1

Фунтов Валерий Николаевич, тренер-консультант ИМИСП, д.э.н., funtov@imisp.ru, vfuntov@gmail.com

Сентябрь 2013

Управление проектами HR

Краткое содержание

1. Внутренний HR проект? Как избежать неудач? Критические факторы успеха.

2. От группы несвязанных HR проектов к программе HR проектов!

3. Причины и особенности инициирования и организации управления HR проектами.

4. Горячая десятка простых и эффективных инструментов планирования и контроля HR проектов.

5. Примеры успехов и неудач. Правильное завершение.

6. Как HR подразделению успешно работать с помощью проектного управления?

Что такое внутренний или HR проект? Как избежать неудач? Критические факторы успеха.

Проект. Его признаки

• Наличие уникальных целей, задач и результатов

• Комплексность необходимых решений и их реализуемость

• Закрепление исполнителей (спонсор, руководитель проекта, команда…)

• Определенные начало и окончание

• Выделенные ресурсы и бюджет

• Вовлечение разных специалистов

• Учет ограничений и рисков и др.

4

Управление проектами – отдельная область менеджмента, предназначенная специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами

Проект – временное «предприятие, усилие, намерение, endeavor»,

предназначенное для получения уникального продукта, услуги,

результата (PMBoK)

Ограничения Политические, финансовые, нормативно-технические,

социальные, временные, корпоративная культура, уровень качества, окружающая среда, др.

Ресурсы •Осязаемые -человеческие ресурсы, финансы, материальные ресурсы, технология, инструменты, оборудование, сырье… •Неосязаемые - знания, опыт, связи…

Вход Потребности

Возможности и/или проблемы

Выход Удовлетворенные потребности

Состояние до проекта Состояние после проекта Комплекс

взаимосвязанных

мероприятий

Установленная смета

Заданный период

времени ДОСТИЖЕНИЕ

ПОСТАВЛЕННЫХ

ЗАДАЧ С ЧЕТКО

ОПРЕДЕЛЕННЫМ

И ЦЕЛЯМИ

6

HR Проект – это проект, главной целью которого является развитие персонала, корпоративной культуры, оптимизация существующих или введение новых HR процессов компании или ее структурных подразделений для достижения функциональных или стратегических HR целей и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды для компании в своих границах.

• Измеримость и очевидность результата – не всегда очевидны

• Влияет на внутренние процессы компании и зависит от них

• Имеет долговременное воздействие

• Человеческий фактор!

• Может иметь противников

7

Проекты развития HR процессов и инфраструктуры:

• Реорганизация подразделения

• Переезд…

• Внедрение ИС в области HR

• Установление отношений со стэйкхолдерами

• Внедрение KPI

Проекты развития персонала:

• Набор персонала

• Обучение персонала

• Аттестация

• Снятие фильмов

Проекты развития корпоративной культуры:

• Изменение культуры

• Улаживание внутренних конфликтов…

• Корпоративы

• Программы вознаграждений и др.

http://freembaprojects.com/category/free-hr-projects-reports-for-mba/

HR Проект. Особенности окружения

• Цели, задачи и результаты задуманы в компании и направлены на компанию

• Не всегда очевидная понятная технология

• Свой бюджет и свои исполнители (как правило)

• Корпоративные «хитрости» (политика, особенности, ограничения и риски)

• Вовлечение специалистов из разных подразделений и внешних организаций, загрузка текущей работой

• Временный характер найма/включения сотрудников на срок проекта или его этапов

• Необходимости параллельной работы специалистов «редких» и «узких» профилей в нескольких проектах

9

HR Проект

• Важность системного

подхода ко персоналу или

компании

• «Мягкость» управления и

жизненного цикла, мало

практики проектного

управления, опыт процессных

подходов

• Специфичность, сложность

области

• Высокая вероятность

появления новых работ

• Интеллектуалоемкий характер

предметной области

• Требования к квалификации

участников, их цена!

• Повышенные риски, включая

риск прекращения либо

приостановки проекта

• Высокая степень

индивидуализации “под

сотрудников” и важное

значение организации

“плотной” работы с ними,

необходимость апробации

• “Неопределенность” итогового

результата, нечеткие

требования к качеству,

имеющие объективно

непроверяемый характер

• Сильная зависимость от

отношения и поведения

руководства

HR проект. Особенности реализации

Return On….

HR Проект

Money финансовый результат –

прибыль или сокращение

расходов.

People снижение трудовых

затрат.

Knowledge развитие компетенций

и знаний, корпоративного опыта.

Time сокращение

времени

Technology новые

технологии, решения

Energy повышение уровня

мотивации, вовлеченности

персонала

«Нематериальный эффект». Киркпатрик и Филлипс

Trainings.ru

«ЭР-Телеком» отслеживает отдачу от всех своих HR-проектов

• Например, при барьерном тестировании кандидатов отбираются наиболее адаптируемые к работе в компании в соответствии с профилем компетенций. Цель — снизить риски быстрого увольнения (ReturnOn Money), а также сократить время адаптации сотрудников (ReturnOn Time).

• Кадровый резерв создается с целью закрывать вакансии на стартапах компании своими внутренними кандидатами. Отдача от этого проекта — сокращение на 60% времени на поиск кандидатов (ReturnOn Time), заполнение 50% топовых позиций и 38% позиций среднего менеджмента внутренними кандидатами (ReturnOn Money).

• Даже такой сложный в плане измерения эффективности проект, как управление знаниями, в компании «ЭР-Телеком» оценивают по тому, насколько сократилось время освоения новых навыков и знаний при кадровой ротации сотрудников. В компании этот показатель составил 50—75% (ReturnOn Knowledge). Trainings.ru

Trainings.ru

15

Статистика успешности

тип проекта число проектов % успешности

Статегичеcкое планирование 562 58%

Реструктуризация 4 830 46%

Технологичекое обновление 1 406 40%

Системы качества 863 37%

Слияние и поглощение 395 33%

Реинжиниринг 3 442 30%

Внедрение IT- технологий 31 480 26%

Расширение бизнеса 200 20%

Организационная культура 225 19%

всего 43 403 33%

Источник: Perfomance Improvement, Vol 41, 1/2004,26-33

2/3 проектов по организационной трансформации признаются неуспешными: 61% слияний не окупает вложенных в них средств (M&A Journal, 1998) 57% объединившихся компаний отстает в своем развитии от других субъектов рынка (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997) 80% проектов комплексной автоматизации признаются неуспешными

92% опрошенных назвали основной причиной неудачи сопротивление персонала (Thatcher и Row, 2003) Только в 25% организаций перед началом преобразований посоветовались с HR (Mercer, 2002)

Типичные ошибки в реализации HR-проектов

• Неопределенная цель и желаемые результаты проекта

• Отсутствие реального руководителя проекта, нечёткие роли и зоны ответственности в проектной команде

• На HR-службу возлагаются ответственность за разработку и внедрение управленческих технологий

• Необоснованная идея, концепция проекта

• и др.

Три главных условия успеха проекта – поддержка высшего руководства, поддержка высшего руководства и поддержка высшего руководства. Афоризмы проектного управления

© V.Funtov 17

• Мероприятия трудоемки и критичны

• Нужен особый контроль над сметой и ресурсами

• Имеются жесткие ограничения по времени или по ресурсам

• Требуется быстрое реагирование на изменяющиеся условия и окружение (опасность новых вводных)

• В исполнение вовлечены другие функции, и в том числе и внешние организации

• Одновременно идет ряд мероприятий, возможность конфликта и др.

Использование проектной методологии оправдано, когда:

От группы проектов HR к HR программе!

Эволюция проекта в программу

© V.Funtov 19

Малые и средние проекты в сфере ИТ/отдельных функций

Ко

ли

чест

во л

юд

ей и

рес

урсо

в

Многофункциональность и мультиорганизационность

Крупные проекты

Слияния, поглощения

Крупные программы повышения квалификации

Значительное увеличение или снижение персонала, CRM

Проекты

Программы

Слияние культур, ребрендинг

Программа проектов Ряд связанных , взаимовлияющих проектов и иной деятельности, управление которыми координируется для достижения выгод и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. • Оценивается по выгодам

• Может не заканчиваться до тех пор, пока не будет сочтена завершенной или утратившей актуальность

• Может изменяться.

• Руководитель программы управляет менеджерами проектов

© V.Funtov 20

Программа проектов

Проект

Проект

Непроектные работы

Проект

Проект

Проект

Проект

Проект

Цель программы

Проект

ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва)

Личный опыт Свейн Оге Ольсен, главный финансовый директор

• В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности — программы и проекты.

• К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек.

• В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.

© V.Funtov 21

Программа проектов по созданию корпоративного университета

Комплексная оценка персонала

Определение, формирование стратегии

Проекты

Аудит системы корпоративного обучения

Разработка корпоративных стандартов обучения и развития

Разработка программ

Тестовые проведения

И другие проекты

Инициирование и организация управления HR проектами.

Жизненный цикл проекта

Фаза Определение

или Инициирование

Фаза Планирование

Фаза Реализация

Фаза Завершение

• Замысел • Границы • Результаты • Вовлечение

участников • Интерес и

одобрение стэйкхолдеров

• Разбиение на управляемые задачи

• Даты • Затраты • Конкретные

участники, назначение задач

• Риски и коммуникации

• Достижение результатов

• Уточнение плана

• Изменения назначений

• Оценка результатов

• Доделки • Анализ уроков • Празднование

успеха

Жизненный цикл проекта поддержки персонала «Идеальный соцпакет»

1. Планирование проекта 2. Исследование и анализ приоритетов сотрудников Компании. 3. Выработка ряда аргументов для финансового участия шефа . 4. Подбор бесплатных опций для соцпакета. 5. Поиск идеальных подрядчиков под бюджет (оценка

предложений и выбор удачного варианта), заключение договоров.

6. Сбор отзывов персонала и обобщение для руководства. 7. Формирование предложения по развитию соцпакета на

ближайший год-два, как в содержательном, так и в денежном выражении для руководителя.

8. Завершение проекта

26 26

Функциональная стратегия HR -потребность Избыточные трудовые ресурсы Инициативы сотрудников Инициатива собственника Срочная проблема

Заявка на открытие проекта

Подготовка инициативы

Анализ целесообразности открытия проекта

Определение РП и команды

Приказ об открытии проекта(с назначением

руководителя)

Инициатор проекта - это тот, кто первый вдохнул в него жизнь.

Инициирование проекта

Священная корова!

Отбор и приоритезация

Оценка

Сопутствующие документы •Устав проекта или договор •Техническое задание •Бизнес-описание •Бизнес план •Иное

27

Рождение идеи. Противодействие

• Вовлечение не всех стэйкхолдеров

• Идея - причина конфликта разных интересов

• Идея небезопасна!

• Идея пробуждает зависть

• Проект будет дополнительной нагрузкой

• Загрузка текущей работой

• Низкая компетенция при работе с проектом

• Страх перед дальнейшими шагами

Дитхелм

Что важно определить при инициировании ?

• Цель проекта

• Продукт – физически видимое, осязаемое достижение проекта.

• Результат – измеряемое достижение проекта, физически не осязаемое.

• Видение проекта

• Содержание продукта – свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.

• Содержание проекта – работы, которые необходимо выполнить для получения продукта, услуги или результата с указанными характеристиками и функциями

• Границы (проект «будет включать»/проект «не будет включать»)

28

© V.Funtov 29

Типовые ошибки инициирования

• Внутренний заказчик не поставил четкой задачи

• Видение проекта не передано или не разделяется всей группой

• Подрядчики (при их наличии) не участвуют в подготовке

• Спешка

• Рано фиксируются сроки или смета

• Все фиксируется и утверждается устно

Устав проекта

«Постоянный офис»

Цель. Критерии успеха проекта

Цель:

организация постоянного офисного помещения, с учетом принятых корпоративных стандартов, и обеспечение перемещения сотрудников в новое офисное помещение, при минимальном отвлечении от текущей производственной деятельности.

Критерии успеха проекта:

1. Подготовка нового офисного помещения в соответствии с принятыми корпоративными

стандартами в срок не более 3 месяцев*.

2. Соответствие нового офисного помещения перспективным планам увеличения

штата**.

3. Выполнение перемещения имущества компании из «старого» офиса в течении не

более 1 недели.

4. Отвлечение основной части сотрудников* компании от текущей производственной

деятельности не более чем на 2 дня.

5. Функционирование всех систем обеспечения деятельности сотрудников в новом

офисе, не позднее чем со второго дня после переезда основной части сотрудников.

*При условии соблюдения арендодателем сроков предоставления помещений нового офиса.

**В соответствии с предоставленным службой управления персоналом перспективным планом увеличения численности.

**Основная часть сотрудников – не менее 90% от общей численности сотрудников на момент переезда.

Структура разбивки работ проекта (WBS) Проект

«Постоянный

офис»

Управление

проектом

Договор

аренды

Административное

оснащение

Формирование

СКС

Формирование

системы

безопасности

Переезд

Завершающие

работы

Закрытие

проекта

Утверждение

потребности в

кол-ве

помещений

Заключение

договора

Утверждение

потребности в рабочих

местах по

подразделениям и

общих помещениях

Утверждение

скорректированного

дизайн-проекта

Закуп и установка

перегородок

Закуп и установка

мебели директоров

Закуп и установка

общей мебели

Закуп и расстановка

цветов

Определение

требований

Формирование

системы

информационной

безопасности

Формирование

пропускной

системы

Определение

перевозимого в

новый офис

имущества

Перевозка

имущества

компании,

документов и

имущества

сотрудников

Размещение

имущества

компании

Размещение

документов и

имущества

сотрудников

Клининг

Сдача

результатов

Генеральному

директору

Банкет

Уроки

извлеченные

Финальный отчет

по проекту

Формирование

требований

Утверждение

потребности

Согласование

местоположения

серверной с

застройщиком

Закуп

недостающего

оборудования

Монтаж

серверной

Монтаж

СКС

Перемещение

канала связи

Запуск и отладка

СКС

Размещение

оргтехники и

компьютеров

Утилизация имущества,

не подлежащего

перемещению в новый

офис

Определение

потребности и

стоимости

будущего

обслуживания

офиса

Заключение

договоров на

будущее

обслуживание

офиса

Скс – система корпоративной связи

18.09.2013 16:27 © THK-BP 33

Команда проекта

№

п/п Роль Ф.И.О. / должность Функции

1 Руководитель проекта Общее руководство проектом, взаимодействие со службой управления

персоналом, контроль заключаемых договоров

2 Менеджер по административно-

хозяйственному обеспечению Взаимодействие с арендодателем, обеспечение поставки перегородок,

мебели, прочих элементов интерьера, организация переезда

3 Ответственный за безопасность Обеспечение соблюдения всех корпоративных требований в области

безопасности, формирование системы безопасности

4 Ответственный за СКС Формирование СКС

5 Ответственный за методы и

средства проектного управления Обеспечение сооветствия принятой методологии проектного управления,

применение средств и методов проектного управления

6 Ответственный за юридические

вопросы Решение юридических вопросов связанных с заключением договоров и

другими обязательствами Общества возникающими при переезде

7 Ответственный за

взаимодействие с стратегией Обеспечение включения расходов по проекту в БП, контроль расходов в

соответствии с принятыми в Компании стандартами и порядками

Организационная структура проекта

РП

команда

Ген.Дир.

Консультанты

Подрядчики

Внутренний заказчик

Функциональные подразделения

маркетинг бухгалтерия юридический

Отделы компании В.Н. Фунтов, ИМИСП, 2012

HR

Четыре взгляда на HR проект

35

Сотрудник, как потребитель

Ген. Дир. Спонсор

Прибыль, продажи Расходы, конкуренция, издержки

Содержание работ, качество, вопросы, исполнения, риски

Решаемые проблемы, желания, условия работы Диаграмма Венна

HR директор

План своей работы, KPI, авторитет, удовлетворение

?

© V.Funtov 36

Руководитель проекта

• Неизменен в течение всего цикла проекта

• Как правило – свой!

• Крупные проекты или программы проектов - полная занятость

• Руководитель отдела HR может быть эффективным РП только, если его подразделение выполняет не менее 80-90% всех работ по проекту

37

Роли в проекте

Ресурсы Исполнители

Контроль

Руководство

Управление проектом

Совместная работа и планирование

Владельцы ресурсов, Руководители

подразделений Управление ресурсами

Руководитель проекта

Взаимоотношения владельца ресурса и РП должны регулироваться ! : Как оценивать занятость специалиста, Как получить специалиста в проект, Как получить ХОРОШЕГО специалиста Как не дать специалиста в проект, Как отказаться от специалиста…

«не отдавать» или «похуже»

«взять» лучших и без затрат

Горячая десятка простых и эффективных инструментов планирования и контроля HR проектов.

Дерево целей-задач-результатов

Обязательно SMART

Главная цель проекта

Подцель 1 или цель второго уровня

Подцель 2 или цель второго уровня

Подцель 3 или цель второго уровня

ЗАДАЧИ: А) Б)

ЗАДАЧИ: А) Б)

ЗАДАЧИ: А) Б)

Промежуточные результаты/продукты

Промежуточные результаты/продукты

Промежуточные результаты/продукты

1

Видение (замысел) 2

• Изначальная обрисовка сути, содержания проекта, проблем существующих и возможных на основании имеющихся данных, так и данных которые могут возникнуть по ходу разработки проекта и при его управлении.

• Видение проекта непосредственно связано с целями проекта

• Видение проекта в идеале созревает у заказчика и доносится через руководителя проекта до команды, либо оспаривается и корректируется той же командой.

Цели и задачи проекта. Критерии успеха. Ожидаемые результаты. Их измеримость. Что включает проект, что не входит в проект?. Размер бюджета. Заказчик проекта, его лояльность. Распределение задач, ответственность, зависимости. КФУ. Коммуникации между участниками. База знаний команды. Механизмы и методы измерения результата. Ключевые показатели на каждый этап

Picture Card Design Method (PCDM)

• Картинки включают 4 компонента процессов и их связей - задачи, участников, документы и ресурсы/инструменты, что-то другое

• Можно начинать с любого компонента и с любого процесса

• Типовые шаги: начальное изучение, детальное изучение, дизайн, дальнейшее изучение

© V.Funtov 41

3

Устав проекта (Project Charter)

• Документирует текущее понимание потребностей внутреннего заказчика, а также то, что планируется создать

• Формально авторизует проект

• Наделяет РП полномочиями задействовать ресурсы

• Составляется инициатором проекта или спонсором

• Обычно происходит за пределами организации проекта

42

4

43

Входы: цель, стратегия,

результаты

1. Декомпозиция проекта Иерархическая структура работ, и описания

2. Ответственные и исполнители

3. Вехи, индикаторы, ограничения 4. Идеальный календарный график

5. Ресурсы, дерево ресурсов

6. Назначение ресурсов, выравнивание

8. Смета, бюджет

Выходы: утвержден.

план

7. Реальный график

Планирование: объем, срок, ресурсы

1 Сбор обратной связи

Ольга

1.1 Составление анкет

Светлана

1.2 Отчет

Сергей

1.2.2 Отчет

Сергей

1.1.1 Дизайн

Светлана

1.1.2.

Реализация

Сергей

1.2.1 Анализ

программного

обеспечения

Андрей Идентификация

сотрудников

Разработка

пробной анкеты

Разработка

пилотной

анкеты

Разработка

окончательного

варианта анкеты

Подготовка

данных для

тестирования

Печать анкет

Распростране

ние и

получение

ответов

Разработка

программного

обеспечения

Тестирование

программного

обеспечения

Ввод

полученных

данных

Анализ

результатов

Подготовка

отчета

WORK BREAKDOWN STRUCTURE Иерархическая структура работ

5

М АТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

График или Диаграмма Гантта

• Работы • Стадии • Контрольные точки

6

Смета и бюджет

© V.Funtov 46

3 дня 1 день

4 дня 2 дня 4 дня

1 ед.

4 дня 3 дня 2 дня 4 дня

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2

1.1 1.2

1

Руко

вод

ит.

Мен

ед

жер

P

C

Оф

ис

Труд

овы

е

Матер

иал

Ресур

сы

Назначаемые ресурсы

WBS

Дерево ресурсов

Бюджет во времени

См

ета по

статьям

В.Н. Фунтов, ИМИСП, 2012

7

47

Реализация

• Исполнение проекта - координация участников и других ресурсов для выполнения плана, регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений (контроль исполнения).

• Выполнение работ, план-факт анализ • Использование ресурсов • Обеспечение качества • Работа с командой проекта • Сбор и распределение информации • Работа с консультантами • Идентификация, анализ и реагирование на риски и др.

В.Н. Фунтов, ИМИСП, 2012

• Содержание

• SMART показатели выполнения

• Объем выполнения работ

• Отклонения

• Стоимость

• Фактические затраты

• Плановые затраты

• Отклонения

• Прогноз

• Сроки

• Фактические сроки

• Плановые сроки

• Отклонения

• Прогноз

• Качество

• Качество продукта

• Качество управления • Риски

• Риски на удержании • Риски на будущее

• Поставки (подряды) • Завершенные • Незавершенные

• Другие показатели • Запросы на изменения • Причины отклонений • Рекомендации по решению

проблем • Рекомендации по

улучшению

КПИ

В.Н. Фунтов, ИМИСП, 2012

Результат Ответств..

Дата завер

Сделано?

Решение, план 21-01 Да

Отчет об анализе данных

12-02 Да

Описание результатов проекта

20-03 Нет

Итоговый отчет 12-04

План выполнения 23-07

Завершение стадии 1 Все 23-07

49

Индикаторы Проекта Март 01, ‘11

020406080

100

Цели

Расписание

Команда

Удовлетворен

ность

Название проекта Заказчик Цели проекта

Члены команды

Цели проекта no 1 Цели проекта no 2 Цели проекта no 3

Обзор, % достижений

Результаты

Деятельность 01 02 03 04 05 06 07

Решение, план

Сбор данных

Анализ данных

Описание результатов проекта

Подготовка отчета

Подготовка плана выполнения

Выполнение Стадия 1

Выполнение Стадия 2

План достижений проекта

Особенность Открыта/Закрыта

Действие

Особенность No 1 Закрыта Действие x

Особенность No 2 Открыта

Возникающие ключевые особенности

Текущая деятельность Завершившаяся деятельность

Scrum task board и MBO 8

Контроль проекта Сравнение с плановыми:

• Физических объемов выполненной работы

• Фактического объема использованных ресурсов

• Фактических затрат

• Фактически затраченного времени

• Качества выполненных работ с намеченным

Работа 1 Работа 2 Работа 3

Текущее

Первоначальное

Сегодня

План-факт анализ

Светофоры или Dashboard 9

Управление изменениями

• Инициирование запросов на изменение, их анализ, утверждение, проведение в документах и плане проекта.

• Запрос в письменной форме, может подать любой участник в течение всего цикла проекта

53 В.Н. Фунтов, ИМИСП, 2012

Неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта

54

Вероятность Probability

Воздействие Impact

Риск Фактор, причина

Абсолютизация какой-либо одной из граней риска приводит к искаженному пониманию этой категории

R = P* I

Идентификация

Качественная оценка

База знаний

Методы реагирования План реагирования

Карта рисков Ранг риска для данного риска

Вероятность Ранг риска = P x I

О. выс

Выс

Средняя

Низкая

О. низкая

Очень

низкое

Низкое Среднее Высокое Очень

высокое

Воздействие на цели (бюджет, время, др.)

t

10

© V.Funtov 57

Завершение проекта

Проект нормально завершен, если

• получен позитивный или негативный итог

Проект необходимо досрочно завершить, если:

• работа замедлена до такой степени, что дальнейшая деятельность по проекту невозможна

• проект откладывается на неопределенный срок

• ресурсы переданы другим проектам

• персонал становится персоной нон грата

© V.Funtov

58

Подготовка итогового отчета по проекту

Распределение мотивационного фонда

Архивация проектных материалов

Приказ о закрытии проекта

Процессы завершения

Итоговый отчет

• Вечеринка

• Итоги

• Уроки - знания

Накопленные знания

• Документ, фиксирующий накопленные знания (достижения, недостатки и рекомендации)

• Оказание помощи другим РП, информация о рисках.

• Используемые правила – ознакомиться с документом по предыдущему типовому проекту перед разработкой Устава нового; нельзя закрыть проект без подготовки документа по накопленным знаниям

• Связан с журналом регистрации проблем (замечания участников)

Основные причины неудач

• Не были оговорены условия удовлетворения будущих потребителей.

• Проект не имел высокого приоритета.

• Никто не отвечал за проект.

• График был слишком оптимистичным.

• План проекта не использовался для управления проектом.

• Не было выделено достаточно ресурсов.

• Состояние проекта не отслеживалось согласно плану.

• Не был разработан план коммуникации в проекте.

• Была утеряна ориентация на первоначальные цели проекта.

• Не были учтены процессы управления изменениями в проекте.

Как HR подразделению успешно работать с помощью проектного управления?

Два вида деятельности

Текущая, операционная, процессная • Поиск, перемещение,

адаптация работников • Прием, учет, и

увольнение • Оценка, отчетность • Текущая подготовка • Документирование

деятельности работников • Планирование кадровой

работы и многое другое

Проектная работа • Созданием центра

оценки • Разработка Положения о

мотивации • Введение ИС по работе с

кадрами • Проведение корпоратива • Создание или

проведение корпоративного университета

• Слияние корпоративных культур и много другое

Пример • Сюжет: внедрить новую систему

мотивации для персонала производства

• Особенность: стык сфер ответственности HR-менеджера и директора по производству

• Как шла работа: HR-менеджер начал собирать сведения об основных производственных KPI, в лучшем случае запрашивая необходимую информацию у директора по производству, в худшем – пытаясь найти ее самостоятельно. Для производственника эта задача менее приоритетна, у него «горит» свой план и не хватает ресурсов. Он одобрял любые предложения HR-менеджера, глубоко не вдумываясь в их суть и надеясь наверстать упущенное потом, когда появится время.

• Результат:

– KPI, которые были заложены в основу новой системы мотивации, не являются ключевыми/ критичными/проблемными;

– сотрудники имеют вполне обоснованные возражения против предлагаемой схемы вознаграждения;

– сам директор по производству не согласен с большинством идей HR-менеджера, поскольку за время разработки системы мотивации успел осознать возможные отрицательные последствия их реализации и т.п.

• Итог: Сроки сорваны, задача руководства не выполнена, а всю ответственность за это несет HR-менеджер.

Digital Design Справочник по управлению персоналом

Что надо было сделать! Определить эту инициативу, как полноценный внутренний HR проект: 1. Правильное планирование. Определить срок проекта заранее с учетом рисков с реальными датами, а не условно намеченными для руководства. 2. Управление стэйкхолдерами. В число стэйкхолдеров включить не только производственника, но и его формальных и неформальных лидеров с собственным взглядом на ситуацию, это поможет быстрее адаптироваться к новой системе мотивации. 3. Матрица ответственности и исполнения. Приоритет задач. Для каждого участника определить и закрепить распоряжением высшего руководства зону ответственности и полномочий. Иначе – повысить приоритет этой задачи для директора по производству и его коллег, у них появляется возможность запланировать время и ресурсы на эту непроизводственную активность. 4. План и коммуникации. Проинформировать всех участников о сроках, результатах проекта. Позволить расставить собственные промежуточные приоритеты и понять, какого результата ожидают от конкретных исполнителей.

Digital Design Справочник по управлению персоналом

Пример • Сюжет: в течение одного квартала

создать и запустить в работу корпоративный учебный центр

• Основные задачи: выяснить потребности в обучении и развитии сотрудников всех подразделений, внутренние ресурсы, необходимость привлекать извне;

• выявить собственных тренеров, наладить работу с ними;

• вовлечь в проект сотрудников разного уровня разных подразделений, обеспечить их слаженную работу с учетом новизны задачи и сжатых сроков и т.д.

• Организация работы:

• Приказ о формировании команды

• Информирование всех о целях проекта, его важности, сроках, этапах и действиях в рамках каждого из них

• План, учитывающий сроки (График Гантта) , ресурсы, ограничения, время менеджеров, включённых в проект, корпоративные особенности, риски, а также PR-кампанию проекта (требует бюджета и привлечения отдела маркетинга); приглашение внешних преподавателей (требует участия отдела кадров и юристов); обеспечение технического оснащения ИТ инфраструктуры (привлечения АХЧ и сист. админ-ов).

• Коммуникации – доска объявлений, сайт, планерки, летучки

• Контроль, отчетность

Digital Design Справочник по управлению персоналом

Условия

• Решить, что это надо!

• Лояльность руководства и исполнителей

• Наличие правил

• Знание методов и инструментов

• Мотивация к использованию

Применение

Успех Закрепление Новое применение Неудача

Анализ Изменение

Что надо начать применять!

• Описание алгоритма, процессов управления, управленческая документация, шаблоны и др.

• Организационная структура проектного управления –

– стратегический уровень,

– контрольный уровень над проектами

– методологический уровень поддержки

– уровень самих проектов

– уровень подразделений, участвующих в проектах

• Требования к проектным ролям, мотивация, обучение

• Информационная система управления проектами (ИС УП).

68

69

Переход к правилам

• Кто управляет переходом?

• Кто помогает методологически?

• Кто будет участвовать в проектах?

• Информационная система?

• Как ввести эти правила управления?

• Документы, их использование

• Оценка эффективности

• Что дальше?

РИСКИ?