РУКОВОДСТВО ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРОВ

И РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИЙ

ПРИ ВЫБОРЕ ОБУЧАЮЩЕГО ПРОВАЙДЕРА

Методическое пособиеконсалтинговой группы BI TO BE

www.bitobe.ru

2

РУКОВОДСТВО ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИЙ ПРИ ВЫБОРЕ ОБУЧАЮЩЕГО ПРОВАЙДЕРА

Цель данного методического пособия — помочь компаниям-заказчикам при выборе фир-

мы-провайдера консалтинговых услуг.

0. Психологическое сопровождение бизнеса в рамках компании

В настоящее время на рынке труда актуализировалась потребность в профессионалах, спо-

собных обеспечить успешное управление интеллектуальной собственностью Компании.

Следовательно, речь пойдет о менеджерах по персоналу, занимающихся психологическим

сопровождением бизнеса. Целью их работы является повышение эффективности коммер-

ческой деятельности за счет анализа, учета и использования психологических и социально-

психологических факторов внешней и внутренней среды.

В идеале работа по управлению человеческими ресурсами строится исходя из документа,

именуемого «Политика Компании в управлении человеческими ресурсами», который наря-

ду с «Положением о деятельности Компании» и будет фундаментом для работы HR-менед-

жера. В ситуации, когда подобных документов не существует, работа в плане управления че-

ловеческими ресурсами и их развитием осуществляется в следующем порядке: экспертиза

(аудит) организационной и управленческой структуры; разработка, внедрение и коррекция

кадровой политики; разработка и сопровождение процесса формирования корпоративной

культуры; разработка и внедрение системы обучения, осуществление обучающих меропри-

ятий, мониторинг процессов, происходящих в коллективе в связи с планируемыми и стихий-

но возникающими изменениями.

В качестве частных, но наиболее часто встречающихся задач психологического сопрово-

ждения бизнеса, можно выделить следующие: профессионально-психологический отбор

кадров, сопровождение периода адаптации и увольнение; обучение и аттестация сотрудни-

ков; формирование команды; снижение воздействия стрессовых ситуаций на руководителя

и сотрудников, ротация кадров и т. д.

Подобным образом выглядит соответствие социального запроса на психологическое сопро-

вождение бизнеса и круг должностных обязанностей менеджера по персоналу на сегодняш-

ний день.

Идеальную модель должностных обязательств можно представить так:

обеспечение подготовки годового плана комплектования Компании кадрами;

анализ ситуации на рынке труда для определения конкурентоспособных ставок оплаты

в Компании;

разработка системы оценки деловых и личностных качеств работника;

осуществление поиска, проведение интервьюирования и отбора сотрудников на вакантные

должности;

от имени Генерального директора осуществление приема, перевода и увольнения рабочих

и служащих Компании;

3

контроль расстановки и правильности использования сотрудников, состояния трудовой

дисциплины;

составление уведомления об увольнении сотрудников с соответствующим обосновани-

ем и проведением собеседования;

обеспечение организации обучения и повышения квалификации персонала Компании;

организация проведение оценки результатов трудовой деятельности, аттестации и конкур-

сы на замещение вакантных должностей;

ведение работы по оформлению, учету и контролю страхования и пенсионных дел;

расследование несчастных случаев и составление отчетов для страховых компаний;

участие в рассмотрении жалоб и разрешении конфликтов;

подготовка отчетов и планов ротации кадров;

информирование всех работников по кадровым вопросам и всем важнейшим кадровым ре-

шениям;

консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управле-

ния персоналом.

Необходимыми и достаточными предпосылками эффективной деятельности в качестве

HR-менеджера выступают знания трудового законодательства РФ; основ экономики и бух-

галтерского учета; основ психологии личности и развития коллектива; основ делопроизвод-

ства и учета кадров.

Выполняя весь этот широкий круг должностных полномочий, HR-менеджер часто не в состо-

янии самостоятельно обеспечить высокий уровень мотивации и обучения сотрудников Ком-

пании. И эту задачу призваны решить консалтинговые компании, которые в состоянии не

только обеспечить профессиональное обучение сотрудников, но и помочь HR-менеджеру

организовать работу персонала в соответствии с целями развития предприятия.

Главное, что хочется отметить: при выборе консультанта или тренера необходимо ориен-

тироваться на то, как он понимает и разделяет цели и ценности Компании. Для прояснения

целей развития компании консультантами проводиться психологический аудит Компании.

Особенно эта процедура важна при первичном обращении к услугам консультирующих ком-

паний, т. к. позволяет консультантам прояснить стратегию развития и ценности Компании.

4

1. Какими компетенциями должен обладать консультант-тренер

Личность тренера, его профессиональные навыки оказывают огромную роль на качество

проведения тренинга. Поэтому заказчикам обучающих программ важно определиться в вы-

боре не только провайдера обучающих услуг, предоставляющего услуги грамотно. Важно

определиться перед началом обучения в выборе тренера. Для этого необходимо убедиться

до обучения, что тренер обладает необходимыми навыками, в частности, навыками эффек-

тивной коммуникации, что он не несет в себе угрозу и в полной мере способен удовлетво-

рять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности.

The Competent Trainer Standard (стандарт компетентности тренера)  — разработан Interna-

tional Board of Standards for Training, Performance and Instruction (IBSTI, 1988, Barrington, IL).

Стандарт компетенций тренера:

способность определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с

учетом специфики работы Компании и выявленных потребностей в обучении;

знание аудитории и ее ожиданий, опасений;

умение признавать свои ошибки;

умение вести диалог на темы, не относящиеся непосредственно к области профессиональ-

ных интересов тренера;

способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие

группы;

способность управлять обучающим процессом — управлять дискуссией, отслеживать груп-

повую динамику и т. д.;

владение навыками эффективной самопрезентации (особое внимание «языку тела»);

способность «схватить суть», умение четко формулировать мысль;

умение поощрять диалог в группе;

способность вызывать энтузиазм обучающихся, вызывать их на позитивное мышление, воо-

душевлять на применение знаний;

умение использовать и сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, пись-

менные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры);

способность к анализу: умение оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с за-

даниями;

способность к самооценке: умение оценить точность установочных формулировок к зада-

ниям для обучающихся, последовательность изложения; способность оценить, удается ли

достигать целей обучения;

способность максимально точно и корректно представить информацию, полученную во

время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде.

5

2. Отличие корпоративного обучения от академического образования.

Принцип обучающейся Компании

Вопрос об обучении сотрудников рано или поздно встает перед любой Компанией. Обычно

это случается при таких изменениях в ее деятельности, когда существующие умения и квали-

фикация сотрудников уже не удовлетворяют требованиям настоящего момента или переста-

нут соответствовать им в скором будущем. В такой ситуации руководитель может выбрать

один из двух путей: нанять новых сотрудников, обладающих необходимой квалификацией

или обучать уже имеющихся. Преимущество второго пути состоит в том, что не нужно тра-

тить время на введение новых сотрудников в курс дела, качественно проведенные меропри-

ятия по обучению способствуют сплоченности коллектива, повышению заинтересованности

работой, преданности своей Компании, принятию целей компании, как своих собственных.

Распространено такое мнение, что обучение — это система получения новых знаний. В дей-

ствительности, это более содержательный процесс.

Обучение — это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих

навыков, мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех

этих задач. Это нужно учитывать, когда Вы будете рассматривать предложенную Вам про-

грамму.

Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени вклю-

ченности в стратегию, общую деятельность Компании.

Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные

проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых подразделе-

ний (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего момента.

Корпоративное обучение предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров

Компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией раз-

вития Компании.

Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников — переход к парадигме «об-

учающейся Компании», в которой существует культура обучения, в полной мере задейст-

вующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным преимущест-

вом Компании.

Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей Компании, но опыт

преуспевающих Компаний показывает, что последняя — самая эффективная. Многие совре-

менные известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся Ком-

пании. Но необходимо учитывать, что этот путь самый трудный из всех.

Для компаний, решивших заняться повышением квалификации своих сотрудников, важно

понимать разницу между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так

называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней) и долгос-

рочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

В бизнес-тренинге информация подается в сжатом, концентрированном виде и максималь-

но приближена к практике Компании-заказчика. На первый план выходит способность тре-

нера, не «растекаясь мыслью по древу», отразить суть предмета в преломлении к проблемам

6

Компании, уметь четко, лаконично выражать свои мысли. Обширных теоретических знаний

предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются от методов долгосрочных

программ, и роль тренера другая. Он — facilitator-организатор групповой работы. Тренер не

читает лекцию, а проводит обучение в режиме непрерывной дискуссии или моделирования

профессиональных ситуаций, с постоянной обратной связью, с небольшими вкраплениями

мини-лекций, деловых игр, кейсов, письменных или устных упражнений. Кроме того, после

проведения тренинга можно нередко сразу почувствовать результат — повышение профес-

сиональных навыков участников тренинга.

Преподаватели академических бизнес-школ, в том числе преподавателям магистерских

программ, дают системное представление о бизнесе. Они отличаются глубокими теорети-

ческими знаниями, но грешат «академичностью» изложения, неоправданным «нагроможде-

нием» малопонятных терминов, неспособностью просто сказать о сложном, неумением или

нежеланием отслеживать обратную связь с аудиторией. Примеры из далекой для России

корпоративной практики ведения бизнеса, характерной для глобальных компаний, не об-

легчают восприятие новых форм ведения бизнеса в современных условиях. Те их инстру-

менты обучения, которые предполагают обратную связь — кейсы — можно было бы часто

охарактеризовать как непроработанные, фрагментарные, неубедительные. Работа над ними

завершается зачастую слабым анализом, при этом преподаватели демонстрируют неумение

владеть аудиторией и выстраивать дискуссию.

Классифицировать различные виды обучения можно следующим образом: экспертное кон-

сультирование, процессное, тренинг, лекция. Каждый элемент — это та или иная форма пе-

редачи знаний. Если при экспертном консультировании консультант предлагает клиенту

готовые решения существующих проблем, при процессном консультировании — решения

ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиент-

ской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавлива-

ет основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую

теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-

совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга. (Посад-

ский А. П. Основы консалтинга. М.: Государственный университет — Высшая школа экономи-

ки,1999.)

7

3. Планирование обучения. Связь обучения и стратегии Компании

Какой бы вариант обучения Вы не выбрали, есть определенные факторы, от учета которых

зависит успех данного начинания. Первый фактор — это связь программы обучения и стра-

тегии Компании. Не скоординированные между собой стратегия Компании, кадровая по-

литика и программа обучения так же продуктивны, как взаимодействие героев известной

басни «Лебедь, рак и щука».

Прежде всего, необходим анализ потребности в обучении, который покажет разницу меж-ду существующей и желаемой квалификацией работников, цели обучения, предполагаемые средства и результаты, потенциальных участников. Данный анализ должен происходить с учетом стратегии Компании в целом и конкретных ее воплощений — бизнес-плана, отража-ющего перспективы Компании, и политики в области обучения как ее возможностей.

Анализируя потребности в обучении персонала, мы исходим из следующих понятий:

Компания — это продолжение человеческих качеств людей, которые ее создают, работают в ее интересах и управляют. Психология людей обусловливает корпоративную культуру, ко-торая может как способствовать достижению целей Компании, так и препятствовать этому. Управление должно опираться на систему ценностей персонала и формировать общие цен-ности, которые являются внутренним ресурсом развития компании. Ценность каждого че-ловека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой.

Корпоративная философия — это система институтов, которые упрощают и оптимизируют взаимодействие людей, подразделений, компаний. Институты корпоративной философии выполняют ряд важнейших функций: объединяют цели и ресурсы людей, мотивируют на уровне ценностей и предоставляют возможности для отождествления миссии человека с миссией Компании.

Идеология  — это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Идеология призвана объединить и направить человеческие ресурсы на выполнение целей Компании, задать критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в Компании и сформировать концепцию развития.

Мы уверены, что для успешного бизнеса необходимо создавать и развивать корпоративную философию, управленческую и организационную идеологии. Все модели создаваемого и со-провождаемого нами менеджмента опираются на существующие культурные особенности и строятся при использовании традиций и сложившейся системы ценностей Компании. Разра-батывая мотивационный и социально-компенсационный пакет, мы ориентируемся на систе-му ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями Компании.

Мы считаем, что пристального внимания заслуживает тот факт, что конкуренция сегодняш-него дня включает соперничество управленческих структур, а наиболее эффективная из них получает возможность распространения в глобальной экономике.

Если стратегия Компании не определена, недостаточно четкая, то такой Компании желатель-но сначала заняться вопросом стратегического управления, прежде чем проводить обуче-ние. В этом может помочь консультация у специалиста по организационному развитию или семинар по стратегическому управлению. Данные услуги можно получить во многих консал-

тинговых компаниях.

8

Обучение не только должно вытекать из стратегии Компании, оно, в свою очередь, само мо-

жет являться инструментом создания единой корпоративной культуры внутри Компании,

способствующей ее восприятию как единой бизнес-системы. Правда, это осуществимо толь-

ко при корпоративном обучении, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Анализ потребности в обучении

В результате анализа потребности в обучении можно выявить, что конкретно в этой области

актуально для Компании. Если этого не случится, Компания может столкнуться с серьезными

трудностями. Во-первых, проблемы могут лежать не в той области, где их видит руководи-

тель: допустим, не в навыках сотрудников, а в организации работы или мотивации. Соответ-

ственно, решение может быть не в обучении, а в административных мерах.

Если недостаточно понятно, чему и зачем учить сотрудников, им могут привить не те знания

и навыки, которые необходимы для их конкретной деятельности. Также сотрудники могут

получить избыточную квалификацию, реализовать которую на данном рабочем месте нет

возможности. В подобной ситуации люди, обучившись за счет организации, зачастую уходят

на новую, более сложную и высокооплачиваемую работу.

9

4. Мотивация сотрудников к обучению

Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что изучал.

Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их при-

менении, необходимо мотивировать их на обучение.

Почти всегда руководство использует для этой цели систему санкций и поощрений, как во

время обучения, так и после него. Но, как показывает опыт, даже угроза денежного штрафа

иногда оказывается бездейственна, торжествует инертность сотрудника, нежелание менять-

ся, стремление использовать привычные, стереотипные методы работы. Мотивация сотруд-

ников — многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происхо-

дить в несколько этапов и с учетом различных аспектов.

Прежде всего, человеку необходимо время, чтобы осознать перемены, сформировать какое-

либо отношение к ним. Поэтому о готовящихся изменениях необходимо сообщать сотруд-

никам заранее, дать им время привыкнуть к мысли о предстоящем обучении, а потом уже

начинать формирование мотивации. Иначе она будет складываться уже в ходе обучения, и

тормозить этот процесс. Например, тренеру придется посвящать часть тренинга формиро-

ванию положительного отношения к обучению и переменам в работе, в результате чего по-

страдает процесс самой отработки необходимых навыков.

Существует такое понятие как внутренняя и внешняя мотивация. Во втором случае побу-

дительная сила лежит вне человека. В ситуации с обучением персонала она формируется

системой санкций и поощрений и выражается так: «Начальство контролирует, как мы учим-

ся» или «После обучения мы должны лучше работать». Заинтересованность, основанная на

стремлении к материальному благополучию, довольно действенна. Тем не менее, найдутся

сотрудники, которые даже под угрозой денежного штрафа не будут делать то, чего от них

ждут. Причины к тому может быть две: неразвитость внутренней мотивации или отсутствие

представления о том, в чем конкретно должно выражаться улучшение работы.

Внутреннюю мотивацию можно определить как личную заинтересованность в чем-либо.

Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интере-

сом, удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но слож-

ность формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь мы выде-

ляем два пути:

через преданность организации и стремление к саморазвитию;

через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость изменения

привычных способов деятельности.

Преданность Компании  — это тема отдельного разговора, что касается второго подхода,

в его реализации можно выделить 3 этапа:

1. Создание таких условий, когда люди почувствуют необходимость перемен, например, если

им угрожает ликвидация отдела, отказ от проекта в том случае, если работа будет осуществ-

ляться по-старому. Речь идет не о запугивании сотрудников на пустом месте: им сообщается

о тех изменениях, которые реально могут случиться, при необходимости, в немного более

мрачных тонах, чем все обстоит в реальности.

10

2. Осознание сотрудниками конкретной цели: необходимости определенного обучения (до

его проведения) или применения полученных знаний на практике (после).

3. Понимание сотрудниками конкретных задач, шагов на пути изменений, уверенность в их

успехе.

Известность ожидаемых результатов

В тех случаях, когда новые навыки затрагивают широкое поле деятельности, обучение не

сводится к освоению одной новой операции, необходимо учитывать один очень важный

момент. Многие сотрудники будут стремиться работать лучше после обучения, но их резуль-

таты в наибольшей степени будут соответствовать ожиданиям руководства тогда, когда оно

четко описало свои требования, поставило четкие задачи. Всем понятно, что, в общем, эти

ожидания выглядят как повышение производительности, более качественное обслужива-

ние. Но для того чтобы сотрудники успешно достигали этих целей, они должны быть конкре-

тизированы до отдельных задач, и эти задачи должны быть известны сотрудникам до обуче-

ния. Это предполагает наличие в Компании соответствующей документации (должностные

инструкции, описание стандартов качества, сформулированная миссия организации и т. д.),

в том числе, отражающей стандарты работы после обучения.

Индивидуальные особенности участников обучения,

важные для его эффективности:

1. Возраст обучающихся сотрудников. Существуют данные, что чем младше сотрудник, тем

больше его способность воспринимать новое. В среднем, после 35 лет она начинает суще-

ственно снижаться под влиянием биологических факторов. Люди, занимающиеся умствен-

ным трудом, менее подвержены этой тенденции. Тем не менее, к 30 годам высококвалифи-

цированный специалист утверждается в своей индивидуальной стратегии, методах работы,

и ему зачастую трудно их менять. Поэтому, например, некоторые компании, которые имеют

оригинальную модель работы, склонны набирать очень молодых сотрудников.

2. Наличие необходимых для обучения знаний и способностей. Их перечень можно узнать у

представителей обучающей Компании.

3. Степень согласованности прошлого опыта с изучаемым материалом.

4. Совпадение стиля преподавания с предпочитаемым стилем обучения.

5. Удобство темпа обучения.

6. Наличие негативного опыта обучения представляет собой дополнительную сложность

в  формировании мотивации обучения. В таком случае можно больше внимания уделить

разъяснению преимуществ обучения для сотрудника.

Условия для применения полученных в ходе обучения знаний на практике

Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное

применение в течение 2-х недель после обучения. Для этого необходимо не только желание

сотрудников, но и условия работы, позволяющие использовать новые стандарты. К ним мож-

11

но отнести планирование и стандарты работы, должностные инструкции, схемы взаимодей-

ствия. О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень

неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы и

примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и

реализации новых знаний.

Кроме того, необходимо рассмотреть философию, климат Компании, чтобы понять, насколь-

ко они способствуют практическому применению результатов обучения. Например, если

среди сотрудников распространено такое мнение, что изменения в работе не отразятся на

карьере и зарплате, от них можно ожидать только стремления всячески их избегать. В Ком-

пании, где очень ценится личная дружба между сотрудниками, будут плохо восприниматься

нововведения, порождающие конкуренцию и неравенство.

Для консультаций по вопросам организационной культуры целесообразно привлекать спе-

циалистов из Компании, осуществляющих обучение. Одно из их существенных преимуществ

в данном вопросе перед специалистами Компании-заказчика — взгляд со стороны.

12

5. Привлечение сторонних Компаний и консультантов

Распространенные причины обращения к внешним консультантам:

Рассогласование между ожиданиями от Компании и реальностью.

Потеря контроля над процессами в Компании.

Необходимость перестройки деятельности в связи с изменениями.

Желание соответствовать требованиям рынка.

Внедрение современных технологий в систему управления.

Желание потратить часть бюджета на развитие Компании.

Важные критерии выбора консалтинговой Компании.

Прежде всего, о качестве предоставляемых услуг свидетельствует наличие предваритель-

ной диагностики. Это мероприятие предполагает анализ проблемной сферы, необходимый

для разработки обучения «под клиента». Особенно оно необходимо в том случае, когда в

Компании не был проведен анализ потребности в обучении. Вначале происходит обсужде-

ние того, каких изменений в работе сотрудников хочет руководитель. В соответствии с этим

специалист консалтинговой Компании определяет направления и методы работы. Предва-

рительная диагностика направлена на выявление особенностей и потребностей сотрудни-

ков, в соответствии с которыми будет корректироваться программа обучения.

Результаты диагностики должны быть отражены в обратной связи, предоставляемой специ-

алистами. В ней описывается состояние дел в конкретной сфере деятельности Компании,

причины проблем и пути их решения. Необходимо обратить внимание на то, что отчет может

содержать рекомендации руководству о «ближайших зонах развития», на которые следует

обратить внимание.

В ходе предварительной диагностики может быть выявлено, что задачи развития Компании

лежат не в той области, где их представлял руководитель, и для их решения необходимо

другое содержание обучения или административные меры.

Не существует программ, одинаково эффективных для всех, ситуация в каждом коллективе

уникальна. Поэтому при работе с каждым новым клиентом должна происходить коррекция

классических разработок и создание новых программ для каждого конкретного случая.

Технологии организации и управления не могут быть механически вставлены в деятельность

компании, для их внедрения необходимы условия, что представляет для компании опреде-

ленную трудность. Профессионализм консалтинговой Компании характеризует готовность,

если последует такой заказ, осуществлять психологическое сопровождение изменений в

работе Компании: формировать мотивацию сотрудников, участвовать в создании условий

работы, необходимых для применения полученных сотрудниками знаний и навыков.

Основные опасения, связанные с привлечением сторонних организаций

и консультантов, и пути решения беспокоящих вопросов:

Разглашение конфиденциальной информации.

1. Одним из принципов деятельности обучающих Компаний — конфиденциальность. Этот во-

прос можно обозначить в контракте на сотрудничество.

13

2. Чрезмерное повышение компетентности («сотрудники станут умнее руководителя»).

3. Программа обучения составляется в связи с актуальными потребностями Компании, кото-

рые выявляются на этапе предварительной диагностики. Сотрудники обучаются только тем

знаниям и навыкам, которые будут необходимы им для деятельности в данной Компании.

4. Страх быть обманутым: «сотрудников научат не тому, чему надо было, или ничему не научат».

5. Результаты обучения оговариваются в плане и отчете. Среди обучающих компаний немалая

конкуренция, они дорожат своей репутацией.

6. Невозможно однозначно установить влияние обучения на бизнес-показатели Компании.

7. Для оценки успешности обучения практикуется метод повторной диагностики, через

21 день после завершения обучения, а так же измерения личных показателей сотрудников

до и после обучения (количество продаж и т. п.).

8. Страх необходимости изменяться.

9. Любые перемены не обходятся без усилий, но ценой отказа от изменений может стать неу-

спех или даже развал Компании.

10. Отсутствие контакта тренера с группой.

Выбор консультанта или тренера

В зависимости от обучающей программы различаются требования к ее ведущему. Если вы

выбираете преподавателя для долгосрочного обучения, необходимо выяснить, какой опыт

работы имеет этот человек в бизнесе, о котором будет рассказывать, может ли он адаптиро-

вать сведения к российской практике, насколько доступно и занимательно для слушателей

он ведет лекцию, умеет ли поддерживать контакт с аудиторией.

Тренинг во многом отличается от лекции. Он предполагает совместную отработку новых на-

выков в доверительной обстановке, активную работу всех участников, игровую форму. Поэ-

тому тренер должен обладать целым набором специфических умений, прежде всего, важны

навыки организации групповой работы, коммуникативная компетентность, способность к

созданию доверительной атмосферы.

14

6. Отчет по результатам проведения тренинга как инструмент

обучающего консалтинга

Содержание Отчета может включать в себя следующие разделы:

Список группы (заявленные участники и реально присутствовавшие);

Содержание программы;

Методы и инструменты обучения, используемые тренером-консультантом во время обучения;

Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга или на

основе описания изменений участников после обучения;

Перечень знаний, полученных во время тренинга (т.  н. учебный результат). Если тренинг не

встроен в комплексную программу стратегического развития Компании или, иначе говоря, «не

вытекает» из стратегии, и руководители Компании сами не знают порой того, чему учат на биз-

нес-тренингах сотрудников или, не разделяют ценности, которые во время обучения провозгла-

шаются, то лучше, чтобы в Отчете был приведен Перечень знаний, основных тезисов, концепций.

При отсутствии в Компании формализованного описания того, что должен уметь сотрудник и

рамок его ответственности, Перечень знаний может служить также основой для написания пер-

вичного формата Должностной инструкции.

Содержание Отчета может включать в себя также в зависимости от размера оплаты услуг

заказчиком следующие разделы:

Аналитическую информацию, необходимую для принятия управленческих решений, в част-

ности  — выводы и рекомендации по внутреннему аудиту Компании (по результатам эк-

спресс-диагностики);

Информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы

персонала, уровня мотивации (если такая услуга предоставлялась в рамках контракта на

оказание услуг по обучению);

Описание допущенных сотрудниками в процессе работы ошибок (во время «полевого ис-

следования»);

Оценку соответствия знаний и умений: например, сотрудников требованиям Должностной

инструкции (на основе анализа результатов «полевых исследований»);

Программу развития персонала в виде Пакета обучающих программ для различных целевых

групп сотрудников с их детальной проработкой с учетом специфики Компании.

15

7. Оценка эффективности обучения

Каждый руководитель, затративший средства на обучение, хочет получить оценку его эф-

фективности и влияния на успешность деятельности Компании. На бизнес-показатели ком-

пании влияет множество факторов, поэтому оценка роли обучения, к сожалению, не может

быть оценена напрямую.

С нашей точки зрения, существуют следующие возможности оценки эффективности обуче-

ния. Может быть осуществлена оценка эффективности непосредственного самого обучения

ведущим программы. После обучения может быть проведена косвенная оценка его эффек-

тивности по результатам работы сотрудников. Также может быть проанализирована успеш-

ность применения сотрудниками полученных знаний на практике.

Оценка эффективности обучения, представленная в отчете по его результатам может содер-

жать следующую информацию:

удовлетворенность участников программой обучения;

степень усвоения знаний и навыков;

повышение профессиональной мотивации;

преодоление стереотипов в мышлении и деятельности;

повышение сплоченности команды.

Успешность применения полученных знаний и навыков может быть оценена в ходе наблю-

дения за деятельностью сотрудников и по отзывам клиентов.

Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика включает 4 уровня:

уровень реакции (впечатления участников);

уровень усвоения новых знаний;

уровень поведения (изменение стратегий, стереотипов работы, повышение ее результатив-

ности);

уровень эффекта (влияние результатов обучения сотрудников на успешность деятельности

фирмы в целом, зависит не от качества обучения, а от качества управления Компанией).

Влияние качества обучения на бизнес-показатели компании зависит от следующих факто-

ров:

успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;

наличие условий работы, необходимых для этого;

организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;

качество управления.

16

Оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую

модель Дональда Киркпатрика

Уровень оценки Тип результата Способы и методы оценки

1. Уровень реакции

Реакция участниковМнение участников, понравилось или не понра-вилось — smile sheet, happyness sheet

1. Оценочная анкета в конце тренинга2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством Ком-пании

2. Уровень ус военных знаний и навыков

Изменения участниковЛюбые изменения персонала, спо-собствующие эффективной работе:• получение конкретных знаний (т.  н. учеб-

ный результат);• позитивный настрой;• повышение профессиональной мотивации;• изменение мыслей (преодоление устойчи-

вых стереотипов мышления);• повышение сплоченности команды

1. Самоанализ, самооценка участников тре нинга об изменениях в настроении, мыслях и в их комментариях, изложенных в оце-ночных Анкетах.2. Наблюдения тренера-консультанта во вре мя обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в Отчете по результатам проведения тренинга.3. Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и ин-дивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр)4. Наблюдения руководства Компании за изменениями участни-ков тренинга после обучения.5. Цифровые замеры*

3. Уровень поведения

Изменения поведения на рабочем местеСистемное применение полученных на тре-нинге знаний

1. Наблюдения руководства Компании за работой сотрудника, про шедшего обучение, «в поле» (на рабочем месте). Сбор матери-ала для аттестации, содержащего описаник примеров эффектив-ного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей; описание хранится в личном деле сотрудника.2. Анализ анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в Книге жалоб и предложений. Использование формулы: M – I = R, (R — Requlrement; M — Must; I — Inventory) для заполнения Контракта.3. Регулярная аттестация.

4. Уровеньэффекта

Изменение результатов деятельности КомпанииИзменение качественных показателей:• возросшая степень удовлетворенности кли-

ентов;• известность Компании (имидж);• улучшение психологического климата;• уменьшение текучести кадров;Изменение количественных показателей:• объема продаж;• доли рынка;• массы прибыли;• коэффициента рентабельности и т. д.

Анкета клиента.Заказное исследование об имидже Компании.Личные наблюдения руководства Компании.Отслеживание процента текучести кадров.

* Замеры для тренинга сопоставляют результаты Предтренинговой анкеты (pre-test score) с результатами Послетренинговой анкеты (post-test score) по формуле, выводящей индекс усвоения группой знаний.

17

8. Оценка изменения поведения участников тренинга после обучения

Оценивая изменения поведения участников тренинга на рабочем месте (Уровень 3 модели

Киркпатрика) HR-менеджерам можно использовать следующую формулу:

M — I = R

M — Must. Перечень знаний, техник, которые сотрудник должен знать согласно Должност-

ной инструкции и корпоративной модели компетенций, вытекающих из стратегии;

I — Inventory. Оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Perfor-

mance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «зна-

ния-навык»;

R — Requirement. Недостающие знания или плохо усвоенные или не применяемые знания

(выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией либо просто методом на-

блюдения).

Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после об-

учения менеджерам по персоналу и руководителям Компании, необходимо иметь какую-то

точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник должен знать и

уметь. Такой точкой отсчета должна являться корпоративная модель компетенций и Дол-

жностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей

строго привязывается к стратегии развития Компании. Т. е., сначала разрабатывается стра-

тегия, создается образ желаемого будущего и, лишь затем, выявляются компетенции, необ-

ходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется

вместе с изменением стратегии.

При отсутствии модели компетенций и Должностной инструкции такой отправной точкой

может служить Перечень знаний — для оценки линейного персонала и Перечень базовых

навыков менеджера — для оценки менеджеров среднего и высшего звена.

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

1) при анализе выполнения Контракта на обучение;

2) при проведении регулярной аттестации;

3) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на год;

4) при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.

Достижение четвертого уровня (по модели Киркпатрика) — изменение результатов деятель-

ности Компании и возврат от инвестиций, затраченных Компанией на обучение (ROI — Re-

turn on Investment, Phillips, 1996) — не зависит напрямую от качества обучения, а зависит от

качества управления Компанией менеджерами высшего и среднего звена.

18

9. Схема «Оценка степени влияния обучающих интервенций

на изменение бизнес-показателей Компании»

Способностилюдей

Качество тренинга

Повышение эффективности

труда

Улучшение бизнес-

показателей

Поддержкатренинга

со стороны руководства

Внешняясреда

Новыенавыки

персонала

Организацияработы

Технологии

Способности людей — это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особен-

ности в восприятии информации.

Качество тренинга

качество анализа потребности в обучении и качество Отчета по результатам проведения

тренинга;

степень соответствия личных и профессиональных качеств предъявляемым требованиям,

согласно разработанным Стандартам тренера;

методы и инструменты обучения, организация работы.

Поддержка тренинга со стороны руководства — это степень доверия к эффективности

обучения, которую демонстрирует руководитель Компании (руководитель Компании не

всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например, НR-менед-

жера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руково-

дителя Компании).

19

Технологии — это процедуры или последовательность действий при осуществлении биз-

нес-процессов.

Новые навыки персонала — это знания персонала, полученные во время обучения, тран-

сформированные в навыки при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация —

функции руководителей Компании)

Организация работы — это качество управления.

20

10. Контракт как инструмент повышения эффективности обучения

Подобный контракт не является юридическим документом — это форма психологического

контракта, форма договоренности между администрацией и обучающимися о применении

полученных во время обучения знаний.

Данный контракт может заключаться не только между администрацией и обучающимися,

но и между тренером и участником тренинга. Подобные контракты помогают участникам

тренинга более четко сформулировать индивидуальные цели, прояснить элементы взаимо-

действия и снять возможные страхи перед подобной формой обучения.

Для более осмысленного подхода сотрудников к обучению и, соответственно, повышения

его эффективности, между руководителем и обучающимися сотрудниками может быть за-

ключен определенный договор. Он оформляется в виде контракта, но не является юридиче-

ским документом. Контракт заполняется участниками и их руководителями до начала обу-

че ния. Форма документа зависит от содержания обучения и задач, которые ставятся перед

сотрудниками после него.

В содержании контракта должно быть отражено понимание сотрудником целей обучения,

связи их со стратегией компании. Также работник указывает, какие знания и навыки он пла-

нирует получить в ходе обучения и как собирается использовать их в своей работе. Он ана-

лизирует, что препятствует успешности его работы и как обучение поможет решить эти про-

блемы.

Содержание контракта обсуждается руководителем и подчиненным в личной беседе.

Заполнение такого контракта способствует анализу сотрудником своей деятельности, его

мотивированию на обучение, осознанному подходу сотрудника к получению и применению

новых знаний и навыков, а также сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Ниже мы приводим два варианта контрактов: между администрацией и сотрудником и меж-

ду тренером и участником.

21

Содержание контракта между администрацией и сотрудником (пример):

КОНТРАК Т

ЦЕЛЬ  — Эффективное обслуживание клиентов Компании с акцентом на предоставление

услуги, увеличение продаж определенных видов услуг, поддержание благоприятного ими-

джа компании в глазах пользователей услуг, глазах общественности, создание «лояльных»

клиентов — приверженцев услуг Компании в России.

Ступень 1.

Разделяете ли Вы эту цель? ________________________________________________________

Ступень 2.

В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами? _________________________________

В чем Ваши слабые стороны? _______________________________________________________

Ступень 3.

Что бы Вы хотели улучшить? Что бы Вы хотели в себе изменить в профессиональном плане?

_________________________________________________________________________________

Ступень 4.

Как Вы собираетесь достичь своей цели? ____________________________________________

Ступень 5.

Перечислите, какими знаниями, умениями, психологическими техниками общения с клиен-

том Вы будете пользоваться после прохождения тренинга? ____________________________

_________________________________________________________________________________

Ступень 6.

Согласуйте дату встречи с Вашим руководителем, чтобы обсудить, какие знания, получен-

ные на тренинге, Вам удалось превратить в навыки, какие из полученных знаний получилось

легко использовать на практике, какие нет, что этому помешало.

Ваши пожелания и что, на Ваш взгляд, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы

улучшить имидж Компании.

Ваши предложения по улучшению организации труда.

Подпись сотрудника ___________________

Подпись линейного менеджера _________

Дата _________________________________

22

Содержание контракта между тренером и участником тренинга (пример):

Договор с обучающей Компанией.

Обучающая Компания может заключать контракты не только с руководством, но и с сотруд-никами. Такой документ фиксирует определенные обязательства ведущего и участников об-учения друг перед другом и упорядочивает их отношения.

Пример:

К О Н Т РА К Т Н А Т Р Е Н И Н Г

Дата «___»__________________2012

Я, ______________________________________________________________________________

адрес, контактный телефон: ________________________________________________________

согласен(на) принять участие в тренинге ___________________________________________

проводимом департаментом организационного консультирования Консалтинговой группы

«BI TO BE» под руководством тренеров ______________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

1. Я обязуюсь пунктуально приходить на все запланированные занятия вовремя. Я могу про-пустить занятие только в исключительном случае, при этом заблаговременно предупрежу по телефону.

2. Я обязуюсь принять участие во всех этапах обучающей программы. Если этому будут пре-пятствовать непредвиденные обстоятельства, то я обязуюсь по телефону (через менеджера по персоналу) назначить новое время встречи.

3. Все происходящее с участниками тренинга в процессе обучения, я обязуюсь не обсуждать вне группы.

4. Я обязуюсь не препятствовать динамике обучения и процессам, происходящим в группе, если это только не угрожает моему личному достоинству.

5. Индивидуальные цели, решаемые в ходе тренинга __________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Подпись _____________________________

Мы, тренеры ___________________________________________________________ обязуемся:

1. Провести тренинг в соответствии с принципами и методами современной психологиче-

ской науки и практики.

23

2. Гарантируем сохранение тайны относительно всех полученных при диагностике и прове-

дении тренинга данных. Посторонним о них может быть сообщено только с Вашего разре-

шения.

3. После окончания заключительного занятия мы обязуемся организовать информацион-

ную встречу, на которой мы сообщим о результатах тренинга и заключительной диагностики

и ответим на все Ваши вопросы. Насколько позволит время, мы постараемся по окончанию

тренинга с каждым провести персональную встречу.

Подпись _____________________________

Комментарии: к контракту необходимо прикладывать программу с обозначенными целя-

ми, согласованную с Компанией-заказчиком.

Цели подписания Контракта:

повысить эффективность усвоения полученных на тренинге знаний;

мотивировать прошедших обучение сотрудников продолжить работу над осмыслением ма-

териала, возвращаться к материалам тренинга, используя Пособие участника;

закрепить знания, полученные на тренинге непосредственно при заполнении Контракта и

при работе с Пособием участника;

повысить мотивацию обучающихся применять полученные знания на практике (схема «зна-

ния — навык»);

помочь руководителям выявить категорию сотрудников с низкой степенью мотивации, имею-

щих серьезные трудности в преодолении устойчивых стереотипов по отношению к клиенту;

возможность открытого и доброжелательного общения между руководителем и подчи-

ненным, открытое обсуждение проблем Компании (вовлечение сотрудника в процесс при-

нятия решений, налаживание эффективной циркуляции информации в Компании), снятие

угрозы, установление доверительных отношений между рядовыми сотрудниками и руко-

водителями.

Описание процедуры контроля за выполнением Контракта:

1) Известить каждого сотрудника, заполнившего Контракт, лично или на собрании о том, что

выполнение Контракта будет контролироваться (тезис «Выполняется лишь то, что контроли-

руется»).

2) Призвать сотрудников заполнять Контракт так, чтобы в нем нашли отражение обязательства

по исправлению типичных ошибок допускаемых в общении с клиентом.

3) Одну копию Контракта оставить у сотрудника на руках, другую — поместить в Личное дело

сотрудника, прошедшего тренинг.

4) Согласовать дату встречи участника тренинга с руководителем , обычно линейным менед-

жером или менеджером отдела кадров, не позднее шести недель после прохождения тре-

нинга для анализа выполнения Контракта (мини-аттестация).

24

5) Во время встречи продолжительностью от 15 до 30 минут:

а) попросить оценить выполнение Контракта (Contract Performance Analysis) самим со-

трудником (самоанализ), попросить привести конкретные примеры (факты) эффектив-

ного и неэффективного обслуживания клиентов за отчетный после обучения период;

б) оценить работу сотрудника по обслуживанию клиентов после тренинга по схеме «зна-

ние — навык»;

в) выявить степень мотивации сотрудника применять полученные на тренинге знания и

трансформировать их в навыки (поощрение, продвижение, увольнение, ротация, со-

здание новых рабочих групп);

г) составление Контракта на обучение, если планируется следующий этап обучения;

6) Внимательно выслушать, что, по мнению сотрудника, необходимо сделать со стороны ру-

ководства, чтобы улучшить имидж Компании, его предложения по улучшению организации

труда. Дайте обратную связь.

В российских компаниях, где еще нет полномасштабной кадровой службы, и ее создание на

данном этапе развития Компании не оправдано с точки зрения эффективного распределе-

ния всегда ограниченных ресурсов, процедура контроля за выполнением Контракта может

служить своеобразной мини-аттестацией.

Контракт на обучение (Learning Contract)

Контракт на обучение не является юридическим документом, заполняется участниками

тренинга и их руководителями ДО обучения. Форма контракта свободная. Контракт должен

содержать перечень знаний, навыков, которыми сотрудник должен овладеть в ходе прове-

дения тренинга, и  две или три подписи: сотрудника, линейного менеджера, Генерального

директора.

25

12. Выводы и рекомендации

При построении системы обучения персонала Вашей Компании, убедитесь в том, что в план

обучения и развития персонала Вашей компании на год включены руководители. А также

в том, что первым в плане обучения определена HR-стратегия.

Целью проведения такого семинара является следующее:

внутренняя диагностика состояния Компании совместно с топ-менеджерами и консультан-

тами;

разработка или корректировка стратегии организационного развития по результатам про-

веденной диагностики, построение системы целей;

определение потребности персонала в обучении: ЧЕМУ и КОГО необходимо учить для до-

стижения этих целей, определение, в частности, какие компетенции отсутствуют у группы,

намеченной к обучению;

определение продолжительности обучения, исходя из задач, бюджета, анализа преиму-

ществ и недостатков той или иной формы обучения;

выбор обучающей компании, которая способна грамотно предоставить разнообразный пе-

речень услуг при проведении обучения;

выбор «правильного» тренера в соответствии со списком компетенций, представленным

выше;

определение системы контроля использования сотрудниками полученных во время обуче-

ния знаний на рабочем месте; вопросы управления, вопрос контроля и мотивации — это

Ваша компетенция.

Надеемся, что это методическое пособие позволит не только выбрать обучающего провай-

дера, но и позволит целостно увидеть систему управления человеческими ресурсами.

26

Консалтинговая группа «BI TO BE»,

196084, Санкт-Петербург,

Московский проспект д.79 а

тел./факс 7 (812)677-5088

e-mail: info@bitobe.ru

http:// www.bitobe.ruИнформация для связи: