эти предложения всегда включаются в листок «Информациядля Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Нашислужащие поддерживают обратную связь — каждый месяц кнам поступают сотни писем и телефонных звонков с новымипредложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотряна то что не каждая идея может быть использована, мы ис-кренно благодарны их авторам за желание поделиться с намисвоими соображениями.

Одной из ключевых должностей в нашей организациисчитается должность Национального Лидера Бизнес-Группы,и такой пост занимают у нас почти 50 человек. Для этих руко-водителей умение слушать особенно важно. Самым эффек-тивным способом общения для этих лиц, как уже доказаномноголетним опытом, являются семинары по выработке стра-тегии в области продаж. На этих встречах (которые иногдадлятся несколько дней) мы делим Лидеров на группы по де-сять-одиннадцать человек. Затем каждая группа рассматри-вает различные аспекты нашей деятельности и предлагаетпути их совершенствования. Так как наши Лидеры постоянновстречаются со своими Консультантами по красоте, то онипредоставляют нам информацию, которой мы, работающие вглавном представительстве компании, не располагаем. На ка-ждой встрече работает группа специалистов для публичногообсуждения проблем, называемая «Мы слушаем вас». В эту

48

группу входят представители компании — вице-президент,руководители-организаторы, специалисты по производству,маркетингу, исследованиям и разработкам. В ходе встречиони выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.

Поддерживайте обратную связь

Очень важно поощрять своих подчиненных, поддержи-вать обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдатьтри правила:

1. Внимательно слушайте то, что вам говорят.2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.3. Принимайте к сведению все ценные предложения.Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о

работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам на-ших клиентов. Соответственно, наша продукция отличаетсяот изделий других косметических фирм, в которых обратнаясвязь не развита в такой степени. Например, некая космети-ческая фирма решила создать новый вид контурного каран-даша для глаз. Они передают изделие своим торговым аген-там и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». За-тем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют ввитринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытают-ся создать спрос на продукцию после того, как она изготовле-на. А мы, наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, какэто разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиентыхотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят по-купать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточкидля губной помады можно было использовать так-то». Прис-лушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований раз-рабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. На-пример, когда мы начинаем производить новый тип водоус-тойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требовани-ям, которые предъявляют наши клиенты.

«Но мы не имеем возможности так часто выслушиватьмнения наших торговых агентов», — иногда оправдываются

49

руководители других компаний. Если управляющий компа-нией, в которой работает 200 тысяч косметологов, может ихвыслушать, то это возможно и для других фирм при условии,что их руководители захотят этого. Я знаю одного управляю-щего по делам внутренней торговли, который встречался с ка-ждым из 35 своих торговых агентов по крайней мере раз в не-делю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря по-стоянной связи со своими агентами всегда был в курсе дел.Другой управляющий, в подчинении которого было 40 торго-вых агентов, каждую неделю делал выборочно 25 телефонныхзвонков. «Как идут дела? — спрашивал он по-дружески. —Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно да-вал понять каждому, что всегда может найти для него время.Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себепометку перезвонить своему агенту позже.

Несмотря на то что руководители многих компаний име-ют возможность выслушивать своих подчиненных, они этогоне делают. Один мой знакомый, работающий страховым аген-том, рассказывал, что в его компании игнорируют информа-цию, которую его коллеги сообщают служащим главногопредставительства фирмы. «У меня нет никакого желаниячто-то предлагать, — говорил он мне, — все равно никто необратит на это внимания. Каждый раз, когда я вношу какое-нибудь предложение, мне говорят: твоя задача — заниматьсясвоей работой, предоставь нам беспокоиться о нашей страте-гии. На нас работают разные специалисты — не трать попус-ту время. Ты делаешь свою работу, мы занимаемся своей».Руководители этой страховой компании не только лишают се-бя возможности получать интересные предложения, но иущемляют самолюбие своих подчиненных.

Я полагаю, что нежелание руководителя выслушиватьсвоих подчиненных характеризует его с отрицательной сто-роны. Если вы поймете, что умение слушать — очень важно,то сам процесс общения наладится без труда. Ваши сотрудни-ки будут постоянно держать вас в курсе, если будут знать, чтовы всегда готовы их выслушать.

50

ГЛАВА 6. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Мне кажется, что руководителю не следует постоян-но критиковать своих служащих. Я не считаю, что критики недолжно быть вообще, иногда руководитель должен выражатьнедовольство. Но критические замечания должны касатьсятого, что неправильно, а не того, кто ошибся.

С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-тодопускает оплошность. Но это должно быть выражено так-тично, иначе ваши критические замечания могут причинитьвред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недо-вольство работой своего подчиненного без ущемления его са-молюбия.

Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь соз-дать обстановку, располагающую к общению. И я знаю, чтоэтого можно добиться, смягчив атмосферу официальности.Мой рабочий стол олицетворяет собой власть. Он говорит мо-ему собеседнику, сидящему по другую сторону, о том, что ондолжен делать то, что скажет начальник. Я же стараюсь вес-ти себя как товарищ или коллега по работе, а не как «босс». Ипоэтому мы располагаемся на удобном диване и обсуждаемнаши проблемы в более непринужденной обстановке.

Я могу дотронуться, например, до руки своего собе-седника. То, что я делаю, естественно. Мне кажется, что при-косновение к руке человека может растопить лед и помочьчеловеку почувствовать себя увереннее. Вы можете заметить,что одному человеку больше нравится рукопожатие, друго-му — похлопывание и т. д. Мы все знаем истории про докто-ров, которые сидят у кровати пациента и держат его за руку.Поэтому иногда руководителю следует повторить поведениедоктора, сидящего около больного. А значит, поднимитесьнавстречу и протяните руку — это жест хорошего руково-дителя.

51

Будьте в своих суждениях одновременно гибкими итвердыми

Я считаю, это замечательно, когда между руководителеми его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения.На самом деле, неестественно, если люди, работающие вме-сте, соблюдают «церемонии», всегда сохраняя официальныеотношения между руководителем и подчиненным. Мнекажется, такая атмосфера не способствует продуктивной ра-боте. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспи-тывает неуважение». Как пример можно привести армию,устав которой запрещает офицерам относиться по-братскик рядовым военнослужащим. Такие отношения более умест-ны на заводе — хотя, если честно, я все-таки не считаю ихподходящими. Налаживание контакта между вами и вашимколлегой способствует установлению прочных взаимоотно-шений, особенно когда бывает нужно поговорить с ним «по ду-шам».

В В то же время руководитель должен быть тверд в своихсуждениях и говорить откровенно. Если какая-то работа вы-полнена скверно, не следует ходить вокруг да около — нуж-но высказать свое мнение. Это называется быть одновременногибким и твердым в своих суждениях. Другими словами,вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызы-вать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим офици-альным статусом существует очень тонкая грань. Это можносравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим— роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлени-ем строгости, когда это необходимо. Для большинства служа-щих в моем образе есть нечто материнское. Они относятся комне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз яслышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я потеряла своюмать, и вас я считаю своей мамой...». Я очень горжусь, когдаслышу это.

52

Никогда не критикуйте, не похвалив

Никогда не критиковать, не похвалив, — это мой основ-ной принцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете,вы должны сказать что-нибудь приятное до и после.

Критикуйте работу, а не человека. И постарайтесь по-хвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разго-вор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким обра-зом, вы не подвергнете человека суровой критике и не спрово-цируете возникновение негативных эмоций.

Я знаю некоторых руководителей, придерживающихсяследующей теории: что когда они сердятся, можно отругатьчеловека и дать ему понять, что они думают о его действиях.Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений, — такему и надо! А после того, как руководитель высказал все, чтодумает, можно сказать несколько хороших слов и теоретиче-ски все будет в порядке. Некоторые руководители одобряюттакой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обра-щаются таким образом, может быть настолько шокировангрубым обращением, что просто не сможет услышать другихслов после этого. Такой вид критики оказывает разрушаю-щее, а не созидательное воздействие.

Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточноуязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. На-пример, женщина может купить платье, которое ей очень по-нравилось, но услышав критическое замечание по этому по-воду, никогда не наденет его снова. Я помню, как купила новоеплатье из органди розового цвета и собиралась надеть его ве-чером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хо-рошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин быладругого мнения.

«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?»«Собираюсь, а что?» — ответила я, захваченная врасплох.«Но, мама, ты выглядишь в нем, как корова», — сказала она.Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не

надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не на-девала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голу-

53

бом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз», — и у меня не возни-кло бы никаких проблем.

Вероятно, женщины испытывают бо̀льшие затруднения,чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимсяк этому более болезненно. Мужчины относятся к этому какшкольники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричитигроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла.Но после того, как игра закончится, мальчику придется учить-ся принимать поражение — и в следующий раз он сделает все,чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкива-ются с грубой критикой, чем юноши. Именно поэтому я советуюговорить с женщинами более мягко.

Никогда не критикуйте человека в присутствиидругих

Для руководителя непозволительно отчитывать служа-щего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководите-лей, которые при этом обращаются к группе подчиненных. Яне могу себе представить что-либо, наносящее делу большийвред. Это не только самоуничижение — критиковать коллегуперед остальными, это полная профессиональная несостоя-тельность. Директор завода, например, никогда не позволитсебе ругать мастера перед рабочими конвейера. Представьтесебе последствия, когда начальник отдела технического конт-роля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять сво-им рабочим, Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такоекачество. Здесь нельзя использовать три операции. Еще разповторится такое, и ты здесь не задержишься».

Такие действия не только вызывают негодование, каж-дый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паниче-ская атмосфера, продуктивность работы падает. В этом слу-чае рабочие могут засомневаться в профессионализме своегобригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя.Более того, самолюбие мастера будет сильно задето и это не-пременно поколеблет его уверенность в себе. Хотя невысокоекачество работы и представляет собой реальную проблему,

54

такой подход руководителя к делу может только осложнитьситуацию. Вместо того, чтобы публично отчитывать мастера,руководителю следует поговорить с ним один на один. Я ду-маю, что это более эффективный способ, который не наноситморального ущерба ни мастеру, ни его рабочим. В результатевсе, включая саму компанию, извлекут из этого выгоду.

Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудни-ков, можно и пожурить их, не обижая никого в отдельности.Недавно я проводила встречу с группой Консультантов покрасоте, и на одной из них форменный костюм был простогрязным. Она была новичком в компании, и я подумала, чтоиз-за ее небрежной одежды она не сможет продать достаточ-но продукции. Я решила, что если бы я сделала ей замечаниеодин на один, это могло бы сломить ее. Тогда я решила сделатьпо-другому — встреча проводилась под девизом «Чистота ве-дет к благочестию». Она не знала об этом, но девиз был напи-сан специально для нее. Кроме того, что остальные присутст-вовавшие извлекли определенную пользу от нашей встречи,эта сотрудница восприняла мое замечание относительно оде-жды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.

Во время встречи я говорила о том, как важно для Кон-сультантов-косметологов проявлять профессионализм. «Чтобы вы подумали о косметологе, проводящем косметическийсеанс в неопрятной, несвежей форме? — спросила я. Мы рабо-таем с косметикой и всегда должны выглядеть аккуратно».При этих словах я ни разу не взглянула на ту сотрудницу, длякоторой они были предназначены. Она прекрасно знала, чтопровинилась, и, должно быть, думала: «Моя одежда действи-тельно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушаявоскресную проповедь в церкви, думали, что священник обра-щается именно к вам. «Откуда он это знает?» — думали вы. Ичерез мгновение: «Нет, не может быть...». Слова священникабыли предназначены вам, но не вызвали никакого чувства не-ловкости.

Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого-то не только потому, что это не принесет никакого результата,но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы

55

должны помнить о том, что занимаете свою должность не длятого, чтобы критиковать подчиненных, а для того, чтобы ре-шать все проблемы, и помня об этом, вы добьетесь значитель-но бо̀льших результатов.

Я вспоминаю случай, произошедший с одним из нашихКонсультантов несколько лет назад (я буду называть ее Мар-гарет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работни-ком, но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал,она потеряла всяческий интерес к работе — и в конце концовперестала присутствовать на наших заседаниях. С подобнойпроблемой сталкиваются многие руководители: как вернутьчеловеку желание работать, если вы знаете, что раньше оно унего было.

Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет испросила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-ни-будь важное дело к следующей встрече. Ее задачей было по-лучение заказов и их регистрация, поэтому мы решили по-просить ее рассказать об этом на следующем собрании.

«Может быть, она сможет проинструктировать другихКонсультантов, как лучше всего выполнять эту работу», —сказала я.

На встрече мы были просто поражены. Говоря об основ-ной части своей работы, Маргарет изложила и проанализиро-вала все приемы и способы, которые она с успехом использо-вала при получении заказов. Она воодушевила всех членовгруппы, но, что еще важнее, снова обрела уверенность в своихсилах. Решая проблемы таким образом, ставьте себя на местодругого человека, а затем сообща ищите решение — не следу-ет идти напролом, используя грубый нажим. Вы станете на-стоящим другом вашего сотрудника, он будет считать вас сво-им союзником, к которому всегда можно обратиться за помо-щью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будетне только благодарен вам, он сделает все от него зависящее,чтобы не подвести вас в дальнейшем.

56

ГЛАВА 7. БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫ

В СВОИХ ПОСТУПКАХ

Однажды я услышала такую фразу: «Идеи сами по се-бе — дешевый товар, но люди, воплощающие их в жизнь, бес-ценны». Как верно сказано! На свете есть много умных людей,которые, имея различные светлые идеи, тем не менее их неосуществляют. Из таких получаются слабые руководители.

Ничто не достигается без последовательности вдействиях

В предыдущей главе я писала о том, как важно уметьслушать своих подчиненных. Но так же важно показать им,что вы поступаете тем или иным способом, руководствуясь впервую очередь их интересами. Когда мы решаем какую-либозадачу или анализируем предложение, поступившее от любо-го члена организации, мы придерживаемся следующей пос-ледовательности:= выслушиваем;= приглашаем всех помочь сформулировать решение;= определяем последовательность действий.

Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы оченьвнимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши слу-жащие, но более актуальными мне кажутся наши ответныедействия, которые состоят из следующих этапов:= анализ технической или юридической стороны вопроса;= экспериментальная разработка, осуществляемая

контрольными целевыми группами специалистов;= передача результатов основным исполнителям

(в нашем случае — Консультантам-косметологам и Ли-дерам Бизнес-Групп);

= получение всеобщей поддержки;= внедрение нового средства или метода.

Можно проиллюстрировать это на простом примере. Не-давно наша администрация проводила двухдневную встречус Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, об-

57

суждая проблемы и возможные изменения в практике наборановых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп сталоотправной точкой в решении данного вопроса. Руководителиотдела маркетинга собрали предложения, выдвинутые Лиде-рами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в те-чение всего дня, при этом определялся наиболее эффектив-ный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные наэтом совещании, были зафиксированы в общем отчете на 12страницах. Затем в главный офис компании прибыли 10 пред-ставителей, выбранных Лидерами Бизнес-Групп.

Нам представляется более продуктивной работа с согла-сительным комитетом, а не с большой группой сотрудников.Мы встретились с этими представителями и сказали им: «Вотчто мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мне-ние». Они видели, с каким упорством мы работали, чтобыприйти к приемлемому решению, и знали, что любое новшест-во может быть принято только с их согласия.

Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основнойпринцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Лю-ди будут поддерживать то, что помогали создавать». Если выдиктуете даже самое важное и нужное решение, это все-такиприказ. Когда вы просите человека внести посильный вклад вобщее дело, то та же самая идея становится личным достиже-нием каждого, принимавшего участие в ее обсуждении сот-рудника. И член вашей команды чувствует свою ответствен-ность, помогая осуществлять и доводить дело до конца.

Согласительный комитет обсуждает наши предложенияи, в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из на-ших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за столпереговоров и продолжаем искать решения, учитывая пред-ложения согласительного комитета. И снова обсуждаем раз-личные идеи. В конце концов принимается решение, удовле-творяющее обе стороны.

Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по де-лам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг — обсу-ждаем предложение со специалистами. Каждый год мы про-водим конференции с ведущими специалистами в трех раз-

58

личных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротив-ляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить пре-зентации наших новых изделий и параллельно получаем под-тверждения от Лидеров Бизнес-Групп.

Обычно в процессе обсуждения на конференции возни-кает не очень много возражений, потому что мы четко даемпонять, что:= основные идеи исходили от рядовых членов организации;= мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;= мы привлекли к этому целевые структуры (наших Лиде-

ров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен

еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей впроцессе работы, многочисленных разговоров и обсужденийсо многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любойиз 200 тысяч наших Консультантов знает, что сможет предло-жить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на от-крытом собрании, развита, дополнена и принята к исполне-нию. Любое предложение может быть принято или отклоненопосле обсуждений его положительных и отрицательных сто-рон. Наша система в этом плане значительно отличается отметодов работы в других организациях, где вы должны снача-ла занять соответствующее должностное положение, а уж по-том претворять свои планы в реальность.

Лучший способ выполнения работы

Руководители делают ошибку, если затягивают приня-тие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомоби-лей однажды рассказал мне, как он и еще 14 его коллег (встре-тились со своими биржевыми маклерами и заведующим отде-лом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в рабо-те. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок,дополнительными льготами к заработной плате и продолжи-тельностью рабочего дня, — рассказывал он. — поэтому в вос-кресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсу-

59

дить возникшие проблемы. Наш дилер и управляющий вни-мательно выслушали нас и полностью согласились с тем, чтонаш план компенсации устарел и неконкурентоспособен посравнению с другими аналогичными организациями в городе.Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворен-ные, потому что знали, что теперь наши руководители понялинаши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имелабольшой успех».

«Это прекрасно, — сказала я, — они показали вам, чтоумеют хорошо слушать».

«О, слушали-то они внимательно, — ответил он. — Но этовсе, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходи-ли недели и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем ре-шении. Каждый раз, когда мы спрашивали об этом, они изви-нялись и вежливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это»или «Не волнуйтесь, мы прорабатываем этот вопрос, но неждите немедленных результатов».

«Это, должно быть, очень расстроило вас», — прокоммен-тировала я.

«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже,Мэри Кэй. Через три месяца после встречи четверо нашихколлег были уволены, а большинству из тех, кто остался, по-низили жалованье».

В конце концов требования сотрудников были выполне-ны. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, таккак прошло слишком много времени, и их надежда на быст-рые изменения угасла.

Одним из основополагающих элементов для достижениярезультата в какой-либо работе является доверие. Заведую-щий отделом универсального магазина однажды рассказывалмне о непростительном поступке своего непосредственногоначальника. «Мои агенты по закупкам были взволнованы по-литикой, проводимой компанией в отношении командировоч-ных расходов на транспорт, — рассказывал мне мой знако-мый. — Я, в свою очередь, рассказал об этом моему управля-ющему во время одной из его поездок в Даллас. Он обещал мнеразобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация

60

будет исправлена и вопрос решится положительно. Он обе-щал перезвонить в конце недели, чтобы сообщить о решениируководства».

Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведую-щий отделом рассказал своим агентам о предполагаемых из-менениях, гарантированных управляющим.

«Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что ут-ром в понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел под-держать их. Но в конце недели управляющий позвонил и ска-зал: «Мне очень жаль, но возникли некоторые затруднения. Яне смогу ничем помочь вашим сотрудникам в этой поездке. Ноне беспокойтесь, посмотрим, что можно сделать в следующийраз». Короче говоря, Мэри Кэй, руководитель фирмы не под-держал предложения, вы-полнение которых мне гарантиро-вал управляющий. Это так подействовало на моих служащих,что двое из них перешли на работу в соседний универсальныймагазин».

Никогда не давайте обещаний, которых не можетесдержать

Тот управляющий действовал из лучших побуждений всвоем желании помочь заведующему отделом, однако подо-шел к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководи-тель никогда не должен давать обещаний сделать что-либо дотех пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно вы-полнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, ко-торые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Бо-лее того, руководитель никогда не должен давать заверений,если не имеет достаточных полномочий выполнить обе-щанное. В упомянутом случае управляющий просто обязанбыл сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я пере-дам ее руководству компании и сообщу вам о результатах.Постараюсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, чтосможет добиться положительного решения, то мог бы доба-вить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы

61

знали, что я на вашей стороне — и сделаю все от меня завися-щее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словамион выразил бы свою позицию и одновременно надежду на по-ложительные результаты. И если бы он потерпел неудачу(как в данном случае), то его слова не привели бы к неприят-ным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять ос-мотрительность — неоправдавшиеся надежды действуют по-давляюще на моральное состояние человека.

Чтобы довести дело до конца, требуются дисципли-на и план действий

В качестве примера работы, которую люди часто не дово-дят до конца, можно назвать переписку. Большинство из насне любят писать, а мы по своей природе стараемся не делатьтого, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раз-дражает, если они не получают ответа на свои письма. Болеетого, они воспринимают это как личное оскорбление. Поэтомуесли вы не хотите никого обидеть, не оставляйте корреспон-денцию без ответа (то же самое относится и к телефоннымзвонкам).

Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованноммне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим видам де-ятельности, то я передаю эту корреспонденцию соответству-ющим специалистам. Однако если письмо адресовано личномне, то, значит, отправитель ждет ответа именно от меня. По-этому, когда я передаю письмо третьему лицу, то беру на себяответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно небыло оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролиро-вать это, к письму прикрепляю записку с просьбой прислатьмне копию ответа. К сожалению, некоторые наши руководи-тели не сразу отвечают на корреспонденцию, адресованнуюим, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы написьма и при отсутствии требуемой копии ответа спрашиваюо ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довестидело до конца.

62

Есть много вещей, которые нам следовало бы делать, номы стараемся избежать их; написание писем — это толькоодин из примеров. Это напоминает мне об истории, связаннойс Иви Ли, известным специалистом по научной организациитруда, и Чарльзом Швабом, бывшим президентом компании«Бетлехем стил». «Если я увеличу производительность трудаваших служащих и, соответственно, вашу заработную плату,потратив при этом по 15 минут на разговор с каждым из ва-ших управляющих, согласитесь ли вы для этого нанять ме-ня?» — спросил Ли у Шваба.

«Сколько это будет стоить?» — поинтересовался Шваб.«Нисколько — если не будет иметь результата. Через 3 ме-сяца вы сами примете решение и пошлете мне чек на сумму,которую, как вы полагаете, следует заплатить».Промышленник кивнул в знак согласия.

Затем Ли организовал индивидуальные встречи с каж-дым руководящим работником компании «Бетлехем стил».При этом он брал с них обещание, заключавшееся в том, что втечение последующих 9 дней вечером перед тем, как поки-нуть рабочий кабинет, каждый управляющий должен был со-ставить список из 6 наиболее важных дел на следующий деньи пронумеровать их в порядке значимости. После завершенияодного дела управляющий должен был сделать пометку всписке и переходить к другому. Если что-то не было выполне-но, это переносилось в список следующего дня. Через 9 дней ре-зультаты эксперимента, повысившего производительностьтруда и доходы компании, настолько поразили Шваба, что онпослал чек на сумму 35 тысяч долларов. Ли научил руководи-телей доводить дело до конца, и именно за это Шваб заплатилтакую сумму. Эта история произвела на меня настолько силь-ное впечатление, что я сама стала составлять свой собственныйсписок важных дел. И это прекрасно помогает мне в работе.

Этот список определяет последовательность моих дейст-вий. Я записываю все дела, которые требуют завершения, иих выполнение становится для меня обязательным. Это такжедисциплинирует меня и заставляет заниматься неприятнымиобязанностями, о которых хочется забыть и никогда к ним не

63

возвращаться. Я учу своих служащих так же относиться к де-лам и всегда говорю им: не доверяйте своей памяти. Если выне составили список, то никогда не доберетесь до выполнениянаиболее важных дел. Среди наших служащих мы распро-страняем ежедневники «Шесть наиболее важных дел» — и те,кто ими пользуется, достигли высоких результатов в своейработе.

Раньше мне казалось, что раз в сутках только 24 часа, тоединственный способ увеличить рабочее время — вставать в 5часов утра. Без телефонных звонков и других непредвиден-ных обстоятельств эти утренние часы очень продуктивны. Отом, в котором часу я встаю, знают почти все, поэтому у наспоявился клуб Мэри Кэй «Пять часов». Когда на собрании но-вых Лидеров Бизнес-Групп я спрашиваю, кто желает присое-диниться к нашему клубу, — вижу перед собой лес рук. «Этозамечательно, — говорю я. — В ближайшие дни я звоню вам впять тридцать утра и прошу подготовить список из 6 наиболееважных дел. А кто теперь все еще хочет вступить в нашклуб?» Удивительно, но все опять поднимают руки, и мне ос-тается только выполнить свое обещание относительно теле-фонных звонков.

С самого начала мы стараемся внушить нашим Консуль-тантам-косметологам важность доведения начатого дела доконца. Они должны постоянно звонить своим клиентам испрашивать: «Как идут дела? Каковы результаты использо-вания нашего средства?». Наверное, мы — единственная в ми-ре косметическая компания, представители которой поддер-живают связь с клиентом в течение 2 недель после приобрете-ния ими того или иного средства. Консультант делает это незатем, чтобы снова продать продукцию, ведь клиент еще неуспевает за это время использовать все средство. Это делает-ся только для того, чтобы в случае возникновения каких-либопроблем решить их в самом начале.

Предположим, что кожа лица все еще остается сухой.Консультант предложит крем другого состава и будет под-держивать контакт с клиентом до достижения положительно-го результата.

64

Два месяца спустя Консультант снова звонит клиенту.Чтобы упростить эту работу, он пользуется системой учетав виде таблицы, снабженной подзаголовком «Текущие дела».Эта система составляется таким образом, чтобы наш агентпо желанию клиента смог выбрать подходящее время дляповторного класса. Успех нашей деятельности зависит от удо-влетворения желаний клиентов. Одноразовое посещениекласса — это не то, чего мы добиваемся. Каждого Консультан-та учат обслуживать заказчиков по высшему разряду, что,между прочим, является лучшим способом совершенствоватьсвое мастерство. Те из Консультантов, кто следует этойстратегии — доводить дело до конца, — обычно становятсянашими лучшими специалистами. Из опыта своей предыду-щей работы в торговле я пришла к выводу, что обслуживаниеклиентов является самым важным элементом, по которомуоценивается деятельность всех Консультантов по красотеи Лидеров.

Один из наших Лидеров по вопросам внутренней торго-вли, Дэйлин Уайт, однажды провела интересный экспери-мент. Она позвонила на фондовую биржу, чтобы узнать стои-мость одной унции золота. Затем она отмерила одну унцию«розовых билетов» (копии торговых квитанций ее клиентов)и начала обзванивать их для повторных заказов. К концудня прибыль от этих заказов превысила стоимость унциизолота. Обслуживая своих клиентов, она на деле постигалавыгоду систематической работы и доведения любого деладо конца.

Хорошие Лидеры расширяют сферу деятельности своихКонсультантов. Например, в конце рабочего дня ЛидерБизнес-Группы может спросить у своего Консультанта орезультатах, а затем добавить: «Если вы не возражаете, зав-тра утром мы сделаем вместе несколько телефонных звонков,и я посмотрю, не нужна ли какая-нибудь помощь с моейстороны».

65

Проводите подготовительную работу дома

В этой главе собрано несколько примеров систематиче-ской работы руководителей над новыми предложениями. Всеэто своего рода домашнее задание. При проведении каких-ли-бо крупных акций, реорганизаций или рекламных кампанийваша задача существенно упростится, если вы знаете, каклучше всего провести исследование, организацию, подготовку.

Если вы когда-нибудь стояли перед аудиторией, то пони-маете все значение предварительной подготовки. Для хоро-шего выступления требуются знание предмета, систематиза-ция материала, а также умение говорить. Очень немногиеобладают способностью произносить речь экспромтом, хотяхороший оратор может оставить это впечатление. Однакочеткость и умение говорить надо совершенствовать сноваи снова, чтобы речь стала непринужденной. Я, например, каки многие другие ораторы, выступаю частично экспромтом,и люди выражают удивление тем, что я могу говорить в те-чение часа без каких-либо записей. «Вы удивительный чело-век, Мэри Кэй, — говорят мне. — У вас талант говорить безподготовки».

Однако чтобы лучше подготовиться к выступлению, япишу себе тезисы. Есть несколько тем, которые я в течениемногих лет изучила настолько хорошо, что мне не требуетсяспециальной подготовки. Но подчеркиваю еще раз, что мнепонадобились годы, чтобы набраться опыта и вооружитьсязнаниями для написания моей книги. Даже сейчас, когда мнепредстоит выступить на тему, выходящую за рамки моей не-посредственной деятельности, я готовлюсь часами.

Одно из самых важных событий недели — встреча с на-шими Лидерами. Наилучшим временем для этого являетсяутро понедельника, потому что оно символизирует собой «но-вое начало». Кроме получения новой информации, этивстречи заряжают деловой энергией и стимулируют трудо-вую деятельность. Даже если на прошлой неделе продажиподвигались слабо, то начинается новая неделя с новыми за-ботами, но и новыми возможностями. Мы часто говорим: «Ес-

66

ли у вас была плохая неделя, вы нуждаетесь во встрече; еслиу вас была хорошая неделя, то встреча нуждается в вас». Ко-гда Консультанты, полные энтузиазма, покидают собрание,им предстоит целая неделя, когда они смогут заставить энту-зиазм работать на них.

Для Лидера очень важно проводить такие встречи, но онине должны быть случайными. Руководитель обязан подгото-виться к ним заранее. Если она не делает этого, то женщиныиз ее Бизнес-Группы не извлекут ничего полезного из этойвстречи и вскоре перестанут посещать собрания. Если ничегоне изменится, они не будут приводить себя в порядок для по-ездки в деловую часть города. Если снизится посещаемость,то производительность этой Бизнес-Группы резко упадет, инам станет ясно, кто из Лидеров не проводит систематическихвстреч по понедельникам. Всегда у нас найдется несколько со-тен Лидеров Бизнес-Группы, которым еще «не надоело» про-водить еженедельные собрания. Понимая важность такихвстреч, мы помогаем каждому «готовить домашнее задание».Подробное планирование материала дается в ежемесячномвыпуске «Информация для Лидеров». И каждый выпуск слу-жит как бы программой для предстоящей встречи по поне-дельникам.

Нам хотелось бы, чтобы наши Консультанты были экс-пертами и по продукции, и по технологии производства кос-метических средств по уходу за кожей. Для тех, кто занима-ется продажами, очень важно изучить свое дело досконально.Мы уделяем этому особое внимание, и поэтому наши Кон-сультанты проводят косметические классы. Как инструкторынаши служащие несут бо̀льшую ответственность, чем Кон-сультанты. Для того чтобы стать экспертом, каждый из нихдолжен заплатить определенную пошлину и заниматься ак-тивной подготовкой дома. Для любого Консультанта являетсяверхом самонадеянности прийти на занятия к клиентам не-подготовленными к полной и информативной презентации. Ябыла свидетельницей того, как многие агенты не могли отве-тить на основные вопросы, касающиеся их продукции. В та-ких случаях Консультант не только отнимает время у клиен-

67

та, но и попросту оскорбляет его. Естественно, бывают ситуа-ции, когда Консультант не может сразу ответить на заданныйпо сути дела вопрос. Например, если Консультанта-новичкаспрашивают: «Как воздействует этот очищающий крем?», онаможет ответить: «Видите ли, никто раньше не задавал мнеэтого вопроса, но я обязательно спрошу об этом у своего Лиде-ра и передам вам ответ».

Конечно, работа Консультанта включает в себя и иныеформы подготовки, кроме изучения продукции и способов еепродажи. Есть и другие вещи, на которые следует обращатьвнимание. Хорошая организация труда способствует эконо-мии ваших сил и времени. Вы должны понаблюдать за ваши-ми служащими, изучить их характер. Иногда в человеке мож-но открыть качества, которые, с вашей помощью, позволятему достигнуть поставленных целей. В 60-х годах мой первыймуж Мэл работал представителем производственной фирмыи был настоящим профессионалом в поиске клиентов. Он да-же завел себе маленькую черную книжечку, в которой делалпометки об интересах потенциального клиента, включая егохобби и спортивные наклонности, записывал имена жены идетей, секретаря. Он даже знал, какие цветы и конфеты по-слать его секретарше. И это все было записано в его блокноте!Он приезжал в Кливленд, например, и звонил 10 клиентам,зная почти все о каждом из них. Мэл никогда не имел проблемсо сбором этих данных, потому что был любим всеми. Он нико-гда не забывал о своем «домашнем задании», и это окупалосьсторицей.

Как руководитель вы никогда не должны забывать о том,что тоже занимаетесь продажами.

Необязательно продавать компании или обслуживатьклиентов, вы можете просто продавать свои идеи, но так, что-бы это получило поддержку ваших сотрудников. Необходимозаранее готовиться к каждой встрече, как индивидуальной,так и коллективной — собранию Лидеров Бизнес-Групп иливыступлению перед тысячной аудиторией. Не готовиться квыступлению просто неразумно. В качестве примера соответ-ствующей подготовки к встрече я расскажу о собрании Лиде-

68

ров, посвященном порядку набора новых специалистов —главной теме обсуждения. Еще до встречи мы собрали все фа-кты, относящиеся к делу. Мы могли только предполагать, ка-кие вопросы и замечания услышим от наших Лидеров и хоте-ли быть во всеоружии. Мой сын Ричард был председателемсобрания и располагал последней информацией о системе на-бора новых сотрудников. Он мог сослаться на экономическиепоказатели, влияющие на инфляцию, безработицу и доходпосле уплаты налогов и, соответственно, на наши усилия понабору специалистов. Он также мог привести сравнительныестатистические данные за прошлые и текущий годы. Он обсу-ждал современные тенденции в системе торговли и то, как этовлияет на деятельность нашей компании при наборе новыхслужащих. Не оказалось вопроса, на который Ричард не смогбы ответить, и все были поражены масштабом его подготовкик обсуждению.

Такая предварительная работа не только способствуетэффективному проведению собрания, она имеет и еще однодостоинство: укрепление авторитета руководителя. Служа-щих раздражает, когда руководитель приходит на встречинеподготовленным. Они, наверное, думают, что он либо неор-ганизован, либо ему безразлична эта встреча. В обоих случа-ях это равносильно поражению. Хорошие руководителидолжны показать, что их волнуют возникающие проблемы, иони стараются разрешить их.

В поговорке «Если ты хочешь, чтобы дело было сделано,передай его занятому человеку» есть доля истины. Чаще все-го занятые люди находят время для дополнительных дел. Язнаю некоторых руководителей в Далласе, к которым частообращаются из различных обществ за поддержкой благотво-рительных и гражданских акций. И независимо от того, на-сколько они заняты собственной работой и сверхсрочными де-лами, они находят время и силы и никогда не отказываютсявыполнить просьбу. Они вызывают уважение и имеют репу-тацию людей, которые всегда выполняют обещания.

У женщины, занимающей руководящий пост, очень мно-го времени уходит на выполнение обязанностей жены, мате-

69

ри, хозяйки, шофера, повара, психолога и т. д., а также на бла-готворительность. Женщина, несущая такую нагрузку, обяза-тельно должна использовать на практике метод планирова-ния. Несмотря на то, что в резюме нашего нового сотрудникаможет быть указано, что она еще никогда нигде не работала, вмоей записной книжке отмечено, каким видам трудовой дея-тельности соответствуют ее подготовка и квалификация. В«Мэри Кэй Косметикс» приходят много женщин, которыевпервые пошли на работу.

За долгие годы я пришла к выводу, что тем, кого Бог на-градил талантом, необязательно требуется работать лучшекого-то. Эти люди выделяются своей последовательностью вдействиях и методичной работой. Это относится ко всем обла-стям — бизнесу, спорту и искусству. Я достаточно часто на-блюдала это явление и в системе торговли. Вы могли заметитьэто свойство даже у младших школьников. Лучшими студен-тами в группе считаются не те, у кого самые высокие оценки,а те, кто имеет склонность и желание постоянно учиться. Онисистематически и упорно, день за днем, выполняют учебныезадания. Настоящих результатов в этой жизни добиваютсятолько те, кто доводит до конца все свои дела — и крупные, исамые незначительные.

70

ГЛАВА 8. ЭНТУЗИАЗМ СВЕРНЕТ ГОРЫ

Ничего значительного нельзя добиться без энтузиазма.Наши служащие настолько верят в это, что у нашей компаниидаже есть свой гимн «Меня увлекает энтузиазм Мэри Кэй».

У нас много собственных песен, и все они исполняются наобщих встречах, начиная с еженедельных собраний и закан-чивая ежегодными семинарами. Наши служащие получаютогромное удовольствие от этого, и я считаю, что эти гимны недают забыть о «чести мундира». Несмотря на то, что некото-рые не имеющие отношения к нашей компании люди, особен-но мужчины, часто критикуют наши гимны как «слишкомстрогие для женщин», я не согласна с ними. Если кто-то нахо-дится в подавленном состоянии, то исполнение гимна чащевсего выводит человека из стресса. Возможно, поэтому служ-ба в церкви всегда начинается с песнопений. Я иногда вспоми-наю, как по утрам в воскресенье привозила в церковь своихтроих детей, и их гримасы на заднем сидении приводили ме-ня в ужас. Однако после нескольких церковных гимнов я воз-вращалась в спокойное состояние и уже могла понять смыслпроповеди.

Хороший руководитель пробуждает энтузиазм усвоих подчиненных

Для компании в общем-то необычно петь гимны, а мыблагодаря этому в последние годы приобрели некоторую из-вестность. В действительности для многих людей компания«Мэри Кэй Косметикс» ассоциируется с энтузиазмом. Мыгордимся этим, потому что энтузиазм — одно из самых цен-ных качеств человека, независимо от того, какую работу онвыполняет. Многие талантливые личности страдали от отсут-ствия энергии, а многие руководители испытывали трудностииз-за отсутствия поддержки со стороны своих сотрудников. Яискренне верю в то, что посредственная идея, пробуждающаяэнтузиазм, будет воплощаться быстрее, чем великолепная

71

идея, которая никого не воодушевляет. Именно поэтому руко-водители должны развивать творческую энергию у своихслужащих. И чтобы добиться этого, они сами в первую оче-редь должны быть энтузиастами своего дела.

Конечно, ни один человек не может всегда быть энергич-ным, и в противоположность тому, что обо мне думают многие,я не всегда занимаюсь кипучей деятельностью. Просто я ни-кому не показываю, что иногда не могу работать с подъемом!В начале моей работы в торговле, через год после развода спервым мужем, я чувствовала себя потерянной как женщина,как личность. Мой первый брак потерпел неудачу, и угнетен-ное состояние породило физические симптомы, которые док-тора назвали ревматоидным артритом. Один из медиков ска-зал мне, что это состояние прогрессирует так быстро, что че-рез несколько месяцев я буду абсолютно недееспособна. Стремя детьми на руках — это была ужасная перспектива!

В то время я работала в фирме, занимающейся продажейсобственных изделий на классах. Мой заработок колебался взависимости от классов (их было 3 в день) и составлял в сред-нем от 25 до 40 долларов за каждый класс. Если я хотела вы-жить, то мне надо было оставить свои личные проблемы дома.Поэтому я заставляла себя всегда приходить на работу с улыб-кой, независимо от того, как я себя чувствовала. Сейчас, вспо-миная прошлое, я думаю, что мое физическое недомогание вы-звал эмоциональный стресс, потому что чем бо̀льших успеховдобивалась я в работе, тем быстрее улучшалось мое самочувст-вие. Сначала доктора относились к этому скептически, считая,что улучшение моего состояния связано с ремиссией и что арт-рит в конце концов выведет меня из строя. Но мой заработокувеличивался, здоровье улучшалось, и через какое-то время ясовсем забыла про болезни.

Как и у каждого человека, у меня иногда бывают дни, ко-гда совсем не хочется работать. То есть дни, когда я изо всехсил стараюсь возродить свой былой энтузиазм. Один оченьвезучий человек однажды сказал мне «Мэри Кэй, когда я при-хожу на работу в такие дни, я просто не работаю». Если гово-рить честно, то у каждого из нас есть такие дни, когда прихо-

72

дится себя заставлять. И мы вынуждены делать это. Легкобыть бодрым, когда все идет гладко. Но подлинное испытаниедля человеческого характера — сохранить энергичность принеблагоприятных условиях. Мы часто говорим нашим Кон-сультантам: «Пока работаете, вы должны быть в тонусе», —то есть, действуя с воодушевлением, вы станете энтузиастомсвоего дела.

Однажды мы пригласили известного оратора для высту-пления на одном из наших семинаров. Самолет опоздал. Когдаподошла очередь оратора выступать, он все еще был в дороге.Как ведущей мне пришлось импровизировать до тех пор, по-ка я не получила сигнала о том, что он прибыл. Объявляя еговыступление, я обернулась и увидела: он расхаживал впереди назад за занавесом, затем стал подпрыгивать и бить себя вгрудь. «Что за человека я собираюсь представить собравшим-ся?» — спросила я себя.

Когда я закончила, он выбежал на сцену и произнес фан-тастическую речь перед восторженной аудиторией. За лан-чем мы сидели рядом, и я спросила его: «Вы вызвали у менянервный шок. Зачем вы прыгали за сценой и били себя в грудьв то время, как я объявляла ваше выступление?».

«Ну, я уверен, что вы знаете, как это бывает, МэриКэй, — ответил он. — Моя работа заключается в поднятии то-нуса и пробуждении энтузиазма, но бывают такие дни, когдая чувствую себя не очень хорошо, поэтому мне трудно выйтии произнести вдохновляющую речь. Сегодня один из такихдней. Перелет был ужасным, когда самолет приземлился, ячувствовал себя опустошенным. Я знаю, что вы ожидали уви-деть бодрого, энергичного оратора и не хотел испортить вамнастроение. Поэтому-то я и бил себя в грудь, чтобы разогнатькровь несколькими упражнениями».

Как у руководителя у вас обязательно будут дни подав-ленного состояния, когда работать не хочется, однако вы все-таки должны воодушевлять других. У каждого бывают такиедни. Когда вы чувствуете себя неважно, вам просто необходи-мо прийти на работу, потому что одно ваше появление ужеможет помочь служащим. Я могу припомнить много случаев,

73

когда я находилась в состоянии крайнего раздражения, новсе-таки должна была взять себя в руки. Но из всех случаевне было драматичнее того, когда я появилась в телевизионнойпрограмме «60 минут».

Я свободно выступаю перед группами людей, но интер-вью в моем доме перед аудиторией из 43 миллионов телезри-телей — это было ужасно!

Время моего выступления было достаточно неопределен-ным, так как создатели программы не знали, когда закончит-ся выпуск новостей, за которым шло наше интервью. Я знала,что они приедут, но не знала, когда точно. И когда за день мнесказали, что они едут, я убрала в доме, взбила подушки, поме-няла цветы в вазах и постаралась убрать все лишнее, что мог-ло неожиданно возникнуть в кадре во время трансляции «60минут».

В интерьере моего дома преобладают мягкие весенниетона. В тот день светило солнце, и все выглядело прекрасно.Вдруг внезапно я вспомнила, что на задней стенке пылесосабыл отколот кусочек желтой эмали. Как я могла забыть обэтом? На самом деле, там были небольшие царапины, но дляменя они выглядели, как лунные кратеры. Я бросилась к шка-фу за банкой эмали, в ванную — за кисточкой для губной по-мады, встала на колени и попыталась замазать царапину. Моймуж Мэл захотел помочь мне и решил собрать пыль, чтобыона не садилась на закрашенные места. Он включил пылесос сдлинным шлангом. Можете себе представить, что было даль-ше! Банка с краской опрокинулась на середину ковра в гости-ной. Слова «беспорядок» явно недостаточно для описаниядальнейшей сцены. У меня было немного скипидара для мы-тья кистей, и я вылила его в центр огромного желтого пятна.Стало немного лучше, но, разумеется, недостаточно для теле-визионных съемок. Это был тот самый случай, когда я хотелабросить все, сесть и заплакать от полного бессилия! Былпраздник, и все хозяйственные магазины были закрыты; я по-вернулась к Мэлу и спокойным голосом сказала: «Где-нибудьдолжен работать магазин. Пожалуйста, достань немного ски-пидара».

74

Через 10 минут у нас была банка с растворителем. Я за-была о своем маникюре и извела все полотенца в доме, чтобысмыть краску и скипидар с ковра.

На следующее утро, когда приехала телевизионнаягруппа, я подняла уголки рта в улыбке, открыла дверь и са-мым бодрым голосом сказала: «Доброе утро, джентльмены, яочень рада вас видеть».

После того как техники установили освещение и камеры,мы с Марли Сэйфером уселись на диван в гостиной. Зажегсякрасный огонь, интервью началось, и я заметила, что опера-тор стоит точно посредине отмытого скипидаром пятна. В те-чение всей программы я наблюдала, как он принюхивался кстранному едкому запаху. Я не знала: то ли растворится ко-вер, то ли замкнет камеру, то ли техники упадут в обморок отзапаха. Программа имела огромный успех, я сохранила свойэнтузиазм и улыбку перед камерой, не давая прорваться на-ружу своим чувствам.

Энтузиазм не только заражает — он распространяетсясо скоростью пожара. На служащих компании всегда отража-ется индивидуальность их руководителя. Его энергия и поло-жительные черты характера могут передаться всем служа-щим компании. Более того, смена руководящего состава чащевсего приводит к изменению лица фирмы. Если новый прези-дент равнодушен и чванлив, то через некоторое время друже-ская атмосфера в компании исчезнет. Разумеется, вы недолжны давить своим авторитетом на своих сослуживцев.Настроение руководителя — хорошее или плохое — будетобязательно отражаться на сотрудниках. Ваша задача —контролировать свое настроение, а не позволять ему управ-лять вами.

Сила энтузиазма, когда работаешь один на один

Мы все знаем о примерах массового энтузиазма, доводя-щего до истерии футбольных болельщиков, приводящего тор-говых агентов в состояние, заставляющее политических дея-

75

телей вступать в дебаты. Но чаще наши отношения с людьмискладываются один на один. И убеждать кого-то тоже всегдалучше один на один. Иногда результат разговора зависит отжеста, выражения лица, улыбки или интонации. Я разговари-вала по телефону с людьми, которые были в другой части све-та, и чувствовала энергию, которую они генерируют. Торго-вые агенты, работающие по телефонным вызовам, постояннодоказывают, что энтузиазм с успехом передается даже инто-национно.

И наоборот, отсутствие энтузиазма приводит к печаль-ным результатам. Неуверенность в себе и постоянные сомне-ния тоже заразительны. Вы когда-нибудь видели торговогоагента, абсолютно равнодушного к своей продукции? Если за-казчик спрашивает о том, как используется этот продукт илиможно ли заменить в нем детали, а агент отвечает: «Я не знаю,полагаю, что можно», — то это отсутствие энтузиазма мгно-венно передается. Даже другой покупатель, уже собравшийсяделать покупку, скорее всего откажется от нее. Так или иначеруководитель, без интереса демонстрирующий новое изделиесвоим служащим, вряд ли получит полную поддержку с ихстороны.

Интересно отметить, что слово «энтузиазм» греческогопроисхождения и означает «с Богом в душе». Без сомнения,энергия зарождается внутри человека — и если вы охваченыэнтузиазмом, то люди вокруг тоже заражаются им.

76

ГЛАВА 9. ТЕМП РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ —

ЭТО ТЕМП РАБОТЫ ВСЕЙ КОМАНДЫ

«Темп работы Лидера — это темп работы всей груп-пы» — можно часто слышать на собраниях наших Лидеров.Мы считаем, что хороший Лидер должен сам установить ритмработы своей Бизнес-Группы. В «Мэри Кэй Косметикс» руко-водитель, постоянно планирующий свою работу, поощряетсвоих служащих в совершенствовании мастерства во всех об-ластях торговой деятельности. Она обязательно подчеркнет,что они должны знать обо всем в области косметики, разраба-тывать свои собственные составы, обслуживать и внедрятьэффективные методы руководства. Любой руководитель дол-жен думать о совершенствовании, хороший же руководительдолжен подавать в этом пример.

Хороший руководитель должен подавать пример

Для всех Консультантов обязательно знание нашего про-изводства. Это условие также входит в «домашнее задание».Но Лидер не может быть уверен, что его Консультанты сталинастоящими экспертами, если она сама не является таковым.Я не могу представить себе Лидера, проводящего совещание ине знающего предмет обсуждения. Указание типа «делайте,как я сказала, а не так, как я делаю» не будет услышано.

Мне кажется, что в нашей компании, как и во многихдругих, ничто не сможет заменить компетентного руководи-теля. К сожалению, многие люди, которые упорно и настойчи-во работают, чтобы продвинуться по служебной лестнице,становятся подлинными руководителями только тогда, когдазаймут соответствующее положение. Некоторые Консультан-ты, ставши Лидерами, перестают проводить косметическиеклассы. В результате новые специалисты оказываются слабоподготовленными. Успехи новичков являются прямым след-ствием обучения на косметических показах. Лидеры, «при-клеенные» к своим столам, не имеют новых идей и не понима-

77

ют почему! Более того, однажды перестав проводить космети-ческие классы, они перестают заряжать энергией своих слу-жащих. Замечали ли вы, что ваш энтузиазм становится силь-нее, когда вы сами выполняете то, чему учите других?

Руководитель должен подавать пример как умением се-бя вести, так и своим внешним видом. Облик руководителяочень важен, и мы не одобряем тех служащих «Мэри Кэй Ко-сметикс», которые приходят на работу в брюках, а не в плать-ях. Это относится и к персоналу компании, и к Консультантампо красоте. Мы работаем с косметикой и должны иметь соот-ветствующий вид. Однако наши косметологи работают не понайму, а являются независимыми агентами. Поэтому они име-ют право одеваться, как им хочется. И опять мы возвращаем-ся к тому, что Лидер должен подавать пример. Если она одетабезупречно, то людям сразу становится ясно, что такая одеж-да только усиливает имидж специалиста по косметике. Я гор-жусь тем, что наши женщины следовали этому даже в 1970-егоды, когда брюки были очень модным элементом одежды.Что касается меня, то даже если мне предстоит небольшойуик-энд или же работа в офисе до поздней ночи, я предпочи-таю не надевать брюки. На самом деле, я всегда была оченьщепетильна в выборе одежды для работы, так как для меняочень важно подавать пример остальным.

Я также отказываюсь принять посетителя дома, если вы-гляжу недостаточно хорошо. Как основатель косметическойфирмы я должна создавать определенный стиль. И по этойпричине, если я не выгляжу соответствующим образом, про-сто не открываю дверь. У меня очень мало времени остаетсяна любимое занятие — уход за садом, кроме того, считаю, чтонашим служащим не стоит видеть меня копающейся в земле.

Все это уже хорошо известно, и политика компании при-водит к тому, что наши Лидеры Бизнес-Групп стараются вес-ти себя так же. Каждый одевается очень тщательно, в своемопределенном стиле, подавая пример тысячам Консультан-тов.

Служащие очень часто перенимают привычки и наклон-ности своего руководителя — как хорошие, так и плохие. Ес-

78

ли руководитель обычно опаздывает на работу, проводит мно-го времени за ланчем, часто звонит по личным делам, делаетперерывы на чашку кофе и поминутно смотрит на часы, тослужащие, скорее всего, будут следовать ее примеру. К сча-стью, они могут заимствовать и полезные привычки руково-дителя. Я взяла себе за правило убирать со стола в конце ра-бочего дня все бумаги, а незавершенные дела брать с собой до-мой, унося их в так называемом портфеле для размышлений.Новый день я предпочитаю начинать, завершив все предыду-щие дела. Несмотря на то что я никогда не просила делатьэтого, мои заместитель и 7 секретарей также теперь берут ссобой домой «портфель для размышлений».

Хороший руководитель опирается на собственныйопыт

Хороший руководитель старается опираться не на тео-рию, а на собственный опыт. Ваши указания могут не прини-маться во внимание служащими до тех пор, пока вы не приве-дете весомые доводы, подтверждающие, что то, о чем вы про-сите своих служащих, вполне выполнимо. А еще лучше —дать понять, что вы и сами можете это сделать. Таков основ-ной тезис нашего плана по стимулированию интереса к работеу наших служащих. Мы просим наших Консультантов прини-мать заказы на 10 косметических классов в неделю. Мы знаем,что если ежедневно они будут проводить по 2 класса, то скороприбавка к жалованью станет весьма заметной.

Возвращаясь с конференции руководителей, члены на-шего административного совета составили план, которыйпреследовал эту цель. На следующем собрании я почувство-вала, что что-то изменилось. В конце концов один из новоиз-бранных управляющих рассказал мне обо всем.

«Мэри Кэй, — сказал он бодро, — у нас есть замечательнаяидея, и мы знаем, что она вам очень понравится!».С этими словами он поднялся и начал взволнованно расха-живать по комнате.

79

«Вам обязательно понравится это, — повторил он. — Это ве-ликолепная идея, и мы знаем, что она сработает».«Что за идея?» — спросила я спокойно.«Мэри Кэй, мы решили, что, если вы лично будете проводитьпо 10 классов в неделю, каждый Консультант и Лидер пой-мут: — раз вы можете это делать, то и у них все получится!».Он внимательно посмотрел на остальных и добавил: «Высделаете это?».Я не провела и 10 классов за 10 лет, поэтому это предложе-ние ввергло меня в шоковое состояние. Я положила руки настол.«Одинокий Рейнджер никогда так громко не топал ногами отрадости», — сказал он и сел напротив.Я подумала что, если сделаю это, ни у одного сотрудника ни-когда больше не возникнет сомнений в обратном.«Это хорошая идея, — сказала я громко. — Я сделаю это».Меня охватила паника. Как мне найти 10 человек для10 классов? У меня не было друзей, которые еще не бывалина косметических классах. Ответ пришел неожиданно. Я по-вернулась к одному из присутствующих, молодому челове-ку, и спросила: «Фил, вы у нас новый сотрудник, ваша женаКэрол посещала когда-нибудь косметические классы в «Мэ-ри Кэй»?».«Нет, не посещала» — ответил он.«Прекрасно. Передайте Кэрол, что я позвоню ей. Я думаю, ейэто понравится».

Я посмотрела на остальных, сидящих вокруг стола, и че-рез 5 минут определила еще несколько женщин — жен нашихуправляющих, которые еще ни разу не были на классах,включая мою невестку, жену президента компании. Большевсего меня удивило, что сотни наших Консультантов еже-дневно бывали в офисах своих управляющих и ни разу не по-думали спросить: «Была ли ваша супруга на косметическихклассах в «Мэри Кэй»?».

И вот так, упростив задачу, я добилась того, что сначалапоказалось мне невозможным. Я просто обратила внимание натех, кто окружал меня.

80

Служащие отдела продаж сделали соответствующие вы-воды из всего случившегося. Началось состязание, кто прове-дет больше классов, достигнет большего объема продаж ипримет больше заказов. Чтобы быть уверенной в проведении10 классов, я запланировала 4 сверх нормы. Я даже связаласьсо своим биржевым маклером в субботу днем для проведениямужского косметического класса с использованием средствдля ухода за кожей.

Не секрет, что прием заказов по телефону является са-мым простым видом работы. Иногда забывают, что в течениепоследних 10 лет продукция компании претерпела значи-тельные изменения. Конечно, я в курсе этих изменений, ноникогда не была подробно знакома на практике со всеми но-винками в области косметических средств по уходу за кожей,не использовала на практике метод смешивания всех новыхкосметических средств для ухода за кожей. Я даже не знала,каков состав нашего нового набора с образцами косметики.

Поэтому я связалась с Лаквитой Маккаллум, одной изнаиболее известных Лидеров в Далласе, и она стала моей на-ставницей. Она рассказала мне обо всех новых изделиях и по-могла составить список всех товаров. Итоговая сумма заказавылилась в 4 тысячи долларов.

Это очень удивило меня, и я сказала: «Лаквита, если япокажу это моему мужу и скажу, что собираюсь продать такмного, то он ответит, что я сошла с ума!».

«Нет, — сказала она. — Доверьтесь мне, я знаю, что высможете это сделать». В конце недели перед моим испытани-ем я упаковала косметику «Мэри Кэй» на 4 тысячи долларов.В набор входили все средства, производимые нашей компани-ей. Меня поразил объем всей продукции, и в то же время я ис-пытывала страх. В «Аплодисментах» сообщили, что я приня-ла вызов. Тысячи Консультантов задавали себе вопрос: «Смо-жет ли она действительно это сделать?». И если бы мне это неудалось, то каким образом я бы восстанавливала свой автори-тет среди служащих компании? Они никогда бы больше не по-верили мне. Я упражнялась часами, отрабатывая все детали.Я прочитала литературу по косметике, изданную за послед-

81

нее время, и пересмотрела записи, которые вела нескольколет назад.

В понедельник утром я начала первый косметиче-ский класс в доме моей невестки, Джен Роджерс. Тут,читатель, вы могли бы сказать: «Ну конечно, она добиласьуспеха, она же основатель компании. Кто бы пришелна показ и не купил косметику, предлагаемую самойМэри Кэй?». Но я попросила хозяйку каждого дома, где про-водился показ, не рассказывать ее гостям, что именно ябуду представлять программу. Некоторые узнали меня, ноникто не стал покупать косметику только потому, что я —Мэри Кэй. Они приводили мне те же самые доводы и воз-ражения, какие мог бы услышать любой другой косметолог:«Я уже купила это средство вчера; мне не нужно очищатькожу специальными средствами, я использую только мылои воду; мой муж вчера был уволен, а мои дети заболеливетрянкой».

К концу недели я провела 10 классов, приняла заказыеще на 19 (которые я потом передала кому-то другому), наня-ла двух новых Консультантов и подсчитала доход от прода-жи, составляющий 2,5 тысячи долларов. Когда были объявле-ны еженедельные списки лучших работников в системе тор-говли США, оказалось, что я занимала третье место! Учиты-вая то, что я не проводила классы в течение 10 лет, это былоне так уж и плохо. И было приятно сознавать, что я могу ещеэтим заниматься. Наши управляющие оказались правы: этособытие явилось моральным стимулом для всех наших слу-жащих.

Я уверена, что нет ни одного директора, который быне слышал: «Сейчас другое время, и оно отличается отвремени, когда мы начинали...». По-моему, это самая изби-тая фраза. Я уверена, что первый директор услышал ееот первого в мире коммивояжера. Естественно, временаменяются, но основы каждого дела остаются теми же. Нет ни-чего более воодушевляющего, чем руководитель, кото-рый демонстрирует, что у него еще есть «что дать» обще-му делу.

82

Куда важнее дело, чем просто разговоры

В бытность свою Лидером Бизнес-Группы я ездила постране и проводила собрания представителей торговли. Еслисовещание было назначено на утро, то я приезжала на деньраньше и встречалась с одним из агентов или продавцов. Наследующий день, когда кто-нибудь говорил: «Это уже былоразработано 10 лет назад, Мэри Кэй, а сейчас другие време-на», я отвечала: «Это проработано вчера с Марией. Ей это при-несло заработок в 200 долларов. И это было прямо здесь, в Бо-стоне, а не в Хьюстоне». И это звучало убедительно.

Ваш образ руководителя должен складываться из многихфакторов: знания продукции компании, доверия и самоуваже-ния, стабильной, последовательной работы и готовности по-нять и решить любые проблемы. Но если вы еще и женщина, товы должны обладать дополнительными способностями.

Женщины-руководители в других областях промышлен-ности часто спрашивают меня: «Мэри Кэй, как вы держитесебя с мужчинами, которые возмущены тем, что их началь-ник — женщина?». Другой вопрос, который мне задают: «Акак женщины относятся к вам как к своему руководителю?».Сначала я отвечаю, что у меня нет таких проблем. Но я знаю,как поступают женщины, находящиеся на руководящих по-стах. «Не имеет значения, кто вы, — говорю я. — Вы можетебыть ростом 7 футов, с волосами огненного цвета, но если выдокажете, что знаете, о чем говорите, то к вам будут относить-ся, как вы того заслуживаете». Да, женщина может работатьбольше и упорнее, чем мужчина, чтобы доказать, на что онаспособна. Но верно ли это?

Больше всего меня раздражают руководители, не исполь-зующие продукцию своей собственной фирмы. Я видела аген-тов по продаже «кадиллаков», разъезжающих на «мерседесе»,и управляющих страховой компанией, которые сами не застра-хованы. Это не только влияет на общественное мнение, но иоказывает негативное воздействие на служащих компании. Яполагаю, что руководитель должен использовать продукциюсвоей фирмы и делать это с гордостью. Как-то я заметила, что

83

одна из наших управляющих использует компактную пудру игубную помаду, изготовленную другой фирмой. Однажды, ко-гда она подкрашивалась, я подошла к ее столу и театральнымтоном произнесла: «Боже мой, что вы делаете? Как вы моглииспользовать такое в офисе?!». Несмотря на то, что я произнес-ла это с юмором, она поняла, о чем идет речь. Через день я по-слала ей набор косметики «Мэри Кэй». Сегодня всем новым со-трудникам выдаются образцы изделий и полные наборы дляухода за кожей «Мэри Кэй». И конечно, они могут купить новыевиды нашей продукции по льготной цене. Я считаю, что мыдолжны использовать на практике то, что рекламируем!

Мне очень приятно, когда я вижу незнакомого человека,пользующегося продукцией нашей компании. Недавно я лете-ла в самолете и видела, как одна женщина, сидевшая за 3 ря-да от меня, в конце полета достала из сумочки наш набор те-ней для век и губную помаду. Я попросила стюардессу: «Будь-те добры, передайте той женщине, что я благодарна ей». Стю-ардесса посмотрела на меня с удивлением, но просьбу выпол-нила. Женщина повернулась ко мне, и я одними губами ска-зал, что очень благодарна ей. После приземления она подож-дала меня, чтобы вместе выйти. Она меня узнала и сказала,что ей очень нравится наша косметика. Естественно, я былапольщена и испытала гордость за свою компанию. Я так силь-но верю в наши средства, что не только сама использую их, нои люблю дарить друзьям и родным.

Будучи руководителем, вы берете на себя большую от-ветственность. И чем выше ваше положение, тем больше вни-мания следует уделять созданию соответствующего имиджа.Как руководитель вы всегда будете находиться в центре со-бытий и должны вести себя подобающим образом.

Будьте сами примером — и скоро ваши подчиненныеначнут вести себя соответственно. Все служащие компании«Мэри Кэй Косметикс» считают, что «темп работы Лидера —это темп работы всей команды».

84

ГЛАВА 10. ЛЮДИ ОБЫЧНО ПОДДЕРЖИВАЮТ ТО,

ЧТО ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ

Помощник вице-президента одной из наших конкуриру-ющих компаний однажды обратился ко мне в поисках работы.«Я в тупике, Мэри Кэй, — говорил он. — Дела нашей фирмыидут из рук вон плохо, и мне кажется, что у меня там нет ни-какого будущего».

В течение разговора я поняла истинную причину его не-довольства. Компания частично перестраивала свою рыноч-ную политику, а его не ввели в комитет, который, как он выра-зился, состоял из «руководящей верхушки» компании. И онбыл воинствующе настроен против самых незначительныхизменений, которые они предлагали. Одну за другой он откло-нял каждую новую идею, объясняя мне, почему он не можетподдержать ее. Но я решила, что изменения в стратегии егофирмы очень многообещающи. Из всего этого я сделала вы-вод, что реальная проблема заключалась в том, что его не при-гласили принять участие в разработке новых идей. Если бы онработал в комитете, то поддержал бы бо̀льшую часть нововве-дений. Он был незаурядной личностью и, возможно, мог вне-сти посильный вклад в общее дело, а вместо этого произошед-шее вызвало в нем апатию и желание оставить эту работу.Творческое начало в человеке подавлено. У каждого из насесть самолюбие. Так или иначе, руководитель должен счи-таться с этим, прежде чем принимать решение, затрагиваю-щее интересы его подчиненных.

Это свойство человеческого характера следует учиты-вать и в случае принятия решений, касающихся служащих,стоящих ниже по должности в структуре корпорации. Во вре-мя энергетического кризиса несколько лет назад я слышалаоб одной промышленной компании, искавшей пути снижениясвоих расходов. Комиссия по бюджету установила, что всеслужащие летали на самолетах первым классом, и приняларешение, что отныне этой привилегией будут пользоватьсялишь сотрудники, занимающие руководящие посты. Комис-

85

сия известила об этом служащих компании и получила ответ-ную реакцию. Они поняли, что это приведет к разделению нагруппы — на тех, кто имеет все, и на тех, кто не имеет ничего.Введение привилегий вызвало негодование у тех, кто оказал-ся лишен их. Сделав вывод о том, что этим будет нанесен мо-ральный ущерб служащим компании, они оставили все, какпрежде, и решили поискать другие пути снижения расходов.Сотрудники компании расценили произошедшее как настоя-тельное требование снизить накладные расходы. В результа-те многие из них предложили альтернативные пути решения.В конце концов некоторые предложения привели к гораздобольшей экономии средств, чем это было бы при введениипривилегий на билеты первого класса.

Мы сопротивляемся нововведениям, даже если недо-вольны прежним положением вещей. Я знаю людей, которыежалуются на старые порядки и бурно выступают против лю-бых предложений, направленных на улучшение ситуации.Кроме того, любые изменения требуют активных действий —приходится перестраиваться и делать что-то по-другому. Длябольшинства же самый легкий путь — плыть по течению.

Когда необходимо что-то изменить, результат нашегопредложения во многом зависит от принятой вами стратегии.Привлекая других к выработке решения, выслушивая все за-мечания, можно избежать отрицательной реакции и не задетьсамолюбия ваших подчиненных.

Однако есть и обратная сторона медали. Чем больше лю-дей привлечено к обсуждению новых идей, тем больше веро-ятности того, что конфиденциальная информация может вый-ти за пределы компании. Консультации с большим количест-вом сотрудников и специалистов занимают много времени, ивнесение новой идеи затягивается. Но несмотря на это, мо-ральная сторона дела только выигрывает. Я думаю, что оченьважно привлекать людей к участию в таких делах, которыенепосредственно затрагивают их интересы, и для осуществ-ления которых всегда надо рисковать. Если вы хотите полу-чить поддержку своих служащих, вы должны вовлечь их впроцесс. Чем скорее, тем лучше.

86

Люди по своей природе сопротивляютсяизменениям

Я работала в компании, руководитель которой решил пе-ресмотреть систему комиссионных, выплачиваемых заведу-ющим отделами продаж. Соответственно изменения быливнесены и в документацию. Затем руководитель подготовилплан докладов об изменениях, с которыми собирался высту-пить на нескольких региональных конференциях. Я сопрово-ждала его на первую из них. И никогда не забуду этого.

Перед аудиторией из 50 заведующих отделами продажон объявил, что 2% от сверхплановой продажи, которые онираньше оставляли в своих отделах, снижаются до 1%. «Одна-ко, — сказал он, — вместо 1% вы будете получать очень хоро-шие подарки за каждого нового сотрудника, которого возьме-те на работу и обучите». С этими словами он поднял со столабелое покрывало и показал несколько небольших бытовыхприборов — радиочасы и магнитофоны. «Вы можете выбратьлюбой из них, — продолжал он, — и чем больше продавцов выобучите, тем более ценные подарки получите».

В этот момент с места поднялась одна из заведующих ипрервала его выступление. Она была просто в ярости. «Как высмеете предлагать нам такое? Даже тех 2% недостаточно.Урезая наш доход наполовину и предлагая ничтожные подар-ки, вы наносите удар по нашему самолюбию!». С этими слова-ми она вышла из зала. Все другие управляющие последовалиее примеру — все 50. Одним махом владелец компании поте-рял свою трудовую организацию в этом регионе — одну излучших в стране. За всю мою жизнь я никогда не видела такойединодушной отрицательной реакции на предлагаемые изме-нения.

Конференция началась в пятницу и должна была про-длиться весь уик-энд. Вместо этого руководитель вернулся всубботу утром обратно в Техас. Весь уик-энд он переделывалдокументы, в которых оставлял те 2% от сверхплановой про-дажи. В понедельник мы приехали на следующую по плануконференцию, как будто ничего не случилось. Но торгового

87

объединения в том районе больше не существовало — ни одиниз них не вернулся обратно!

Вот так ошибка руководителя послужила мне уроком набудущее — как служащие компании могут реагировать на но-вовведения. Людям не нравится расставаться с тем, что ониуже имеют. Но бывает противостояние другого характера, независящее от того, что именно предлагается. Это просто отри-цательная реакция на все новое и необычное, что в общем-тоявляется естественным для человеческой натуры. Мы до-вольствуемся тем, что имеем, поэтому изменения требуют отнас некоторых усилий.

Многие клубы любителей книг процветают, играя на том,что большинство людей избегают предпринимать какие-либоактивные действия. Каждый месяц эти клубы рассылают сво-им членам карточки, которые нужно вернуть, если они не же-лают ничего приобретать. Другими словами, члены клубадолжны предпринять действия, чтобы не покупать! Это назы-вается «отрицательный выбор». Легче купить, чем принятьрешение не покупать.

Добивайтесь поддержки всех заинтересованныхсторон

Приведу классический пример того, как люди сопротив-ляются изменениям, пусть даже направленным на улучшениеположения. Наша компания решила пересмотреть структуруторговой организации. Мы повысили в должности ГлавногоОрганизатора (промежуточная ступень между Консультантоми Лидером), увеличив размер вознаграждения. Кроме того, до-стигнув определенного уровня объема продаж, руководительполучал премию в виде автомобиля. Этот автомобиль стоил неменьше, чем машины, которые предоставляются нашим Лиде-рам. Но автомобиль и новый статус Главного Организатора яв-ляются прекрасным стимулом для тех женщин, которые рабо-тают на руководящих постах среднего звена, и для тех, кто ра-ботает с нами неполное рабочее время.

88

Не было сомнений, что Главные Организаторы будут сле-довать новой политике. Кроме того, мы ожидали положитель-ной реакции Лидеров, так как если доходы Лидеров Бизнес-Группы увеличиваются, то они также будут иметь от этоговыгоду. (Хочу добавить, что возросшее комиссионное возна-граждение и премии в виде автомобилей выделялись за счеткомпании.). Разве можно было представить себе, что кто-то небудет доволен этими изменениями?

И все же противодействие было! Впервые мы сообщи-ли об этом на конференции руководителей в Далласе. Но ктому времени, как нам надо было ехать в аэропорт, чтобыотправиться в другой район, нам сообщили, что до неко-торых Лидеров дошли ложные слухи. Они испугались, чтоукрепление позиций Главных Организаторов ослабит ихположение как Лидеров. Однако когда мы встретились с нимии пояснили нашу идею, она была принята с пониманием.Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать.Помните об этом всегда, когда ваши предложения касаютсяизменения статускво. В данном случае мы тесно работалис нашими Лидерами по вопросам продаж, но не задействова-ли руководителей среднего звена, которые были против этихизменений.

Кроме сообщений о нововведениях на конференциях ру-ководителей, также можно предложить одновременнуютрансляцию этих презентаций напрямую (через спутниковуюи телевизионную связь) в театрах и других аудиториях.

В «Мэри Кэй Косметикс» мы ждем от наших служащихновых идей. Мы поощряли их и открыто говорили об этом. Ихучастие имеет жизненно важное значение для развития и ро-ста благосостояния компании. Чем больше энергии служащиебудут вкладывать в разработку нового проекта, тем сильнееони станут поддерживать его. Соответственно, если отстра-нить их от участия, то они начнут оказывать противодействиеновым идеям.

Мне кажется, что лучший способ проведения перемен ворганизации — это, с одной стороны, твердо стоять на вы-бранной позиции, а с другой — опираться на рационализацию

89

90

производства. Очень важно тщательно изучить возможностьпотенциальных изменений, но в большинстве случаев следу-ет придерживаться выбранного курса. На нашем производст-ве создаются многие виды дополнительных косметическихсредств, включая румяна и контурные карандаши для губвсех цветов и оттенков. Но мы всегда помним о том, что нашглавный продукт — средства для ухода за кожей, а не моднаядекоративная косметика. Поэтому во время консультаций исовещаний мы говорим нашим сотрудникам: «Давайте вер-немся к нашим истокам». Я считаю это очень важным для всехруководителей. Хотя в любой компании и должны вводитьсяновшества, нельзя разрушать собственную основу в попыт-ках внедрить новые идеи.

В течение последних 20 лет изменения, проводимые на-шей компанией, в общем не касались области продаж. 80%всех научных изысканий направлены на существующую про-дукцию. Только 20% бюджета расходуется на создание новойпродукции. В отличие от других компаний, изготавливающихсотни и даже тысячи видов изделий, мы производим на нашихтехнологических линиях меньше сотни наименований. Пос-кольку количество видов продукции компании ограничено, тонаши Консультанты и Лидеры хорошо знают их свойства ирезультаты воздействия.

При разработке нового средства инициатива обычно ис-ходит от наших торговых агентов. Имея 200 тысяч Консуль-тантов-косметологов, которые демонстрируют средства поуходу за кожей и декоративную косметику миллионам жен-щин, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждый четвергна собраниях руководителей отделов продаж внимательноизучаются сотни новых идей, предлагаемых нашими служа-щими. Вначале отбираются самые лучшие и наиболее перспе-ктивные предложения. Затем они передаются специалистамна рассмотрение. Лидеры также знакомятся с образцами но-вой продукции и, в свою очередь, передают их Консультантамдля апробирования. Получив отзывы о новых изделиях отКонсультантов, мы знакомим с новой разработкой другие от-делы компании — финансовый, производственный, юридиче-

ский и т. д. При этом стараемся привлечь к участию как мож-но больше сотрудников.

Этот путь проходят все идеи, касающиеся усовершенст-вования одного из наших основных косметических средств.Изучение ситуации в промышленной косметологии показало,что это средство уже давно пользуется большим спросом сре-ди покупателей.

Поэтому противодействие новшествам как со стороныКонсультантов, так и со стороны покупателей наносит значи-тельный удар по нашим позициям на рынке. Семь тысяч слу-жащих нашей компании непосредственно привлечены к ис-пытаниям и оценке предлагаемой новинки. Когда люди участ-вуют в разработке на всех уровнях, новый проект становитсяих собственным. И поскольку это их изобретение, то польза иотдача от этого намного больше, чем если бы им просто сооб-щили о новом изделии и сказали: «Вот вам образцы, попро-буйте их продать».

Многие компании поступают таким образом и — терпятпоражение! Многие руководители говорят своим подчинен-ным: «Мы хотим, чтобы вы это продали. Об остальном позабо-тимся мы сами». Независимо от того, насколько перспектив-ной считается идея, такой подход к делу вызывает лишь со-противление. Людям хочется внести свой собственный вкладв общее дело, что окажет свое действие в дальнейшем. В про-тивном случае они будут чувствовать себя ненужными.

Можно сравнить это с реакцией мужа, которому жена,вернувшись домой, сообщает, что вложила все семейные сбе-режения в акции. Все шансы — за то, что он не одобрит этогорешения, ведь жена с ним не посоветовалась. От женщиныможно ожидать такой же реакции, если муж удивит ее, на-пример, приняв приглашение своих друзей провести с нимилетний отпуск. Если бы он посоветовался с ней, она навернякабы это одобрила, но раз он решил это в одиночку, то обяза-тельно встретит сопротивление.

Мы часто используем идеи, предложенные нашими слу-жащими. Я вспоминаю один случай, когда все началось с ре-шения личной проблемы. У нас была сотрудница, всегда опаз-

91

дывавшая на работу на несколько минут. Она была прекрас-ным работником, но за год время ее опозданий сложилось вцелый рабочий день. Сколько раз я просила ее быть пункту-альной, но безрезультатно. В конце концов я просто потребо-вала приходить в положенное время, предупредив, что ее ра-бота в компании находится под вопросом.

«Мэри Кэй, я просто не могу прийти на работу к 8.30, —объяснила она. — У меня четверо детей, которых нужно раз-будить, накормить завтраком и отправить в школу, а мой са-мый младший не уходит раньше 8.30 из дома».

Мы обсудили проблему, и я спросила, есть ли у нее ка-кое-нибудь предложение. «Если приходить на работу к деся-ти часам и оставаться до шести, — ответила она, — я смогуспокойно отправить детей в школу и не потерять работу». Этобыло задолго до введения гибкого рабочего графика, но я по-думала, что идея в общем-то неплохая, и мы могли бы реали-зовать ее, поскольку наша компания в то время была неболь-шой.

Мы столкнулись с реальной проблемой и вместе с со-трудницей нашли решение. Скажи я просто об изменениях еерабочих часов, она, возможно, возмутилась бы этим решени-ем, от чего могло пострадать общее дело. В этом же случае, на-оборот, она поддержала предложение, и у нас больше никогдане возникало проблем с опозданием.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях

Хорошему руководителю среднего звена, кроме всегопрочего, приходится добиваться поддержки и у вышестоящихруководителей. Он может спрашивать своих служащих: «Чтовы думаете по этому поводу?» или «Что бы вы хотели полу-чить?», но одновременно должен находиться в контакте сосвоим начальством. Например, он может сказать своему ше-фу: «Мне нужна ваша помощь. Вы работаете в этой областиуже долго, и ваша точка зрения может быть очень полезной».Поразительно, как реагируют люди, когда у них просят сове-

92

та (и каким ценным может быть этот совет)! В течение всейсвоей работы руководитель среднего звена должен консуль-тироваться со своими наставниками: «Что вы об этом думае-те?», «Мы сделали так, как вы предлагали, и это удалось, новозникла другая проблема, требующая вашего вмешательст-ва...». Трудно представить, что ваш начальник не будет оказы-вать поддержку проекту, в создании которого участвовал. Од-нако хочу предупредить: если вы просите совета у вашего на-ставника и не следуете ему, то должны быть веские причины,почему вы поступаете таким образом. И опять пригласите егопринять участие.

Когда я говорю, что любому нравится, если его привлека-ют к разработке новых идей, то имею в виду и себя. Недавнона собрании наших Лидеров Бизнес-Групп было объявлено,что одно из наших изделий будет усовершенствовано. В товремя, как один из специалистов объяснял характер новшест-ва, я чувствовала себя очень неловко, потому что впервыеслышала об этом. В перерыве я подозвала одного из штатныхслужащих и спросила ее: «Почему никто не сказал мне обэтом? Я впервые слышу о предлагаемом новшестве».

«Мы консультировались с вами, Мэри Кэй. Я говорилавам об этом почти полтора года назад».

«Полтора года назад? — переспросила я. — Я не помню обэтом».

«Мне очень жаль, — ответила она, — но вы тогда былиочень заняты, поэтому я больше не беспокоила вас после тойкороткой встречи».

Я подумала о том, что поддерживаю ее. Почему? Да пото-му, что я тоже поддерживала то, что помогала создавать. Каки любой другой человек!

Отношение женщин к новшествам

Читатели могут подумать, что поскольку наш штат со-стоит в основном из женщин, то мы испытываем большее не-доверие к новшествам по сравнению с любой другой компани-

93

ей. Я думаю, неверно предположение, что женщины сопроти-вляются изменениям сильнее, чем мужчины. На самом деле,все наоборот. Когда женщина достигает среднего возраста, иее дети покидают дом, она готова к большим переменам вжизни. Она выполнила свою роль в семье и начинает думать одальнейшей работе. Она находится на душевном подъеме в товремя, как мысль о переменах пугает мужчин. Они более за-интересованы в том, чтобы все оставалось, как было.

Я считаю, что для руководителя очень важно доверятьженщинам. Раньше некоторые женщины-руководители быликак бы выведены из состава «команды взрослых мальчиков»,существовавшей за закрытыми дверями в представительственекоторых корпораций. Многие женщины рассказывали мне,что мужчинам в их организации сообщалась определеннаяинформация, недоступная для женщин-руководителей. Вбольшинстве случаев беспокойство женщин по этому поводубыло больше воображаемым, чем реальным, но оно возникало.Всегда помня об этом, я советую привлекать женщин-руково-дителей к разработке новых проектов на самой ранней стадии.Это основное правило, которого я всегда придерживаюсь, иженщины только выигрывают от этого.

Адаптироваться к изменениям — замечательное свойст-во любого человека, надеющегося на успех своего дела. Тем неменее, мне кажется, что изменения — еще не прогресс. Пере-мены ради перемен могут не дать желаемого результата, и ва-ши ожидания будут обмануты. Однако если изменения напра-влены на что-то определенное, то следует контролировать си-туацию. Тщательно рассмотрев все варианты и взвесив все«за» и «против», выберите тот, который вам кажется опти-мальным. Если ни один из них неприемлем, то оставьте всекак есть до тех пор, пока не наступят лучшие времена дляосуществления задуманного. Зачем покидать дом, если вамнекуда идти?

В «Мэри Кэй Косметикс» мы очень тщательно анализиру-ем все предложения. Более того, мы знаем, что наши служа-щие будут одобрять те новшества, которые помогали разраба-тывать и внедрять. Несмотря на то что наша торговая сеть яв-

94

ляется одной из крупнейших в мире, мы прилагаем все уси-лия, чтобы получить полную поддержку со всех сторон до за-пуска в производство новой продукции. Иногда это отнимаетбольше времени, чем нам хотелось бы. Но мы предпочитаем неторопить события, потому что для нас важно привлечь к поис-ку решения как можно больше людей. К тому времени, как но-вое изделие выпущено, оно становится общим изделием!

95

ГЛАВА 11. ФИЛОСОФИЯ «ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ»

Каждый, кто хочет увидеться и поговорить со мной, зна-ет о том, что двери моего кабинета всегда открыты. Как и две-ри кабинетов других управляющих. В любой день к нам при-ходят посетители, Консультанты-косметологи и директора,приезжающие в Даллас. Мы работаем, создаем новые изде-лия и проводим конференции руководителей. Иногда нас бес-покоят репортеры, но это не нарушает спокойной и друже-ской атмосферы.

Двери распахнуты

Одна из характерных черт нашей организации — обще-ние, хотя есть и другое логическое обоснование философии«открытых дверей». Двери распахнуты для всех. Открытыедвери дают нам возможность узнать наших служащих.

Наша компания основана на уважении к человеку, а не кдолжности.

И поэтому вы не найдете у нас на дверях ни одной таб-лички с указанием должности или звания. Мы с моим сыномРичардом взяли это за правило еще 20 лет назад, когда былиединственными служащими. И если председатель Совета ди-ректоров и президент компании могут спокойно работать безтабличек на дверях с их именами, то и другие руководителитоже смогут это.

Кроме того, мы стараемся создать спокойную дружескуюатмосферу, называя друг друга по имени. Я работала с упра-вляющим, который даже после нескольких лет работы требо-вал, чтобы к нему обращались не иначе как «мистер». Я всегдане любила эти формальности, поэтому настаиваю, чтобы комне обращались просто «Мэри Кэй». Конечно, когда мы начи-нали наше дело, Ричарду было всего 20 лет. Он чувствовал се-бя неловко, когда к нему обращались «мистер Роджерс». Но

96

теперь, по прошествии 20 лет, мы все еще Мэри Кэй и Ричарддля каждого.

Раз в месяц мы проводим встречи, где представляем на-ших новых сотрудников. Заведующие различными отделамив своих выступлениях приветствуют новичков и рассказыва-ют им о направлениях развития и политике компании.

Одним из основных моментов для меня является знаком-ство с нашими новыми штатными сотрудниками. Раньше я на-нимала на работу, подготавливала и обучала почти каждого.Теперь же эти группы слишком велики для меня — и струк-тура администрации тоже достаточно сложная. Но люди естьлюди, и мое чувство ответственности за каждого нового сот-рудника так же сильно, как и за первого служащего, нанятогомной на работу.

Вначале атмосфера в новой группе несколько напряжен-ная, никто не знает, чего ожидать. Я тепло приветствую их икоротко рассказываю о том, как возникла наша компания. Явсегда говорю, что наша мечта — сделать богатым каждого,кто работает для нашей фирмы, — не только материально, нои духовно. И мы добиваемся этого. Я объясняю, как нам хочет-ся, чтобы служащим нравилась их работа, что мы всегда при-ветствуем новые идеи и предложения. После моего краткоговыступления я прошу каждого рассказать немного о себе.

Обязательно кто-нибудь из них начинает вопрос словами«миссис Эш...».

«Пожалуйста, просто Мэри Кэй, — перебиваю я. — Есливы будете называть меня «миссис Эш», то либо вы на менясердитесь, либо не знаете, кто я. Поэтому, пожалуйста, назы-вайте меня Мэри Кэй».

Позже я скажу им: «Мне не хочется, чтобы вы думалиобо мне как о председателе Совета директоров; думайте обомне как о своем друге».

И в конце встречи я обычно говорю: «Если вы захотитепоговорить со мной, то знайте, что двери моего кабинета все-гда открыты».

Я акцентирую на этом внимание. Если кто-то из слу-жащих захочет поговорить со мной или Ричардом, двери все-

97

гда открыты. Конечно, в определенной ситуации, когда у кого-то возникают проблемы, требующие немедленного решения,они рассматриваются в первую очередь непосредственнымначальником. Если он не может решить вопрос, то служащийобращается к вышестоящему руководству. Если и здесьвстречаются какие-то проблемы, то политикой «открытыхдверей» предусматривается присутствие сотрудника на сове-щании руководителей компании. Как правило, бо̀льшая частьпроблем решается без участия руководства.

Имея 200 тысяч Консультантов в своей фирме, я простофизически не смогу переговорить с каждым, у кого есть ка-кие-то проблемы. По этой причине у меня работает 7 секрета-рей, в чьи обязанности входят телефонные переговоры и всякорреспонденция. Дженнифер Кук и Ирма Томсон, мои адми-нистраторы-помощники, сначала пробуют направить абонен-та к соответствующему специалисту или руководителю. ЕслиКонсультант настаивает на разговоре со мной, то Дженнифери Ирма интересуются предметом разговора и объясняют, чтопоскольку наша компания достаточно велика, то я не могу вы-слушивать каждого персонально. Затем они предлагают пере-звонить кому-либо из руководителей или сотрудников, ком-петентных в данной области. Однако, если все-таки кто-тотребует разговора только со мной, то я беру трубку.

Приведу такой случай, когда мне позвонила одна моло-дая женщина из Мичигана.

«Мэри Кэй?»«Да, я слушаю. Чем могу помочь?»«Мэри Кэй, я в отчаянии», — говорит она.Я спрашиваю: «Что-нибудь не так? Все ли в порядке в ва-шей семье?»«Нет, нет все в порядке. У меня ничего не получается с ра-ботой».

Мы немного поговорили, и в конце разговора я сказала: «Вот что мы сделаем. Мы устроим для вас специальное со-ревнование. На следующей неделе вы примете 10 заказовна класс и после того, как проведете все классы, перезвони-те мне и расскажете, что у вас получилось».

98

«Десять классов?».«Именно так, — отвечаю я. — Мне хотелось бы, чтобы выпозвонили каждой из ваших клиенток и сказали, что разго-варивали с Мэри Кэй, которая вызвала вас на соревнова-ние, и вы очень хотите выиграть. И потом попросите ее бытьвашей помощницей на классе». Из разговора я поняла, в чемзаключалась ее проблема: она проводила 1 или 2 класса вмесяц. Я знала, что ее клиентки доброжелательно отнесут-ся к просьбе, дав ей шанс запланировать больше классов.При таком положении дел она, безусловно, добилась бы ре-зультатов. Ей просто было необходимо обрести уверенностьв себе.«Мэри Кэй, я сделаю все возможное, но вдруг мне опять неповезет?».«У вас все получится, — убеждала я ее. — Не забудьте ска-зать им о соревновании, и что вы только что разговаривалисо мной. Я уверена, что все будет хорошо. Жду вашего звон-ка и желаю удачи».

В конце следующей недели она позвонила мне и сообщи-ла, что сумма от продажи косметики составила 748 долларов.Хотя этот результат и не был самым высоким на той неделе,для нее это был рекорд. Она не смогла провести 10 классов, но,несмотря на это, настроение у нее поднялось, и она вышла изподавленного состояния.

Хороший руководитель должен быть членомкоманды

Недавно муж одной из наших сотрудниц, директора поделам внутренней торговли, серьезно заболел, и я знала, в ка-ком состоянии она находится. Я позвонила ей в больницу исказала: «В настоящее время ваше место рядом с ним. Делай-те все, что необходимо для вашего мужа. В вашем отделе естьнесколько способных сотрудниц. Они в курсе дел и будутусердно работать от вашего имени, чтобы доказать вам своюпреданность. Мы молимся за вас, и хочу, чтобы вы знали: ес-

99

ли я могу чем-нибудь помочь, вам стоит только сказать...». Ясчитаю, что если у кого-то в семье случилось что-то серьез-ное, то семья должна быть выше работы и карьеры.

Один из наших сотрудников однажды сказал мне, какнравится ему работать в организации, проявляющей заботу освоих служащих. «Такой контраст с моим прежним боссом.Однажды в субботу утром я проезжал мимо его дома и уви-дел, что он косит траву на лужайке. Мы живем в этом городенедавно, поэтому я обрадовался, увидев знакомое лицо. Яподъехал поближе и опустил окно, чтобы поговорить. «Как де-ла? — спросил я его. — Мы ведь теперь соседи, я живу в двухкварталах отсюда». Прежде чем я продолжил, он ответил:«Поставим сразу все точки над «и». То, что мы работаем вме-сте, вовсе не означает, что мы должны общаться как соседи. Яникогда не общаюсь со своими подчиненными вне работы, по-этому буду очень признателен, если вы больше не будете ос-танавливаться здесь».

«Мэри Кэй, — продолжал он, — я был просто шокирован.И хотя он вел себя так, как будто ничего не случилось, когда яувидел его в понедельник утром, у меня пропало всякое жела-ние работать».

Меня ужаснуло, что кто-то может вести себя подобнымобразом. Все, что я могла сделать, это убедить его в том, что ниодин сотрудник «Мэри Кэй Косметикс» не позволит себе тако-го. «Если бы это был один из наших служащих, то он предло-жил бы подстричь ваш газон после своего», — добавила я вшутку.

Хотя это звучит и неправдоподобно, некоторые руково-дители намеренно ведут политику «закрытых дверей». Язнаю одного главу фирмы по продаже недвижимости, кото-рый назначил своего молодого неопытного сына коммерче-ским директором фирмы. Решив, что не будет больше зани-маться вопросами квартирного жилья, он дал распоряжениесвоим 22 агентам обращаться непосредственно к сыну. Он нетолько отказался отвечать на телефонные звонки агентов, нои закрыл двери кабинета, чтобы его не беспокоили посетите-ли. Одна из сотрудниц, проработавшая в фирме 12 лет, рас-

100

сказала мне о том, как однажды столкнулась с ним. По наив-ности, она задала ему какой-то вопрос относительно стоимо-сти имущества, которое собиралась продать. Он просто рявк-нул: «Не надо меня ни о чем спрашивать. Я не хочу ничегослышать о делах. И не хочу ни с кем в этом офисе иметь ника-ких дел».

Его сын, весь в отца, также держал двери своего кабинетазакрытыми, но по другой причине. Работа была для негонепонятна. Чувствуя свою некомпетентность и неуверен-ность, он на самом деле просто прятался от служащих. По-литика «закрытых дверей» сделала свое дело. В течение годав фирме осталось лишь 3 агента — самые нерешительные,которые не могли найти себе место в другой фирме,занимающейся недвижимостью. «Закрытые двери» в кон-це концов привели к закрытию процветавшего раньшепредприятия.

Я беспокоюсь за людей, с которыми работаю, и стараюсьзаботиться о них. В отличие от некоторых руководителей, ко-торые не могут, в силу своего характера, проявлять теплыечувства к подчиненным, я не скрываю своего отношения. Ког-да руководители крупной корпорации ведут себя таким обра-зом, то вся атмосфера в организации пропитана теплотой. На-пример, когда я утром прихожу на работу, я по-дружескиздороваюсь с дежурными и с каждым, кого встречаю в холле.Несмотря на то что наша компания так выросла и я не могу за-помнить всех имен, к каждому я испытываю самые теплыечувства.

Вы когда-нибудь бывали в офисе, где, кажется, никто нис кем не разговаривает? Это как большой магазин, полный не-знакомцев. Мне приходилось посещать фирмы, где служащиеникогда не здороваются и спешат по своим делам, игнорируядруг друга. Вы никогда и не подумаете, что они работают в од-ной компании. В нашем здании везде слышны разговоры: «Эй,привет, как провел выходные?». «Как насчет похода на родеов воскресенье?». «Как вчера отпраздновали день рождениядочери?». Даже если служащие не знают друг друга, они мо-гут случайно завести разговор.

101

Это напоминает мне один случай. В приемную вошелмужчина и, ни к кому не обращаясь, сел в кресло. Секретарьподошла к нему и спросила: «Извините, сэр, чем могу по-мочь?».

«Нет, мэм, все в порядке. Я просто зашел сюда «переклю-читься». Я целый день провел в различных фирмах, и людитам чаще всего неприветливы. Иногда с ними просто неприят-но общаться. Но когда я прихожу сюда, все доброжелательныи улыбаются». Он сделал паузу и добавил: «Как будто гре-ешься в солнечных лучах — все кажется прекрасным».

«Как будто греешься в солнечных лучах». В этом заклю-чается весь смысл нашей политики «открытых дверей». Мыхотим, чтобы каждый, кто приходит к нам, почувствовал теп-лое отношение к себе.

102

ГЛАВА 12. ПОМОГИТЕ ДРУГИМ

ПОЛУЧИТЬ ТО, К ЧЕМУ ОНИ СТРЕМЯТСЯ, И ВЫ ТОЖЕ

ОБРЕТЕТЕ ЖЕЛАЕМОЕ

Наиболее важной особенностью любой деятельности яв-ляется помощь другим людям. Это — составляющая каждогонового дела, так как просто желания заработать деньги илиинтересно провести время недостаточно для поддержки ком-мерческого предприятия. Работа должна быть необходимо-стью.

Человек должен стремиться к этому. Наша задача какруководителей — помощь другим. Ваше участие и забота оку-пятся сторицей. Мне нравится напоминать нашим Лидерам обэтой истине, когда они просят меня поставить свой автографна однодолларовой банкноте, как награде для Консультантов.Рядом со своим именем я пишу «Матфей 25:14-30». Мы долж-ны использовать и совершенствовать то, что дано нам от Бога,тогда мы добьемся большего. Я глубоко верю в эту философиюи всегда стараюсь применять ее основные принципы в своейтрудовой деятельности.

Когда начиналась «Мэри Кэй Косметикс», мне хотелосьсоздать компанию, которая давала бы женщинам возмож-ность достичь всего того, что они заслуживают. Также хоте-лось создать продукт, который помогал бы людям. Наши сред-ства для ухода за кожей действительно помогают женщинамне только выглядеть прекрасно, но и ощущать внутреннийкомфорт. Мне казалось, что если мы достигнем этих двух це-лей, то наша компания будет процветать. Я настолько сильноверила в то, что забота о других является основным стимуломв каждом новом деле, что проигнорировала советы и моегобухгалтера, и моего адвоката.

Мой бухгалтер, просмотрев документы, сказал: «МэриКэй, ваша система комиссионных не сработает. Ваше бан-кротство предрешено».

103

Мой адвокат вторил ему: «Мэри Кэй, у вас нет никакогоопыта в области косметики, и кроме того — вы уже бабушка.Не выбрасывайте свои сбережения на ветер!».

Они были финансовыми экспертами, поэтому я внима-тельно выслушала обоих. И решила продолжать. Я не была уп-рямой, совсем наоборот. Просто я очень сильно верила в то, чтопомощь другим является основным принципом любой дея-тельности, и сделала ставку на это в своей будущей работе.

И теперь, и раньше все, чего достигнет каждый член на-шей организации, основано на помощи другим. Как Консуль-танты-косметологи мы помогаем нашим клиентам; как ком-мерческие руководители мы должны помогать нашим служа-щим добиться успехов. Структура компании создана так, что-бы каждый помогал друг другу для общего блага. Тот, кто ду-мает: «А что я от этого буду иметь?» — никогда не преуспеетв нашем деле. Мы искренне верим: помоги другим получитьто, к чему они стремятся, и ты тоже обретешь желаемое. В на-шей компании самых больших успехов добивается тот, ктопомогает другим расти и совершенствоваться.

Каждый руководитель в «Мэри Кэй Косметикс» поощря-ет своих служащих в их исканиях. Никто не боится, что сот-рудник добьется лучших результатов и его карьера серьезнопострадает от этого. В большом бизнесе это не так. Чаще всегоуспехи служащего приводят к тому, что он сменяет руководи-теля. Я знакома с управляющим из страхового агентства, кото-рый работает в постоянном ожидании понижения вдолжности. Он понимает, что поскольку ему почти 60, то уст-роиться на работу где-то в другом месте будет очень сложно.Структурой компании предусматривается только один управ-ляющий в данной области деятельности, и поэтому они наста-ивают на замене руководителя сотрудником своей компании,предпочитая не брать кого-то со стороны. Управляющий пони-мает это и знает, что на его место претендует 2 перспективныхработника. И соответственно он им препятствует в полученииприбавки к зарплате и в продвижении по служебной лестнице.Я подозреваю, для того, чтобы сохранить свое место, он просто

104

«изматывает» своих противников с тем, чтобы они сами отка-зались от должности.

Очень обидно, когда компания ставит своих сотрудниковв такое положение. В конечном счете, от этого теряют все,включая саму компанию. В любом случае, умные, способныелюди избегают обмана и пытаются найти другую фирму, слу-жащие которой помогают друг другу, давая каждому возмож-ность выразить себя в работе.

Сейчас многие думают, что женщины-руководители рас-четливо и абсолютно безжалостно прокладывают себе дорогувверх по должностной лестнице и сметают каждого, кто стоитна пути. Иногда это объясняют тем, что женщина чувствуетсебя неуютно в мире мужчин — она всегда на страже, всегдаощущает угрозу, поэтому ведет себя таким образом. Я счи-таю, что этот образ женщины не соответствует действитель-ности. Быстрое продвижение женщины по служебной лестни-це — большая редкость, и за всем, что она делает, следяточень пристально. По-моему, враждебная атмосфера в фирмеспособствует лишь проявлению отрицательных черт в харак-тере любого человека. Когда женщина «играет» по мужскимправилам, к ней относятся придирчиво. «Женщина не должнавести себя таким образом», — можете вы услышать и от муж-чин, и от женщин. На чем бы ни основывалась эта философия,я осуждаю компании, которые проповедуют политику «чело-век человеку волк».

«Хорошие парни финишируют первыми».«Хорошие парни финишируют последними» — извест-

ная поговорка Лео Дьюрочера, последнего тренера бейсболь-ной команды, который установил взаимосвязь между «бытьхорошим» и «быть проигравшим». Многие верят в истинностьэтой избитой фразы, потому что она слишком часто повторя-ется. К сожалению, это может стать сбывшимся пророчест-вом.

Средства массовой информации зачастую искажают об-раз современного руководителя, основываясь на сенсацион-ных разоблачениях его проступков и оплошностей. О благо-творительной деятельности этих людей чаще всего не сооб-

105

щается. Газеты с жаром описывают последние скандалы наУолл-стрит, но игнорируют информацию о выделении, на-пример, значительных средств для общественной библиотекиили городского парка. В кино и телевизионных передачах всееще сохраняется образ безжалостного, корыстолюбивого биз-несмена с сигарой во рту.

Вспомните руководителей в современных фильмах, на-пример, «Девять к пяти», «Шелковица» или «Норма Рей». Яс-но и четко прослеживается одна мысль: успех и скромностьвещи несовместимые! Бизнесом в Америке занимаются пло-хие парни — не важно, с сигарами или без.

Спросите у любого человека на улице его мнение о воро-тилах бизнеса, и его замечания будут наверняка не оченьлестные. Еще спросите его о том, знает ли он лично какого-ли-бо удачливого руководителя, и в ответ услышите:

«Да, знаю президента Н-ской компании». «Что за человек?».«О, замечательный парень». «Кого-нибудь еще знаете?».«Председателя совета правления Х-компании. Он один изсамых любимых моих людей».

Как правило, американцы все еще с непочтительнымбезразличием относятся к тем, кто поднялся на вершину слу-жебной лестницы. Мне кажется, что это неверно. Я личнознаю многих руководителей крупных корпораций, и боль-шинство из них — честные люди, умеющие сочувствовать исопереживать. Уверена, скромные люди быстрее добьютсяуспеха, чем выскочки и скандалисты. Руководитель, которыйплохо обращается со своими служащими, в конце концов ока-жется с безвольными, несчастными, жалкими людьми. И онуже не сможет ничего изменить!

Достижения хорошего руководителя сказываютсяна успехах его служащих

Могу с уверенностью сказать, что в «Мэри Кэй Косме-тикс» Лидер, руководствующаяся лишь личными интереса-ми, наверняка потерпит неудачу. Чтобы добиться успеха, она

106

должна думать о том, что хорошего можно сделать в первуюочередь для людей, а не для себя. Если директор пытаетсяпросто использовать служащих, то рано или поздно она про-играет. Успех любого руководителя полностью зависит от ус-пехов сотрудников. Только по-настоящему проявляя заботу освоих Консультантах, мы можем привить им желание рабо-тать хорошо. Но если они не захотят этого, то и не будут рабо-тать — это простая истина. Мне кажется, что женщины быст-рее, чем мужчины, реагируют на заботу о них со стороны ру-ководителя. Благодаря своей природной тонкости, они болееотзывчивы. Женщина чаще поступает по велению сердца, чемрассудка.

Уважение и привязанность — а не выгода — причинысимпатий женщины к своему руководителю. Например, у од-ного нашего нового Лидера возникли серьезные личные проб-лемы, которые привели к тому, что за 2 месяца объем прода-жи упал до 3 тысяч долларов. Объем продажи за третий месяцпревышал 3 тысячи долларов, но ее работа на руководящемпосту была под угрозой. И без того сложную ситуацию ухуд-шило также то, что дело происходило в январе, мороз держаллюдей дома. К концу третьей недели месяца объем продаж недостиг даже отметки 3 тысяч долларов.

Лидер была обаятельной женщиной, любимой всеми сот-рудниками ее Бизнес-Группы. Понимая серьезность положе-ния в случае, если торговля на последней неделе упадет нижеустановленного уровня, двое из ее Консультантов взяли ини-циативу в свои руки и призвали на помощь других женщинсвоей группы. Они объяснили им, что если объединятся и ка-ждый выполнит определенную часть работы, то коллективостанется в прежнем составе. Чтобы доказать преданностьсвоему Лидеру, женщины согласились увеличить свою нормузаказов и довести объем продажи до требуемого уровня.

Поддержка такого характера, такое проявление предан-ности возникает в том случае, когда существует прочная эмо-циональная связь между служащими и их руководителем, ко-торого они любят и уважают. Я особо подчеркиваю слово «лю-бят», потому что служащие не будут в трудную минуту под-

107

держивать руководителя, которого не любят! Преданность иверность не возникают сами по себе. Они не связаны с обла-стью деятельности. Они должны быть заслуженными. Поэто-му в трудные времена руководитель, которого не любят под-чиненные, не получит их поддержки. Наоборот, они могут вы-ступить против него.

Важно понять, что быть «славным парнем» вовсе не озна-чает быть хорошим руководителем. Хороший руководительдолжен уметь сказать «нет», если это единственно возмож-ный ответ. И он должен быть одновременно доброжелатель-ным и твердым. Например, он не может необоснованно увели-чить жалованье просто для того, чтобы повысить свой автори-тет. Но он также не может отклонить просьбу о прибавке жа-лованья, сказав при этом: «Я не только не прибавлю вам жа-лованье, но и считаю, что вы не сто̀ите и того, что получаетесейчас». Лучший способ отклонить просьбу о прибавке — этосравнить работоспособность служащего с нуждами и целямикомпании и тактично обосновать отказ, сославшись на ре-зультаты его работы. Некоторые руководители умеют таксказать «нет», что его служащие не чувствуют себя обижен-ными. Он также может добавить что-то вроде: «Давайте поду-маем и скажем, что вам нужно сделать в следующие месяцы,чтобы получить повышение зарплаты».

Некоторые руководители избегают говорить «нет», пото-му что боятся обидеть служащих. Они ничего не предприни-мают, надеясь, что проблема решится сама собой или исчез-нет. Попытка избежать конфронтации не является сильнойчертой хорошего руководителя. Это признак слабости. Воз-можно, те «слабые парни» действительно финишируют пос-ледними!

Внутри хорошо организованной, растущей компании хо-роший руководитель может доказать, чего он стоит, толькопомогая другим. В идеале продвижение по службе в такойкомпании происходит в результате ее расширения, по мерепоявления вакансий. Соответственно хороший руководительдолжен растить собственные кадры и для повышения в долж-ности, и для заполнения образовавшихся свободных мест. В

108

этом случае успех руководителя отражается в успехах егослужащих.

Я верю в истину изречения из Библии: «Кому многоедано, с того больше и требуется». Хороший руководительзнает, что его обязанность — поддержать сотрудниковсвоей организации. Он также знает, что лучший способпомочь другим — это заставить их быть решительными всвоих действиях. Так они смогут помочь себе сами. Как пра-вило, если вы ставите людей в слишком большую зависи-мость от своей помощи, все кончится осложнениями в вашихотношениях.

В одной старой истории рассказывается о диких гусях,которые каждую зиму улетали за тысячи миль в теплые краяи каждую весну возвращались на поля, окружавшие малень-кую канадскую деревушку. Деревенские жители очень люби-ли этих птиц и каждый год ждали их возвращения. Однаждывесной стояла необычно холодная погода, земля была замерз-шей, и дикие гуси не смогли добыть себе пропитание. Ожидаяих возвращения, жители разбросали корм и построили ма-ленькие домики. Они хотели помочь гусям пережить непогодудо наступления настоящей весны.

Они так обрадовались, что гуси приняли их помощь — икормили их всю весну и лето. Однако когда пришла осень, ди-кие гуси не улетели на юг, как раньше. Они так растолстели,что крылья не смогли оторвать их тучные тела от земли. Те-перь, когда на улице холодало, они просто шли вразвалку всвои домики, которые им построили люди, и, как говорят,больше уже не смогли летать.

Каждый Консультант проходит курс обучения, в кото-рый входит изучение состава средств, характер их действияна кожу, методы предпринимательства и методы руководст-ва. Кроме того, у нас есть «класс Лидеров», в который Лидерынабирают самых способных Консультантов и помогают им вполучении специальной премии от компании: VIP-автомоби-ля. Если 4 Консультанта получат эти премии, то сама Лидернаграждается почетным знаком отличия, розовым «кадилла-ком» последней марки.

109

Как я уже упоминала, самой высшей наградой в нашейорганизации считается усыпанная бриллиантами брошь в ви-де шмеля. Мы считаем, что это идеальный символ, потому чтоинженеры-изобретатели в области аэродинамики много летназад «доказали», что шмель не может летать! Его крыльяслишком слабые для громоздкого тела. К счастью, шмель незнает об этом и продолжает летать. В «Мэри Кэй Косметикс»мы учим наших служащих тому, как расправить крылья и ле-тать. Я не знаю лучшего способа помогать людям.

110

ГЛАВА 13. ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ СВОИХ ПРИНЦИПОВ

В предпринимательской деятельности все подвергаетсяизменениям — люди, продукция, здания, оборудование —все, кроме принципов. Перефразируя Томаса Джефферсона,можно сказать: когда речь идет о принципах, будьте тверды,как скала, в других вопросах можно плыть по течению. Хотя яи сторонник гибкости в политике, но что касается принци-пов — твердо стою на своем.

Но что, если ваши взгляды не совпадают с принци-пами компании, на которую вы работаете? Если так, то надосделать выбор — либо принципы компании, либо вашаработа!

За свою трудовую деятельность до «Мэри Кэй Кос-метикс» я несколько раз меняла работу, поскольку расходи-лась во взглядах со своими руководителями. Есть несколькообщепринятых норм, с которыми я не могу согласиться.Например, я считаю неверным, что женщина получаетвдвое меньше, чем мужчина, за такую же работу. Я также на-хожу неприемлемым то, что женщина, заслуживающая по-вышения в должности, не получает этого только потому, чтоона женщина.

Я всегда старалась встать на точку зрения другого че-ловека. Поскольку я воспитала троих детей, то стараласьвсегда думать о благополучии своих служащих, и моя перваяреакция — постараться понять, а потом повлиять на их пози-цию.

Бывают времена, когда ваши собственные взгляды несовпадают с жизненными принципами ваших сотрудников.Но пытаться добиться изменения позиции без попытки ре-шить проблему — это лишняя трата времени.

Как поступить, если, к примеру, ваши подчиненные по-стоянно используют жаргонные выражения, а вы все еще хо-тите сохранить дружескую атмосферу? Я думаю, что наихуд-шим вариантом будет принять это просто для того, чтобы счи-таться «своим человеком». Это будет серьезным компромис-

111

сом. Не следует также жаловаться или играть роль возму-щенного. Я думаю, надо дать понять, что такие выражения ос-корбляют ваше достоинство. Показывая верность своим прин-ципам, вы можете завоевать уважение, и подать пример ос-тальным.

Меня восхищает актриса, отказывающаяся участвоватьв откровенной сцене в фильме, в котором снимается. После то-го как она выскажет режиссеру все, что думает об этой сцене,он согласится убрать ее из фильма. Ее реакция — не пытать-ся разорвать контракт, а внести такие изменения в сценарий,которые будут согласовываться с ее принципами.

Принципы, которые я обсуждаю в этой главе, в основномкасаются моральных устоев. Иногда люди используют слово«принципы» неточно, когда это совсем не означает того, чтоони имеют в виду. К примеру, к бухгалтеру обращается егоруководитель и просит в большей степени ориентироватьсяна торговлю. «Я не продавец, — отвечает тот, — я не работаюв торговле. Это против моих принципов». И опять же, нежела-ние продавца заниматься бумагами совсем не вытекает из егопринципов. Я особенно подчеркиваю важность этого разли-чия, потому что очень часто люди используют слово «принци-пы» для выражения своего недовольства там, где это всего-навсего обозначает их желание или нежелание.

Не следует говорит, что «это против ваших принципов»,до тех пор, пока речь не будет идти о предмете, вызывающему вас моральное неприятие.

К сожалению, когда большинство людей говорит о своихпринципах, это чаще всего просто болтовня. Для меня принци-пы компании нарушаются, когда ее руководители говорят:«Клиент всегда прав», — и тут же забывают об этом! Многиеруководители и торговые агенты следуют этому правилу вовремя продажи, но забывают о нем после. Когда служащие ви-дят, что с клиентами обращаются неуважительно, то их дове-рие к фирме подрывается. Их чувству профессиональной гор-дости нанесен удар, и они испытывают неловкость за то, чтосвязано с такими порядками. Я считаю, это обязательно: «при-менять на практике то, что провозглашаете».

112

Хороший руководитель должен быть примером дляподчиненных

Хороший руководитель должен подавать пример осталь-ным. Оправдывая свои неудачи защитой принципов, которыепроповедует, он тем самым наносит моральный ущерб своимподчиненным, а это подрывает его авторитет как руководите-ля. Это похоже на подрыв общественного доверия к государ-ственным деятелям, которые замешаны в коррупции.

Наша компания опирается в своей деятельности на опре-деленные принципы, и мы гордимся тем, что они известны всеи повсюду. Считается, что наша фирма предоставляет широ-кие возможности женщинам для высоких заработков. На се-годняшний день многие наши сотрудницы зарабатывают око-ло 50 тысяч долларов в год, и таких служащих у нас больше,чем в любой другой компании в мире. Мы также смогли статьведущей организацией по обучению методам ухода за кожей.И в настоящее время ни в одной косметической фирме в мирене работает столько квалифицированных специалистов. Две-сти тысяч Консультантов-косметологов нашей компании ста-ли настоящими экспертами в области косметики.

Справедливое отношение к людям укрепляет в нихчувство уверенности в себе

Другой принцип, который мы высоко ценим, — это при-менение на практике «Золотого правила». Оно используется вкаждом принятом решении. Наши служащие чувствуют себяспокойно, зная, что в компании к ним относятся самым луч-шим образом. На самом деле, имея в штате 200 тысяч Кон-сультантов, мы должны прилагать все усилия, чтобы отно-ситься к каждому по справедливости. Отдавая предпочтениекому-нибудь, мы вызовем у остальных горькое чувство обиды.Я считаю, что женщины более чувствительны к проявлениюили отсутствию справедливости. Может быть, это потому, чтоженщины так часто сталкиваются с обманом. Наша торговая

113

организация одна из самых крупных в мире и состоит в основ-ном из женщин, к которым мы стараемся относиться одинако-во. Люди чувствуют себя в безопасности, если с ними обраща-ются по-человечески. И сотрудники нашей компании знают,что могут рассчитывать на это.

Наши служащие также знают, что мы честны и искрен-ны, когда говорим: «Сначала Бог, потом семья, на третьем ме-сте — работа». Да, наша команда руководителей состоит изтрудолюбивых настойчивых людей, но в течение многих летмы постоянно доказываем, что Бог и семья выше карьеры. Внашей компании работают люди разных вероисповеданий, новедь во всех религиях есть единый тезис: человек живет наземле для того, чтобы помогать другим. Я верю, что Бог сыг-рал немалую роль в организации нашей компании, но несмот-ря на это, стараюсь избегать читать нравоучения. Наши слу-жащие исповедуют разные религии, и я никогда не пыталасьнавязать свою веру другим. Однако я считаю, что Бог дейст-вительно играет важную роль в моей жизни. И верю, что ко-гда на первом месте Бог, потом семья, а потом работа — всебудет прекрасно. Если нарушить этот порядок, то ничего неполучится!

Ставьте семью выше работы

Я считаю, что любой Лидер должен соблюдать неприкос-новенность семьи. И вы как руководитель должны доказыватьэто на собственном примере — как хороший семьянин, любя-щий свою жену или мужа и детей. Но просто любить семьюнедостаточно, вы должны проводить с ними как можно боль-ше времени и дать им понять, что работа для вас — ничто посравнению с их благополучием.

Я понимаю, что есть руководители, презирающие этуфилософию. Дли них «работа превыше всего». Матери, кото-рая утром обнаруживает, что ее ребенок заболел, руководи-тель такого типа может сказать: «Вызови сиделку или приду-май что-нибудь. Твое место в офисе». Отцу, который просит

114

разрешить ему присутствовать на церемонии награждениясына в Национальном почетном обществе, черствый бездуш-ный руководитель скажет: «Будут и другие церемонии». Но ясчитаю это ужасным — оставить больного ребенка или отка-заться от важного события в жизни семьи.

Я понимаю служащих, которые хотят иметь постояннуюработу и честно отрабатывать свои деньги. И мы надеемся, чтонаши служащие будут так же ответственно относиться к сво-ей работе, как мы относимся к своей. Мы в «Мэри Кэй Косме-тикс» одобряем, когда наши сотрудники ставят работу на тре-тье место — после Бога и семьи. Мы считаем, что так и долж-но быть!

Не так давно я получила для себя лишнее подтвержде-ние ценности этого принципа. За 7 недель до смерти моего до-рого мужа Мэла Эша мы узнали, что у него рак. Это был пери-од, целиком изменивший мою жизнь. Сначала мы не знали, вкакой стадии находится болезнь, и Мэл попросил меня про-должать работу, как обычно. Но я не хотела оставлять его од-ного. Я проводила с ним бо̀льшую часть дня, и когда он начи-нал дремать, уходила в кабинет и работала над самыми важ-ными делами.

Мне нужно было выступать на съезде Всеобщей федера-ции женских клубов, проводимом в Сент-Луисе. Тысячи лю-дей уже получили приглашения, и я знала, что они рассчиты-вали на меня. Мэл сказал, что он в порядке и что я должнаехать. Но я разрывалась между ним и своим обещанием вы-ступить. Потом я вспомнила о нашем принципе — основномпринципе компании: сначала Бог, потом семья, потом работа.Одна из наших директоров по делам внутренней торговли,Дэйлин Байт, поехала в Сент-Луис вместо меня. Но в любомслучае я чувствовала, что мое место рядом с мужем.

Ответственность перед клиентами — также один из важ-нейших принципов нашей компании. Компания «Мэри КэйКосметикс» отвечает за качество своей продукции — это делочести. Отличное качество косметических средств всегда былонашей первоочередной задачей. И действительно, компаниязарегистрирована в Министерстве пищевой промышленности

115

и лекарственных препаратов как изготовитель высококачест-венной продукции. Все наши косметические средства удовле-творяют стандартам, установленным для лекарственных пре-паратов, т. е. более жестким, чем стандарты в производствекосметики. Хотя от нас и не требуется соблюдение такихстрогих правил, мы предпочитаем изготавливать продукцию,удовлетворяющую высшим требованиям по качеству. В концеконцов пустые разговоры без дела обречены на провал, пото-му что в итоге влияют на интерес к вашей продукции.

Ставьте качество продукции превыше всего

Мы не просто гордимся нашей продукцией, мы обеспечи-ваем 100% окупаемость всех товаров, которые продаем. Есликлиент не доволен приобретенным средством и возвращаетобратно неиспользованную часть, то мы полностьюкомпенсируем ему затраты. Это действительно и в том слу-чае, если флакон пустой или Консультант, продавший сред-ство, больше у нас не работает, при этом не имеет значения,сколько времени прошло с момента продажи до требования овозмещении.

Мы изготавливаем прекрасные средства, поэтому требо-вания о возмещении составляют очень небольшой процент отобъема продажи. Мы не скупимся на возмещение ущерба, по-тому что хотим, чтобы наши клиенты ценили нашу продук-цию и обслуживание. Мы хотим, чтобы наши Консультанты ислужащие компании были довольны своей работой и горди-лись тем, что они делают. Если хоть один из них несчастлив,мы все страдаем. Удовлетворение потребностей человека —именно этого мы добиваемся в нашей деятельности, это одиниз принципов, ради которого мы существуем.

116

ГЛАВА 14. О ЧУВСТВЕ ГОРДОСТИ

Некоторое время назад наш популярный фельетонистнаписал для первой страницы «Даллас морнинг ньюз» статью,которая наделала много шума среди наших служащих. По до-роге на работу он заметил на бампере одной из машин полос-ку с надписью «Спросите меня о Мэри Кэй Косметикс». Онтакже заметил, что женщина за рулем была одета в купаль-ный халат, на голове у нее были бигуди и отсутствовала вся-кая косметика. «Как такая женщина может научить другихбыть красивыми?» — писал он.

Гордитесь своим имиджем

Как ведущая компания в области косметики мы гордимсясозданным нами обликом. Очевидно, женщина, сидевшая зарулем той машины, не думала о своем, вернее, о нашем имид-же. Мы учим наших Консультантов никогда не появляться налюдях, если они не выглядят соответствующим образом. Кос-метолог должен выглядеть так, чтобы другие захотели выгля-деть такими же красивыми. На самом деле, статья принесланам пользу. Некоторые из служащих были просто потрясены,потому что она привлекла их внимание к собственной внешно-сти. Желание женщины выглядеть хорошо является выраже-нием ее чувства собственного достоинства. И это особенно важ-но, если она работает Консультантом-косметологом.

К счастью, большинство наших служащих обладают чув-ством собственного достоинства. Хотя мы и не оговариваемспециально, что нам подходят только привлекательные, хоро-шо одетые женщины, вы можете подумать так, побывав на од-ном из наших собраний. Наши служащие установили собст-венные стандарты, которые не допускают неопрятного, не-ряшливого внешнего вида. Если облик новой сотрудницы на-шей компании не соответствует этим требованиям, то она ли-бо работает над собой и своей внешностью, либо по собствен-ной воле покидает компанию.

117

Внимание к своей внешности проявляют и женщины,работающие непосредственно на наших производственныхлиниях. Я часто слышу, как люди, посещающие нашепредприятие, говорят: «Вы требуете от своих женщин, заня-тых на производстве, употреблять декоративную косметикуи выглядеть как можно лучше?». На самом деле, ни-каких специальных распоряжений по этому поводу не су-ществует. От наших служащих не требуют, чтобы они вы-глядели как манекенщицы. Но большинство из них дейст-вительно используют декоративную косметику и носят мод-ные прически. Когда министерство издало распоряжение,требующее от работниц косметических предприятий носитькосынки, многих это взволновало. Проблема была решенаочень просто: путем изобретения модных шапочек-кепи,похожих на берет.

Так же, как эти рабочие испытывают необходимость за-ботиться о своем внешнем виде, мы заботимся о нашем обору-довании и гордимся тем, что оно выполнено по последнемуслову техники. Мы считаем наши производственные линииобразцовыми в косметической промышленности и рады, когдак нам приходят с экскурсиями.

Служащие на производстве разделяют наше чувствогордости за фирму, потому что знают, в какой степени Кон-сультанты-косметологи зависят от качества производимойими продукции. Любое изделие, не соответствующее установ-ленным требованиям, не будет продано. Обидно иногда ви-деть, как его уничтожают, но это необходимо. Если продуктневысокого качества, то его нельзя продавать. К тому же, ес-ли Консультант оставляет компанию, то мы покупаем у неевсе товары за 90% первоначальной стоимости. Затем ониуничтожаются, даже если некоторые упаковки не открыты.Мы делаем это для того, чтобы клиентам не попал загрязнен-ный продукт.

Мы гордимся чистотой своей продукции, но никогда некритикуем в этом плане другие косметические фирмы. Нестоит принижать конкурирующие фирмы. Мы считаем, чтокритика такого рода не только плохо отразится на уровне на-

118

шего профессионализма, но и вступит в противоречие с основ-ным принципом нашей деятельности — «Золотым правилом».

Чувство гордости поддерживает душевноеравновесие

Один торговый агент, работающий на предприятии попошиву легкого платья, однажды рассказал мне, что его ком-пания работает совсем по-другому. «Мы демонстрируем нашиновые товары за несколько месяцев до того, как эти платьябудут изготовлены на фабрике, — объяснил он мне. — С этойцелью изготавливаются специальные образцы. Качество этихобразцов намного превосходит качество окончательных изде-лий, поэтому заказчики получают товар, отличающийся оттого, который они видели.

Это может просто сломить дух, когда мы чувствуем себяобманщиками. Так неприятно слышать, как заказчик говорит:«Это не то, что я покупал». Однако это больше, чем просто не-благоприятное влияние на настроение наших служащих. Отэтого страдает фирма. Но вся ответственность лежит на нашихруководителях, которые предпочитают тратить деньги лишьна образцы, а не на производство качественных товаров». Та-кая политика руководства приводит к большим потерям — нетолько материальным, но моральным.

Это чувство стыда разделяла и семья моего знакомого.Им тоже было неприятно, что он работает у таких неразбор-чивых в средствах руководителей.

Чувство гордости наших сотрудников за свою фирмуподдерживается также и тем, что их семьи тоже с уважениемотносятся к нашей компании. Им очень нравится подчерки-вать, что их родственники работают в «Мэри Кэй Косметикс».Я получаю сотни писем от детей, которые пишут.

— «Через 6 лет мне будет 18 и я стану косметологом, какмоя мама».

Нет ничего более приятного, чем возвратиться домой ве-чером с сознанием того, что рабочий день прошел успешно.

119

Возникает чувство удовлетворения — вы сознаете, чтопрекрасно поработали. Это равносильно тому, что вы бы полу-чили высокую оценку на экзамене, загнали мяч в лунку на 25футов в партии в гольф, удачно посадили самолет, испекливкусный апельсиновый торт или написали прекрасную карти-ну маслом. Хороший руководитель должен воспитывать чув-ство гордости за труд у своих подчиненных, независимо от то-го, какую работу они выполняют. Торговый агент, рабочий наконвейере, продавец или клерк, как и все служащие, должныгордиться своей работой. Нам всем необходимо поощрение — влюбое время и в любой ситуации. И если наши усилия остают-ся незамеченными, то очень быстро возникает состояние без-различия. Признание дает нам почувствовать полезность на-шей работы и, соответственно, собственную значимость.

Одна из служащих рекламного агентства показала мне,как можно воспитать чувство гордости у своих подчиненных.Она похвалила одного из своих художников за прекрасно вы-полненный макет рекламы. «Спасибо, — сказал он ей, — но мнекажется, что здесь нужно кое-что доделать». Затем провелвесь обеденный перерыв за работой. «Я никогда бы не подума-ла, что он может работать до поздней ночи, — продолжала она.— Благодаря одному слову похвалы, у него появилось желаниедовести работу до конца и сделать это как можно лучше».

Вся деятельность нашей компании направлена на изгото-вление продукции высокого качества. Независимо от того, че-го мы достигли, мы не успокаиваемся на этом и всегда ищемпути к совершенствованию. Стремление к совершенствова-нию присутствует в любых аспектах нашей деятельности —изготовление продукции, издание рекламных брошюр, пре-зентации. Каждый, кто так или иначе связан с нашей компа-нией, знает, что «высокое качество» — это синоним «МэриКэй Косметикс», и именно такая позиция компании способст-вует, как мне кажется, воспитанию у наших служащих чувст-ва собственного достоинства. Слово «совершенство» так частоиспользуется сегодня повсюду, что для разных людей означа-ет разные вещи. И поэтому когда наши сотрудники отделамаркетинга работают над созданием нового рекламного про-

120

спекта, они сначала обсуждают качество рекламируемой про-дукции. Для того чтобы определиться, мы собираем мненияспециалистов на основе образцов и фотографий.

Больше всего нас волнует высокое качество продукции.Без разработки соответствующего стандарта уровень качест-ва, которого мы добиваемся, становится достаточно неопреде-ленным. Но когда мы собираемся вместе и обмениваемся мне-ниями, то чаще всего появляются интересные идеи, с помо-щью которых мы приходим к общему решению и разрабаты-ваем соответствующие требования к продукции.

Я уверена что, когда люди все вместе трудятся над повы-шением качества, каждый работает в полную силу. Никто нехочет подвести другого, каждый старается внести свой вкладв общее дело. Когда руководитель воспитывает такое чувствоответственности, оно становится основным фактором повы-шения производительности. Бейсбольная команда «Нью-Йорк янкиз» имеет прочную репутацию команды мастеров.Поэтому говорится: когда игрок надел форму «Янкиз», он иг-рает намного лучше. Почему? Да потому, что он — член ко-манды с традициями победителей, и он гордится этим.

Так же и «кадиллак» считается символом высшего каче-ства в американской автомобильной промышленности. Поэтой причине мы награждаем розовыми «кадиллаками» Ли-деров, чьи подчиненные выполнили серьезный объем работы.В любом случае, наши сотрудники знают, что за рулем «ка-диллака» сидит человек, имеющий большое значение для на-шей компании. Этот автомобиль внушает чувство собственно-го достоинства, вы вряд ли увидите его неухоженным и гряз-ным. Как правило, владельцы так гордятся ими, что паркуютмашину не в гараже, а рядом со зданием. Неудивительно, чтокто-то однажды назвал его «трофеем на колесах» от компании«Мэри Кэй Косметикс».

Этот знаменитый старый флаг

Чувство гордости, которое мы испытываем за свою рабо-ту и фирму, похоже на чувство, которое мы испытываем к на-

121

шей стране. Мы гордимся тем, что мы американцы, и хотим,чтобы об этом знали все.

Несколько лет назад в своем заключительном выступле-нии на одном из наших ежегодных семинаров Ричард выра-зил наши патриотические чувства словами:

«Уже в течение довольно длительного времени я говорюв своих выступлениях о нашей системе свободного предпри-нимательства. Я считаю ее очень важной, потому что без этойсистемы мы не были бы здесь сейчас. Я бы не выступал. «Мэ-ри Кэй Косметикс» не существовало бы. И мечта Мэри Кэйникогда бы не стала реальностью.

Свободное предпринимательство для разных людей име-ет разный смысл. Для меня оно означает свободу личности,экономическую свободу действий — то, как представляли се-бе основатели нашего государства. Самые первые наши Лиде-ры сделали ставки на свободного гражданина, использующе-го в своей деятельности закон соотношения предложения испроса с минимальным вмешательством государства в целоми, собственно, штатов в дела друг друга. Они хотели, чтобывсе люди имели равные шансы преуспеть в своем деле или по-терпеть неудачу — в соответствии с их предприимчивостью,энергией и способностями. Со времени основания нашего госу-дарства мы как нация прошли очень долгий путь развития.Мы приобрели огромный жизненный опыт. Наша страна вы-росла и окрепла на основе системы свободного предпринима-тельства, и уровень нашего благосостояния — самый высокийв мире.

Разрешите мне высказать свою точку зрения относи-тельно того, что означает свободное предпринимательстводля нашей нации. В Соединенных Штатах проживает всего5% населения мира, занимая 7% всей поверхности Земли. Од-нако в нашей стране производится 65% всех автомобилей, 56%телефонных аппаратов, 70% телевизоров, 44% товаров легкойпромышленности.

Американские фермеры кормят нас, а 60% пшеницы ириса экспортируют в другие страны мира. Кроме того, они со-бирают практически половину мирового урожая пшеницы.

122

Американские фермеры достигли таких небывалых успеховдаже несмотря на то, что, начиная с 1940 года, число ферм исельскохозяйственных рабочих снизилось на одну треть. Од-нако, не считая некоторых ферм, сельскохозяйственное про-изводство в Америке выросло за это время на 75%...».

Это отрывок из одного очень раннего выступления Ри-чарда, но изменились только цифры. Наши убеждения оста-ются неизменными. Когда он выступал, у меня на глаза наво-рачивались слезы. Я испытывала чувство гордости — за сво-его сына и за свою страну. И мне казалось, что каждый, ктонаходился в конференц-зале на 7500 мест в Далласе, чувство-вал то же самое. Только Америка может предложить такиенеограниченные возможности.

Этот отрывок — только один из примеров выступленийна собраниях в «Мэри Кэй Косметикс», в которых звучит та-кой патриотизм. Я знаю, что в некоторых кругах считаетсяпризнаком дурного тона поднимать флаг на общих встречах.Я не согласна с этим. Мы думаем, что это глубокое чувство, ио нем не надо говорить слишком много.

Мечта американцев становится реальностью

Я искренне верю в мечту американцев. «Мэри Кэй Кос-метикс» живет с надеждой, что она может стать явью. Моямечта могла сбыться только в Америке. В 1963 году, когда бы-ла создана наша компания, я отказывалась слушать тех, ктопредсказывал неудачи. Мой экономист сказал мне в отноше-нии системы комиссионных, что в «долларе не больше центов,чем положено». Мой юрист запросил в Вашингтоне переченьвсех косметических фирм, оказавшихся на грани банкротст-ва. На втором месяце существования нашей компании я полу-чила предложение от владельца одного из предприятий попроизводству косметики в Калифорнии: «Мэри Кэй, я запла-чу вам символическую сумму за рецепты ваших составов, по-тому что вы никогда не сможете изготовить их». Другие фи-нансовые «эксперты» говорили о том, что мы не сможем упра-

123

влять компанией, занимающейся прямой продажей без созда-ния кредитного лимита для наших представителей. Мне пред-сказывали неудачу. Однако я смогла доказать обратное. Пре-имущество было на моей стороне, я допускала, что не знаюмногих вещей, но я знала одно:= люди обычно поддерживают то, что помогали создавать;= в нашей великой стране не существует предела челове-

ческим ВОЗМОЖНОСТЯМ;= если дать женщинам возможность, то они будут рабо-

тать изо всех сил;= я была готова долго и упорно трудиться ради того,

во что верила.История американского бизнеса знает много примеров,

когда «неосуществимые мечты» становились реальностью. Яверила в это, и, что более важно, верила в свою мечту.

В течение многих лет я рассказывала свою историю ты-сячам женщин. Мне казалось, им полезно знать о том, чтоженщина, вышедшая на пенсию и имеющая внука, можетпреуспеть в новом бизнесе — и они тоже так смогут, если за-хотят. Я всегда считала свою организацию микромиром в аме-риканской системе свободного предпринимательства. Незави-симо от возраста, вероисповедания, расовой принадлежности,образования и опыта работы каждый, кто приходит в «МэриКэй Косметикc» как продавец, начинает свою работу одинако-во — с Консультанта-косметолога. Она без преувеличениястановится президентом своей собственной компании в ком-пании. Мы помогаем ей, предоставляя все необходимое. В ре-альной атмосфере свободного предпринимательства каждаяженщина получает от своей работы то, что она в нее вклады-вает. Она сама себе начальник, и никто не говорит ей, как и ко-гда работать. Если она самостоятельна и обладает знаниями,то быстро добьется успехов в работе.

В США непосредственно в области торговли заняты4 миллиона трудящихся, из них 3 миллиона — женщины. Мнекажется, что это противоречит тезису о том, что женщины бо-ятся заниматься бизнесом. Предприимчивые, в полном смыс-ле этого слова, они участвуют в рискованных делах и демон-

124

стрируют свои собственные возможности. Женщины в Аме-рике обладают более чем половиной национального достоя-ния. Для сравнения: женщины в других странах мира распо-ряжаются всего лишь одной десятой частью. Почти две третивсех женщин в мире не имеют образования. В некоторыхстранах женщин так угнетают, что даже могут посадить втюрьму, если она появится на людях с открытым лицом! Нетнеобходимости говорить о том, что женщины в нашей странеобладают огромными возможностями.

В некоторых кругах очень любят рассуждать о том, чтоже все-таки плохого есть в Америке. Естественно, и у нас бы-вают промахи, но мне кажется, что в настоящее время для насважнее подумать о том, что же хорошего делается в Америке.Скептики говорят, что мне повезло, когда я начинала свое де-ло, и что сейчас добиться успеха гораздо труднее. Я думаю,что правы их оппоненты — в настоящее время возможностей,особенно для женщин, намного больше, чем раньше. Они от-крыты для каждого и в любой области — образование, техни-ка, искусство. Люди жалуются: «Сейчас все не так, как «в до-брые старые времена». Я помню, что в 50-е годы считалось«добрыми старыми временами». А через десять лет 80-е бу-дут считаться «добрыми старыми временами». Возможностивсегда есть и будут всегда. Надо просто использовать их в сво-их интересах.

Реализуйте свои возможности

И раньше, и теперь я слышу, как человек, ушедший напенсию, еле сводит концы с концами: «Вы знаете, за всю своюжизнь мне ни разу не везло. Если бы у меня только была воз-можность, я сделал бы так-то и стал бы тем-то».

Я не понимаю этого. Мне кажется, что каждый америка-нец имеет неограниченные возможности. Но не следует си-деть и ждать, когда успех придет и постучится к вам в дверь.Вы сами должны стремиться реализовать свои идеи. Оченьжаль, когда умные способные люди не хотят приложить даже

125

самых незначительных усилий, чтобы получить то, что, мож-но сказать, ждет их. Никогда раньше в истории человечествани одна нация не давала абсолютно всем такие огромные воз-можности.

Если читатель думает, что я «размахиваю флагом» — нучто ж, так оно и есть. Я считаю, мне повезло, что я живу вАмерике. Я думаю, что каждый руководитель, испытываю-щий такие же патриотические чувства, должен встать и объя-вить об этом всему миру. Не надо пугаться того, что другие уз-нают о ваших чувствах. Это хорошо, когда ваши служащиеслышат, как вы говорите о своей стране. Это хорошо для ва-шей фирмы. И что еще лучше, это хорошо для Америки!

Я также думаю, что хороший руководитель обязательнодолжен быть тем, кого я называю «корпоративным граждани-ном». Если вы занимаете ответственную должность в компа-нии, то вы должны нести определенные обязательства в отно-шении культурных, образовательных и благотворительныхобществ в вашем городе. Нужно не только расширять свойкругозор путем обмена интересными идеями с другими веду-щими предпринимателями в вашей области деятельности, нои прилагать все усилия, чтобы быть примером для всех ос-тальных. Самый лучший путь выполнения своего долга передстраной — это помогать строить еще более совершенное об-щество, в котором мы сможем жить все вместе.

126

ГЛАВА 15. НЕ СЛЕДУЕТ ПОЧИВАТЬ

НА ЛАВРАХ

В сказках Льюиса Кэррола «Приключения Алисы вСтране чудес» Красная королева советует Алисе: «Теперь,как ты понимаешь, тебе нужно бежать, как можешь, чтобы ос-таться на том же месте. Если ты хочешь получить что-нибудьеще, то ты должна бежать в два раза быстрее!».

Кэррол, конечно, не имел в виду современный деловоймир, но, тем не менее, его совет очень полезен. «Тебе нужнобежать, как можешь», чтобы стать руководителем, и нужно«бежать вдвое быстрее», чтобы делать успехи. В «Мэри КэйКосметикс» мы выражаем эту мысль так: «Не следует почи-вать на лаврах; ничто не губит энтузиазм так быстро, как са-моуспокоенность».

В своей деятельности человек или движется вперед, илиотступает; он не может стоять на одном месте. Каждый руко-водитель должен постоянно повышать свое мастерство поразработанной им самим программе самоусовершенствова-ния.

Если вы хотите составить такую программу, думаю, чтовам полезно будет запомнить следующее:= будьте в курсе всех изменений;= постоянно повышайте уровень своих знаний в каждом

направлении своей деятельности;= не забывайте свои основные навыки;= рассчитывайте на полную отдачу своих сил, но никогда

не набирайте слишком много работы;= делитесь своими идеями с другими; это хорошо

для всех, и идея становится более реализуемой.Как и во всех видах деятельности, в косметологии тоже

постоянно происходят изменения. Они вызваны переменами вобразе жизни, новыми достижениями технологии и социаль-ными явлениями. Мы находимся в постоянном поиске новыхидей и методов усовершенствования наших технологическихлиний, желая остаться одной из ведущих фирм в косметоло-

127

гии. Борьба за качество требует энергичных действий и не-прерывных усилий со стороны руководства. Необходимо идтив ногу с новейшими достижениями.

Руководитель должен, по меньше мере, бороться за то,чтобы сохранить темпы развития своей компании. Если годо-вой показатель роста составил 25%, то вы должны спроситьсебя: «Выросла ли моя производительность на 25% в прошломгоду?». Если ответ отрицательный, то следующий вопрос дол-жен быть таким: «Что я могу сделать, чтобы увеличить этотпоказатель?». И не забывайте, что если принять во вниманиетемпы инфляции, то год, за который не отмечено повышенияпроизводительности, будет иметь отрицательные показатели.

Будьте профессионалом в области вашейдеятельности

Мы хотим, чтобы наши продавцы были настоящими экс-пертами в вопросах ухода за кожей. Настоящий профессио-нал должен знать свое дело досконально. Кроме того, сегодняженщины прекрасно информированы обо всех областях жиз-ни. Это касается и методов современной косметики. Если кто-нибудь из наших косметологов недостаточно тщательно под-готовился к показу, то ее «студенты» могут оказаться болееинформированными, чем она! Наши Консультанты пополня-ют свои знания, изучая последние достижения, обучаясь вклассах.

Начиная работу, новый Консультант понимает, что мызнаем о своем бизнесе больше, чем она. Поэтому она старает-ся в точности выполнять инструкции своего Лидера. Крометого, компания и ее Лидер наблюдают за ее работой и «боле-ют» за нее. Мы поддерживаем ее и стараемся, чтобы она ду-мала: «Если я сделаю все, как мне говорили, и провалюсь, тоэто неудача компании. Если же я плохо слушала и потерпеланеудачу, то это мой провал». За многие годы у нас сложиласьопределенная модель достижения успеха, проверенная тыся-чами служащих. Новый Консультант, который сразу же пы-

128

тается поступить по-своему, нарушает систему — и тем сни-жает свои шансы на успех.

Студент не сможет изучать алгебру, если он не знает ос-нов математики. То же самое происходит и в нашей работе, даи в любом виде деятельности; следует сначала изучить осно-вы. Но совершенствование знаний совсем не означает того,что можно забывать об основополагающих принципах дея-тельности. Слишком многие делают ошибку, отклоняясь отосновных принципов, с помощью которых добились успеха! Ячасто наблюдала, как продавцы и руководители, прекрасноначинавшие свою работу, терпели неудачу где-нибудь на се-редине пути. Почему? Да потому, что забывали об основах.

Однажды я разговаривала по телефону с Консультан-том-косметологом, которая была на грани срыва. «Мэри Кэй,за первые 3 месяца работы я добилась рекордных успехов, апоследние сеансы приносят очень слабые результаты, и ябольше не получаю заказов». Я слышала это много раз, поэто-му знала, о чем следует спрашивать. Через несколько минут японяла, что она отошла от всего, чему ее учили в самом нача-ле работы.

«Нет, я так больше не говорю», — ответила она, когда яспросила ее, использует ли она наши стандартные выраже-ния, заканчивая показ. Затем она рассказала мне, что почти вкаждую методику, полученную у нас, она внесла свои собст-венные изменения. «Это не подходит мне, Мэри Кэй», — по-вторяла она каждый раз, когда я спрашивала ее.

«Это помогло очень многим, — убеждала я ее — поможети вам, если вы вернетесь к методике». Я взяла с нее обещаниепопробовать провести сеанс по нашим рекомендациям, а наследующей неделе позвонить мне и рассказать, что получи-лось. Во время следующего разговора она радостно сообщила,что у нее все изменилось. «Я выучила тот урок, Мэри Кэй, ивы знаете, мне даже нравилось произносить это». Эта женщи-на осталась с нами и стала замечательным Лидером Бизнес-Группы.

Как и у других ведущих компаний, у нас есть методикаобучения и подготовки торговых агентов. Она очень эффек-

129

тивна, и если агент следует ей, то успех ему обеспечен. Но яполагаю, что вы сами должны знать гораздо больше. Самыйверный путь — изучить все, что можно, о вашей области дея-тельности. Читайте информационную литературу и журна-лы, издаваемые вашей компанией. Достаньте основное руко-водство и перечитайте его. Мне кажется, вы будете удивленытем, как много информации содержится в нем, и как много вызабыли или пропустили, когда читали его в первый раз. Сей-час многие предприятия выпускают инструкции, записанныена кассеты, которые вы можете слушать, сидя за рулем, —воспользуйтесь этим. Кроме того, я рекомендую вам присут-ствовать на семинарах и конференциях, прислушиваясь кидеям и размышлениям специалистов и талантливых людей ввашей области деятельности. Вы будете удивлены тем, с ка-кой готовностью и желанием они будут делиться с вами свои-ми успехами. Это заставит почувствовать свою значимостькак одних, так и других.

Я верю, что те, кто добивается успехов в своей деятель-ности, постоянно занимаются самосовершенствованием. Из-вестные врачи еженедельно знакомятся с медицинской лите-ратурой, адвокаты читают журналы по юриспруденции, учи-теля — материалы по образованию, а налоговые инспекторы— информацию об изменении существующих налогов. Веду-щие специалисты во всех областях предпринимательства по-сещают семинары. Один раз добившись успеха, не следует по-чивать на лаврах. Человек должен двигаться вперед. Чемпи-он по боксу знает, что не может сбросить темп даже после убе-дительной победы в матче. Актеры не могут довольствоватьсятолько прежними успехами. Однажды достигнув вершины,нужно работать еще упорнее, чтобы удержаться там.

Я знаю одного владельца страховой компании, которыйдостиг богатства, но успех вскружил ему голову. Он остано-вился в своем развитии как руководитель, его взгляды уста-рели, и его компания больше не была инициатором нововведе-ний — а это качество, благодаря которому можно добиться ус-пеха. В настоящее время компания уступила свои позиции,потому что ее руководитель «вышел в тираж».

130

Однажды к нам в поисках работы пришел один из быв-ших главных бухгалтеров крупной компании. Из разговорамы поняли, что, хотя в самом начале он и добился определен-ных успехов в своей карьере, затем передал все полномочиясвоим сотрудникам. Ему было удобно переложить ответствен-ность на них, он перестал расти и совершенствоваться как ру-ководитель. Он ничего не знал о последних достижениях нау-ки и изменениях, происходивших в его области деятельности.Когда его компания начала проводить компьютеризацию, онне мог понять этой новой революционной технологии и тем бо-лее применить ее в своем подразделении. Его сотрудники ста-ли хорошими компьютерщиками, в то время как он оставалсяв стороне и иногда даже не понимал, что они делают. Такаяситуация просто ошеломила его, работа стала выше его пони-мания. В результате он оказался настолько беспомощным, чтоуже не оправдывал свою зарплату. Не вникая в перемены иновые достижения в своей области деятельности, он сам «ус-тарел».

Мы предостерегаем наших директоров от «администри-рования». Иногда Консультант упорно и настойчиво работает,чтобы стать Лидером, и затем, достигнув этой цели, начинает«играть в начальника». Она больше не проводит косметиче-ских сеансов и почти не прилагает усилий к набору новых спе-циалистов. Она перестает делать то, благодаря чему сталаЛидером и добилась успеха.

Учитесь на успехах других

В «Мэри Кэй Косметикс» мы проводим много различныхконференций и семинаров для наших торговых работников.Эти встречи очень эффективны и несут много информации.Кроме запланированных обсуждений, эти семинары предос-тавляют прекрасную возможность для обмена новыми идеями.Раньше мы приглашали довольно известных профессиональ-ных ораторов для выступления на крупных региональных иобщих собраниях, но теперь мы поощряем в этом наших сот-

131

рудников. Профессиональные ораторы могут пробудить энту-зиазм у наших служащих лишь на какое-то время, посколькурасполагают специальной и полезной информацией. Наши жеответственные руководители используют специфические тер-мины, понятные для каждого присутствующего. И так как на-ши женщины, чтобы стать ораторами, сначала должны дока-зать свой профессионализм, то они служат примером руково-дителей, совершенствующих свое мастерство. К их высказы-ваниям и комментариям относятся внимательно, потому чтоони, как и каждый присутствующий на встрече, начинали сработы Консультанта. Когда женщина слышит рассказ о путик успеху, то обычно спрашивает себя: «Что она сделала такого,чего не могу сделать я?».

Делитесь ценными идеями с другими

В нашей компании поддерживается и поощряется жела-ние служащих поделиться новыми ценными идеями друг сдругом. У меня есть идея, и у вас есть идея — вы делитесь сомной, а я с вами своей — и вот у нас обеих уже две идеи! Ноесли мы сохраним свои идеи в секрете, то у нас получаетсятолько по одной. Обмен мнениями создает идеальные условиядля приобретения новых знаний и опыта. Каждая сотрудницаприлагает максимум усилий, чтобы повысить свое мастерст-во. Как сказал Президент Вудро Вильсон: «Я использую нетолько свои умственные способности, но и те, которые могупозаимствовать».

Мы поощряем всех наших служащих, желающих совер-шенствовать свое мастерство, и не только тех, кто непосред-ственно занят торговлей. Управляющие из нашего представи-тельства посещают конференции и семинары по своей тема-тике, и мы поддерживаем их желание повышать свой образо-вательный уровень и всячески способствуем этому. Заботясь оповышении квалификации, компания полностью платит заобучение служащих на курсах на уровне колледжа по опре-деленным специальностям, если они учатся успешно.

132

Я считаю, что сегодня женщины оценили преимуществаэтой программы образования, потому что раньше некоторыеруководящие должности были недоступны им. Женщины зна-ют, что во многих видах деятельности могут догнать мужчин,но чтобы соревноваться с ними, надо прилагать усилия на110%. В результате женщины быстрее находят пути к само-усовершенствованию. В то время как двери нашей компаниивсегда были открыты для женщин, в других компаниях ихлишь недавно начали назначать на руководящие должности.Мне очень приятно, что так много женщин используют предо-ставленные им возможности для совершенствования.

Ни один из нас не должен самоуспокаиваться. То же са-мое относится и ко мне. В 1963 году я пережила период, кото-рый сейчас называю «месяцем безделья». Это был тот корот-кий период, когда я обдумывала, не выйти ли мне на пенсию.Административные работники нашей компании, высказываявсе «за» и «против», подробно обсуждали возраст выхода напенсию — 65, 75, неограниченный. Я чувствовала, что всесильнее и сильнее вжимаюсь в кресло... После того как встре-ча закончилась, я сказал Ричарду: «Знаешь, ты ведь говорило своей матери». Он остановился и с удивлением посмотрел наменя. «Послушай, мама, мне и в голову не приходило, что тына пенсии. Честно, я никогда не думал о тебе как о человекепреклонного возраста!». Прямо в коридоре я обняла его икрепко поцеловала!

У меня все еще есть цель — я буду продолжать работатьтак же настойчиво, как и всегда, чтобы каждый день я моглапомочь еще одной женщине реализовать свои возможности ипоказать, на что она способна!

133

ГЛАВА 16. РИСКУЙТЕ!

Когда мы начинали свое дело, мы все рисковали. Все, допоследнего пенни, я вложила в предприятие. Мой сын Ричардбыл в то время страховым агентом и получал 480 долларов вмесяц, но он ушел оттуда, чтобы работать со своей матерьюради ее «сумасшедшей идеи» — за 250 долларов в месяц. Не-которое время спустя мой второй сын Бен оставил свою рабо-ту в Хьюстоне с окладом 750 долларов и перевез свою семью вДаллас, чтобы присоединиться к нам — за то же самое жало-ванье, что получал его младший брат!

Ричард и Бен стали получать меньшую зарплату, а явложила все свои сбережения — 5 тысяч долларов — в дело.Мне очень хотелось начать свой бизнес — это была единст-венная возможность стать самой себе начальником. Мы со-жгли за собой все мосты. Наше предприятие имело успех. Ес-ли бы я потерпела неудачу, то как женщине средних лет в 60-х годах мне было бы очень сложно найти работу.

Нет сомнений, что человек, вкладывающий средства врискованное предприятие, должен проявлять инициативу,упорно трудиться и пробуждать энтузиазм. Американскаясистема свободного предпринимательства, слава Богу, жива ипродолжает существовать. Наш упорный труд дал желаемыерезультаты — и усилия были вознаграждены. В «Мэри КэйКосметикс» мы поощряем разумный риск, ибо ощутили егорезультаты на себе. Есть люди, которые прекрасно чувствуютсебя именно в таких ситуациях, и я считаю, что одна из обя-занностей хорошего руководителя — создать благоприятнуюатмосферу.

Люди стремятся к успеху

Осуществление рискованных предприятий начинается сруководителей компании. Если глава фирмы не склонен к это-му, то нет никаких шансов, что это стремление появится удругих членов организации. Атмосфера риска проникает

134

«сверху». Руководитель компании предоставляет своим упра-вляющим свободу действий в этом плане, а они, в свою оче-редь, предоставляют свободу начальникам отделов. Каждыйруководитель в меру своих полномочий принимает решения.И если возникает конфликт, то управляющие компанией под-держивают того, в чьей компетенции находится данный воп-рос.

Конечно, бывает так, что руководитель принимает реше-ние, которое в результате оказывается неправильным. Этообычно происходит в компаниях, где руководителей поддер-живают в разумном риске. У нас в «Мэри Кэй Косметикс» естьлюбимое выражение, характеризующее руководителей ком-пании: «Люди стремятся к успеху». Мне кажется, оно о лю-дях, имеющих достаточную свободу действий, чтобы риско-вать и не бояться ошибок. Это именно то, что способствуетрасширению кругозора и творческому подходу к своей рабо-те.

После первого сеанса в «Мэри Кэй Косметикс» я почувст-вовала себя очень несчастной. Я считала, что наши средствадля ухода за кожей могут продаваться небольшим группамженщин, и мне хотелось провести первый показ с большимуспехом. Но в тот вечер я продала косметики всего на 1,5 дол-лара. Когда я уезжала, то в машине уронила голову на руль изаплакала. «Что случилось с этими людьми?». Моей первойреакцией было сомнение в нашем новом предприятии. Явспомнила о том, что все свои деньги вложила в компанию.Потом я посмотрела в зеркальце и спросила себя: «Что тысделала неправильно, Мэри Кэй?». Затем меня осенило — ядаже не побеспокоилась о том, чтобы предложить каждомусделать заказ. Я забыла раздать карточки с заявками и жда-ла, что женщины будут покупать косметику автоматически!Вы понимаете, конечно, что в следующий раз я не повторилаэтой ошибки.

Да, я потерпела неудачу — сначала испугалась. Но, про-анализировав происшествие, из своей неудачи извлекла по-лезный урок. Я рассказывала эту историю тысячи раз служа-щим «Мэри Кэй Косметикс». Мне хотелось, чтобы они знали,

135

что мой первый сеанс провалился, но я не сдалась. Я «двига-лась к успеху». Я искренне верю в то, что жизнь — это взлетыи падения, но иногда мы добиваемся настоящего успеха. Са-мое важное — это не останавливаться на достигнутом.

Задолго до того злополучного сеанса у меня случалисьнеудачи. Когда-то я работала на компанию, которая продава-ла свою продукцию на приемах, и в течение первых несколь-ких недель я получала в среднем по 7 долларов с показа. Хо-зяйка забирала себе 5 долларов, и вы можете представить, ка-кие проблемы были у меня при объеме продажи в 7 долларов!Но я постоянно искала способы повысить свое мастерство и вконце концов стала старшим продавцом.

Сегодня я считаю нужным напомнить нашим служащим,что мне тоже было нелегко, когда я начинала работать. Ноошибки — это не позорный проступок. Настоящий провал, ко-гда человек отказывается бороться. Кто-то однажды упрек-нул Томаса Эдисона, что он потерпел неудачи 25 тысяч раз,экспериментируя с аккумуляторными батареями. «Нет, я неошибался, — ответил гениальный изобретатель. — Я устано-вил 24 999 случаев, при которых аккумуляторная батарея неработает». За свою жизнь Эдисон получил 1093 патента наизобретение таких вещей, как фонограф, кинопроектор, элек-трод, вощеная бумага и, конечно, лампа накаливания. Пред-ставьте себе, сколько раз Эдисон терпел неудачи в течениесвоей долгой упорной работы. Мы можем только благодаритьего за то, что он продолжал трудиться и не рассматривал от-дельные неудачи как крушение всех надежд.

В телевизионных передачах я обращаюсь с оптимистиче-скими словами к женщинам, предлагая им присоединиться кнашей компании. Поскольку Консультант работает по прямымзаказам, то иногда эти женщины могут попадать в неожидан-ные ситуации. Так как сразу трудно определить, кто обладаетдостаточным упорством, чтобы добиться успехов в нашей дея-тельности, то мне кажется, что все женщины должны быть по-ставлены в одинаковые условия. Да, это определенный риск,но можно многого добиться, если упорно и настойчиво рабо-тать. Когда к нам приходит новый Консультант, она приобре-

136

тает за небольшую плату косметический несессер, в которомнаходится все необходимое для первых показов. Так как онадолжна сделать заказ на товары, мы идем ей навстречу, гаран-тируя, что снова приобретем у нее продукцию за 90% ее перво-начальной стоимости. Я также советую новым Консультантамсначала работать неполное время, чтобы понять, получают лиони удовольствие от работы в компании. Имея другую работу,вы можете начать с того, чтобы проводить показы по вечерамили во время уик-эндов. И сможете оставить свою прежнююдеятельность только после того как докажете сами себе, чтозаработаете достаточно денег, чтобы переходить к нам на по-стоянную работу.

Мы поощряем наших служащих в поисках нового, и ко-гда они предпринимают такие шаги и добиваются успеха, мынаграждаем их. Исходя из объема продаж и роста доходов, мыможем выделять средства на ежегодные премии отличив-шимся сотрудникам. Размеры премий устанавливаются наоснове результатов работы каждого, определенной им и егоруководителем. В начале года каждый сотрудник намечаетсебе задачи и цели, которых он хотел бы достигнуть. Все этозаписывается, и руководство компании изучает эти материа-лы, чтобы определить, соответствуют ли поставленные целиосновным задачам и политике компании.

Два раза в год мы опять пересматриваем эти материалыо каждом служащем и оцениваем, каких успехов он добился.Все руководители знают, что самыми большими премияминаграждаются лучшие работники. Но очевидно и то, что еслимы не достигнем наших общих целей, то премии не получитникто! Все очень просто: не будет пирога, который можнобудет резать! Судя по текущим расходам компании, это —реальность, ибо в удачные годы мы могли выплачивать боль-шие премии, в плохие — премию не получал никто. В отличиеот капиталоемких отраслей, как, например, авиакомпании,сталелитейное производство, в которых руководители вы-нуждены срезать зарплату на 10%, чтобы снизить расходы,наши служащие никогда не испытывали подобного. Ониполучали установленное жалованье и в хорошие времена,

137

и в плохие, с премиями или без — в зависимости от размеровприбыли.

Наши представители и администраторы знают, что мывсегда прислушиваемся к новым идеям и предложениям. Ес-ли новая идея реализовалась и принесла выгоды, мы воздаемэтому должное. О торговых работниках сообщается в «Ин-формации для Лидеров» и «Аплодисментах», а об админист-раторах и управляющих — в нашем собственном выпуске —«Харт лайн». Когда сотрудники читают об этом, они тоже ре-шают внести свои предложения и добиться успеха.

Мы очень осторожно отклоняем слабые идеи, потому чтознаем, как это может быть болезненно для некоторых людей.Компании, которые всячески критикуют предложения своихслужащих, в конце концов отбивают у них охоту придумы-вать что-то новое, понимая это. Мы всегда отправляем ответ-ное письмо с благодарностью или с рекомендациями.

Не каждая идея бывает выигрышной

Компании, поддерживающей нововведения, нужно пом-нить о том, что не каждая идея может принести желаемые ре-зультаты. На самом деле, осуществление какого-либо проек-та, который воодушевлял всех во время разработки, можетпринести разочарование. Например, несколько лет назад мыразработали проект под названием «Бизнес в коробке». Онбыл направлен на то, чтобы помочь нашим служащим в орга-низации приема заказов и эффективном использовании сво-его рабочего времени. Это была идея одного из наших вице-президентов, и поскольку она была принята, то мы затратилизначительные средства на ее осуществление. Основной цельюпроекта было упрощение приема заказов, наши же служащиерешили, что это, наоборот, усложнило дело и отвергли весьплан. Кончилось тем, что склад оказался забит никому ненужными коробками. План провалился, но его инициатор небыл «изгнан из общества». Однако это обескуражило многих,кто собирался представить собственные идеи.

138

В данный момент мы как раз разрабатываем образец ро-зового несессера для косметики и туалетных принадлежно-стей. Идея была предложена 3 нашими сотрудницами отделамаркетинга. Они заметили, что сейчас ванные комнаты (осо-бенно в многоквартирных домах) делаются меньших разме-ров. Несессеры розового цвета, по их мнению, сэкономят про-странство, так как их можно складывать и раскладывать. Попредварительным оценкам, первоначальные затраты состав-ляют 120 тысяч долларов, т. е. требуются довольно крупныесредства.

Сейчас я не могу сказать, будет ли осуществлен этот про-ект и будет ли он успешным. Но я хочу отметить, что мы оченьблагодарны нашим 3 сотрудницам за идею. Да, есть шанс, чторозовые косметички постигнет участь проекта «Бизнес в ко-робке», но не рисковать — значит ничего не иметь.

139

ГЛАВА 17. ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ

ОТ СВОЕЙ РАБОТЫ

Один мой знакомый двадцатишестилетний бизнесменочень занят поддержанием прекрасной физической формы.Однако в офисе он не делает ни одного лишнего движения ипрактически никогда не работает полный день. К 4 часам онпочти засыпает. Приезжая домой, говорит жене. «Я валюсь сног, дорогая. Не планируй ничего сегодня вечером, я собира-юсь пораньше лечь спать». Но если кто-нибудь из приятелейпозвонит и предложит ему партию в теннис, он тут же про-снется и часами будет бегать по корту.

Я также знаю восьмидесятипятилетнего архитектора,который проводит на работе по 10 часов в день. Он разрабаты-вает по несколько проектов одновременно. Он воодушевляетсвоим примером всех, кто его знает, люди восхищаются егонеистощимой энергией. «Откуда он берет ее? — спрашиваютони. — Хотелось бы обладать такой энергией в его годы». Делов том, что такой энергией не обладают даже те, кто вдвое мо-ложе его!

Чем больше удовольствия получают людиот работы, тем больше сил они отдают ей

Удивительное сравнение — физически крепкий молодойчеловек, который не может работать полный день, потому чтоу него нет сил, и бодрый восьмидесятипятилетний старик, ко-торый переработает всех нас! Очевидно, эта несхожесть обу-словлена разным подходом к делу. По моему личному опыту,чем больше получают удовольствия люди от работы, тембольше сил они вкладывают в нее. Более того, обычно люди иработают лучше, если работа им нравится.

Недавно у меня состоялся разговор с одной школьницей.«Как учеба в школе?».«Спасибо, хорошо».«Как уроки истории?» — задаю более конкретный вопрос.

140

«Ужасно. Мне так надоело, что я почти сплю в классе каж-дый день».«А как английский?».«То же самое. Никак не идет. У нас ужасный преподава-тель».«А наука?».«О, — улыбнулась она, и ее глаза засияли. — Я учусь на «от-лично». Мне очень нравится, особенно лабораторные работы.Я думаю, буду заниматься наукой, когда вырасту. Жду недождусь экскурсии на будущей неделе».

Мне не нужно было объяснять, по каким предметамона учится слабо, а по каким успевает. Взаимосвязь междухорошими отметками и ее любимым предметом была оче-видна. Я вспоминала, как нравилось мне учить английский, ия всегда получала «отлично». Когда спрашиваешь взрослыхлюдей об их работе, то обычно слышишь в ответ, нравитсяили нет, и это непосредственно связано с их интересами.Например:

«У меня возникли проблемы с разработкой новых проспек-тов», — говорит один торговый агент.«Проблемы какого характера?».«Я точно не знаю. Может быть, они возникают потому, что язастенчив. Однажды я чуть не ушел с презентации, но в ре-зультате продал почти все».«Как вы думаете, почему так происходит?» — спросила я.«Больше всего мне нравится советовать людям, что можнокупить и помочь им решить их проблемы».

Независимо от рода деятельности человека вы можетеуслышать то же самое. Секретарь, который никак не можетосвоить компьютер: «Я ничего не понимаю в технике, и мне ненравятся компьютеры». Владелец небольшого магазина роз-ничной торговли: «Я не выношу кропотливой работы. И нико-гда не занимаюсь бухгалтерией». Бухгалтер на своем собст-венном предприятии: «Самая неинтересная часть моей рабо-ты — посещать городские благотворительные организации изазывать новых клиентов». Даже писатель: «Эти исследова-ния ужасают меня».

141

Давайте скажем прямо: в работе каждого бывают и неочень интересные моменты. Но если это нужно сделать, то мыделаем. Я справляюсь с этим, записывая самые неприятныедела первыми пунктами в ежедневнике. Когда такие дела нестоят на пути, то остаток дня проходит спокойнее. Чтобы раз-нообразить этот процесс, я устраиваю для себя соревнованиес самыми скучными и утомительными делами. Например, чтокасается домашних дел, то я засекаю время, за которое спра-вляюсь с той или иной работой. Давным-давно, когда я ещебыла молодой женой, то гладила рубашку за две с половинойминуты! Теперь я все еще стараюсь «побить рекорд времени»,когда занимаюсь документами, которые беру с работы домой.Мой принцип неизменен: делай любую работу как можно луч-ше и старайся получать от этого удовольствие.

Люди говорят, что я «прирожденный торговый работ-ник»: мне настолько нравится торговля, что я считаю это ос-новой всех моих успехов. Я общаюсь с другими торговыми ра-ботниками, которые, как мне кажется, обладают незаурядны-ми способностями, но я продаю больше, потому что энергич-нее, чем они, работаю с клиентами. Для них торговля — этотяжелая нудная работа. Для меня — игра. Я испытываюазарт, когда борюсь за получение заказов на демонстрациюпродукции нашей компании. Большинство женщин, посеща-ющих эти показы, приходят из уважения к хозяйке дома какблизкие друзья или родственники. Некоторые женщины хо-тели бы слушать торгового агента, расхваливающего мастикудля пола, средство для полировки мебели или чистки сантех-ники. Но для мня суть борьбы в том, чтобы женщины заинте-ресовались именно нашей продукцией и сами сделали заказына их приобретение.

Хорошая продукция, заинтересованная аудитория,неопределенность

Консультантам «Мэри Кэй Косметикс» повезло, потомучто они рекламируют прекрасную продукцию. Сегодня жен-щины по-настоящему заинтересованы в средствах для ухода

142

за кожей. Но в торговле есть еще и третий фактор, которыйвсегда интригует: неопределенность. Косметические сеансыотличаются друг от друга; вы никогда не знаете, как сложит-ся ситуация. Меня такой элемент неожиданности всегда инт-ригует. Однако у некоторых торговых работников это вызыва-ет чувство неопределенности и неуверенности в собственныхсилах.

Нет сомнений в том, что люди работают лучше, если имработа нравится. Потому каждый руководитель должен ста-раться создать такую атмосферу, где люди будут получатьудовольствие от работы. Если служащим приходится работать«из-под палки», даже музыкальное сопровождение вряд лиулучшит ситуацию и повысит их работоспособность. Но есливы по крайней мере понимаете, что проблема существует, топредпримете соответствующие шаги, чтобы улучшить рабо-чую обстановку и разрядить ситуацию. Один из способов за-ключается в создании атмосферы, позволяющей вашим слу-жащим чувствовать себя свободно и независимо. Я помню, скаким тяжелым чувством работала у своего прежнего руково-дителя, который стоял на страже офиса как надзиратель. Онвнушал нам страх до такой степени, что мы боялись поднятьглаза от стола. Мы чувствовали себя заключенными. Однакоего тактика не была результативной, поскольку люди в такихситуациях не могут полностью проявить свои способности. Врезультате весь штат состоял из некомпетентных работников,количество прогулов и текучесть были необычайно высоки, опреданном отношении к компании практически никто не по-мышлял. Каждый работал только «за зарплату». Один из ин-спекторов высказался явно и определенно: его не волнует, чтомы чувствуем и о чем думаем! И мы отплачивали той же моне-той — ему и компании. Некоторые служащие, мне кажется,втайне просто желали, чтобы фирма развалилась! Мы ощуща-ли себя несчастными людьми, и это сказывалось на нашей ра-ботоспособности. Нас угнетало отсутствие всякой свободыличности — и компания, к сожалению, дорого платила за это.

Я нарисовала довольно мрачную картину того, что проис-ходит, кода людям не нравится их работа. Вы можете поду-

143

мать, что я преувеличиваю, но это на самом деле так. Люди неотвечают добром руководителю, который запугивает их, нореагируют на поощрение. Хорошие руководители не скупят-ся на похвалу, когда их служащие добиваются успехов, пустьдаже незначительных. Нам всем нравится, когда наш трудоценен по достоинству, и нам приятно сознавать, что мы вне-сли значительный вклад в какое-то дело. Это укрепляет чув-ство собственного достоинства и уверенность в своих силах иотражается на качестве работы.

Хороший руководитель старается помочь служаще-му в выборе подходящей работы

Иногда человек плохо справляется со своей работой, по-тому что она не походит для него. Однажды утром после тогокак в течение нескольких часов мы с налоговым инспекторомобсуждали дела, я сказала: «Я не знаю, как вы справляетесьсо всем этим. Я никогда не работала с такими цифрами и пра-вилами налогообложения по 10 часов в сутки. Я нахожу этоужасным».

«Мэри Кэй, а я никогда не смогу заниматься торговлей,как вы, — ответил он. — Я не знаю, как вам удается вставатьтак рано, чтобы вести телефонные переговоры. Честно, вашаработа гораздо труднее моей».

Разве не замечательно, что мы все разные? Если бы мыбыли все одинаковые и делали бы одинаковую работу, какимбы бестолковым был наш мир! Его слова напомнили мне об од-ной истине, которую нам не следует забывать: мы все разные.Хороший руководитель определит эти различия и будет ис-кать особый поход к каждому человеку. Хороший руководи-тель также поймет, у кого отсутствуют склонности к тому илииному виду деятельности, и сделает все возможное, чтобынайти этому служащему подходящую работу. В «Мэри КэйКосметикс» мы довольно часто переводим сотрудников надругую должность, где они могут в большей степени реализо-вать свои способности. В этих случаях уровень их работоспо-собности чаще всего резко повышается. Почему? Потому что

144

им нравится их новая работа. Еще раз напомню очевидную ис-тину: люди работают лучше, если они довольны!

Энтузиазм заражает, но и его отсутствие — тоже

Руководители часто говорят мне: «Да, мне хочется, чтобымои служащие были довольны и любили свою работу. Но чтовы посоветуете, как мне добиться этого?». Начинать надо с са-мого себя. Мне кажется, руководители должны спросить себя:«Нравится ли мне моя работа? Получаю ли я от нее удовольст-вие? Волнует ли меня то, что я делаю?». Как я уже говорила впервых главах, энтузиазм заражает. Но есть и обратная сторо-на монеты: инертность заражает тоже. Если руководительприходит на работу недовольный или в подавленном состоя-нии, его настроение передается другим, и у них, в свою оче-редь, тоже опускаются руки. Самые счастливые люди, кото-рых я знаю, — это те, кто с нетерпением ждет начала рабоче-го дня. Я твердо убеждена в том, что люди, добившиеся значи-тельных успехов, именно так и относятся к своей работе. Ихпризвание — это их профессия. Доктор Джойс Бражерс одна-жды сказал, что быть работоманом не так уж плохо; это простоозначает выполнение работы, которая вам нравится.

Доктор Дентон Коули, знаменитый хирург-кардиолог, ко-торый сделал множество операций на открытом сердце, однаж-ды признался: «Я расслабляюсь и чувствую себя совсем в другоммире, когда работаю. Без работы я как наркоман без наркотика.Я чувствую себя ужасно, когда не работаю, особенно это ощуща-ется, когда я бываю в отпуске». В самом начале его карьеры онсчитал себя заключенным лишь в рамки работы и, возможно, по-этому иногда дневное время проводил на площадке для гольфа.Вскоре он понял: «Я полностью поглощен работой, это мое «хоб-би». Некоторые получают удовольствие от игры в гольф. Я полу-чаю удовольствие от своей работы». Неудивительно, что докторКоули считается одним из величайших хирургов. Я тоже полу-чаю огромное удовольствие от работы. И поэтому стараюсьпривносить в нее элемент игры. Моя работы — это радость, иочень здорово, что я еще могу получать от нее удовольствие!

145

ГЛАВА 18. ВСЕ БУДЕТ В ПОРЯДКЕ,

ПОКА ЕСТЬ ЧТО «ПРОДАТЬ»

На второй год существования нашей компании я решиларазъяснить нашим служащим суть торговой организации иособо отметить то, что если наши сотрудники будут плохоторговать, то компания прекратит свое существование. По-этому я разослала им меморандум следующего содержания:= Консультант или Лидер — самая важная личность

в нашем бизнесе, они наши единственные заказчики.= Консультант или Лидер зависят от нас, и мы зависим

от них.= Консультант или Лидер — не препятствие в нашей

работе, они — ее опора.= Консультант или Лидер оказывают нам услугу, когда

они нам делают заказ, но мы не оказываем им услуги, обслуживая их.

= Консультант или Лидер — часть нашего бизнеса, а не посторонние.

= Консультант или Лидер — не цифры статистическогоотчета, а люди с плотью и кровью, обладающие чувства-ми и эмоциями, как любой из нас.

= Консультант или Лидер — не те люди, с которыми надоспорить или состязаться в остроумии.

= Консультант или Лидер — люди, делающие нам свои заказы, и наша работа — удовлетворить эти требования.

= Консультант или Лидер заслуживают самого вежливогои внимательного отношения.

= Консультант или Лидер — источник жизненной силынашего бизнеса!

«Мы будем рады вашему содействию в выполнении вы-шеперечисленных пунктов. Почему бы вам не оставить этупамятку на рабочем столе как напоминание о том, наскольковажны Консультанты и Лидеры для нашей компании?».

Последний параграф был добавлен несколько лет назад,а вся памятка напечатана на розовых карточках 4 на 6 дюй-

146

мов, которые я все еще раздаю, когда встречаюсь с ру-ководителями наших филиалов. Я вручаю карточку че-ловеку и объясняю: «Я знаю, что иногда Консультантыили Лидеры приходят к нам с жалобами, которые высчитаете необоснованными. Я хочу, чтобы вы запомни-ли, что если бы их не было, то мы с вами лишились бы ра-боты».

В штате работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров, икаждый из них может позволить себе неуважительные словав адрес руководителя. Я постоянно напоминаю нашим управ-ляющим о том, что даже в этом случае они должны отвечатьтактично и вежливо. «Обращайтесь с ней как с королевой, —говорю я. — Запомните, без нее у нас не было бы работы. Мыникогда не должны забывать, что она — основа нашего бизне-са. Если вы будете вести себя профессионально, она возьметсебя в руки и расскажет об истинной причине своего недо-вольства».

«Мне бы хотелось иметь один из тех розовых «кадил-лаков» и какие-нибудь из наград», — иногда говорит ответ-ственный работник. Мой ответ прямой: «Если бы объем про-дажи, за которые Лидер заслуженно получает «кадиллак»,не достиг бы установленного размера, то вы бы не стоялисейчас здесь. Эти награды как вкусная морковка, котораязаставляет наших служащих работать. Чем больше розовых«кадиллаков» выезжает, тем лучше для всех нас». Мыпостоянно напоминаем нашим сотрудникам, что никогда ненужно завидовать деньгам, которые зарабатывает Лидер.«Наши продавцы работают по прямым заказам, и их заработокзависит от объема продаж. Если они зарабатывают многоденег, можете быть уверены, что они трудятся упорно».Я знаю компании, руководители которых думали, что их про-давцы зарабатывают слишком много, и начинали искать путиснижения их доходов. Потом эти компании проклинали тотдень, когда решили снизить комиссионное вознаграждениесвоим агентам. Мне очень нравится то, что наши служащиезарабатывают много денег. Это радует, и я горжусь своейкомпанией.

147

Вся компания должна быть ориентирована наторговлю

Я считаю, что все служащие компании должны знать, чтоих работа зависит от торговых агентов. Нашим рабочим напроизводстве мы сказали: «Если агенты не продадут это, товам нечего будет изготавливать». У нас всех одна забота —поддерживать торговую организацию, и если мы не делаемэтого, то, значит, мы не справляемся со своей работой. Я нетолько постоянно напоминаю об этом всем штатным сотруд-никам, но и стараюсь довести это до сведения наших Консуль-тантов.

Когда десятки тысяч Консультантов и Лидеров приезжа-ют в Даллас на ежегодные семинары, мы проводим «день от-крытых дверей». Мы не только организуем экскурсии по на-шим офисам, филиалам и производственным цехам, чтобыони могли видеть людей за работой, мы открываем в офисекомпании центры, где можно получить консультации по раз-ным методикам и ответы на любые вопросы. Мы считаем важ-ным, чтобы наши торговые агенты задавали вопросы непо-средственно специалистам различного профиля и на всехуровнях организации. Такой характер общения заставляетвсех чувствовать, что мы в одной команде и работаем все вме-сте. Это также способствует установлению более прочныхсвязей между нашими штатными служащими и независимы-ми Консультантами-косметологами.

Когда наши сотрудники понимают друг друга, сохраня-ется спокойная рабочая атмосфера и клиенты обслуживают-ся на самом высоком уровне. Мы хотим, чтобы наши служа-щие относились к торговым агентам как к отдельным лично-стям, а не как к безликому огромному штату продавцов. Онидолжны понимать, что с людьми, которые от них зависят,нужно работать с любовью и заботой. Для них также важнознать, какими квалифицированными специалистами являют-ся торговые агенты. И понимание того, что изделия компаниипродаются именно такими продавцами, должно вызывать уних чувство гордости за свою работу. Я часто говорю: «Вы не

148

только выполняете заявки. Вы помогаете кому-то, имеющемудетей, ставить их на ноги. Если вы сделаете ошибку в ее зака-зе или она получит некачественную продукцию, то вы созда-дите для нее серьезную проблему, а я знаю, что вы не хотитеэтого».

Наши штатные сотрудники обязаны понимать: чтобылюди хотели приобретать нашу продукцию снова и снова, онадолжна быть качественной. «Все время повторяйте себе, чтодело важнее всего, — говорю я, — и мы должны поддержи-вать наших торговых агентов, чтобы клиенты делали постоян-ные заказы».

В идеальном варианте каждый служащий компании дол-жен быть ориентирован на торговлю. Не имеет значения, гдеон работает — в научном отделе, финансовом или транспорт-ном, деятельность каждого поддерживает торговую организа-цию. Ни одно, даже самое простое, решение в «Мэри Кэй Кос-метикс» не принимается без участия наших торговых работ-ников.

Для того чтобы наши служащие прилагали все силы кподдержке торговли, они должны четко понимать ее меха-низм. Поэтому мы стремимся к тому, чтобы каждый руково-дитель посещал учебные классы по маркетингу, косметиче-ские показы и другие аналогичные мероприятия. Человек, ра-ботающий в отделе технического контроля или дизайна, на-пример, никогда не вникнет во все тонкости своей работы безпрямого общения с заказчиками. В рамках программы подго-товки служащих женщины знакомятся с основными средст-вами и методиками ухода за кожей, мужчины — с мужскойпродукцией. Нам хочется, чтобы каждый пользовался про-дукцией «Мэри Кэй Косметикс» ежедневно. С этой цельюежегодно мы предоставляем служащим возможность приоб-рести наших товаров на сумму до 400 долларов. Этого доста-точно каждой женщине для использования косметики в тече-ние года (и еще останется для супруга)! Им также разрешает-ся приобретать товары со скидкой почти 50%. Поэтому, еслинаши служащие будут ежедневно пользоваться продукциейкомпании, то есть шанс, что они смогут обнаружить какие-

149

либо недостатки — например, плохо закрывающийся колпа-чок флакона.

Мы хотим знать обо всем, что происходит в сфере нашейдеятельности. Чем больше мы знаем, тем быстрее поможемнашим Консультантам и Лидерам в решении проблем. Про-грамма «Мы слушаем вас» поощряет служащих присылатьнам предложения. Каждая новая идея рассматривается, и за-тем автору отвечают. Жалобы обычно принимаются по теле-фону. Если что-то вызывает беспокойство, мы должны знать,чтобы попытаться исправить ситуацию.

Позиция компании может укрепить или разрушитьторговую организацию

Я служила продавцом в фирме, руководители которойдеморализовали нас своим негативным отношением. Однаж-ды мы собрались на митинг, где президент обратился ко всемчленам торгового объединения. Он очень гордился своимиштатными сотрудниками, но нашел мало теплых слов длясвоих торговых работников. «Мы производим один из самыхкачественных и необходимых товаров в мире, — говорилон. — На наших предприятиях работают замечательные лю-ди, и работают они на прекрасном оборудовании. Нашемутранспортному отделу и складским помещениям завидуютмногие». В течение 20 минут он объяснял нам, что его фирма— одна из лучших. Это звучало впечатляюще, но затем он ис-портил все, когда добавил: «Только торговые работники под-водят нас. Мне кажется, ни один из вас толком не знает основ-ной заповеди торговли. Наша продукция такая качественная,что даже собака, обученная раздавать рекламные проспекты,продала бы больше, чем самый лучший из вас». Он вызвалчувство тревоги и обеспокоенность у каждого. Очевидно, слу-жащие компании следовали политике, проводимой президен-том: они разговаривали с торговыми агентами так, как будтоделали нам одолжение. С нами обращались как с людьми вто-рого сорта.

Сотрудники, работающие вместе в компании, держалисьотчужденно. Их супруги вели себя так же, едва обмениваясь

150

приветствиями с продавцами. «Это напоминает мне, как женыстарших офицеров обращались с женами младших, когда мыс мужем жили в гарнизоне в Пенсаколе, — заметила жена од-ного из торговых агентов. — Но там была армия, и я думала,что все кончится, когда мы уедем оттуда». Чаще всего супру-ги торговых работников отказывались приходить на приемы,устраиваемые компанией. Такое негативное отношение пере-полняло чашу трудностей, с которыми боролась торговая ор-ганизация. Очень тяжело преданно служить компании и реа-лизовывать себя, когда супруг не оказывает моральной под-держки.

Укрепляйте в своих служащих чувство собственногодостоинства и уверенность в себе

Торговый агент должен чувствовать уверенность в своихсилах, чтобы хорошо работать. И его ощущения во многом за-висят от позиции компании. Хотелось бы пояснить свою точкузрения на простом примере. Компания А и компания Б — кон-куренты в оптовой торговле бакалейно-гастрономическимитоварами. В каждой фирме есть продавцы, которые занима-ются приемом заказов, продажей и доставкой сухих кренде-лей, картофельных хлопьев и других продуктов. Однако по-зиции этих компаний в отношении служащих сильно разнят-ся. Компания А требует от своих служащих носить фирмен-ную одежду, в которой они похожи на водителей. Служащиекомпании Б носят спортивные пиджаки, получают зарплатуплюс комиссионные и имеют карточки, на которых написано«Представитель компании».

Когда служащий компании Б приходит в офис, с ним об-ращаются как с очень важной персоной (VIP). Один из нихсказал: «Я не чувствовал себя героем со времени участия вфутбольных матчах колледжа. Все служащие знают, кто я, ипостоянно кто-нибудь приглашает пообедать. Все общаютсясо мной — и мне это нравится».

К сожалению, служащие компании А работают совсем вдругой атмосфере. Компания достаточно определенно дала импонять, что они не должны заходить в главные офисы. «В ком-

151

пании шикарные офисы, но я чувствую себя непрошеным гос-тем, когда прихожу туда, — говорит один из работников. —Мне очень неловко с теми людьми, может быть, из-за ко-ричневой формы, которую я ношу. Со мной обращаются так,будто я не являюсь членом команды». Неудивительно, что ончувствует себя так неуютно. Потому что то же самое чувству-ет и компания А по отношению к нему и другим торговымработникам.

Нет необходимости говорить о том, что в компанию Бприходят специалисты более высокой квалификации, произ-водительность которых в 3 раза выше, чем служащих компа-нии А. И опять же все сводится к тому, как обращается руко-водство компании со своими служащими. Отношение руко-водства обязательно будет отражаться на поведении каждогосотрудника.

Я на 100% предана своей фирме, уважаю каждого из на-ших продавцов. «Ну, это потому что вы сами работали продав-цом», — могут сказать люди. Да, я солидарна с ними, потомучто сама начинала с этого, но не каждый руководитель, кото-рый работал продавцом и достиг своего положения, думаеттак, как я. Я вспоминаю одного администратора, который об-ращался к своим торговым работникам со следующими слова-ми: «Я тоже работал в этой области, как и вы. И поверьте,знаю все уловки. Если кто-нибудь в один прекрасный моментзахочет меня обмануть, то сделает большую ошибку. Нетничего такого, о чем бы я не догадался. Поэтому, если выдумаете, что я не доверяю продавцам, то вы правы — не до-веряю. Чтобы узнать человека, нужно время». Он былскверным человека и думал, что все люди вокруг такие же.Однако, как вы понимаете, присутствующие возмутились та-ким предложением.

Однажды на банкете в крупной фирме я сидела за столи-ком с руководителем, который обратился к своим служащим сзамечательными словами. В частности, он сказал: «Здесь се-годня собрались торговые работники, благодаря которым на-ша компания добилась рекордных успехов в прошлом году.Это правда, что на предприятии нашей фирмы установлено

152

новейшее оборудование и у нас есть уникальная системаобеспечения заказов. Но мы все очень хорошо знаем, что ни-чего не получится, пока не будет кого-то, кто бы это прода-вал». Затем он выдержал паузу и написал на доске большимибуквами: «Производительность минус торговля равняется ну-лю». Он был искренен, когда говорил: «Я горжусь тем, что ра-ботаю с такими замечательными продавцами. Я думаю, что увас самое лучшее торговое объединение в мире».

Это очень вдохновляющие слова, которые можно обра-тить к любой организации. И именно это я говорю служащимсвоей компании в течение последних 20 лет.

153

ГЛАВА 19. НИКОГДА НЕ ПРЯЧЬТЕСЬ

ЗА «ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ» ИЛИ НАПЫЩЕННОСТЬЮ

Не так давно у одного из моих друзей сломалась сигнали-зация в доме. Его семья была в отъезде, поэтому экономка по-звонила в ремонтную контору, чтобы сообщить об этом: «Мыпришлем мастера, когда будет дана заявка от владельца», —сказали ей. Экономка объяснила, что хозяин вернется толькочерез неделю, но ей снова ответили, что без разрешения вла-дельца не будут ремонтировать. В отчаянии она попросиламеня помочь ей и позвонить на фирму.

Я получила тот же ответ.«Но хозяев нет в городе», — объяснила я.«Мне очень жаль, мэм, но это не соответствует практике на-шей компании — производить ремонт без разрешения вла-дельца», — ответили мне.«Я понимаю, — сказала я спокойно, — но что здесь такого?Экономка в доме с ключами, она не похожа на грабителя. Япрошу вас, ибо вы знаете, что она не вор, а сигнализация неработает, починить сейчас. Если вы этого не сделаете, то вдом могут забраться настоящие грабители, и вашей компа-нии тоже будет нанесен урон».«То, что вы говорите, правда, мэм, и я согласен с вами. Но этопротив политики компании...»Он оказался прав. «Это против принципов компании», — по-вторил управляющий.«А почему вы проводите такую политику?» — спросила я.«У нас много принципов, мэм, я не могу сейчас рассказыватьвам о них. Наши руководители в Чикаго проводят такую поли-тику, и я тоже ей следую. Иначе у меня будут неприятности».

К счастью, мои навыки продавца сослужили мне хоро-шую службу, и я убедила его рискнуть один раз и починитьнеисправную систему. Но, поверьте, это буквально вывело ме-ня из себя!

154

Нелепо, когда тебе твердят, что это «против политикикомпании». Но если вы спросите, в чем же ее суть, а управля-ющий или служащий просто твердят: «Это не соответствуетполитике компании», — тогда можно предположить причину,по которой они произносят одну и ту же фразу. Люди простоне знают, что ответить.

Не будучи в состоянии дать вразумительный ответ, чело-век теряется и прячется за абстрактной причиной — полити-ка компании. Он знает, что этот довод может смягчить вашгнев. На самом деле, это достаточно логический и объяснимыйметод самозащиты. Очень легко распознать уловки в поведе-нии других людей, но всегда ли вы можете заметить это в се-бе? Разве когда-нибудь вы не пытались разъяснить или за-щищать политику компании, обращаясь к излишне любопыт-ному служащему со словами: «Вы не должны этого делать,потому что это противоречит политике компании»?

Не стоит ссылаться на политику компании, если неможете объяснить ее причины

Я не предлагаю упразднить само понятие «политика ком-пании». Без этого они не смогут существовать. Я считаю, чтоне следует говорить о политике компании без ссылки на еепричины. Не прячьтесь за политикой! Если вы поступаететак, то тем самым отдаляете своих служащих; подобным жеобразом некоторые компании обращаются со своими заказчи-ками. Как ни неприятен такой ответ клиенту, служащему онкажется еще более неприемлемым. Если клиенту не нравитсяполитика компании, он может вести дела с другими фирмами.Но если ваши служащие начинают испытывать разочарова-ние, то это очень опасно и может иметь неприятные последст-вия. Чаще всего служащий не уходит из компании. Он остает-ся на работе, но горечь и чувство обиды остаются в нем, неспособствуя, естественно, созданию прочной взаимосвязи ме-жду начальником и подчиненным.

В «Мэри Кэй Косметикс», как и в других компаниях, невсякая политика поддерживается служащими. Если она про-

155

водится, то проводится обоснованно, и мы твердо придержи-ваемся ее. Но мы не прячемся за ней!

Например, принципы компании запрещают служащим,Консультантам или Лидерам получать ссуду у компании. Ес-ли служащему требуется ссуда, то он обращается к обществувзаимного кредита, а не к компании. Однажды я случайно по-лучила письмо от Консультанта, который хотел занять денег:«Мне нужно 5 тысяч долларов, Мэри Кэй. Вы знаете мою ра-боту и мой послужной список, эти деньги дадут мне шанс, ко-торый бывает раз в жизни. Я не могу достать денег другимспособом».

Отвечая на эту просьбу, я не стала ссылаться на полити-ку компании, которая не предусматривает выдачу ссуд. Яспокойно объяснила, что в «Мэри Кэй Косметикс» работают200 тысяч Консультантов и Лидеров и 1,5 тысячи служащих.Несправедливо говорить одним «да», а другим «нет». Поэтомукомпания не дает денег взаймы никому. Если просьба откло-няется в разумной форме, то и сам отказ воспринимается спо-койно. Объяснив рациональность политики фирмы, руководи-тель показывает, что он действительно заботится о человеке,тем самым уменьшая горечь обиды от отказа.

Другая особенность нашей политики касается переводаКонсультантов из одной компании в другую. В самом началенашей деятельности иногда происходили конфликты, и Кон-сультант требовала перевода к другому Лидеру. Мы стара-лись понять суть этих разногласий и сначала разрешали пе-реход в другую Бизнес-Группу. Но это привело к тому, чтостали возникать конфликты между Лидерами. «Почему выразрешили Бетти уйти из моей группы в группу Сюзи?» — го-ворили нам. Поэтому мы приняли решение — разрешить Кон-сультанту переход в другую Бизнес-Группу только после го-дового перерыва работы у нас; после этого она может вновьработать в компании, в группе Лидера по ее выбору и, конеч-но, после сдачи экзамена на Консультанта-косметолога.

Там, где это возможно, составляются письменные руко-водства, в которых излагаются основные принципы политикикомпании, с тем, чтобы избежать неправильного понимания

156

позиции компании по некоторым вопросам. Чем более доступ-на эта информация, тем больше вероятность избежать споров.Мы считаем, что возникновение некоторых проблем можнопредотвратить, если разъяснить все заранее. С этой целью мыобеспечили каждого Лидера многотомником «Руководстводля Лидеров»; каждый том представляет собой прекрасноеиздание в виде разъемной книги с тремя кольцами-креплени-ями и съемными листами для того, чтобы можно было вло-жить листки с информацией о новой продукции, методикахили об изменениях в политике компании. В первом томе изло-жены краткая история возникновения компании, «Золотоеправило» и основные принципы руководства. Мне кажется,что очень важно разъяснить основы политики компании, ко-торую проводит руководитель. В «Руководстве для Лидеров»также указаны размеры комиссионного вознаграждения тор-говым работникам всех уровней, правила и порядок опреде-ления вознаграждения, размеров премий и условий продви-жения по службе. Эта информация доступна каждому членуорганизации, если у него возникают какие-либо сомнения всправедливости принятого решения.

Было бы замечательно, чтобы все служащие разделялиполитику компании, но ожидать этого от всех по меньшей ме-ре нереально. Компания не может «угодить» всем одновре-менно. Но если служащие получили исчерпывающие и разум-ные разъяснения, то они приходят к выводу, что компанияпроводит справедливую во всех отношениях политику. На са-мом деле, хорошо продуманная позиция фирмы способствуеттому, что люди чувствуют себя уверенно, ибо знают заранее,чего ожидать. Только представьте себе, как трудно работать вкомпании, основы деятельности которой не зафиксированыни в каких документах.

С нашим штатом в 200 тысяч Консультантов без «Руко-водства для Лидеров» в делах был бы полный хаос. Есть ком-пании, занимающиеся торговлей, у которых нет такого доку-мента, руководители принимают решения, не вдаваясь в объ-яснения. И на вопрос, почему надо поступать именно такимобразом, они отвечают: «Это политика компании».

157

Многие методы, применяемые компаниями в 50-х годах,считаются сейчас незаконными, например, дискриминацияженщин-служащих. Другие методы, все еще практикующиесянекоторыми компаниями, законны, но сильно устарели. Эти ме-тоды стали в некоторых фирмах системой и используются го-дами без каких-либо разъяснений. Некоторые из них относят-ся к тому времени, когда женщины не считались самостоятель-ными работниками. Один из примеров — нормированный рабо-чий день с 9.00 до 17.00. Этот жесткий режим стал камнем пре-ткновения, когда работающим матерям пришлось бороться заукороченный рабочий день, чтобы встречать детей из школы.Подобные правила имеют вес лишь тогда, когда зафиксирова-ны документально, поэтому они уже давно устарели. В некото-рых гигантских отраслях громоздкий бюрократический аппа-рат может препятствовать изменениям в политике. Мне ка-жется, что женщины, работающие в таких компаниях, обяза-тельно должны высказывать свое мнение руководству. Часто уженщин бывает иная, интересная точка зрения на какую-ни-будь проблему. Надо открыто обсудить предложенные вариан-ты, ибо эти нововведения дадут положительные результаты.

Тактика и стратегия со временем претерпевают измене-ния. Не говорите о политике компании голословно. Объясните«Это политика компании, потому что...». И если вы не можетедать разумного объяснения, то, может быть, нужно изменитьлинию поведения.

Ясно, что каждая компания вносит коррективы в своюполитику по-своему. Если инициатива изменений исходит отслужащих, то руководитель компании должен проанализиро-вать все возможные методы, начиная с консультации с инспе-кторами или представителями отделов. Но будь то совет ком-пании, комитет по изменениям или команда руководителей —владелец должен понимать, что любое изменение разрабаты-вается и принимается в определенном порядке. Например: = всесторонний анализ и обсуждение рациональности

предлагаемого изменения;= аргументация и возможные ответы на предполагаемые

изменения;

158

= определение лиц в компании, которые могут оказать посильную поддержку;

= подготовка компромиссных изменений или усовершен-ствований;

= пересмотр тактики компании в соответствии с вносимымиизменениями.

Другими словами, не стоит сожалеть об устаревших ме-тодах — вы сможете пересмотреть и обновить их.

Люди скрываются за политикой, когда они не чувствуютсебя в безопасности, не имеют достаточной информации илииспытывают дискомфорт. Но есть и другой, еще более непри-ятный момент: люди могут скрываться за напыщенностью.

Успех не должен ударить вам в голову

Когда люди продвигаются по служебной лестнице, успехможет ударить им в голову. Они перешагивают через свое «я»и теряют все те положительные качества, которые помоглиим в достижении успеха, — способность активно работать слюдьми, трезво и по-деловому решать все проблемы. Я виде-ла это много раз. В конце концов их апломб и напыщенностьприводят к тому, что они начинают скользить по лестнице ус-пеха вниз.

Почему так много талантливых людей не могут закре-пить свой успех? Психологи объясняют это тем, что человек,«играющий в превосходство», часто скрывает за этим чувствосвоей неполноценности. И, исходя из своего опыта, я, пожа-луй, согласна с ними. Люди, которым везет и которые увереныв себе, знают меру своих способностей, сохраняют скром-ность, которая помогает им правильно оценивать себя, требо-вания времени и оставаться верными себе. Те, которые не зна-ют, что делать с успехом, напускают на себя важность, чтобыприкрыть свою некомпетентность. Однако даже искусный ка-муфляж редко скрывает истину. Говорят, что богатый чело-век — это бедняк с деньгами. Например, выигравший в лоте-рею 5 миллионов долларов, на следующий день после лоте-реи — это тот же самый человек, только у него есть 5 милли-

159

онов. Деньги, конечно, внесут свои коррективы в его жизнь. Ноесли в результате своей удачи он станет высокомерным, вла-стным, надменным и заносчивым, то потеряет уважение ос-тальных.

Успех зависит от усилий всей команды

Каждый руководитель должен знать, что его успех зави-сит от общих усилий всей команды: люди работают вместе,чтобы достичь одних и тех же целей. Каждый член организа-ции должен стремиться к координации в работе. Я подчерки-ваю это, когда объясняю новым сотрудникам их цели и зада-чи; хотя их вклад в общее дело и незначителен в самом нача-ле, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековаякнижка не определяют степень моего уважения к человеку.Любое дело важно само по себе, и если сотрудник справляет-ся с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одо-брение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого поимени и сказать что-нибудь приятное. Например, если я слу-чайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию,то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолепно, и выпроделали прекрасную работу, развесив все эти картины».Если я не увиделась с ним, то пишу короткую записку: «Билл,хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, ко-торую вы проделали, установив новый кондиционер. Сталонамного лучше. Спасибо. — Мэри Кэй». К сожалению, частозабывают о людях, которые выполняют незримую работу, «засценой». Иногда сотрудники отдела техобслуживания работа-ют в кабинетах, владельцы которых не замечают их, как буд-то они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все уси-лия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется,что как основатель компании и председатель правления ядолжна подавать пример. Поэтому не имеет значения, кем ра-ботает человек — президентом компании или сторожем — яделаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: ихдействия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила отом, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указани-

160

ем должностей, поэтому все обращаются друг к другу по име-нам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальныхстоловых для руководящего состава. Несколько лет назад, вовремя остановки телефонной системы, меня спросили, нуженли мне личный номер. Я ответила: «Боже мой, конечно, нет.Никто не будет мне звонить по личным делам».

Не создавайте атмосферу противопоставления«имущих» и «неимущих»

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальныхстоловых, туалетных комнат и личных телефонов в офисахруководителей. Потому что не хочу способствовать созданиюпривилегий. Это противоречит нашему стилю и приводит квозникновения враждебной атмосферы — между «имущими»и «неимущими». Я не верю в продвижение только привилеги-рованных людей. Напыщенность разлагает и изменяет чело-века, как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скро-мен, но добившись руководящей должности, становился над-менным и властным. По моему мнению, такие люди не долж-ны быть руководителями. В нашей организации такая пере-мена кончается одинаково: увольнением.

Успехи хорошего руководителя зависят от его спо-собности «расшевелить» других

В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшаявысокого руководящего поста, никогда не забывает о том, чтотоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут за-висеть от ее способности «расшевелить» других женщин в еегруппе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарныс ней и требовательны к себе. В ней есть что-то неуловимое —одно из самых частых высказываний, которые можно слы-шать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самыелучшие Лидеры — обычные люди, просто они прекрасно вы-полняют свою работу. В нашей организации успех каждого

161

Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее ру-ководством. Попытки руководителя показать свое превосход-ство могут привести к неприятным последствиям, подорватьуверенность Консультантов в себе и, таким образом, лишитьих способности продвигаться вперед. В конце концов, надмен-ные манеры, властность и самонадеянность — а короче, ап-ломб — обусловливают моральную деградацию такого руко-водителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получитьвыгоду для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемсяэтому, однако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэ-ри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы,при этом не делая ничего или практически ничего для жен-щин из других отделов торгового объединения. (В то времякак наша программа адаптации в целом работает успешно,мне кажется, что, поскольку мы имеем дело с живыми людь-ми, она никогда не будет срабатывать на все 100%.) Лидер бы-ла не особенно любезна с другими женщинами и держала ихна расстоянии, но к своим сотрудницам относилась с теплом ипониманием. Такая манера поведения может лишь повредить.Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любез-на со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Если быя не работа в ее группе, то была бы для нее никем. Она забо-тится только о себе».

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другимиЛидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами.Конечно, такими высокомерными и заносчивыми бываютлишь люди, избалованные успехами.

Но что делать с таким характером? Как я говорила рань-ше, те, кто напускают на себя напыщенность, обычно страда-ют от собственного комплекса неполноценности. Я никогда нерискну советовать такому человеку, но мой опыт определеннопоказывает мне, что можно предпринимать.

Прежде всего, мне кажется, вы должны хорошенько ра-зобраться в своих мыслях и ощущениях. Вы не уверены в сво-их силах или чувствуете дискомфорт? Если так, то ответпрост: «Выполняйте домашнее задание». Как говорилось в

162

главе 7, ничто так не помогает обрести уверенность в себе, какизучение продукции вашей фирмы и опыта других руководи-телей.

Вы чувствуете, как становитесь надменным и заносчи-вым? Другими словами, вы безразличны к нуждам и потреб-ностям других, а это делает вас властным и напыщенным вглазах подчиненных. Если так, то я предлагаю вам изменитьсвой облик в глазах подчиненных, руководствуясь следую-щим:= Всегда будьте откровенны и честны с вашими служа-

щими. Если они интересуются информацией, которой вырасполагаете, скажите им об этом. Если вас спрашиваюто чем-то, чего вы не знаете, скажите правду. Большинст-во людей после этого стараются пойти навстречу.

= Будьте тверды в принципах. Это не только поможет служащим понять вас, но придаст им уверенности.

= Будьте вежливы и любезны. Ваш спокойный тон создастдля служащих непринужденную атмосферу. Думайте отом, что собираетесь сказать, будьте уверены в своейправоте, будьте самим собой.

= Обсуждая ваших сотрудников с другими людьми, ста-райтесь говорить «мы» вместо «я». Доброе слово всегда отзовется, если вы оцените их деятельность по заслугам.

= И последнее: всегда помните, как вы начинали и не забывайте о том, что ваше будущее как руководителязависит от умения работать с людьми. В то время какпышность иногда может нас очаровывать, напыщен-ность не восхищает никогда — и меньше всего в руково-дителе.

163

ГЛАВА 20. УМЕЙТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Не существует такой области, где все идеально. Вне зави-симости от того, какой деятельностью вы занимаетесь, боль-шинство проблем создают люди. Просто наблюдать со стороныили не замечать возникших затруднений недостаточно. Выкак руководитель должны предпринимать шаги для их разре-шения. Этот процесс подразумевает следующие стадии:

1. Определение проблемы.2. Анализ проблемы.3. Определение возможных решений.4. Выбор наилучшего варианта.5. Осуществление.6. Наблюдение и оценка результатов.

Первый шаг к решению проблемы — признать, чтопроблема существует

Проблемы некоторых людей гораздо серьезнее, чем мел-кие неурядицы других. Даже ничтожная проблема в их интер-претации — катастрофа. Вы скоро научитесь определять та-ких людей в вашей организации. Не игнорируйте их, потомучто они имеют право жаловаться. Конечно, вы должны знатьсвое дело, и своих служащих, чтобы иметь возможность отде-лить реальную проблему от воображаемой или придуманной.

Обратите внимание, что ваши лучшие работники редкожалуются; те, кто мало работает, много говорит. У занятых лю-дей обычно нет времени на жалобы. Кроме того, они не позволя-ют мелким проблемам мешать их работе. Вы должны выслу-шать все жалобы, но реагировать лишь на те, что высказываютлучшие работники. Мы рекомендуем нашим Лидерам 45% сво-его времени уделять новым сотрудникам, вводя их в курс дела,45% — руководителям и 10% — тем, кто собирается покинутьпредприятие. Это те самые 10%, у которых бесконечные проб-лемы, они отнимают много вашего времени. Такое деловое рас-писание применяется почти во всех сферах деятельности, и хо-

164

роший руководитель знает, что наиболее результативны рабо-та с новичками и общение с лучшими сотрудниками.

Определите, имеют ли возникшие трудности реаль-ные причины

Конечно, каждую проблему надо изучить, чтобы опреде-лить ее суть. И опять же, подчеркиваю, как важно быть хоро-шим слушателем. Проверьте, каково истинное положение ве-щей — возможно, проблема просто надумана или раздута. Вбольших торговых объединениях, таких, как наше, если что-товызывает беспокойство, мы просто усиливаем «обратнуюсвязь» с Консультантами и Лидерами. Это особенно важно, ко-гда предлагаются новые товары. Например, когда мы началипродавать новый вариант карандашей для бровей, от многихпродавцов поступили жалобы, что карандаш при затачиванииломается. Наши исследования показали, что проблема заклю-чается не в самом карандаше, а в приспособлении для затачи-вания. Мы установили в нем два лезвия — и карандаш пере-стал ломаться. Проверили жалобы всех обратившихся к намженщин, хотя уже понимали, что проблема была реальной.

Иногда, когда поступает большое количество жалоб, тру-дно сразу определить серьезность происходящего. Время отвремени мы вводим изменения, и первоначальная реакцияобычно негативная. Однако мы понимаем, что многие сопроти-вляются изменениям, даже если они направлены на лучшее.Поэтому, лишь внимательно отнесясь ко всем жалобам, тща-тельно изучив их, мы можем сделать вывод, что изменениебыло обоснованным. Дело еще и в том, как сообщить об изме-нениях. Необходимо очень четко продумать свою позицию пе-ред этим. Могут не так принять форму вашего сообщения, а несобственно предлагаемое изменение.

Хороший руководитель внимательно относится креальным проблемам

Есть люди, которые жалуются просто потому, что хотятпривлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы заста-

165

вить вас выслушать их, поэтому они приходят к вам с вообра-жаемыми проблемами. Выслушайте их до конца, слушайтевнимательно, вы должны уметь читать между строк — чтобыпонять суть их беспокойства. Это может быть связано с глав-ным девизом, о котором я писала в главе 3. Разговор чаще все-го начинается так:

«Мэри Кэй, я должна поговорить с Вами о возникшей серь-езной проблеме».Вступление сделано, и человек обычно начинает с извине-ний: «Мэри Кэй, я прошу прощения, что отнимаю у Вас вре-мя, но видите ли, произошло...».«Пожалуйста, расскажите мне о том, что вас беспокоит», —говорю я.

После этого я откидываюсь на спинку кресла и слушаю,кивая. Чаще всего монолог заканчивается словами: «МэриКэй, не знаю, как благодарить Вас, что вы не пожалели своеговремени и помогли мне с этим делом. Скоро Вы найдете моеимя среди руководителей...».

К концу разговора мне становится ясно, что никакой про-блемы не существует. Но ей это представляется реальнымитрудностями. Все, что требуется, — это немного внимания.Настроение улучшается, и женщина уходит, чувствуя себягораздо лучше. Если бы я не уделила ей внимания, то она бысчитала, что проблема все-таки существует. И, поверьте, этомогло бы перерасти в нечто гораздо более реальное.

Руководитель должен понимать, что проблемы в се-мье могут перерасти в проблемы на работе

Есть люди, которые без конца говорят о своих мизерныхнеурядицах, когда истинной причины для беспокойства не су-ществует. Трудности могут не иметь ничего общего с работой.Это очень часто случается в нашей организации. Мы ведемтщательную запись показателей производительности трудакаждого директора, и когда происходит резкий спад, из на-ших записей видно, что причиной является одна из такихпроблем. К этим причинам, препятствующим работе, относят-

166

ся: дети, престарелые родители, семейные финансы и здоро-вье, например. А так как реакция женщины на семейные не-приятности чаще всего бурная, то я почти знаю, когда «в воз-духе висит развод». Резкое снижение работоспособности —это для меня лучший барометр.

Из своего опыта наблюдения за многими женщинами язнаю, что не может быть плодотворной работы, если предсто-ит развод. Нет сомнения, что на мужчин тоже оказывают вли-яние подобные трудности, но они умеют отделять свои лич-ные проблемы от деловых. Женщины более эмоциональны,чем мужчины, и поэтому они не могут просто так уйти из до-ма на работу, забыв свои личные проблемы. Но мы не должныупрекать женщин за эти их черты. Это помогает им стать ру-ководителями, которые с пониманием и заботой относятся ксвоим служащим.

Я читала, что женщины, занимающие руководящие по-сты, разводятся чаще. Некоторые считают, что деловая жен-щина, добившаяся больших успехов, предпочитает своюкарьеру семье. Я не верю в это. Более вероятным я считаю то,что женщина, которая не может быть финансово независи-мой, не может быть счастлива в браке. Она устраивается навысокооплачиваемую работу, и чувство материальной неза-висимости может побудить ее уйти из семьи. В таком случаечастота разводов среди женщин-руководителей велика, но нетак удручающа, как это может показаться на первый взгляд.

Конечно, некоторые семейные проблемы непосредствен-но связаны с работой женщины. Существуют трудности,обусловленные многолетними стереотипами. Например, счи-тается нормальным, что муж, имеющий интересную работу,может задержаться до 22—23 часов, сообщив жене: — «Доро-гая, у нас сегодня ревизия; я вернусь домой поздно» или «Мыдолжны отказаться от этой поездки, потому что я не могу такнадолго оставлять работу», или «Мы не можем пойти на этотприем, который ты так ждала, ибо...». В нашем обществе пре-рогативы мужа считаются нормальным явлением. Но еслиженщина попробует позвонить своему мужу и сказать что-нибудь подобное, то в ответ услышит: «Ты скажешь своему

167

шефу, что раз дела задерживают тебя на работе до десяти ве-чера, то тебе придется сменить работу». Есть ли лекарство отэтой несправедливости? Мне кажется, что прежде всего жен-щина должна объяснять мужу, что она имеет определенныеобязательства, связанные с работой. Она может получить егоподдержку и одобрение, если он поймет, что ее работа и карь-ера не угрожают их отношениям.

Один из способов заработать поддержку мужей нашихсотрудниц — это приглашать их на наши семинары. КогдаКонсультант или Лидер приводит в компанию своего супруга,мы приглашаем его в специальные классы для мужчин, а так-же предлагаем немного отвлечься, устраивая спортивные со-стязания в крикет или гольф. Мы поняли, что чем больше мужузнает о деятельности его жены, тем бо̀льшую поддержку бу-дет ей оказывать. Он не станет больше говорить: «Ради всегосвятого, сколько продолжается косметический показ?». Онпредложит посидеть с ребенком, если поймет, что значит ра-бота для жены и как это отражается на семейном бюджете.Без поддержки мужа женщина в любой сфере деятельностиработает, преодолевая препятствия, а это может вывести изстроя даже самого сильного человека.

Следующий шаг в процессе решения проблемы — уста-новить ее истинную причину. Руководитель должен быть втесном контакте со своими служащими. Этим надо воспользо-ваться, чтобы определить масштаб возникшей проблемы. Вы

должны спросить, компетентны ли они в решении этойпроблемы.

Если проблема вне вашего контроля, можете ли вы изме-нить курс или приспособиться к ней? Представьте, что вы —руководитель отдела, который изготавливает продукт, а егосоставляющие поступают к вам из других компаний. Нопроизошел сбой — конечный продукт не работает, и у вас воз-никли проблемы. Вы разберетесь в них, если проанализиру-ете вклад каждого в общий процесс, продумаете особенностикаждой стадии и тщательно исследуете конечное изделие.В конце концов вы сможете определить причину: к приме-ру, один из компонентов не подходит по размеру. Это при-

168

ведет вас к третьей ступени процесса поиску возможногорешения.

Ищите пути решения проблемы

Хороший руководитель снова обратится к своим служа-щим и на этой стадии. Спокойная рабочая обстановка прино-сит пользу, и ваши сотрудники могут взяться за поиск не-обычных решений. После обсуждения ситуации определится,нужно ли вам обратиться к другому поставщику, изменитьразмеры детали или переработать конечное изделие.

Четвертый шаг — это выбор оптимального решения. Ес-ли в нашем гипотетическом процессе сборки агрегата вы уста-новили, что невозможно сменить поставщика и уменьшитьдеталь на несколько дюймов, то наилучшим решением будетизменение объема детали. При выборе варианта вы, конечно,должны учитывать такие факторы, как стоимость, время, за-нятость персонала и качество конечного изделия.

Как руководитель вы должны быть готовы к встрече с са-мыми различными проблемами. Некоторые будут реальными,некоторые воображаемыми, но чаще всего это их совокуп-ность. Выслушивайте все и запоминайте. И последнее — этосамое важное — запомните старую поговорку: «Не стоит чи-нить то, что не сломано».

169

ГЛАВА 21. ИЗБЕГАЙТЕ СТРЕССОВ

Хороший руководитель должен уметь успокоить своегослужащего. Если человеку предстоит развод или он ухажива-ет за престарелыми родителями, или ожидает возможногобанкротства, можно предположить, что он находится в состо-янии нервного напряжения. Некоторые медицинские автори-теты утверждают, что стрессовое состояние может вызватьсерьезные заболевания, например, инфаркт или рак. Еще недо конца изучено, как стресс влияет на человека. Однако ясно,что он разрушительно действует как на работника, так и наего руководителя. Поэтому хороший руководитель долженстараться снижать напряжение во время работы.

Пожалуйста, заметьте, что я не сказала «уничтожить»,некоторое напряжение полезно, даже необходимо. К примеру,бегуны на длинные дистанции могут показывать лучшие ре-зультаты при серьезной конкуренции. Под влиянием напря-жения, вызванного ситуацией и возможностью, которая быва-ет раз в жизни, олимпийский чемпион по лыжному спортуили фигурист устанавливает мировые рекорды. Точно так жеактер играет гораздо лучше перед публикой, чем на репети-ции в пустом зале. Перефразируя Джона Бэрримора, — есливы во время представления упустили свою бабочку, то вы по-теряли свою аудиторию. И я как торговый работник и как ру-ководитель часто ощущаю приток адреналина — это нор-мальная реакция человека на напряжение. Мы не должны от-казываться от этого ощущения. Следует определить различ-ные типы нервного напряжения и ситуации, когда оно можетпомочь нам, а когда навредить.

Напряжение приносит определенную пользу, когда необ-ходимо сделать что-то важное. Некоторые руководители, на-пример, находятся в приподнятом настроении под давлением«срочной работы», которую надо выполнить к определенномусроку.

Другие испытывают волнение от работы с талантливымилюдьми, и это способствует максимальной производительно-

170

сти. Третьи заставляют себя работать наравне с остальными,чтобы не подвести свою команду. Люди, так напряженно рабо-тающие, невольно восхищают, потому что их деятельностьприводит к положительным и эффективным результатам.

Дружеская рабочая атмосфера начинается с вас,руководитель

Напряжение такого характера идет нам на пользу, но бы-вает иное напряжение, которое разрушительно для человека,подрывает его дух и снижает работоспособность. Как руково-дитель я считаю, что рабочая атмосфера должна быть спокой-ной и дружеской. Жизнь слишком коротка, чтобы поступатьиначе. Как я постоянно говорю, люди работают лучше, когдаони счастливы и чувствуют себя легко со своими руководите-лями. Из этого следует, что продуктивная рабочая атмосфераначинается с вас, руководитель. Ваше настроение непосред-ственно влияет на тех, кто трудится вместе с вами. Хорошийруководитель быстрее снимает напряжение среди своих слу-жащих, чем властный с безапелляционными суждениями, ко-торому доставляет удовольствие просто критиковать.

Я работала на «диктаторов», которые всегда ожидали мо-мента наброситься на вас при малейшем удобном случае. Яработала в офисах, где взрыв гнева вспыльчивого руководи-теля заполнял кабинет таким напряжением, что впору былохвататься за нож. И работала в компании, где все служащиепросто боялись поднять глаза от столов, а их лица покрыва-лись холодным потом. От такого напряжения нужно избав-ляться.

Руководитель располагает всеми возможностями, чтобывоодушевить своих служащих и повлиять на их будущее. Че-ловек, попавший в опалу, живет в постоянном страхе ожида-ния выговора, понижения по службе или даже увольнения сработы. Это создает стресс.

Такая рабочая атмосфера не создает ощущения комфор-та. Я работала в таких условиях и не пожелаю этого никому.По этой причине я прилагаю все усилия, чтобы создать дру-

171

гую обстановку — люди должны знать, что я забочусь об ихблагополучии. Еще раз повторю, когда руководители заботят-ся о своих подчиненных, то рабочая атмосфера всей организа-ции пропитана добротой и пониманием.

Нерешительность руководителя создаетнапряженность в среде подчиненных

Я пришла к выводу, что люди чувствуют себя в большейбезопасности, когда работают с решительным руководителем.Руководитель, который не способен распознать и решить про-блему, создает напряженную атмосферу среди служащих.Заведующий отделом продажи мебели для офисов в однойкомпании рассказывал мне: «Мэри Кэй, я совершенно разоча-рован своей работой. Вице-президент сказал мне, что мой от-дел очень слабый. «Я хочу, чтобы вы работали поэнергичней.Сделайте что-нибудь, чтобы добиться этого». Он никогда неставил меня в какие-то рамки, поэтому я просто не представ-ляю, чего он хочет. Я не знаю, почему он сказал, что мы отста-ем, ведь объем продаж за прошлый год увеличился. Мои тор-говые агенты работают замечательно, и мы прекрасно обслу-живаем наших заказчиков. Я попросил его быть более кон-кретным, но он отказался говорить об этом. Он просто сказал:«Это ваша задача — решить, что следует предпринять». Не-удивительно, что этот заведующий чувствовал себя совер-шенно подавленным, и состояние его было напряженным. Ко-гда люди работают «вслепую» и не понимают, чего от нихждут, происходят неприятности.

Хороший руководитель выбирает направлениедеятельности

Людям требуется сильный руководитель — такой, кото-рый укажет им направление деятельности. Они чувствуютсебя увереннее, когда руководитель говорит, что требуют ичто ждут от работы. Служащие иногда называют «жестоким»

172

руководителя, который в состоянии указать вам ваше место.Конечно, руководитель иногда бывает более чем ре-шительным — он так давит своим авторитетом, что люди немогут не согласиться с ним, даже если его решение заве-домо ошибочно. При таких обстоятельствах служащиевоздерживаются от конфронтации. «Поскольку он принялтакое решение, — говорят они, — то нет смысла спорить.Он начальник, а кто я такой, чтобы противоречить».Есть большая разница между решительным руководителеми деспотом.

Существует также большая разница между руководите-лем, который борется за качество, и жестоким педантом, неидущим ни на какие компромиссы. Он оказывает настолькосильное давление на своих подчиненных, что ни один из нихне может работать нормально, поскольку требования слиш-ком высоки. С одной стороны, борьба за качество всегда вызы-вает уважение, с другой — в этом несовершенном мире допу-скаются просчеты. Нереально всегда ждать совершенства вовсем. По этой причине руководитель не должен ставить передлюдьми недостижимые задачи.

Я считаю неправильным требовать от подчиненных вы-полнения нереальных задач. Недопустимо давать служащемукакое-то поручение, равное по объему трехдневной нагрузке,а потом требовать, чтобы эта работа была закончена на следу-ющий день. Я знаю одного президента банка, который любитдо последнего момента придерживать выдачу крупных де-нежных сумм, хотя знает, что это не может быть произведенов установленный им срок. Такие нереальные задачи вызыва-ют у служащих совсем ненужное напряжение.

Руководитель должен давать четкие конкретные пору-чения. Люди не понимают, когда им постоянно твердят: «Де-лайте это примерно так».

«Какого конкретного результата вы хотите добиться?» —спрашивают служащие.

«Послушайте, я не могу вам объяснить все на пальцах, —позаботьтесь обо всем сами, ладно? Я занят, у меня нет време-ни говорить об этом», — отвечает руководитель. Очевидно,

173

что неопределенность и двусмысленность поручения могутсоздать стресс и снизить производительность.

Громадное напряжение испытывают те, кто очень быстропродвигается по служебной лестнице к должности, которуюони еще не готовы принять. Сейчас многие корпорации, кото-рых раньше обвиняли в дискриминации меньшинств, прила-гают значительные усилия, чтобы исправить эту ошибку. По-этому я предупреждаю, особенно женщин: избегайте роли«символического руководителя». Есть компании, где женщинназначают на должности, которые им не под силу, вызывая уних таким образом стресс. А в таких областях промышленно-сти, где лишь недавно сняты барьеры для женщин-руководи-телей, этот стресс значительно больше. Одна моя знакомая,которая за шесть с небольшим лет прошла путь от клерка довице-президента по финансовым вопросам в компании, зани-мающейся изготовлением пресс-форм, рассказывала мне: «Яна грани нервного срыва, Мэри Кэй. По крайней мере четверомоих подчиненных мужчин более подходят для этой должно-сти, но компании нужно было назначить женщину и оказа-лось, что я единственный кандидат. Мне кажется, что всемужчины-руководители возмущены моим назначением. Ино-гда я чувствую, что они только и ждут моего падения. Я при-знаю, что эта работа выше моего уровня, но если я откажусьот должности, то попаду в безработные. Поэтому, когда я не вофисе, я занимаюсь «домашней подготовкой». Сначала муж идети поддерживали меня, но теперь им надоело. Давление ру-ководящего поста сказывается и на работе, и дома».

Некоторые женщины упорно стараются обогнать муж-чин. Это понятно, так как мужчины часто насаждают в фирмесвою модель руководства. Из-за этого происходят внутренниеизменения в характере. «Она больше не улыбается». «Она, ка-жется, потеряла чувство юмора». «Я никогда не понимал, чтоона за человек, но теперь мне кажется, что она может легковспылить». Чтобы быть принятой «за своего парня», некото-рые женщины, только что получившие должность, начинаютиспользовать жаргон, и это приводит к тому, что они теряютуважение коллег — и мужчин, и женщин. Я лично не люблю

174

крепких выражений и, глядя на меня, никто не позволяет се-бе выругаться. Я думаю, что многие женщины чувствуют себянеловко, используя грубые выражения, ведь они не одобряютмужчин, говорящих с ними таким образом. Для любого чело-века унизительна фальшь. Когда женщины-руководители со-ревнуются с мужчинами, чтобы получить признание, они под-вергаются огромному стрессу. Быть самим собой — наилуч-ший способ продвижения по служебной лестнице. И в этомслучае руководящая должность будет иметь особый смысл.

Перемены могут внести напряжение

Стресс может быть вызван и различными переменами,хорошими или плохими. Практически каждый психолог ска-жет вам, что человек может сильно заболеть, если стресс вы-зван серьезными причинами — смертью любимого человека,разводом или потерей работы, например. Даже такое счастли-вое событие, как предстоящая свадьба, может явиться причи-ной напряженного состояния, которое приведет к проблемамсо здоровьем. Любые перемены могут вызвать стресс. Следу-ет помнить об этом и вводить изменения постепенно, даваялюдям привыкнуть к ним. И там, где это возможно, желатель-но, чтобы нововведения поддерживались с самого начала. За-помните: люди будут поддерживать то, что помогали созда-вать. Когда бы и какие бы перемены мы ни проводили в нашейорганизации — пересмотр размеров комиссионного вознагра-ждения, повышение цен, изменение методов обучения или по-рядка набора новых специалистов — мы старались, чтобы ка-ждый имел возможность ознакомиться с ними и внести своипредложения.

Одним из главных проектов «Мэри Кэй Косметикс», ко-торый сейчас находится на стадии разработки, является нашплан долгосрочного строительства. На площади 177 акровпредполагается строительство офисов, производственногопредприятия и складских помещений. Понимая, что эта «пе-редислокация» будет крупной переменой для нашей компа-нии, мы информировали об этом всех наших служащих, хотя

175

пройдет еще несколько лет, прежде чем мы действительнопереедем. Естественно, все очень волнуются. Нам кажется,что озеро и великолепный ландшафт создадут спокойную ат-мосферу для работы и отдыха. Мы также надеемся создатьтам детский центр. Зная, что их дети рядом и под присмотром,наши служащие будут работать еще спокойнее.

Мы всегда старались снизить напряженность атмосфе-ры, в которой работают наши служащие, и будем продолжатьэто и на новом месте работы. Для наших работников преду-смотрена программа полного медицинского обслуживания,включая стоматологическую помощь, и все расходы берет насебя компания. Это еще больше снижает напряжение. Жела-ющие смогут заниматься аэробикой, в новом парке предусмо-трены маршруты для бегунов. В нашем здании есть второсте-пенные динамики и рассеянное освещение, будет установленоакустическое и осветительное оборудование по последнемуслову техники.

Наши кафетерии — предмет особой гордости. Мы до-вольны тем, что у нас самые чистые столовые в Далласе. Нашресторан похож на загородный клуб и создает спокойнуюприятную обстановку для завтраков и ланчей. Все служащиепользуются ими, чтобы избежать ожидания в очередях в дру-гих ресторанах и бистро. Важно также то, что блюда в нашихкафетериях недорогие, но очень питательные. Блюдо в ресто-ране, стоящее 4 доллара, в нашем кафетерии будет стоитьчуть больше 1 доллара. При таких расценках наши служащиемогут рассчитывать на правильное и сбалансированное пита-ние. Высококалорийная пища наносит вред организму, уче-ными также доказано, что избыток сахара и химических доба-вок медленно ухудшает здоровье.

Мы не только заботимся о создании спокойной рабочейатмосферы в офисе «Мэри Кэй Косметикс», мы стараемся,чтобы так было везде. Каждый служащий компании знает,что может обратиться к любому руководителю со своими про-блемами. Более того, мы призываем наших сотрудников «вы-говориться». Мне кажется, если человек находится в стрессо-вом состоянии, то первое, что надо сделать, это поделиться с

176

кем-нибудь своими трудностями. Проблема, оставленная безвнимания, только разрастается.

Люди часто говорят мне: «Мэри Кэй, в Вашем тепереш-нем положении — с такой степенью ответственности — Вы,наверное, испытываете гораздо большее напряжение, чем всамом начале вашей карьеры». Многим кажется, что степеньнапряжения руководителей находится в прямой зависимостиот уровня ответственности. Я не согласна с этим. Больше все-го я волновалась о том, чтобы мне хватило денег купить еду,одежду детям и заплатить за дом. Беспокойство, вызываемоенеопределенностью, было гораздо сильнее того, что я испыты-ваю сейчас, находясь на руководящей должности. И несмотряна то, что мы начали свое дело почти 20 лет назад, я никогдане забуду, что мы тогда вытерпели. Мне кажется, любой руко-водитель должен помнить о тех днях, когда он только начиналработать. Это поможет смотреть на вещи более реально и по-нимать, с точки зрения вашего собственного опыта, проблемытех, кто работает вместе с вами.

177

ГЛАВА 22. РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ВНУТРИ КОМПАНИИ

Мы считаем, что собственных руководителей нужно рас-тить внутри компании. Нам не надо брать человека со сторо-ны, если мы уже подготовили своего квалифицированногоспециалиста. Когда открывается вакансия, заведующий отде-лом должен представить описание характера этой работы внаш отдел кадров, который, в свою очередь, помещает эту ин-формацию на доску объявлений во всех зданиях компании.Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Неимеет значения, чем он занимается в данное время. Если че-ловеку не нравится его настоящая работа или он чувствует,что новое место открывает возможности для дальнейшегопродвижения и считает, что справится с этими обязанностя-ми, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на со-беседование, и иногда на одно место подают заявки до 25 че-ловек. Только после не удовлетворившего нас собеседованиямы начинаем искать на свободное место человека со стороны.Но вначале нужно доказать, что ни один из наших служащихне подходит на эту должность. Как правило, место отдаетсяодному из наших сотрудников, за исключением тех случаев,когда требуются высококвалифицированные специалисты-химики, микробиологи, юристы.

Эта система прекрасно работает. Интересно отметить,что у нас сложился определенный порядок: вы проходите по-степенно все циклы и общаетесь со многими специалистами ируководителями на разных уровнях. Типичный послужнойсписок: «Принят на работу в фирму в 1972 году в качестве по-мощника торгового агента; в 1975 году назначен помощникомагента по закупкам; в 1979 году — заместитель руководителяотдела контроля и переработки материалов; в 1982 году — ру-ководитель отдела контроля и переработки материалов». Ин-тересно наблюдать, как постепенно увеличивается жалованьеслужащего, начинавшего с 15 000 долларов, когда он пришелв компанию, и до 35 000 и больше сейчас.

178

Возможность индивидуального роста создает здоровый кли-мат в компании, служащие думают о фирме как о постоянном ме-сте работы. Другими словами, те, кто пришел в компанию, знают,что не останутся навсегда на уровне простых служащих. Каждыйсотрудник, работающий по 40 часов в неделю, надеется, что небудет находиться в одной должности более 5 лет, если сам не за-хочет этого. Упаковщик на складе, клерк в бухгалтерии, клерк втипографии могут найти себе другую работу в компании, если имне нравится настоящая. Если он хочет повысить свое мастерствои узнать побольше о деятельности компании, то для этого естьмного возможностей. Дело времени — найти более подходящуюработу. Такая система снижает текучесть кадров до минимума.Нам кажется, что время, затраченное на обучение и подготовкунового специалиста, так же дорого, как и его потеря.

Система также обладает эффектом «домино». Например,освободилась руководящая должность, и на нее претендуют14 человек. После назначения одного из служащих на его ос-вободившееся место подали заявки уже 18 человек. Когда за-нято и оно, то на вновь освободившееся место назначен кто-то,занимающий еще более низкую должность, и так далее. Пе-редвиньте фишку на доске — и затем последует перестанов-ка 5 или 6 фишек. После того как занята одна должность, дру-гие занимаются соответственно.

Мы проводим всестороннее обучение специалистов так,чтобы они могли выполнять несколько видов работ. Так легчедля каждого пройти подготовку по нескольким специально-стям. В упаковочном цехе производственного предприятия,например, все рабочие регулярно переходят от операции коперации, чтобы каждый умел выполнять любую другую ра-боту в цехе. Скучные, утомительные движения — на одном итом же месте, изо дня в день, из года в год — угнетают. Есликто-то заболел, другой человек может заменить его благодарянашей гибкой системе. В течение года новый служащий упако-вочного цеха осваивает несколько операций и уже достаточнохорошо разбирается в них. Если оператор станка, где изготав-ливают колпачки для флаконов, отсутствует некоторое время,то его может заменить другой. Без такой системы у нас были

179

бы серьезные проблемы. Представьте себе, например, что бу-дет, если несколько основных рабочих вдруг одновременно за-болеют, и никто не сможет заменить их.

Хороший руководитель готовит себе замену

Руководитель, которому предстоит повышение по службе,должен готовить себе замену. Каждый руководитель долженпонимать, что его продвижение по службе зависит, в частности,и от того, как хорошо он подготовит претендентов на свое место.Если не найдется никого, кто смог бы заменить своего руководи-теля, то и он сам не получит более высокую должность. Руково-дитель должен помнить, что незаменимых сотрудников в ком-пании нет. И если он старается быть единственным и не готовитсебе смену, то ставит себя в трудное положение. Суть хорошейорганизации заключается и в том, что команда руководителейпоощряет здоровую конкуренцию среди тех служащих, кото-рые в конце концов занимают определенные должности. И чемболее квалифицированными и подготовленными специалиста-ми они будут, тем больше заслуга руководителя! Конечно, ино-гда бывают такие руководители, для которых собственное «я»дороже. Возможно, из-за неуверенности в своих силах они на-ходятся в постоянном страхе, что их сменят другие. Но какимибы недальновидными руководителями они ни были, они пони-мают, что ограничение роста других препятствует и их собст-венному продвижению по службе.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях

Иногда «символического» руководителя-женщину, то естьту, которая назначена на должность как «ширма», можно обви-нить в том, что она не старается подготовить себе замену. Еслитакой человек занял руководящую должность, не получив до-статочной подготовки, то ценой станет огромное напряжение.Стараясь тщательно скрыть свою некомпетентность, новыйруководитель с неохотой готовит себе замену — из опасения,что будут видны ее собственные недостатки. Или бывает хуже:

180

она боится, что ее уволят и попросят освободить кабинет дляпреемника.

На самом деле все наоборот. В такой ситуации чрезвычайнополезным может оказаться опытный руководитель, занимающийболее низкую должность. Ей могут сказать: «Я очень нуждаюсь ввашей помощи на самом деле и не могу выполнить эту работу безвас». Это замечательно, когда руководитель может попросить сво-его служащего о помощи. В то же время она ставит перед собой оп-ределенную задачу, чтобы как можно быстрее набраться опыта идобиться цели. «Беря уроки» по темам, которые находятся непо-средственно в ее компетенции, она резко повысит свое мастерство.И через некоторое время она будет чувствовать себя более уве-ренно в той области, которая прежде казалась недостижимой.

Меня иногда спрашивают, должна ли женщина пройтистадию «символического» назначения, если так складывается.Когда работа намного превышает ее уровень, то я скажу «да».Но в большинстве случаев новая должность не выше ее компе-тенции. Терпение, честность и упорный труд — и она обяза-тельно найдет тех, кто поможет ей встать на ноги. Если же онане уверена в своих силах и показывает это, то может потерятьшансы стать даже заместителем руководителя.

Будем надеяться, что большинство компаний поймут, что в ихорганизации работает много талантливых женщин, и что они пред-ставляют собой неиспользованные ресурсы. Возможно, в этом слу-чае они будут уделять особое внимание тому, что часто называют«женской интуицией», и новым взглядам, которые могут бытьочень полезны для руководителей. Сейчас ученые рассматриваютинтуицию как определенный способ мышления. Это не «витание воблаках», а вполне осмысленный процесс. Это наблюдение, анализи запоминание бесчисленных моделей поведения человека. Кто-то интуитивно знает что-то и может точно предсказать последо-вательность событий. Я по своему опыту знаю, что женщины вэтом плане могут дать мужчинам 100 очков вперед. Кажется, ониинтуитивно знают, о чем люди думают и как будут реагировать.

В преуспевающих компаниях, которые предлагают одина-ковые возможности своим служащим, вершин достигают самыелучшие. Недавно проведенные исследования ведущих компаний

181

Америки показали, что они создали систему, которая гаранти-рует, что главные руководящие посты получают лучшие из луч-ших. Если компания не может набрать команду руководителейиз своих служащих, то это признак ее слабости. Возьмите в ка-честве примера ведущие компании Америки («ЭйТи энд Ти»,«Дженерал электрик», «Дженерал моторз», «Ай-би-эм», «Про-деншиал») и вы увидите, что их руководители начинали с самыхнизших должностей. Это доказывает, что нет ничего лучше дляруководителя, чем обучение в процессе работы. Кроме того, вэтих компаниях поражает профессионализм руководящего со-става. Нет сомнения в том, что в ведущих компаниях незамени-мых людей нет. Каждый руководитель готовит себе заместите-ля, который может вступить в должность в любое время.

Растите руководителей внутри организации

Мы объявляем об освободившейся вакансии только послетого, как сообщим об этом всем нашим служащим. В нашей орга-низации каждый начинает работу как Консультант-косметолог.И для наших сотрудников нет исключений. В 1967 году, 4 годаспустя после основания нашей компании, группа бизнесменовпредложила нам 100 тысяч долларов за исключительные права вБирмингеме, штат Алабама. Несмотря на то что в то время у насбыли финансовые проблемы, мы отказали им. В другой раз к нампришли несколько руководителей из обанкротившейся конкури-рующей компании, претендовавшие на ключевые позиции в на-шей организации. Они хотели получить должности директоров,но мы предложили им начать, как все, — с Консультантов-косме-тологов.

«Но, Мэри Кэй, — возразили они, — мы набирали и обу-чали продавцов, руководили ими гораздо дольше, чем вы ра-ботаете здесь».

«Если вы так опытны, как говорите, — ответила я, — то вампотребуется не больше 6 месяцев, чтобы изучить нашу продук-цию, освоить политику компании и маркетинг. Затем вы начне-те набирать и обучать своих собственных агентов. Но нашей ор-ганизации будет нанесен моральный ущерб, если вы станете ди-

182

ректорами сразу». Эти женщины не захотели стать Консуль-тантами, и несмотря на то, что они были хорошими специали-стами, мы отказались принять их предложение. Я знаю другуюведущую компанию, занимающуюся прямой торговлей, кото-рая предложила 50 тысяч долларов за исключительные права вих лучшем городе. Президент компании велел управляющему вэтом районе согласиться на предложение — или исключитель-ное право будет продано. Управляющий был просто ошеломлени покинул компанию. Когда сообщение о том, что случилось, до-стигло торговой организации, то почти все последовали его при-меру. Для компании, занимающейся торговлей, нет альтернати-вы; надо растить своих собственных руководителей.

Эта политика должна проводиться любой компанией; каж-дый должен знать, что мерой его успеха является собственнаяпроизводительность. Каждый должен знать, что если он будетхорошо работать, то получит повышение в должности. Каждыйдолжен знать, что его вклад в общее дело способствует росту до-ходов компании — без этого возможности его служебного ростабудут ограничены. Есть старая поговорка: «Когда вы растете, торасцветаете, но когда созреваете, то начинаете портиться». Биз-нес не может оставаться на месте. Когда развитие прекращает-ся, компания не может предложить новых возможностей до техпор, пока кто-то не уволится или не уйдет на пенсию. В этомслучае в фирме останутся работать те, кто обладает наимень-шей работоспособностью и производительностью.

Хорошим сотрудникам нужны перспективы и перемены.Это именно то, что вызывает энтузиазм и поддерживает энер-гию длительное время. Каждый руководитель должен чувст-вовать, что он находится в нужном месте в нужный час. Выможете оценить свои возможности, задав себе простой воп-рос: после ночного сна вы чувствуете себя отдохнувшим и го-товым к новым идеям и предложениям? Или вы сползаете скровати и, жалея себя, начинаете готовиться к еще одномудню «каторжной работы»? Если это так, то, скорее всего, у васутомительная скучная работа, которая не подходит вам. Есливы отвечаете «да» на первый вопрос, то у вас все в порядке —и вы имеете возможности для дальнейшего роста.

183

ГЛАВА 23. СОБЛЮДАЙТЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО»

НА РАБОТЕ И ВНЕ ЕЕ

Я искренне верю в то, что «Золотое правило» следует ис-пользовать 7 дней в неделю — не только по воскресеньям. Иприменять его надо в любых ситуациях — и на работе, и вличной жизни. Если вы пользуетесь этим правилом, то реше-ния, принимаемые вами, верны.

Я считаю, что вы должны использовать эти принципы наработе и вне ее. Если сочувствие и справедливость — хорошиекачества, помогающие в работе, почему бы не проявить их вдругой обстановке — скажем, дома? Используйте правило«сначала — Бог, потом — семья, потом — работа» для того,чтобы сохранить спокойствие и гармонию в жизни. Каждыйчеловек — это самостоятельная ценность, но самыми главны-ми людьми в нашей жизни являются родные и друзья.

Мы слишком часто пренебрегаем нашими любимыми,считая их само собой разумеющимся явлением, потому чтоони всегда рядом — утром, кода мы уходим на работу, и вече-ром, когда возвращаемся домой. Некоторые женщины не об-ращают внимания на свой внешний вид, когда находятся до-ма, рядом с мужем и детьми, хотя они самые важные люди вих жизни. Весь «блеск» предназначен, в основном, для других.А нельзя ли по-другому? И конечно, многих мужчин можнообвинить в этом, поскольку они следят за своей внешностьютолько ради подчиненных.

Очень легко ссылаться на загруженность работой, поэто-му мы игнорируем наши семьи. Чтобы быть заботливым, тре-буются некоторые усилия. Мы слишком устаем, чтобы прило-жить эти усилия? «Чего беспокоиться? — скажете вы. — Онипринимают меня таким, какой я есть». Но должны ли они этоделать? Сколько деловых людей целый день говорят по теле-фону, выступают на собраниях, но когда возвращаются до-мой, едва открывают рот, чтобы поговорить с супругом илидетьми? Недавно один знакомый жаловался мне на свою же-ну, занимающую руководящую должность в отделе марке-

184

тинга: «Джейн без конца разговаривает со всеми целый день,а дома очень редко говорит со мной. И кажется, она просто неслышит меня. «Дорогой, — говорит она, — ты — единствен-ный человек, с которым я могу быть сама собой».

Очевидно, она не поняла, что хотел сказать ее муж: «Наменя не обращают внимания и не любят». Я знаю, что послерабочего дня чувствуешь себя очень уставшей, но муж заслу-живает не меньше внимания, чем сотрудники. Да, это требуетопределенных усилий, но это цена хороших человеческихвзаимоотношений вне работы.

Необходимо быть ровной в отношениях с коллегами, но теже усилия следует прилагать в семейных взаимоотношениях.Вы наблюдали когда-нибудь в ресторане за женатой парой:они едят молча и почти не смотрят друг на друга? Или один изних без остановки тараторит, а другой, кажется, его не слы-шит. Тот же, который говорит, без конца делает замечаниядругому: «Может быть, ты послушаешь меня? Ты ведь неслышишь ни одного слова из того, что я говорю!».

Помните о том главном девизе: «Заставьте людей почув-ствовать свою значимость». И никто так не нуждается в этом,как те, кого вы любите. Они ждут вашей похвалы. Вы знаете,какую гордость будет испытывать служащий, если вы скаже-те ему: «Вы сделали прекрасную работу по расчетам. Продол-жайте в том же духе». Ваша семья здесь не исключение. Имтоже хочется услышать добрые слова, и реакция будет такойже. Если они заслужили похвалу, не скупитесь на нее. Напри-мер: «Дорогая, ростбиф был сегодня выше всякой похвалы»или: «Мэттью, я только что прочитала твою курсовую работу,это грандиозно. Я горжусь тобой, сын» или: «Дженнифер, язнаю, ты очень расстроена из-за проигранной партии в тен-нис, но мне кажется, ты играешь так же, как и всегда. Проиг-рыш — это не позор, если ты сделала все возможное; если тыбудешь продолжать играть так же, то я уверена, что выигра-ешь еще много матчей». Все, что от вас требуется — это вни-мание, ведь всегда найдется повод, чтобы похвалить членоввашей семьи. И когда вы поступаете так, то вселяете в них ве-ру в собственные силы. Вспомните о вашей записке для убор-

185

щицы: «Вы так отполировали паркет, что я могла увидеть внем свое отражение. Большое спасибо». Когда в последний развы оставляли такую записку кому-нибудь из ваших домаш-них?

Многие из нас имеют тенденцию постоянно критиковатьсвоих близких. Но мы должны уделять им то же внимание изаботу, которые мы уделяем нашим коллегам. Тактичность вотношениях дома способствует многому. Мы поступаем оченьверно, когда высказываем критические замечания между«двумя толстыми слоями» похвалы. Недопустимо мужу уни-жать свою жену словами: «Ох, как ты растолстела!» Не луч-ше ли будет так «Дорогая, у тебя очень привлекательная фи-гура. Но этот избыточный вес немного портит тебя. И мне ка-жется, это не улучшает здоровья. Если сбросить лишних фун-тов двадцать, то ты будешь самой прекрасной женщиной в на-шем городе». Если вы обнимете ее и поцелуете, то мне кажет-ся, что она сразу захочет избавиться от лишнего веса. Онапросто расцветет от счастья. То же самое по отношению к де-тям: «Джонни, как ты умудрился получить двойку по матема-тике? Меня огорчили твои ошибки, потому что я знаю, что утебя есть способности и ты можешь учиться прекрасно. Я счи-таю, что за оставшееся время до конца семестра ты мог бы за-ниматься по вечерам не меньше 2 часов. Если ты возьмешьсяза ум, то сделаешь все возможное...». Затем обнимите и поце-луйте ребенка. Это и есть метод «сэндвича».

Все методы, которые вы используете на работе как руко-водитель, пригодятся вам и вне ее. Например, «темп работыЛидера определяет темп работы всей команды» — это приме-нимо и для дома. Отец, который пытается заставить ребенкаубрать в доме, быстрее этого добьется, если сам закатает ру-кава и покажет пример. И принцип «люди будут поддержи-вать то, что помогали создавать сами» — тоже будет действо-вать вне работы.

Прошлым летом моя знакомая повезла своих троих детейв Европу. Она попросила их помочь ей составить программупутешествия. Они собирались посетить три страны — Анг-лию, Францию и Италию, поэтому каждый должен был вы-

186

брать маршрут по одной из стран. Дети отправились в библи-отеку, чтобы побольше узнать об исторических местах этихстран. Затем в течение нескольких недель до поездки семьяобсуждала подробный план каждого дня отпуска. То есть матьпривлекла детей к участию в семейных делах. Она могла бысама составить программу путешествия с агентом туристиче-ского бюро, и это было бы намного легче, но если бы она таксделала, то дети отнеслись бы к поездке с меньшим энтузиаз-мом и меньше бы узнали об этих странах. После путешествиявсе пришли к выводу, что это был самый лучший семейныйотдых.

Менее внимательные родители могли бы сказать: «Выдолжны быть благодарны мне за то, что я беру вас с собой вЕвропу. Не так много детей сегодня имеют таких щедрых ро-дителей. Поскольку поездку финансирую я, то я и буду ре-шать, куда ехать и какие места посещать. А если вы не соглас-ны, можете оставаться дома». Если родители проводят такуюполитику по отношению к своим детям, то в конце концов мо-жет произойти маленькая революция!

Родители не должны оправдывать свои действия простосемейными устоями. Например, отец велит пятнадцатилетнейдочери, собирающейся на свой первый в жизни танцевальныйвечер, вернуться домой к одиннадцати тридцати вечера.

«Но почему так рано? — спрашивает она. — Вечер закон-чится не раньше часа».«Ты слышала меня? Быть дома в половине двенадцатого».«Но почему?».«Потому что я так сказал. Я устанавливаю здесь правила.Ты будешь поступать, как захочешь, со своими детьми. Но вэтом доме я хозяин».

К сожалению, такое происходит довольно часто. Мыдолжны помнить о том, что не следует командовать детьми —ими надо управлять.

Возможно, ваши родители были деспотичны, и вы счита-ете, что правильно обращаетесь с детьми таким же образом.Но то, что вы росли в такой обстановке, совсем не означает,что все это применимо к сегодняшнему дню. Молодые люди

187

говорят: «Сейчас другие времена», и они правы. Времена сей-час действительно другие. Мы должны учитывать социаль-ные перемены, раз принимаем во внимание изменения в миребизнеса и предпринимательства.

Выше уже шла речь о напряженной рабочей обстановке,но это не значит, что она ограничивается кабинетом или мас-терской. Напряженная атмосфера окружает нас постоянно,но в наших силах ее разрядить. Первый шаг — это решить тепроблемы, которые создают напряжение. Слишком часто мызакрываем глаза на многие сложности, надеясь, что они ис-чезнут сами собой. Вместо того, чтобы скрывать свои чувства,нужно поделиться ими. В нормальных семьях так и поступа-ют, и это само по себе уже может снять стресс.

Например, женщина, занимающая руководящую долж-ность, получает удовольствие от работы и общения с людьми,а дома ведет себя совсем по-другому и поэтому чувствует се-бя виноватой. Она знает, как преодолеть стресс на работе, а вличной жизни любая ситуация выбивает ее из колеи. Можетбыть, она не может справиться с ватагой шумных ребятишек,и это действует ей на нервы. Или, принимая гостей, она вол-нуется, как они отнесутся к ее кулинарным успехам. Или, за-нимаясь ответственной работой, она испытывает угрызениясовести от того, что не хватает времени заняться собственнымдомом. Очень важно привести две сферы своей деятельности— на работе и вне ее — в соответствие друг с другом. Потомучто если вы избавитесь от своих внутренних проблем, то вашаработоспособность резко повысится. Вы не можете жить дву-мя жизнями. Вы должны жить в согласии с самим собой!

В книге я попыталась изложить принципы эффективнойработы с людьми, которые я использую в своей деятельностии которые основаны на «Золотом правиле». Хотя многие и со-мневаются в том, что они могут применяться в любой области,мы доказали, что это так — и эта система работает! Исключе-ний нет — то, что получается у нас, получится и у вас! Но приодном условии — эти принципы должны использоваться всевместе, и вы должны быть убеждены в их справедливости.Нельзя притворяться, что вы живете по «Золотому правилу»,

188

потому что люди немедленно почувствуют обман и неискрен-ность. Уважение людей, с которыми вы работаете, надо заслу-жить. И, конечно, о вас будут судить по вашему поведению наработе и вне ее. Никто не может одновременно жить по раз-ным стандартам. Нельзя быть слугой двух господ. Цель этойкниги заключалась в том, чтобы помочь руководителям повы-сить свой профессиональный уровень, и я надеюсь, что прин-ципы, изложенные в этой книге, будут использоваться нетолько в рабочей обстановке. Не стоить уходить с головой всвою работу и пренебрегать теми, кто находится рядом с ва-ми, — родными и друзьями. Если вы расставите жизненныеприоритеты в нужном порядке, то лучшее в этой жизни не ус-кользнет от вас. В заключение я желаю каждому из вас житьполной жизнью — так, чтобы вести за собой других и обога-щать жизнь каждого из них.

189