神奈川大学 経営学総論 I : コーポレート・ガバナンス

(14/15)

原泰史

前回のおさらい• イノベーションと戦略• バンクーバーにいってきました• ロッテルダム ( とアブダビ ) にもいってきました

EGOS 30th Colloquium

今日の内容• 会社ってだれのもの？• 「経営と所有」の分離• 来週は最終試験

講義スケジュール ( 前期 , 前半 )

(1) 4/9 イントロダクション : 「経営」ってなんだろう？　授業計画、評価方法について

(2) 4/16 「経営学」とは？ 経営学と経済学の違い (3) 4/23 「組織」と「戦略」 : ヒト、モノ、カネ、情報で読み解く企業

[ 以上、教科書第一章 ](4) 　 4/30 組織 (1) : 個人行動と集団行動 (5) 　 5/7 組織 (2) : リーダーシップ

[ 以上、教科書第二章 ] (6) 　 5/14 組織 (3) : 組織構造 (7) 　 5/21 組織 (4) : 組織のデザイン

[ 以上、教科書第三章 ](8) 　 5/28 中間テスト

講義スケジュール ( 前期 , 後半 )

(9) 6/4 戦略 (1) : 資源戦略 (10) 6/11 戦略 (2) : 競争戦略 (11) 6/18 戦略 (3) : ドメイン戦略

[ 以上、教科書第四章 ](12) 6/25 10:30- / 13:00- 組織と戦略 : イノベーションと企業組織、戦略

( 『イノベーション・マネジメント』 , 配布資料 )(13) 7/2 休講 ( ロッテルダムでの学会参加のため )(14) 7/9 企業倫理 / コーポレート・ガバナンス

( 配布資料 )(15) 7/16 期末試験

• 公式な試験日は 7/30 ですが、国際学会 @ ドイツ に出席する必要があるため講義内に期末試験を行います .

コーポレート・ガバナンス

企業はだれのものか？

社員？社会？社長？株主？

会社はだれのものか？ : アンケート結果• 会社法 : 株式会社は株主のものであ

ると規定• 1995 年調査

• アメリカでは 8 割弱 , イギリスでは約七割が「会社は株主のものである」と回答

• ドイツやフランスでは約八割が「ステークホルダー」のものであると回答

• 日本では 97% がステークホルダーのものであると回答

• 2005 年日経新聞調査• 経営者と市場関係者の 9 割は、会社は

株主のものであると回答

引用 : http://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/keizaihousei/pdf/3-houkokusho-honntai-set.pdf

会社はだれのもの？• 「日本企業の強みを活か

すガバナンス｣に関する調査」• 1 に近いほど株主を重視• 7 に近いほど従業員を重視• 4 が中立的

• 「 10 年前」 :10 年前にどのような捉え方であったかを回答

• 株主を重視する経営者はより株主重視の経営へとシフトしつつある

会社はだれのもの？• アンケート結果より

• 日本企業でも株主を重視する企業は増えつつある

• 斉一的な変化ではなく、現時点で株主を重視する企業で顕著に見られる減少である

• 株主を重視する企業では（株主の保有する）株価を重視している

• 従業員の役割は、株主を重視する企業でも一定度重要視されている

• 株主を重視する企業には、明確な影響力を自社に及ぼすと判断される株主が相対的に多く、内発的に株主主権を信奉しているわけではない

企業は誰の利益を最大化させるべきか？•株主利益• 株価があがればあがるほどよい！

•従業員利害の最大化• お給料がいっぱいもらえてかわいい子どもと奥さんと犬とでほどほどに働いて幸せな暮らしをして定年をむかえて ( 以下略

•社会厚生の最大化• 地球環境が Wall-E が働いている時代になっても草一本生えるくらいにし

ておきたい！子どもたちに安心できる世の中を残したい etc…

•社長報酬の最大化• CEO になって FORBES で取り上げられたい！

企業とステークホルダー

企業

経営者

従業員

パート

社会

取引先

競合企業

環境保護団体

株主• オープンシステムに属している企業は様々な外部的、内部的な影響を受ける• 外部• 社会 , 環境保護団体 ,

NPO/NGO, 取引先• 内部• 株主 , 経営者 , 従業員 , パー

ト , アルバイト

企業の「所有者」と「経営者」• 株式会社• 所有者 経営者≒

所有者

資産

所有関係

供給者

労働者

顧客

債権者

資産

所有関係

会社

株主

株主

株主

供給者

労働者

顧客

債権者

•古典的企業• 所有者 ＝ 経営者

社外取締役という「試練」“悪いことに、日本の社内取締役は議論や説得に慣れていない。日本企業は、社員に長期雇用を約束するかわりに、人事権を握ってきたからである。”“出口のない組織で上長に抗うのは自殺行為に等しいので、社員は従順に指示をまち、ひたすら実行に精を出す。その時代に成果を積み重ね、しかるべき地位につくと、今度は人事権の威光に守られて指示が通るようになる。その帰結として、上司や部下を本気で説得したことのない人が、日本では社内取締役に上がってくる。”

“この試練を乗り越えていくには、社員の出入りと多様性を祝福する組織に日本企業が生まれ変わっていくしかないからである。改革の行き着く先では、社外取締役には視野の広い転職経験者や、全業種・全職能を俯瞰する教育を受けた MBA 保持者を入れざるをえなくなるだろう。”

三品和広『経済を見る眼』 , 週刊東洋経済 2014.7.5

(Lazonick, 2007)

• 日米のミドルマネジメントとトップマネジメント• アメリカは職能ごとにスペシャ

リストがいる• 出世するには「専門家」になる

必要がある• たとえば MBA を取るとか• たとえば PhD を取るとか

• 日本の場合、平社員から出世してミドルマネジメントになるパターンがほとんど• なので、 MBA や PhD って

あまり意味がない ( のかも ?)• 正規雇用と非正規雇用の差

コーポレート・ガバナンスとは？• 定義 : 株式会社の統治または支配構造

• アダム・スミスの「見えざる手」 : 市場の調整機能が財の配分や価格を決定してくれる

• アルフレッド・チャンドラーの「見える手」 : 市場の調整企業を企業のトップマネジメントが担い、財や価格の属性を決定づける• 企業による「見える手」がどのように動く

のか、どのように動くべきかを観察するのがコーポレートガバナンス

• 『企業を「適切な」活動に誘うインセンティブを生み出すことが、コーポレートガバナンスが解かなければならない問題のひとつ』

• プリンシプル＝エージェント問題• プリンシプル : インセンティブの問題を

解消するための仕組みを設計する立場• エージェント : プリンシプルがインセン

ティブの設計を通じてその行動をコントロールしようとする対象である主体

• コーポレート・ガバナンスにおいては、• プリンシパル : 株主 , 債権者 , 取引相手 , 従

業員 , 地域社会などのステークホルダー• エージェント : 経営者 (代表取締役 )となり , プリンシパルの要求をエージェントに反映させることがコーポレートガバナンスの問題となる

マネジメントとコーポレートガバナンス• トップマネジメント

• 企業が収益性を向上させるような戦略と組織を形成する事業活動の制御行為

• コーポレートガバナンス• （主に従業員と株主によって）企業行

動が如何に行われるべきか監視 ( モニタリング ) する行為 (伊丹 , 2000)

• 企業が効率よく運営されるためには、株主、経営陣、従業員 , 債権者 , 取引先などの企業の様々な利害関係者 ( ステークホルダー ) の間で , どのように権限や責任を分担し , また企業が生み出す付加価値を配分していけばよいか . という問題 (深尾・森田 1997)

資産

所有関係

会社

株主

株主

株主

供給者

労働者

顧客

債権者

コーポレート・ガバナンスが解くべき問題• 1. エージェントである経営者を規律つけること• 2. 利害対立者間の利害対立を解決させること• リストラをどうするか？社会的な貢献活動を行うべきか？「ブラック

企業ってネットで DIS られた！」に対する反応はステークホルダーのなかで異なる

• 3. 利害対立者内の利害対立を解決させること• 少数株主と大株主の反応はことなる

• Ex.) 「福留をスタメンで使うな！」と「阪神電鉄の収益性を上げて欲しい」

コーポレート・ガバナンス問題に対処する方法•直接的に介入する• 経営者の法的義務範囲を明確化し、違反した場合は訴追する

• モニタリング機能を委譲する• 経営者を監視する役割を任意の第三者に依頼する

• 間接的なインセンティブ• 経営者の活動を監視するのではなく、成果などのアウトプットを適切

に評価することにより経営者が適切に行動するインセンティブを与える

(1) 直接的介入• ( 法的強制力を有する ) 経営者の義務• 忠実義務 : 自己利益ではなく会社の利益を優先する• 善管注意義務 : 最大限の努力で業務を行う• 義務を果たさない経営者は損害賠償請求訴訟の対象となる

• しかし、なにをもって「忠実」だったか「善管注意」を果たしたのか計測するのは難しい

(2) モニタリング機能の委譲• 株主のかわりに、取締役、市場、株主、金融仲介機関がモニタ

リングを行う•成功しない理由• 不十分な水準でしかモニタリングが行われない可能性

• 敵対的買収時利益収奪を行おうとする行動によって株主が正しくモニタリングできない可能性

• モニタリングが過剰に行われるか、歪んでしまう可能性• 敵対的買収の場合は、従業員の利害が反映されない• 支配株主によるモニタリングも、少数株主または他の利害関係者の利害に反する帰結をもたらす可能性

(3) 間接的なインセンティブ• 経営成果に応じて、経営者に大きくインセンティブ (給与 , 賞与 , ストック・オプション ) を与える• 間接的なインセンティブが不完全な理由• インセンティブは不十分な水準にしかならない : 給与や賞与でインセ

ンティブを与えた場合 , 経営者が過度な投資を行う可能性がある• インセンティブに歪みが存在する : 目に見えるような , 経営者の「手柄」であるとわかりやすいような成果は短期的なものになりがち• 強力なインセンティブが別のインセンティブを生み出す可能性

誰のために経営されるべきか？• 株主？ : 株主利益最大化• 株主利益を図る方法 :

• 株主の保有している株券の価値が上昇していること

• 時価総額が増加していること• もっていると何かいいことあるこ

と

• 従業員主権？ : 従業員利害最大化• 従業員利益を図る方法

• たんなる給料額だけでは測れない• ブラック企業じゃないか？イケメンが

会社に沢山いるのか？合コンはしやすいか？飲み会が沢山あるか？むしろあんまりないか？やりがいのある仕事か？

• 従業員同士の利害不一致の問題• 平社員と役付では見方や考え方はかわってくる

Implication ( 自分なりに考えてみるもんだい )• 22 か 23 である会社に入って定年まで永久に同じ会社で働くこ

となんてありえる？•転職するのであれば同じ業種でえらぶ？• 会社が「だれのもの」な会社のほうが働きやすい？はたらきが

いがあるところ？ベンチャー？大企業？• なぜ働くのだろう？えらくなりたい？お給料高くなりたい？合

コンでスペック高い男子 and/or 女子を捕まえたい？

参考文献• リーディングス『日本の企業システム 第２期』 第二巻 企業とガバ

ナンス•伊丹 (2000) 日本型コーポレート・ガバナンス 従業員主権企業の論

理と改革•田中 (2006) 株主主権と従業員主権－日本の上場企業にみるジレン

マ－ , http://www.rieti.go.jp/jp/publications/rd/002.html

Intermission

• 期末試験• 15 回目で実施

• レポート• 今日中に提出してください (14:40:00 まで Dot Campus で提出可 )

• 紙の提出は受け付けません

• 講義資料のアップロード先• Facebook Page

• http://www.facebook.com/businesstheoryk2014 • SlideShare

• http://www.slideshare.net/yasushihara/presentations• DotCampus

成績の採点方法について• A. 中間テスト

• 40 点換算• B. 期末テスト

• 60 点換算

• C. 任意レポート ( 今日〆切 )• Max 30 点

• D. 初回のプレイスメントテスト• +α 点

• A+B+C+D の合算値で採点します• 期末テストの受験者数が 100名以下の場合は , 不合格枠なし• たぶん水 2 はこれに該当

• 期末テストの受験者数が 101名以上の場合、不合格枠あり (10-20%)• たぶん水 3 はこれに該当

期末テスト対策

テスト対策• 期末試験 7/16

• 水 2: 10:50-11:50 [60 分 ] (10:30 – 12:00)

• 水 3: 13:20-14:20 [60 分 ] (13:00 – 14:30)

• 試験範囲• 教科書 pp.141- 最後まで• スライド ( いままでに配ったも

の )• 問題の形式

・記述式・持ち込み OK

• すべて応用問題• 問 1. 企業のビジネスプランについて、前

期で学んだ組織論と戦略論を用いて考えてみる

• 問 2. 企業の競争状況について、ゲーム理論を使って考えてみる

• 去年の問題を Dot Campus にアップしておいたので、解いてみてください• でも、ポートフォリオは出さないかも

• 教科書は読んでおくこと• 具体的な例を挙げられるようにすること• 用語とその意味が対応付けられるように

しておくこと• Ex. 「ドメイン戦略」ってどういう意味？

過去問 ( 組織論 )

ソニーはめまぐるしく組織構造を変える企業として知られていた。その中でも大きな節目となったのは、 1983 年の事業本部制の導入と、 1994 年の事業本部制から「カンパニー制」への移行である。ソニーが始めて本格的な全社レベルでの組織改革に踏み切ったのは、 1983 年 5月、会社創設から 37 年目のことである。創業まもなく開発されたトランジスタ・ラジオとその米国市場での爆発的なヒットに代表されるように、1970 年代までのソニーは、卓越した製品コンセプトとそれを実現する技術力、常に世界市場を相手にするマーケティング、一連の製品の成功を通じて構築された強大なブランド力を武器に、順調に成長してきた。しかし、 1980 年代初頭は、ソニーにとって試練の時期だった。主力のオーディオ事業が世界的な不況に陥り、対応の立遅れから業績が極端に低迷してしまったのである。この時期に新社長に就任した大賀は、従来のベンチャー志向の町工場的な経営から、大規模組織にふさわしい経営システムへの転換を提唱し、「事業本部制」を導入した。事業本部制の意図は、大規模化したソニーを製品別の小さな単位に分け、責任と権限を明確にし、それぞれの事業本部のなかで「ソニースピリット」を再活性化することにあった。事業本部長には、担当する事業領域に関して、生産、販売、商品開発を一貫した統合的な権限と責任が与えられた。その結果、それまで混乱しがちだった現場が特定の製品市場に合わせて機動的に動けるようになり、それぞれの製品領域で「ソニーらしさ」を持った製品が再び生まれるようになった。また、事業本部制の導入によって、それぞれの事業と独立した本社という立場からの全社戦略立案機能が強化され、半導体デバイスの外販や、大型企業買収による音楽、映画などのエンターテイメント産業への参入など、事業領域も広がっていった。

「ソニー コーポレート・アーキテクチャの革新」『ビジネスケースブック I 』編一橋ビジネスレビュー より抜粋 )

しかし、事業本部制の導入後 10 年を過ぎるようになると、製品別に組織の細分化が進み過ぎるという弊害が意識されるようになった。 1993 年ごろのソニーは、 19 の事業本部に加え、 8 つの営業本部を抱えるまでになっていた。相互に関連があるはずの経営資源が分散してしまい、またタテの意思決定ラインが長くなることによって、機動力が発揮できなくなりつつあった。

そこで、関連する経営資源の結集と一元化、組織のフラット化を目的として、「カンパニー制」が導入された。 1994 年 1月のことであった。ソニーのカンパニー制は、基本的にはそれまでの19 の事業本部と 8 つの営業本部を 8 つの独立した事業ユニット ( カンパニー ) へと統合するものであった。「カンパニー」とは、それぞれの事業ユニットを独立法人に見立てた名称である。それぞれのカンパニーは、事業本部制時代とくらべて大括りされてはいるものの、特定の製品分野に対応しており、その意味で、組織の編成原理が事業本部制から大きく変わったわけではなかった。ただし、この事業ユニットの統合と同時に「次長」という職制がなくなり、最大で 8階層あったラインが 4階層に削減され、意思決定の迅速化が図られた。このカンパニーには、「グループカンパニー」と「ディビジョンカンパニー」の２つの種類があった。前者は一定以上の売上規模があり、かつ事業基盤が確立している事業ユニットであり、後者は現状の売上が小さくても、今後の成長が期待出来るユニットとされた (問 27)。カンパニー制の発足時点では、 3 つのカンパニーと 5 つのディビジョンカンパニー、合計 8 つのカンパニーで構成されていた。カンパニーの事業責任と運営の自主性を強調するために、カンパニーの責任者は「グループプレジデント」「ディビジョンプレジデント」と呼ばれるようになった。タイトルだけではなく、カンパニーの責任者の決済上限金額が従来の 2倍の 10億円の水準まで引き上げられるなど、ユニットが大きくなった分、権限も大幅に委譲された。 1992 年の単独決算で創業以来の営業赤字を記録したソニーは、カンパニー制導入による権限委譲とフラット化により構造的な硬直状態から抜け出し、再び業績を回復することになった。

「ソニー コーポレート・アーキテクチャの革新」『ビジネスケースブック I 』編一橋ビジネスレビュー より抜粋 )

過去問 ( 組織論 )

•問 1. なぜソニーは職能別組織から事業部制組織、さらにはカンパニー制へと自社の組織構造を変化させることで、業績を回復させることができたのか , 組織全体の複雑性 , 事業構造の変化と事業の権限構造の推移に着目し論じなさい . (6 点 )•問 2. ドメイン戦略 ( ドメインコンセンサス , ドメインの機能的

定義等 ) に照らし合わせ、ソニーのような大企業をはじめとして、なぜ企業は将来の収益が見込める新たな事業分野に投資しなければならないのか論じなさい . (6 点 )

過去問 (キャッシュ・フローマネジメント ; 1)• 図 2-2. を参考にし、 2000 年に

おける各事業の状況を「金のなる木」、「負け犬」、「花形」、「問題児」に分類したうえで、パナソニックが採るべきキャッシュ・フロー・マネジメント (事業間の資金投資按分 ) を示しなさい . (6 点 )

花形問題児

金のなる木 負け犬解答例• 「負け犬」のファクシミリからは撤退する• 「金のなる木」のルームエアコンやブラウン管テレビで生じたキャッシュを、携帯電話や「問題児」の象限にある DVD/ ブルーレイや半導体に投資して事業を育成する

• 図 2-2. と図 2-3. を比較すると , PPM マトリックス上 2000 年から2005 年に掛け不自然な推移をしている事業がふたつ存在することが確認できる . これらの事業を指摘した上で , パナソニックが採るべきであった施策を論じなさい . (3点 *2)

過去問 (キャッシュ・フローマネジメント ; 2)

A. 携帯電話事業とファクシミリ事業 - 携帯電話事業は 2000 年時点では花形に属していたので , 携帯電話事業で創出したキャッシュを再投資して金のなる木にしていくべきだった . しかしながら , 実際は問題児となっており , 投資を抑制してしまっている . - ファクシミリ事業は左下へと推移しており , 本来投資を抑止すべきなのに再投資してしまっている .

記述式問題の解き方• 論述式問題の評価方法 (この講義の場合 , 他の先生は違うかも )• 1/5 点 日本語 ( または英語 ) の文法がただしく書けていること• 2/5 点 問題文に書かれている内容が理解できていること• 3/5 点 教科書 / 講義に基づいて論旨を展開できていること (ここが基準

点 =合格点 )• 「あー、なんとなくこれ他の講義やネットで見た」で書くのはダメです

• 4/5 点 論旨に整合性があること• 5/5 点 論旨に自らの視点が含まれていること (ここが最高点 )

• ただし、 3. を踏まえていること (当てずっぽうや個人的な思い込みではダメ (= マイナスポイント ))

• 教科書や講義で話した理論に基づき、理論では欠落している点や含まれていない点を指摘できる (= critical review) と、とても Good!

記述式問題の解き方 (続き )

• 自分の意見を表明するときには、「自分 ( もしくは誰か ) の思い込み」ではないことを証明することがとても大切です

• 教科書で「ポートフォリオアプローチ」や「ドメイン戦略」がどのような理論に基づき構築されているかを理解しておきましょう• 教科書の内容を暗記する必要は一切ないです

• 教科書の内容をそのまま「コピペ」しても得点は上がりません• 「理解する」ということがとても必要です

• 何か具体例を使って話ができるかどうか、自分で試してみましょう

• 論理の整合性を明らかにしましょう• 文章を読み返してみて、何が書かれているか理解できるようにしましょう• 箇条書きで書いてみるとわかりやすいかもしれません• Advanced : “問い ⇒ 仮説 ⇒ 実証” というサイクルで文章が構築されているととても良いです

今月の予定(15) 7/16 期末試験

8/1 日に日本に戻ってくるので , 期末試験解説セッションが必要そうであればどこかでやろうとおもいます (オンラインかオフラインで )

連絡方法• 神奈川大には 10:30-14:30 しかいません

•非常勤のためオフィスアワーを設定できませんので、以下の手段でご連絡ください。 • ツイッター @harayasushi• フェイスブック : https://www.facebook.com/businesstheoryk2014• LINE : @harayasushi

Thanks.