전자산업의 불황기 트렌드 - lgeri.com · 지원하는 휴대폰들이 대거 등장하고...

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17LG Business Insight 2009 1 14

전자산업의 불황기 트렌드

미국 발 금융 위기가 2008년 하반기부터는 실물 경기의 침체로 이어지고 있다. 올 상반기에도

여전히 실물 경제의 어려움은 계속될 것으로 보이며 소비자의 수요 위축 및 이로 인한 기업의 실적

악화도 지속될 전망이다. 하반기부터는 회복될 것이라고 보는 전망도 많지만 과거 불황기(1990년대

초 불황, 2000년 초반의 IT버블 붕괴)처럼 빠른 속도로 회복하기는 어려울 것으로 보인다. 전자 산

업도 제품별로, 지역별로 시차는 있으나 2008년 하반기 이후 실적이 급격히 악화되어 왔으며 올해

는 대부분의 전자 기업들이 최근 4~5년 동안 경험하지 못했던 최악의 실적을 기록할 가능성이 높

다. 최근까지 전자 산업의 성장 엔진 역할을 해오던 휴대폰 산업 조차도 역성장이 예상되고 있다.

따라서 이번 불황을 계기로 전자 산업의 게임 룰도 과거 호황기 때와는 다소 다르게 전개될 것으로

전망된다.

본고에서는 이번 불황에 의해 전자 산업에서 나타날 수 있는 다섯 가지 이슈를 제시하고 이를

중심으로 전자 산업의 변화 모습을 조망해 보고자 한다. 첫째, 기능이 디버전스(Divergence) 또는

스펙다운(Spec Down)된 저가 제품이 소비자에게 크게 어필하면서 수요를 견인할 것으로 기대된

다. 둘째, 저가 유통채널의 시장 지배력이 더욱 강화될 가능성이 있다. 셋째, 제품과 서비스가 결합

된 사업 모델이 불황을 계기로 본격적으로 확산될 것으로 예상된다. 넷째, 경기 변동성이 커짐에 따

라 수직 통합 기업이 전문화 기업에 비해 안정적인 성장에 유리할 것으로 보인다. 다섯째, 불황이

심화, 장기화됨에 따라 기업간의 인수합병(M&A) 또는 전략적 파트너십 구축을 통한 경쟁력 강화가

점점 중요해질 것으로 보인다. ■

Ⅰ. 실속형 디버전스 제품의 강세

Ⅱ. 저가 유통 채널의 파워 업

Ⅲ. 서비스 결합 모델, 선택이 아닌 필수

Ⅳ. 수직 통합 기업의 새로운 기회

Ⅴ. 미래 준비를 위한 합종 연횡

한영수 책임연구원 [email protected]박동욱 책임연구원 [email protected]

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Ⅰ. 실속형 디버전스 제품의 강세

2009년 올 한해는 실속형 디버전스 제품이 그 어느 때보다 강세를 보일 것으로 예

상된다. 지금까지 전자 산업의 트렌드 중 하나를 꼽는다면 주저 없이 컨버전스

(Convergence)라고 말할 수 있다. 컨버전스는 전자 산업뿐만 아니라 대부분의 산업

에 걸쳐있는 보편적인 핵심 트렌드이다. 이러한 컨버전스 대세 속에 핵심 기능에 충

실한 디버전스 제품이 최근 인기를 모으고 있다. 휴대성이 강화된 넷북, 음악 재생

중심의 MP3 플레이어, 음성통화 위주의 휴대폰, 촬영 중심의 보급형 카메라 등이

대표적인 사례이다. 이러한 디버전스 제품은 최근 불황기에 더욱 큰 힘을 발휘할 것

으로 예상된다.

디버전스 제품이 주류 시장으로 급부상하고 있는 이유는 무엇보다 컨버전스 제

품보다 가격이 월등히 싸다는 점이다. 흔히 디버전스 제품은 가격이 싸기 때문에 성

능 또한 떨어진다고 생각한다. 그러나 1~2가지 고유 기능에 대해서는 고가의 제품

보다 훨씬 경쟁력을 갖추고 있다. 대신 불필요한 기능을 제외하거나 성능을 낮추면

서 그 효과를 가격에 반영한다. 예를 들어 넷북의 경우 CPU 성능과 저장용량은 기

존의 프리미엄 노트북에 비해 떨어지지만, 배터리 수명이나 무게 등 휴대성 측면에

서는 오히려 2배 정도 개선되었다. 제품 가격은 절반 이하의 수준이며, 와이브로 서

비스 등을 제공하는 통신사업자의 결합상품을 이용할 경우 더욱 낮아진다. 기존 프

리미엄 노트북의 경우 고급 기능을 유지하면서 슬림하고 가볍게 만들기 위해 비싼

부품을 사용하면서 고가에 판매되고 있는 것과는 차이가 있다.

최근 소비자들이 자신에게 맞는 제품을 적극적으로 탐색하고 있다는 점도 디버

전스 제품이 성공을 거두고 있는 이유 중 하나이다. 지금까지 소비자들은 많은 기능

이 가지고 있는 제품이 좋은 제품이라는 막연한 기대심리를 가지고 있었다. 고급 기

능을 사용하기 위해서는 비쌀 수 밖에 없다고 생각한 것이다. 그러나 다양한 기능에

대한 피로 효과(Function Fatigue)가 나타나면서 소비자들은 특정 기능 중심의 디

버전스 제품을 찾기 시작했다. 여기에 인터넷을 통한 소비자간 네트워크가 형성되

어 제품에 대한 정보 공유가 수월해지면서 소비자들이 자신에게 맞는 제품을 찾기

가 더욱 용이해졌다.

본연의 기능에 충실한

디버전스 제품이

부상하고 있다.

”“

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기술 혁신이 예전보다 어려워지고 있다는 것도 디버전스 제품이 부상하고 있는

하나의 큰 원인이다. 공급자들은 컨버전스라는 방법을 통해 제품의 부가가치를 높

여 왔다. 컨버전스를 통한 제품 차별화를 위해서는 우선 다양한 선행기술이 개발되

어야 한다. 예를 들어 카메라폰을 위해 소형 사이즈의 고화소 카메라 모듈이 필요하

다. 수만 화소 수준에서 시작한 카메라폰은 500만 화소를 넘어 최근에는 1,000만

화소급이 출시되고 있다. 전용 디지털카메라를 넘어서는 수준이다. 고화소일수록

기술적 난이도가 급속히 높아지므로 이러한 차별화 기술을 남들보다 먼저 개발하려

면 연구개발비가 막대하게 늘어난다. 따라서 기술 혁신보다는 기존의 기능을 재조

합하여 개인화된 소비자 니즈를 충족시키는 것이 보다 부가가치가 높을 수 있다. 기

존의 비고객을 주류 시장으로 끌어들이는 효과도 있다. 예를 들어 와인폰의 경우 휴

대폰 시장에서 소외받던 중장년층에 적합한 제품을 만들어 인기를 얻고 있다.

고객의 핵심 요구를 제품에 반영해야

디버전스는 컨버전스와 마찬가지로 하나의 큰 흐름으로 자리잡을 것으로 보인다.

글로벌경기 침체가 다소 길어지면서 합리적인 소비 양상이 늘어나고 있기 때문이

다. 지금까지의 공급자 중심의 마켓은 종식되고 수요자 중심의 마켓으로 넘어가고

있는 것이다. 디버전스 제품 시장에서 성공을 거두기 위해서는 컨버전스 제품과는

다른 접근 방식이 필요하다. 컨버전스 제품이 누가 먼저 기능 우위의 제품을 융복합

하느냐가 중요했다면 디버전스 제품은 고객의 요구에 적합한 기능을 솎아 내는 것

이 중요하다.

우선 고객 세분화를 통한 고객 인사이트 강화가 필수적이다. 철저하게 고객을

파헤치고 본연의 니즈를 알 수 있다면 불필요한 기능을 확실하게 정의할 수 있을 것

이다. 이러한 시장 또는 고객으로부터 출발한 신제품 개발력을 육성하기 위해서는

고객의 라이프스타일에 대한 연구가 선행되어야 한다. 과거 공급자 중심의 제품 컨

셉은 단순하고 포괄적인 고객 수요 조사를 통해 얻는 수준이었다. 이러한 접근법으

로는 고객의 목소리를 제대로 반영한다고 볼 수 없다. 일상적인 고객의 행동을 조사

하고 그러한 소비자 행동에 내포되어 있는 본질적인 의미를 찾아야 한다. 또한 지역

디버전스를 잘 활용할

경우 기존의 비고객을

주류시장으로 끌어들일

수 있다.

”

“

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마다 소비자의 니즈는 다를 수밖에 없다. 지역마다 고객층을 세분화하여 적합한 기

능을 찾는 것도 중요하다.

기능의 선택 이외에도 디자인, 사용자 인터페이스(UI) 등 감성 가치도 디버전스

제품 시장에서 성공하기 위한 필수 요건이다. 대부분의 전자 제품들은 트레이딩 업

제품에 해당된다. 제품을 통해 자신의 사회적 지위를 투영시킨다는 뜻이다. 가격이

싸다고 해서 투박하고 거친 재질을 이용한 디자인은 외면을 받는다. 레인콤의 엠플

레이어는 음악 재생 중심의 MP3 플레이어이지만 독특한 디자인으로 소비자들로부

터 인기를 모으고 있다. 와인폰의 경우도 와인을 본 딴 디자인으로 고급스러움과 세

련미를 강화했다. 넷북 또한 기존의 고급 미니노트북과 디자인 측면에서는 전혀 구

분을 할 수 없다. 저가 디버전스 제품이라도 소비자의 감성가치 충족은 꼭 필요하다.

Ⅱ. 저가 유통 채널의 파워 업

미국의 대표적인 전자 제품 유통 회사인 써킷씨티 스토어(Circuit City Store Inc)

가 작년 말 파산했다. 써킷씨티는 미국에 700개 이상의 매장을 가지고 있는 시장

점유율 2위의 전자 제품 전문 유통 기업이었다. 이와 비슷한 시기에 트위터

(Tweeter)라는 AV 전문 유통 기업도 파산 신청을

하였다. 트위터는 미국 동부 쪽의 17개 주에 94개

매장을 가지고 있었다. 이와 같은 가전 전문 유통 채

널의 도산은 불황이 실물 경제에 영향을 주면서 소

비자의 구매가 급감함으로써 발생한 측면도 있으나

이미 상당히 오래 전부터 이러한 조짐이 있었다. 써

킷씨티의 주요 판매 제품인 평판 TV (LCD TV 및

PDP TV)의 시장 점유율은 이미 2005년부터 계속

줄어들고 있었다. 반면 이러한 점유율의 감소분을

저가 종합 유통 회사인 월마트(Wal-Mart)가 가져

갔다(<그림 1> 참조).

시장/고객에 대한

인사이트 확보 및

감성가치 발굴이

중요하다.

”

“

<그림 1> 유통채널별 평판TV 시장 점유율 변화

자료 : NPD Gr.

25

20

15

10

5

0’05 ’06 ’07 ’08H

(%, Unit 기준) Best BuyCircuit CitySam’s ClubWal-Mart

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처음에 월마트는 매장의 가치를 높이고 소비자들을 조금이라도 더 매장에 머물게

하기 위한 방편으로서 평판 TV를 판매하기 시작했다. 주로 신생브랜드를 중심으로

저가격 제품을 진열함으로써 소비자들의 부담 없는 구매를 유도하였다. 또한 제품 라

인업을 최대한 줄이고 소비자들이 가장 선호하는 특정 인치 제품만을 판매함으로써

회전율을 극대화하여 재고 부담을 최대한 줄였다. 월마트가 신생 브랜드 및 저가 브

랜드를 중심으로 평판 TV 판매에 중요한 유통망으로 부각하자, 기존에 가전 전문 유

통 채널을 통해서만 판매를 해오던 글로벌 브랜드들도 월마트에 대해 관심을 가지게

되었다. 실제로 2008년 상반기부터는 글로벌 LCD TV 시장의 1, 2위 업체인 삼성

(Samsung)과 소니(Sony)가 월마트를 통해 LCD TV를 판매하기 시작했다. 그 이후

월마트는 가전 제품 유통에 있어서도 중요한 입지를 구축하게 되었고 전문 전자 유통

업체의 최강자인 베스트바이(Best Buy)를 위협하는 수준까지 성장하게 되었다.

2008년 상반기 기준으로 월마트의 미국 평판 TV 유통 시장 점유율은 19%에 육박하

였으며 하반기에는 베스트바이를 제치고 1위로 등극했을 것으로 보고 있다.

또한, 최근에는 스마트폰의 대명사인 애플의 아이폰(iPhone)이 월마트를 통해

유통될 것이라는 소문이 나오고 있다. 애플의 아이폰은 보조금을 포함해서도

$199~$299에 팔리고 있는 고가 프리미엄 휴대폰에 속한다. 애플이 동일한 아이폰

을 월마트를 통해서 팔지, 아니면 소문대로 아이폰나노(iPhone nano)라는 $99의 저

월마트는 가전 제품

유통에 있어서도

중요한 입지를 구축할

전망이다.

”

“

월마트와 아이폰 나노

iPhone

·3.5" Screen

·Multi-touch

·Internet

·Phone

·iPod

·8/16 GB

iPhone nano

·2.75" Screen

·Multi-touch

·Phone

·iPod

·4/8 GB

·No internet

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가 모델을 따로 개발하여 월마트에 공급할지는 모르겠지만 정말 아이폰이 월마트를

통해 팔린다면 평판 TV의 유통 시장처럼 휴대폰 시장의 유통에도 큰 지각 변동이 있

을 수 있다. 만약 이러한 비즈니스 모델이 성공한다면 애플은 고가 중심의 니치

(Niche) 플레이어에서 중가 휴대폰에서도 큰 시장 점유율을 갖는 메이저 플레이어로

도약할 수 있는 발판을 마련할 수 있을 것이다. 월마트 또한 유수한 글로벌 메이져

휴대폰 플레이어들이 무시할 수 없는 중요한 휴대폰 유통 채널로 부상할 수 있다.

대형 할인점에 대한 고객 인식의 변화

월마트와 같은 대형 할인점(Mass Merchant)을 통한 전자 제품의 유통은 불황기에

더욱 빛을 발할 수 있을 것으로 전망된다. 불황기 소비자들은 구매 욕구가 현저히

떨어져서 꼭 필요한 물품 외에는 구매를 미루기 때문에 가전 전문 유통 채널에는 당

장 꼭 구매가 필요하지 않은 소비자들 외에는 방문 가능성이 현저히 줄어들 수 밖에

없다. 대형 할인점은 전문 전자 유통 채널 대비 다른 저가 생필품도 팔기 때문에 불

황이 오더라도 상대적으로 방문 고객의 감소 가능성이 적다. 따라서 대형 할인점에

전시되어 있는 전자 제품들은 소비자들에게 보다 쉽게 노출될 수 있어 가격만 충분

히 경쟁력이 있다면 전자 제품의 구매를 미루어 놓았던 소비자들이 지갑을 열 확률

이 높아진다.

불황이 깊어질수록 소비자들의 저가 제품 선호도가 늘어날 수 밖에 없고 월마트

와 같은 대형 할인점이 더욱 유리해진다. 실제로 작년 8월 기준 미국의 대형백화점

노드스트롬(Nordstrom)과 제이씨페니(JCPenney)의 매출이 각각 8%, 5% 감소한

반면 대형할인점인 코스트코(Costco)와 월마트의 매출은 각각 9%, 3% 증가했다.

특히 월마트는 작년 3분기 순익이 2007년 같은 기간 대비 10% 이상 증가했고 미국

S&P 주식 30개 종목 중 유일하게 2008년 연초대비 연말의 주가가 상승하였다. 물

론 올해는 불황이 심화됨에 따라 매출 전망을 축소하긴 했지만, 그래도 전반적으로

경기 침체 속에서 가장 선방할 수 있는 유통체인으로 볼 수 있다.

중요한 것은 이번 불황기를 계기로 소비자들이 전자 제품의 주요 유통 채널을 대

형 할인점으로 인식하게 될지도 모른다는 것이다. 만약 이렇게 된다면 불황이 끝나

불황이 깊어질수록

월마트와 같은

대형 할인점이

유리해진다.

”

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더라도 전자 제품 시장에서 월마트와 같은 대형 할인점의 유통 파워는 무시할 수 없

을 정도로 커질 가능성이 높다. 글로벌 불황이 깊어지고 길어질수록 수출이 많은 국

내 전자 기업들은 기존 유통 채널과 서로 윈윈(Win-Win)할 수 있도록 관계를 돈독

히 하는 것이 중요하다. 하지만 조금 더 미래를 생각해 볼 때, 그리고 전자 제품 유

통 채널의 다이나믹스를 고려해 볼 때 새롭게 커가는 유통 채널에 대해서도 미리미

리 대응할 준비를 하는 것이 필요해 보인다

Ⅲ. 서비스 결합 모델, 선택이 아닌 필수

애플의 ‘아이포드(iPod) & 아이튠스(iTunes)’로 대표되는 디바이스 & 서비스 결합

모델이 타 제품군이나 기업으로 확산되고 있다. 스마트폰의 급성장으로 휴대폰 시

장에서는 이미 서비스 경쟁이 시작되었다. 구글(Google)과 같은 인터넷 서비스를

지원하는 휴대폰들이 대거 등장하고 있다. 전자책(e-book) 시장에서 아마존 킨들

(Kindle) 단말기의 성공도 괄목할만하다. 출시 1년여 만에 50만 대 수준의 누적판매

량을 기록할 만큼 침체되어 있던 전자책 시장에 활력을 불어넣고 있다. IPTV의 본

격적인 확산이 예상되면서 온라인 영화 주문 서비스인 넷플릭스(Netflix)와 같은 인

터넷 서비스가 결합된 셋탑박스나 BD(Blu-ray Disc) 플레이어 등도 기대를 모으고

있다. TV 화면에서 유튜브나 판도라와 같은 UCC 서비스를 쉽게 즐길 수 있는 브로

드밴드(Broadband) TV도 점점 많아지고 있다.

이 같은 디바이스와 서비스가 결합된 비즈니스 모델이 부상하는 이유는 우선 복

잡해지고 변화 속도가 빠른 요즘 소비자들의 니즈를 충족시켜주는데 매우 효과적이

기 때문이다. 디바이스 자체에서 지원하는 기능 만으로는 소비자의 니즈를 해결하

기가 쉽지 않다. 예를 들어 MP3 플레이어의 경우 과거 소비자들은 MP3 플레이어

를 통해 음악을 청취하는 데 우선했다. 이에 더 나아가 음원 자체를 쉽게 검색하고

제공받기를 원했다. 이제는 보다 음악을 즐기기 위해 자신과 음악 세계를 공유할 수

있는 친구들과 소통을 원하고 있다. 이와 같이 고도화되고 있는 소비자의 니즈를 충

족시키기 위해서는 서비스와의 결합은 필수적일 수 밖에 없다.

불황을 계기로

전자제품 유통 채널에

대한 소비자의 인식이

바뀔 수도 있다.

”

“

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디바이스의 네트워크 컨버전스가 일반화 되고, 인프라가 발전되어 어떤 환경에

서도 인터넷에 접속할 수 있게 된 것도 서비스 결합 모델의 발전을 견인하고 있다.

유무선 통합이 이루어지면서 TV, PC, 휴대폰, 디지털 미디어 기기 등 디바이스 종

류에 상관없이 웹에 접속하여 원하는 콘텐츠를 쉽게 얻을 수 있게 되었다. SNS(소

셜 네트워크 서비스), LBS(위치 기반 서비스) 등 현실과 가상의 공간이 결합된 서비

스가 일상화되고 있다.

합리적 소비 양상에 적합한 비즈니스 모델

서비스 결합 모델은 요즘 같은 불황기에 더욱 효과를 발휘할 것으로 보인다. 불황일

수록 소비자들은 보다 합리적인 소비 성향을 보이면서 디바이스 구매 시 효용 측면

에서 경쟁 우위 제품을 찾기 마련이다. 서비스와 결합할 경우 보다 편리하고 저렴하

게 디바이스를 사용할 수 있기 때문에 디바이스 단독 제품보다 효용도가 높다고 할

수 있다. 온라인 영화 대여 서비스를 예로 들어보자. BD 플레이어 제품만 있을 경우

영화 타이틀을 빌리기 위해 대여점을 직접 방문해야 하는 번거로움이 있다. 그러나

온라인 대여 서비스를 지원할 경우 간단한 클릭만으로 대여 신청이 가능하다. 더 나

아가서 주문형 영화(VOD) 관람도 가능하다. 이처럼 제품 사용상에서의 시간과 비용

을 절약할 수 있게 되어 BD 플레이어 자체의 효용 가치를 제고시킬 수 있다.

이 같은 디바이스 & 서비스 결합 모델의 확산은 전자 산업 전반에 많은 영향을

미칠 것으로 예상된다. 첫째, 서비스 산업에서 흔히 볼 수 있는 쏠림 현상이 일반적

인 디바이스 산업에도 나타날 가능성이 크다. 차별화된 서비스를 제공하거나 같은

서비스라도 효과적으로 구현하는 디바이스로 고객들이 몰릴 공산이 크기 때문이다.

특히 인터넷 기반 서비스의 경우 네트워크 효과(Network Effect)가 크게 나타난다.

소비자들은 웹을 통해 정보를 교환하고 공유하면서 보다 능동적이고 생산자적인 소

비 패턴을 보이기 때문이다. 이러한 모습은 이미 MP3 플레이어 시장에서 나타났다.

시장의 대부분을 애플이 장악하고 있는 모습이 그러하다. 이러한 일방적인 시장 지

위자가 다른 제품군에서도 나타나지 말라는 법은 없다.

둘째, 디바이스 개념이 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로 이동하면서 에

디바이스 & 서비스

결합 모델은

고도화되고 있는

소비자 니즈를

충족시키기 위한

효과적인 방법 중

하나이다.

”

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코시스템의 구축역량이 중요해지고 있다. 개별 제품간의 경쟁이 아니라 전체 에코

시스템을 어떻게 꾸미냐가 사업 성공의 관건이 되고 있다. 애플은 아이튠스라는 서

비스를 토대로 Mac PC, 아이포드, 아이폰, 애플TV 등으로 제품 영역을 확장해 나

가고 있다. 최근에는 앱스토어를 통해 애플리케이션 소프트웨어 유통까지 장악하고

자 한다. 이제는 플랫폼을 기반으로 디바이스와 콘텐츠/서비스를 유기적으로 통합

할 수 있는 역량이 더욱 중요해지고 있다. 따라서 콘텐츠나 니치(Niche) 마켓 중심

의 기존 기업들이 에코시스템을 잘 활용하여 새로운 강자로 부상할 가능성이 점점

높아지고 있다. 예를 들어 게임기 시장에 초점을 맞추고 있는 닌텐도가 휴대폰 시장

에 뛰어들 가능성도 무시할 수 없다.

마지막으로, 새로운 비즈니스 모델의 탄생이 활발해질 것이다. 지금까지 전자

산업의 비즈니스 모델은 디바이스 판매나 통신요금이 주류를 이루었다. 그러나 서

비스 결합 디바이스의 확산으로 수익의 원천이 다양해지고 있다. 우선 이해관계자

와의 수익 배분 모델이 나타나고 있다. 애플이나 RIM은 자신들 매출의 20~25%를

통신사업자와의 수익 배분을 통해 확보하고 있다. 콘텐츠 제공자(CP)와의 수익 배

분 모델도 생겨나고 있다. 또한, 콘텐츠 거래가 활성화되면서 거래비용에 대한 수익

을 확보할 수 있을 것이다. 광고 중심의 비즈니스 모델도 등장하고 있다. 대부분 성

숙 시장으로 진입하고 있는 전자 산업에서 이와 같은 새로

운 비즈니스 모델을 잘 활용해야 지속적인 성장을 기대할

수 있다.

발 빠르게 움직이고 있는 글로벌 업체들

글로벌 경쟁업체들은 디바이스 & 서비스 결합 모델을 구축

하기 위해 노력 중이다. 서비스 결합 모델의 유형은 크게 4

가지로 구분할 수 있다(<그림 2> 참조). 현재 시장을 주도

하고 있는 곳은 디바이스와 서비스 통합 역량을 갖춘 기업

들이다. 이런 기업들은 뭔가 차별화된 서비스를 선적용하

고 이에 적합한 디바이스를 적기에 만들 수 있는 능력이 있

서비스의 효과로

디바이스에 대한

쏠림 현상이 나타날 수

있다.

”

“

<그림 2> 디바이스 & 서비스 결합 모델 유형

애플노키아닌텐도

대다수의 국내 기업모토롤라

구글Netflix

아마존

디바이스 콘텐츠/서비스

부가가치의 중심

통합

독립

디바이스가 부가가치 중심이며 전용 서비스를 직접 제공

서비스가 부가가치 중심이며 전용 디바이스를 직접 제공

디바이스가 부가가치 중심이며 협력업체의 서비스를 제공

서비스가 부가가치 중심이며 협력업체의 디바이스를 제공

디바이스&서비스관계

A

B

C

D

A B

C D

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다. 이에 비해 국내 업체들의 대응은 다소 부진하다. 대부분의 국내 업체들은 아직

까지 디바이스를 중심으로 한 파트너링 방법을 이용하고 있다. 이러한 비즈니스 모

델은 서비스 사업자와 이해관계상에서 충돌이 예상되기 때문에 경쟁업체들보다 안

정성과 차별성 측면에서 한계가 있다. 디바이스 업체로서는 서비스의 배타적인 사

용을 원하지만 서비스 사업자들은 얼마나 배포하느냐에 관심이 높기 때문이다.

이제는 국내업체들도 디바이스 중심의 단순한 협력 관계만을 모색하기보다는 콘

텐츠/서비스에 대한 주도권을 확보할 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다. 먼저 각자

지향하고자 하는 미래의 모습을 그려보아야 할 것이다. 진정으로 고객이 어떠한 서

비스를 원하고 있는지, 이를 효과적으로 제공하는 방법은 무엇인지 고민해야 한다.

각자 사업 환경에 맞게 핵심 역량을 정의하고 부족한 영역은 전문업체와의 협력을

추진해야 한다. 서비스의 속성 상 소비자에게 한번 안겨 버린 실망을 다시 회복하기

란 쉽지 않기 때문에 철저한 준비와 투자가 선행되어야 할 것이다. 디바이스 & 서비

스 결합 모델에 늦장 대응하거나 잘못 대응한다면 지금까지 쌓아 올렸던 시장 지위

를 허무하게 잃어버릴 수도 있다.

Ⅳ. 수직 통합 기업의 새로운 기회

1990년대 생산 원가 절감 및 고정비용을 최소화를 위해 PC 산업을 중심으로 시작된

생산의 외주화(Outsourcing), 즉 생산과 브랜드의 이원화는 2000년대 들어서면서

휴대폰, TV 등의 다른 전자 산업 분야로 크게 확대되기 시작했다. 부품 공급 기업,

세트 조립 기업, 판매 전문 브랜드 기업이 각각의 가치사슬(Value Chain)상에서 경

쟁력을 확보하고 전문화함으로써 수직 통합 기업 대비 우월한 경쟁 구조를 달성하

게 되었다(<그림 3) 참조).

많은 후발 신규 기업들이 경쟁력 확보를 위한 원천으로 이러한 사업 모델을 도입

하면서 이러한 가치사슬의 분화는 더욱 가속화 되었다. 특히, 대만을 중심으로 많이

생겨난 ODM, OEM 기업들은 기존 수직 통합기업의 외주 물량뿐만 아니라 새로 생

겨나는 브랜드 기업들의 물량을 바탕으로 빠르게 성장하여 규모의 경제를 갖추었고

국내 업체들도

적극적으로 차별화된

서비스를 확보하여

비즈니스 모델을

업그레이드 해야

한다.

”

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후발 신규 기업들이

경쟁력 확보를 위해

수평 분업형 사업모델을

채용하면서 가치사슬의

분화는 가속화되어

왔다.

”

“이는 다시 브랜드 기업의 원가 경쟁력을 확보하는데 크게 도움이 됨으로써 브랜드

기업도 동반 성장하는 윈윈(Win-Win) 모델이 형성되어 왔다. 실제로 평판TV 시장

의 비지오(Vizio)나 MP3 시장의 애플(Apple) 등은 이러한 비즈니스 모델을 기반으

로 비약적으로 도약할 수 있었으며 이와 더불어 홍하이(Hon Hai) 등의 대만 조립

생산 기업들도 빠르게 성장하였다.

하지만 불황이 본격화되면서부터 기존과는 사뭇 다른 경쟁양상으로 전개될 가능

성이 있다. 최근 들어 브랜드 기업들의 제품 판매가 급격히 줄면서 조립 전문 기업

들의 수주 물량이 급격하게 감소하고 있다. 2008년 11월 기준 대만의 주요 IT 하드

웨어 업체의 매출은 전년 동월대비 약 32%나 감소하였고 전월 대비 약 23% 감소하

여 11월 기준으로는 2004년 이후 최저치를 기록하였다. 그 이전부터 매출이 크게 감

소한 반도체, LCD 등의 부품 관련 기업들뿐만 아니라 PC나 휴대폰을 조립 생산하

는 기업들의 실적들도 빠르게 악화되고 있다. 경기침체기에 기업들의 실적이 나빠

지는 것은 당연한 현상으로 생각할 수도 있다. 하지만 문제는 이런 실적 악화로부터

시작되는 원가 경쟁력의 약화에 있다. 앞에서도 언급한 것처럼 IT 버블 붕괴 이후

전자산업의 호황기 동안 판매 전문 브랜드 기업들은 빠르게 성장하였다. 이러한 빠

른 성장은 초기에는 부품과 세트조립 전문 기업들의 우수한 기술력 및 저렴한 구매

조달 능력, 적기 제품 생산/공급 능력 등으로 인해서 달성된 측면도 있지만 기업의

<그림 3> 수직통합기업과 분화기업의 비교

수직통합기업(기업A)

분화기업(기업B/C/D)

원재료 부품 조립 브랜드 유통

원재료 부품 조립 브랜드 유통

기업A

기업B 기업C 기업D

� 안정적 납품 및 내판 (Captive) 시장 제공� 핵심 부품 내재화를 통한 세트 차별화 용이� Total Cost 측면에서 접근 가능

� 각 가치사슬의 분업화/전문화를 통한 비용 절감 극대화� 외판 또는 외주 용이성 증대로 규모의 경제 달성이 유리

구분 가치사슬 구조 특징

LGERI 리포트


불황에 의해 분화기업의

가치사슬 악순환이

생겨날 수 있다.

”“

규모가 커지면서 대규모 생산에 의한 원가 절감 부분이 브랜드 기업의 경쟁력에 상

당히 중요한 부분을 차지하게 되었다. 이러한 상황에서 시장수요가 급격히 감소하

게 되면 규모의 경제에 의한 원가 경쟁력이 부족해지고 이는 다시 브랜드 기업들의

가격 경쟁력에 악영향을 주게 되며 실적이 더욱 악화되는 악순환의 고리에 빠질 가

능성이 높다(<그림 4> 참조).

외부 충격에 대한 완충효과가 커

수직 통합 기업도 불황이 심화됨에 따라 수요가 감소하고 매출이 줄어들게 되어 고

정비 부담이 증가하게 된다. 하지만 가격 경쟁력을 제품의 조립 단계에서만 의존하

지 않고 전 가치사슬에 걸친 총원가(Total Cost) 관점에서 비교적 쉽게 접근할 수 있

기 때문에 상대적으로 유리할 수 있다. 가치사슬이 분화되었을 경우에는 불황과 같

은 외부 충격이 발생하여 가치사슬을 구성하는 한 기업이 어려워질 경우 이에 연결

되어 있는 다른 기업들도 같이 어려워질 수 밖에 없다. 반면 수직 통합 기업의 경우

는 모든 가치사슬이 한 기업 내에 있으므로 가치사슬의 한 부분이 어려워지더라도

다른 부분이 완충할 수 있는 여지가 크다고 볼 수 있

다. 또한 불황기에 특히 빛을 발하는 “차별화된 저가

제품”을 보다 빠르고 신속하게 대응할 수 있는 장점

도 있다.

물론 경기침체기에는 가치사슬을 수직 통합하는

것만이 좋은 사업 모델이며 전략이라는 것은 아니

다. 불황일수록 외주를 잘 활용하여 몸집을 가볍게

가져갈 필요는 있다. 하지만 어렵다고 생산 기능을

축소하면서 무조건 외주만을 강화하는 것도 능사는

아니다. 한마디로 최적화하는 것이 필요하다. 수직

통합 기업의 장점을 최대한 살리면서 꼭 필요한 것

은 외주화하는 전략을 구사하는 것이 무엇보다도 중

요한 시점이다.

<그림 4> 분화기업의 가치사슬 악순환

경기침체소비자

수요감소 브랜드매출감소

조립기업수주감소

조립/부품고정비 증가

조립기업원가경쟁력

악화

브랜드경쟁력열화

LGER

I 리포

트


Ⅴ. 미래 준비를 위한 합종연횡

세계적인 경기 침체 및 증시 폭락으로 인한 기업들의 자산 가치 하락에도 불구하고

금융불안에 따른 자금 경색으로 인해 기업 인수합병(M&A)이나 합작법인 (Joint

Venture) 시장이 꽁꽁 얼어붙고 있다. 사려는 쪽과 팔려는 쪽 모두 쉽게 결정하기가

어렵다. 실제 시장조사 기관인 451그룹의 최근 보고에 따르면 2008년 미국 IT 업계

의 M&A 시장은 전년 대비 40% 이상 감소하였다. 특히 2007년 80건에 달했던 10

억 달러 이상의 큰 계약건이 작년에는 32건에 머무른 것으로 나타났다. 왕성한 식욕

을 가지고 있는 대표적인 M&A 기업인 시스코(Cisco)나 구글(Google)도 허리띠를

졸라맸다. 작년 시스코는 과거 3년간 평균치의 3분의 1에 불과한 총 4건의 M&A를

발표한 데 머물렀다. 구글도 4건에 그쳤다. 구글은 지난 2년 연속 평균 매월 1건씩

연간 12회에 걸쳐 M&A를 진행해 왔었다. 국내 상황도 비슷하다. 최근 삼성전자는

야심 차게 추진해왔던 미국의 샌디스크(SanDisk) 인수 제안을 철회했다. LG전자

또한 태양전지 합작법인 설립과 관련된 독일 코너지(Conergy)와의 협상을 중단했

으며 최근 매물로 나왔던 제너럴일렉트릭(GE)의 가전사업부에 대한 인수도 포기했

다. 이러한 인수나 합작에 대한 철회나 포기는 기업의 전략적인 이유도 있겠지만 현

재와 같은 불안한 금융시장 상황에서 무리하게 진행하는 것이 바람직하지 않다는

측면도 크게 작용하였다고 볼 수 있다.

그러나 금융불안이 진정되고 우등 기업과 열등 기업이 점점 명확해지면 인수합

병이나 합작법인 등의 전략적 제휴는 다시 활성화될 가능성이 있다. 과거 불황기를

전후로 인수합병이나 전략적 제휴를 성공적으로 진행한 기업들이 호황기 도래 시

급성장한 학습 효과가 있기 때문이다. 1990년대 초 북미와 유럽을 중심으로 한 불황

기가 있었다. 당시 불황도 현재와 비슷하게 선진국의 부동산 시장 과열로부터 촉발

되었다. 부동산 버블이 붕괴되면서 자산가격이 급속히 하락하고 금융기관과 기업이

부실화되면서 불황이 시작되었다. 이 시기에 노키아(Nokia)는 매출과 영업이익이

급락하고 CEO가 자살하는 등 큰 위기를 맞고 있었다. 하지만 당시 주력 사업이었던

제지, 펄프, PC, 데이터 등을 과감히 매각하고 유럽 휴대폰 2위 업체인 영국의 테크

노폰을 성공적으로 인수하여 이동통신사업에 집중함으로써 불황기를 무사히 넘기

최적화된 수직

통합기업에게는

불황기가 또 다른

기회가 될 수 있다.

”

“

LGERI 리포트


인수합병이나 전략적

제휴가 다시 활성화 될

것으로 예상된다.

”“

고 그 이후 휴대폰의 강자로 부상할 수 있었다(<그림 5> 참조). 2000년대 초반 IT

버블 붕괴 당시 PC 사업만으로는 생존의 한계에 부딪쳤던 애플(Apple)은 2001년 10

월에 아이포드(iPod)라는 MP3 플레이어를 전격적으로 출시하였다. 아이포드는 매

력적인 디자인과 저렴한 가격 덕분에 비교적 성공적으로 판매가 되었지만 비약적인

성장은 아이튠스(iTunes)라는 음악 서비스를 접목함으로써 이룩할 수 있었다. 음악

다운로드 서비스인 아이튠스가 출현하기 전에는 분기당 평균 11만개의 아이포드가

판매된 반면 아이튠스가 출시된 2003년 4/4분기에는 70만개 이상이 팔렸고 그 이

후 판매량은 폭발적으로 증가하기 시작했다. 아이튠스 서비스의 제공은 당시 불법

다운로드 및 저작권 문제로 어려움을 겪고 있던 음원 업체들과의 성공적인 전략적

파트너십을 통해 달성할 수 있었다.

인수합병이나 전략적 제휴가 활발해질 듯

이번 불황에는 인수합병이나 전략적 제휴가 크게 두 가지 방향으로 진행될 것으로

보인다. 첫 번째는 기존 불황 대비 경기 침체의 기간이 길고 깊이도 더 깊을 것으로

예상되기 때문에 유동성 압박을 견디지 못해서 정부

에 구제금융을 신청하거나 타기업에 인수 합병되는

비자발적인 경우가 많이 증가할 것으로 예상된다.

두 번째는 의도적인 인수합병이나 전략적 제휴이다.

이러한 현상은 불황 후반기에 다가갈수록 본격적으

로 나타날 것으로 보인다. 불황의 조기 극복 및 불황

이후 경쟁사와의 차별을 위한 새로운 비즈니스 모델

이나 신제품 개발을 위해 가슬사슬내 또는 가치사슬

간 기업들의 합종연횡이 활발해질 것으로 생각된다.

불황이 오면 일반적으로 기업들은 움츠려 들고 단기

적인 실적 악화를 극복하기 위해 노력한다. 당장 매

출이 줄고 자산가치가 떨어져서 유동성 확보에 문제

생긴다면 당연히 기업의 생존에 모든 힘을 써야 한

<그림 5> 90년대 초 불황 전후 노키아의 실적 분석

매출(M$)

영업이익률(%)

제품별매출비중

불황전(1990) 불황후(1994)

6,103 6,369

4.4 11.2

10

11

23

27

29

35

22

16

22

5

◀ 휴대폰

◀ 통신 시스템

◀ 케이블 및 기계

◀ 가정용 전자기기

◀ 제지/펄프 외 기타

자료 : Thomson ONE

LGER

I 리포

트


불황의 조기 극복 및

불황 이후의 도약을

위한 차별화된 미래

준비가 필요하다.

”

“다. 하지만 이것에만 그친다면 불황 이후 다가올 미래에 한 단계 도약할 수 있는 좋

은 기회를 잃어버릴 수 있다. 불황기에 더욱 뚜렷이 드러나는 불필요한 부분을 과감

히 구조조정하고 핵심 역량이나 부족한 부분은 더욱 보강하는 전략적인 접근이 필

요하다. 이번 불황을 계기로 더욱 많은 기업들이 이러한 것을 달성하기 위한 효과적

인 방법으로 인수합병이나 전략적 제휴를 고려할 것으로 생각된다.

국내 기업들도 이러한 흐름을 잘 활용하는 것이 필요해 보인다. 그렇다고 무턱대

고 M&A나 JV를 해서는 안된다. 과거 사례를 볼 때 M&A나 JV의 성공 확률은 상당

히 낮다. 그 만큼 어렵다는 것이다. 보다 장기적인 안목에서 미래를 보고 기초체력을

강화하는 측면에서 파트너를 선정해야 하며, 인수하는 회사나 인수되는 회사, 파트너

십을 맺는 회사가 모두 윈윈할 수 있도록 접근하는 것이 무엇보다 중요하다. www.lgeri.com

전자산업의 불황기 트렌드 - lgeri.com · 지원하는 휴대폰들이 대거 등장하고...

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