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第十三章

以激勵提升績效Motivating for Performance

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本章大綱

以激勵提升績效目標設定增強績效與績效相關的信念了解成員的需求設計激勵性工作達到公平工作滿意度

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1. 管理者激勵員工須具備的行為類型。2. 如何設定具有挑戰性、激勵性的目標。3. 如何適當獎勵績效好的員工。4. 影響激勵員工的重要信念。5. 員工的個人需求如何影響其行為。6. 如何創造出具激勵性、充分賦權的工作。7. 員工如何看待公平與如何評估公平。8. 員工滿意的原因與成果。

學習目標

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以激勵提升績效

激勵 (Motivation) − 指一種給予活力、指引與維持一個人努力奮鬥

的力量− 受到高度激勵的員工，配合適當的能力以及對

工作的了解，將有很高的生產力− 管理者必須知道，他們希望激勵員工表現出什

麼樣的行為

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公司希望員工表現的行為

公司必須激勵員工，使其：

參與組織

留在組織中成為表現優秀的組織成員

表現好的績效 規律地上班

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目標設定

目標設定理論 (Goal-Setting Theory) − 員工有自覺性的目標，能夠給予他們活力並指

引他們的思想與行為，朝向一個終點目標邁進激勵性的目標

− 目標應該被員工接受− 目標應該是具有挑戰性、但是可以達成− 目標應該是明確、可完成、以結果為基礎、

可以衡量和特定時間內

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目標設定 ( 續 )

目標設定的限制− 個人化的目標會製造競爭並且降低合作− 單一的生產力目標會妨礙其他績效的構面

遠見的目標 (Stretch goals)− 特殊的要求，而且是有些人可能從未想到的目標− 是垂直遠見的目標，指結合目前包括生產活動與

財務績效整合的目標− 是水平遠見的目標，涉及人們專業發展，向企業

與學習新且困難的事物

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目標設定 ( 續 )

目標設定的限制設定你的目標

− 具激勵的遠景、中長的目標及短期的目的，以便立即採取行動

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增強績效

影響法則 (Law of effect)− 造成正向結果的行為可能會重複出現

增強因子 (Reinforcers)− 激發正向結果之行為

組織行為修正 (OB Mod)− 應用增強理論在組織設立之上− 以系統地管理工作條件及員工行為的結果，去

影響員工的行為並增進其績效

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增強績效 ( 續 )

行為的結果− 正向增強 (Positive reinforcement) ：應用能夠增加可

能性有價值的結果，使員工願意重複該結果的行為− 負向增強 (Negative reinforcement) ：除去或抑制惹人

厭的結果• 可能涉及懲罰的威脅

− 懲罰 (Punishment) ：實行一項令人討厭的結果− 消滅 (Extinction) ：收回或無法提供增強的結果

獎勵系統必須能支持公司的策略雄心

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行為的結果

行為

正向增強或

負向增強

同樣的行為重複的可能性高

同樣的行為重複的可能性低

懲罰或

消滅

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增強績效 ( 續 )

管理獎賞和處罰− 著名全球管理原則

• 可靠的解決方案，而非快速修復了事• 承擔風險，而非避免風險• 運用創造力，而非大腦的順從• 果斷的行動，不要因為分析而停頓• 精明的工作，而非忙碌的工作• 簡化，而非不必要的複雜• 安靜有效能的行為，而非吱吱喳喳亂響又滾動不停的輪子• 高品質的工作，而非快速的工作• 忠誠，而非轉業• 一起工作，而非彼此對立

管理犯罪的行為提供回饋

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與績效相關的信念期望理論 (Expectancy theory)

− 主張員工的行為是依據他們對於由努力所導致特定產出之可能性的認知，以及他們對產出的評價有多高而定

• 努力到績效的連結– 期望 (expectancy) ：員工對他們的努力，將促使其達到自我的

績效目標之可能性的認知• 績效到產出的連結

– 媒介 (instrumentality) ：對於績效可以導致特定產出之可能性的認知

– 價值 (valence) ：指一個人對於產出所具有價值的期待

− 想要獲得高度激勵，那麼期望、媒介與所有產出的總價值都必須很高

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期望理論的基本概念

產出努力 績效

媒介期望

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與績效相關的信念 ( 續 )

期望理論 ( 續 )− 期望理論在管理上的意義

• 提高期望– 提供一個容易提高工作績效的環境– 設定實際可以達成的工作目標

• 辨別有正面價值的產出– 了解員工希望從工作上得到什麼

• 以績效作為獲得正面產出的媒介– 確保優秀的工作績效能導致肯定與稱讚、好的績效評價、

加薪，與其他正面的結果

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了解成員的需求

滿足理論 (Content theories)− 指出員工希望滿足之需求的種類− 一個人的需求與其工作配合或不配合的程度與

方式，會影響他的工作行為

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了解成員的需求

馬斯洛的需求層級 (Maslow’s need hierarchy) 理論− 人類需求由五種主要的類型構成

• 生理 (physiological) ：食物、水、性以及庇護所• 安全 (safety or security) ：免於被威脅與剝奪• 社會 (social) ：友誼、情感、歸屬感和愛• 自尊 (ego) ：獨立、成就感、自由、被認同和自

我尊重• 自我實現 (self-actualization) ：實現一個人的潛

能

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了解成員的需求 ( 續 )

− 主張人們會按照層級的順序，由底層至上方，依次滿足其需求

• 員工在嘗試滿足較高層次需求之前，會驅使其先滿足較低層次的需求

• 一旦某項需求被滿足後，它就不再是一個有力的激勵因子

− 不完全精確的激勵理論−但是，有三項主要的貢獻

• 確認重要的需求種類• 有助於思考較低與較高水準需求間的層級關係• 重視個人成長與自我實現

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了解成員的需求 ( 續 )

艾德弗 (Alderfer) 的 ERG 理論− 假定員工具有三組基本的需求

• 存在需求 (Existence needs) ：物質與生理的慾求• 關係需求 (Relatedness needs) ：涉及與其他人的關係

– 透過互相分享思想與感覺的過程而得到滿足 • 成長需求 (Growth needs) ：激勵員工有生產力或創造力

– 藉由充分運用個人的能力及發展其新的能力而得到滿足

− 主張不同的需求可以同時運作− 與馬斯洛的層級理論相較，有較多的科學證據支持

• 兩個理論都在提醒管理者，增強因子的類型或獎酬，可以用來激勵員工

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馬斯洛的需求層級和 ERG 理論之比較

成長自我

實現

關係

自尊

社會

存在

安全 生理馬斯洛 艾德

弗

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了解成員的需求 ( 續 )

麥克里蘭的需求 (McClelland’s needs) 理論− 成就 (achievement) ：一種強烈追求成就的傾向，並

且熱中於成功和達成目標− 友好關係 (affiliation) ：一種想要受他人喜愛的強烈慾

望− 權力 (power) ：想要影響或控制他人的慾望

• 個人化權力：負面力量– 表示操縱與剝削他人

• 社會化權力：正面力量– 邁向建設性地改善組織與社會的路線

− 低度友好關係需求和中到高度的權力需求，決定了管理是否成功

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了解成員的需求 ( 續 )

需求理論：國際觀點− 各種需求的重要性隨國家而異− 不是所有員工都會受到相同需求的激勵

• 成就、成長與自我實現在美國（與其他英美體系的國家）非常重要

– 但這些需求並不是在全世界都很重要

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設計激勵性工作 可能會從工作的本質獲得報酬

− 外在增強因子 (extrinsic reinforcers) ：由老闆、公司或其他人對某人提供補助

− 內在性獎勵 (intrinsic reward) ：直接從執行工作本身所得到的獎勵

• 對激發潛在的創造性必不可少– 一項挑戰性問題的結果– 工作的結果本身就使人興奮

− 「機械式」的工作設計方式：以無激勵性工作為其特徵• 高度專門化、簡單且規律化• 會造成員工不滿、缺席以及人事變動之結果

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設計激勵性工作 ( 續 )

工作輪調 (Job rotation)− 在規律性的任務之間轉換，以減輕無聊乏味

• 當正確推行時，可能會對每個人都有益

工作擴大化 (Job enlargement)− 在同一種工作上，增加員工的工作內容，以減輕無聊

乏味• 對增加的工作仍要負起相同的責任

工作豐富化 (Job enrichment)− 改變工作的內容，使其具備更多的獎勵、激勵與滿足

• 增加更多責任

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設計激勵性工作 ( 續 )

赫茲伯格的雙因子理論 (Herzberg’s two-factor theory)− 把影響員工工作的因子區分成兩大類

• 保健因子 (hygiene factors) ：工作場所的特性– 可能使員工不快樂– 不能真正使員工滿足

• 激勵因子 (motivators) ：工作本身的特質– 當這些因子存在時，就假定工作能同時帶來滿足與激勵

這個理論廣受批評• 但是，突顯外在性與內在性獎勵之間的區別• 提醒管理者激勵員工不只依賴外在性獎勵 (來自於保健因子 )

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設計激勵性工作 ( 續 )

海克曼 (Hackman) 與歐漢 (Oldham) 的工作設計模型− 設計佳的工作會產生三種關鍵性的心理狀態

• 有意義：相信這工作對其他人很重要• 有責任：感覺到自己對工作結果負有責任• 熟知結果：知道自己的工作績效

− 心理狀態源自五種核心工作構面• 多樣化的技能：不同的工作活動會涉及好幾種技巧• 工作的完整性：能夠和其他部分區分的完整工作片段• 工作的重要性：對他人生命重要的影響• 工作的自主性：獨立而自由的制定決策• 工作的回饋性：關於工作績效的資訊

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設計激勵性工作 ( 續 )

海克曼與歐漢的工作設計模型 ( 續 )− 有效能的工作豐富化且強化了這五種核心構面− 工作豐富化計畫的效能取決於個人成長需求強

度• 成長需求強度 (growth need strength) ：個人希

望達到的人格與心理發展程度

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海克曼與歐漢的工作設計模型

多樣化的技能工作的完整性 工作的重要性

工作的自主性

工作的回饋性

對有意義工作的經驗

對工作產出經驗的責任 工作活動

實際結果的知識

員工成長

需求強度

高度內在工作激勵

高品質績效滿意度高

低缺席率和離職率

核心工作構面 臨界心理狀態個人與工作產出

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設計激勵性工作 ( 續 )賦權 (Empowerment)

− 把權力分享給員工的過程，增強他們是組織中重要貢獻者的信念

• 員工領悟工作的意義• 員工感覺有能力勝任 • 員工獲得自主權的感覺• 員工相信他們在重要的決策上有影響力

−賦權的環境• 提供員工達到最佳績效所需的資訊• 關於如何運用資訊中有用的知識• 員工有權力制定決策• 員工依據貢獻而獲得報酬

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賦權給員工的行動

賦權具體的行動

更自由的取得資源

更自由的取得助手 准許獨立的判斷

指派非例行性的工作減少核准步驟的數目

減少規則的數目增加所有階層的簽名權

定義工作如同專案一樣寬廣

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達到公平

公平理論 (Equity theory)− 員工評估是否受到公平對待，會依據兩項重

要的因素：• 產出：指員工從工作上所獲得的各種事物• 投入：指員工對組織所做的貢獻

− 員工預期他們所獲得的產出，會與他們的投入成比例

• 員工也會注意其他人的產出與投入

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達到公平 ( 續 )

評估公平

– 當這個比例相等，公平就存在– 公平的評估是主觀的感受或信念

投入產出其他人的對

投入產出他們自己的

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達到公平 ( 續 )

恢復公平− 不公平引發不滿，並企圖去重建平衡的關係− 各式各樣的行動和知覺的選擇，或許能用來重

建公平• 改變自己產出╱投入的比例

– 減少投入：付出較少的努力、降低績效的水準，甚至辭職– 提高產出：要求較高的階級，較好的薪資

• 改變他人產出╱投入的比例– 降低他人的產出– 增加他人的投入

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達到公平 ( 續 )

公平的程序− 程序正義：在制定決策時採用公平的程序，並

確認他人了解決策程序已經儘可能公平− 如果過程是公平的，他們較可能接受不公平的

結果• 解釋如何制定決策• 以不偏差的方式做決策• 提供表達抱怨的機會• 同心協力以制定決策

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工作滿意度工作滿意度的相互關係

− 工作滿意度與工作績效不相關− 較大的工作不滿意，會招致：

• 較高的離職率• 較高的缺席率• 較差的企業公民行為• 更多抱怨與訴訟• 較有可能罷工• 較有可能發生偷竊和 ( 或 ) 野蠻行為• 工作者會有較差的心理與生理建康狀態• 差勁的顧客服務

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工作滿意度 ( 續 )

工作生活的品質 (QWL)− 設計計畫以創造一個能提升員工福利的工作環境− 各個組織對工作生活品質的關切程度，有很大的

差異− 各個組織對工作生活品質的關切程度是有很大的

差異 − 工作生活品質計畫所指的生產力不僅指員工個人

的生產量，還包括離職率、缺席率、意外事故、偷竊、蓄意破壞、創造力、創新，以及特別重要的工作品質

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生活品質的種類

工作生活的品質

憲法主義

極小化對個人與家庭需求之侵害

個人成長與安全保障的機會

能發展個人才能的工作

負有社會責任的組織行動

安全又健康的環境恰當而且公平的報酬

支援性的社交環境

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工作滿意度 ( 續 )

心理契約− 他們對雇主應盡的義務，以及雇主對他們應盡義務的

認知

− 對員工的滿意度與激勵有重大的影響− 歷史上，在許多公司中這是一個穩定的關係

• 但是現在，企業合併、裁員與其他的瓦解形式已經使那些「老式的協議」全盤瓦解

對組織實際提供的福利

組織保證的福利

員工實際的貢獻

員工保證的貢獻