Περιοδικό manager - Τεύχος 19

19#

| ΙΟ

ΥΝ

ΙΟΣ

- ΙΟ

ΥΛ

ΙΟΣ

2013

ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥ

ΣΤΟΧΟΣ Η ΥΨΗΛΟΤΕΡΗ ΑΞΙΑΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥ

ΣΠΥΡΟΣ ΠΟΥΛΙΔΑΣ

AΓΑΘΗ ΓΑΛΑΝΗIKANOTHTEΣ ΚΑΙ ΟΡΑΜΑ ΔΕΝ ΕΧΟΥΝ ΦΥΛΟ

ΑΓΓΕΛΟΣ ΚΩΤΣΙΟΠΟΥΛΟΣΣΤΗΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ

ΜΑΡΙΚΑ ΛΑΜΠΡΟΥΟΙ ΠΡΟKΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΓΥΝΑΙΚΑ LEADER

>exofyllo T19_sel.indd 1 7/16/13 7:08 PM

21x28.indd 1 7/9/13 9:36 AM

3ο ΝαυτιλιακόΣυνέδριο

Η Ναυτιλία ως μοχλόςοικονομικής ανάπτυξης

της Χώρας μας

Save the DateΤετάρτη 23 Οκτωβρίου 2013

‘Ιδρυμα Ευγενίδου(Λεωφ. Συγγρού 387)

Για περισσότερες πληροφορίεςαπευθυνθείτε στην ΕΕΔΕ

τηλ. 210 21 12000 (εσωτ.*714)e-mail: [email protected], κ. Φ. Καρλιαύτη

exofyllo T19_anaptygma.indd 2 7/9/13 3:11 PM

3

manager

Φορολογικοί παράδεισοι: η άβυσσος ξεπερνά τη φαντασία 10

Big Data: Μία νέα πρόκληση για το HR 22

Προς τη χρηματοπιστωτική αποπαγκοσμιοποίηση; 28

Οι ισχυροί της ελληνικής οικονομίας 38

Η κρίση δημιουργεί νέα δεδομένα 50

Τι συμβαίνει στην Τουρκία; 54

Η μετανάστευση αύριο 56

Χρηματοοικονομία κατά ανάπτυξης 60

Είναι εφικτή η διπλή ευρωζώνη; 66

Μύθοι και αλήθειες για την ανεργία των νέων 70

Οι προκλήσεις της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας 74

Η κυπριακή κρίση και το ελληνικό τραπεζικό σύστημα 76

Workonomics: μία νέα πηγή υπολογισμού του κέρδους 78

Για μία νέα ευρωπαϊκή Ελλάδα 80

Αντιβιοτικά και όχι παυσίπονα για την οικονομία 82

Καινοτομία, μάνατζμεντ και κρατικός καπιταλισμός 84

Τα ατού της κρητικής δίαιτας 86

Περί Αριστείας 90

Η βιβλιοθήκη του MANAGER 96

Νέα της ΕΕΔΕ 99

περιεχόμενα

# 19 | ΙΟΥΝΙΟΣ - ΙΟΥΛΙΟΣ 2013

19#

| ΙΟ

ΥΝ

ΙΟΣ

- ΙΟ

ΥΛ

ΙΟΣ

2013


ΣΤΟΧΟΣ Η ΥΨΗΛΟΤΕΡΗ ΑΞΙΑΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ IBM ΕΛΛΑΔΑΣ - ΚΥΠΡΟΥ





>

10

66

22

70

28

54

38

60

7674

03-04 PERIEXOMENA.indd 3 7/9/13 4:10 PM

4

12

cover storyΣΠΥΡΟΣ ΠΟΥΛΙΔΑΣ

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΧΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ

ΤΗΝ ΥΨΗΛΟΤΕΡΗ ΑΞΙΑ

30

συνέντευξη ΑΓΑΘΗ ΓΑΛΑΝΗ

ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ, ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΣΚΕΨΗ

ΔΕΝ ΕΧΟΥΝ ΦΥΛΟ

20

στρατηγικήΓΚΑΡΥ ΧΑΜΕΛ

ΠΟΙΕΣ ΟΙ ΑΝΑΤΡΟΠΕΣ ΣΤΙΣ ΗΓΕΣΙΕΣ

34

συνέντευξη ΜΑΡΙΚΑ ΛΑΜΠΡΟΥ

Ο ΣΥΓΧΡΟΝΟΣ MANAGER ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΑΛΛΑ

ΜΙΚΡΕΣ ΑΝΟΧΕΣ

24

συνέντευξηΑΓΓΕΛΟΣ ΚΩΤΣΙΟΠΟΥΛΟΣ

ΣΤΗΡΙΖΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΕΛΛΗΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ

64

ανθρώπινο δυναμικό VLADIMIR SPIDIA

ΕΠΙΤΑΓΗ Η ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

περιεχόμεναm

Ιδιοκτήτης

Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων111 44 Κάτω ΠατήσιαΤηλ. 210 2112000www.eede.gr

ΕκδότηςΒαγγέλης Παπαλιός

Σύμβουλος ΈκδοσηςΑθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος

Διευθύντρια ΣύνταξηςΛίνα Τσαγκαράκη

ΑρχισυντάκτηςΔημήτρης Τσουκαλάς

Επιμέλεια - Συντονισμός ΎληςΘοδωρής Βαλαμβάνος

ΣυνεργάτεςN. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα

ΑρθρογραφούνΦρανσουά Γκόντμεν, Ντάνιελ Γκρος, Γιώργος Δουκίδης, Πάνος Καρβούνης, Στίβεν Κινγκ, Σάιμον Λόντον, Ράινερ Μουνζ, Σταύρος Μποζίκας, Τιερί Πακ, Νάνσυ Παπαλεξανδρή, Γιώργος Πρεβελάκης, Τζέφρυ Σακς, Βλαντιμίρ Σπίντια, Γιάννης Χαραμίδης, Κωστής Χρήστου.

Σύμβουλος Εμπορικής ΑνάπτυξηςΓιώργος Σακελλόπουλος

Υπεύθυνη Εταιρικής ΕπικοινωνίαςΛίνα Δέδε

Υποδοχή διαφήμισηςΆννα Μηλιάδη

Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου

Εκδίδεται από την:

Μικράς Ασίας 43, 152 33, ΧαλάνδριΤηλ: 210 7712400, Fax: 210 7785097email: [email protected], www.direction.gr

Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού.

03-04 PERIEXOMENA.indd 4 7/9/13 4:10 PM

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

PHARMATHEN_21x28.pdf 1 26/4/2013 10:37:18 πμ

21x28.indd 1 7/9/13 9:43 AMΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 70 7/9/13 1:54 PM

ΟΛΟΙ ΕΧΟΥΜΕ ΤΗΝ ΥΠΟΧΡΕΩΣΗ ΝΑ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΜΕ ΣΤΑ ΚΟΙΝΑ

του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου

Αυτά που συμβαίνουν στη χώρα μας τα τελευταία δύο χρόνια, μου θυμίζουν πραγματικά τα προγράμματα των τηλεοπτικών μας σταθμών τις καλοκαιρινές περιόδους, που είναι αφιερωμένα σε επαναλήψεις σειρών και προγραμμάτων πα-λαιότερων εποχών, ώστε να καλύψουν την υποχρέωσή τους προς τους τηλεθεατές.Όση προσπάθεια κι αν γίνεται για να βελτιωθούν κάποια πράγματα όσον αφορά τις απαιτούμενες μεταρρυθμίσεις και τη δημοσιονομική προσαρμογή της χώρας -και η αλήθεια είναι ότι έγιναν πολλά- είναι πλέον εντελώς αντιεπικοινωνιακό να βομβαρδιζόμαστε συνεχώς με τους όρους που θέτει η Τρόικα για την επόμενη δόση. Και είναι σαφές, τουλάχιστον στους σκεπτόμενους συμπολίτες μας, ότι αν πράγματι έχουμε συμφωνήσει ορισμένα πράγματα για τη διόρθωση της πορείας της χώρας, αυτά θα πρέπει να υλοποιηθούν το συντομότερο δυνατό και παράλ-ληλα να ψάχνουμε λύσεις όσον αφορά την πορεία της χώρας προς την ανάπτυξη, γιατί «οι δόσεις» τελειώνουν και η επόμενη ημέρα θα είναι πολύ δύσκολη.Έχει χαθεί πολύτιμος χρόνος στον προβληματισμό για την ανάπτυξη, αλλά ανά-πτυξη στην πραγματική οικονομία δεν είναι μόνο οι μεγάλες επενδύσεις, που δεν υπάρχει αμφιβολία ότι χρειάζονται, αλλά είναι η πραγματικότητα στην καθημερινή οικονομία, που η ανεργία έχει φθάσει στο 27%, που πολλές χιλιάδες μικρομεσαίες επιχειρήσεις στενάζουν από ρευστότητα, γιατί και η κατανάλωση έχει μειωθεί αλλά και οι τράπεζες έχουν να αντιμετωπίσουν τα δικά τους μεγάλα προβλήματα. Λύσεις υπάρχουν, μπορεί να μην είναι οι «άριστες», αλλά υπάρχουν, αρκεί να σκεφτόμαστε απλά και να τις υλοποιούμε άμεσα. Το έχουμε πει πολλές φορές, ότι ως Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων είμαστε αισιόδοξοι για το μέλλον αυτής της χώ-ρας, αρκεί ΟΛΟΙ οι Έλληνες, διοικούντες και διοικούμενοι, να μοιραστούμε το κοινό Όραμα της ΝΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ, της Ελλάδας της προόδου, της Ελλάδας της παραγω-γής, της Ελλάδας της ανάπτυξης, της Ελλάδας που θα βασισθεί στους ανθρώπους της για να προοδεύσει. Αν παραμείνουμε στο να διατηρούμε την κακή ψυχολογική κατάσταση που υφίσταται σήμερα, να αναλύουμε και να αναπαράγουμε πράγματα που κατ’ επανάληψη έχουν ειπωθεί, τότε απλώς γυρνάμε μη παραγωγικά γύρω απ’ τον εαυτό μας, χωρίς να προχωράμε ούτε βήμα μπροστά. Γνωρίζετε πολύ καλά, όσοι παρακολουθείτε τις θέσεις της ΕΕΔΕ, ότι αποτελεί βασική μας φιλοσοφία να μην κάνουμε κριτική, και για το λόγο αυτό οι πιο πάνω περιγραφές συνιστούν απλώς μια καταγραφή της υφιστάμενης κατάστασης και όχι κριτική. Αλλά είναι επίσης σαφές, φαντάζομαι για όλους τους ενεργούς πολίτες αυ-

Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ

06-07 EDITORIAL proedrou.indd 6 7/9/13 12:12 PM

7

γράμμαm

τής της χώρας, πως τα πράγματα πρέπει να προχωρήσουν με πιο γρήγορους ρυθμούς, αν θέλουμε να πετύχουμε. Όλα τα πιο πάνω είχαν να κάνουν με το πώς οι άλλοι αντιμετωπίζουν την κατάσταση, με-γάλο μέρος όμως της προσπάθειας ανήκει και στο εργατικό δυναμικό της χώρας και ιδιαίτερα στο στελεχιακό δυναμικό της, που καλείται να διαδραματίσει ένα κύριο ρόλο στην προσπάθεια αυτή. Κατά την ταπεινή μου άποψη, τέσσερα πρέ-πει να είναι τα χαρακτηριστικά που οφεί-λουν να έχουν οι εργαζόμενοι του αύριο.Κατ’ αρχάς ένα ισχυρό πλαίσιο αρχών και αξιών που θα είναι η βάση της λειτουργίας και της ανάπτυξής τους. Αυτές οι αρχές πρέπει να ξεκινούν από την οικογένεια, να αναπτύσσονται στο σχολείο και στο πανεπιστήμιο και να ολοκληρώνονται στην εργασία. Σήμερα έχουμε την πολυτέλεια να μπορούμε να ελέγξουμε τους δύο πόλους, δηλαδή την οικογένεια και την εργασία, και εκεί ο ρόλος μας ως γονέων και ως στελε-χών ή επιχειρηματιών είναι σημαντικός.Το δεύτερο χαρακτηριστικό είναι η συνεχής επιμόρφωση. Τα δεδομένα τη σημερινή εποχή αλλάζουν ραγδαία, είναι σαφές ότι χωρίς συνεχή επιμόρφωση όλοι μας θα βρισκόμαστε πίσω από τις εξελίξεις και υπό την έννοια αυτή η προστιθέμενη αξία που καλούμαστε να δώσουμε για να αναπτυ-χθούμε ως επιχειρήσεις και ως οικονομία θα είναι πολύ μικρή, αν όχι ανύπαρκτη. Η επιμόρφωση, όμως, θα πρέπει να αποτελεί και συνειδητή επιλογή όλων των εργαζο-μένων αλλά και ουσιαστική προτεραιότητα όλων των επιχειρήσεων, ασχέτως αν αυτή η εκπαίδευση επιδοτείται ή όχι. Πρέπει να ανεβάσουμε σημαντικά το επίπεδο της γνώ-σης που έχουν οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα, αν πραγματικά προσδοκούμε σε ανάπτυξη των επιχειρήσεων και της χώρας.Το τρίτο χαρακτηριστικό είναι ο επαγγελ-ματισμός. Είναι σαφές ότι το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό θα αυξήσει σημαντικά τόσο την αποτελεσματικότητα όσο και την παραγωγικότητα των ανθρώπων μας και συνεπώς των επιχειρήσεών μας. Έχου-με υποχρέωση ως στελέχη να γίνουμε πιο ολοκληρωμένοι επαγγελματίες, αλλά -το κυριότερο- να δημιουργήσουμε από

τους συνεργάτες μας ολοκληρωμένους επαγγελματίες, που θα γνωρίζουν πολύ καλά τι προσφέρουν αλλά και τι περιμένουν από την εργασία τους. Επαγγελματίες που θα κατανοούν τη δύναμη της έννοιας της συμμετοχής σε μια επιχείρηση. Δεν χρειαζόμαστε πια εργαζόμενους, χρειαζό-μαστε συνειδητούς επαγγελματίες και αυτή δεν είναι μια ανάγκη μόνο του ιδιωτικού αλλά και του δημόσιου τομέα.Το τέταρτο αλλά και ουσιαστικό χαρακτηριστικό είναι το να ενστερνιστούμε όλοι την έννοια της Ομαδικότητας έναντι αυτής της Ατομικότητας, που υπήρχε μέχρι σήμερα και μας οδήγησε -μαζί και με άλλες κακές επιλογές- στο σημείο που βρισκόμαστε. Όταν ως επαγγελματίες καταλάβουμε ότι η προσωπική μας ανάπτυξη πρέπει να είναι αποτέλεσμα ομαδικής ανάπτυξης και όχι το αντίθετο, τότε υπάρχουν πολλές πιθανότητες να πάμε μπροστά ως χώρα. Άρα, ως στελέχη έχουμε την υποχρέωση πραγματικά να κτίσουμε μια τέτοια νοοτροπία στις επιχειρήσεις μας. Ένα τελευταίο στοιχείο που προσωπικά πιστεύω ότι συνιστά ουσιαστική ποιοτική διαφορά σε όλα αυτά που ανέφερα, είναι και η έννοια της κοινωνικής προσφοράς καθενός από εμάς. Όλοι μας πιστεύω ότι έχουμε την υποχρέωση να συμμετέχουμε στα κοινά και να προσπαθούμε να βελ-τιώσουμε το περιβάλλον μέσα στο οποίο βρισκόμαστε. Παράλληλα, αυτή η συμμετοχή μάς δίνει τη δυνατότητα του Networking, που είναι σημαντικό στις ημέρες μας. Όλοι διαπιστώνουμε καθημερινά πόσα κοινωνικά δίκτυα ξεφυτρώνουν για τον ίδιο σκοπό, απλώς πιστεύω ότι η προ-σωπική επαφή είναι αυτή που έχει περισσότερη σημασία. Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων ήταν, είναι και θα είναι εδώ για να βοηθήσει τόσο στην ανάπτυξη όσο και στη διατήρηση όλων αυτών των χαρακτηριστικών που πε-ριγράψαμε. Δεν είναι καθόλου τυχαίο που εν μέσω κρίσης η δύναμη της ΕΕΔΕ έχει αυξητικές τάσεις και σήμερα μόνο τα Νομικά της Μέλη και οι εταιρίες που εκπροσωπούνται στο Διοικητικό της Συμβούλιο και στις Διοικούσες Επιτρο-πές Ινστιτούτων και Τομέων, απασχολούν περισσότερους από 180.000 εργαζομένους και έχουν τζίρο γύρω στα 57 δισ. ευρώ, ποσό που αντιστοιχεί περίπου στο 30%-35% του ΑΕΠ της χώρας. Για να πετύχουμε στην αποστολή μας χρειαζόμαστε περισσότερα, αλλά κυρίως πιο ενεργά και πιο συνειδητοποιημένα Μέλη, χρειαζόμαστε «Αποστόλους» γι’ αυτή μας την αποστολή, και να είστε σίγουροι ότι, αν όντως όλοι ενεργήσουμε όπως πρέπει, θα έχουμε την ευτυχία να λέμε ότι βάλαμε κι εμείς «ένα λιθάρι» για την ουσιαστική ανάπτυξη των επιχειρήσεών μας και της χώρας. Και πι-στέψτε με, αυτή είναι Η ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΑΝΤΑΜΟΙΒΗ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΕΝΕΡΓΟ ΠΟΛΙΤΗ.

Καλό καλοκαίρι, καλή ξεκούραση και ΣΑΣ ΠΕΡΙΜΕΝΟΥΜΕ… m

Για να πετύχουμε στην αποστολή μας χρειαζόμαστε περισσότερα, αλλά κυρίως πιο ενεργά και πιο συνειδητοποιημένα Μέλη.

06-07 EDITORIAL proedrou.indd 7 7/9/13 12:12 PM

άποψη

Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΔΕΝ ΨΕΥΔΕΤΑΙ

του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου

Πριν αΠ’ όλα, στην όικόνόμια υΠαρχόυν καλέσ και κακέσ όικόνόμικέσ Πόλιτικέσ

η οικονομία έχει μια πολύ σοβαρή ιδιότητα: Όπως προκύπτει από τη μελέτη της ιστορίας, προοδεύει πολύ πιο γρήγορα από την πο-λιτική. Ως γνωστόν, το μεσαίωνα το εμπόριο και η εξάπλωσή του προηγήθηκαν αισθητά της δημιουργίας των πόλεων - κρατών. μετά το Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο η ευρωπαϊκή κοινή αγορά προεξόφλησε την πολιτική έυρώπη - η οποία ακόμα βρίσκεται στα σπάργανα. το 1991 η σοβιετική οικονομία είχε καταρρεύσει πολύ πριν από το κομμουνιστικό κόμμα καταλάβει τι συνέβαινε.

σήμερα οι περισσότερες κυβερνήσεις ενεργούν εθνοκεντρικά, τη στιγμή που τα πάντα παγκοσμιοποιούνται - από τις ροές κεφαλαίων και πληροφοριών, έως την τηλεργασία και τη σελιδοποίηση εφημε-ρίδων. κάποιοι πολιτικοί ομιλούν ακόμα για τον τρίτο κόσμο (έκ-φραση που πρώτος χρησιμοποίησε το 1952 ο Γάλλος κοινωνιολόγος αλφρέντ σωβύ), την ώρα που οι περισσότερες φτωχές χώρες έχουν ενσωματωθεί στη διεθνή οικονομία της αγοράς και αναπτύσσονται με ρυθμούς 7% έως 12% ετησίως.

στην έλλάδα, το κκέ αναπολεί και πρεσβεύει την επιστροφή στο σταλινισμό, τη στιγμή που το τελευταίο εγκληματικό κομμουνιστικό καθεστώς του πλανήτη, αυτό της Βόρειας κορέας, πολύ σύντομα θα κάνει ανοίγματα. Όσο για τον συριΖα, πιπιλίζει την καραμέλα ενός παλαιοκρατισμού, μη βλέποντας τι συμβαίνει στην «αντι-νεοφιλε-λεύθερη» Βραζιλία - μία χώρα υπό σοσιαλιστική διαχείριση από τα τέλη του 1995, η οποία σήμερα ζητά να απαλλαγεί από τη διαφθορά!

Πέρα, όμως, από το γεγονός ότι η οικονομία προηγείται της πολιτι-κής, έχει και μιαν άλλη ιδιότητα που δύσκολα αποκρύπτεται. χωρί-

08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 8 7/9/13 10:02 AM

9

editorialm

ζεται σε καλές και κακές οικονομικές πολι-τικές. όι κακές οικονομικές πολιτικές -όπως εφαρμόστηκαν στη ρωσία του 1917 και του 1920, στην κίνα του 1950, στη Γερμανία του 1920, στην αργεντινή του 1940, στην αίγυ-πτο του 1950, στη Ζιμπάμπουε του 2007 και στην ινδία του 1949- είχαν ολέθριες επιπτώ-σεις, με πάμπολλα εκατομμύρια θύματα και με τη δημιουργία πολιτικών τεράτων όπως ο ναζισμός στη Γερμανία και ο μαοϊσμός στην κίνα.

ασφαλώς δε, αν η έλλάδα δεν είχε ενταχθεί στην έυρωπαϊκή Ένωση, οι ολέθριες οι-κονομικές πολιτικές της μεταπολιτεύσεως θα είχαν οδηγήσει σήμερα στην πλήρη και άτακτη χρεοκοπία, με παράλληλη ολο-σχερή κατάρρευση του εντός της χώρας παραγωγικού μηχανισμού. με άλλα λόγια, εκτός έυρώπης η έλλάδα, όχι μόνο θα είχε πτωχεύσει, αλλά θα είχε απολέσει και κάθε δυνατότητα να στηριχθεί σε μία ενδογενή ανάπτυξη. αυτή είναι η πραγματικότητα και όσοι την παραμορφώνουν είναι ειδεχθείς δολοφόνοι του μέλλοντος της χώρας.

μια τρίτη ιδιότητα της οικονομίας που προκύπτει από τις διαπιστώσεις και σκέ-ψεις που προηγούνται, είναι ότι, ακόμα κι αν δεχθούμε -όπως το θέλουν κάποιοι οικονομολόγοι- ότι δεν είναι επιστήμη, η οικονομία δεν ψεύδεται. στις περιπτώσεις κακών οικονομικών πολιτικών οι επιπτώσεις είναι αμείλικτες και όχι λίγες φορές δολο-φονικές για τους απλούς και αδαείς περί τα οικονομικά πολίτες. Ωστόσο, το γεγονός ότι η οικονομία δεν ψεύδεται, δεν εμποδίζει σε καμία περίπτωση να χρησιμοποιείται από τους πολιτικούς ως εργαλείο των δικών τους ψευδών, τα οποία στη συνέχεια μπο-ρούν να γίνουν και στηρίγματα πολιτικής εξουσίας.

από την άποψη αυτή, ίσως στην οικονομική

ιστορία του 21ου αιώνα τα ελληνικά πολιτικά ψεύδη που οδήγη-σαν στην πτώχευση της χώρας είναι πολύ πιθανόν να αποτελέ-σουν αφηγηματικό παράδειγμα προς αποφυγήν. και τούτο διότι ολόκληρη η μεταπολιτευτική οικονομική ιστορία της έλλάδος θεμελιώθηκε σε ψευδείς φαντασιώσεις, τις οποίες ακόμη και σή-μερα κάποιοι δεν εννοούν να εγκαταλείψουν. η πραγματικότητα, όμως, είναι πεισματάρικη και εκδικητική. μπορεί κάποιες χώρες να βρέθηκαν σε κρίση επειδή στηρίχθηκαν σε φούσκες ακινήτων ή τραπεζικών προϊόντων, αλλά σε καμία από αυτές δεν παρατηρή-θηκε το φαινόμενο της ιδεολογικοπολιτικής φούσκας, που ακόμα και στις σημερινές χαλεπές μέρες ταλαιπωρεί τη χώρα.

το μεταπολιτευτικό δράμα της έλλάδος ξεκίνησε με την κρατι-κοποίηση του ομίλου ανδρεάδη το 1975 και συνεχίστηκε με το απίστευτο σε απάτη ιδεολόγημα των «μη προνομιούχων», το οποίο τελικά άνοιξε και τις πύλες για την απίστευτη λεηλασία, όχι μόνον της παραγωγής της χώρας αλλά του εξωτερικού δανεισμού της και των κοινοτικών επιδοτήσεων που συνεπαγόταν η ένταξή μας στην τότε έυρωπαϊκή όικονομική κοινότητα. Έτσι, ολόκληρη τη μεταπολιτευτική περίοδο παρατηρήθηκε το εξής -εκπληκτικό για τα διεθνή οικονομικά χρονικά- φαινόμενο: η άνοδος του ακα-θαρίστου έγχωρίου Προϊόντος μας ήταν τόσο στενά εξαρτώμενη από το δανεισμό ώστε, κάθε φορά που αυξανόταν, μεγάλωνε δυσανάλογα και το κατά κεφαλήν ακαθάριστο εγχώριο χρέος.

Πιο αναλυτικά, ενώ στην έλλάδα του 1975 το κατά κεφαλήν ετή-σιο εισόδημα ήταν 3.000 δολάρια και το αντίστοιχο χρέος 615 δολάρια, το 2008 οι αντίστοιχοι αριθμοί αντιπροσώπευαν 27.000 δολάρια και 31.000 δολάρια. σήμερα δε, μετά τα 240 δισεκατ. ευρώ δανειακές ενισχύσεις που δέχθηκε η χώρα, για 21.000 ευρώ κατά κεφαλήν ετήσιο εισόδημα έχουμε περί τα 34.000 ευρώ χρέος. υπάρχει, δηλαδή, αρνητικό κατά κεφαλήν εισόδημα. Πώς, λοιπόν, με αυτή τη σχέση, η χώρα θα μπορέσει να βγει από την κρίση; μόνο αν κάποιοι αποφασίσουν να μην τα βάζουν με την αλήθεια, θα μπορούσε να συμβεί…

m

Μπορεί κάποιες χώρες να βρέθηκαν σε κρίση επειδή στηρί-χθηκαν σε φούσκες ακινήτων ή τραπεζικών προϊόντων, αλλά σε καμία από αυτές δεν παρατηρήθηκε το φαινόμενο της ιδεολογικοπολιτικής φούσκας, που ακόμα και στις σημερινές χαλεπές μέρες ταλαιπωρεί τη χώρα.

08-09 EDITORIAL papandropoulos.indd 9 7/9/13 10:02 AM

10

ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΔΕΙΣΟΙ: Η ΑΒΥΣΣΟΣ ΞΕΠΕΡΝΑ

ΤΗ ΦΑΝΤΑΣΙΑ

Το χρήμα Τής διαφθορας και Τής απαΤής

που κρυβεΤαι ςΤα αποκαλουμενα εξωχωρια

κενΤρα ειναι μια ςοβαρή κοινωνική απειλή.

ή αυλαία έπεσε αποκαλύπτοντας τον κάποτε μυστικό κόσμο των φορολογικών παραδείσων - και το μέγεθος της αβύσσου ξεπερνά κάθε φαντασία. κάθε εβδομάδα που περνάει, αμερικανοί και ευρω-παίοι που λυγίζουν από τη λιτότητα στους προϋπολογισμούς, μαθαί-νουν για μυστικούς λογαριασμούς των πολιτικών τους, για φοροδια-φυγή μεγάλων επιχειρήσεων και για καυτό χρήμα που αποσταθεροποιεί την παγκόσμια οικονομία.

Η ακόμη πιο σκοτεινή αλήθεια εί-ναι ότι αυτοί οι φοροπαράδεισοι δεν είναι οι τρύπες στο παγκό-σμιο χρηματοπιστωτικό σύστη-μα. Είναι το ίδιο το σύστημα.

πόσοι πολιτικοί και πολιτικά κόμμα-τα έχουν μυστικούς λογαριασμούς στο εξωτερικό; αναπόφευκτα, λόγω της φύσης των διακανονισμών, δεν μπορούμε να πούμε με σιγουριά - αλλά ο κατάλογος με όσα βλέπουν το φως είναι μεγάλος. ο αμερικα-νός υποψήφιος για την προεδρία Mitt Romney αποκαλύφθηκε ότι έχει τεράστια περιουσία στα νησιά κέιμαν, χωρίς να μπορεί να τη δι-καιολογήσει επαρκώς. ςτη Γαλλία, ο Jerome Cahuzac καθαιρέθηκε από υπουργός προϋπολογισμού όταν αποκαλύφθηκε ότι είχε μυστικό λογαριασμό στην ελβετία και κα-τηγορήθηκε για φοροδιαφυγή. Το κυβερνών κόμμα της ισπανίας πλη-ρώνεται από μυστικούς ελβετικούς λογαριασμούς επί χρόνια. κορυφαί-

ος Έλληνας πολιτικός καταδικάστηκε για ψευδείς φορολογικές δηλώσεις.

θα γίνουν πολλές ακόμα αποκαλύψεις, ειδικά τώρα που οι δημοσιογράφοι που ερευνούν το θέμα έχουν πάρει στα χέρια τους αρχείο για εκα-τοντάδες χιλιάδες off-shore λογαριασμούς. Όπως αποκαλύφθηκε τους τελευταίους μήνες, επιχει-ρηματικοί όμιλοι όπως η Apple, η Google και η Starbucks χρησιμοποιούσαν λογιστικές «μαϊμου-διές» στο εξωτερικό για να κρύβουν τα κέρδη τους. ςε αυτές περιλαμβάνεται ο ισχυρισμός της Google, τον οποίον ενέκριναν οι φορολογικές αρχές των ήπα, ότι το πνευματικό της κεφάλαιο εδρεύει στις βερμούδες. υπάρχουν χιλιάδες ακό-μη σαν αυτές που συνεργάζονται με τις φορολογι-κές αρχές για να κρατούν τα χρήματά τους εκτός ελέγχου. Τράπεζες όπως η HSBC και η UBS έχουν εμπλακεί στο ξέπλυμα χρήματος με το οποίο διευ-κολύνεται αυτή η διαδικασία.

πόσα φορολογικά έσοδα χάνονται στους φορο-λογικούς παραδείσους; και εδώ μόνον υποθέσεις μπορούμε να κάνουμε, αλλά τα μεγέθη είναι τερά-στια. πρόσφατες εκτιμήσεις του δικτύου φορολο-γικής δικαιοσύνης δείχνουν ότι οι καταθέσεις είναι περίπου 21 τρισεκατομμύρια δολάρια.

αυτοί οι παράδεισοι εξυπηρετούν αμέτρητους σκοπούς, αλλά κανένας τους δεν είναι για κοινω-νικό καλό. ςτηρίζουν τη μαζική φοροδιαφυγή. βασίζουν ένα παγκόσμιο σύστημα δωροδοκίας διεφθαρμένων αξιωματούχων. εξυπηρετούν τους λογαριασμούς εμπόρων ναρκωτικών, εμπόρων όπλων και τρομοκρατών. δημιουργούν πέπλα μυ-στικότητας μέσω εταιρειών - οστράκων, που επι-τρέπουν τη φοροδιαφυγή, την καταπάτηση γης και την περιβαλλοντική καταστροφή.

οι μεγάλοι υποκινητές των διεθνών φοροπαρα-

του Τζέφρυ Σακς *

10-11 OIKONOMIA & ΑΓΟΡΑ - ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΔΕΙΣΟΙ.indd 10 7/9/13 10:02 AM

οικονομία & αγοράm

11

δείσων είναι οι ήπα, η ελβετία και η βρετανία. πράγματι, πολλοί από τους μεγάλους παραδείσους (όπως οι βρετανικές παρθένοι νήσοι, κέιμαν και βερμούδες) είναι βρετανικά υπεράκτια εδάφη. ή κάλυψη της μυστικότητας για τρισεκατομμύρια δολάρια στην καραϊβική έγι-νε με την υποστήριξη της αμερικανικής εφορίας IRS και την έγκριση της πολιτικής τάξης των ήπα και της Γουώλ ςτρητ. αυτά τα πεδία των πλούσιων και ισχυρών ήταν κρυμμένα ως επί το πλείστον από τη δημόσια θέα κατά τη διάρκεια της μεγάλης χρηματοοικονομικής άνθισης. Όμως, στο νέο κόσμο της λιτότητας, μετά το κραχ του 2008, θεωρούνται όλο και περισσότερο καρκίνωμα του διεθνούς χρηματο-πιστωτικού συστήματος, που πρέπει να εξαλειφθεί.

ή λαϊκή οργή έχει αφυπνιστεί πολύ με την κυπριακή κρίση. ή νήσος επί πολλά χρόνια υπήρξε μεγάλος φορολογικός παράδεισος, ειδικά για το ρωσικό χρήμα. ςτη συνέχεια η κύπρος «έσκασε», υπενθυμίζο-ντας πόσο γρήγορα μπορεί ένα μη ρυθμιζόμενο χρηματοπιστωτικό κέντρο να μετατραπεί σε θανάσιμη απειλή για την παγκόσμια οικο-νομία.

οι περισσότερες μεταρρυθμίσεις που χρειάζονται είναι προφανείς. Όλοι οι ξένοι τραπεζικοί λογαριασμοί οποιασδήποτε δικαιοδο-σίας θα πρέπει να αναφέρονται στις εθνικές φορολογικές αρχές των κατόχων των λογαριασμών. Τα μη δηλωμένα έσοδα που με-ταφέρθηκαν σε υπεράκτιους λογαριασμούς στο παρελθόν θα πρέ-

πει στη συνέχεια να φορολογηθούν με εθνικούς συντελεστές και πρόστιμα για τη φοροδιαφυγή. Τα χιλιάδες hedge funds και οι επιχειρήσεις που εδρεύουν στην καραϊβική, ενώ λειτουργούν στις ήπα και στην ευρώπη, θα πρέπει να διαταχθούν να μεταφέρουν τις έδρες τους στις ήπα και στην ευρώπη. ο ιδιοκτήτες των ευεργετημάτων θα πρέπει να αποκαλυφθούν, για να υπάρξει και η απαραίτητη επέμβαση της δικαιοσύνης.

ή κατάσταση αυτή δεν μπορεί να διαιωνίζεται. ή διαφθορά και η απληστία κατατρώγουν το σύστη-μα της ελεύθερης οικονομίας και τελικά είναι οι χειρότεροι εχθροί του. ή εικόνα της Γουώλ ςτρητ δεν αμαυρώνεται από τη λειτουργία ενός χρημα-τοοικονομικού συστήματος, αλλά από τους απα-τεώνες που το σύστημα αυτό επιτρέπει να κινού-νται στους κόλπους του. αυτό είναι το πρόβλημα.

* Αμερικανός οικονομολόγος, καθηγητής στο πανεπιστήμιο Columbia και σύμβουλος της Παγκόσμιας Τράπεζας

10-11 OIKONOMIA & ΑΓΟΡΑ - ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΔΕΙΣΟΙ.indd 11 7/9/13 10:02 AM

12

της Λίνας Τσαγκαράκη


Καινοτομια Και ΣυνεχήΣ μεταΣχήματιΣμοΣ

με Στοχο τήν υψήλοτερή αξιαΟ επικεφαλησ τησ ιΒΜ στηΝ ελλαδα και τηΝ κυπρΟ, σπυρΟσ πΟυλιδασ, Μιλαει εφ’ Ολησ τησ υλησ για τη στρατηγικη τησ παγκΟσΜιασ εταιριασ

η ιΒΜ είναι μια μεγάλη εταιρία με 102 χρόνια ζωής διεθνώς, από τα οποία 75 στην ελλάδα. είναι μια επιχείρηση που, παρά το μέγεθός της, κατάφερε να μετεξελίσσεται και να προσαρμό-ζεται στις αλλαγές με θαυμαστό τρό-πο. Ξεκινώντας από μία αμερικανική εξαγωγική εταιρία με προϊόντα που περιελάμβαναν από ζυγαριές και συσκευές χρονομέτρησης για βιο-μηχανική χρήση μέχρι υπολογιστικές μηχανές και διάτρητες κάρτες, έγινε μια μεγάλη πολυεθνική που σφρά-γισε τη διεθνή αγορά με διάφορες ανακαλύψεις και πρωταγωνίστησε στην ανάπτυξη και ευρεία διάδοση του προσωπικού υπολογιστή. στην αγορά αυτή κυριάρχησε για δεκαε-τίες, για να μετασχηματιστεί -όταν το επέβαλαν οι εξελίξεις- σε μια εταιρία επιχειρηματικού λογισμικού, λύσεων και υπηρεσιών και να καταλήξει σε μια παγκόσμια ολοκληρωμένη επιχεί-ρηση, με όραμα τη δημιουργία ενός εξυπνότερου πλανήτη. Let’s build a smarter planet, όπως λέει και το μότο της εταιρίας διεθνώς, περνώντας από την εποχή της αντίδρασης σε αυτήν της πρόβλεψης. σήμερα υπάρχει έδαφος για νέες προοπτικές, νέους τρόπους εργασίας και νέες λύσεις σε διάφορους κλάδους. Οι ρόλοι αλλά-ζουν. και περισσότερο από ποτέ, οι ηγέτες χρειάζονται έναν εταίρο για να τους βοηθήσει να προσαρμοστούν. αυτόν το ρόλο φαίνεται πως είναι διατεθειμένη να αναλάβει η ιΒΜ.επικεφαλής της ιΒΜ στην ελλάδα και την κύπρο είναι ο κ. σπύρος πουλί-

δας, ο οποίος μας παραχώρησε την ακόλουθη συνέντευξη:

Σε μια έντονα ανταγωνιστική εποχή, ιδιαίτερα για την αγορά της πληροφορικής, ποια είναι τα στοιχεία που διαφοροποιούν μια μεγάλη εταιρία, όπως η IBM, σε σχέση με το πόσο ευέλικτη και προσαρμοστική μπορεί να είναι ως προς τη λήψη αποφάσεων;είναι γεγονός ότι η IBM είναι η μεγα-λύτερη εταιρία υπηρεσιών πληρο-φορικής, όπως είναι επίσης γεγονός ότι η ένταση της ανταγωνιστικότητας στον τομέα της πληροφορικής τε-χνολογίας δεν είναι κάτι καινούργιο. πρόκειται για έναν τομέα ο οποίος έχει δώσει δείγματα εντονότατης ανταγωνιστικότητας σε μερικές μάλι-στα περιοχές εμπορευματοποίησης (commoditization) εδώ και πολλά χρόνια. η ιΒΜ είναι μια εταιρία καινο-τομίας και, καθώς κλήθηκε σε διεθνές επίπεδο να αντιμετωπίσει την εν λόγω πραγματικότητα, έπραξε αυτό που συνηθίζει σε όλη τη διάρκεια των 102 χρόνων ζωής της: προέβη σε ένα ακόμα βήμα υλοποίησης εσωτερικού μετασχηματισμού. Θα θυμάστε ίσως ότι την τελευταία δεκαετία η εταιρία έχει πάρει πολύ σημαντικές αποφά-σεις, που στο σύνολό τους όλες οδη-γούν προς μια πολύ συγκεκριμένη κατεύθυνση, με συγκεκριμένο στόχο: τη διαφοροποίηση, τη μετακίνηση της εταιρίας σε τομείς δραστηριότη-τας υψηλότερης προστιθέμενης αξίας και την αποεπένδυση από άλλους

τομείς οι οποίοι εμπορευματοποι-ούνται. επιγραμματικά μπορούμε να αναφερθούμε στην πολύ σημαντική ενσωμάτωση του συμβουλευτικού τμήματος της PWC το 2002. το 2005 είχαμε την αποεπένδυση από το χώρο του προσωπικού υπολογιστή και την πώληση του αντίστοιχου τμήματος της εταιρίας στη Lenovo. κατά τα τελευταία τέσσερα με πέντε χρόνια έχουμε μία πολύ συχνή δια-δικασία εξαγορών, κυρίως εταιριών εξειδικευμένου λογισμικού, μέσω των οποίων η ιΒΜ ενισχύει το χαρ-τοφυλάκιο ολοκληρωμένων λύσεων που απαντούν σε επίκαιρα επιχει-ρησιακά προβλήματα και δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους πελάτες μας. αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο προσπαθούμε να διαφο-ροποιηθούμε, να αντιμετωπίσουμε την υψηλή ανταγωνιστικότητα στον τομέα της πληροφορικής αλλά και να καθοδηγήσουμε τις παγκόσμιες εξε-λίξεις σε έναν τομέα ο οποίος αλλάζει τελείως μορφή. Ο παραδοσιακός χώρος του προσωπικού υπολογιστή, των περιφερειακών συσκευών και των αναλώσιμων υλικών έχει πλέον καθαρά εμπορικό χαρακτήρα, με commoditized τεχνολογία και σαφώς δεν είναι αυτό που η εταιρία έχει στο στόχο της αυτή τη στιγμή. Ήταν λοιπόν άλλος ένας μετασχημα-τισμός. αν δείτε την ιστορία της εται-ρίας στα 102 χρόνια ζωής της, είναι μια σειρά μετασχηματισμών. αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η ιΒΜ καταφέρνει να δραστηριοποιείται

12-19 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΠΟΥΛΙΔΑΣ.indd 12 7/9/13 10:01 AM

13

δυναμικά όλα αυτά τα χρόνια και να παραμένει ο ηγέτης του χώρου της. Οι ανταγωνιστές μας σε κάθε 20ετία - 25ετία ήταν τελείως διαφορετικοί. το γεγονός ότι η εταιρία επιζεί μετά τόσα χρόνια και μάλιστα με πολύ υγιή τρόπο και έχοντας εξαιρετικά αποτε-λέσματα διεθνώς, οφείλεται ακριβώς σε αυτή τη συνεχή προσπάθεια μετα-σχηματισμού και επικέντρωσης στην καινοτομία.

Θα λέγατε ότι η μετατόπιση της οικονομικής ισχύος από τη Δύση σε άλλες χώρες επιδρά στη στρα-τηγική σας;αδιαμφισβήτητα. πρώτα απ’ όλα, αυτό ακριβώς που περιγράψατε επη-ρέασε δραματικά στην εμπορευμα-τοποίηση συγκεκριμένων τεχνολογι-ών. δεν νομίζω ότι υπάρχει αυτή τη στιγμή προσωπικός υπολογιστής που κατασκευάζεται στη δύση. επομέ-νως, από μόνο του αυτό το γεγονός επηρέασε τη δραστηριότητα των εταιρειών στο χώρο της τεχνολογίας. από την άλλη πλευρά, επηρέασε και πολλές δικές μας επιλογές. το γεγο-νός της μετακίνησης της οικονομικής δραστηριότητας προς την ανατολή

δημιούργησε το άνοιγμα νέων αγο-ρών γεωγραφικά. σε χώρες οι οποίες άρχισαν να μπαίνουν στο χάρτη της οικονομικής δραστηριότητας με ανάγκες για βελτίωση των υποδο-μών τους, για ενίσχυση όλων εκείνων των δομών που θα επιτρέψουν την ενσωμάτωσή τους στο παγκόσμιο οικονομικό γίγνεσθαι. αυτές οι χώρες, που τις λέμε αναδυόμενες αγορές (growth markets), αποτελούν έναν από τους βασικούς στρατηγικούς πυλώνες της εταιρίας. απευθυνθήκα-με σε αυτές τις αγορές, επενδύσαμε, αναπτύξαμε τοπικές δεξιότητες και οργανώσεις και οι αγορές αυτές αποτελούν έναν από τους σημαντι-κότερους παράγοντες ενίσχυσης των αποτελεσμάτων μας.

Δηλαδή, μια και αναφέρεστε σε αυτό, τα τελευταία 10 χρόνια σε πόσες νέες αγορές έχει μπει η IBM;Έχουμε αυτή τη στιγμή παρουσία σε πάνω από 170 χώρες. Ένα σημαντικό ποσοστό των συνολικών μας εσόδων, της τάξης του 24% για το 2012, προ-έρχεται από τις αναδυόμενες αγορές. πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό ποσοστό σε σχέση με το τι συνέβαι-

νε 10 χρόνια πριν. η σημαντικότατη αύξηση της συμμετοχής αυτών των αγορών στα αποτελέσματα της εται-ρίας είναι από μόνη της μία στρατη-γική επιλογή. δικαιολογεί το γιατί η εταιρία έκανε όλες αυτές τις επενδύ-σεις σε χώρες όπως η ινδία, η κίνα, γενικά αυτό που λέμε Asia Pacific αλλά και αγορές όπως η Βραζιλία, η ρωσία και η Νότιος αφρική. Χώρες, δηλαδή, στις οποίες αυξάνε-ται η μεσαία τάξη και αρχίζει να έχει οικονομική ισχύ.η αύξηση της οικονομικής ισχύος της μεσαίας τάξης και το γεγονός ότι παρατηρείται μια τεράστια συγκέ-ντρωση πληθυσμού, που εντάσσεται στις μεγάλες πόλεις αυτών των χω-ρών, δημιουργεί τεράστιες ανάγκες για αυτοματοποίηση και υποδομές. Όλα αυτά κινούνται γύρω από την τεχνολογία η οποία αποτελεί το «καύ-σιμό» τους.

Να περάσουμε σε ένα άλλο θέμα. Η ανάπτυξη του Internet, της ψη-φιακής τεχνολογίας, των μεγάλων δεδομένων κ.λπ., έχει επηρεάσει προφανώς και τον τρόπο που λειτουργούν οι επιχειρήσεις και

m


14

τον τρόπο λήψης αποφάσεων. Θε-ωρείτε ότι αυτό είναι ένα παιχνίδι στο οποίο μπορούν να παίξουν πιο αποτελεσματικά οι μεγάλες επιχειρήσεις από ό,τι οι μικρές; Πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι μια μικρομεσαία επιχείρηση στο να συλλέξει και να αξιοποιή-σει τα big data; ακουμπάτε ένα πολύ σημαντικό και καίριο θέμα. είναι γεγονός ότι η διαδι-κτύωση, σε όλα τα επίπεδα που έχου-με διαθέσιμα σήμερα, έχει αλλάξει τελείως τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, ανεξαρτήτως μεγέ-θους. αυτή η διαδικτύωση που ενσω-ματώνει τεράστιο αριθμό συσκευών -δισεκατομμύρια συσκευών πάνω στον πλανήτη- οδηγεί στην παραγω-γή ενός τεράστιου όγκου δεδομένων. τα smart phones, οι αισθητήρες κάθε είδους, οι συσκευές, οι προσωπικοί υπολογιστές και τα πληροφοριακά συστήματα των επιχειρήσεων και των οργανισμών παράγουν δεδομένα.

Αυτό είναι αλήθεια, αλλά το ότι υπάρχουν σημαίνει ότι όλοι μπο-ρούν να τα αξιοποιήσουν;αυτό ακριβώς είναι το θέμα. πώς αυ-τός ο τεράστιος όγκος δεδομένων θα αξιοποιηθεί για να παράγει χρήσιμη και επιχειρησιακά αξιοποιήσιμη πλη-ροφορία. κατ’ αρχάς να σας πω ότι ο δεύτερος πυλώνας στρατηγικής της εταιρίας, είναι ακριβώς η περιοχή των big data και των business analytics. Ο τρόπος δηλαδή με τον οποίο θα βοηθήσουμε τις επιχειρήσεις να με-τατρέψουν αυτόν τον τεράστιο όγκο δεδομένων που παράγεται καθημε-ρινά σε χρήσιμη πληροφορία. αυτή τη στιγμή ο όγκος των παραγόμενων δεδομένων συνεχώς μεγαλώνει και ο βαθμός δυσκολίας για την αξιοποίη-σή τους αυξάνει με εκθετικό τρόπο σε σχέση με το ρυθμό παραγωγής

τους. το θέμα αυτό προσπαθούμε να το αντιμετωπίσουμε μέσα από νέες εξειδικευμένες λύσεις και εξε-λιγμένα εργαλεία ανάλυσης που δι-αθέτουμε στο χαρτοφυλάκιό μας και με την εστίαση των ερευνητικών μας προσπαθειών στον τομέα αυτό. σήμερα, το 60% των ερευνητών μας εργάζονται σε τομείς στρατηγικής εστίασης της εταιρείας, όπως o το-μέας των Business Analytics, όπου για παράδειγμα επιστήμονες μαθη-ματικοί αναπτύσσουν αλγορίθμους πάνω στην ανάλυση δεδομένων. το ζητούμενο είναι οι λύσεις αυτές να μπορούν εύκολα και γρήγορα να αξιοποιηθούν από όλο το εύρος των επιχειρήσεων και όχι μόνο από τις μεγάλες.

Αλήθεια, οι μικρές επιχειρήσεις μπορούν να αξιοποιήσουν τις τεχνολογίες αυτές με τον ίδιο τρό-πο όπως οι μεγάλες ή το μέγεθός τους τις εμποδίζει;Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν και πλεονεκτήματα και δυσκολίες στην αξιοποίηση αυτών των νέων τεχνολο-γιών. τα πλεονεκτήματα είναι βεβαί-ως το μέγεθός τους, οι δυνατότητες επενδύσεων και υλοποίησης μεγάλων έργων. η πολυπλοκότητα όμως, που σχετίζεται με το μέγεθος, αποτελεί μερικές φορές παράγοντα επιβρά-δυνσης για την εισαγωγή των απα-ραίτητων μεταρρυθμίσεων που θα επιτρέψουν τη βέλτιστη αξιοποίηση

των δεδομένων τους. Οι μικρομεσαί-ες επιχειρήσεις διαθέτουν μεγαλύτε-ρη ευελιξία και αποδεικνύονται μερι-κές φορές ταχύτερες στην εισαγωγή και αξιοποίηση νέων τεχνολογιών.

Και η απασχόληση εξειδικευμέ-νων ανθρώπων;Όπως προανέφερα, το μέγεθος των επιχειρήσεων και οργανισμών δημι-ουργεί αυτό που λέμε πολυπλοκό-τητα. και η πολυπλοκότητα δεν είναι εύκολο να αντιμετωπισθεί. Χρειά-ζονται πολύ μεγαλύτερου μεγέθους έργα μετασχηματισμού για να μπο-ρέσουν να εισαγάγουν αυτές τις νέες τεχνολογίες σε σχέση με μικρότερες πιο ευέλικτες επιχειρήσεις, οι οποίες πολλές φορές ξεκινούν από το μηδέν και μπορούν να ενσωματώσουν νέες τεχνολογίες πιο γρήγορα. σαφώς θα πρέπει να επενδύσουν, να βρουν τους μηχανισμούς που θα ενισχύ-σουν αυτές τις αποφάσεις επενδύ-σεων και θα υποστηρίξουν αυτά τα συστήματα, γιατί είναι αδύνατον να έχουν το βαθμό εξειδίκευσης που μπορούν να έχουν οι μεγάλες επι-χειρήσεις. και εδώ έρχεται ο τρίτος πυλώνας της στρατηγικής μας, που αφορά σε αυτό που θεωρείται η νέα εποχή του computing σήμερα. το cloud computing. πίσω από αυτή την έννοια δεν είναι απλά μία νέα μορφή τεχνολογίας, η οποία θα βοηθήσει στην καλύτερη αξιοποίηση των ση-μερινών δυνατοτήτων της πληροφο-


15

cover storym

ρικής. το Cloud αντιπροσωπεύει μια νέα μορφή παροχής της τεχνολογίας του computing. αυτό που προσπα-θούμε να κάνουμε μέσα από αυτή τη στρατηγική, είναι να βοηθήσουμε επιχειρήσεις με πιο εύκολο και πιο γρήγορο τρόπο να αξιοποιήσουν τις σημερινές δυνατότητες -που απαι-τούν πολύ πιο εξειδικευμένα στελέχη, πολύ πιο πολύπλοκο περιβάλλον- μέσα από ένα νέο τρόπο «sourcing» αυτών των δυνατοτήτων. απαντώντας λοιπόν στην αρχική σας ερώτηση, ναι οι μικρομεσαίες επιχει-ρήσεις αντιμετωπίζουν δυσκολίες, κυρίως λόγω των επενδύσεων που πρέπει να κάνουν και της εξειδίκευ-σης των στελεχών, όμως υπάρχουν λύσεις οι οποίες τους επιτρέπουν με ευκολότερο και απλούστερο τρόπο, με διαφορετικό τρόπο σε σχέση με το παρελθόν, να αξιοποιήσουν τέτοιες τεχνολογίες. Οι μεγάλες επι-χειρήσεις σαφώς έχουν τις δυνατό-τητες, έχουν τα στελέχη, πρέπει να ξεπεράσουν όμως τα εμπόδια που βάζει η πολυπλοκότητα.

Παρεμπιπτόντως, στην Ελλάδα τι ποσοστό των πελατών σας θα λέγατε ότι είναι μεγάλες και τι πο-σοστό μικρομεσαίες επιχειρήσεις; γενικότερα η ελληνική αγορά απο-τελείται κυρίως από μεσαίες και μι-κρές επιχειρήσεις σε σχέση με τα παγκόσμια δεδομένα. ακόμα και πολλές από τις πολυεθνικές επιχει-ρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα δεν είναι μεγάλες, αφού μεγάλη θεωρείται μια επιχείρηση που απασχολεί πάνω από 1.000 άτο-μα. σε αυτό λοιπόν το περιβάλλον οι επιχειρήσεις με πάνω από 1.000 εργαζόμενους είναι σε πολύ μεγάλο βαθμό πελάτες μας, αλλά ολοένα και περισσότερο απευθυνόμαστε σε μικρότερες επιχειρήσεις οι οποίες

έχουν τη δυνατότητα και την ανάγκη αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών. και διαθέτουμε λύσεις - προτάσεις οι οποίες καλύπτουν αυτήν ακριβώς την ανάγκη. Θα έλεγα λοιπόν ότι μεγάλος αριθμός εταιριών στο πελατολόγιό μας είναι μεσαίες επιχειρήσεις.

Αυτό είναι κάτι που ισχύει και σε παγκόσμιο επίπεδο;Ναι, αν δείτε και τους τομείς στους οποίους η IBM δραστηριοποιείται, ένας από αυτούς καλύπτει ακριβώς επιχειρήσεις μεσαίες και μικρότερες.

Μια και μιλάμε για τους τομείς δραστηριότητας θέλετε να τους παραθέσετε;κατ’ αρχάς έχουμε δύο διαφορετικές διαστάσεις που βλέπουμε την αγορά. η μία είναι αυτή των εξειδικευμένων κλάδων της αγοράς, όπως π.χ. ο Χρηματοοικονομικός τομέας (τρά-πεζες, ασφαλιστικές εταιρίες κ.λπ.), ο δημόσιος τομέας, οι τηλεπικοι-νωνίες και οι εταιρίες ενέργειας, ο βιομηχανικός τομέας και ο τομέας διανομής και εμπορίου. αυτοί είναι οι πέντε βασικοί τομείς. Μέσα από μια εξειδικευμένη οργάνωση, που ονομάζεται General Business, απευ-θυνόμαστε στις μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις με πολύ συγκεκριμένες μεθόδους προσέγγισης και λύσεις προσαρμοσμένες στην αγορά αυτή, που εμπεριέχουν την εξειδίκευση που απαιτείται αλλά και περισσότερο απλουστευμένη δυνατότητα χρήσης και αξιοποίησης της τεχνολογίας.

αυτή λοιπόν είναι η μία διάσταση. η άλλη αφορά στα προϊόντα μας, τα οποία είναι κατανεμημένα σε τρεις κατηγορίες. η μία είναι τα τεχνολογι-κά προϊόντα εξοπλισμού, η δεύτερη κατηγορία είναι το λογισμικό και η τρίτη οι υπηρεσίες. από το σύνολο των δραστηριοτήτων μας παγκοσμί-ως για το 2012, περίπου το 56% προ-ήλθε από τον τομέα των υπηρεσιών και το υπόλοιπο 44% από τους τομείς του λογισμικού και του εξοπλισμού.

Προφανώς αυτό είναι αποτέλε-σμα στρατηγικής απόφασης η οποία ελήφθη πριν από μια δε-καετία; Ο μετασχηματισμός των αρχών του ’90 οδήγησε στη δημιουργία μιας εταιρίας με πολύ μεγάλη εστίαση στο χώρο των υπηρεσιών. Ο μετασχημα-τισμός της δεκαετίας του 2000 οδηγεί σε μια εταιρία του λογισμικού και των υπηρεσιών, με απώτερο στόχο τη δη-μιουργία λύσεων που θα επιτρέψουν στον πλανήτη μας και στις υφιστάμε-νες υποδομές και διαδικασίες να λει-τουργήσουν εξυπνότερα. πρόκειται για τον τέταρτο πυλώνα της στρατη-γικής της ιΒΜ, που περιγράφεται με τον τίτλο «Smarter Planet».

Δεδομένου, λοιπόν, ότι αυξάνεται η πολυπλοκότητα, πιστεύετε ότι οι παραδοσιακές επιχειρήσεις μπορούν να παρακολουθήσουν τις αλλαγές που συντελούνται στο παγκόσμιο περιβάλλον και να προσαρμοστούν;

Έχουμε αυτή τη στιγμή παρουσία σε πάνω από 170 χώρες. Ένα σημαντικό ποσοστό των συνολικών μας εσόδων, της τάξης του 24% για το 2012, προέρχεται από τις αναδυόμε-νες αγορές. Πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό ποσοστό σε σχέση με το τι συνέβαινε 10 χρόνια πριν. Η σημαντικότατη αύξηση της συμμετοχής αυτών των αγορών στα αποτε-λέσματα της εταιρίας είναι από μόνη της μία στρατηγική επιλογή.


16

Θα έλεγα ότι είναι μονόδρομος, αν δεν το κάνουν θα αντιμετωπίσουν πρόβλημα επιβίωσης. είναι αδύνατο να επιβιώσει κάποιος αν δεν μπορέ-σει να προσαρμοστεί στο σημερινό περιβάλλον και τρόπο λειτουργί-ας των επιχειρήσεων. η έννοια της παραδοσιακής επιχείρησης ενέχει και θετικά και αρνητικά στοιχεία. η προσήλωση σε παραδοσιακές αρχές, αξίες και οράματα δεν είναι κακή, αντιθέτως δημιουργεί μια ισχυρή εταιρική κουλτούρα που βοηθά ση-μαντικά στην πορεία μιας επιχείρη-σης. η προσήλωση ή και εμμονή, όμως, σε παραδοσιακές μεθόδους που ξεπερνιούνται και αντικαθίστα-νται από νέες πιο σύγχρονες μεθό-δους λειτουργίας μπορεί να αποβεί καταστροφική. είναι σαφές ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να ενσωμα-τώσουν τους κανόνες λειτουργίας της σημερινής εποχής, να αξιοποιήσουν τις μεθόδους που είναι διαθέσιμες, να τολμήσουν να κάνουν πράγματα που στο παρελθόν φαίνονταν αδιανόητα.

Βλέπετε να υπάρχει μια τέτοια μεταστροφή; συναλλασσόμαστε με πολλές επιχει-ρήσεις στην ελλάδα. Θα έλεγα λοιπόν ότι σε μεγάλο βαθμό οι πελάτες μας, οι επιχειρήσεις στις οποίες απευθυνό-μαστε, ακούν με πολλή προσοχή και παίρνουν αποφάσεις. Βλέποντας και το σημερινό οικονομικό περιβάλλον, σε μια περίοδο όπου ο δημόσιος τομέας καθηλώθηκε από την κρίση χρέους που αντιμετώπισε η χώρα,

οι ιδιωτικές επιχειρήσεις σε μεγάλο βαθμό, ειδικά οι μικρομεσαίες, κατά-φεραν παρά τα τεράστια προβλήματα ρευστότητας που δημιούργησε αυτή η κρίση, να διατηρήσουν την καρδιά τους ζωντανή. και αν διατηρήθηκε μια οικονομική δραστηριότητα σε αυτή τη χώρα οφείλεται ακριβώς σε αυτές τις επιχειρήσεις. είναι γεγονός ότι και από την πλευρά της ευρώπης υπάρχει μια μεγάλη εστίαση προς τις ΜΜε, το θέμα είναι να μπορέσουμε να την αξιοποιήσουμε και εμείς στη χώρα.

Για να επανέλθουμε στην εταιρία σας, πόσο κεντρικοποιημένη είναι η στρατηγική της και πώς προ-σαρμόζεται σε τοπικό επίπεδο και μάλιστα σε χώρες όπως η Ελλάδα με δεδομένη την κρίση;δεν θα χρησιμοποιήσω τον όρο κεντρικοποιημένη σαν τρόπο προσ-διορισμού της στρατηγικής της εται-ρίας, με την έννοια ότι αυτός είναι ένας όρος που όντως χρησιμοποι-ούσαμε για πάρα πολλά χρόνια στο παρελθόν. πλέον η IBM έχει γίνει αυτό που ονομάζουμε παγκόσμια ολοκληρωμένη επιχείρηση (globally integrated enterprise). η λειτουργία της είναι ομοιόμορφη σε όλες τις χώρες στις οποίες έχει παρουσία και η στρατηγική της παράγεται μέσα από αυτό το μοντέλο. δεν υπάρχει η έννοια της κεντρικής απόφασης. σαφώς υπάρχουν οι κεντρικές δομές (headquarters) που κατευθύνουν τη λειτουργία της εταιρίας, αλλά αυτό το μοντέλο μιας παγκόσμια

ολοκληρωμένης επιχείρησης είναι τελείως διαφορετικό από αυτό που είχαμε συνηθίσει ως τώρα. είναι ένα μοντέλο που αντικατέστησε αυτό που ονομάζαμε πολυεθνικές εταιρίες στο παρελθόν.

Μπορείτε να μας το περιγράψετε;Μιλάμε για μία εταιρία η οποία οι-κοδομείται με βάση το γεγονός ότι πρέπει να λειτουργεί σε περισσότε-ρες από 170 χώρες σε όλο τον κό-σμο. Άρα πρέπει να προσαρμόσει τις δραστηριότητές της και ταυτόχρονα να αξιοποιήσει στο μέγιστο δυνατό βαθμό τα πλεονεκτήματα και των χωρών στις οποίες λειτουργεί. για πα-ράδειγμα, ο τομέας προμηθειών της ο οποίος διαπραγματεύεται αγορές πολλών δεκάδων δισ. $ κάθε χρόνο έχει την έδρα του στην κίνα, γιατί πο-λύ μεγάλο μέρος της δραστηριότη-τας ή της παραγωγής των υλικών τα οποία αγοράζουμε είναι στην ευρύτε-ρη περιοχή της ασίας. τα ερευνητικά κέντρα της IBM, μέσα από τα οποία παράγεται ό,τι πιο σημαντικό υπάρ-χει αυτή τη στιγμή στον τομέα της τεχνολογίας της πληροφορικής και των ηλεκτρονικών -και είναι και ο βα-σικός τομέας παραγωγής καινοτομίας μέσα στην εταιρία- βρίσκονται σε όλο τον κόσμο. στην αμερική, στην ευρώπη, στην ασία και στην αφρική τελευταία. Οι μηχανισμοί της εφο-διαστικής αλυσίδας (supply chain) της εταιρίας είναι απλωμένοι παντού. Ο τομέας των υπηρεσιών, που εί-ναι και ο πυρήνας του διανοητικού

Από το σύνολο των δραστη-ριοτήτων μας παγκοσμίως για το 2012, περίπου το 56% προήλθε από τον τομέα των υπηρεσιών και το υπόλοιπο 44% από τους τομείς του λογισμικού και του εξοπλι-σμού.


17

cover storym

κεφαλαίου (intellectual capital) της εταιρίας, αφού όλη η βάση δεξιοτή-των βρίσκεται εκεί, έχει παρουσία σε όλο τον κόσμο, καθετοποιημένη ανά τομέα, ανά εξειδίκευση και μπορεί να αντλήσει την κατάλληλη δεξιότητα ανεξαρτήτως από το πού βρίσκεται ανά τον κόσμο για να εμπλακεί στην υλοποίηση ενός έργου. σαν παρά-δειγμα, μπορεί να υλοποιούμε ένα έργο έξυπνου δικτύου (smart grid) στην ελλάδα και οι πόροι που θα εμπλακούν να μην είναι μόνο ελληνες μηχανικοί αλλά και από οποιοδήποτε ευρωπαϊκό ή άλλο κράτος ανά τον κόσμο, που έχουν εμπειρία σε τέ-τοιου είδους έργα. ενώ αντιστοίχως Έλληνας μηχανικός εργαζόμενος της IBM ελλάδος να εμπλακεί σε αντίστοι-χο έργο που γίνεται σε οποιαδήποτε άλλη χώρα της ευρώπης. αυτό όμως έχει να κάνει περισσότερο με την υλοποίηση παρά με την ίδια τη στρατηγική. είναι όμως ένα μοντέλο λειτουργίας το οποίο δεν είναι καθόλου απλό. το να μπορέσεις να ευθυγραμμίσεις την οργάνωση της εταιρίας σε ολόκληρο τον πλανήτη και να την κατευθύνεις με τρόπο που να μπορείς να υλοποι-είς τη στρατηγική σου σε κάθε χώρα και να την προσαρμόζεις ανάλογα, δεν είναι εύκολο.

Πώς είναι δυνατό να έχεις την ίδια στρατηγική σε μια χώρα που παρουσιάζει τέτοια ύφεση όπως η ελληνική και σε μια χώρα που έχει ανάπτυξη 10%;Οι μέθοδοι είναι διαφορετικές. η στρατηγική δεν διαφέρει. η ελλά-δα έχει ακριβώς τις ίδιες ανάγκες που έχει και οποιαδήποτε άλλη χώ-ρα. Έχει ανάγκη την πληροφορική και την τεχνολογία για να βελτιώσει την ανταγωνιστικότητά της. την ίδια ακριβώς ανάγκη, ξεκινώντας από διαφορετική βάση, έχει οποιαδήποτε

άλλη χώρα. δεν θα έλεγα λοιπόν ότι αλλάζει η στρατηγική, αλλά ο τρόπος υλοποίησής της, οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιήσουμε και προφανώς υπάρχουν προσαρμογές ανάλογα με το οικονομικό περιβάλλον στο οποίο είμαστε. είναι σαφές ότι η χώρα βρέθηκε σε μια πάρα πολύ δύσκολη κατάσταση και οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν μας οδήγησαν στο να προσαρμόσουμε ανάλογα τις πρακτικές μας. αλλά η στρατηγική παραμένει η ίδια.

Από τον ισολογισμό που εκδώσα-τε πρόσφατα στην Ελλάδα -και όπως είναι αναμενόμενο σε μια υφεσιακή οικονομία- βλέπου-με πτώση στις πωλήσεις σας το 2012, αλλά παράλληλα αυτό που εντυπωσιάζει είναι η πολύ σημα-ντική αύξηση των κερδών προ φόρων. Πώς δικαιολογείται αυτό; είναι γεγονός ότι υπήρξε μια επίπτω-ση στον κύκλο εργασιών μας το 2012 έναντι του 2011, της τάξης του 5% πε-ρίπου. αλλά σε σχέση με μία αγορά, η οποία με βάση όλα τα στοιχεία είχε πολύ μεγαλύτερη πτώση, συνολικά είμαστε ευχαριστημένοι από το απο-τέλεσμα. Όσον αφορά στα κέρδη, η αύξηση του ρυθμού τους είναι ένα φαινόμενο που εμφανίζεται εδώ και κάποια χρόνια και αφορά συνολικά την ιΒΜ. σχετίζεται με το γεγονός ότι αναδιαρθρώνει το χαρτοφυλάκιο λύσεων και προϊόντων και όπως προανέφερα μετασχηματίζεται σε μια εταιρία λογισμικού και υπηρεσιών. απομακρύνθηκε από τις κατανα-λωτικές αγορές και απευθύνεται σε αγορές υψηλής προστιθέμενης αξίας, που προφανώς παράγουν υψηλότε-ρα περιθώρια κέρδους. είναι μέρος της στρατηγικής μας, είναι ο μόνος τρόπος για να μπορέσουμε να τρο-φοδοτήσουμε τις δραστηριότητες Έρευνας και ανάπτυξης (R&D) της

εταιρίας, οι οποίες είναι πάρα πολύ έντονες. επενδύουμε πάνω από 6 δισ. δολάρια το χρόνο σε δραστη-ριότητες έρευνας και ανάπτυξης. η μετακίνησή μας λοιπόν από τις εμπο-ρευματοποιημένες περιοχές δραστη-ριότητας σε υψηλής προστιθέμενης αξίας, εξηγεί και τη διαφοροποίηση των κερδών. αν δείτε τα διεθνή απο-τελέσματα της ιΒΜ τα 10 τελευταία χρόνια, θα διαπιστώσετε μια συνεχή αύξηση του περιθωρίου κέρδους, παρά το γεγονός της μικρής αύξησης του κύκλου εργασιών. η διαφοροποί-ηση και η αναδιάρθρωση του χαρτο-φυλακίου προϊόντων και λύσεων της εταιρίας είναι αυτή που οδηγεί στη διαφοροποίηση των κερδών.

Υπάρχει R&D της ΙΒΜ στην Ελ-λάδα;Όχι, δεν διαθέτει η χώρα ένα ανάλογο ερευνητικό κέντρο της ιΒΜ, καθώς στο σύνολό τους είναι 12 παγκοσμί-ως, είναι δε διάσπαρτα σε έξι ηπεί-ρους. από την άλλη, είναι γεγονός ότι το περιβάλλον που είχαμε στη χώρα δεν βοήθησε προς τέτοιου είδους σκέψεις, παρά την αδιαμφισβήτητη ύπαρξη εξαιρετικά καλά εκπαιδευμέ-νου επιστημονικού δυναμικού.

Τα εν λόγω ερευνητικά κέντρα πού είναι τοποθετημένα γεωγρα-φικά;κέντρα Έρευνας & ανάπτυξης λει-τουργούν στη Ζυρίχη, στο δουβλίνο και, κοντά στην ευρώπη, στη Χάιφα στο ισραήλ. εκτός ευρώπης ερευ-νητικά κέντρα υπάρχουν στις ηπα, στη Βραζιλία, στην αυστραλία, στην ιαπωνία, στην κίνα, στην ινδία και πρόσφατα στην κένυα. υπάρχει μια πολύ έντονη προσπάθεια της εταιρί-ας να αξιοποιήσει το δυναμικό που υπάρχει σε όλο τον κόσμο. Θα ήθελα εδώ να τονίσω ότι σε αντί-θεση με το τι συνέβαινε αρκετά χρό-


18

νια πριν, αλλά και με το τι συμβαίνει με πάρα πολλούς από τους ανταγω-νιστές μας, ακριβώς η αλλαγή της κατεύθυνσης δραστηριοποίησης της εταιρίας και η εστίασή της στον το-μέα των υπηρεσιών, μας έχει επιτρέ-ψει ως ιΒΜ ελλάδος να παράγουμε σχεδόν το 60% της επιχειρηματικής μας δραστηριότητας στη χώρα. κάτι που οφείλεται στους μηχανικούς και στους εξειδικευμένους επαγγελματίες που παρέχουν υπηρεσίες σε αυτόν τον τομέα, έχοντας αλλάξει το προφίλ της εταιρίας από τεχνολογική εμπο-ρική σε εταιρία παροχής υπηρεσιών.

Έχετε κάποια συνεργασία με τα ελληνικά πανεπιστήμια;υπάρχουν συνεργασίες με τα ελλη-νικά πανεπιστήμια σε διάφορα επί-πεδα, κυρίως παρέχοντάς τους, μέσα από διεθνή προγράμματα της εταιρί-ας, τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν εξειδικευμένο λογισμικό της ιΒΜ, έτσι ώστε να μπορέσουν να υλοποιήσουν τις ερευνητικές τους δραστηριότητες. επιπλέον συμμετέχουν σε διάφορα ερευνητικά προγράμματα που εκ-πονεί η εταιρία, είτε μόνη της είτε σε συνεργασία με άλλους φορείς. προ-σπαθούμε να διευρύνουμε αυτή τη συνεργασία ολοένα και περισσότερο. Βλέπουμε τα ελληνικά πανεπιστήμια σαν την κοιτίδα μέσα από την οποία θα τροφοδοτήσουμε την επόμενη γενιά των εργαζομένων μας, όχι μό-νο στην ελλάδα αλλά και διεθνώς. εξάλλου, έχουμε πολλούς Έλληνες επιστήμονες σε πολλές και σημα-ντικές θέσεις μέσα στην εταιρία και στο χώρο της έρευνας με πολύ καλά αποτελέσματα.

Να επανέλθουμε στα οικονομικά της χώρας. Ποιες είναι οι προβλέ-ψεις σας για το τρέχον έτος; προσωπικά θεωρώ ότι θα είναι μια ακόμα δύσκολη χρονιά. δεν ανα-φέρομαι μόνο στις προβλέψεις για τη μεταβολή του αεπ που θα είναι πάλι αρνητική, έστω και με μικρότε-

ρους ρυθμούς. η αγορά μαστίζεται στην κυριολεξία από την έλλειψη ρευστότητας. η ανακεφαλαιοποίη-ση των τραπεζών και ο χρόνος που χρειάσθηκε για να υλοποιηθεί σαφώς έπαιξε σημαντικό ρόλο σε αυτόν τον τομέα. δεν αναμένω ότι μέσα στη χρονιά αυτή θα δούμε έντονες τάσεις βελτίωσης. το ευχάριστο είναι ότι αρ-χίζει και δημιουργείται, ψυχολογικά τουλάχιστον, μια αίσθηση ότι ακου-μπήσαμε τον πάτο του βαρελιού και σε συνδυασμό με τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις που αρχίζουν να υλοποιούνται τα πράγματα θα πρέπει να αρχίσουν να βαίνουν ανοδικά. αυτά όμως πρέπει να επαληθευθούν και στην πράξη. πρέπει να δούμε και στην πράξη τη ροή των χρημάτων από τα προγράμματα χρηματοδότη-σης της ε.ε., από την ευρωπαϊκή τρά-πεζα επενδύσεων, πρέπει να δούμε τις ελληνικές τράπεζες να παίζουν το ρόλο τους πια στην ελληνική αγορά, έτσι ώστε οι ΜΜε αλλά και οι μεγα-λύτερες επιχειρήσεις να αρχίσουν να παίρνουν κάποιες αποφάσεις.

Και όσον αφορά ειδικά τον κλάδο σας στην Ελλάδα;για το χώρο της πληροφορικής η χρονιά θα είναι πάλι δύσκολη, στα ίδια επίπεδα με τα περσινά. Βλέπουμε μια αγορά η οποία θα επηρεαστεί από την κινητικότητα και τις συ-νενώσεις στον τραπεζικό τομέα, ο οποίος είναι από τους πιο σημαντι-κούς χρήστες της τεχνολογίας της πληροφορικής. η πολύ μεγάλη τάση ενοποίησης, με την απορρόφηση τραπεζών από άλλες μεγαλύτερες, σαφώς θα επηρεάσει τις επενδύσεις τους σε αυτόν τον τομέα. το γεγονός ότι η ανακεφαλαιοποίησή τους άργη-σε σημαντικά, καθυστέρησε πολλές αποφάσεις σε σχέση με επενδύσεις. επομένως, εκτιμούμε ότι συνολικά η αγορά λίγο-πολύ θα παραμείνει στα περσινά επίπεδα, ίσως και με πτωτι-κές τάσεις. σε ό,τι αφορά την εταιρία στην ελλάδα, στόχος μας είναι να

διατηρήσουμε το επίπεδο εργασιών που είχαμε πέρσι, να βελτιώσουμε τη στρατηγική μας τοποθέτηση σε συγκεκριμένους τομείς και να δούμε με ποιο τρόπο θα μπορέσουμε να συνδράμουμε κι εμείς στην ανάκαμ-ψη της χώρας.

Αν σας καλούσε προσωπικά ο υπουργός Ανάπτυξης και σας έλεγε να τον συμβουλεύσετε, τι θα του προτείνατε για να βγει η χώρα από την κρίση;Μακάρι να ήταν μονολεκτική η απά-ντηση. Θα έλεγα ότι αυτή τη στιγμή ιδέες υπάρχουν στο τραπέζι, οι οποί-ες σε μεγάλο βαθμό επιβάλλονται από την κοινή λογική. Νομίζω ότι το πιο σημαντικό στοιχείο που θα βοηθήσει στην έξοδο από την κρί-ση της χώρας αυτή τη στιγμή είναι η τόλμη στη λήψη αποφάσεων. το χάσιμο χρόνου είναι πια τελείως καταστροφικό. πρέπει να ληφθούν αποφάσεις. ακόμα κι αν δεν είναι οι τέλειες αποφάσεις, είναι καλύτερες από τις μη αποφάσεις. Άρα, αν θα έλεγα σε κάποιον κάτι είναι ότι πρέπει να πατήσει το κουμπί.

Κύριε Πουλίδα, από τη στιγμή που αναλάβατε επικεφαλής της ΙΒΜ στην Ελλάδα, ποια ήταν η μεγα-λύτερη πρόκληση που αντιμετω-πίσατε και πώς τη χειριστήκατε;είμαι σχεδόν τρία χρόνια στη θέση αυτή, σε μια περίοδο που συνέπεσε με την οικονομική κρίση. Οπότε η σημαντικότερη πρόκληση είναι πώς μια εταιρία, που έχει 75 χρόνια παρουσίας στη χώρα, έχοντας πε-ράσει όλες τις φάσεις ανάπτυξης ή προβλημάτων της ελληνικής οικο-νομίας, θα μπορέσει να περάσει από τη στενωπό αυτή σε μια περίοδο που το αεπ έχει μειωθεί 25% σε έξι χρόνια. αυτή ήταν η σημαντικότερη πρόκληση. Θα έλεγα με πολύ νοι-κοκυρεμένη διοίκηση σε ό,τι αφορά τα έξοδά μας, πολύ προσεκτική αξι-οποίηση των ανθρώπινων πόρων


19

cover storym

μας, αναπτύξαμε τις δραστηριότητές μας εκεί που πραγματικά υπήρξε ευκαιρία, αποφύγαμε περιπέτειες και δυσκολίες σε έργα τα οποία θα μπορούσαν να μας δημιουργήσουν σημαντικά προβλήματα στα οικονο-μικά μας στοιχεία και καταφέραμε να διατηρήσουμε την κερδοφορία μας, την υγεία της εταιρίας και το προσω-πικό μας, που είναι και το βασικό μας κεφάλαιο. Σαφέστατα, λοιπόν, αυτή ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση. Λέω χάριν αστειότητας πολλές φορές ότι οι δύσκολες συνθήκες, από την άλλη μεριά, μας βοήθησαν να αποκτή-σουμε νέες δεξιότητες που δεν θα αποκτούσαμε διαφορετικά.

Πώς θα περιγράφατε τη φιλοσο-φία σας στο μάνατζμεντ;Η φιλοσοφία του καθενός μας επηρε-άζεται από το χώρο στον οποίο με-γαλώσαμε επιχειρηματικά και επαγ-γελματικά και η δική μου έχει σαφώς επηρεαστεί από την κουλτούρα της εταιρίας στην οποία βρίσκομαι 23 χρόνια. Αν χρησιμοποιούσα δύο λέ-ξεις για να περιγράψω τη φιλοσοφία μας στη διοίκηση, θα ήταν καινοτο-μία και αλλαγή, αλλά και αξιοποίη-ση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρίας. Οι κανόνες του μάνατζμεντ, οι μέθοδοι και οι τεχνικές είναι πράγ-ματα τα οποία εξελίσσονται και στα οποία, λίγο-πολύ, όλοι προσαρμο-ζόμαστε προσπαθώντας να είμαστε στην αιχμή. Εκ των πραγμάτων στον τομέα στον οποίο εργαζόμαστε η συμμετοχή του ανθρώπινου δυνα-μικού στη λειτουργία της εταιρίας είναι σημαντικότατη. Είμαστε μια εταιρία έντασης ανθρώπινου δυ-ναμικού υψηλού επιπέδου. Και όσο γινόμαστε ολοένα και περισσότερο μια εταιρία υπηρεσιών, αυτό παίζει τεράστιο ρόλο. Επομένως, το ανθρώ-πινο δυναμικό της εταιρίας είναι πολύ σημαντικός παράγοντας στη λειτουρ-γία της. Από την άλλη πλευρά, το ανθρώπινο δυναμικό από μόνο του δεν αρκεί. Πρέπει να μπορέσουμε να

αξιοποιήσουμε κάθε ευκαιρία που μας δίνει η καινοτομία που παράγει η εταιρία, να ενσωματώσουμε κάθε αλλαγή που είναι απαραίτητη για την προσαρμογή μας στο εξωτερικό περιβάλλον, διότι αυτός είναι ο μόνος τρόπος για να επιζήσει κανείς. Προ-σπαθήσαμε μέσα σε αυτή την τριετία -και νομίζω ότι μας βοήθησε αρκετά το πλαίσιο του περιβάλλοντος που δραστηριοποιούμαστε- να κάνουμε αλλαγές που αποδείχθηκαν καίριες στη λειτουργία μας. Αλλαγές οι οποί-ες αφορούν σε τομείς από τους οποί-ους αποσυρθήκαμε ή τομείς στους οποίους εστιάσαμε, στη διάρθρωση των εξωτερικών μας συνεργασιών, ακόμα και στις εσωτερικές μας δομές. Μέσα σε αυτή την τριετία ανανεώσα-με σε μεγάλο βαθμό τη διοίκηση της εταιρίας. Δόθηκαν ευκαιρίες σε νέους ανθρώπους να αναλάβουν καίριες θέσεις, ευκαιρίες σε άλλους ανθρώ-πους να μετακινηθούν σε τμήματα της εταιρίας εκτός Ελλάδος. Έγιναν αλλαγές που συνήθως με εύκολο τρόπο γίνονται σε περιόδους «παχέ-ων αγελάδων».

Αυτό ήταν αποτέλεσμα δικής σας προσωπικής επιλογής ή παγκό-σμιας στρατηγικής;Θα έλεγα πως ήταν συνδυασμός και των δύο. Υπήρξε και δική μου προ-

σωπική επιλογή να γίνουν κάποια πράγματα που πιστεύω πως δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εταιρία, ήταν αποτέλεσμα όμως και της γενικότερης στρατηγικής της εταιρίας.

Για να κλείσουμε, κύριε Πουλίδα, πείτε μου ποιοι είναι οι στόχοι σας για το μέλλον;Σε ό,τι αφορά στην εταιρία στην Ελλάδα ο στόχος μας είναι πάντα ο ίδιος. Να μεγαλώσουμε περαιτέρω, να γίνουμε ολοένα και πιο σημαντικοί και «απαραίτητοι» -επιτρέψτε μου τον όρο- για την οικονομία της χώρας και τους πελάτες μας, να αναπτύξουμε όσο γίνεται περισσότερο τις σχέ-σεις μας με τους πελάτες μας και να τους βοηθήσουμε να προχωρήσουν μπροστά. Σε ό,τι αφορά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε, στόχος μας είναι να δώσουμε τη δυνατότητα σε όλο και περισσότερους Έλληνες επιστήμονες να στελεχώσουν την εταιρία αλλά και να δημιουργήσουμε μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία στην τοπική αγορά. Το ερώτημα είναι πόσο γρήγορα μπορούν να υλοποι-ηθούν όλα αυτά και είναι σαφώς άμε-σα συνδεδεμένα με την ανάκαμψη της οικονομίας της χώρας.

Who is WhoΟ Σπύρος Πουλίδας είναι Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της ΙΒΜ για την Ελλάδα και την Κύπρο από τον Ιανουάριο του 2011. Προηγουμένως κα-τείχε τη θέση του Διευθυντή του Τομέα Υπηρεσιών της ΙΒΜ για την Ελλάδα και την Κύπρο. Ο κ. Πουλίδας σπούδασε Ηλεκτρολόγος Μηχανικός στο Πανεπιστήμιο Πατρών και κατέχει μεταπτυχιακό τίτλο (Master of Science in Electrical & Computer Engineering) από το Πανεπιστήμιο της Μασαχουσέτης των ΗΠΑ. Ξεκίνησε την επαγγελματική του διαδρομή στην ΙΒΜ το 1990 ως Τεχνικός Σύμβουλος στη Διεύθυνση Πωλήσεων. Κατά τη διάρκεια της σταδιοδρομίας του στην ΙΒΜ διετέλεσε Brand Manager των UNIX Servers της ΙΒΜ, Διευθυ-ντής Πωλήσεων για τους Midrange Servers της ΙΒΜ, Διευθυντής Πωλήσεων Συστημάτων για την Ελλάδα και την Κύπρο, Διευθυντής Πωλήσεων Ιδιωτικού Τομέα και από το 2005 μέχρι το 2010 Διευθυντής του Τομέα Υπηρεσιών της ΙΒΜ για την Ελλάδα και την Κύπρο.


20

ΓΚΑΡΥ ΧΑΜΕΛ: ΠΟΙΕΣ ΟΙ ΑΝΑΤΡΟΠΕΣ ΣΤΙΣ ΗΓΕΣΙΕΣ

Χειμαρρώδης και παραστατικός όταν μιλάει, ο καθηγητής Γκάρυ Χάμελ θεωρείται ο ακτιβιστής του σύγχρονου μάνα-τζμεντ - και πράγματι οι ιδέες του ωθούν πάντα σε ανατρο-πές. Γι’ αυτό, από τότε που εκδόθηκε το βιβλίο του «Leading The Revolution», ο συγγραφέας του προτείνει στα τολμη-ρά στελέχη των επιχειρήσεων την εξέγερση. Συμβουλεύει το δρόμο της διαρκούς επανάστασης, χωρίς βέβαια στο επίπεδο αυτό να αφήνει άθικτες και τις ηγεσίες. Στη βάση αυτής της λογικής του γνωστού καθηγητή, είχαμε μαζί του μία συνομιλία, που σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να περάσει απαρατήρητη από τα στελέχη και τους ηγέτες των επιχειρήσεων - ιδιαιτέρως δε αυτών που αποδίδουν μεγάλη σημασία στη στρατηγική, όταν οι καιροί αλλάζουν και όταν οι τεχνολογικές εξελίξεις επηρεάζουν τους τρόπους λήψης και εφαρμογής των αποφάσεων.

Κύριε καθηγητά, τον τελευταίο καιρό, αν όχι τα τελευ-ταία χρόνια, χρησιμοποιείτε ακραία γλώσσα για τις ηγεσίες των επιχειρήσεων. Είναι παραγωγική αυτή η μέθοδος;Ποια γλώσσα θέλετε να χρησιμοποιώ όταν βλέπω όλα να αλλάζουν γύρω μου και να υπάρχουν επιχειρήσεις που δεν θέλουν να το καταλάβουν. Σε αρκετές επιχειρήσεις οι οργα-νωτικές δομές παραμένουν πυραμοειδείς και ζητούν πολλά από λίγους - και άρα όχι αρκετά από τον καθένα. Έχουμε να κάνουμε με έναν κόσμο που χαρακτηρίζεται από εντυπωσι-ακή πολυπλοκότητα, στον οποίο πολύπλοκες οργανώσεις ζητούν πολλά από τους λίγους που βρίσκονται στην κορυ-φή. Οι οργανώσεις αυτές δεν έχουν ούτε τη διανοητική δια-φοροποίηση ούτε την ευχέρεια ούτε το χρόνο ώστε να λά-βουν αποφάσεις με κρίσιμο περιεχόμενο. Παρατηρούνται έτσι καθυστερήσεις, παλινδρομήσεις και τελικά τη νύφη την πληρώνουν οι αλλαγές που πρέπει να γίνουν. Ακόμα χειρότερα, όταν αυτές οι αλλαγές γίνονται, είναι σπασμω-δικές. Όταν οι ηγεσίες είναι αιχμάλωτες σε παραδοσιακές δομές, τη στιγμή που συμβαίνουν θεμελιώδεις μεταβολές, αν δεν υπάρχει διάχυση της ηγεσίας τότε οι όποιες αποφά-σεις λαμβάνονται με μεγάλη καθυστέρηση.

Στο επίπεδο αυτό, ποιο ρόλο παίζει η προσω-πικότητα του ηγέτη και πόση σημασία έχουν τα προσόντα του;Όλα είναι σχετικά. Αν ένας ηγέτης πρέπει να είναι σεμνός, οραματιστής αλλά και πρακτικός, να έχει εμπιστοσύνη στον εαυτό του και άρα να εμπι-στεύεται και τους άλλους, τότε οφείλω να πω ότι δεν έχω συναντήσει πολλούς. Όπως και καινοτό-μους ηγέτες τύπου Στηβ Τζομπς, που να έχουν όμως και τη συναισθηματική νοημοσύνη ενός Νέλσον Μαντέλα, ούτε αυτούς τους βρίσκεις σε κάθε γωνιά του δρόμου… Όλα είναι θέμα μείγμα-τος. Γι’ αυτό πιστεύω και προτείνω ενθέρμως τη διάχυση της ηγεσίας. Πρέπει να το καταλάβουμε. Στις σύγχρονες επιχειρήσεις δεν υπάρχουν πια υπάλληλοι. Υπάρχουν μόνο παραγωγικές και δι-οικητικές ομάδες. Από αυτές προέρχονται πλέον οι καινοτομίες, τα νέα οράματα και οι ανιχνεύσεις των καταναλωτικών συνηθειών.Η επιχειρηματική δραστηριότητα στην εποχή του Διαδικτύου είναι μία μεγάλη υπόθεση της ομαδι-κότητας. Οι ομάδες που προανέφερα μπορούν να προκαλέσουν ρήξεις. Απαραίτητη είναι, όμως, και η ύπαρξη ομάδων ακτιβιστών μέσα στις επιχειρή-σεις. Αυτές ποδηγετούν τις ουσιαστικές ανατρο-πές. Μελετήστε την πορεία της Microsoft και ίσως διαπιστώσετε την πραγματικότητα που σας περι-γράφω. Σε συνθήκες κρίσης οι επιχειρήσεις χρει-άζονται επαναστάτες με οράματα, με ιδεώδη, με θέληση και με αίσθηση της ανάληψης κινδύνων. Όταν το περιβάλλον μέσα στο οποίο αναπτύσ-σεται η δραστηριότητά μας τελεί υπό ανατροπή, τότε και οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη στο εσωτε-ρικό τους από ανατροπή. Αυτή είναι η πραγματι-κότητα της εποχής μας και κανείς δεν μπορεί να ξεφύγει από αυτήν. Εκτός κι αν θέλει να κατεβάσει τα ρολά.

ΠρΑΓΜΑΤικΟΣ ριζΟΣΠΑΣΤΗΣ ΓκΟΥρΟΥ ΣΤΟ ΧώρΟ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤζΜΕΝΤ, Ο ΓΝώΣΤΟΣ κΑθΗΓΗΤΗΣ κΑι ΣΥΜβΟΥλΟΣ ΕΠιΧΕιρΗΣΕώΝ ΥΠΟΣΤΗριζΕι ΟΤι ΤΑ

ΗΓΕΤικΑ ΠρΟΤΥΠΑ ΣΤιΣ ΕΠιΧΕιρΗΣΕιΣ ΠρΕΠΕι ΝΑ ΑΝΑΤρΑΠΟΥΝ

του Simon London *

20-21 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΓΚΑΡΥ ΧΑΜΕΛ.indd 20 7/9/13 10:00 AM

στρατηγικήm

21

Αρκούν όμως όλα αυτά για να προχωρήσει και να αναπτυχθεί μία επιχείρηση; Δεν πρέπει να υπάρχουν και κάποιες άλλες προϋποθέσεις;Πέρα από τα προαναφερόμενα προσόντα, ο επαναστάτης πρέπει να έχει και αξίες. και αυτές είναι η τιμιότητα, η σε-μνότητα, το θάρρος, ο ρεαλισμός και η καλή καρδιά. κάθε μία από τις αξίες αυτές παίζει το δικό της ρόλο στη δια-δικασία της μεταμόρφωσης της επιχείρησης και, κυρίως, επηρεάζει αυτή την ίδια την επιχειρηματική αντίληψη. Την επιρροή αυτή τη θεωρώ αποφασιστική. Στη νέα οικονομία, το μέγιστο επίπεδο της καινοτομίας δεν είναι ούτε το προ-ϊόν ούτε η τεχνολογία. Είναι η αντίληψη της επιχείρησης, η οποία δεν υπόκειται σε ανταγωνισμό. Όταν ομιλώ για δια-φορετική αντίληψη εννοώ ότι μία επιχείρηση δεν πρέπει να κάνει αυτά που κάνουν οι άλλοι. θα πρέπει να έχει κατά νου ότι αυτό που δεν είναι διαφορετικό δεν είναι και στρατηγι-κό. Άρα δεν έχει κανένα συγκριτικό πλεονέκτημα.

Μια τέτοια αντίληψη δεν προϋποθέτει όμως και ένα γενικευμένο πνεύμα νεωτερισμού;Ασφαλώς. θα πρόσθετα δε ότι ο νεωτερισμός γεννιέται στην καρδιά των μόνιμα ανικανοποίητων ανθρώπων, οι οποίοι μπορούν επίσης να ονειρεύονται και να κάνουν ήπιες τρέλες.

Μήπως αυτές σας οι απόψεις είναι καλές για τις ΗΠΑ και όχι για την Ευρώπη;Στη σημερινή Ευρώπη οι επιχειρήσεις αναλαμβάνουν κιν-δύνους και καινοτομούν, αλλά με τρόπο διαφορετικό από ό,τι στις ΗΠΑ. Η Airbus δεν διστάζει να βάλει μπροστά την παραγωγή ενός νέου τζάμπο και η βρετανική Cable and Wireless βγαίνει από το καβούκι και γίνεται επιχείρηση του Διαδικτύου. Είναι σαφές ότι η Ευρώπη παίρνει μεγάλα ρίσκα, σε αντίθεση με την Αμερική η οποία αναλαμβάνει πολλούς αλλά μικρούς επιχειρηματικούς κινδύνους. κερδι-σμένες από αυτόν τον ιδιόμορφο αγώνα δρόμου θα βγουν οι επιχειρήσεις που θα μπορέσουν καλύτερα να ελέγξουν την κυκλική κίνηση η οποία συνίσταται στον πειραματισμό, στην εξαγωγή συμπερασμάτων και στην προσαρμογή στις συνέπειες. Η εταιρία Idealab, που χρηματοδοτεί εται-ρίες dot στην καλιφόρνια, γνωρίζει μεγάλες επιτυχίες για-τί επιλέγει εκατό ιδέες από τις χίλιες που της προτείνονται

και χρηματοδοτεί τις δέκα με περιορισμένα ποσά. Από αυτές τις δέκα, οι δύο αποδει-κνύονται βιώσιμες. Μία επιχείρηση πρέπει, κατ’ αρχήν, να φανταστεί χίλιες πρωτότυπες στρατηγικές ιδέες και από αυτές να χρησιμο-ποιήσει μερικές που πραγματικά αξίζουν τον κόπο. Όταν ένα ζευγάρι θέλει να κάνει παιδί, μόνον ένα σπερματοζωάριο στα 59.999.999 έχει χρησιμότητα. Τα υπόλοιπα πάνε χαμένα. Δυστυχώς, πολλές επιχειρήσεις έχουν πολύ χαμηλή παραγωγή σπέρματος. Με άλλα λό-για, στερούνται ιδεών απελπιστικά.

Πού οφείλεται, κατά τη γνώμη σας, αυτή η υστέρηση;Είναι θέμα νοοτροπίας και αντίληψης. Πολλοί μάνατζερς λένε ότι ξεφύγαμε από την επο-χή του Ταίηλορ αλλά οι ίδιοι διέπονται από τη βιομηχανική αντίληψη της ταιηλορικής περιόδου. Γι’ αυτούς οι εργαζόμενοι έχουν μόνο χέρια και όχι κεφάλι. Διέπονται από τη βιομηχανική νοοτροπία, παρά το γεγονός ότι αναγνωρίζουν πως βρισκόμαστε στην εποχή της γνώσης. Όμως σήμερα αυτά που διαφο-ροποιούν μία επιχείρηση επιτυχημένη από μία άλλη στάσιμη, είναι η φαντασία, η καινοτομία, η ανατρεπτική προδιάθεση και η ικανότητα να επανανακαλύπτει κανείς την ίδια του τη δρα-στηριότητα. Σε μία επιχείρηση όλοι μπορούν να παράγουν ιδέες και να προτείνουν καινο-τομίες. Ας καταλάβουν λοιπόν οι ηγετικοί μά-νατζερς ότι δεν διαθέτουν το μονοπώλιο της ευρηματικότητας και των καινούργιων ιδεών. Δείτε πώς ξεκινούν ορισμένες εταιρίες στο Διαδίκτυο και θα συνειδητοποιήσετε ότι κάθε άνθρωπος μέσα σε μία επιχείρηση κάτι μπορεί να κατεβάσει από το μυαλό του. Αρκεί να βοη-θηθεί γι’ αυτό και να ενθαρρυνθεί.

*Υπεύθυνος εκδόσεων και επικοινωνίας στην εταιρία McKinsey.

20-21 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΓΚΑΡΥ ΧΑΜΕΛ.indd 21 7/9/13 10:00 AM

22

BIG DATA: Mία νέα πρόκληση γία τό HR

τα BIG DATA περιλαμβάνουν οτιδήποτε μπορεί να συλλεγεί ή να αποκτηθεί χωρίς ιδι-αίτερη προσπάθεια, αλλά με το κατάλληλο λογισμικό από τα ήδη υπάρχοντα δεδομέ-να της επιχείρησης ή από το διαδίκτυο και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

ηλεκτρονικά μηνύματα, σύντομα σχόλια, τηλεφωνικές επαφές, έρευνες απόψεων ερ-γαζομένων, τεστ προσωπικότητας, ακόμη και αποτελέσματα από διαδικτυακά παιχνί-δια ή quizzes, που προέρχονται από εκατοντάδες χιλιάδες εργαζομένων, ρίχνουν φως στο πώς επικοινωνούν και συμπεριφέρονται οι άνθρωποι στο χώρο εργασίας και μπο-ρούν, αφού συλλεγούν και αναλυθούν, να οδηγήσουν σε χρήσιμα συμπεράσματα για τις ανάγκες του ηR.

έταιρίες όπως η IBM, η ORACLE και η SAP βλέπουν μία νέα επιχειρηματική ευκαιρία στην ανάλυση των δεδομένων του εργατικού δυναμικού, ενώ νέα startups έχουν ξεκι-νήσει για την ανάπτυξη σχετικού λογισμικού.

αλλά ας δούμε ένα παράδειγμα από τα οφέλη που έχουν προκύψει από την ανάλυση των BIG DATA. η EVOLV, μία εταιρία λογισμικού από το San Fransisco ανέλυσε δεδομέ-να από εργαζόμενους σε call centers πολλών πελατών της, αφού αφαίρεσε προσωπικά δεδομένα, όπως η φυλή ή το φύλο.

στα call centers, όπου ο ετήσιος ρυθμός αποχώρησης φτάνει το 100%, η πρόσληψη ανθρώπων με τα κατάλληλα χαρακτηριστικά είναι πολύ σημαντική. Ύστερα από συ-νεργασία της TRANSCOM που διαχειρίζεται μεγάλο αριθμό call centers με την EVOLV, o ρυθμός αυτός έπεσε στο 60%, με αποτέλεσμα τη μείωση κόστους και την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών. σημαντικός φάνηκε ότι ήταν ο ρόλος του άμεσου προϊ-σταμένου. συγκεκριμένα, οι επικοινωνιακές ικανότητες και η προσωπική ζεστα-σιά του προϊσταμένου φάνηκε να επηρεάζουν την απόδοση και την παραμονή των εργαζομένων σε μεγάλο βαθμό, ενώ η ειλικρίνεια βρέθηκε να είναι το κυ-ριότερο από τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας των εργαζομένων που συντε-λούν σε μεγαλύτερη παραμονή.

της Νάνσυς Παπαλεξανδρή

ένασ νέόσ έπίστημόνίκόσ χώρόσ αναδέίκνύέταί στίσ μέρέσ μασ μέ τό όνόμα «wORkFORCE SCIENCE» η «έπίστημη τόύ έργατίκόύ

δύναμίκόύ». έχέί ώσ αντίκέίμένό την αναλύση μέγαλόύ όγκόύ δέδόμένών ’η αλλίώσ BIG DATA, πόύ πρόέρχόνταί από τό

ανθρώπίνό δύναμίκό πόλλών έπίχέίρησέών.

22-23 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ - BIG DATA.indd 22 7/9/13 10:00 AM

ανθρώπινοι πόροιm

23

ύπέρμαχος της ανάλυσης των BIG DATA είναι η Google, η οποία κατέληξε στο γεγονός ότι οι υψηλοί βαθμοί των υποψηφίων δεν προδικάζουν την επιτυχία στην εργασία τους και στο ότι πιο χα-ρούμενοι και καινοτομικοί είναι όσοι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι διαθέτουν αυτονομία και διατηρούν έντονο το αίσθημα για την αποστολή της θέσης εργασίας τους. Ένα άλλο εύρημα σχετι-κά με όσους ασχολούνται με τις πωλήσεις είναι πως η εξωστρέ-φεια δεν εξασφαλίζει την επιτυχία στις πωλήσεις, καθώς το σημαντικότερο χαρακτηριστικό είναι ένα είδος συναισθη-ματικής αντοχής που επιτρέπει στον πωλητή να συνεχίσει και ύστερα από τις σχετικές αρνήσεις.

Όπως όλα δείχνουν -και σύμφωνα με άρθρο στους N.Y. Times του Steve Lohr- η ανάλυση των BIG DATA μπορεί να βοηθήσει το HR σε διάφορες αποφάσεις, όπως η μείωση της προκατάληψης κατά την πρόσληψη, η επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων, η βελτίωση του ηθικού των εργαζομένων, η παροχή κατάλληλων κινήτρων και η σωστή προετοιμασία των προϊσταμένων.

σύμφωνα με έρευνα της εταιρίας συμβούλων TCS, οι μεγαλύτε-ρες προκλήσεις για τους ανθρώπους του ανθρώπινου δυναμι-κού από την ανάλυση των BIG DATA είναι: • η απόφαση για τους τομείς στους οποίους πρέπει να εστιάσει

μία επιχείρηση όταν αποφασίσει να ξοδέψει χρήματα για ανά-λυση των BIG DATA.

• H εξεύρεση των κατάλληλων συμβούλων που θα αναλύσουν τα δεδομένα για να καταλήξουν σε χρήσιμα συμπεράσματα.

• η ανταπόκριση των διαφόρων τμημάτων στο να μοιραστούν δεδομένα, καθώς και της ανώτατης διοίκησης στο να ενστερνι-στεί και να εγκρίνει το κόστος της προσπάθειας.

• η εξασφάλιση της εμπιστευτικότητας των δεδομένων.

το τελευταίο αποτελεί και ένα θέμα που εγείρει ερωτηματικά, καθώς οι εταιρίες μπορεί να κατη-γορηθούν για παραβίαση προσωπικών δεδομέ-νων ή για αστυνόμευση των εργαζομένων.

η μη κερδοσκοπική εταιρία DATAkIND αγγλί-ας, που βοηθάει εθελοντικές οργανώσεις στο να επεκτείνουν το έργο τους με την ανάλυση των BIG DATA, δηλώνει ότι θα υπερασπιστεί την ορθή χρήση τους και τη συμμόρφωση με τη σχετική νομοθεσία, ενώ πολλές εταιρίες δηλώ-νουν ανοιχτά στους εργαζόμενους ότι κάνουν έρευνα στο διαδίκτυο ή ζητούν από τους υπο-ψηφίους να έχουν πρόσβαση στη σελίδα τους στο Facebook.

η τεχνολογία έχει αποδειχθεί πολύτιμος συνερ-γάτης της δαδ τα τελευταία χρόνια με τα ηλε-κτρονικά συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (HRIS), την ηλεκτρονική προσέλκυση (e- recruitment), τη μέτρηση της απόδοσης (HR Metrics), την εκτεταμένη χρήση του Internet και του Intranet και την εξ αποστάσεως εκπαίδευση (e-learning).

σε όλα τα παραπάνω έρχεται να προστεθεί και η ανάλυση των BIG DATA, με την παραγωγή νέου λογισμικού που οδηγεί στην επιβεβαί-ωση ή στην αμφισβήτηση κάποιων αρχών που είχαν επικρατήσει ως κοινές παραδοχές στην άσκηση του HR.

απ’ ό,τι φαίνεται οι πιο μεγάλες εταιρίες έχουν αρχίσει να επενδύουν στο χώρο και να χρησιμο-ποιούν τα συμπεράσματα των αναλύσεων για τις διοικητικές τους αποφάσεις και κυρίως για αυτές που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως αναφέρει ο Eric Brynjolfsson, διευθυντής του κέ-ντρου Ψηφιακού έπιχειρείν στο Sloan School of Management του MIT, «η μέτρηση είναι η καρ-διά της επιστήμης. Βλέπουμε μία επανάσταση στη μέτρηση και αυτή θα φέρει δραστικές αλ-λαγές στα οικονομικά των οργανώσεων και του ανθρώπινου δυναμικού».

μία μεγάλη πρόκληση για το HR έχει ξεκινήσει και όπως όλα δείχνουν ήρθε για να μείνει.

22-23 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ - BIG DATA.indd 23 7/9/13 10:00 AM

24

Άγγελος Κωτςιοπουλος Γενικός Διευθυντής όΑεΠ

ΣΤΗΡΙΖΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΕΛΛΗΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ ΠΟΥ

ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ

ό ΑΓΓελός κωτςιόΠόυλός, Γενικός Διευθυντής τόυ όρΓΑνιςμόυ

ΑςφΑλιςής εξΑΓωΓικων Πιςτωςεων, εξήΓει ςτό Manager

Πως ό όρΓΑνιςμός ςυμβΑλλει ΑΠότελεςμΑτικΑ ςτήν Αυξήςή

τής εξωςτρεφειΑς τής ελλήνικής όικόνόμιΑς.

Μπορείτε να μας «συστήσετε» τον Ορ-γανισμό Ασφάλισης Εξαγωγικών Πι-στώσεων; Πότε ιδρύθηκε, ποιο είναι το αντικείμενό του και πώς συμβάλλει στο μεγάλο στοίχημα της «εξωστρέφειας» για την ελληνική οικονομία;ό όργανισμός ιδρύθηκε με το νόμο 1796/1988, είναι νΠιΔ μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, διοικείται από 9μελές Διοικητικό ςυμβούλιο με 3ετή θητεία οριζόμενο από τον εποπτεύοντα υπουργό Ανάπτυξης. επίσης, θα πρέπει να τονίσουμε ότι δεν επιχορηγείται ούτε από τον κρατικό Προϋπολογισμό ούτε από το ΠΔε, αλλά έχει πλήρη οικονομική αυτοτέλεια και καλύπτει με τους δικούς του πόρους όλα τα λειτουργικά του έξοδα, καθώς και τις αποζημιώσεις που συνδέονται με τις ασφαλιζόμενες βραχυπρόθεσμες εξαγωγικές πιστώσεις.ςήμερα πλέον αναγνωρίζουν, πολιτική ηγεσία και επιχειρηματικός κόσμος, ότι η δυναμική ανάπτυξη της «εξωστρέφειας» της ελληνικής οικονομίας αποτελεί το καλύτερο όπλο για την έξοδο της χώρας μας από την οικονο-

μική κρίση των τελευταίων ετών. και όταν λέμε «εξωστρέφεια», δεν εννοούμε μόνο την προώθηση των ελληνικών εξαγωγικών αγα-θών και υπηρεσιών, αλλά και την κατασκευή τεχνικών έργων από ελληνικές εταιρείες στο εξωτερικό, καθώς και τις άμεσες επενδύσεις στο εξωτερικό που πραγματοποιούν Έλληνες επενδυτές. Όλες τις ανωτέρω αναφερόμενες επιχειρη-ματικές δραστηριότητες στο εξωτερικό, ο όργανισμός τις ασφαλίζει έναντι των οιωνδή-ποτε εμπορικών και πολιτικών κινδύνων. με αυτόν τον τρόπο ο όΑεΠ συμβάλλει αποτε-λεσματικά στην αύξηση της «εξωστρέφειας» της ελληνικής οικονομίας. Γι’ αυτό λοιπόν κα-λούμε τους Έλληνες εξαγωγείς να έλθουν να ασφαλιστούν στον όΑεΠ, γιατί προωθώντας και διασφαλίζοντας τις ελληνικές εξαγωγές, δημιουργούμε προϋποθέσεις για την ανάπτυ-ξη της ελληνικής οικονομίας.

Γιατί κάποιος να συνεργαστεί με τον ΟΑΕΠ; Ποιοι είναι οι κίνδυνοι για τους οποίους μπορεί να ασφαλιστεί στον Ορ-γανισμό;Πολλοί είναι οι λόγοι που μπορούν να οδηγή-σουν κάποιον να συνεργαστεί με τον όΑεΠ. Αναφέρομαι κατ’ αρχάς στα ανταγωνιστικά ασφάλιστρα και στο ποσοστό κάλυψης μέ-χρι 95% της ασφαλιζόμενης αξίας. επίσης, ο εξαγωγέας καλύπτεται από την πρώτη κιόλας εξαγωγή, ανεξαρτήτως ποσού και για όλες τις χώρες της ε.ε., του όόςΑ, αλλά ακόμα και σε χώρες υψηλού κινδύνου (β. Αφρική, μ. Ανατολή, χώρες κεντρικής και Ανατολικής ευρώπης κ.λπ.).

του Δημήτρη Τσουκαλά

24 26 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΚΩΤΣΙΟΠΟΥΛΟΣ.indd 24 7/9/13 9:59 AM

25

συνέντευξηm

ςημαντικό λόγο συνεργασίας αποτελεί και το πρόγραμμα «εξω-στρέφεια» που παρέχει ο όργανισμός, το οποίο είναι σημαντικό εργαλείο για τους εξαγωγείς, γιατί με το πρόγραμμα αυτό εξασφα-λίζουν ασφάλιση και χρηματοδότηση ταυτόχρονα.όι κίνδυνοι για τους οποίους μπορεί να ασφαλιστεί ένας εξαγωγέας είναι δύο κατηγοριών. είναι οι εμπορικοί κίνδυνοι και οι πολιτικοί κίνδυνοι. ςτους εμπορικούς κινδύνους έχουμε την πτώχευση του ξένου αγοραστή, την υπερημερία του ξένου αγοραστή, την αυθαί-ρετη καταγγελία της εξαγωγικής σύμβασης από τον αγοραστή και την αθέτηση των όρων της σύμβασης από τον οφειλέτη.ςτους πολιτικούς κινδύνους έχουμε τα γεγονότα ανωτέρας βίας (εμφύλιος ή διακρατικός πόλεμος, πολιτικές αναταραχές, γενικές απεργίες, θεομηνίες), την απαγόρευση μεταφοράς συναλλάγματος σε χώρες εκτός ε.ε., κ.λπ.

Γενικότερα, ποιες θα λέγατε πως είναι οι προκλήσεις που έχουν να αντιμετωπίσουν σήμερα οι ελληνικές εξαγωγικές επιχειρήσεις;θα πρέπει να σημειώσουμε ότι οι Έλληνες εξαγωγείς και επιχει-ρηματίες που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό, συχνά αντι-μετωπίζουν τόσο εμπορικούς όσο και πολιτικούς κινδύνους, οι οποίοι μπορεί να αποβούν καθοριστικοί για τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεών τους. Γενικά, θα μπορούσαμε να πούμε ότι κάθε Έλληνας εξαγωγέας έχει τρεις προκλήσεις να αντιμετωπίσει σε καθημερινή βάση.Πρώτον, να βρει πελάτες - αγοραστές στις αγορές εξωτερικού, δεύτερον να εξασφαλίσει την πληρωμή της αξίας των προϊόντων τα οποία πωλεί «επί πιστώσει» και τρίτον να βρει χρηματοδότηση για τις βραχυπρόθεσμες εξαγωγικές πιστώσεις που παρέχει, ώστε να μην αντιμετωπίσει προβλήματα ρευστότητας.Για το πρώτο πρόβλημα, δηλ. την εύρεση πελατών - αγοραστών στο εξωτερικό, αρμόδιοι να βοηθήσουν είναι οι φορείς του δη-μόσιου και ιδιωτικού τομέα, ενώ για τα άλλα προβλήματα ο όρ-γανισμός έχει σημαντικά προγράμματα, τόσο για την εξασφάλιση

Καλούμε τους Έλληνες εξαγωγείς να έλθουν να ασφαλιστούν στον ΟΑΕΠ, γιατί προωθώντας και διασφαλίζο-ντας τις ελληνικές εξαγωγές, δημι-ουργούμε προϋποθέσεις για την ανά-πτυξη της ελληνικής οικονομίας.

της πληρωμής όσο και τη χρηματοδότηση των εξαγωγών.

Μπορείτε να μας αναφέρετε τα προϊόντα που προσφέρετε;ό όργανισμός προσφέρει προγράμματα ασφάλι-σης τα οποία προστατεύουν αποτελεσματικά τους Έλληνες επιχειρηματίες που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό, είτε με εξαγωγές είτε με τεχνικά έργα είτε με άμεσες επενδύσεις. τα προγράμματα ασφάλισης είναι τα εξής:1. Πρόγραμμα Ασφάλισης βραχυπρόθεσμων εξα-

γωγικών Πιστώσεων (κάλυψη εμπορικών και πολιτικών κινδύνων).

2. Πρόγραμμα Ασφάλισης μεσο-μακροπρόθε-σμων εξαγωγικών Πιστώσεων και

3. Πρόγραμμα Ασφάλισης επενδύσεων στο εξω-τερικό.

Tα προγράμματα 2 & 3 ασφαλίζονται μόνο για πολιτικούς κινδύνους.Για την εξασφάλιση της πληρωμής των προϊόντων, που οι εξαγωγείς μας πωλούν «επί πιστώσει» στο εξωτερικό, ο ρόλος του όΑεΠ είναι σημαντικός και οι διαδικασίες ασφάλισης και αποζημίωσης είναι απλές.επίσης, πρέπει να τονιστεί ότι όσον αφορά στις εξαγωγικές πιστώσεις, οι ιδιωτικές εταιρίες ασφα-λίζουν μόνο «εμπορικούς» κινδύνους και μόνο με συμβόλαια «gLOBaL», ενώ ο όΑεΠ ασφαλίζει «εμπορικούς» και «πολιτικούς» κινδύνους και προσφέρει δύο τύπους συμβολαίων: ςυμβόλαια «μεμονωμένων φορτώσεων» και συμβόλαια «gLOBaL».


26

Τι είναι ακριβώς το πρόγραμμα ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ;ςτο σημαντικό πρόβλημα της εξεύρεσης χρηματοδότη-σης που αντιμετωπίζουν οι εξαγωγείς, ο ρόλος του όΑεΠ είναι καταλυτικός και καθοριστικός.με βάση τον ιδρυτικό νόμο, ο όΑεΠ μπορεί να ασφαλί-ζει έναντι εμπορικών και πολιτικών κινδύνων μη πληρω-μής τις εξαγωγικές πιστώσεις που παρέχουν οι Έλληνες εξαγωγείς σε πελάτες τους στο εξωτερικό. Από το ςεπτέμβριο όμως του 2011 ο όΑεΠ συμβάλ-λει και «έμμεσα» στη χρηματοδότηση των ελλήνων εξαγωγέων μέσω του προσφερόμενου προγράμματος εξωςτρεφειΑ, με στόχο την παροχή ρευστότητας και κατά συνέπεια την αποτελεσματική στήριξη των ελλη-νικών εξαγωγικών επιχειρήσεων, και κυρίως των μμε. ςυνοπτικά, για το εξωςτρεφειΑ θα μπορούσαμε να πούμε ότι:• αποτελεί έναν άριστο συνδυασμό ασφάλισης και χρη-

ματοδότησης. • προσφέρεται μέσω στενής συνεργασίας του όΑεΠ

με συγκεκριμένες εμπορικές τράπεζες, με τις οποίες ο όργανισμός έχει υπογράψει σχετικές «συμφωνίες συνεργασίας».

• όι Έλληνες εξαγωγείς που ασφαλίζονται στον όΑεΠ και εντάσσονται στο πρόγραμμα εξωςτρεφειΑ μπορούν να χρηματοδοτηθούν από την τράπεζα της επιλογής τους, με ποσό που αντιστοιχεί στο 80% της αξίας των ασφαλισμένων από τον όΑεΠ τιμολογίων, με ανώτατο ανακυκλούμενο όριο ανά εξαγωγέα τις €500.000, για διάρκεια πιστώσεων από 1 μέχρι 4 μήνες και με σχετικά ευνοϊκό επιτόκιο.

ςτη σημερινή δύσκολη εποχή που το πρόβλημα είναι η ρευστότητα των επιχειρήσεων, το πρόγραμμα εξως-τρεφειΑ είναι το «οξυγόνο» των ελλήνων εξαγωγέων.

Έχετε διακηρύξει διαγωνισμό για το έργο «Ψηφια-κές Υπηρεσίες ΟΑΕΠ». Ποιο είναι το αντικείμενο και ποιες ψηφιακές υπηρεσίες θέλετε να προσφέρετε;το έργο έχει ως «κοινό - στόχο» το σύνολο των επιχει-ρήσεων του εξαγωγικού κλάδου και σκοπός του είναι η άμεση εξυπηρέτηση των υπαρχόντων αλλά και των μελλοντικών πελατών του όΑεΠ. Αντικείμενό του είναι ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, η εγκατάσταση και η θέση σε παραγωγική λειτουργία Πληροφοριακού ςυστήματος που • θα καλύψει την εξειδικευμένη υποστήριξη και πλήρη

αυτοματοποίηση των διαδικασιών ασφάλισης εξαγω-γικών πιστώσεων και

• θα προσφέρει συγκεκριμένες ηλεκτρονικές υπηρεσίες και εργαλεία για την εξυπηρέτηση των εμπλεκομένων στις παραπάνω διαδικασίες εσωτερικών και εξωτερικών χρηστών.

Θεωρείτε ότι η «εξωστρέφεια» μπορεί να αποτελέ-σει αντίδοτο στην εγχώρια κρίση και να οδηγήσει την ελληνική οικονομία σε πορεία ανάκαμψης;ΒιωσιμότηταΓια ένα σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων η κρίση αποτέ-λεσε το έναυσμα για το μεγάλο βήμα στο εξωτερικό. Για αρκετές από αυτές ήταν μια λύση ανάγκης, προκειμένου να εξασφαλίσουν τη βιωσιμότητά τους και μαζί αρκετές θέσεις εργασίας. τώρα πλέον είναι συνειδητή επιλογή, καθώς ολοένα και περισσότερες την αναδεικνύουν σε βασικό άξονα της στρατηγικής που χαράσσουν, συμ-βάλλοντας στην «τιτάνια» προσπάθεια ανασυγκρότησης του παραγωγικού μοντέλου της ελληνικής οικονομίας. επέκτασηή εξωστρέφεια που επιδεικνύουν οι ελληνικές επιχειρή-σεις έχει θετικό αντίκτυπο και στο σύνολο της ελληνικής οικονομίας. Αρκετοί αναλυτές πλέον, μαζί με τον τουρι-σμό και τη ναυτιλία χαρακτηρίζουν τις εξαγωγές ως τη «νέα βαριά» βιομηχανία της ελλάδας, η οποία μπορεί να συμβάλει καθοριστικά στη μείωση της ανεργίας και στην έξοδο από την κρίση.


28

ΠΡΟΣ ΤΗ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΗ ΑΠΟΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ;

Μπροστά στη λάίλάπά τησ φοροδίάφυγησ κάί τησ κυκλοφορίάσ του «Μάυρου χρηΜάτοσ»,

οί κράτίκέσ έξουσίέσ άρχίζουν το κυνηγί

φορολογίκών πάράδέίσών

η άμερική εγκαινίασε την κα-ταπολέμηση των φορολογικών παραδείσων. Με την απειλή του αποκλεισμού από τον αμερικανικό οικονομικό χώρο, υποχρεώνει τις ξένες τράπεζες να καταδίδουν τους άμερικανούς καταθέτες. άναπό-φευκτα, η έυρώπη ακολουθεί κατά πόδας. έπί δεκαετίες επικράτησε ασυδοσία, η οποία έθιξε σοβαρά τα δημόσια έσοδα. Όσο ο δανεισμός από τις αγορές κάλυπτε το κενό, κυ-ριαρχούσε η ανοχή. τώρα επιβάλ-λεται πειθαρχία.

η μάχη κατά των φορολογικών πα-ραδείσων και, γενικότερα, κατά της φοροδιαφυγής και φοροαποφυγής, ενδεχομένως δηλώνει μια μεγάλη ιστορική ανατροπή. η κατάργηση συνόρων και ελέγχων ενεθάρρυνε την ανάπτυξη των φορολογικών παραδείσων. η φορολογική ασυ-δοσία, έστω και ως αθέλητη ή και απρόβλεπτη παρενέργεια, εντάσσε-ται στη γενικότερη τάση να διευκο-λύνεται η κυκλοφορία ανθρώπων, αγαθών, ιδεών και κεφαλαίων, στην οποία δόθηκε το όνομα «παγκο-σμιοποίηση». η παγκοσμιοποίηση, ραγδαία μετά το τέλος του Ψυχρού πολέμου, αμφισβήτησε εμπράκτως, μεταξύ άλλων, τα κρατικά σύνο-ρα. πολλοί αναλυτές έσπευσαν να αναγγείλουν το τέλος της κρατικής εξουσίας, την παντοδυναμία των διεθνών δικτύων, τη συγκρότηση ενός ενοποιημένου οικονομικού και πολιτισμικού χώρου.

Όμως, η γεωγραφική θεωρία διδάσκει ότι η κυ-κλοφορία δεν έχει μόνο θετικά αποτελέσματα, όπως η αύξηση του πλούτου και η μείωση των γεωγραφικών ανισοτήτων. καθώς επιφέρει αλλα-γές στο status quo, αποσταθεροποιεί και προκαλεί αντιδράσεις. Έτσι, οι φάσεις ανάπτυξης της κυκλο-φορίας ακολουθούνται από διορθωτικές κινήσεις κλεισίματος και στεγανοποίησης - κάποτε, αφού προηγηθούν καταστροφικές εξελίξεις. οι δύο πα-γκόσμιοι πόλεμοι και οι επαναστατικές αλλαγές τις οποίες επέφεραν μπορούν να ερμηνευτούν ως συνέπεια μιας πρώτης παγκοσμιοποίησης. τελικά, ο κόσμος χωρίστηκε σε δύο μεγάλα στρατόπεδα χωρίς επικοινωνία μεταξύ των εδαφών τους. χρει-άστηκε να περάσουν τέσσερις δεκαετίες για να ανατραπεί ο μεταπολεμικός διπολικός γεωγραφι-κός διαμερισμός, σημαντικό εμπόδιο στην παγκο-σμιοποίηση.

η παγκοσμιοποίηση έχει και αντίρροπες κινήσεις. οι μεταναστευτικές ροές, μορφή του γενικότερου φαινομένου της κυκλοφορίας, έχουν αποσταθε-ροποιήσει τις κοινωνικές ισορροπίες σε πολλές χώρες. Η άνοδος των εθνικισμών και του ρα-τσισμού εκφράζει τις αντιδράσεις απέναντι στην απειλή από την υπέρμετρη παρουσία πληθυσμών με διαφορετικά ήθη και έθιμα. οι ταυτότητες που αποκλείουν τον άλλο οδηγούν στον περιορισμό της κυκλοφορίας, στην επανί-δρυση των συνόρων. άπό ενοποιημένοι, οι γεω-γραφικοί χώροι διαμελίζονται και πάλι από την πίεση της κοινωνικής και πολιτισμικής αγωνίας την οποία προκαλεί η κυκλοφορία.

ο τομέας των συλλογικών ταυτοτήτων προσιδιά-ζει σε κινήματα που επιδιώκουν την εσωστρέφεια και τον απομονωτισμό. άντιθέτως, η οικονομία μοιάζει πολύ περισσότερο στραμμένη προς τους ανοικτούς χώρους. η απρόσκοπτη κυκλοφορία επιτρέπει την καλύτερη αξιοποίηση των συγκριτι-

του Γιώργου Πρεβελάκη *

28-29 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΑΠΟΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ.indd 28 7/9/13 9:59 AM

χρηματοοικονομίαm

29

κών πλεονεκτημάτων τα οποία βασίζονται, κατ’ αρχάς, στην ποικιλία του γεωγραφικού χώρου. Έτσι, δύσκολα φαντάζεται κανείς ότι οι τά-σεις για αποπαγκοσμιοποίηση μπορούν να εκδηλωθούν στον οικο-νομικό και το χρηματοπιστωτικό τομέα.

το σημερινό ρεύμα για φορολογική πειθαρχία δείχνει, επομένως, ότι το εκκρεμές αλλάζει φορά. τα κράτη, ενώπιον των ζωτικών απειλών χρεοκοπίας και κοινωνικής αστάθειας, αποφασίζουν να αντιδράσουν. τα εδάφη -με πρώτα τα μεγαλύτερα, όπως το αμερικανικό- ενεργο-ποιούν εφεδρείες στον ανταγωνισμό τους με τα δίκτυα. η κίνηση άρ-χισε από τις ηνωμένες πολιτείες, πάντοτε προάγγελο και πρωτοπόρο των νέων τάσεων.

Η αποπαγκοσμιοποίηση, εφόσον κινηθεί προς τα άκρα, μπο-ρεί να έχει εξίσου ή και χειρότερες αρνητικές συνέπειες από τις υπερβολές της παγκοσμιοποίησης, στις οποίες αντιδρά. παλαιοί εφιάλτες ενδέχεται να επανέλθουν: προστατευτισμός, απομονωτι-σμός, ακραίος εθνικισμός, εσωστρέφεια. η έυρώπη θα απειληθεί από ένα κύμα αντίδρασης στην ελευθερία της κυκλοφορίας.

έρμηνεύοντας την ευρωπαϊκή ενοποίηση ως προστατευτισμό, αντί ως ευκαιρία για διεθνές άνοιγμα, το ελληνικό κράτος δεν ωφελή-θηκε επαρκώς από την παγκοσμιοποίηση. άντίθετα με όσα κη-ρύσσουν κάποιοι εντόπιοι, η αποπαγκοσμιοποίηση -εφόσον επι-

βεβαιωθεί- δεν ευνοεί τον ελληνισμό. λαός με παράδοση στην κυκλοφορία, οι Έλληνες ευνοή-θηκαν κάθε φορά που τους ανοίχτηκαν μεγάλοι γεωγραφικοί χώροι. άκόμα και κατά το πρόσφα-το παρελθόν, ο εξωελλαδικός ελληνισμός προό-δευσε χάρη στην ανάπτυξη της κυκλοφορίας. Η αποπαγκοσμιοποίηση θα βλάψει την ελληνι-κή ναυτιλία και διασπορά - ιδιαίτερα δε στην παρούσα φάση που η εξωστρέφεια αποτελεί μονόδρομο για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Θα μειώσει, επομένως, την προβολή και τους πόρους που αντλεί ο ενδοελλαδικός ελληνισμός. άς προβληματιστούμε.

* Καθηγητής Γεωπολιτικής, εκπρόσωπος της Ελλάδας στον ΟΟΣΑ.

28-29 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΑΠΟΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ.indd 29 7/9/13 9:59 AM

30

του Γιάννη Χαραμίδη

ΑγΑθη γΑλΑνη, Country Manager για την Ελλαδα, την Κύπρο Και τη Μαλτα, eMC

Οι ικανΟτητες, τΟ Οραμα και η πρακτικη ςκεψη

δεν εχΟυν φυλΟ

η Κύρια αγαθη γαλανη, Country Manager για την Ελλαδα, την Κύπρο Και τη

Μαλτα της eMC ΜιληςΕ ςτο Manager για το ςύνθΕτο

ρολο τού ςύγχρονού «ηγΕτη» ςτο δύςΚολο

ΕπιχΕιρηΜατιΚο πΕριβαλλον της Κριςης, για το ρολο πού

δύναται να διαδραΜατιςΕι η ςύγχρονη γύναιΚα ςτις ΕπιχΕιρηςΕις αλλα Και για

τις αλλαγΕς ςτο χώρο τού ςύγχρονού ManageMent.

αναλύτιΚοτΕρα ολα οςα ΕιπΕ η Κύρια γαλανη:

Ως νέα CEO της EMC Ελλάδος θα θέλαμε να μας αναλύσετε πόσο δύσκολος και σύνθετος είναι ο ρόλος του σύγχρονου «ηγέτη» σε ένα οικονομικό και επιχειρηματι-κό περιβάλλον, με τα χαρακτηρι-στικά που έχει σήμερα η ελληνική αγορά.Ceo της eMC Hellas έγινα μέσα στο 2013, αλλά τις αρμοδιότητες και το ρόλο τα ασκώ από τις αρχές του 2012. το να διευθύνεις πολυεθνική εταιρία στην Ελλάδα του 2012 και του 2013 είναι η μεγαλύτερη εμπει-ρία που μπορεί να αποκτήσει ένας manager. ςτην περσινή χρονιά το manage-ment ήταν συνδυασμός crisis man-agement, στρατηγικής επιβίωσης

και ταυτόχρονης ανάπτυξης, ενδυ-νάμωσης του προσωπικού και ταυ-τόχρονης προσπάθειας αλλαγής της νοοτροπίας τους, υποστήριξης της χώρας μέσα στην ίδια την εταιρία και ταυτόχρονη υποστήριξη της εται-ρίας στην τοπική αγορά και φυσικά συνεχόμενης αλλαγής πορείας και προσαρμογής στις εβδομαδιαίες εξελίξεις. Ενδιαφέρον αν το περάσεις επιτυχώς, και από ό,τι φαίνεται το πέρασα επιτυχώς. το 2013 ξεκίνησε πιο ήρεμα και αισι-όδοξα και με πολύ καλά αποτελέσμα-τα, που απορρέουν από την περσινή σκληρή δουλειά όλης της ομάδας της eMC Hellas. παρ’ όλα αυτά, ό,τι ανέφερα παραπάνω εξακολουθεί να είναι μέρος της ατζέντας μου και θα έλεγα ότι η δυσκολία είναι μεγαλύτε-ρη φέτος, γιατί είμαστε καθημερινά αντιμέτωποι με μια συρρικνωμένη και χωρίς πόρους αγορά και με αντα-γωνιστές που παλεύουν για επιβίωση, επιδεικνύοντας συμπεριφορές που κάποιες φορές είναι καταστροφικές και για τον κλάδο μας και για τους τελικούς πελάτες.

Ποιες είναι κατά την άποψή σας οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί στο χώρο του management, ειδι-κά τα τρία τελευταία χρόνια; ύπάρχει μια εμφανής προτίμηση σε τεχνοκρατικό management. θα σας απαντήσω με τα κριτήρια που θέτει η eMC Corporation για τους managers που έχει επιλέξει τα τελευ-ταία 3 χρόνια:

• Leader by example • Challenger • open minded / visioner • With customer focus Επιπλέον, στόχος της εταιρίας μας είναι να αξιοποιεί τα «ταλέντα» που έχει στη διάθεσή της πριν προχωρή-σει στην αναζήτηση στελεχών από την υπόλοιπη αγορά. πιστεύω ότι τα παραπάνω κριτήρια εφαρμόζονται σε πολλές επιχειρήσεις.

Μιλήστε μας για τα βραχυπρόθε-σμα σχέδιά σας ως νέα CEO της EMC Ελλάδος. βασική μου προτεραιότητα είναι η έμφαση στις ανάγκες του πελάτη από το σύνολο των τμημάτων της εταιρίας. η διατήρηση του μεριδίου αγοράς στα High end και Mid tier προϊόντα μας, συνεχίζει να είναι ένας από τους βασικούς μας στόχους, κα-θώς και η επέκταση στη μικρομεσαία αγορά, μια προσπάθεια που ξεκίνησε πιο στοχευμένα το 2011 και μας απέ-φερε σημαντικά αποτελέσματα. παράλληλα, στόχος μας είναι να προ-ωθήσουμε το σύνολο των λύσεών μας και να μεταφέρουμε στην αγορά το μήνυμα ότι η eMC δεν είναι πλέον μόνο storage company, να προωθή-σουμε το converged infrastructure σε συνεργασία με την Cisco και τη VMware, καθώς φυσικά να αξιοποιή-σουμε και να υποστηρίξουμε ακόμα περισσότερο τους λίγους και προσε-κτικά επιλεγμένους συνεργάτες μας. Και κάποια άλλα που θα καταλάβετε από τα αποτελέσματα.

30-33 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΓΑΛΑΝΗ.indd 30 7/9/13 9:59 AM

31


CEO της EMC Hellas έγινα μέσα στο 2013, αλλά τις αρμοδιότητες και το ρόλο τα ασκώ από τις αρχές του 2012. Το να διευθύνεις πολυεθνική εταιρία στην Ελλάδα του 2012 και του

2013 είναι η μεγαλύτερη εμπειρία που μπορεί να αποκτήσει ένας manager.


32

Ποιος πιστεύετε πως είναι ο ρόλος που μπορεί να διαδραματίσει με τα σημερινά δεδομένα η γυναίκα manager; Πιστεύετε πως στην Ελ-λάδα υπάρχουν οι προϋποθέσεις ώστε να διακριθούν και άλλες γυναίκες σε ανάλογες θέσεις;ποτέ δεν κατάλαβα τη διάκριση ανά-μεσα σε άνδρα και γυναίκα manager. οι ικανότητες, η ορθή και πρακτική σκέψη, η εργατικότητα και το vision είναι αυτά που διαφοροποιούν τους managers, ανεξάρτητα αν είναι άν-δρες ή γυναίκες. το μόνο εμπόδιο για τις γυναίκες managers εξακολουθεί να είναι η επιπλέον δυσκολία που αντιμετωπί-ζουν στην εξισορρόπηση της επαγ-γελματικής και προσωπικής τους ζωής και η αποδοχή του ρόλου τους από τον σύντροφό τους. δυστυχώς οι παρούσες συνθήκες απαιτούν μεγαλύτερο commitment στο ρόλο τους, με αποτέλεσμα πολύ συχνά ο χρόνος ανάμεσα στην επαγγελματική και προσωπική ζωή να γίνεται εξαι-ρετικά άνισος. Όποια ικανή γυναίκα μπορεί να αντέξει αυτό το challenge, προφανώς μπορεί να διακριθεί σε ανάλογες θέσεις. αν και πιστεύω ότι δεν πρέπει να γενικεύουμε, η εμπειρία μου μου έχει δείξει ότι η πλειοψηφία των γυναικών σε θέσεις ευθύνης είναι πολύ πιο focused και αντιμετωπίζουν πολύ πιο πρακτικά τα θέματα. αυτό είναι που απαιτεί η σημερινή οικονομική κατάσταση γύρω μας, πράξη και όχι θεωρίες, τεχνοκρατικό management και όχι μόνο δημόσιες σχέσεις.

Η EMC είναι μία από τις μεγαλύτε-ρες εταιρίες τεχνολογίας παγκο-σμίως. Ο χώρος της τεχνολογίας παραμένει επίσης ένα «ανδρο-κρατούμενο» περιβάλλον. Πόσο

δύσκολο είναι για μία γυναίκα να εξελιχθεί και να εδραιωθεί στο συγκεκριμένο χώρο;η eMC είναι ιδιαίτερα ευαίσθητη στη μη ύπαρξη διακρίσεων πάσης φύσης. ςχετικά με τις γυναίκες, θα έλεγα ότι μάλλον προωθεί τις ικανές σε υψηλές θέσεις, παρά το αντίθετο. Εκτός eMC, η κατάσταση έχει βελτι-ωθεί και το ποσοστό των γυναικών στις εταιρίες τεχνολογίας είναι αρκετά υψηλό. βέβαια η εξέλιξή τους εξαρ-τάται από την προσωπικότητα, τις γνώσεις και τις ικανότητες και όχι από το φύλο, όπως ανέφερα νωρίτερα.

Ποια είναι η εικόνα που έχετε σήμερα για την ελληνική αγορά

τεχνολογίας και αντίστοιχα για την ελληνική οικονομία; το μέγεθος της ελληνικής αγοράς θα μπορούσε να αποτελέσει το ιδανικό «test bed» για την εφαρμογή νέων τεχνολογιών και λύσεων, αν δεν αντι-μετωπίζαμε τα σημερινά οικονομικά προβλήματα και αν υπήρχε άλλη νοοτροπία στη διοίκηση του δημό-σιου τομέα. η ελληνική αγορά τεχνολογίας δια-θέτει και τις εταιρίες και τους ανθρώ-πους για την προώθηση και εφαρ-μογή όλων των σύγχρονων λύσεων και προϊόντων. αυτό που έπρεπε να αλλάξει και ελπίζω οι αλλαγές των τελευταίων χρόνων να συμβάλουν σε αυτό, είναι η νοοτροπία των ανθρώ-


33


πων που εργάζονται στο χώρο των τεχνολογιών. τεχνολογία σημαίνει τεχνική και συνεχής γνώση, σημαίνει άμεση εμπλοκή με το σχεδιασμό λύσεων, την υλοποίηση, την εγκατά-σταση, την υποστήριξη, δεν σημαίνει manager με το που τελειώνω το πανεπιστήμιο, ούτε πωλήσεις από το γραφείο, ούτε φυγόπονες απαντή-σεις. ο χώρος είναι απαιτητικός και μόνο αν αποκτήσεις εμπειρίες από το «field», όπως λέγεται στην ορολογία μας, θα έχεις τη δυνατότητα να εξε-λιχθείς και να σταθείς μακροχρόνια στον κλάδο. ςχετικά με τις εταιρίες του κλάδου, είναι γνωστό ότι μέσα στο 2012 επιβί-ωσαν λιγότερες εταιρίες και αρκετές άλλες ακολούθησαν αγορές εκτός Ελ-λάδος, που και αυτό είναι εξαιρετικά δύσκολο εγχείρημα. Ήταν αναμενό-μενο η συρρίκνωση των επενδύσεων να οδηγήσει και σε συρρίκνωση των ελληνικών εταιριών τεχνολογίας. τέλος, η τεχνολογία είναι ένας κλά-δος που πάντα θα υπάρχει και θα εξελίσσεται. Καμία χώρα δεν μπορεί να επιβιώσει χωρίς τηλεπικοινωνίες, πληροφορική, analytics, business and cloud applications. η διαφορά ανά-μεσα στις εξελιγμένες και λιγότερο εξελιγμένες χώρες είναι στη χρονική στιγμή εφαρμογής των τεχνολογιών και στο μέγεθος της αξιοποίησής τους. δυστυχώς δεν είμαι αισιόδοξη για την έγκαιρη και σωστή εφαρμογή τεχνολογιών στο ελληνικό δημόσιο, ήδη έχουμε καθυστερήσει. από οικονομικής άποψης, τα πρό-σφατα στοιχεία δείχνουν μία επιπλέον μείωση τζίρου και κερδοφορίας για 4η συνεχόμενη χρονιά, το οποίο είναι ιδιαίτερα ανησυχητικό. ςτον κλάδο της πληροφορικής βέβαια κάποιες εισηγμένες εταιρίες παρουσίασαν κέρδη και αύξηση τζίρου στο πρώ-το 3μηνο του 2013, το οποίο είναι

ενθαρρυντικό, αν και τα κέρδη προέρχονται κυρίως από εξαγωγική δραστηριότητα. το 2011 και το 2012 ήταν οι πολύ δύσκολες χρονιές για την πληροφορική, γιατί εκτός από την εμφανή ύφεση, το πάγω-μα των επενδύσεων και την πολιτική αστάθεια, έπρεπε να αντιμετωπίσουμε και την άρνηση της πλειοψηφίας των ερ-γαζομένων να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες και να αλ-λάξει τη νοοτροπία του, τόσο στον τρόπο προσέγγισης του πελάτη, όσο και στον τρόπο προώθησης των προϊόντων. αυτό που έχει συμβεί στο χώρο των προμηθευτών στον οποίο ανήκουμε και δεν είναι υγιές, είναι η διατήρηση τζίρου και μεριδίου αγοράς, με παράλληλη πτώση κερδο-φορίας. ο πόλεμος που έχει αρχίσει ανάμεσά μας για τη διατήρηση των μεγάλων πελατών και για την αύξηση του μεριδίου της αγοράς, έχει βραχυπρόθεσμα θετικά αποτε-λέσματα. οι μόνοι ευνοημένοι είναι οι τελικοί πελάτες που αγοράζουν σε εξαιρετικά χαμηλές τιμές, εξοπλισμούς και εφαρμογές που αξίζουν πολύ περισσότερο και ουσιαστικά έχουν απαξιώσει την τεχνολογία. ςχετικά με την ελληνική οικονομία, θεωρώ ότι υπάρχουν άλλοι πιο ειδικοί για να μας ενημερώσουν για τα πλάνα τους. προσωπικά πιστεύω ότι αν δεν έχουμε πάλι πολιτικές αλλα-γές, η οικονομία το 2013 θα κινηθεί στα ίδια επίπεδα με το 2012 και ότι η πραγματική ανάκαμψη θα αρχίσει μέσα στα επόμενα 2 χρόνια, αλλά με περιορισμένο αριθμό επιχειρή-σεων. η παροχή υπηρεσιών θα περιοριστεί και άλλο και θα εμφανιστούν νέοι επαγγελματικοί κλάδοι.

Η διαφορά ανάμεσα στις εξελιγμένες και λιγότε-ρο εξελιγμένες χώρες είναι στη χρονική στιγμή εφαρμογής των τεχνολογιών και στο μέγεθος της αξιοποίησής τους. Δυστυχώς δεν είμαι αι-σιόδοξη για την έγκαιρη και σωστή εφαρμογή τεχνολογιών στο ελληνικό δημόσιο, ήδη έχουμε καθυστερήσει.


34

του Γιάννη Χαραμίδη

Μαρίκα ΛαΜπρου, CEO SingularlOgiC

Ο σύγχρΟνΟσ manager χρειάζετάι μεγάλη

άνεκτικΟτητά άλλά μικρεσ άνΟχεσ

Η ανακαμψΗ τΗς τεχνολογίας καί τΗς

πλΗροφορίκΗς θα ςυμπαραςυρεί τΗν ελλαδα ςτο ξεπεραςμα τΗς κρίςΗς,

τονίζεί ςτΗ ςυνεντευξΗ τΗς Η επίκεφαλΗς τΗς Singularlogic μαρίκα

λαμπρου, επίςΗμαίνοντας τίς προκλΗςείς γία μία

γυναίκα ΗγετΗ

Η μαρίκα λάμπρου, cEo της Singularlogic, μιλά στο Manager για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει μια γυναίκα που βρίσκεται επικεφαλής μιας ελληνικής εταιρίας στο χώρο της τεχνολογίας. τονίζει πως η ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής παίζει σημαντικό ρόλο στην «αναρρίχηση» και την εξέλιξη μίας σύγχρονης γυναίκας στο σκληρό σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλ-λον και υπογραμμίζει πως οι αξίες, η επιμονή, οι στόχοι η σκληρή δουλειά αλλά και η τύχη έχουν διαδραματίσει μέχρι σήμερα σημαντικό ρόλο στην προσωπική της πορεία.

Η εταιρία της οποίας ηγείστε δεν είναι σε καμία περίπτωση μία τοπικού βεληνεκούς επιχείρηση. Ποιες είναι οι προϋποθέσεις που απαιτούνται ώστε να μπορέσει ένα στέλεχος να βρίσκεται στην κορυφή μιας μεγάλης επιχείρησης με τόσες απαιτήσεις;θα ήθελα αρχικά να τονίσω πως οι

άνθρωποι πρέπει να κάνουν καθη-μερινά «προπόνηση» στις ικανότητες και το ταλέντο τους. Όντας διαρκώς έτοιμος θα μπορέσεις να αντιμετω-πίσεις τις καθημερινές δυσκολίες, θα μπορέσεις να ανταποκριθείς με υπευθυνότητα στις απαιτήσεις και κυρίως θα βρίσκεσαι σε θέση όταν δοθεί η ευκαιρία να την «αρπάξεις». θα ήθελα παράλληλα να υπογραμ-μίσω, όμως, πως προσωπικά στη δική μου πορεία σημαντικό ρόλο έχει διαδραματίσει και η τύχη, καθώς βρέθηκε η ευκαιρία στη διάθεσή μου και αισθάνθηκα έτοιμη και ικανή ώστε να ανταποκριθώ. ςημασία δεν έχει τελικά, ακόμη και σήμερα στην πολύ δύσκολη περίοδο που περνά η χώρα μας, μόνο το αποτέλεσμα αλλά και τα κίνητρα μίας πράξης. προσωπικά πιστεύω πως ο εύκολος και γρήγορος δρόμος προς την κο-ρυφή συχνά είναι εντυπωσιακός και ενθουσιάζει, σίγουρα όμως δεν έχει διάρκεια. για το λόγο αυτό στη μέχρι σήμερα πορεία μου από όλες τις θέσεις τις οποίες έχω υπηρετήσει, πά-ντοτε επέλεγα τις δράσεις που είναι μεν δύσκολες και απαιτητικές αλλά τελικά οδηγούν με τρόπο βιώσιμο σε αποτελέσματα διαρκείας. πιστεύω επίσης πως ένας σύγχρονος manager, ανεξάρτητα από το χώρο τον οποίο υπηρετεί, θα πρέπει να κάνει πολύ συχνά την αυτοκριτική του και να μη φείδεται αυστηρότητας απέναντι στον εαυτό του, καθώς με τον τρόπο αυτό θα μπορέσει αρχικά να μάθει σε σημαντικό βαθμό τα δικά του όρια

και κατά συνέπεια θα μπορέσει να αναπτύξει τους μηχανισμούς εκείνους που θα του επιτρέψουν να διοικήσει αποτελεσματικά, αποδοτικά και κυρί-ως ισόνομα έναν οργανισμό.

Πόσο δύσκολο είναι σε έναν «αν-δροκρατούμενο» χώρο, όπως αυ-τός της τεχνολογίας, να ξεχωρίσει μια γυναίκα; είναι γεγονός πως, όχι μόνο στο χώρο της τεχνολογίας αλλά γενικό-τερα στον επαγγελματικό στίβο, μια γυναίκα έχει να διανύσει μεγαλύτερες αποστάσεις από έναν άνδρα για να κατακτήσει την κορυφή. από την άλλη πλευρά, σήμερα οι καταστά-σεις φαίνεται πως έχουν αρχίσει να αλλάζουν για τις γυναίκες σε πολλά επίπεδα. ακόμη και στον τομέα της εκπαίδευσης πριν από κάποια χρόνια στο πολυτεχνείο οι γυναίκες ήταν σαφέστατα πολύ λιγότερες από τους άνδρες, σήμερα η κατάσταση είναι πολύ διαφορετική. Η σύγχρονη γυ-ναίκα θα πρέπει φυσικά να βρει την απαραίτητη ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική της ζωή, την οικογένειά της και την καριέρα. είναι βέβαιο πως μία σύγχρονη γυναίκα μπορεί να ανταποκριθεί με επιτυχία, ακόμη κι αν δεν τα κάνει όλα τέλεια... το μέγιστο θέμα που έχει πάντως να αντιμετωπίσει μία σύγχρονη γυναίκα στην ελλάδα είναι η αμφισβήτηση, η οποία παραμένει σε υψηλά επίπεδα. μια γυναίκα manager είναι σαν να βρίσκεται διαρκώς σε τεντωμένο σκοινί. Η αλήθεια είναι πως εάν μια

34-37 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΛΑΜΠΡΟΥ.indd 34 7/9/13 9:58 AM

35


Προσωπικά πιστεύω πως ο εύκολος και γρήγορος δρόμος προς την κορυφή συχνά είναι εντυπωσιακός και ενθουσιάζει, σίγουρα όμως δεν έχει διάρκεια. Για το λόγο αυτό στη μέχρι σήμερα πορεία μου από

όλες τις θέσεις τις οποίες έχω υπηρετήσει, πάντοτε επέλεγα τις δράσεις που είναι μεν δύσκολες και απαιτητικές αλλά τελικά οδηγούν με τρόπο βιώσιμο σε αποτελέσματα διαρκείας.


36

γυναίκα καταφέρει να υπερκεράσει το εμπόδιο της αμφισβήτησης και των παλαιωμένων νοοτροπιών, γίνε-ται απόλυτα αποδεκτή και θεωρείται και επί του πρακτέου ισότιμη από τους άνδρες συναδέλφους της.

Η χώρα μας, όπως αναφέρετε, περνά παρατεταμένη βαθιά οικο-νομική ύφεση. Είναι επίσης σαφές πως η συγκεκριμένη οικονομική συγκυρία έχει επηρεάσει σημα-ντικά και το χώρο της τεχνολογίας και της πληροφορικής. Ποιος είναι κατά την άποψή σας ο ρόλος του σύγχρονου manager στην ανάσχεση της ύφεσης;Είναι αναντίρρητο πως η κατάσταση που βιώνει η ελληνική οικονομία είναι εξαιρετικά δύσκολη και η πορεία προς τη βελτίωσή της επίπονη. Είναι επίσης γεγονός πως η τεχνολογία έχει τις δυνατότητες και τη δυναμική να αποτελέσει μοχλό ανάκαμψης για την ελληνική οικονομία, όπως πολλάκις έχει τονιστεί και από την πολιτική ηγεσία. Μέχρι τώρα η εκφρασμένη πολιτική βούληση δεν έχει πλήρως μεταφραστεί σε κάτι χειροπιαστό. Η θέση ενός manager στο συγκε-κριμένο περιβάλλον, όπως γίνεται εύκολα κατανοητό, είναι εξαιρετικά δύσκολη αλλά και σημαντική. Ο ση-μερινός manager δεν έχει απλά να διαχειριστεί αριθμούς, πωλήσεις και εργαζόμενους. Επί της ουσίας πρέπει να είναι παντού παρών. Ανέλαβα τα ηνία της SingularLogic το Νοέμβριο του 2011 και τότε είχα εξαιρετικά πολλά και επείγοντα ζητήματα να διαχειριστώ. Προσωπικά πιστεύω πως ένας manager σήμερα οφείλει αρχικά να διερευνήσει όλες τις πτυχές της επιχείρησης της οποίας ηγείται και κυρίως θα πρέπει να πάρει δύσκο-λες αποφάσεις. Οφείλει να κάνει με αντικειμενικότητα review όλου του

φάσματος των δραστηριοτήτων της εταιρείας και να επενδύσει αρχικά στα στοιχεία εκείνα τα οποία έχουν προοπτική και άμεση αποδοτικότητα. Δραστηριότητες οι οποίες δεν απο-δίδουν πρέπει είτε να συρρικνωθούν είτε να τερματιστούν. Ενδεικτικά σας αναφέρω πως κατά την περίοδο που ανέλαβα την εταιρεία, για την πλήρη ανασκόπηση και μελέτη των δρα-στηριοτήτων της κατανάλωσα αρκε-τούς μήνες. Οι οικογένειες προϊόντων που διέθετε την περίοδο εκείνη στο portfolio της η εταιρεία ήταν 45 και σήμερα πλέον ο αριθμός αυτός είναι μικρότερος από 20. Πέρα από τη μελέτη και την αξιολόγηση, η οποία είναι σημαντική για τους λόγους που ήδη σας ανέφερα, ένα σύγχρονο στέλεχος σήμερα θα πρέπει να δείξει ιδιαίτερη προσοχή στο αναπτυξιακό κομμάτι της επιχείρησης. Για εμάς στη SingularLogic αυτό σημαίνει πρακτικά τον επαναπροσδιορισμό της στρατηγικής μας. Η βάση της νέας μας προσέγγισης συμπυκνώνε-ται στη φράση «δεν υπόσχομαι στον πελάτη τίποτα το οποίο δεν είμαι σε θέση να υλοποιήσω. Ακούω τις ανά-

γκες του και ανταποκρίνομαι με τον καλύτερο τρόπο σε αυτές». Επί της ουσίας λοιπόν αλλάζουμε τη στάση μας απέναντι στους πελάτες μας και δημιουργούνται σχέσεις οι οποίες βασίζονται στην απόλυτη συνέπεια και την ειλικρίνεια. Παράλληλα στο εξωτερικό βγαίνουμε επιχειρηματικά με ένα σχήμα το οποίο περιλαμβάνει πολύ συγκεκριμένες λύσεις οι οποίες ανταποκρίνονται στις ανάγκες των εκάστοτε αγορών και στο πλαίσιο του σχετικού ανταγωνισμού. Παράλληλα, ακολουθούμε και επεν-δύουμε τόσο σε τοπικές όσο και σε παγκόσμιες τάσεις και επιχειρούμε να βρισκόμαστε δίπλα στις ανάγκες των πελατών μας με λύσεις αιχμής, που βασίζονται στην τελευταία λέξη της τεχνολογίας. Ενδεικτικά αναφέρω πως σαν εταιρεία ήδη παρέχουμε σημαντικές λύσεις στους τομείς των cloud και outsourcing υπηρεσιών, στους οποίους ειδικά τα τελευταία χρόνια έχουμε επενδύσει σημαντικά και σε κεφάλαια αλλά και σε ανθρώ-πινο δυναμικό. Τέλος, σημαντικό στοιχείο για την ανάσχεση της ύφεσης αλλά και την «οχύρωση» της επιχείρησης απέναντι στα σοβαρά προβλήματα της κρίσης αποτελεί και η διαρκής εκπαίδευση τόσο του προσωπικού μας όσο και των ίδιων μας των πελατών και συ-νεργατών.

Ως γυναίκα manager τι θα συμ-βουλεύατε τις γυναίκες που βρί-σκονται σε αναζήτηση για την κο-ρυφή στην επιχειρηματικότητα; Δεν θα ήθελα να δώσω κάποια συμ-βουλή, καθώς ο κάθε άνθρωπος είναι ξεχωριστός και χαράσσει το δικό του μοναδικό δρόμο. Με την ευκαιρία όμως της ερώτησης θα ήθελα να πα-ραθέσω τα στοιχεία τα οποία κατά τη δική μου άποψη είναι δυνατό να κά-

Ένα σύγχρονο στέλεχος σήμερα θα πρέπει να δεί-ξει ιδιαίτερη προσοχή στο αναπτυξιακό κομμάτι της επιχείρησης. Για εμάς στη SingularLogic αυτό σημαίνει πρακτικά τον επαναπροσ-διορισμό της στρατηγικής μας. Η βάση της νέας μας προσέγγισης συμπυκνώ-νεται στη φράση «δεν υπό-σχομαι στον πελάτη τίποτα το οποίο δεν είμαι σε θέση να υλοποιήσω. Ακούω τις ανάγκες του και ανταπο-κρίνομαι με τον καλύτερο τρόπο σε αυτές».


37


νουν τη διαφορά στην ηγεσία. Αρχικά θα πρέπει οι άνθρωποι να είναι διεκ-δικητικοί χωρίς να είναι θρασείς. Το να παλεύεις και να αγωνίζεσαι για το καλύτερο σε καθημερινή βάση είναι πυλώνας εξέλιξης. Θα πρέπει επίσης όλοι μας να συνειδητοποιήσουμε πως τίποτα δεν είναι ανέφικτο και τίποτα δεν είναι αδύνατο και ουτοπικό, ειδι-κά όταν καταβάλλουμε προσπάθεια να ισορροπήσουμε τις καταστάσεις στη ζωή μας. Είναι επιτακτική ανάγκη επίσης να γίνουμε όλοι μας πολύ πιο ανθρώπινοι και να εγκαταλείψουμε τις «ξύλινες» συνήθειες του παρελθό-ντος. Και βέβαια να κατανοήσουμε όλοι, ανεξαρτήτως χώρου και θέσης, πως έχουμε αδυναμίες. Πραγματική αξία έχει η προσπάθεια, ακόμη κι αν το αποτέλεσμα δεν είναι το αναμενό-μενο. Τέλος, θα ήθελα να υπογραμμί-σω πως η μακροπρόθεσμη επιτυχία δεν στήνεται γρήγορα, εύκολα και με τρόπο «πυροτεχνηματικό». Όταν χτίζεις σταδιακά και σταθερά, ακόμη κι αν δεν φτάσεις στην όποια κορυφή έχεις ονειρευτεί, θα είσαι πάντοτε πολλαπλά κερδισμένος.

Η SingularLogic είναι μία από τις μεγαλύτερες ελληνικές εταιρείες τεχνολογίας. Μιλήστε μας για τις επιδόσεις σας, δεδομένου του ότι ο κλάδος της πληροφορικής πλήτ-τεται σημαντικά, όπως άλλωστε και η ελληνική οικονομία. Τα τελευταία 3 χρόνια το μόνο που συμβαίνει στον κλάδο της τεχνολο-γίας, ειδικά στη χώρα μας, είναι να επιχειρείται μία ανάσχεση των απω-λειών. Οι συνθήκες δεν είναι ακόμη ιδανικές για επενδύσεις. Υπήρξαν δε-καετίες (σ.σ. ειδικά του ‘80 και του ‘90) που η τεχνολογία και στη χώρα μας γνώρισε σημαντική ανάπτυξη, χάρη και σε χρηματοδοτικά προγράμμα-τα τα οποία τόνωσαν την αγορά. Η

συγκεκριμένη ανάπτυξη όμως συντελέστηκε με τρόπο άναρχο και αυτό είχε σαν αποτέλεσμα να αναμειχθούν «η ήρα με το στάρι». Το περίεργο στη συγκεκριμένη κατάστα-ση είναι το γεγονός πως ακόμη και σήμερα, σε μια εποχή που ο κλάδος γνωρίζει πραγματικά καθίζηση, υπάρχουν σχήματα του παρελθόντος που σας περιγράφω τα οποία δείχνουν να «αντέχουν» εντός αγοράς. Θα πρέπει βέβαια να σημειώσουμε πως ο τεχνολογικός κλάδος γενικά και στην υπόλοιπη Ευρώπη κινείται με αργούς ρυθμούς, καταγράφο-ντας οριακή πρόοδο. Στην Ελλάδα, για εμένα προσωπικά, είναι σαφές πως έχουμε πλέον και την τεχνογνωσία και τις προδιαγραφές να μεταμορφώσουμε την τεχνολογία σε πυλώνα ανάπτυξης της οικονομίας. Σήμερα στη χώρα μας έχουμε μόνο δύο επιλογές. Είτε επιλέγουμε να μην επενδύ-σουμε στην τεχνολογία και επιστρέφουμε στην κατάσταση που βρισκόμασταν πριν από 30 χρόνια, είτε θεωρούμε την τεχνολογία βασικό μοχλό ανάπτυξης και εξυγίανσης με στόχο το ξεπέρασμα της κρίσης. Προσωπικά αναμένω πως θα γίνουν οι απαραίτητες ενέρ-γειες από όλους τους εμπλεκόμενους φορείς, ώστε η αγορά τεχνολογίας και πληροφορικής να ανακάμψει και μαζί της να ανακάμψει και η χώρα. Εντός της τρέχουσας χρονιάς, αν και δεν έχουν συμβεί τρομακτικές αλλαγές από άποψη επενδύσεων και ανάπτυξης, είναι βέβαιο με τα στοιχεία που έχω στα χέρια μου πως το κλίμα έχει αλλάξει. Μπορεί οι επιχειρήσεις να μην μπαίνουν στη διαδικασία μεγάλων επενδύσεων αλλά τουλάχιστον αναγνωρίζουν την αναγκαι-ότητα εκσυγχρονισμού και συζητούν μία πιθανή επένδυση. Έχω την αίσθηση πως από το 2014 θα αρχίσει να φαίνεται μία πρώτη μεταστροφή και στο κομμάτι των κεφαλαίων που θα επενδυθούν στο χώρο.

Σήμερα στη χώρα μας έχουμε μόνο δύο επιλο-γές. Είτε επιλέγουμε να μην επενδύσουμε στην τεχνολογία και επιστρέφουμε στην κατάσταση που βρισκόμασταν πριν από 30 χρόνια, είτε θεωρούμε την τεχνολογία βασικό μοχλό ανά-πτυξης και εξυγίανσης με στόχο το ξεπέρασμα της κρίσης.


38

ΟΙ ΙΣΧΥΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

Ποια είναι η πραγματική εικόνα της ελληνικής οικονομίας; Πόσο φαίνεται να αντέχουν οι επιχει-ρήσεις που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά; Ποιοι κλάδοι της αγοράς ανθίστανται σθεναρά; Ποιοι κλάδοι ασθενούν; Ποιες είναι οι εταιρίες που δίνουν ώθηση στην ελληνική οικο-νομία; Πόσο έχουν μεταβληθεί τα οικονομικά μεγέθη των επιχειρήσεων; Όλα τα παραπάνω θα απαντηθούν στην έκδοση της DIRECTION, «ΟΙ ΙΣΧΥΡΟΙ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ 2013», που θα κυκλοφορήσει στα μέσα Ιουλίου για δεύτερη συνεχόμενη χρονιά. Πρόκειται για την πα-ρουσίαση των οικονομικών στοιχείων από τους δημοσιευμένους ισολογισμούς του 2011, την επεξεργασία των οποίων ανέλαβε η DIRECTION BUSINESS REPORTS, των 500 πρώτων επιχει-ρήσεων σε κύκλο εργασιών και των 100 αντίστοιχων σε κέρδη προ φόρων. Επίσης, θα παρου-σιαστούν συνοπτικά και τα αποτελέσματα από τους ισολογισμούς του 2012, δίνοντας την πιο επικαιροποιημένη εικόνα για την καρδιά της ελληνικής οικονομίας. Στην έκδοση καταθέτουν τις απόψεις τους υπουργοί και θεσμικοί παράγοντες της αγοράς. Αντιπροσωπευτικό δείγμα του περιεχομένου της παραπάνω έκδοσης αποτελεί το θέμα που δημοσιεύει το Manager.

Ο κλάδος των υπηρεσιών κατέλαβε την πρώτη θέση το 2011 από πλευράς αριθμού επιχειρήσεων που συμπεριλήφθηκαν στις 100 κορυφαίες επιχειρήσεις του εμπορίου. Ειδικότερα, οι εταιρίες υπηρεσιών αποτέλε-σαν το 55% του συνολικού δείγματος του top 100 με 55 εταιρίες και ακολούθησε ο κλάδος βιομηχανίας με 24 εταιρείες και ποσοστό 24%. Ο κλάδος του εμπορίου βρέ-θηκε στην τρίτη θέση με 21 εταιρείες και ποσοστό 21% (Πίνακας 1).

Αναλυτικότερα, στον κλάδο υπηρεσιών που περιλαμβάνονται 55 εταιρίες, στην πρώτη θέση βρέθηκε ο κλάδος ενέργειας - νερό με 13 επιχειρήσεις και ποσοστό 13% επί του συνολικού δείγματος. Αμέσως μετά βρέθηκε ο κλάδος των ασφαλειών με 7 εταιρίες και ίδιο ποσοστό επί του γενικού συνόλου και ακολούθησαν οι υπηρεσίες μεταφορών με 6 εταιρείες και οι τεχνικές οικοδομικές εταιρείες, που παρά τη σχεδόν διάλυση του κλάδου υπήρξαν 4 που συμπεριλή-φθησαν στο top 100. Οι εταιρίες συμμετοχών είχαν 4 εταιρίες στη γενική ταξινόμηση, τα τυχε-ρά παιχνίδια καζίνο 3 εταιρείες και ποσοστό 3%, ενώ συμπεριλήφθησαν και 2 επιχειρήσεις από τον κλάδο ακίνητης περιουσίας με ποσοστό 2% επί του γενικού συνόλου. Από 2 εταιρίες είχαν οι κλάδοι των ιατρικών υπηρεσιών, των πρακτορείων επιχειρηματικών απαιτήσεων, του τουρι-σμού (ενοικίασης αυτοκινήτων), των τηλεπικοινωνιών και το χρηματιστήριο. Ακολούθησαν με μία εταιρία στον κλάδο των υπηρεσιών οι εξής κατηγορίες: ασφαλιστικοί πράκτορες - μεσίτες, πληροφορική, ραδιοτηλεοπτικές επιχειρήσεις, τράπεζες, υπηρεσίες προς επιχειρήσεις και χρη-ματοοικονομικές υπηρεσίες (Πίνακας 2).

ΜΕ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΥφΕΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑβΕβΑΙΟΤΗΤΑ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΑΚΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑδΑ, Η DIRECTION BUSINESS REPORTS ΚΑΤΕγΡΑψΕ ΤΙΣ ΙΣΧΥΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΤΟ 2011 ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΚΛΑδΟΥΣ ΤωΝ ΥΠΗΡΕΣΙωΝ, ΤΗΣ βΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΠΟΥ ξΕΧωΡΙΣΑΝ γΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΟΧΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΚΕΡδΟφΟΡΙΑ ΤΟΥΣ

ΠΙΝΑΚΑΣ 1

ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΑΝΑ ΤΟΜΕΑ-ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΤΟΥ TOP 100- ΕΙΣΗΓΜΕΝΕΣ ΚΑΙ ΜΗ ΣΤΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ

ΤΟΜΕΑΣ-ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΛΗΘΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΩΝ 100 Χ.Α. ΜΗ Χ.Α.

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 55 55% 11 44

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ 24 24% 8 16

ΕΜΠΟΡΙΟ 21 21% 2 19

ΣΥΝΟΛΟ 100 100% 21 79

ΠΗΓΗ: DIRECTION BUSINESS REPORTS

38-49 ISXYROI.indd 38 7/9/13 9:57 AM

39

ισχυροίm

Στον κλάδο της βιομηχανίας, τα φάρμακα - καλλυντικά - απορρυπαντι-κά κάλυψαν την πρώτη θέση με 6 επιχειρήσεις και ποσοστό 6% επί του συνόλου του κλάδου, που ήταν πρώτος στη γενική κατάταξη του τοπ 100. Ακολούθησαν τα τρόφιμα με 5 εταιρίες και αντίστοιχο ποσοστό, ο κλάδος των μεταλλικών προϊόντων και οι κατασκευές είχαν 3 εταιρίες και ποσοστό 3%, ενώ ακολούθησαν οι εταιρίες ελαστικού και πλαστικά με 2 επιχειρήσεις και ποσοστό 2%. Οι εταιρίες προϊόντων πετρελαίου και άνθρακα είχαν 2 εταιρίες και στη συνέχεια βρέθηκε μία εταιρία από τον κλάδο διαφόρων προϊόντων. Από 1 εταιρία και αντίστοιχο ποσοστό 1% είχαν οι κλάδοι καπνός, μεταλλουργικά προϊόντα, ποτά, προϊόντα καπνού και προϊόντα μη μεταλλικών ορυκτών. (Πίνακας 3).

Στον τρίτο κλάδο του εμπορίου σε σύνολο 21 επιχειρήσεων, οι 9 προέρ-χονταν από τα φάρμακα - καλλυντικά - απορρυπαντικά με ποσοστό 9% στο 15% που είχε ο κλάδος συνολικά στη γενική κατάταξη του top 100 (εμπόριο και βιομηχανία φαρμάκων - καλλυντικών - απορρυπαντικών). Aμέσως μετά στην κατάταξη βρέθηκε ο κλάδος των σουπερμάρκετ με 6 εταιρίες και ποσοστό κάλυψης στο δείκτη στο 6%. Η υπόλοιπη λίστα της κατηγορίας περιλαμβάνει από 1 εταιρεία στους εξής κλάδους: διάφορα είδη, έπιπλα -φωτιστικά, ηλεκτρονικοί υπολογιστές - μηχανές γραφείου, καύσιμα - λιπαντικά - υγραέρια, μεταφορικά μέσα & ανταλλακτικά και τρόφιμα. (Πίνακας 4).

Αξίζει να υπογραμμίσουμε ότι στις πρώτες θέσεις των πιο κερδοφόρων επιχειρήσεων βρέθηκαν το 2011 θυγατρικές πολυεθνικών εταιριών, που παρά την εγχώρια ύφεση διατήρησαν τα περιθώρια κέρδους. Οι 3 κλάδοι με το μεγαλύτερο ποσοστό κερδοφόρων εταιριών για πολλοστή χρονιά ήταν οι κλάδοι εμπορίας πετρελαιοειδών, φαρμάκων και αλυσί-

ΠΙΝΑΚΑΣ 2

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ- ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 55 ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ TOP 100

ΚΛΑΔΟΣ ΠΛΗΘΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ

ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΩΝ 100

ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 13 13%

ΑΣΦΑΛΕΙΕΣ 7 7%

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 6 6%

ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 4 4%

ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ 4 4%

ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 3 3%

ΑΚΙΝΗΤΗ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑ 2 2%

ΙΑΤΡΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 2 2%

ΠΡΑΚΤΟΡΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ 2 2%

ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 2 2%

ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ (ΕΝΟΙΚΙΑΣΗ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ) 2 2%

ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ 2 2%

ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟΙ ΠΡΑΚΤΟΡΕΣ - ΜΕΣΙΤΕΣ 1 1%

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ 1 1%

ΡΑΔΙΟ-ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 1 1%

ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1 1%

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΡΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 1 1%

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 1 1%

ΣΥΝΟΛΟ 55 55%


38-49 ISXYROI.indd 39 7/9/13 9:57 AM

40

δων σουπερμάρκετ. Ο πρώτος κλάδος έκλεισε με κέρδη εξαιτίας των 2 διυλιστηρίων με τα υψηλά περιθώρια κέρ-δους που διατηρήθηκαν και το 2011 και στηρίχθηκαν στις εξαγωγές. Ο κλάδος των φαρμάκων, παρά τη μεί-ωση της κερδοφορίας λόγω των ελληνικών ομολόγων, παραμένει μαζί με τον κλάδο των σουπερμάρκετ ο πιο ανελαστικός κλάδος της ελληνικής βιομηχανίας.

Οι επιχειρήσεις και των τριών κλάδων συνέχισαν και το 2012 τη σταδιακή μείωση των ημερών πίστωσης προς την πελατεία τους με στόχο τη διατήρηση της ρευστό-τητάς τους και τη μείωση, κατά το δυνατόν, του πιστωτι-κού κινδύνου. Οι επιχειρήσεις εκτιμούν ότι οι τάσεις που κατέγραψαν οι αγορές στις οποίες δραστηριοποιούνται κατά τη διάρκεια της διετίας 2011-2012 δεν θα μεταβλη-θούν ουσιαστικά μέχρι το πρώτο τρίμηνο του 2013.

Στην Ελλάδα η βαθιά οικονομική ύφεση, το κλίμα αβε-βαιότητας και η έλλειψη ρευστότητας δεν επιτρέπουν προς το παρόν την τόνωση της οικονομικής δραστηριό-τητας, ενώ ο δείκτης βιομηχανικής παραγωγής παραμέ-νει σε ιδιαίτερα χαμηλά επίπεδα. Η έκθεση της Ευρωπαϊ-κής Επιτροπής που δόθηκε πρόσφατα στη δημοσιότητα, προβλέπει για την ελληνική οικονομία συνέχιση της κρί-σης το 2013 με οριακή ανάκαμψη το 2014, ενώ για την Ευρωζώνη στασιμότητα τη διετία 2012-2013, με ασθενή ανάπτυξη το 2014. Οι κερδοφόρες επιχειρήσεις σε αυτό το δύσκολο οικονομικό περιβάλλον συνεχίζουν να επι-κεντρώνονται στο τρίπτυχο: ενίσχυση των λειτουργικών περιθωρίων, περαιτέρω μείωση των γενικών εξόδων και διατήρηση της ρευστότητάς τους. Το μεγάλο στοίχημα των εταιριών για το 2013 είναι να διατηρήσουν τις τα-μειακές ροές σε ικανοποιητικά επίπεδα, έτσι ώστε να μπορούν να αποπληρώνουν τις τραπεζικές τους υποχρε-ώσεις και να μειώνουν τις συνολικές τους υποχρεώσεις, όπως ακριβώς έχουν πετύχει την τελευταία διετία.

ΠΙΝΑΚΑΣ 4

ΕΜΠΟΡΙΟ - ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 21 ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ TOP 100



ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 9 9%

ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 6 6%

ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 1 1%

ΕΠΙΠΛΑ - ΦΩΤΙΣΤΙΚΑ 1 1%

Η/Υ - ΜΗΧΑΝΕΣ ΓΡΑΦΕΙΟΥ 1 1%

ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1 1%

ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ & ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ 1 1%

ΤΡΟΦΙΜΑ 1 1%

ΣΥΝΟΛΟ 21 21%


ΠΙΝΑΚΑΣ 3

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ - ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 24 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ TOP 100



ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 6 6%

ΤΡΟΦΙΜΑ 5 5%

ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 3 3%

ΕΛΑΣΤΙΚΟ - ΠΛΑΣΤΙΚΑ 2 2%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 2 2%

ΔΙΑΦΟΡΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 1 1%

ΚΑΠΝΟΣ 1 1%

ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 1 1%

ΠΟΤΑ 1 1%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΚΑΠΝΟΥ 1 1%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΜΗ ΜΕΤΑΛΛΙΚΩΝ ΟΡΥΚΤΩΝ 1 1%

ΣΥΝΟΛΟ 24 24%


Το μεγάλο στοίχημα των εταιριών για το 2013 είναι να διατηρήσουν τις ταμειακές ροές σε ικανοποιητικά επίπεδα, έτσι ώστε να μπορούν να αποπληρώνουν τις τραπεζικές τους υπο-χρεώσεις και να μειώνουν τις συνολικές τους υποχρεώσεις, όπως ακριβώς έχουν πετύχει την τελευταία διετία.

38-49 ISXYROI.indd 40 7/9/13 9:57 AM

Δεν είναι απλά η βράβευσή σου.Είναι η δική σου αναγνώριση!

Το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάρκετινγκ (ΕΙΜ) της ΕΕΔΕ, διοργανώνει για τέταρτη φορά τα MarketingExcellence Awards, βραβεύοντας τις εταιρίες εκείνες που ξεχώρισαν για τις άριστες και αποτελεσµατικές

δράσεις Marketing, καθώς και τους κορυφαίους Marketers της Ελληνικής αγοράς.

Στείλε τώρα τη συµµετοχή σου και διεκδίκησε το βραβείο για την εταιρία σου,στην αντίστοιχη κατηγορία, αλλά και τη δική σου αναγνώριση.

www.mea-eim.gr

Χορηγός Δηµιουργικού Χορηγός Ψηφιακών Μέσων

Χορηγός ΒραβείωνΧορηγός Εκτυπώσεων Χορηγοί Επικοινωνίας

Με την επιστηµονική συνεργασία:

Χορηγός Ιστοσελίδας

Tηλεοπτικός Χορηγός

Με τη στήριξη:Με την υποστήριξη των:

ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

Χορηγοί

ΧορηγοίΔιαδικτυακής Επικοινωνίας

Υποστηρικτές

Χορηγός CateringΧορηγός

Παραγωγής Video

ΤΕΛΙΚΗ

ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ

ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΑΙΤΗΣΕΩΝ

31 Ιουλίου2013


42

A/A ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣΚΑ

ΤΗΓΟ

ΡΙΑ

ΚΛΑΔΟΣ

ΚΕΡΔ

Η

ΠΡΟ

ΦΟΡ

ΩΝ 2

011

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο Φ

ΟΡΩΝ

201

0

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

011

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

11

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

11

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

Ο 20

11

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

Ο 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΩΝ

201

1

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΣΥΝΟ

ΛΟ

ΥΠΟΧ

ΡΕΩΣ

ΕΩΝ

2011

ΣΥΝΟ

ΛΟ

ΥΠΟΧ

ΡΕΩΣ

ΕΩΝ

2010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΕΡΓΑ

ΖΟΜ

ΕΝΟΙ

1 ΟΠΑΠ ΑΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 702.057.000 893.238.000 -21,40 4.172.459.000 4.937.530.000 -15,50 827.020.000 1.008.861.000 -18,02 1.482.007.000 1.027.100.000 44,29 95.700.000 95.700.000 0,00 881.535.000 683.143.000 29,04 600.472.000 343.957.000 74,58 239

2 ANTENNA GROUP ΑΕ • ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ 567.172.000 -6.373.000 - 51.000 57.000 -10,53 10.000 19.000 -47,37 642.099.000 89.513.000 617,32 6.061.000 6.061.000 0,00 518.768.000 -44.846.000 - 123.331.000 134.359.000 -8,21 Μ.Δ.

3 REGENCY ENTERTAINMENT ΑΤΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 435.651.373 -446.500.709 - 78.100.640 94.900.894 -17,70 43.824.628 60.320.605 -27,35 440.901.520 691.248.128 -36,22 91.055.338 51.678.470 76,20 53.507.677 -405.283.083 - 387.393.843 1.096.531.211 -64,67 1.176

4 COSMOTE ΚΙΝΗΤΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 388.827.000 406.138.000 -4,26 1.552.694.000 1.706.136.000 -8,99 422.440.000 466.356.000 -9,42 4.386.311.000 4.411.456.000 -0,57 157.900.000 157.900.000 0,00 1.582.314.000 1.275.526.000 24,05 2.803.997.000 3.135.930.000 -10,58 2.133

5 ΜΟΤΟΡ ΟΪΛ (ΕΛΛΑΣ) AE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 177.076.000 126.621.000 39,85 7.146.118.000 4.879.266.000 46,46 253.583.000 197.077.000 28,67 2.032.314.000 1.885.050.000 7,81 105.244.000 132.940.000 -20,83 444.786.000 359.249.000 23,81 1.587.528.000 1.525.801.000 4,05 1.201

6 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 156.792.000 247.753.000 -36,71 8.592.359.000 7.681.580.000 11,86 368.952.000 488.097.000 -24,41 5.581.397.000 5.203.922.000 7,25 666.285.000 666.285.000 0,00 1.916.825.000 1.907.541.000 0,49 3.664.572.000 3.296.381.000 11,17 2.086

7 ΑΔΜΗΕ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 153.188.000 -108.000 - 320.813.000 - - 181.110.000 - - 1.883.059.000 9.085.000 20627,12 36.366.000 4.441.000 718,87 853.289.000 8.887.000 9501,54 1.029.770.000 198.000 519985,86 1.512

8 ΜΕΤΚΑ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 138.895.000 98.255.000 41,36 815.120.000 489.805.000 66,42 171.938.000 121.119.000 41,96 698.135.000 638.683.000 9,31 16.624.000 16.624.000 0,00 290.159.000 210.512.000 37,83 407.976.000 428.171.000 -4,72 254

9 ΔΙΕΘΝΗΣ ΑΕΡΟΛΙΜΕΝΑΣ ΑΘΗΝΩΝ ΑΕ • ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 129.528.119 158.546.314 -18,30 332.786.636 356.543.019 -6,66 202.457.697 228.613.486 -11,44 1.395.791.239 1.439.722.402 -3,05 300.000.000 300.000.000 0,00 465.605.036 436.623.550 6,64 930.186.203 1.003.098.852 -7,27 642

10 VODAFONE - ΠΑΝΑΦΟΝ ΑΕΕΤ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 117.740.000 -28.734.000 - 1.013.034.000 1.087.805.000 -6,87 423.217.000 430.910.000 -1,79 1.229.059.000 1.200.494.000 2,38 184.759.000 184.759.000 0,00 567.028.000 453.456.000 25,05 662.031.000 747.038.000 -11,38 2.122

11 ΔΕΠΑ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 112.316.878 93.737.524 19,82 1.734.863.769 1.183.633.085 46,57 167.814.381 100.497.732 66,98 2.403.009.327 2.275.993.905 5,58 991.238.046 991.238.046 0,00 1.322.779.638 1.247.510.413 6,03 1.080.229.689 1.028.483.492 5,03 59

12 ΔΕΣΦΑ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 109.059.000 52.733.000 106,81 264.806.000 214.958.000 23,19 122.036.000 82.726.000 47,52 1.414.434.000 1.385.738.000 2,07 639.051.000 639.051.000 0,00 791.024.000 716.439.000 10,41 623.410.000 669.299.000 -6,86 238

13 JUMBO ΑΕΕ • ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 102.066.425 110.322.844 -7,48 461.845.569 459.174.793 0,58 226.986.447 234.608.788 -3,25 701.453.750 655.203.565 7,06 181.919.108 181.828.072 0,05 438.531.040 385.225.067 13,84 262.922.710 269.978.498 -2,61 4.217

14 ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 96.636.842 190.452.292 -49,26 2.930.940.084 1.741.334.930 68,32 1.468.721.829 825.890.005 77,84 168.436.419.776 138.640.305.244 21,49 111.243.362 111.243.362 0,00 815.442.174 815.444.326 - Μ.Δ. Μ.Δ. Μ.Δ. 2.900

15 CROWN HELLAS CAN ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 96.615.000 10.851.000 790,38 140.165.000 134.268.000 4,39 17.425.000 19.384.000 -10,11 192.978.000 180.588.000 6,86 690.000 560.000 23,21 17.863.000 113.614.000 -84,28 175.115.000 66.974.000 161,47 375

16 ΑΤΤΙΚΗ ΟΔΟΣ ΑΕ • ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 64.359.000 70.555.000 -8,78 203.428.000 226.662.000 -10,25 77.578.000 92.274.000 -15,93 1.273.248.000 1.254.755.000 1,47 173.694.000 173.694.000 0,00 493.132.000 444.415.000 10,96 780.116.000 810.340.000 -3,73 46

17 ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΑΕ • ΠΟΤΑ 61.401.692 79.116.490 -22,39 389.331.938 440.794.375 -11,67 302.791.282 342.743.508 -11,66 323.613.812 366.721.861 -11,75 54.581.310 54.581.310 0,00 168.970.886 199.271.927 -15,21 154.642.926 167.449.934 -7,65 1.042

18 ΕΡΤ ΑΕ • ΡΑΔΙΟΦΩΝΙΚΕΣ - ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 56.973.000 34.183.000 66,67 318.815.000 336.777.000 -5,33 99.021.000 76.625.000 29,23 378.747.000 383.930.000 -1,35 261.394.000 261.394.000 0,00 190.295.000 148.381.000 28,25 188.452.000 235.549.000 -19,99 2.700

19 ΚΑΡΕΛΙΑ ΚΑΠΝΟΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΑΕ • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΚΑΠΝΟΥ 47.469.000 34.840.000 36,25 151.214.000 139.398.000 8,48 58.667.000 51.153.000 14,69 343.396.000 275.199.000 24,78 21.252.000 21.252.000 0,00 238.171.000 217.923.000 9,29 105.225.000 57.276.000 83,72 460

20 ΑΛΦΑ - ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 41.020.000 49.443.000 -17,04 1.537.544.000 1.494.810.000 2,86 336.646.000 328.086.000 2,61 791.315.000 714.821.000 10,70 19.099.000 19.099.000 0,00 211.810.000 179.393.000 18,07 579.505.000 535.428.000 8,23 8.898

21 ΕΠΑ ΑΤΤΙΚΗΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 39.390.620 2.861.948 1276,36 231.274.006 162.303.769 42,49 52.754.794 12.768.227 313,17 429.365.559 399.372.050 7,51 346.988.878 346.988.878 0,00 325.428.488 294.851.600 10,37 103.937.071 104.520.450 -0,56 348

22 ΕΥΔΑΠ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 35.578.000 30.004.000 18,58 358.550.000 378.965.000 -5,39 141.385.000 148.865.000 -5,02 1.658.155.000 1.624.267.000 2,09 63.900.000 63.900.000 0,00 852.518.000 830.848.000 2,61 805.637.000 793.419.000 1,54 2.512

23 ΕΠΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 32.313.136 25.082.239 28,83 153.658.726 122.145.521 25,80 35.303.940 26.127.431 35,12 309.885.440 365.187.686 -15,14 237.850.000 307.850.000 -22,74 264.844.441 326.935.215 -18,99 45.040.999 38.252.471 17,75 153

24 NESTLE ΕΛΛΑΣ ΑE • ΤΡΟΦΙΜΑ 31.534.874 30.158.527 4,56 424.987.980 420.820.314 0,99 230.187.011 235.094.528 -2,09 373.844.097 365.699.005 2,23 18.656.726 18.656.726 0,00 -14.896.015 -12.522.615 -18,95 388.740.112 378.221.620 2,78 936

25 ΒΙΑΝΕΞ ΑE • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 30.466.771 18.982.016 60,50 301.894.558 322.017.226 -6,25 100.082.191 112.025.431 -10,66 155.755.033 272.764.376 -42,90 16.250.000 16.250.000 0,00 32.712.215 20.936.771 56,24 123.042.818 251.827.605 -51,14 958

26 ΤΕΡΝΑ ΑE • ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 29.298.000 -1.917.000 - 492.209.000 351.224.000 40,14 65.546.000 17.163.000 281,90 747.844.000 742.277.000 0,75 28.910.000 28.910.000 0,00 134.080.000 110.676.000 21,15 613.764.000 631.601.000 -2,82 351

27 ΗΡΩΝ ΙΙ ΒΟΙΩΤΙΑΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 27.634.000 -12.245.000 - 254.357.000 36.060.000 605,37 45.104.000 -6.780.000 - 339.365.000 352.830.000 -3,82 6.440.000 6.440.000 0,00 112.905.000 88.000.000 28,30 226.460.000 264.830.000 -14,49 7

28 ΕΥΑΘ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 25.936.000 20.887.000 24,17 75.400.000 71.182.000 5,93 33.242.000 26.940.000 23,39 181.329.000 167.330.000 8,37 40.656.000 40.656.000 0,00 124.555.000 108.153.000 15,17 56.774.000 59.177.000 -4,06 258

29 COLGATE PALMOLIVE ΕΜΠΟΡΙΚΗ (ΕΛΛΑΣ) Μ.ΕΠΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 23.226.287 21.686.820 7,10 113.767.218 122.213.184 -6,91 38.096.906 44.439.308 -14,27 56.055.107 46.561.430 20,39 18.000 18.000 0,00 32.190.315 14.312.275 124,91 23.864.792 32.249.155 -26,00 58

30 EUROBANK EFG FACTORS AE • ΠΡΑΚΤΟΡΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ 22.075.847 20.722.644 6,53 32.015.936 25.885.782 23,68 16.294.349 15.858.293 2,75 717.540.063 814.144.806 -11,87 32.238.900 32.238.900 0,00 94.537.794 76.973.482 22,82 623.002.269 737.171.324 -15,49 63

ΠΗΓΗ: DIRECTION BUSINESS REPORT • ΤΑ ΠΟΣΑ ΕΙΝΑΙ ΣΕ ΕΥΡΩ • ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΒΑΣΕΙ ΚΕΡΔΩΝ ΠΡΟ ΦΟΡΩΝ 2011

ΟΙ 30 ΠΙΟ ΚΕΡΔΟΦΟΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΤΟ 2011

38-49 ISXYROI.indd 42 7/9/13 9:57 AM

ισχυροίm

43

A/A ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

ΚΑΤΗ

ΓΟΡΙ

Α

ΚΛΑΔΟΣ

ΚΕΡΔ

Η

ΠΡΟ

ΦΟΡ

ΩΝ 2

011

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο Φ

ΟΡΩΝ

201

0

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

011

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

11

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

11

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

Ο 20

11

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

Ο 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΩΝ

201

1

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΣΥΝΟ

ΛΟ

ΥΠΟΧ

ΡΕΩΣ

ΕΩΝ

2011

ΣΥΝΟ

ΛΟ

ΥΠΟΧ

ΡΕΩΣ

ΕΩΝ

2010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η

2011

/201

0 (%

)

ΕΡΓΑ

ΖΟΜ

ΕΝΟΙ

1 ΟΠΑΠ ΑΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 702.057.000 893.238.000 -21,40 4.172.459.000 4.937.530.000 -15,50 827.020.000 1.008.861.000 -18,02 1.482.007.000 1.027.100.000 44,29 95.700.000 95.700.000 0,00 881.535.000 683.143.000 29,04 600.472.000 343.957.000 74,58 239

2 ANTENNA GROUP ΑΕ • ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ 567.172.000 -6.373.000 - 51.000 57.000 -10,53 10.000 19.000 -47,37 642.099.000 89.513.000 617,32 6.061.000 6.061.000 0,00 518.768.000 -44.846.000 - 123.331.000 134.359.000 -8,21 Μ.Δ.

3 REGENCY ENTERTAINMENT ΑΤΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 435.651.373 -446.500.709 - 78.100.640 94.900.894 -17,70 43.824.628 60.320.605 -27,35 440.901.520 691.248.128 -36,22 91.055.338 51.678.470 76,20 53.507.677 -405.283.083 - 387.393.843 1.096.531.211 -64,67 1.176

4 COSMOTE ΚΙΝΗΤΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 388.827.000 406.138.000 -4,26 1.552.694.000 1.706.136.000 -8,99 422.440.000 466.356.000 -9,42 4.386.311.000 4.411.456.000 -0,57 157.900.000 157.900.000 0,00 1.582.314.000 1.275.526.000 24,05 2.803.997.000 3.135.930.000 -10,58 2.133

5 ΜΟΤΟΡ ΟΪΛ (ΕΛΛΑΣ) AE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 177.076.000 126.621.000 39,85 7.146.118.000 4.879.266.000 46,46 253.583.000 197.077.000 28,67 2.032.314.000 1.885.050.000 7,81 105.244.000 132.940.000 -20,83 444.786.000 359.249.000 23,81 1.587.528.000 1.525.801.000 4,05 1.201

6 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 156.792.000 247.753.000 -36,71 8.592.359.000 7.681.580.000 11,86 368.952.000 488.097.000 -24,41 5.581.397.000 5.203.922.000 7,25 666.285.000 666.285.000 0,00 1.916.825.000 1.907.541.000 0,49 3.664.572.000 3.296.381.000 11,17 2.086

7 ΑΔΜΗΕ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 153.188.000 -108.000 - 320.813.000 - - 181.110.000 - - 1.883.059.000 9.085.000 20627,12 36.366.000 4.441.000 718,87 853.289.000 8.887.000 9501,54 1.029.770.000 198.000 519985,86 1.512

8 ΜΕΤΚΑ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 138.895.000 98.255.000 41,36 815.120.000 489.805.000 66,42 171.938.000 121.119.000 41,96 698.135.000 638.683.000 9,31 16.624.000 16.624.000 0,00 290.159.000 210.512.000 37,83 407.976.000 428.171.000 -4,72 254

9 ΔΙΕΘΝΗΣ ΑΕΡΟΛΙΜΕΝΑΣ ΑΘΗΝΩΝ ΑΕ • ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 129.528.119 158.546.314 -18,30 332.786.636 356.543.019 -6,66 202.457.697 228.613.486 -11,44 1.395.791.239 1.439.722.402 -3,05 300.000.000 300.000.000 0,00 465.605.036 436.623.550 6,64 930.186.203 1.003.098.852 -7,27 642

10 VODAFONE - ΠΑΝΑΦΟΝ ΑΕΕΤ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 117.740.000 -28.734.000 - 1.013.034.000 1.087.805.000 -6,87 423.217.000 430.910.000 -1,79 1.229.059.000 1.200.494.000 2,38 184.759.000 184.759.000 0,00 567.028.000 453.456.000 25,05 662.031.000 747.038.000 -11,38 2.122

11 ΔΕΠΑ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 112.316.878 93.737.524 19,82 1.734.863.769 1.183.633.085 46,57 167.814.381 100.497.732 66,98 2.403.009.327 2.275.993.905 5,58 991.238.046 991.238.046 0,00 1.322.779.638 1.247.510.413 6,03 1.080.229.689 1.028.483.492 5,03 59

12 ΔΕΣΦΑ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 109.059.000 52.733.000 106,81 264.806.000 214.958.000 23,19 122.036.000 82.726.000 47,52 1.414.434.000 1.385.738.000 2,07 639.051.000 639.051.000 0,00 791.024.000 716.439.000 10,41 623.410.000 669.299.000 -6,86 238

13 JUMBO ΑΕΕ • ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 102.066.425 110.322.844 -7,48 461.845.569 459.174.793 0,58 226.986.447 234.608.788 -3,25 701.453.750 655.203.565 7,06 181.919.108 181.828.072 0,05 438.531.040 385.225.067 13,84 262.922.710 269.978.498 -2,61 4.217

14 ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 96.636.842 190.452.292 -49,26 2.930.940.084 1.741.334.930 68,32 1.468.721.829 825.890.005 77,84 168.436.419.776 138.640.305.244 21,49 111.243.362 111.243.362 0,00 815.442.174 815.444.326 - Μ.Δ. Μ.Δ. Μ.Δ. 2.900

15 CROWN HELLAS CAN ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 96.615.000 10.851.000 790,38 140.165.000 134.268.000 4,39 17.425.000 19.384.000 -10,11 192.978.000 180.588.000 6,86 690.000 560.000 23,21 17.863.000 113.614.000 -84,28 175.115.000 66.974.000 161,47 375

16 ΑΤΤΙΚΗ ΟΔΟΣ ΑΕ • ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 64.359.000 70.555.000 -8,78 203.428.000 226.662.000 -10,25 77.578.000 92.274.000 -15,93 1.273.248.000 1.254.755.000 1,47 173.694.000 173.694.000 0,00 493.132.000 444.415.000 10,96 780.116.000 810.340.000 -3,73 46

17 ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ ΑΕ • ΠΟΤΑ 61.401.692 79.116.490 -22,39 389.331.938 440.794.375 -11,67 302.791.282 342.743.508 -11,66 323.613.812 366.721.861 -11,75 54.581.310 54.581.310 0,00 168.970.886 199.271.927 -15,21 154.642.926 167.449.934 -7,65 1.042

18 ΕΡΤ ΑΕ • ΡΑΔΙΟΦΩΝΙΚΕΣ - ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 56.973.000 34.183.000 66,67 318.815.000 336.777.000 -5,33 99.021.000 76.625.000 29,23 378.747.000 383.930.000 -1,35 261.394.000 261.394.000 0,00 190.295.000 148.381.000 28,25 188.452.000 235.549.000 -19,99 2.700

19 ΚΑΡΕΛΙΑ ΚΑΠΝΟΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΑΕ • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΚΑΠΝΟΥ 47.469.000 34.840.000 36,25 151.214.000 139.398.000 8,48 58.667.000 51.153.000 14,69 343.396.000 275.199.000 24,78 21.252.000 21.252.000 0,00 238.171.000 217.923.000 9,29 105.225.000 57.276.000 83,72 460

20 ΑΛΦΑ - ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 41.020.000 49.443.000 -17,04 1.537.544.000 1.494.810.000 2,86 336.646.000 328.086.000 2,61 791.315.000 714.821.000 10,70 19.099.000 19.099.000 0,00 211.810.000 179.393.000 18,07 579.505.000 535.428.000 8,23 8.898

21 ΕΠΑ ΑΤΤΙΚΗΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 39.390.620 2.861.948 1276,36 231.274.006 162.303.769 42,49 52.754.794 12.768.227 313,17 429.365.559 399.372.050 7,51 346.988.878 346.988.878 0,00 325.428.488 294.851.600 10,37 103.937.071 104.520.450 -0,56 348

22 ΕΥΔΑΠ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 35.578.000 30.004.000 18,58 358.550.000 378.965.000 -5,39 141.385.000 148.865.000 -5,02 1.658.155.000 1.624.267.000 2,09 63.900.000 63.900.000 0,00 852.518.000 830.848.000 2,61 805.637.000 793.419.000 1,54 2.512

23 ΕΠΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 32.313.136 25.082.239 28,83 153.658.726 122.145.521 25,80 35.303.940 26.127.431 35,12 309.885.440 365.187.686 -15,14 237.850.000 307.850.000 -22,74 264.844.441 326.935.215 -18,99 45.040.999 38.252.471 17,75 153

24 NESTLE ΕΛΛΑΣ ΑE • ΤΡΟΦΙΜΑ 31.534.874 30.158.527 4,56 424.987.980 420.820.314 0,99 230.187.011 235.094.528 -2,09 373.844.097 365.699.005 2,23 18.656.726 18.656.726 0,00 -14.896.015 -12.522.615 -18,95 388.740.112 378.221.620 2,78 936

25 ΒΙΑΝΕΞ ΑE • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 30.466.771 18.982.016 60,50 301.894.558 322.017.226 -6,25 100.082.191 112.025.431 -10,66 155.755.033 272.764.376 -42,90 16.250.000 16.250.000 0,00 32.712.215 20.936.771 56,24 123.042.818 251.827.605 -51,14 958

26 ΤΕΡΝΑ ΑE • ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 29.298.000 -1.917.000 - 492.209.000 351.224.000 40,14 65.546.000 17.163.000 281,90 747.844.000 742.277.000 0,75 28.910.000 28.910.000 0,00 134.080.000 110.676.000 21,15 613.764.000 631.601.000 -2,82 351

27 ΗΡΩΝ ΙΙ ΒΟΙΩΤΙΑΣ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 27.634.000 -12.245.000 - 254.357.000 36.060.000 605,37 45.104.000 -6.780.000 - 339.365.000 352.830.000 -3,82 6.440.000 6.440.000 0,00 112.905.000 88.000.000 28,30 226.460.000 264.830.000 -14,49 7

28 ΕΥΑΘ ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 25.936.000 20.887.000 24,17 75.400.000 71.182.000 5,93 33.242.000 26.940.000 23,39 181.329.000 167.330.000 8,37 40.656.000 40.656.000 0,00 124.555.000 108.153.000 15,17 56.774.000 59.177.000 -4,06 258

29 COLGATE PALMOLIVE ΕΜΠΟΡΙΚΗ (ΕΛΛΑΣ) Μ.ΕΠΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 23.226.287 21.686.820 7,10 113.767.218 122.213.184 -6,91 38.096.906 44.439.308 -14,27 56.055.107 46.561.430 20,39 18.000 18.000 0,00 32.190.315 14.312.275 124,91 23.864.792 32.249.155 -26,00 58

30 EUROBANK EFG FACTORS AE • ΠΡΑΚΤΟΡΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ 22.075.847 20.722.644 6,53 32.015.936 25.885.782 23,68 16.294.349 15.858.293 2,75 717.540.063 814.144.806 -11,87 32.238.900 32.238.900 0,00 94.537.794 76.973.482 22,82 623.002.269 737.171.324 -15,49 63

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣΕΜΠΟΡΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

ΟΙ 30 ΠΙΟ ΚΕΡΔΟΦΟΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΤΟ 2011

38-49 ISXYROI.indd 43 7/9/13 9:57 AM

44

TOP 500ΟΙ ΠΡΩΤΑΘΛΗΤΕΣ μΕΣΑ ΣΤΗν κΡΙΣΗ

Στην κορυφή των 500 ελληνικών επιχειρήσεων με βάση τον κύκλο εργασιών για το 2011 βρέ-θηκαν για άλλη μια χρονιά οι δύο εταιρίες διύλισης πετρελαίου, τα Ελληνικά Πετρέλαια και η Motor Oil. Σύμφωνα με τη βάση δεδομένων της Direction Business Reports, τα Ελληνικά Πε-τρέλαια κατέλαβαν την πρώτη θέση με αύξηση του κύκλου εργασιών 11,86% σε σύγκριση με το 2010 εξαιτίας της αύξησης του περιθωρίου κέρδους και της ενίσχυσης των εξαγωγών. Στη δεύτερη θέση του top 500 αναρριχήθηκε η Motor Oil με αύξηση του τζίρου κατά 46,46% σε σύγκριση με την οικονομική χρήση του 2010. H ΔΕΗ κατέλαβε την τρίτη θέση στον πίνακα με ετήσιο κύκλο εργασιών στα 5,18 δισ. ευρώ, καταγράφοντας υστέρηση -10,56% σε σύγκριση με την οικονομική χρήση του 2010. Η μείωση του κύκλου εργασιών στη ΔΕΗ αποδίδεται στη μείωση της κατανάλωσης, τόσο από τα νοικοκυριά όσο και από τις επιχειρήσεις, αφού το 2011 ήταν το 3ο κατά σειρά έτος ύφεσης στην ελληνική οικονομία. Στην τέταρτη θέση του πίνακα βρέθηκε η Eurobank, σημειώνοντας οριακή άνοδο των εργα-σιών της σε ποσοστό 0,4% σε σύγκριση με τη χρήση του 2010. Αμέσως μετά συμπεριλήφθηκε στο top 500 η «ΛΑΓΗΕ», που αποτελεί τον λειτουργό αγοράς ηλεκτρικής ενέργειας με ετήσιο κύκλο εργασιών αυξημένο κατά 13,53% σε σύγκριση με την προηγούμενη οικονομική χρήση. Στην 6η θέση κατετάγη ο ΟΠΑΠ με μείωση του ετήσιου κύκλου εργασιών -15,5% σε σχέση με το 2010, αφού η εγχώρια ύφεση έχει επιδράσει στα έσοδα του οργανισμού.Η Εθνική τράπεζα αμέσως μετά, εμφανίζοντας άνοδο 7,33% στα έσοδά της το 2011 σε σύγκρι-ση με το 2010, για να ακολουθήσει στην 8η θέση του top 500 η Αlpha Bank με έσοδα 3,156 δισ. ευρώ το 2011 και αύξηση 6,78% σε σύγκριση με το 2010. Στην 9η θέση βρέθηκε η εποπτική αρχή του τραπεζικού συστήματος, η Τράπεζα της Ελλάδος, με έσοδα 2,930 δισ. ευρώ, σημειώ-νοντας τη μεγαλύτερη ποσοστιαία άνοδο 68,32% για την πρώτη δεκάδα των επιχειρήσεων με τις υψηλότερες πωλήσεις την οικονομική χρήση του 2011. Ακολούθησε η Τράπεζα Πειραιώς με αύξηση των εσόδων της σε ποσοστό 12,89% το 2011 σε σύγκριση με το 2010. Στην επόμενη θέση βρέθηκε η ΕΚΟ ΑΒΕΕ από τον κλάδο των καυσίμων με αύξηση του τζίρου 13,35% το 2011 σε σύγκριση με το 2010. Άλλη μία τράπεζα, την Τράπεζα Κύπρου, συναντούμε στις πρώτες θέσεις του top 500 με αύξηση των εσόδων της 8,23% το 2011 σε σύγκριση με το 2010, για να ακολουθήσει η Coral από τον κλάδο των καυσίμων, σημειώνοντας μικρή αύξηση 2,82% στον τζίρο της εξαιτίας του περιορισμού των δαπανών σε όλο τον επιχειρηματικό χάρτη της χώρας από την πολύχρονη ύφεση στην Ελλάδα.Στη 14η θέση πλασαρίστηκε ο ΟΤΕ, καταγράφοντας υστέρηση -11,87% στον ετήσιο κύκλο ερ-γασιών το 2011 σε σύγκριση με το 2010, ενώ η αλυσίδα σουπερμάρκετ Μαρινόπουλος απο-τελεί την πρώτη εταιρία του κλάδου με τον υψηλότερο τζίρο για το 2011, ωστόσο εμφάνισε μείωση -2,28% σε σύγκριση με το 2010. Στη 16η θέση συμπεριλήφθη η ΔΕΠΑ, με ισχυρή αύξη-

38-49 ISXYROI.indd 44 7/9/13 9:57 AM

ισχυροίm

45

ση του τζίρου, σχεδόν 47%, το 2011 σε σύγκριση πάντα με το 2010, ενώ να σημειώσουμε ότι η επιχείρηση συμπεριλαμβάνεται στη λίστα των αποκρατικοποιήσεων για το β’ εξάμηνο του 2013. Η θυγατρική του ΟΤΕ η Cosmote κατέλαβε τη 17 θέση στο top 500 από πλευράς κύκλου εργασιών, εμφανίζοντας υστέρηση -8,99% σε σχέση με το 2011, ενώ η ΑΒ Βασιλόπουλος με οριακή άνοδο του τζίρου κατά 2,86% το 2011 συμπεριλήφθη στη 18η θέση. Η δεύτερη κυπριακή τρά-πεζα η Cyprus Popular Bank με αύξηση του τζίρου κατά 13,49% το 2011 κατέλαβε τη 19η θέση, για να ακολουθήσει στην 20ή η Mamidoil Jetoil με ετήσιο τζίρο 1,461 δισ. ευρώ το 2011. Άλλη μία εταιρία από τον κλά-δο εμπορίου των καυσίμων, η Avin Oil, συμπεριλήφθη στο top 500 με ικανοποιητική αύξηση του τζίρου σε ποσοστό 20,82% το 2011, καθώς το εκτεταμένο δίκτυο της επιχείρησης ενισχύει τα οικονομικά της μεγέθη.Στην 22η θέση βρέθηκε η ελληνική αλυσίδα σουπερμάρκετ Σκλαβενί-της με αύξηση του τζίρου 5,84% το 2011 και αμέσως μετά συναντούμε την Αιγαίον Όιλ, άλλη μία εκπρόσωπο από τον εμπορικό κλάδο διανο-μής πετρελαίου -λίπανσης και υγραερίου. Στην 24η θέση βρέθηκε η Αγροτική Τράπεζα της Ελλάδος με έσοδα για το 2011 που έφτασαν τα 1,186 δισ. ευρώ, η οποία από τις 27 Ιουλίου του 2012 βρίσκεται σε καθε-στώς ειδικής εκκαθάρισης. Η Vodafone παρουσίασε υστέρηση -6,87% το 2011 στον ετήσιο κύκλο εργασιών, αλλά παρέμεινε σε υψηλές θέσεις στο top 500, καταλαμβάνοντας την 25η θέση. Η Εμπορική τράπεζα της Ελλάδος βελτίωσε κατά 12,35% τα ετήσια έσοδά της το 2011 σε σχέση με το 2010 και βρέθηκε στην 26η θέση. Ακολουθούν η Ρεβόιλ, τα Ελληνικά Καύσιμα, η Εθνική Ασφαλιστική και η Μέτκα που συμπληρώνουν τις 30 πρώτες ελληνικές επιχειρήσεις με-ταξύ των 500 μεγαλυτέρων για το 2011, σύμφωνα με τον ετήσιο κύκλο εργασιών, όπως τις κατέταξε η βάση δεδομένων της Direction Business Reports.

Σύμφωνα με τη βάση δεδο-μένων της Direction Business Reports, τα Ελληνικά Πετρέλαια κατέλαβαν την πρώτη θέση με αύξηση του κύκλου εργα-σιών 11,86% σε σύγκριση με το 2010 εξαιτίας της αύξησης του περιθωρίου κέρδους και της ενίσχυσης των εξαγωγών. Στη δεύτερη θέση του top 500 αναρριχήθηκε η Motor Oil με αύξηση του τζίρου κατά 46,46% σε σύγκριση με την οι-κονομική χρήση του 2010.

38-49 ISXYROI.indd 45 7/9/13 9:57 AM

46

TOP 500ΕμΠΟΡΙΟ 40%, ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 30,60%, ΒΙΟμΗΧΑνΙΑ 29,40%

O κλάδος του εμπορίου κατέλαβε την πρώτη θέση από πλευράς συμμετοχών των επιχειρήσεων στις 500 μεγαλύτερες εταιρίες με βάση τον τζίρο για το οικονομι-κό έτος 2011. Σύμφωνα με τη βάση δεδομένων της Direction Business Reports, o εμπορικός κλάδος κάλυψε το 40% του συνόλου των εταιριών με 200 επιχειρήσεις, εκ των οποίων οι 11 ήταν εισηγμένες στο Χρηματιστήριο Αθηνών και μη εισηγμέ-νες ήταν οι υπόλοιπες 189. Ο κλάδος των υπηρεσιών κάλυψε το 30,60% με 153 επι-χειρήσεις, εκ των οποίων οι 116 ήταν μη εισηγμένες και 37 εταιρίες έχουν εισαχθεί στο χρηματιστήριο. Ο κλάδος της βιομηχανίας βρέθηκε στην 3η θέση με ποσοστό 29,40% επί του συνόλου των εταιριών. (πίνακας 1)

ΤΟ ΕμΠΟΡΙΟΟι εταιρίες από τον υποκλάδο των φαρμάκων –καλλυντικών - απορρυπαντικών κατέλαβαν την πρώτη θέση στον κλάδο του εμπορίου, αφού 54 εταιρίες πλασα-ρίστηκαν στο top 500 με τους υψηλότερους τζίρους για το 2011. Ακολούθησαν 2 υποκλάδοι με τον ίδιο αριθμό εταιριών (23) που είναι οι εταιρίες καυσίμων - λιπα-ντικών και υγραερίου, ενώ και οι εταιρίες σουπερμάρκετ παρέμειναν στους πρω-ταγωνιστές και το οικονομικό έτος 2011. Με ποσοστό 3,40% επί του συνόλου των εταιριών στον κλάδο του εμπορίου βρέθηκαν οι εταιρίες που εκπροσωπούσαν τον κλάδο των μεταφορικών μέσων και των ανταλλακτικών, παρά το γεγονός ότι το κόστος μεταφοράς παραμένει υψηλό στη χώρα μας. Οι εταιρίες τροφίμων ανήλθαν συνολικά σε 13 και αντιστοιχούσαν στο 2,60% επί του συνόλου των επιχειρήσεων στον εμπορικό κλάδο. Αμέσως μετά με 10 εταιρίες πλασαρίστηκε ο υποκλάδος των διαφόρων ειδών, για να ακολουθήσουν οι εταιρίες που δραστηριοποιούνται στο χώρο των ηλεκτρονικών υπολογιστών και τις μηχανές γραφείου. Οι εταιρίες από το χώρο του ηλεκτρονικού και ηλεκτρολογικού υλικού ανήλθαν σε 10 με ποσοστό 2% και ακολούθησαν οι εταιρίες ένδυσης και υπόδησης, παρά το μεγάλο αριθμό πτωχεύσεων που πλήττει τις εταιρίες και έχει κορυφωθεί την 6ετία της εγχώριας ύφεσης(2008-2013). Ακολούθησαν εταιρίες από τα μέταλλα, τις οικιακές επαγγελ-ματικές συσκευές, τα χημικά και τα πολυκαταστήματα. (πίνακας 2)

OI ΥΠΗΡΕΣΙΕΣΟ κλάδος των ασφαλειών με 23 εταιρίες και ποσοστό 4,60% κατέλαβε την πρώτη θέση στις υπηρεσίες και ακολούθησαν οι εταιρίες από το χώρο της ενέργειας και του νερού που είχαν βρεθεί για το 2011 στις 500 πρώτες ελληνικές επιχειρήσεις με τον υψηλότερο κύκλο εργασιών. Στη συνέχεια ήταν ο τραπεζικός τομέας με 17 τρα-πεζικά ιδρύματα και οι υπηρεσίες μεταφορών. Οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται τεχνικές-οικοδομικές, παρά την κρίση που μαστίζει τον τομέα τους, είχαν 12 που συμπεριλήφθηκαν στο top 500 και στη συνέχεια είχαμε τις εταιρίες από τον κλάδο των ιατρικών υπηρεσιών. Οι τηλεπικοινωνίες πρόσφεραν 8 εταιρίες, ο κλάδος της πληροφορικής είχε 6, ενώ τον ίδιο αριθμό εταιριών είχαν και οι ραδιο-τηλεοπτικές

επιχειρήσεις. Οι διάφορες υπηρεσίες αντιπροσωπεύτηκαν από 5 εταιρίες, με τον ίδιο αριθμό βρέθηκαν και οι εταιρί-ες από τον κλάδο των θαλασσίων μετα-φορών, ενώ τα ταχυδρομεία και τα του-ριστικά γραφεία είχαν αντίστοιχα από 4 επιχειρήσεις στον κλάδο των υπηρεσι-ών. Στα καζίνο της χώρας εμφανίστηκαν 4 με ικανοποιητική αύξηση του τζίρου τους το 2011 και στη συνέχεια πλασα-ρίστηκαν επιχειρήσεις από την ακίνητη περιουσία, τις διαφημίσεις, τις χερσαίες μεταφορές και το leasing (χρηματοδο-τική μίσθωση). Με μόλις 2 εταιρίες στον κλάδο είχαμε την αντιπροσώπευση από τις αεροπορικές εταιρίες, σε συνδυασμό με την ενοικίαση αυτοκινήτων. Μόλις 1

ΠΙΝΑΚΑΣ 1ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΑΝΑ ΤΟΜΕΑ-ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΤΟΥ TOP 500- ΕΙΣΗΓΜΕΝΕΣ ΚΑΙ ΜΗ ΣΤΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ

ΤΟΜΕΑΣ-ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΛΗΘΟΣ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΩΝ 500 Χ.Α. ΜΗ Χ.Α.

ΕΜΠΟΡΙΟ 200 40,00% 11 189

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 153 30,60% 37 116

BIOMHXANIA 147 29,40% 37 110

ΣΥΝΟΛΟ 500 100,00% 85 415


ΠΙΝΑΚΑΣ 2

ΕΜΠΟΡΙΟ - ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 200 ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ TOP 500

ΚΛΑΔΟΣΠΛΗΘΟΣ

ΕΤΑΙΡΕΙΩΝΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΩΝ 500

ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 54 10,80%

ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 23 4,60%

ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 23 4,60%

ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ & ΑΝΤΑΛΛΑΚΤΙΚΑ 17 3,40%

ΤΡΟΦΙΜΑ 13 2,60%

ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 10 2,00%

Η/Υ - ΜΗΧΑΝΕΣ ΓΡΑΦΕΙΟΥ 10 2,00%

ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΚΟ - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΥΛΙΚΟ 10 2,00%

ΕΝΔΥΣΗ- ΥΠΟΔΗΣΗ 9 1,80%

ΜΕΤΑΛΛΑ - ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 6 1,20%

ΟΙΚΙΑΚΕΣ - ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΣΥΣΚΕΥΕΣ 5 1,00%

ΧΗΜΙΚΑ - ΑΕΡΙΑ - ΧΡΩΜΑΤΑ - ΕΚΡΗΚΤΙΚΑ 5 1,00%

ΠΟΛΥΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ 4 0,80%

ΠΟΤΑ 3 0,60%

ΒΙΒΛΙΑ - ΕΦΗΜΕΡΙΔΕΣ - ΠΕΡΙΟΔΙΚΑ 2 0,40%

ΑΓΡΟΤΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ - ΖΩΟΤΡΟΦΕΣ 1 0,20%

ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΙΕΣ - ΕΙΣΑΓΩΓΕΣ - ΕΞΑΓΩΓΕΣ 1 0,20%

ΕΠΙΠΛΑ - ΦΩΤΙΣΤΙΚΑ 1 0,20%

ΙΑΤΡΙΚΑ-ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑΚΑ-ΕΠΙΣΤΗ-ΜΟΝΙΚΑ 1 0,20%

ΜΗΧΑΝΗΜΑΤΑ - ΕΡΓΑΛΕΙΑ - ΛΕΙΑΝΤΙΚΑ 1 0,20%

ΧΑΡΤΙ - ΞΥΛΟ - ΦΕΛΛΟΣ 1 0,20%

ΣΥΝΟΛΟ 200 40,00%


38-49 ISXYROI.indd 46 7/9/13 9:57 AM

ισχυροίm

47

επιχείρηση επιλέχθηκε από τους κιν/φους-θέατρα, συμμετοχικές εταιρίες και χρηματοοικονομικές υπηρεσίες. (πίνακας 3)

H ΒΙΟμΗΧΑνΙΑΟ κλάδος της βιομηχανίας τροφίμων ήταν ο πρωταγωνιστής στον κλά-δο της βιομηχανίας με ποσοστό 10% αφού 50 επιχειρήσεις πλασαρί-στηκαν στις πρώτες θέσεις με τον υψηλότερο κύκλο εργασιών κατά την οικονομική χρήση του 2011. Στη συνέχεια ακολούθησε ο κλάδος των φαρμάκων – καλλυντικών - απορρυπαντικών όπου η βάση δεδομένων της Direction Business Reports επέλεξε βάσει του τζίρου συνολικά 16 επιχειρήσεις που αντιστοιχούν στο 3,20% του βιομηχανικού κλάδου. Οι επιχειρήσεις με δραστηριότητα από τα μεταλλικά προϊόντα και τις κατασκευές είχε 13 εταιρί-ες ή ποσοστό 2,6% και οι εταιρίες ηλεκτρολογικού και ηλεκτρονικού υλικού είχαν 9 επιχειρήσεις. Τον κλάδο των μεταλλουργικών προ-ϊόντων αντιπροσωπεύουν 9 εταιρίες και ακολουθούν οι επιχειρήσεις πλαστικών προϊόντων με 7, ενώ τον ίδιο αριθμό εταιριών είχαν και οι επιχειρήσεις από τον κλάδο των προϊόντων μη μεταλ-λικών ορυκτών. Ο κλάδος ποτού, παρά την καθίζηση στις πωλήσεις λόγω της συρ-ρίκνωσης του εισοδήματος των πολιτών, εκπροσωπή-θηκε από 5 εταιρίες, για να ακολουθήσουν τα διάφορα προϊόντα με 3 εταιρίες και με τον ίδιο αριθμό εταιριών ο κλωστοϋφαντουργικός κλάδος και ο κλάδος των πε-τρελαιοειδών. Μόλις 1 εται-ρία με ικανοποιητικό τζίρο εμφανίσθηκε ξεχωριστά για τους κλάδους των εφημε-ρίδων, του καπνού, των μη-χανημάτων, της ξυλείας και των ορυχείων – μεταλλείων - αλυκών. (πίνακας 4)

ΟΙ ΣΗμΑνΤΙκΟΤΕΡΟΙ κΛΑΔΟΙΟ κλάδος των φαρμάκων - καλλυντικών - απορρυπα-ντικών κατέλαβε την πρώτη θέση μεταξύ και των 3 κλά-δων (εμπόριο, υπηρεσίες, βι-ομηχανία) που πρόφεραν τις περισσότερες (70) επιχειρή-

σεις στις 500 εταιρίες με τις υψηλότερες πωλήσεις για το οικονομικό έτος 2011. Στη δεύτερη θέση βρέθηκε ο κλάδος τροφίμων με 63 επιχειρήσεις και στην τρίτη θέση από πλευράς εταιριών είχαμε με 26 επιχειρή-σεις τον κλάδο των πετρελαιοειδών και με 23 αυτών των σουπερμάρκετ και των ασφαλειών.Με 19 εταιρίες εκπροσωπήθηκε στο top 500 ο κλά-δος του ηλεκτρολογικού - ηλεκτρονικού υλικού και ακολουθούν με 17 εταιρίες ο κλάδος των τραπεζών, οι εταιρίες από τον κλάδο ενέργειας - νερού και των μεταφορικών μέσων & ανταλλακτικών. Με 13 επιχει-ρήσεις είχαμε την ισοβαθμία με τις υπηρεσίες μετα-φορών και των επιχειρήσεων που δραστηριοποιού-νται στον κλάδο των μεταλλευτικών προϊόντων και κατασκευών.

ΠΙΝΑΚΑΣ 4

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ- ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 147 ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ TOP 500

ΚΛΑΔΟΣΠΛΗΘΟΣ

ΕΤΑΙΡΕΙΩΝΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟΕΠΙ ΤΩΝ 500

ΤΡΟΦΙΜΑ 50 10,00%

ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 16 3,20%

ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 13 2,60%

ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΚΟ - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΥΛΙΚΟ 9 1,80%

ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 9 1,80%

ΕΛΑΣΤΙΚΟ - ΠΛΑΣΤΙΚΑ 7 1,40%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΜΗ ΜΕΤΑΛΛΙΚΩΝ ΟΡΥΚΤΩΝ 7 1,40%

ΠΟΤΑ 5 1,00%

ΔΙΑΦΟΡΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 3 0,60%

ΚΛΩΣΤΟΫΦΑΝΤΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 3 0,60%

ΜΕΤΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕΣΑ - ΝΑΥΠΗΓΕΙΑ 3 0,60%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 3 0,60%

ΧΑΡΤΙ & ΠΡΟΪΟΝΤΑ 3 0,60%

ΧΗΜΙΚΑ - ΑΕΡΙΑ - ΧΡΩΜΑΤΑ - ΕΚΡΗΚΤΙΚΑ 3 0,60%

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΚΤΥΠΩΣΕΙΣ -ΓΡΑΦΙΚΕΣ ΤΕΧΝΕΣ 2 0,40%

ΕΜΦΙΑΛΩΣΗ ΥΓΡΑΕΡΙΩΝ 2 0,40%

ΗΛΕΚΤΡΙΚΕΣ ΣΥΣΚΕΥΕΣ - ΦΩΤΙΣΤΙΚΑ 2 0,40%

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΚΑΠΝΟΥ 2 0,40%

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΦΗΜΕΡΙΔΩΝ - ΠΕΡIΟΔΙΚΩΝ 1 0,20%

ΚΑΠΝΟΣ 1 0,20%

ΜΗΧΑΝΗΜΑΤΑ 1 0,20%

ΞΥΛΟ - ΦΕΛΛΟΣ & ΠΡΟΪΟΝΤΑ 1 0,20%

ΟΡΥΧΕΙΑ - ΜΕΤΑΛΛΕΙΑ - ΑΛΥΚΕΣ 1 0,20%

ΣΥΝΟΛΟ 147 29,40%


ΠΙΝΑΚΑΣ 3

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ- ΚΛΑΔΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 153 ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ TOP 500


ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟΕΠΙ ΤΩΝ 500

ΑΣΦΑΛΕΙΕΣ 23 4,60%

ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 17 3,40%

ΤΡΑΠΕΖΕΣ 17 3,40%

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ 13 2,60%

ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 12 2,40%

ΙΑΤΡΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 9 1,80%

ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 8 1,60%

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ 6 1,20%

ΡΑΔΙΟ-ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 6 1,20%

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 5 1,00%

ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ 5 1,00%

ΤΑΧΥΔΡΟΜΕΙΑ 4 0,80%

ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ (ΤΟΥΡΙΣΤΙΚA ΓΡΑΦΕΙΑ) 4 0,80%

ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 4 0,80%

ΑΚΙΝΗΤΗ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑ 3 0,60%

ΔΙΑΦΗΜΙΣΕΙΣ 3 0,60%

ΧΕΡΣΑΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ 3 0,60%

ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΙΚΗ ΜΙΣΘΩΣΗ 3 0,60%

ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ 2 0,40%

ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ (ΕΝΟΙΚΙΑΣΗ ΑΥΤΟΚΙΝΗΤΩΝ) 2 0,40%

ΚΙΝΗΜΑΤΟΓΡΑΦΟΙ - ΘΕΑΤΡΑ 1 0,20%

ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ 1 0,20%

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΡΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 1 0,20%

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 1 0,20%

ΣΥΝΟΛΟ 153 30,60%


38-49 ISXYROI.indd 47 7/9/13 9:57 AM

48

A/A ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΕΤΑΙΡΙΑΣ

ΚΑΤΗ

ΓΟΡΙ

Α

ΚΛΑΔΟΣ

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

011

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

11

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο

ΦΟΡ

ΩΝ 2

011

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο

ΦΟΡ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

11

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΟ

2011

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΟ

2010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

011

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

1 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 8.592.359.000 7.681.580.000 11,86 368.952.000 488.097.000 -24,41 156.792.000 247.753.000 -36,71 5.581.397.000 5.203.922.000 7,25 666.285.000 666.285.000 0,00 1.916.825.000 1.907.541.000 0,49

2 ΜΟΤΟΡ ΟΪΛ (ΕΛΛΑΣ) ΔΙΥΛΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΡΙΝΘΟΥ AE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 7.146.118.000 4.879.266.000 46,46 253.583.000 197.077.000 28,67 177.076.000 126.621.000 39,85 2.032.314.000 1.885.050.000 7,81 105.244.000 132.940.000 -20,83 444.786.000 359.249.000 23,81

3 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ (ΔΕΗ) ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 5.180.332.000 5.792.077.000 -10,56 567.113.000 1.221.027.000 -53,55 -247.147.000 726.150.000 - 15.640.162.000 16.171.222.000 -3,28 1.067.200.000 1.067.200.000 0,00 6.351.740.000 6.746.334.000 -5,85

4 EUROBANK EFG ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 4.493.000.000 4.475.000.000 0,40 1.235.000.000 1.213.000.000 1,81 -6.636.000.000 -45.000.000 -14646,67 75.782.000.000 90.372.000.000 -16,14 1.228.000.000 1.481.000.000 -17,08 -10.000.000 5.115.000.000 -

5 ΛΕΙΤΟΥΡΓΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΗΛΕΚΤΡΙΚΗΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ "ΛΑΓΗΕ" ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 4.430.385.589 3.902.450.394 13,53 -200.560.401 -23.852.863 -740,82 -106.850.137 -62.837.227 -70,04 252.284.550 145.230.165 73,71 293.500 293.500 0,00 -157.607.960 -44.277.445 -255,96

6 ΟΠΑΠ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΑΓΩΝΩΝ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟΥ ΑΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 4.172.459.000 4.937.530.000 -15,50 827.020.000 1.008.861.000 -18,02 702.057.000 893.238.000 -21,40 1.482.007.000 1.027.100.000 44,29 95.700.000 95.700.000 0,00 881.535.000 683.143.000 29,04

7 ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 3.765.458.000 3.508.362.000 7,33 2.329.781.000 2.428.777.000 -4,08 -13.135.565.000 -333.607.000 -3837,44 87.169.494.000 96.304.857.000 -9,49 6.137.952.000 5.137.952.000 19,46 -1.065.516.000 8.780.120.000 -

8 ALPHA BANK ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 3.156.266.000 2.955.785.000 6,78 1.353.554.000 1.350.881.000 0,20 -4.781.819.000 45.755.000 - 55.196.949.000 63.770.895.000 -13,44 1.100.281.000 3.451.067.000 -68,12 592.944.000 4.430.498.000 -86,62

9 ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 2.930.940.084 1.741.334.930 68,32 1.468.721.829 825.890.005 77,84 96.636.842 190.452.292 -49,26 168.436.419.776 138.640.305.244 21,49 111.243.362 111.243.362 0,00 815.442.174 815.444.326 -

10 ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΡΑΠΕΖΑ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 2.338.098.000 2.071.118.000 12,89 766.265.000 813.207.000 -5,77 -7.326.785.000 5.441.000 - 43.840.306.000 51.699.707.000 -15,20 1.092.998.000 470.882.000 132,12 -2.058.682.000 2.956.979.000 -

11 ΕΚΟ ΑΒΕΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 2.162.857.000 1.908.174.000 13,35 97.679.000 116.481.000 -16,14 -22.535.000 16.475.000 - 632.938.000 645.864.000 -2,00 104.116.000 104.116.000 0,00 209.909.000 231.580.000 -9,36

12 ΚΥΠΡΟΥ ΤΡΑΠΕΖΑ ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΛΤΔ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.989.977.000 1.838.658.000 8,23 988.635.000 876.381.000 12,81 -1.364.565.000 365.065.000 - 36.652.005.000 41.621.143.000 -11,94 899.528.000 894.948.000 0,51 2.343.458.000 2.733.407.000 -14,27

13 CORAL ΑΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.974.990.000 1.920.748.000 2,82 73.563.000 76.928.000 -4,37 1.805.000 -31.542.000 - 361.325.000 389.042.000 -7,12 80.151.000 80.151.000 0,00 73.663.000 73.352.000 0,42

14 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ (ΟΤΕ) ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.912.200.000 2.169.800.000 -11,87 937.800.000 956.500.000 -1,96 -372.500.000 152.400.000 - 7.762.700.000 7.948.700.000 -2,34 1.171.500.000 1.171.500.000 0,00 3.145.500.000 3.370.400.000 -6,67

15 ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ ΓΕΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.832.940.025 1.875.672.328 -2,28 321.850.180 369.034.545 -12,79 -235.728.342 -84.848.330 -177,82 1.216.390.127 1.315.359.992 -7,52 215.253.526 210.253.582 2,38 100.650.705 305.824.740 -67,09

16 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΑΕΡΙΟΥ (ΔΕΠΑ) ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 1.734.863.769 1.183.633.085 46,57 167.814.381 100.497.732 66,98 112.316.878 93.737.524 19,82 2.403.009.327 2.275.993.905 5,58 991.238.046 991.238.046 0,00 1.322.779.638 1.247.510.413 6,03

17 COSMOTE ΚΙΝΗΤΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.552.694.000 1.706.136.000 -8,99 422.440.000 466.356.000 -9,42 388.827.000 406.138.000 -4,26 4.386.311.000 4.411.456.000 -0,57 157.900.000 157.900.000 0,00 1.582.314.000 1.275.526.000 24,05

18 ΑΛΦΑ - ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.537.544.000 1.494.810.000 2,86 336.646.000 328.086.000 2,61 41.020.000 49.443.000 -17,04 791.315.000 714.821.000 10,70 19.099.000 19.099.000 0,00 211.810.000 179.393.000 18,07

19 CYPRUS POPURAL BANK PUBLIC CO LTD • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.520.765.000 1.339.989.000 13,49 668.265.000 569.657.000 17,31 -3.982.223.000 81.580.000 - 32.385.459.000 40.642.700.000 -20,32 1.369.444.000 834.799.000 64,04 487.786.000 3.535.029.000 -86,20

20 MAMIDOIL JETOIL ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.461.560.000 1.324.770.000 10,33 59.636.000 58.884.000 1,28 -1.998.000 961.000 - 420.085.000 444.282.000 -5,45 22.310.000 16.993.000 31,29 80.362.000 68.848.000 16,72

21 AVIN OIL ΑΒΕΝΕΠ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.363.870.000 1.128.851.000 20,82 42.728.000 46.033.000 -7,18 206.000 502.000 -58,96 235.175.000 229.713.000 2,38 5.709.000 5.709.000 0,00 17.171.000 17.534.000 -2,07

22 ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ Ι. & Σ. AEE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.260.864.000 1.191.253.000 5,84 308.376.000 296.384.000 4,05 19.306.000 30.650.000 -37,01 764.888.000 761.064.000 0,50 16.800.000 16.800.000 0,00 124.612.000 115.871.000 7,54

23 ΑΙΓΑΙΟΝ ΟΙΛ ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.191.304.000 1.209.830.000 -1,53 35.152.000 34.723.000 1,24 -2.988.000 3.709.000 - 210.276.000 197.688.000 6,37 14.350.000 14.350.000 0,00 25.806.000 30.143.000 -14,39

24 ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.186.326.000 1.129.309.000 5,05 664.549.000 747.099.000 -11,05 -6.143.092.000 -385.062.000 -1495,35 22.128.095.000 30.430.833.000 -27,28 1.050.573.000 1.326.920.000 -20,83 -4.936.120.000 806.497.000 -

25 VODAFONE - ΠΑΝΑΦΟΝ ΑΕΕΤ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.013.034.000 1.087.805.000 -6,87 423.217.000 430.910.000 -1,79 117.740.000 -28.734.000 - 1.229.059.000 1.200.494.000 2,38 184.759.000 184.759.000 0,00 567.028.000 453.456.000 25,05

26 ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 968.337.000 861.910.000 12,35 568.733.000 594.936.000 -4,40 -1.532.461.000 -835.821.000 -83,35 20.856.705.000 26.403.085.000 -21,01 512.229.000 512.229.000 0,00 982.269.000 943.885.000 4,07

27 ΡΕΒΟΪΛ ΑΕΕΠ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 896.186.496 762.783.723 17,49 26.104.414 23.142.394 12,80 466.663 3.222.648 -85,52 119.263.449 111.304.020 7,15 6.684.000 6.684.000 0,00 22.197.588 22.590.598 -1,74

28 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΚΑΥΣΙΜΑ ΑEE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 872.519.000 789.268.000 10,55 41.880.000 62.241.000 -32,71 -23.941.000 -9.612.000 -149,07 365.205.000 404.504.000 -9,72 120.284.000 120.284.000 0,00 188.969.000 214.180.000 -11,77

29 ΕΘΝΙΚΗ Η ΑΕΕΓΑ • ΑΣΦΑΛΕΙΕΣ 859.188.000 1.006.401.000 -14,63 -380.841.000 160.306.000 - -519.387.000 -40.546.000 -1180,98 2.884.915.000 3.776.270.000 -23,60 365.044.000 365.044.000 0,00 -249.457.000 127.437.000 -

30 ΜΕΤΚΑ ΜΕΤΑΛΛΙΚΑΙ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΙ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 815.120.000 489.805.000 66,42 171.938.000 121.119.000 41,96 138.895.000 98.255.000 41,36 698.135.000 638.683.000 9,31 16.624.000 16.624.000 0,00 290.159.000 210.512.000 37,83

31 ΕΛΙΝΟΙΛ ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 799.673.000 828.258.000 -3,45 40.907.000 47.123.000 -13,19 214.000 3.043.000 -92,97 146.325.000 145.469.000 0,59 11.914.000 11.914.000 0,00 49.332.000 49.554.000 -0,45

32 ΕΤΕΚΑ ΑΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 727.992.227 636.381.576 14,40 15.288.618 13.970.810 9,43 593.323 563.784 5,24 84.848.621 79.355.749 6,92 3.552.000 3.552.000 0,00 6.351.088 5.975.630 6,28

33 ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ΑΦΟΙ AEBE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 702.768.273 743.104.071 -5,43 157.628.429 162.182.693 -2,81 -6.457.742 2.015.675 - 399.576.548 429.099.650 -6,88 84.549.800 84.549.800 0,00 86.714.716 94.256.977 -8,00

34 ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΔΙΑΜΑΝΤΗΣ ΑΕ - ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 702.183.000 634.632.000 10,64 157.125.000 155.158.000 1,27 16.594.000 15.297.000 8,48 522.413.000 466.266.000 12,04 15.607.000 12.706.000 22,83 85.801.000 72.204.000 18,83

35 ΕΛΒΑΛ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΑΛΟΥΜΙΝΙΟΥ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 687.226.102 596.952.449 15,12 37.390.913 23.038.020 62,30 20.712.217 11.454.735 80,82 765.507.772 743.554.842 2,95 37.230.245 37.230.245 0,00 499.904.292 487.268.724 2,59

36 METRO ΑΕΒΕ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 681.910.845 676.659.488 0,78 73.177.428 71.073.524 2,96 17.699.824 16.979.805 4,24 305.032.854 287.010.422 6,28 34.488.758 34.488.758 0,00 108.684.737 95.625.253 13,66

37 ΑΕΡΟΠΟΡΙΑ ΑΙΓΑΙΟΥ ΑΕ • ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ 668.217.770 591.004.330 13,06 2.433.360 10.106.300 -75,92 -31.152.600 -18.679.250 -66,78 418.489.410 447.368.800 -6,46 46.421.110 46.421.110 0,00 169.318.930 200.942.810 -15,74

38 WIND ΕΛΛΑΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕΒΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 661.814.000 787.403.000 -15,95 226.877.000 223.920.000 1,32 -280.355.000 -1.212.963.000 76,89 1.194.910.000 1.498.302.000 -20,25 263.656.000 263.656.000 0,00 176.274.000 436.634.000 -59,63

39 ΧΑΛΚΟΡ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 585.704.872 517.612.690 13,16 22.312.833 12.354.495 80,60 -11.281.137 -11.693.708 3,53 422.606.923 449.978.651 -6,08 38.486.258 38.486.258 0,00 134.497.371 143.605.350 -6,34

40 COCA - COLA ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ ΑΕ • ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ 537.400.000 609.000.000 -11,76 196.100.000 262.500.000 -25,30 -36.900.000 2.100.000 - 1.897.600.000 2.099.400.000 -9,61 549.800.000 183.100.000 200,27 1.360.800.000 1.567.800.000 -13,20

41 ΑΛΟΥΜΙΝΙΟΝ ΑE • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 520.117.000 476.918.000 9,06 5.644.000 37.346.000 -84,89 1.726.000 30.167.000 -94,28 957.157.000 817.485.000 17,09 214.760.000 244.850.000 -12,29 441.265.000 474.932.000 -7,09

42 ΕΛΑΪΣ UNILEVER HELLAS ΑΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 512.195.147 385.832.087 32,75 232.174.169 203.394.250 14,15 7.882.186 9.024.245 -12,66 500.306.006 329.748.881 51,72 23.735.830 300.100 7809,31 161.989.641 102.126.204 58,62

43 ΓΕΡΜΑΝΟΣ ΑΒΕΕ • ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΚΟ - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΥΛΙΚΟ 507.830.000 583.373.000 -12,95 490.000 1.210.000 -59,50 -732.000 881.000 - 352.032.000 371.562.000 -5,26 29.601.000 29.601.000 0,00 292.680.000 306.727.000 -4,58

44 ΤΕΡΝΑ ΑE • ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 492.209.000 351.224.000 40,14 65.546.000 17.163.000 281,90 29.298.000 -1.917.000 - 747.844.000 742.277.000 0,75 28.910.000 28.910.000 0,00 134.080.000 110.676.000 21,15

45 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΤΑΧΥΔΡΟΜΕΙΑ (ΕΛΤΑ) ΑΕ • ΤΑΧΥΔΡΟΜΕΙΑ 462.709.000 521.113.000 -11,21 38.397.000 49.555.000 -22,52 3.054.000 3.201.000 -4,59 760.292.000 739.668.000 2,79 340.814.000 340.814.000 0,00 106.620.000 165.614.000 -35,62

46 JUMBO ΑΕΕ • ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 461.845.569 459.174.793 0,58 226.986.447 234.608.788 -3,25 102.066.425 110.322.844 -7,48 701.453.750 655.203.565 7,06 181.919.108 181.828.072 0,05 438.531.040 385.225.067 13,84

47 ΠΦΑΪΖΕΡ ΕΛΛΑΣ ΑΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 446.059.319 484.503.569 -7,93 108.407.377 86.790.488 24,91 -50.324.907 -19.935.839 -152,43 406.025.520 547.202.218 -25,80 44.204.220 43.380.000 1,90 -4.807.723 60.309.273 -

48 NOVARTIS (HELLAS) ΑEBE • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 440.206.939 416.585.089 5,67 133.331.539 113.363.057 17,61 12.072.862 -11.725.024 - 190.732.857 253.707.335 -24,82 14.560.740 14.560.740 0,00 20.691.012 10.194.800 102,96

49 ΠΕΝΤΕ ΑEΕ ''ΓΑΛΑΞΙΑΣ'' • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 432.851.982 413.504.471 4,68 70.253.726 67.822.031 3,59 9.155.851 9.550.908 -4,14 220.232.541 213.596.083 3,11 88.935.490 85.729.472 3,74 108.196.004 107.092.463 1,03

50 NESTLE ΕΛΛΑΣ ΑE • ΤΡΟΦΙΜΑ 424.987.980 420.820.314 0,99 230.187.011 235.094.528 -2,09 31.534.874 30.158.527 4,56 373.844.097 365.699.005 2,23 18.656.726 18.656.726 0,00 -14.896.015 -12.522.615 -18,95

ΠΗΓΗ: DIRECTION BUSINESS REPORT • ΤΑ ΠΟΣΑ ΕΙΝΑΙ ΣΕ ΕΥΡΩ • ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΒΑΣΕΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ 2011

ΟΙ 50 ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΤΟ 2011

38-49 ISXYROI.indd 48 7/9/13 9:57 AM

49

A/A ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΕΤΑΙΡΙΑΣ

ΚΑΤΗ

ΓΟΡΙ

Α

ΚΛΑΔΟΣ

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

011

ΚΥΚΛ

ΟΣ Ε

ΡΓΑΣ

ΙΩΝ

(ΠΩΛ

ΗΣΕΙ

Σ) 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

11

ΜΙΚ

ΤΟ Κ

ΕΡΔΟ

Σ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο

ΦΟΡ

ΩΝ 2

011

ΚΕΡΔ

Η ΠΡ

Ο

ΦΟΡ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

11

ΓΕΝΙ

ΚΟ Σ

ΥΝΟΛ

Ο ΕΝ

ΕΡΓΗ

ΤΙΚΟ

Υ 20

10

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΟ

2011

ΜΕΤ

ΟΧΙΚ

Ο ΚΕ

ΦΑΛ

ΑΙΟ

2010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

011

ΣΥΝΟ

ΛΟ ΙΔ

ΙΩΝ

ΚΕΦ

ΑΛΑΙ

ΩΝ 2

010

ΜΕΤ

ΑΒΟΛ

Η 20

11/2

010

(%)

1 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 8.592.359.000 7.681.580.000 11,86 368.952.000 488.097.000 -24,41 156.792.000 247.753.000 -36,71 5.581.397.000 5.203.922.000 7,25 666.285.000 666.285.000 0,00 1.916.825.000 1.907.541.000 0,49

2 ΜΟΤΟΡ ΟΪΛ (ΕΛΛΑΣ) ΔΙΥΛΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΡΙΝΘΟΥ AE • ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΥ & ΑΝΘΡΑΚΑ 7.146.118.000 4.879.266.000 46,46 253.583.000 197.077.000 28,67 177.076.000 126.621.000 39,85 2.032.314.000 1.885.050.000 7,81 105.244.000 132.940.000 -20,83 444.786.000 359.249.000 23,81

3 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ (ΔΕΗ) ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 5.180.332.000 5.792.077.000 -10,56 567.113.000 1.221.027.000 -53,55 -247.147.000 726.150.000 - 15.640.162.000 16.171.222.000 -3,28 1.067.200.000 1.067.200.000 0,00 6.351.740.000 6.746.334.000 -5,85

4 EUROBANK EFG ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 4.493.000.000 4.475.000.000 0,40 1.235.000.000 1.213.000.000 1,81 -6.636.000.000 -45.000.000 -14646,67 75.782.000.000 90.372.000.000 -16,14 1.228.000.000 1.481.000.000 -17,08 -10.000.000 5.115.000.000 -

5 ΛΕΙΤΟΥΡΓΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΗΛΕΚΤΡΙΚΗΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ "ΛΑΓΗΕ" ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 4.430.385.589 3.902.450.394 13,53 -200.560.401 -23.852.863 -740,82 -106.850.137 -62.837.227 -70,04 252.284.550 145.230.165 73,71 293.500 293.500 0,00 -157.607.960 -44.277.445 -255,96

6 ΟΠΑΠ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΓΝΩΣΤΙΚΩΝ ΑΓΩΝΩΝ ΠΟΔΟΣΦΑΙΡΟΥ ΑΕ • ΤΥΧΕΡΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ - ΚΑΖΙΝΟ 4.172.459.000 4.937.530.000 -15,50 827.020.000 1.008.861.000 -18,02 702.057.000 893.238.000 -21,40 1.482.007.000 1.027.100.000 44,29 95.700.000 95.700.000 0,00 881.535.000 683.143.000 29,04

7 ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 3.765.458.000 3.508.362.000 7,33 2.329.781.000 2.428.777.000 -4,08 -13.135.565.000 -333.607.000 -3837,44 87.169.494.000 96.304.857.000 -9,49 6.137.952.000 5.137.952.000 19,46 -1.065.516.000 8.780.120.000 -

8 ALPHA BANK ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 3.156.266.000 2.955.785.000 6,78 1.353.554.000 1.350.881.000 0,20 -4.781.819.000 45.755.000 - 55.196.949.000 63.770.895.000 -13,44 1.100.281.000 3.451.067.000 -68,12 592.944.000 4.430.498.000 -86,62

9 ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 2.930.940.084 1.741.334.930 68,32 1.468.721.829 825.890.005 77,84 96.636.842 190.452.292 -49,26 168.436.419.776 138.640.305.244 21,49 111.243.362 111.243.362 0,00 815.442.174 815.444.326 -

10 ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΡΑΠΕΖΑ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 2.338.098.000 2.071.118.000 12,89 766.265.000 813.207.000 -5,77 -7.326.785.000 5.441.000 - 43.840.306.000 51.699.707.000 -15,20 1.092.998.000 470.882.000 132,12 -2.058.682.000 2.956.979.000 -

11 ΕΚΟ ΑΒΕΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 2.162.857.000 1.908.174.000 13,35 97.679.000 116.481.000 -16,14 -22.535.000 16.475.000 - 632.938.000 645.864.000 -2,00 104.116.000 104.116.000 0,00 209.909.000 231.580.000 -9,36

12 ΚΥΠΡΟΥ ΤΡΑΠΕΖΑ ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΛΤΔ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.989.977.000 1.838.658.000 8,23 988.635.000 876.381.000 12,81 -1.364.565.000 365.065.000 - 36.652.005.000 41.621.143.000 -11,94 899.528.000 894.948.000 0,51 2.343.458.000 2.733.407.000 -14,27

13 CORAL ΑΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.974.990.000 1.920.748.000 2,82 73.563.000 76.928.000 -4,37 1.805.000 -31.542.000 - 361.325.000 389.042.000 -7,12 80.151.000 80.151.000 0,00 73.663.000 73.352.000 0,42

14 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ (ΟΤΕ) ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.912.200.000 2.169.800.000 -11,87 937.800.000 956.500.000 -1,96 -372.500.000 152.400.000 - 7.762.700.000 7.948.700.000 -2,34 1.171.500.000 1.171.500.000 0,00 3.145.500.000 3.370.400.000 -6,67

15 ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ ΓΕΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.832.940.025 1.875.672.328 -2,28 321.850.180 369.034.545 -12,79 -235.728.342 -84.848.330 -177,82 1.216.390.127 1.315.359.992 -7,52 215.253.526 210.253.582 2,38 100.650.705 305.824.740 -67,09

16 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΑΕΡΙΟΥ (ΔΕΠΑ) ΑΕ • ΕΝΕΡΓΕΙΑ-ΝΕΡΟ 1.734.863.769 1.183.633.085 46,57 167.814.381 100.497.732 66,98 112.316.878 93.737.524 19,82 2.403.009.327 2.275.993.905 5,58 991.238.046 991.238.046 0,00 1.322.779.638 1.247.510.413 6,03

17 COSMOTE ΚΙΝΗΤΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.552.694.000 1.706.136.000 -8,99 422.440.000 466.356.000 -9,42 388.827.000 406.138.000 -4,26 4.386.311.000 4.411.456.000 -0,57 157.900.000 157.900.000 0,00 1.582.314.000 1.275.526.000 24,05

18 ΑΛΦΑ - ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.537.544.000 1.494.810.000 2,86 336.646.000 328.086.000 2,61 41.020.000 49.443.000 -17,04 791.315.000 714.821.000 10,70 19.099.000 19.099.000 0,00 211.810.000 179.393.000 18,07

19 CYPRUS POPURAL BANK PUBLIC CO LTD • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.520.765.000 1.339.989.000 13,49 668.265.000 569.657.000 17,31 -3.982.223.000 81.580.000 - 32.385.459.000 40.642.700.000 -20,32 1.369.444.000 834.799.000 64,04 487.786.000 3.535.029.000 -86,20

20 MAMIDOIL JETOIL ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.461.560.000 1.324.770.000 10,33 59.636.000 58.884.000 1,28 -1.998.000 961.000 - 420.085.000 444.282.000 -5,45 22.310.000 16.993.000 31,29 80.362.000 68.848.000 16,72

21 AVIN OIL ΑΒΕΝΕΠ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.363.870.000 1.128.851.000 20,82 42.728.000 46.033.000 -7,18 206.000 502.000 -58,96 235.175.000 229.713.000 2,38 5.709.000 5.709.000 0,00 17.171.000 17.534.000 -2,07

22 ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ Ι. & Σ. AEE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 1.260.864.000 1.191.253.000 5,84 308.376.000 296.384.000 4,05 19.306.000 30.650.000 -37,01 764.888.000 761.064.000 0,50 16.800.000 16.800.000 0,00 124.612.000 115.871.000 7,54

23 ΑΙΓΑΙΟΝ ΟΙΛ ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 1.191.304.000 1.209.830.000 -1,53 35.152.000 34.723.000 1,24 -2.988.000 3.709.000 - 210.276.000 197.688.000 6,37 14.350.000 14.350.000 0,00 25.806.000 30.143.000 -14,39

24 ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 1.186.326.000 1.129.309.000 5,05 664.549.000 747.099.000 -11,05 -6.143.092.000 -385.062.000 -1495,35 22.128.095.000 30.430.833.000 -27,28 1.050.573.000 1.326.920.000 -20,83 -4.936.120.000 806.497.000 -

25 VODAFONE - ΠΑΝΑΦΟΝ ΑΕΕΤ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 1.013.034.000 1.087.805.000 -6,87 423.217.000 430.910.000 -1,79 117.740.000 -28.734.000 - 1.229.059.000 1.200.494.000 2,38 184.759.000 184.759.000 0,00 567.028.000 453.456.000 25,05

26 ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΤΡΑΠΕΖΕΣ 968.337.000 861.910.000 12,35 568.733.000 594.936.000 -4,40 -1.532.461.000 -835.821.000 -83,35 20.856.705.000 26.403.085.000 -21,01 512.229.000 512.229.000 0,00 982.269.000 943.885.000 4,07

27 ΡΕΒΟΪΛ ΑΕΕΠ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 896.186.496 762.783.723 17,49 26.104.414 23.142.394 12,80 466.663 3.222.648 -85,52 119.263.449 111.304.020 7,15 6.684.000 6.684.000 0,00 22.197.588 22.590.598 -1,74

28 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΚΑΥΣΙΜΑ ΑEE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 872.519.000 789.268.000 10,55 41.880.000 62.241.000 -32,71 -23.941.000 -9.612.000 -149,07 365.205.000 404.504.000 -9,72 120.284.000 120.284.000 0,00 188.969.000 214.180.000 -11,77

29 ΕΘΝΙΚΗ Η ΑΕΕΓΑ • ΑΣΦΑΛΕΙΕΣ 859.188.000 1.006.401.000 -14,63 -380.841.000 160.306.000 - -519.387.000 -40.546.000 -1180,98 2.884.915.000 3.776.270.000 -23,60 365.044.000 365.044.000 0,00 -249.457.000 127.437.000 -

30 ΜΕΤΚΑ ΜΕΤΑΛΛΙΚΑΙ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΙ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ & ΚΑΤΑΣΚΕΥΕΣ 815.120.000 489.805.000 66,42 171.938.000 121.119.000 41,96 138.895.000 98.255.000 41,36 698.135.000 638.683.000 9,31 16.624.000 16.624.000 0,00 290.159.000 210.512.000 37,83

31 ΕΛΙΝΟΙΛ ΑE • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 799.673.000 828.258.000 -3,45 40.907.000 47.123.000 -13,19 214.000 3.043.000 -92,97 146.325.000 145.469.000 0,59 11.914.000 11.914.000 0,00 49.332.000 49.554.000 -0,45

32 ΕΤΕΚΑ ΑΕ • ΚΑΥΣΙΜΑ -ΛΙΠΑΝΤΙΚΑ-ΥΓΡΑΕΡΙΑ 727.992.227 636.381.576 14,40 15.288.618 13.970.810 9,43 593.323 563.784 5,24 84.848.621 79.355.749 6,92 3.552.000 3.552.000 0,00 6.351.088 5.975.630 6,28

33 ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ΑΦΟΙ AEBE • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 702.768.273 743.104.071 -5,43 157.628.429 162.182.693 -2,81 -6.457.742 2.015.675 - 399.576.548 429.099.650 -6,88 84.549.800 84.549.800 0,00 86.714.716 94.256.977 -8,00

34 ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΔΙΑΜΑΝΤΗΣ ΑΕ - ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 702.183.000 634.632.000 10,64 157.125.000 155.158.000 1,27 16.594.000 15.297.000 8,48 522.413.000 466.266.000 12,04 15.607.000 12.706.000 22,83 85.801.000 72.204.000 18,83

35 ΕΛΒΑΛ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΑΛΟΥΜΙΝΙΟΥ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 687.226.102 596.952.449 15,12 37.390.913 23.038.020 62,30 20.712.217 11.454.735 80,82 765.507.772 743.554.842 2,95 37.230.245 37.230.245 0,00 499.904.292 487.268.724 2,59

36 METRO ΑΕΒΕ • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 681.910.845 676.659.488 0,78 73.177.428 71.073.524 2,96 17.699.824 16.979.805 4,24 305.032.854 287.010.422 6,28 34.488.758 34.488.758 0,00 108.684.737 95.625.253 13,66

37 ΑΕΡΟΠΟΡΙΑ ΑΙΓΑΙΟΥ ΑΕ • ΑΕΡΟΠΟΡΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ 668.217.770 591.004.330 13,06 2.433.360 10.106.300 -75,92 -31.152.600 -18.679.250 -66,78 418.489.410 447.368.800 -6,46 46.421.110 46.421.110 0,00 169.318.930 200.942.810 -15,74

38 WIND ΕΛΛΑΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΑΕΒΕ • ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 661.814.000 787.403.000 -15,95 226.877.000 223.920.000 1,32 -280.355.000 -1.212.963.000 76,89 1.194.910.000 1.498.302.000 -20,25 263.656.000 263.656.000 0,00 176.274.000 436.634.000 -59,63

39 ΧΑΛΚΟΡ ΑΕ • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 585.704.872 517.612.690 13,16 22.312.833 12.354.495 80,60 -11.281.137 -11.693.708 3,53 422.606.923 449.978.651 -6,08 38.486.258 38.486.258 0,00 134.497.371 143.605.350 -6,34

40 COCA - COLA ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΕΜΦΙΑΛΩΣΕΩΣ ΑΕ • ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ 537.400.000 609.000.000 -11,76 196.100.000 262.500.000 -25,30 -36.900.000 2.100.000 - 1.897.600.000 2.099.400.000 -9,61 549.800.000 183.100.000 200,27 1.360.800.000 1.567.800.000 -13,20

41 ΑΛΟΥΜΙΝΙΟΝ ΑE • ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 520.117.000 476.918.000 9,06 5.644.000 37.346.000 -84,89 1.726.000 30.167.000 -94,28 957.157.000 817.485.000 17,09 214.760.000 244.850.000 -12,29 441.265.000 474.932.000 -7,09

42 ΕΛΑΪΣ UNILEVER HELLAS ΑΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 512.195.147 385.832.087 32,75 232.174.169 203.394.250 14,15 7.882.186 9.024.245 -12,66 500.306.006 329.748.881 51,72 23.735.830 300.100 7809,31 161.989.641 102.126.204 58,62

43 ΓΕΡΜΑΝΟΣ ΑΒΕΕ • ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΚΟ - ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΥΛΙΚΟ 507.830.000 583.373.000 -12,95 490.000 1.210.000 -59,50 -732.000 881.000 - 352.032.000 371.562.000 -5,26 29.601.000 29.601.000 0,00 292.680.000 306.727.000 -4,58

44 ΤΕΡΝΑ ΑE • ΤΕΧΝΙΚΕΣ - ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΕΣ 492.209.000 351.224.000 40,14 65.546.000 17.163.000 281,90 29.298.000 -1.917.000 - 747.844.000 742.277.000 0,75 28.910.000 28.910.000 0,00 134.080.000 110.676.000 21,15

45 ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΤΑΧΥΔΡΟΜΕΙΑ (ΕΛΤΑ) ΑΕ • ΤΑΧΥΔΡΟΜΕΙΑ 462.709.000 521.113.000 -11,21 38.397.000 49.555.000 -22,52 3.054.000 3.201.000 -4,59 760.292.000 739.668.000 2,79 340.814.000 340.814.000 0,00 106.620.000 165.614.000 -35,62

46 JUMBO ΑΕΕ • ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ 461.845.569 459.174.793 0,58 226.986.447 234.608.788 -3,25 102.066.425 110.322.844 -7,48 701.453.750 655.203.565 7,06 181.919.108 181.828.072 0,05 438.531.040 385.225.067 13,84

47 ΠΦΑΪΖΕΡ ΕΛΛΑΣ ΑΕ • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 446.059.319 484.503.569 -7,93 108.407.377 86.790.488 24,91 -50.324.907 -19.935.839 -152,43 406.025.520 547.202.218 -25,80 44.204.220 43.380.000 1,90 -4.807.723 60.309.273 -

48 NOVARTIS (HELLAS) ΑEBE • ΦΑΡΜΑΚΑ-ΚΑΛΛΥΝΤΙΚΑ-ΑΠΟΡΡΥΠΑΝΤΙΚΑ 440.206.939 416.585.089 5,67 133.331.539 113.363.057 17,61 12.072.862 -11.725.024 - 190.732.857 253.707.335 -24,82 14.560.740 14.560.740 0,00 20.691.012 10.194.800 102,96

49 ΠΕΝΤΕ ΑEΕ ''ΓΑΛΑΞΙΑΣ'' • ΣΟΥΠΕΡΜΑΡΚΕΤ 432.851.982 413.504.471 4,68 70.253.726 67.822.031 3,59 9.155.851 9.550.908 -4,14 220.232.541 213.596.083 3,11 88.935.490 85.729.472 3,74 108.196.004 107.092.463 1,03

50 NESTLE ΕΛΛΑΣ ΑE • ΤΡΟΦΙΜΑ 424.987.980 420.820.314 0,99 230.187.011 235.094.528 -2,09 31.534.874 30.158.527 4,56 373.844.097 365.699.005 2,23 18.656.726 18.656.726 0,00 -14.896.015 -12.522.615 -18,95

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣΕΜΠΟΡΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

ΟΙ 50 ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΤΟ 2011

38-49 ISXYROI.indd 49 7/9/13 9:57 AM

50

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΤΗΣΙΑΣ ΕΡΕΥΝΑΣ LEADERSHIP THΣ CIVITAS ΓΙΑ ΤΗΝ

ΑΠΟΚΩΔΙΚΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ.

Η Ελλάδα θα διανύσει μια μακρά περίοδο αλλαγών και ύφε-σης. Είναι σαφές ότι χρειαζόμαστε νέο τρόπο σκέψης για να σχεδιάσουμε το μέλλον μας. Το κλείσιμο επιχειρήσεων, οι απολύσεις, η ανεργία, η μείωση εισοδήματος, οι απρό-βλεπτες συμπεριφορές αποτελούν φαινόμενα τα οποία θα επηρεάζουν τον τρόπο εργασίας αλλά και τον τρόπο με τον οποίο ζούμε. Η CIVITAS, στην προσπάθειά της να συμβάλει στην αποκωδικοποίηση των νέων δεδομένων δημοσιεύει τα ευρήματα της έρευνας Leadership Survey, που έγινε φέτος για δεύτερη φορά.

Οι αλλαγές που συμβαίνουν στην ελληνική κοινωνία, επα-κόλουθο της κρίσης και της ύφεσης, δημιουργούν νέα δε-δομένα. Η ανάπτυξη και η έξοδος της Ελλάδας από την ύφεση δεν θα συμβεί παρά μόνον όταν αλλάξει ο τρόπος λειτουργίας της οικονομίας μας. Το οικονομικό μας μοντέ-λο θα πρέπει να μετακινηθεί από την κατανάλωση προς τις εξαγωγές και προς την παραγωγή διεθνώς εμπορεύσιμων αγαθών και υπηρεσιών. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας Leadership Survey, δημιουργείται μια νέα πραγμα-τικότητα όπου η ειλικρίνεια, η υπευθυνότητα και η διαφά-νεια θα είναι οι νέες κυρίαρχες αξίες. Αξίζει να σημειωθεί ότι η μελέτη αυτή ξεκινά με την παραδοχή ότι για να τεθούν και να επιτευχθούν οποιοιδήποτε στόχοι της κοινωνίας, είτε σε πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο είτε σε οικονομικό και επι-χειρηματικό, είναι απαραίτητο να αναλάβουν πρωτοβουλίες οι πιο μορφωμένες, ενημερωμένες, παραγωγικές και δυνα-μικές ομάδες του πληθυσμού. Με βάση αυτό το δεδομένο η μελέτη εξετάζει τις αντιλήψεις της συγκεκριμένης ομάδας στα εξής: στην απόδοση των αιτιών της κρίσης και στις δυ-νατές διεξόδους από αυτή, στις προτεραιότητες που πρέπει να δοθούν από την πολιτεία, στο πώς οι ίδιοι αισθάνονται απέναντι στα νέα δεδομένα που δημιουργούνται τόσο σε προσωπικό, επαγγελματικό επίπεδο όσο και σε πολιτικό και κοινωνικό, στο βαθμό εμπιστοσύνης απέναντι σε θεσμούς, φορείς, λειτουργούς και επαγγελματίες, στις ιδιότητες που πρέπει να διαθέτει σήμερα μια ηγετική προσωπικότητα. Και

τέλος στο πώς τοποθετούνται απέναντι στα πο-λιτικά δεδομένα δίνοντας ορισμένες ενδείξεις πολιτικής συμπεριφοράς.

ΕΞΟΔΟΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗΑν και η ανεπάρκεια συνολικά των ηγεσιών είναι ο νούμερο ένα παράγοντας που συντέλεσε στην κρίση, εν τούτοις υπάρχει έντονη αυτοκριτική διάθεση, καθώς ευθύνες αποδίδονται και στη νοοτροπία του Έλληνα και στην κοινωνία. Η κρί-ση ότι είναι κυρίως «εσωτερική» μας υπόθεση και δεν αποδίδουν τόση ευθύνη στους ξένους και στα διεθνή συμφέροντα. Η ικανή και αποτε-λεσματική δημόσια διοίκηση, η δικαιοσύνη ως έννοια και η εφαρμογή των νόμων χωρίς εξαιρέ-σεις, μαζί με την ταχεία προώθηση των μεταρ-ρυθμίσεων αποτελούν τις κύριες συνιστώσες για να βγούμε από την κρίση. Η συντριπτική πλει-οψηφία (επτά στους δέκα) πιστεύουν ότι «είναι ανάγκη να γίνουν ριζοσπαστικές αλλαγές» στο πολιτικό και κοινωνικό σύστημα. Αν λάβει κανείς υπόψη ότι η ομάδα που συμμετείχε στην έρευ-να θεωρείται από πολλούς ως «υποστηρικτής του συστήματος», το εύρημα είναι αφ’ εαυτού εντυπωσιακό. Ένα νέο φορολογικό νομοσχέ-διο, σταθερό για πολλά χρόνια, τα κίνητρα στις επιχειρήσεις και η συζήτηση για το νέο μοντέλο οικονομικής ανάπτυξης της χώρας είναι οι τρεις πιο επείγουσες ενέργειες που πρέπει να κάνει η κυβέρνηση. Αντίθετα, η αύξηση των κρατικών επενδύσεων και οι αυξήσεις σε μισθούς/συντά-ξεις βρίσκονται σε χαμηλότερη προτεραιότητα.

ΕΠΙΒΑΛΛΟΝΤΑΙ ΝΕΟΙ ΝΟΜΟΙ Οι κυριότερες ανάγκες στις οποίες θα πρέπει να ανταποκρίνεται το κράτος είναι η εφαρμογή των νόμων χωρίς εξαιρέσεις, η αξιοκρατία, η δι-καιοσύνη και ο σεβασμός των θεσμών. Αντίθε-τα από ό,τι θα περίμενε κανείς, η ενίσχυση της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας είναι μέσης προτεραιότητας. Αν και η συγκεκριμένη ομάδα του δείγματος συχνά κατηγορείται για «νεοφιλελευθερισμό», εντούτοις το μεικτό σύ-στημα (δηλαδή η παρουσία και η παρέμβαση

Η ΚΡΙΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΝΕΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ

50-53 LEADERSHIP - Η ΚΡΙΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ.indd 50 7/9/13 9:57 AM

leadershipm

51

του κράτους) υπερτερεί σημαντικά ως μορφή οικονομίας από την ελεύ-θερη οικονομία. Η εποχή μας και οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουμε ως χώρα χρειάζονται ορθολογισμό, οργάνωση, πειθαρχία και σκληρές αποφάσεις. Η ανάδειξη στην πρώ-τη θέση της ιδιότητας «ειλικρινής, να εμπνέει εμπιστοσύνη, σιγουριά» δείχνει ότι κι αυτή η ομάδα επηρε-άζεται ακόμη από συναισθηματικά στοιχεία.

ΕΛΛΕΙΨΗ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΣΕ ΘΕΣΜΟΥΣ ΚΑΙ ΦΟΡΕΙΣΕίναι εκκωφαντική η πλήρης κα-τάρρευση της εμπιστοσύνης σε θεσμούς και φορείς που αποτέλε-σαν για δεκαετίες τους πυλώνες του μεταπολιτευτικού μοντέλου, όπως ο συνδικαλισμός, η τοπική αυτοδιοί-κηση, τα κόμματα, το δημόσιο, ο τύ-πος και η τηλεόραση. Η ίδια πλήρης έλλειψη εμπιστοσύνης χαρακτηρίζει τους συνδικαλιστές, τους δημοσιο-γράφους, τους δημάρχους, τους δη-μόσιους υπαλλήλους και τους πο-λιτικούς. Αντίθετα, οι επιστήμονες, οι ιδιωτικοί υπάλληλοι, οι γιατροί, οι δάσκαλοι και οι επιχειρηματίες απο-λαμβάνουν τα υψηλότερα ποσοστά εμπιστοσύνης. Να σημειωθεί ότι τα ερωτήματα αυτά σχεδόν με την ίδια διατύπωση γίνονται εδώ και πολλά χρόνια σε έρευνες διεθνώς.

ΣΥΜΠΑΘΕΙΑ ΣΕ ΕΦΟΠΛΙΣΤΕΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ Στο ερώτημα που ακολουθεί για το ποιος κλάδος επιχειρηματιών είναι κατά τη γνώμη τους αυτός που εμ-φανίζεται να μπορεί να επιβιώσει σε διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον, το 79,4% των ερωτώμενων δηλώνει


52

πως είναι οι εφοπλιστές, το 70,2% οι ξενοδόχοι, το 69,6% οι επιχειρημα-τίες, το 41,8% οι αγρότες, το 37,9% οι βιομήχανοι, το 31,5% οι έμποροι και το 17,8% οι τραπεζίτες. Καλού-μενοι να απαντήσουν μεταξύ άλλων και στο ερώτημα για το ποιες τάξεις επιχειρηματιών συμπαθούν περισ-σότερο ή λιγότερο, το 78,0% των ερωτώμενων δηλώνει πως συμπα-θεί τους επιχειρηματίες, το 62,7% τους βιοτέχνες, το 55,5% τους εμπό-ρους, το 54,4% τους αγρότες, το 36,2% τους βιομηχάνους, το 35,3% τους εφοπλιστές και τέλος μόλις το 7,9% δηλώνει πως συμπαθεί τους τραπεζίτες. Αξιοσημείωτο είναι πως στην τελευταία θέση και των δύο ερωτημάτων βρίσκονται οι τραπε-ζίτες, αφού τα ποσοστά που συγκε-ντρώνουν είναι ιδιαίτερα χαμηλά, ενώ σε πολύ καλό σημείο βρίσκο-νται οι αγρότες, οι οποίοι τόσο ως προς τη συμπάθεια που προκαλούν όσο και ως προς την αντίληψη των ερωτηθέντων για την ικανότητά τους να επιβιώνουν σε διεθνές πε-ριβάλλον, καταλαμβάνουν σταθερά -και στα δύο ερωτήσεις- την τέταρ-τη θέση

ΡΙΖΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ ΤΟΥ ΤΡΟΠΟΥ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣΙδιαίτερα έντονη είναι η έλλειψη ικανοποίησης από τον τρόπο που λειτουργεί η τηλεόραση, που είναι το μέσο με τη μεγαλύτερη διείσ-δυση. Τα ραδιόφωνα και οι εφη-μερίδες -με πάνω από το 50% των ερωτωμένων να δηλώνουν λίγο ή καθόλου ικανοποιημένοι- βρίσκο-νται σαφώς σε καλύτερη θέση από την τηλεόραση. Η διαδικτυακή ενη-μέρωση απολαμβάνει σαφώς τη

Δημιουργείται μια νέα πραγματικότητα όπου η ειλι-κρίνεια, η υπευθυνότητα και η διαφάνεια θα είναι οι νέες κυρίαρχες αξίες

Η ταυτότητα της έρευνας

Η έρευνα Leadership έγινε φέτος για δεύτερη φορά, πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά στο διάστημα 5 Απριλίου 2013 με 10 Μαΐου 2013 και συμμετείχαν 541 ερωτώμενοι. Η έρευνα αποτυπώνει τις απόψεις σε διάφορα θέματα μιας συγκεκριμένης ομάδας, από τις πιο δυναμικές της ελληνικής κοινωνίας. Πρόκειται για πολίτες με πολύ υψηλό μορφωτικό επίπεδο (6 στους 10 έχουν σπουδές μάστερ-διδακτορικού), οι οποίοι επι-χειρούν ή εργάζονται στον ιδιωτικό τομέα και μάλιστα με ισχυρή παρουσία στη λήψη αποφάσεων, καθώς κατέχουν διευθυντικές θέσεις. Στην πλειονότητά τους ανήκουν στις πολύ παραγωγικές ηλικίες 35-55 ετών. Προσοχή: Η έρευνα ούτε έγινε ούτε φυσικά αποτυπώνει τις απόψεις της ευρύτερης κοινής γνώμης, παρά μόνο μιας συγκεκριμένης ομάδας πολιτών. Επομένως, η οποιαδήποτε γενίκευση ή αναγωγή των ευρημάτων και των συμπερασμάτων στο σύνολο της ελληνικής κοινωνίας θα είναι από τη βάση της λανθασμένη.


leadershipm

53

μεγαλύτερη ικανοποίηση, με τα ει-δησεογραφικά sites να ξεχωρίζουν με ποσοστό ικανοποίησης πάνω από 60%. Τα δεδομένα του πίνακα αυτού σε συνδυασμό με τους πολύ χαμηλούς βαθμούς εμπιστοσύνης προς τα μέσα ενημέρωσης και τους δημοσιογράφους αποδεικνύουν ότι στα μέσα ενημέρωσης και στους λειτουργούς τους αποδίδεται σημα-ντικό μερίδιο ευθύνης για την κρίση. Ακόμη, η ανάγκη ριζικής αλλαγής του τρόπου με τον οποίο γίνεται η ενημέρωση στη χώρα μας προβάλ-λει παραπάνω από επιτακτική.

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΗ συντριπτική πλειοψηφία των ερωτωμένων θέλει η τρικομματική κυβέρνηση να εξαντλήσει την τε-τραετία και να μη γίνουν εκλογές. Η αφοσίωση στα παραδοσιακά κόμ-ματα είναι φανερό ότι έχει παρέλθει ανεπιστρεπτί και η πολυδιάσπαση των χώρων τόσο της Δεξιάς όσο και της Αριστεράς τείνει να είναι μόνιμη. Η Νέα Δημοκρατία συγκε-ντρώνει τη μεγαλύτερη πιθανότητα να προτιμηθεί από τη συγκεκριμένη ομάδα, με τη ΔΗΜΑΡ να έρχεται σε δεύτερη θέση και το ΠΑΣΟΚ σε τρίτη. Εξετάζοντας τις απαντήσεις για τις πολιτικές ιδεολογικές τάσεις που θέλουν να εκπροσωπούνται στη Βουλή, είναι σαφές ότι οι φιλε-λεύθεροι / συντηρητικοί υπερτε-ρούν, όμως οι σοσιαλδημοκράτες / σοσιαλιστές συγκεντρώνουν επίσης σημαντική προτίμηση. Είναι επίσης σαφές ότι η συγκεκριμένη ομάδα απορρίπτει τα άκρα και της Δεξιάς και της Αριστεράς.

Ο Γιώργος Φλέσσας Διευθύνων Σύμβουλος CIVITAS, αναλύει τα ευ-ρήματα της έρευνας

«Ο λόγος που διεξάγουμε την έρευνα αυτή είναι για να ανιχνεύσουμε τις πεποιθήσεις της συγκεκριμένης ηγετικής ομάδας και -με βάση τα ευρήματα- να εκτι-μήσουμε τις δυνατότητες να αναληφθούν πρωτο-βουλίες και δράσεις από τα στελέχη αυτά, με στόχο την επιτάχυνση του εκσυγχρονισμού της ελληνικής οικονομίας και κοινωνίας. Η εμπειρία έχει διδάξει ότι σε περιόδους κρίσης οι χώρες προοδεύουν, όταν

πολίτες που ανήκουν στις διάφορες ελίτ (πολιτικές, επιχειρηματικές, κοι-νωνικές και πνευματικές) συσπειρώνονται σε μια βάση ελάχιστης κοινής συνεννόησης και αναλαμβάνουν δράση. Δυστυχώς, στη χώρα μας ακό-μη δεν διαφαίνεται να υπάρχει μια τέτοια κοινή συνεννόηση. Σε αυτό κυρίαρχο ρόλο διαδραματίζει η πλήρης έλλειψη εμπιστοσύνης όλων προς όλους. Δεν εμπιστευόμαστε κανέναν, ούτε τους θεσμούς ούτε την πολιτεία ούτε τους λειτουργούς ούτε τους επαγγελματίες. Παρά το γεγο-νός ότι μας αρέσει να λέμε ότι η Ελλάδα είναι η χώρα που γέννησε τη δημοκρατία και πολλοί κόπτονται για τα δημοκρατικά δικαιώματα, η έν-νοια του διαλόγου και η κατανόηση των θέσεων της άλλης πλευράς, με σκοπό τη σύνθεση και την εξεύρεση της ελάχιστης συμφωνίας, είναι ανύπαρκτη. Γι’ αυτό και η πρόοδος της επίλυσης ακόμη και των πιο απλών θεμάτων υπονομεύεται και αργεί. Αντί διαλόγου υπάρχει αντιπα-ράθεση, που με τη σειρά της οδηγεί στην περιχαράκωση κι από εκεί στη σύγκρουση. Διάλογος και συμβιβασμός στη δημόσια ζωή δυστυχώς στη χώρα μας σημαίνουν «σε θέλω ηττημένο». Η ελληνική κρίση τελικά δεν είναι μόνο κρίση αλλά -πάνω από όλα- συσσώρευση χιλιάδων χρόνιων άλυτων προβλημάτων, τα οποία δεν φαίνεται κανείς αρκετά πρόθυμος ή αρκετά ικανός να αντιμετωπίσει με όραμα, στρατηγική, σχεδιασμό και σύστημα. Είναι σαφές ότι ακόμη και μια ηγετική ομάδα -όπως αυτή της έρευνάς μας- με πολύ υψηλό μορφωτικό επίπεδο και θητεία σε θέσεις ευθύνης, περιμένει την παρέμβαση του κράτους για να κινηθεί. Η εσω-στρέφεια, ο συντηρητισμός και το βόλεμα, που ξεκίνησαν τη δεκαετία του ’80 και κλιμακώθηκαν τις επόμενες δεκαετίες, έχουν προξενήσει πολύ μεγαλύτερη ζημιά από ό,τι η οικονομική χρεοκοπία. Είναι σαφές ότι χρειαζόμαστε νέο τρόπο σκέψης για να σχεδιάσουμε το μέλλον μας. Χρειάζεται νέα θεώρηση των πραγμάτων και συστηματική δουλειά ώστε να μπορέσει η ελληνική κοινωνία να ξεφύγει από τη σύγχυση και τουλά-χιστον να κατανοήσει τις εξελίξεις. Όσο πιο γρήγορα ξεκινήσουν οι διερ-γασίες αυτές από εκείνους που θέλουν να αποκαλούνται ηγέτες, τόσο πιο γρήγορα θα αρχίσουμε να έχουμε ελπίδα».


54

ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΣΤΗΝ ΤΟΥΡΚΙΑ;

Από καιρό το καζάνι έβραζε στην Τουρκία, αλλά οι εντυ-πωσιακοί ρυθμοί ανάπτυξης συσκότιζαν την πραγματικό-τητα. Και αυτή η τελευταία λέει ότι η εφαρμογή του ήπιου ισλαμισμού που προωθείται από το Κόμμα Δικαιοσύνης και Ανάπτυξης (ΑΚΡ) και η αντιπαράθεση του τελευταίου με το κεμαλικό στρατιωτικό κατεστημένο ήταν στην ουσία μία ωρολογιακή βόμβα. Όσο για την ενεργοποίησή της θα οφειλόταν, ως συνήθως, σε κάποιο μικρογεγονός, όπως για παράδειγμα η κοπή κάποιων δέντρων σε γνωστό πάρκο της Πόλης. Σε αυτό δε το μικρογεγονός ήλθε να προστεθεί και η νέα νομοθεσία του καθεστώτος για το αλκοόλ και γε-νικά την ιδιωτική ζωή των Τούρκων - και κάπου το ποτήρι ξεχείλισε.

Ωστόσο, οι εξελίξεις στη γειτονική μας χώρα απαιτούν πολύ μεγάλη προσοχή, γιατί είναι πολυσύνθετες και έχουν από κάθε άποψη τεράστια γεωπολιτική σημασία. Η Τουρκία είναι σε πολλά επίπεδα στρατηγικός κόμβος - ιδιότητα η οποία μέχρι σήμερα της επέτρεψε κινήσεις και πολιτικές που, υπό άλλες συνθήκες, θα προκαλούσαν ισχυρές αντι-παραθέσεις. Επίσης, στο εσωτερικό της χώρας τα τελευταία χρόνια σημειώνονται εντυπωσιακές ανακατατάξεις -κοινω-νικές, οικονομικές και πολιτικές- οι οποίες σήμερα έχουν και πολιτισμικό περιεχόμενο. Ίσως δε αυτό να είναι και η πραγ-ματική «πέτρα του σκανδάλου».

Όπως πολύ σωστά επισημαίνει ο γεωστρατηγικός αναλυ-τής Βασίλης Γιαννακόπουλος, αν και η σημερινή Τουρκία του Ταγίπ Ερντογάν θεωρείται ως μία συνταγματική δη-μοκρατία με πολυκομματικό κοινοβουλευτικό σύστημα, εντούτοις μία μερίδα του τουρκικού λαού αισθάνεται ότι οπισθοδρομεί. Όχι ιστορικά, αλλά δημοκρατικά. Αντιλαμ-βάνεται ότι απομακρύνεται από τη Δύση. Αντιλαμβάνεται ότι μετά το αυταρχικό καθεστώς των στρατηγών, αναδύε-ται ένα αυταρχικό ισλαμικό καθεστώς. Η παντοδυναμία του Τούρκου πρωθυπουργού, η αυταρχικότητά του, ο ιδιόμορ-φος χαρακτήρας του και οι φιλόδοξες πολιτικές του επιδι-ώξεις ανησυχούν ιδιαίτερα μια μερίδα, προς το παρόν, των

Τούρκων πολιτών. Προφανώς, η απόφαση της τουρκικής κυβέρνησης για το πάρκο της πλατείας Ταξίμ στην Κωνσταντινούπολη δεν δικαιολογεί το μέγεθος της λαϊκής αντίδρασης. Τα δέντρα του μι-κρού πάρκου ήταν η αφορμή για την έναρξη των διαδηλώσεων. Τα αίτια είναι βαθύτερα και σχετί-ζονται:

Με τον περιορισμό της ελευθερίας της έκ-φρασης. Ο υφιστάμενος ποινικός κώδικας και το αντιτρομοκρατικό δίκαιο περιορίζουν αισθητά την ελευθερία του Τύπου και του Διαδικτύου. Οι τουρκικές αρχές φυλακίζουν εκατοντάδες δημο-σιογράφους, οι οποίοι προσάγονται με τη συνήθη κατηγορία της διασύνδεσης με παράνομες ορ-γανώσεις. Δημοσιογράφοι, ακαδημαϊκοί και συγ-γραφείς προτιμούν να αυτολογοκρίνονται, καθώς έχουν να αντιμετωπίσουν πιθανές αστικές ή ποινι-κές διώξεις, ή ακόμη και μηνύσεις για δυσφήμηση από την πολιτική ηγεσία, συμπεριλαμβανομένου του πρωθυπουργού.

Σημειώνουμε ότι η Ένωση Ευρωπαίων Δημοσι-ογράφων έχει κατ’ επανάληψη καταδικάσει τις παραβιάσεις της ελευθερίας του Τύπου στη γει-τονική μας χώρα και μέλη της έχουν παραστεί σε σχετικές δίκες.

Με τον τρόπο λειτουργίας της Δικαιοσύνης. Ενώ μία σειρά νομικών μεταρρυθμίσεων οδήγη-σαν στην αποφυλάκιση χιλιάδων κρατουμένων, το δικαστικό σύστημα παραμένει πολιτικοποιημέ-νο και οι Αρχές συνεχίζουν να προβαίνουν σε αυ-θαίρετες συλλήψεις πολιτών. Η υφιστάμενη στενή σχέση μεταξύ των εισαγγελέων και των δικαστών δημιουργεί εντυπώσεις και υποψίες για πιθανή προκατάληψη, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις που σχετίζονται με την ασφάλεια του κράτους.


ΔΕν χΩΡΑ ΚΑμίΑ ΑμφίΒΟλίΑ ΟΤί Ο ΗΠίΟΣ ίΣλΑμίΣμΟΣ ΠΟυ ΠΡΟΩθΕίΤΑί ΑΠΟ ΤΗν ΠΑΡΑΤΑξΗ ΤΟυ ΤΑΓίΠ ΕΡνΤΟΓΑν ΣΤΗν ΤΟυΡΚίΑ ΔΕν ΒΡίΣΚΕί ΚΑθΟλΟυ

ΣυμφΩνΗ ΤΗ νΕΟλΑίΑ μίΑΣ χΩΡΑΣ ΠΟυ ΒλΕΠΕί ΠΡΟΣ ΤΗν ΕυΡΩΠΗ. ΑΣ μΗν ξΕχνΑμΕ, ΟμΩΣ, ΟΤί υΠΑΡχΕί ΚΑί Η ΒΑθίΑ ΤΟυΡΚίΑ ΤΗΣ ΑνΑΤΟλΗΣ, Η ΟΠΟίΑ

ΣΤΗΡίζΕί ΤΟ ίΣλΑμίΚΟ ΚΟμμΑ ΔίΚΑίΟΣυνΗΣ ΚΑί ΑνΑΠΤυξΗΣ

54-55 ΑΡΘΡΟ - ΤΟΥΡΚΙΑ.indd 54 7/9/13 9:56 AM

άρθροm

55

Με τη διαφθορά και την έλλειψη διαφάνειας στην κυβέρνηση. Ενώ ο νόμος προβλέπει ποινι-κές κυρώσεις για τη διαφθορά, η κυβέρνηση δεν εφαρμόζει το νόμο αποτελεσματικά. Έτσι, ορισμέ-νοι κρατικοί λειτουργοί που εμπλέκονται με υπο-θέσεις διαφθοράς παραμένουν στην ατιμωρησία. Τον Οκτώβριο του 2012 η Ευρωπαϊκή Επιτροπή τόνισε σε έκθεσή της ότι δεν υπήρξε καμία πρόο-δος στον περιορισμό της ασυλίας των βουλευτών και των ανώτερων δημοσίων υπαλλήλων σε υπο-θέσεις διαφθοράς.

Πρωτίστως, όμως, με την άρνηση των κοσμικών -αλλά και μερίδας των ισλαμιστών- να αποδε-χθούν το συντηρητικό ίσλάμ προς το οποίο τους οδηγεί έντεχνα ο Τούρκος πρωθυπουργός. μά-λιστα, αντιδρούν έντονα στην ιδέα αλλαγής του πολιτεύματος, από κοινοβουλευτικό σε προεδρι-κό, μέσα από συνταγματικές μεταρρυθμίσεις τις οποίες έχει δρομολογήσει ο Τούρκος ηγέτης για το 2014, προκειμένου να αναλάβει την προεδρία.

Από τις μέχρι στιγμής εξελίξεις, είναι αδύνατον να προκύψουν ασφαλή συμπεράσματα για το πού βαδίζει η Τουρκία. Είναι πολύ νωρίς να συγκριθεί το «Occupy Taksim» με την Αραβική Άνοιξη. Πρό-κειται για ένα εν εξελίξει κίνημα (;), το οποίο είναι αποτέλεσμα της αυξανόμενης απογοήτευσης ενός δυναμικού μέρους της τουρκικής κοινωνίας, το οποίο θα είναι πάντα παρών και πολλά μένουν να γίνουν προς την κατεύθυνσή του. Η κοσμική Τουρκία σίγουρα δεν έχει πει την τελευταία της λέξη.

Η κατάσταση στο σωφρονιστικό σύστημα δεν είναι σε καλύτερη μοίρα. Στις 31 Δεκεμβρίου 2012 το τουρκικό υπουργείο Δικαιοσύνης ανέφερε ότι στις συνολικά 373 φυλακές κρατούνταν 136.020 άτομα (104.313 άτομα που είχαν καταδικαστεί και 31.707 προφυλακισμένοι). Αντίστοι-χα, στις 25 στρατιωτικές φυλακές οι φυλακισμένοι ανέρχο-νταν σε 56 ενώ οι προφυλακισμένοι σε 671. Κατά καιρούς οι προφυλακισμένοι κρατούνταν μαζί με καταδίκους και νεαρά άτομα μαζί με ενήλικες. Η εγχώρια μη κυβερνητική οργάνωση Human Rights Foundation (HRF) ανέφερε 69 ύποπτους θανάτους κρατουμένων κατά τη διάρκεια του 2012, ενώ το υπουργείο Δικαιοσύνης ανέφερε ότι μέχρι τις 8 Οκτωβρίου 2012 139 τρόφιμοι και 42 προφυλακισμένοι έχασαν τη ζωή τους στη φυλακή. Από την πλευρά του, το τουρκικό ΓΕΕθΑ ανέφερε ότι δεν υπήρξαν θάνατοι κρα-τουμένων ή καταδίκων σε στρατιωτικές φυλακές κατά τη διάρκεια του 2012.

Ο νόμος δεν προβλέπει ειδική μεταχείριση για τους πολι-τικούς κρατούμενους. Η τουρκική μη κυβερνητική οργά-νωση Human Rights Association (HRA) υποστήριξε ότι στη διάρκεια του 2012 υπήρχαν αρκετές χιλιάδες πολιτικοί κρα-τούμενοι από όλο το πολιτικό φάσμα, μεταξύ των οποίων δημοσιογράφοι, πολιτικοί και πανεπιστημιακοί.

Με την παραβίαση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Ένα από τα σημαντικά προβλήματα σχετικά με τα ανθρώπινα δικαιώματα είναι οι δολοφονίες από τις δυνάμεις ασφαλεί-ας, που φέρονται ότι έκαναν χρήση υπερβολικής βίας κατά τη διάρκεια διαμαρτυριών για το κουρδικό ζήτημα, τα δι-καιώματα των μαθητών, τα εργασιακά δικαιώματα, καθώς και κατά τη διάρκεια δραστηριοποίησης της αντιπολίτευ-σης. Γενικά, η κυβέρνηση εμποδίζει τις δραστηριότητες των οργανώσεων ανθρωπίνων δικαιωμάτων, ιδιαίτερα στο νοτιοανατολικό τμήμα της χώρας. Η ατιμωρησία παραμέ-νει άλυτο πρόβλημα, παρότι η κυβέρνηση αναφέρει ότι διερευνά τις υποθέσεις κακομεταχείρισης από τις δυνάμεις ασφαλείας.

Πρόκειται για ένα εν εξελίξει κίνημα (;), το οποίο είναι αποτέλεσμα της αυξα-νόμενης απογοήτευσης ενός δυναμι-κού μέρους της τουρκικής κοινωνίας, το οποίο θα είναι πάντα παρών και πολλά μένουν να γίνουν προς την κατεύθυνσή του. Η κοσμική Τουρκία σίγουρα δεν έχει πει την τελευταία της λέξη.

54-55 ΑΡΘΡΟ - ΤΟΥΡΚΙΑ.indd 55 7/9/13 9:56 AM

56

Η ΜΕΤΑΝΑΣΤΕΥΣΗ ΑΥΡΙΟ

Το ότι η Ευρώπη, και ειδικότερα αυτή των 27 χωρών μελών, γίνε-ται χώρος μαζικής υποδοχής μεταναστών είναι ένα πολυσύνθετο κοινωνικό, οικονομικό, πολιτικό και πολιτιστικό θέμα που θα επη-ρεάσει ποικιλοτρόπως και το χώρο του επιχειρείν. Παράλληλα, θα έχει και δημογραφικές επιπτώσεις, οι οποίες ως εκ της φύσεώς τους επηρεάζουν καταναλωτικές συμπεριφορές και βασικές οικο-νομικές αξίες, όπως η αποταμίευση και η χρησιμοποίησή της. Το θέμα της μετανάστευσης, λοιπόν, είναι για κάθε μάνατζερ συνολι-κό και μόνο αδιαφορία δεν πρέπει να προκαλεί. Γι’ αυτό αξίζει τον κόπο να διερευνήσουμε πώς διαμορφώνονται οι μεταναστευτι-κές τάσεις και τι μπορεί να προκύψει από αυτές στην ευρωπαϊκή αγορά εργασίας - και όχι μόνον.

Οι μεγάλες άλλάγεςΜεταξύ του 1750 και του 1960 η Ευρώπη ήταν η βασική περιοχή προέλευσης της παγκόσμιας μετανάστευσης. Πάνω από 70 εκα-τομμύρια Ευρωπαίοι, σχεδόν το ένα τέταρτο της συνολικής πλη-

θυσμιακής αύξησης της ηπείρου, μετανάστευσαν εκτός Ευρώπης. Αυτή η τάση κάμφθηκε με την αποαποικιοποίηση και την έλλειψη εργατικών χε-ριών τις δεκαετίες του 1960 και του 1970. Και τότε, όμως, μετανάστευαν εκατοντάδες χιλιάδες Ευρω-παίοι. Ήταν μόλις τη δεκαετία του 1980 όταν, για πρώτη φορά στην πρόσφατη ιστορία, οι σημερι-νές 27 χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) υποδέ-χθηκαν εμφανώς περισσότερους μετανάστες από όσους αποχαιρέτησαν.

Έκτοτε, η Ευρώπη αναδείχθηκε σε έναν από τους σημαντικότερους χώρους υποδοχής της διεθνούς μετανάστευσης. Ως αποτέλεσμα αυτού του γεγο-νότος, τις δύο τελευταίες δεκαετίες αυξήθηκε καταλυτικά ο αριθμός των ευρωπαϊκών κρα-τών τα οποία επίσης έγιναν, από χώρες απο-στολής μεταναστών, χώρες υποδοχής τους. Σε πολλές περιπτώσεις, το αν ο πληθυσμός μιας ευρωπαϊκής χώρας συνεχίζει να αυξάνει ή έχει αρχίσει να μειώνεται εξαρτάται από το αν δέχεται επαρκή αριθμό μεταναστών.

Στο πρόσφατο παρελθόν αυξήθηκε επίσης κατά πολύ η κινητικότητα εντός Ευρώπης. Πολλά άτο-μα καταγόμενα από κράτη μέλη της ΕΕ με χαμη-λές αμοιβές (Βουλγαρία, Λετονία, Λιθουανία, Πο-λωνία, Ρουμανία) εκμεταλλεύτηκαν την ελευθερία μετακίνησής τους για να εγκατασταθούν σε πιο αναπτυγμένες δυτικές χώρες, όπως η Ελλάδα, η Ιταλία, η Ιρλανδία, η Πορτογαλία, η Ισπανία, το Ηνωμένο Βασίλειο. Άλλες χώρες γνώρισαν πιο ομαλές ροές μεταναστών, στη βάση της επανέ-νωσης των οικογενειών, της αναζήτησης ασύλου, του επαναπατρισμού και, σε έναν βαθμό, της λα-θρομετανάστευσης από τη βόρεια και τη δυτική Αφρική, τη Μέση Ανατολή και την Ασία.

Η Ουκρανία αναδείχθηκε σε σημαντική χώρα προέλευσης μεταναστών. Από το 2000 και μετά, η Ιταλία και η Ισπανία ήταν σε απόλυτους αριθμούς

ΠΩΣ Η ΕυΡΩΠΗ, ΑΠΟ ΠΕΡΙΟχΗ ΠΡΟΕΛΕυΣΗΣ ΜΕΤΑνΑΣΤΩν ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕδΟ, ΣΗΜΕΡΑ ΕξΕΛΙΣΣΕΤΑΙ ΣΤΟ ΜΕΓΑΛυΤΕΡΟ δΙΕθνΩΣ χΩΡΟ υΠΟδΟχΗΣ ΜΕΤΑνΑΣΤΕυΣΗΣ

του Ράινερ Μουνζ *

56-58 ΕΥΡΩΠΗ - ΜΕΤΑΝΑΣΤΕΥΣΗ.indd 56 7/9/13 9:56 AM

ευρώπηm

57

οι πρώτες χώρες υποδοχής μεταναστών, ακολουθούμενες από το Ηνωμένο Βασίλειο, την Ιρλανδία και την Ελλάδα. Πρώτες χώρες προέλευσης μεταναστών ήταν η Βουλγαρία, η Πολωνία, η Ρουμανία και η Τουρκία. Ακολουθώντας τη γενική τάση, και άλλα κράτη μέλη της ΕΕ, συμπεριλαμβανο-μένων και ορισμένων νέων κρατών μελών, μετατράπηκαν σε χώρες υποδοχής μεταναστών.

Βάςικες «πύλες ειςΟδΟύ»Οι πολίτες της ΕΕ είναι ελεύθεροι να μετακινούνται στην κε-ντρική και δυτική Ευρώπη, να εγκαθίστανται και να εργάζο-νται σε όποιο κράτος μέλος της ΕΕ επιθυμούν. Τα τελευταία χρόνια ένας αυξανόμενος αριθμός Ευρωπαίων πολιτών έκανε χρήση αυτού του δικαιώματος. Σε ορισμένα κράτη μέλη, μολαταύτα, όπως π.χ. στη Γερμανία και στην Αυστρία, εξακολουθούν να υφίστανται ορισμένοι περιορισμοί στην εγκατάσταση και την αναζήτηση εργασίας από υπηκόους κρατών μελών της ΕΕ.

Ως επί το πλείστον οι μεταναστευτικές ροές προς την εε από «τρίτες χώρες» είναι μετανάστες: που αναζη-τούν βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη απασχόλη-ση, που ενώνονται με τις οικογένειές τους ή έρχονται στην ευρώπη για να σχηματίσουν δικές τους οικογέ-νειες, που ζητούν πολιτικό άσυλο (το 2008 στα κράτη μέλη της εε έγιναν 240.000 αιτήσεις χορήγησης πολι-τικού ασύλου), που επαναπατρίζονται μαζί με τα εξαρ-τώμενα μέλη των οικογενειών τους. Πάντως, τα επίσημα στοιχεία δεν καταμετρούν όλες τις μεταναστευτικές ροές. Σε πολλά κράτη μέλη της ΕΕ η μετανάστευση αφορά κυρί-ως εργαζομένους για εποχιακή ή προσωρινή απασχόληση (600.000 άτομα ετησίως στην ΕΕ), ή ακόμα και λαθρομετα-νάστες.

Σήμερα, στην ΕΕ-27 διαμένουν 43 εκατομμύρια νόμιμοι μετανάστες. Αυτό αντιστοιχεί στο 8,5% του συνολικού πλη-θυσμού της κεντρικής και δυτικής Ευρώπης. Τα 14 εκατομ-μύρια από αυτούς προέρχονται από άλλα κράτη μέλη της ΕΕ, που συχνά μετανάστευσαν πριν γίνει η χώρα καταγωγής τους κράτος μέλος της Ένωσης. Τα 2/3 ανάμεσά τους κα-

τάγονται από την Ασία, τη Μέση Ανατολή, τη βόρειο και την υποσαχάρια Αφρική, τη Λατινι-κή Αμερική και την Καραϊβική. Την τελευταία δεκαετία σημαντικές ευρωπαϊκές χώρες προ-έλευσης μεταναστών ήταν η Πολωνία, η Ρου-μανία, η Τουρκία και η Ουκρανία. Αν αναζητή-σουμε δε ποιο κράτος μέλος της ΕΕ φιλοξενεί σήμερα τους περισσότερους ανθρώπους που γεννήθηκαν εκτός των συνόρων της, θα δού-με ότι η Γερμανία προηγείται μακράν, ακο-λουθούμενη από τη Γαλλία, το Ηνωμένο Βα-σίλειο, την Ισπανία και την Ιταλία.

πληθύςμΟς της εε κάι πρΟΒλεψεις της άγΟράς εργάςιάςΣήμερα η ΕΕ έχει 500 εκατομμύρια κατοίκους. Σύμφωνα με τις προβλέψεις της Eurostat ο αριθμός αυτός θα συνεχίσει να αυξάνει, με μειωμένους πάντως ρυθμούς, και το 2025 θα έχει φθάσει τα 518 εκατομμύρια. Την επόμενη περίοδο η Eurostat προβλέπει ελαφρά πλη-θυσμιακή κάμψη, έως τα 515 εκατομμύρια το 2050 - με όλα τα κράτη μέλη της ΕΕ, παλιά και νέα, να αντιμετωπίζουν σοβαρή κάμψη των γηγενών πληθυσμών τους. Οι προβολές αυ-τές γίνονται με βάση την υπόθεση εργασίας ότι θα συνεχιστούν οι μεταναστευτικές ροές, προσθέτοντας 50 εκατομμύρια νέους μετανά-στες την περίοδο 2009-2050. χωρίς αυτή τη μαζική μετανάστευση, η δημογραφική κάμψη των κρατών μελών της ΕΕ-27 θα επιταχυνθεί: ξεκινώντας από το 2010 και έως το 2050 ο συνολικός πληθυσμός της ΕΕ-27 μόλις που θα φθάνει τα 444 εκατομμύρια.

Οι προβλεπόμενες δημογραφικές εξελίξεις καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό την ηλικιακή δομή της μελλοντικής Ευρώπης και της αγο-ράς εργασίας της. Σήμερα, στην ΕΕ ο αριθμός του εργατικού δυναμικού (η ηλικιακή ομάδα 15-64 ετών) φθάνει τα 330 εκατομμύρια. Η ομάδα αυτή θα αρχίσει να μειώνεται μετά το 2025 και το 2050 θα έχει φθάσει στα 294 εκα-τομμύρια. Αλλά και εντός της ομάδας αυτής η σχέση νεότερων / γηραιότερων θα ανατρα-πεί, επ’ ωφελεία των τελευταίων. Σε αρκετά κράτη μέλη της ΕΕ ο αριθμός του νεαρού εργατικού δυναμικού (ηλικίες 15-24) έχει ήδη


58

αρχίσει να μειώνεται και μέσα στα επόμενα 45 χρόνια η μείωση αυτή θα αφορά και τα 27 κράτη μέλη της ΕΕ. Αντιθέτως, η ηλικια-κή ομάδα των 30-54 ετών θα συνεχίσει να αυξάνει έως το 2020. Η δε ηλικιακή ομάδα των 55-65 ετών θα συνεχίσει να αυξάνει έως το 2030, όταν και τα νεότερα μέλη της μακράς πομπής των «μπέιμπι μπούμερς» θα φθάσουν το -σημερινό- όριο συνταξιοδότησης.

Ο αριθμός των οικονομικά ενεργών ατόμων στην ΕΕ συνολικά θα μειωθεί από τα 236 εκατομμύρια σήμερα, στα 229 το 2025 και στα 207 εκατομμύρια το 2050. χωρίς την αναμενόμενη μετανάστευ-ση, αυτή η μείωση θα ήταν πολύ εντονότερη. Σύμφωνα με αυτό το -μάλλον μη ρεαλιστικό, πάντως- σενάριο, ο πληθυσμός του ερ-γατικού δυναμικού θα έχει πέσει το 2050 στα 224 εκατομμύρια και οι οικονομικά ενεργοί δεν θα ξεπερνούν τα 171 εκατομμύρια - αν δεχθούμε, φυσικά, ότι η σχέση των δυνάμενων να εργαστούν (ηλικίας 15-64 ετών) προς τους οικονομικά ενεργούς (δηλαδή όσους εργάζονται πράγματι) θα παραμείνει σταθερή.

Από την άλλη, ως αποτέλεσμα της αύξησης του προσδόκιμου επιβίωσης και της γήρανσης των «μπέιμπι μπούμερς», η ηλικιακή ομάδα των άνω των 65 ετών αναμένεται να διπλασιαστεί και να φθάσει το 2050 στα 148 εκατομμύρια. Τη μεγαλύτερη δε αύξηση εντός αυτής της κατηγορίας θα την έχει η κατηγορία των άνω των 80 ετών.

Συμπερασματικά, οι δημογραφικές διαδικασίες που βρίσκο-νται σε εξέλιξη οδηγούν στη μετάβαση της ευρώπης από μία κοινωνία με ποιοτική υπεροχή της νεότητας, σε μία κοινωνία όπου οι πιο ηλικιωμένοι εργαζόμενοι (άνω των 45 ετών) και οι συνταξιούχοι θα αποτελούν ακλόνητη πλειοψηφία.

εξύπνες μετάνάςτεύτικες πΟλιτικεςΣε ολόκληρη την Ευρώπη η τρέχουσα οικονομική κρίση οδηγεί σε αύξηση της ανεργίας, σε μείωση της ζήτησης για απασχόληση και άρα σε επιβρά-δυνση των μεταναστευτικών ροών. Ταυτοχρό-νως, αυξάνει ο αριθμός των επαναπατριζόμενων μεταναστών, ιδίως εκείνων που είχαν μετακινηθεί εντός των ορίων της ΕΕ-27. Μερικές κυβερνήσεις ενθαρρύνουν με επιδοτήσεις τους επαναπατρι-σμούς αυτούς. Με δεδομένη τη μεσοπρόθεσμη πρόβλεψη για οικονομική ανάκαμψη και τη μα-κροπρόθεσμη πρόβλεψη των δημογραφικών τάσεων της ΕΕ, είναι σαφές ότι η Ευρώπη θα συ-νεχίσει να έχει ανάγκη από εισαγόμενη εργατική δύναμη.

Στο πλαίσιο αυτό, η μετανάστευση θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως αναγκαία -αν και όχι ικα-νή- απάντηση στη γήρανση και την ενδεχό-μενη μείωση του πληθυσμού των κρατών της ευρώπης, αλλά και στην αύξηση του αριθμού των οικονομικά ενεργών ατόμων στις όμορες προς την εε περιοχές. Όμως, για να μπορέσει η μετανάστευση να παίξει τον εποικοδομητικό της ρόλο, θα χρειαστεί οπωσδήποτε η Ευρώπη να κατορθώσει να προσελκύσει μετανάστες που δι-αθέτουν τις απαιτούμενες δεξιότητες και να προ-σφέρει στους μετανάστες αυτούς επαγγελματικές ευκαιρίες και δυνατότητες για την επιχειρηματική τους δραστηριοποίηση.

Η επάρκεια σε εργατικά χέρια δεν αρκεί. Πολύ σημαντικότερη είναι η επάρκεια σε γνώση και τα-λέντο.

Συμπερασματικά, οι ευρωπαϊκές χώρες χρειά-ζονται έξυπνες μεταναστευτικές πολιτικές, που ανταποκρίνονται στις σημερινές ελλείψεις στην εργατική δύναμη και μπορούν να προσελκύσουν μετανάστες που διαθέτουν δεξιότητες και ταλέ-ντα. Σήμερα, ανάμεσα στα 27 κράτη μέλη της ΕΕ παρόμοιες πολιτικές υιοθετούν η Σουηδία και το Ηνωμένο Βασίλειο - που ρυθμίζουν τις μετανα-στευτικές τους ροές στη βάση των αναγκών τους. Προκειμένου να διατηρήσουν την ανταγωνιστι-κότητά τους, οι ευρωπαϊκές χώρες θα πρέπει να συνεχίσουν να εφαρμόζουν παρόμοιες πολιτικές και να τις επεκτείνουν, παρά την τρέχουσα οικο-νομική κρίση.

* Επικεφαλής του Τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης της αυστριακής τράπεζας «Ερστε»


KTX 21x28 A OUT.pdf 1 20/6/13 1:09 µ.µ.


60

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

Από ένΑ όριό κΑι μέτΑ, η υπέρβόλικη

χρημΑτόδότηση τησ όικόνόμιΑσ μπόρέι νΑ έχέι σόβΑρέσ Αρνητικέσ

πΑρένέργέιέσ

ένώ η πραγματική οικονομία περνά δύσκολες ώρες στη δύση, το ερώ-τημα είναι αν τα παθήματα από τις χρηματοπιστωτικές φούσκες έγιναν μαθήματα. Ίσως τίποτα να μην είναι λιγότερο βέβαιο. καμία χώρα μέχρι σήμερα δεν έχει πετύχει να ακολου-θήσει μία μακροπρόθεσμη στρατη-γική της ανάπτυξης, χωρίς παράλ-ληλα να χτίσει ένα αποτελεσματικό τραπεζικό και οικονομικό σύστημα.

η πίστωση αντιπροσωπεύει ένα απαραίτητο και απολύτως ουσια-στικό συστατικό στη διαρκή κινη-τοποίηση των οικονομικών δυνά-μεων μιας χώρας. γι’ αυτό, άλλωστε, η Iστορία έχει χαρακτηριστεί από πολλές κρίσεις, που δείχνουν ότι πέρα από κάποιο κατώτατο όριο, η αύξηση των δραστηριοτήτων των τραπεζιτών και των χρηματοδοτών μπορεί να οδηγήσει σε υπερβολές των πιστώσεων, που τελικά καταλή-γουν στο να τραβούν την ανάπτυξη προς τα κάτω.

Η απαραίτΗτΗ χρΗματοδοτΗσΗόι λιγότερο αναπτυγμένες οικονο-μικά χώρες είναι επίσης αυτές στις οποίες ο πληθυσμός δείχνει λιγό-τερη εμπιστοσύνη στα τραπεζικά συστήματα και που η αποταμίευση παίζει περιθωριακό ρόλο. στις φτω-χές χώρες, όπου τα εισοδήματα των νοικοκυριών μένουν αδύνατα, το μεγαλύτερο μέρος των αμοιβών αφιερώνεται στην κατανάλωση και το ποσοστό της αποταμίευσης βρί-

σκεται σε χαμηλό επίπεδο. το εθνικό τραπεζικό σύστημα, επειδή είναι λίγο αναπτυγμένο, δεν θεω-ρείται σίγουρο. η υπάρχουσα αποταμίευση παίρ-νει μάλλον τη μορφή του μετρητού χρήματος για την πλειονότητα του πληθυσμού, ενώ τα πρόσω-πα με υψηλά εισοδήματα κινητοποιούνται μάλλον στις ξένες τράπεζες στις οποίες μπορούν να έχουν πρόσβαση.

με τον ίδιο τρόπο, οι εταιρίες έχουν δυσκολία να αναπτυχθούν και χρησιμοποιούν κατά προτεραιό-τητα τα οικογενειακά δίκτυα της χρηματοδότησης και πολύ λίγο αυτά της πίστωσης: π.χ. την περίοδο 2008-2012 το σύνολο της τραπεζικής πίστωσης αντιπροσώπευε το 7,8% του Αέπ στο τσαντ και το 18% στην μπουρκίνα Φάσο, δύο πολύ φτωχές χώ-ρες, αλλά αντιπροσώπευε το 111% στο μαρόκο και το 159% στην ταϋλάνδη, δύο αναπτυσσόμενες χώρες. όι επιχειρήσεις δεν έχουν σχεδόν καθόλου πρόσβαση στην έκδοση μετοχών και δανείων υπό μορφή ομολόγων: οι τοπικές χρηματαγορές μέ-νουν λοιπόν περιορισμένες.

Επομένως, η οικονομική ανάπτυξη και η χρη-ματοπιστωτική οικονομία πηγαίνουν μαζί. όι οικονομολόγοι το εξηγούν με αρκετά στοιχεία. όι χρηματαγορές και οι τράπεζες μειώνουν τα κόστη της συναλλαγής: όταν ένας αποταμιευτής εμπιστεύεται το χρήμα του σε έναν επενδυτή (τράπεζα, ασφαλιστικά ταμεία, επενδυτικά προ-γράμματα…), αυτός παίζει ουσιαστικά το ρόλο του μεσάζοντος για να επενδύσει ή να δανείσει σε εκείνους που έχουν ανάγκη. η χρηματοοικονο-μία, επομένως, επιτρέπει τη διανομή της διαθέσι-μης αποταμίευσης προς τις εταιρίες ή τους τομείς που επιθυμούν να αναπτύξουν τη δραστηριότητά τους και σε διεθνές επίπεδο, προς χώρες που είναι διατεθειμένες να χρηματοδοτήσουν την έρευνά τους για τις οικονομικές και τις κοινωνικές υποδο-μές τους (μεταφορές, εκπαίδευση…).

του Thierry Pach *

60-62 ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΑ - ΚΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ.indd 60 7/9/13 9:54 AM

χρηματοοικονομίαm

61

τελικά, η χρηματοοικονομία είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο στη διαχείριση των κινδύνων: οι οικονομίες λειτουργούν και αναπτύσσονται επειδή οι τράπεζες ή οι επενδυτές δέχονται να πάρουν ρίσκα. το κάνουν δανείζοντας σε νοικοκυριά ή σε εταιρίες για μεγάλα χρονικά διαστήματα και με σταθερά επιτόκια, για να τους επιτρέψουν να επενδύσουν σε κατοικίες ή σε μηχανές. έπιτρέπουν στις επιχειρήσεις να προστατεύονται από τις αλλαγές στις συναλλαγ-ματικές ισοτιμίες ή από την αλλαγή της τιμής του πετρελαίου, προ-τείνοντάς τους να αγοράσουν σε μία σταθερή τιμή εκ των προτέρων. έπίσης, η χρηματοοικονομία επιτρέπει στις νέες επιχειρήσεις με αβέ-βαιο μέλλον να βρουν τα απαραίτητα μέσα για την ανάπτυξη των καινοτομιών που θα δημιουργήσουν τα προϊόντα τού αύριο. χρη-ματοδοτεί έτσι την έρευνα και ανάπτυξη, που παίζει σημαντικό ρόλο στην εποχή μας.

προσοχΗ στίσ υπΕρβολΕσμπορούμε λοιπόν να πούμε ότι αν η ανάπτυξη των κυκλωμάτων της

χρηματοδότησης αποδεικνύεται απαραίτητη για τη λειτουργία και τη μεγέθυνση των οικονομιών, η επαναλαμβανόμενη τάση σε φούσκες των πι-στώσεων και της τιμής του ενεργητικού (μετοχές, κτηματαγορά…) αποδεικνύει περίτρανα ότι πέρα από ένα κατώτατο όριο, η χρηματοοικονομία ασκεί μία πολύ αρνητική επίδραση στη δυναμική των δραστηριοτήτων. όι υπερβολές της χρηματο-οικονομίας έχουν κατ’ αρχάς σαν αποτέλεσμα τη μείωση των κερδών της παραγωγικότητας μιας οικονομίας - και τούτο διότι νοθεύουν τις λειτουρ-γίες της.

Έτσι, δύο ερευνητές της τράπεζας των διεθνών κανόνων (BRI) έχουν αποδείξει ότι ενώ η πίστωση στον ιδιωτικό τομέα φθάνει περίπου στο 100% του Αέπ μιας χώρας, η αύξηση της παραγωγικό-τητας ανά μισθωτό μειώνεται. η αρνητική επίδρα-ση είναι ακόμη πιο ισχυρή εάν συγκεντρώνεται σε μία και μόνη τραπεζική πίστωση στον ιδιωτικό τομέα. μελέτη του διεθνούς νομισματικού ταμεί-ου επιβεβαιώνει ακριβώς αυτό το συμπέρασμα: ξεκινώντας από μία διχάλα 80%-100% του Αέπ, η οικονομική αύξηση φέρνει τελικά αρνητικά απο-τελέσματα.

Γιατί; Όσο η αύξηση των πιστώσεων έχει μία πραγματική δραστηριότητα, το οικονομικό σύστημα παίζει θετικό ρόλο. Όμως, όλες οι οι-κονομικές φούσκες πλήττονται από το ίδιο φαι-νόμενο: αφού οι «έξυπνοι» και οι ειδικοί βρίσκουν νέους τρόπους για να κερδίσουν χρήματα, μέρος της ανάπτυξης της πίστωσης για να πραγματοποι-ήσει νέες χρηματοδοτήσεις διακυβεύεται σε στοι-

Οι υπερβολές της χρηματοοικονομίας έχουν κατ’ αρχάς σαν αποτέλεσμα τη μείωση των κερδών της παραγωγικό-τητας μιας οικονομίας - και τούτο διότι νοθεύουν τις λειτουργίες της.


62

χήματα με νέα προϊόντα. η κύρια κρίση του χρέους στις μέρες μας προέρχεται από τραπεζίτες που δα-νείζονται για να κερδοσκοπήσουν. τα αιτήματα γι’ αυτά τα οικονομικά προϊόντα αυξάνονται, η τιμή τους επίσης, παρουσιάζονται μάλιστα νέα αιτήματα πίστωσης για να στοι-χηματίσουν ακόμη περισσότερο, κοκ - μέχρι τη στιγμή που η φούσκα εκρήγνυται. και οι τράπεζες βρίσκο-νται σε ένα σημείο όπου η αξία των στοιχείων τους είναι λιγότερη από το χρέος τους.

αυτό μεταφράζεται από μία τρα-πεζική κρίση που έχει γενικά τη συνέπεια να αποδυναμώνονται τομείς που έχουν τάση να μειώ-νουν τις πιστώσεις τους στην οι-κονομία, η οποία χάνει τότε μία από τις βασικές της δυνάμεις. όι περίοδοι της υπερβολής των πι-στώσεων και της φούσκας των τρε-χουσών τιμών υπογραμμίζουν τότε πόσο το οικονομικό σύστημα μπο-ρεί να γίνει ένας τόπος μετάδοσης των κινδύνων αντί για τοποθετήσεις που θα μπορούσε να τις διαχειρι-στεί. στα άδυτα αυτών των τομέ-ων, οι ελεγκτές των κινδύνων -που έχουν δει από μέσα τη γιγάντωση της κρίσης- γενικά δεν έχουν εισα-κουστεί: οι προοπτικές των κερδών είναι υπερβολικά ισχυρές, έτσι ώστε οι μέτοχοι και οι ηγέτες να δέχονται

πια να μη θρέψουν την κερδοσκοπία και την απο-δοτικότητα των κεφαλαίων που τη συνοδεύουν. έιδικά όταν αυτό μεταφράζεται με τη διανομή με-ρισμάτων και υψηλών ανταμοιβών.

όι σχέσεις των δανείων ανάμεσα στα οικονομικά ιδρύματα, τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επί-πεδο, συμβάλλουν επίσης σημαντικά σε διάδοση του κινδύνου. καθένας που δανείζει ή που δανεί-ζεται, θέλει να επωφεληθεί της φούσκας σε οικο-νομικά προϊόντα που σύντομα θα αποκαλυφθούν τοξικά. Έτσι, τα προβλήματα της Lehman Brothers -μιας μεσαίας αμερικανικής τράπεζας που ανα-πτύχθηκε μέσα στον κυκεώνα της πίστωσης στα ακίνητα στους φτωχότερους Αμερικανούς- παρα-λίγο να συμπαρασύρει το παγκόσμιο τραπεζικό σύστημα το 2008.

όυσιαστικό συστατικό στη δυναμική του καπιτα-λισμού, η χρηματοοικονομία μπορεί επίσης να καταστεί, με τις υπερβολές της, ένα δηλητηριώδες λουλούδι. έίναι αυτές οι δύο αιτίες που μια οικονο-μία δεν μπορεί να λειτουργήσει σε διάρκεια, παρά μόνο εάν υπάρχει αποτελεσματική ρυθμιστική πο-λιτική και δημόσιος έλεγχος των τραπεζών και των οικονομικών αγορών.

* Αρθρογράφος του γαλλικού οικονομικού περιοδικού «Alternatives Economiques»


Software

TALENTIA FINANCE TALENTIA CPM TALENTIA HCMTALENTIA HR

Οι λύσεις μας δεν διαχειρίζονται απλά τα ταλέντα σαςΤΑ ΑΠΟΓΕΙΩΝΟΥΝ

Υιοθετήστε τη λύση Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου TALENTIA HCM και κάντε τη διαφορά.Διοικήστε με επιτυχία το ανθρώπινο δυναμικό σας, αναλύστε τα δεδομένα και πάρτε τις σωστές

αποφάσεις για την πρόοδο της επιχείρησής σας!

A4 Advertisement grece 2013.indd 1 25/06/2013 10:02:45

Talentia Software Hellas SA - Αμαρουσίου Χαλανδρίου 94, Αθήνα 15125 - Τ. 210 6895625 - F. 210 6895624


64

ΕΠΙΤΑΓΗ Η ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Πέρα από την οικονομική κρίση και την ανεργία που αυτή προκαλεί, η Ευρώπη πρέπει ταυτοχρόνως με τις οικονομικές λύσεις στα σημερινά προβλήματα να βρει νέους δρό-μους και στον τομέα της εργασίας. Από την άποψη αυτή η επαγγελματική κινητικότητα στον ευρωπαϊκό χώρο αποτελεί κορυφαία επιταγή.

Στο πλαίσιο αυτό, σημαντικές είναι οι «Ημέρες Απασχόλησης» που διεξάγονται κάθε χρόνο τους μήνες Σεπτέμβριο και Οκτώβριο, με στόχο την ενημέρωση εργαζομένων και εργοδοτών για τα οφέλη της επαγγελματικής κινητικότητας στην Ευρώπη. Υπό αυτή την έννοια, ο εκδηλώσεις αυτές παρέχουν την ευκαιρία στις δύο πλευρές να συ-ναντηθούν και να συνομιλήσουν, γεγονός πολύ σημαντικό για τις εργασιακές σχέσεις και τη διευρωπαϊκή προώθησή τους.

Οι «Ημέρες Απασχόλησης» φέρνουν επίσης εργοδότες και εργαζόμενους σε επαφή με το δίκτυο συμβούλων της EURES, οι οποίοι μπορούν να βοηθήσουν και να κατατοπί-σουν, τόσο εκείνους που αναζητούν μία διαφορετική εργασιακή εμπειρία όσο και τους εργοδότες που αναζητούν τους καλύτερους υποψήφιους, ανεξαρτήτως υπηκοότητας. Με το να φέρνει κοντύτερα αυτές τις δύο ομάδες, η EURES συνεισφέρει στην καλύτερη λειτουργία της ευρωπαϊκής αγοράς εργασίας και ενισχύει με τον τρόπο αυτό την ευη-μερία και την ανταγωνιστικότητα των πολιτών της Ευρώπης.

Γιατί, όμως, η κινητικότητα των εργαζομένων είναι σημαντική;Η τεράστια πλειονότητα των Ευρωπαίων συνδέει την ιδέα της Ευρωπαϊκής Ένωσης (Ε.Ε.) με την ελεύθερη κυκλοφορία σε όλα τα κράτη μέλη. Επίσης, η επαγγελματική κινητικότητα είναι ζωτικής σημασίας για την επίτευξη του στόχου της προώθησης της απασχόλησης και της ανάπτυξης που έχει θέσει η Ευρώπη. Σήμερα, παρά την κρίση, η ευρωπαϊκή αγορά εργασίας προσφέρει πολλές ευκαιρίες και νέες εμπειρίες στους εργαζόμενους - αλλά για να μπορέσουν να ωφεληθούν από τις ευκαιρίες αυτές πρέπει να επιδείξουν μεγαλύτερη κινητικότητα, τόσο σε επίπεδο θέσεων εργασίας όσο και από γεωγραφικής άποψης.

Λόγω της μη ομοιόμορφα κατανεμημένης προσφοράς και ζήτησης Ευρωπαίων εργα-ζομένων στις χώρες και τις περιφέρειες της Ευρώπης, οι ελλείψεις δεξιοτήτων σε το-

του Vladimir Spidia*

ΣΗΜΕρΑ Η ΕΥρωΠΑϊκΗ ΑγΟρΑ ΕργΑΣίΑΣ ΠρΟΣφΕρΕί ΠΟΛΛΕΣ ΕΥκΑίρίΕΣ ΣτΟΥΣ ΕργΑζΟΜΕνΟΥΣ. ωΣτΟΣΟ, γίΑ νΑ ΜΠΟρΕΣΟΥν νΑ ωφΕΛΗθΟΥν

ΠρΕΠΕί νΑ ΕΠίδΕίξΟΥν ΜΕγΑΛΥτΕρΗ ΕΥΕΛίξίΑ

64-65 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ - ΕΠΙΤΑΓΗ.indd 64 7/9/13 9:53 AM

ανθρώπινο δυναμικόm

65

μείς όπως ο κλάδος υγειονομικής περίθαλψης και ο κλάδος των μηχανικών δεν είναι δυνατόν να καλύπτονται πάντα μέσω προ-σλήψεων σε τοπικό επίπεδο. Στην περίπτωση αυτή, η ενίσχυση της γεωγραφικής κινητικότητας οδηγεί στην καλύτερη αντιστοί-χηση των επαγγελματικών προσόντων με τις θέσεις εργασίας. Η αύξηση της κινητικότητας του εργατικού δυναμικού θα διαδρα-ματίσει πολύ σημαντικό ρόλο, ιδιαίτερα αν λάβουμε υπόψη την ταυτόχρονη συνύπαρξη κενών θέσεων εργασίας και ανέργων.

Ο τυπικός μετακινούμενος εργαζόμενους είναι, συνήθως, νεότερος σε ηλικία και με περισσότερα προσόντα, ενώ παραμένει στο εξωτερικό για μικρά χρονικά διαστήματα. Εργαζόμενοι τέτοιου είδους παρέχουν στους εργοδότες τα προ-σόντα που χρειάζονται, όταν και όπου τα χρειάζονται. Η κινητι-κότητα συνδέεται συνήθως με την επιστροφή στη χώρα καταγω-γής, ενώ προσελκύει όλο και περισσότερα άτομα χωρίς εργασία, είτε αυτοί είναι άνεργοι είτε άτομα που αναζητούν την πρώτη τους εργασία. Από στοιχεία προκύπτει ότι άτομα χωρίς εργασία τα οποία μεταβαίνουν σε μία ξένη χώρα, βρίσκουν δουλειά πολύ γρηγορότερα από όσους παρέμειναν στη χώρα διαμονής τους. κατά συνέπεια, η επαγγελματική κινητικότητα είναι απαραίτητη στη σημερινή αγορά εργασίας.

Πολλοί έχουν ήδη διαπιστώσει ότι η εργασία σε μία ξένη ευρω-παϊκή χώρα παρέχει στα άτομα την ευκαιρία να μάθουν μία ξένη γλώσσα, να ανακαλύψουν έναν νέο πολιτισμό και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Όλο και περισσότεροι ενημερώνονται σχετικά με τις ευκαιρίες για κινητικότητα. Στη σημερινή εποχή των οι-

κονομικών δυσκολιών πρέπει, περισσότερο από ποτέ, να αναπτύξουμε μία πραγματική νοοτρο-πία κινητικότητας στην Ευρώπη.

Η κινητικότητα θα πρέπει να αποτελεί ανα-πόσπαστο στοιχείο της επαγγελματικής σταδιοδρομίας όλων των Ευρωπαίων. Εκ-δηλώσεις όπως αυτές που διοργανώνονται στο πλαίσιο εκθέσεων εργασίας μπορούν, σε πρώτη φάση, να δείξουν το δρόμο. κατόπιν, οι εργα-ζόμενοι και οι οικογένειές τους θα χρειαστούν πρόσβαση σε υπηρεσίες υποστήριξης σε κάθε στάδιο του εγχειρήματός τους στον κόσμο της επαγγελματικής κινητικότητας, ενώ το ζήτημα της επιστροφής στη χώρα διαμονής τους -και, κυρίως, αυτό της επαγγελματικής τους επανέ-νταξης στην εγχώρια αγορά εργασίας μετά από περίοδο εργασίας στο εξωτερικό- πρέπει να λη-φθεί σοβαρά υπόψη.

Είναι επίσης σημαντικό, ιδιαίτερα στις χώρες με σοβαρά προβλήματα ανεργίας, να υπάρξουν ριζικοί επαγγελματικοί επαναπροσανατολισμοί. Όλο και περισσότερο οι αγορές εργασίας θα μοιάζουν με κινούμενη άμμο και αυτό δεν θα βοηθά όσους έχουν αμετάθετες επαγγελμα-τικές αντιλήψεις. Παράλληλα, η Ε.Ε. θα χρεια-στεί να ενισχύσει και αυτή τη δια βίου μάθηση, σε ένα παγκοσμιοποιημένο εργασιακό περιβάλ-λον. Η Ε.Ε. στη σημερινή φάση της παγκόσμιας οικονομίας έχει πολλά προβλήματα να ξεπερά-σει, αν θέλει να παραμείνει μεταξύ των ισχυρών του πλανήτη μας. Αυτή είναι μια μεγάλη πρόκλη-ση για όλους μας.

* Τσέχος πρώην πρωθυπουργός και πρώην Επίτροπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, αρμόδιος για την απασχόληση, τις κοινοτικές υποθέσεις και την ισότητα των ευκαιριών

64-65 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ - ΕΠΙΤΑΓΗ.indd 65 7/9/13 9:53 AM

66

ΕΙΝΑΙ ΕΦΙΚΤΗ Η ΔΙΠΛΗ ΕΥΡΩΖΩΝΗ;

Πληθωρικός Ελβετός τραπεζίτης -και όχι μόνον- ο Γιόζεφ Άκερ-μαν, επικεφαλής για μία δεκαετία της Ντόιτσε Μπανκ, διατηρεί στα 65 χρόνια του εντυπωσιακή ζωτικότητα και πολλαπλές ηγε-τικές δραστηριότητες. Μέλος της περίφημης Λέσχης Μπίλντερ-μπεργκ, όπως και ο Ιταλός πρώην πρωθυπουργός Μάριο Μόντι, ο Γ. Άκερμαν είναι σίγουρα ένας από τους ισχυρότερους ανθρώ-πους στον κόσμο. Και όταν ένα τέτοιο πρόσωπο, σε άτυπη συζή-τησή του με Ευρωπαίους εκπροσώπους του οικονομικού Τύπου εκφράζει «μετρημένη αισιοδοξία» για την πορεία της ευρωζώνης, θα πρέπει τα λόγια και οι εκτιμήσεις του να ληφθούν σοβαρά υπόψη και να μελετηθούν όπως πρέπει.

Κατά την άποψη του Ελβετού τραπεζίτη, η σημερινή κατάσταση που δημιούργησε η οξεία κρίση χρέους στις αναπτυγμένες χώ-ρες μόνο σε συλλογικό επίπεδο μπορεί να αντιμετωπιστεί. Υπό

αυτή την έννοια, τόνισε ο Γ. Άκερμαν στους δη-μοσιογράφους τους οποίους συνάντησε, μόνον μία ενωμένη Ευρώπη μπορεί να σταθεί επάξια και να παρέμβει στους διεθνείς οργανισμούς που αργά ή γρήγορα θα υιοθετήσουν και νέ-ους διεθνείς κανόνες. «Μόνες τους οι χώρες της ΕΕ, συμπεριλαμβανομένης και της Γερμανίας, δεν έχουν καμία δυνατότητα να σταθούν διαπραγμα-τευτικά απέναντι στην Κίνα, στις ΗΠΑ και τις λοι-πές μεγάλες αναδυόμενες χώρες όπως η Βραζιλία και η Ινδία», υπογράμμισε.

Από την άλλη πλευρά -πολύ ορθά, κατά την γνώ-μη μας- ο Ελβετός τραπεζίτης τονίζει ότι η ευρω-παϊκή κρίση χρέους κατέδειξε με σαφήνεια ότι οι

ΠΑρΑ ΤΙς ΕξΑΓΓΕΛΙΕς ΓΙΑ ΤΗΝ ΤρΑΠΕζΙΚΗ ΕΝωςΗ ΤΗς ΕΥρωζωΝΗς, ΤΑ ΕΠΙΤΕΛΕΙΑ ΤωΝ ΜΕΓΑΛωΝ χωρωΝ ΕΠΕξΕρΓΑζοΝΤΑΙ ΚΑΙ ΑΛΛΑ ςΕΝΑρΙΑ


66-68 ΕΥΡΩΠΗ - ΔΙΠΛΗ ΕΥΡΩΖΩΝΗ.indd 66 7/9/13 9:53 AM

ευρώπηm

67

οικονομικές εξελίξεις σε επιμέρους ευρωπαϊκά κράτη δεν είναι καθόλου μόνον δική τους υπόθεση. Τα προβλήματά τους έχουν ευρύτερες επιπτώσεις και στους εταίρους τους, με αποτέλεσμα η νομισματική ένωση της ευρωζώνης κάθε άλλο παρά εθνική υπόθεση να είναι. «Απαιτείται μεγαλύτε-ρη και πιο αρμονική συνεργασία στις εθνικές και δημοσιο-νομικές πολιτικές, με παράλληλη μεταφορά εθνικής κυρι-αρχίας σε ευρωπαϊκό επίπεδο». Στο σημείο αυτό, ωστόσο, ο Γ. Άκερμαν αναγνωρίζει ότι σήμερα υπάρχει πολύ σοβα-ρό πρόβλημα το οποίο κάποιοι αξιοποιούν εις βάρος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης αλλά και για δικούς τους ιδιοτε-λείς λόγους. «Δυστυχώς, υπάρχουν κακόβουλοι Ευρωπαίοι που δεν καταλαβαίνουν ή προσποιούνται κάτι παρόμοιο, ότι κάθε βήμα προς τα πίσω στην ευρωπαϊκή ολοκλήρωση θα κοστίσει πολύ πιο ακριβά από το οποιοδήποτε σημε-ρινό κόστος, που είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της Ένωσης και του ενιαίου νομίσματός της», είπε.

Το πρόβλημα είναι ότι αρκετοί Ευρωπαίοι ηγέτες συμμερί-ζονται τις απόψεις αυτές του Γιόζεφ Άκερμαν, πλην όμως, υπό το βάρος των πιέσεων που ασκούνται από τις κρίσεις χρέους και των τραπεζών, είναι απρόθυμοι να τις εφαρμό-σουν με συγκεκριμένες αποφάσεις. Επόμενο είναι έτσι, με αφετηρία την Ελλάδα, η Ευρωπαϊκή Ένωση και ειδικό-τερα η ευρωζώνη να γνωρίζουν τη μία κρίση μετά την άλλη, γεγονός που προκαλεί ρήγματα στην ευάλωτη ευρωπαϊκή συνοχή και, ακόμα χειρότερα, απομακρύ-νει τους πολίτες από το όραμα των «πατέρων» της Ευρώπης για μία ευημερούσα, ειρηνική, δημοκρατική και σε μεγάλο βαθμό ενωμένη Γηραιά Ήπειρο.

Στο πλαίσιο αυτό, με αφορμή τα αποτελέσματα των πρό-σφατων ιταλικών εκλογών, την ίδρυση ενός γερμανικού αντι-ευρώ κόμματος και την τραγική ασυνέπεια εθνικών κυβερνήσεων (Κύπρος, Ουγγαρία), επανήλθαν στο προ-σκήνιο τα σενάρια για μια Ευρώπη δύο ταχυτήτων, πράγμα που στην ουσία θα σήμαινε και το τέλος της ΕΕ. Στη Γαλλία, για παράδειγμα, όπως μας έγινε γνωστό, παρά τις διαβεβαι-ώσεις του προέδρου Φρανσουά Ολάντ ότι η χώρα στηρίζει το ευρωπαϊκό γίγνεσθαι και το ενιαίο νόμισμα, το Κεντρικό

Συμβούλιο Οικονομικών Αναλύσεων (CAE), που είναι και ειδικός σύμβουλος του εκάστο-τε Γάλλου πρωθυπουργού, επεξεργάζεται και επικαιροποιεί συνεχώς σενάρια για μια Ευρώ-πη δύο ταχυτήτων. «Σχέδιο όπως αυτό που επεξεργαζόμαστε και το οποίο θα μπορούσε να φέρει τον τίτλο ‘’Β’’ μπορεί να αποτρέψει την κατάρρευση της ευρωζώνης», εξηγεί ο οι-κονομολόγος Ζαν-Πιερ Βεσπερινί, μέλος του CAE.

Το συγκεκριμένο Συμβούλιο, αλλά και άλλοι οικονομολόγοι εκτός Γαλλίας, εκτιμούν ότι στην ευρωζώνη πρέπει να υπάρξει ριζική αλ-λαγή της νομισματικής πολιτικής. «Η καλύτε-ρη λύση για να σωθεί το ευρώ είναι να μετα-τραπούν από την ΕΚΤ σε ευρώ όλα τα χρέη των κυβερνήσεων, δηλαδή η ΕΚΤ να κόψει χρήμα και να αναλάβει την πληρωμή όλων των ομολόγων των εθνικών κυβερνήσεων που ωριμάζουν», εξηγεί ο Βεσπερινί. «Με τον τρόπο αυτό θα μειωθεί δραστικά η ισοτιμία του ευρώ, με στόχο να ισορροπήσει γύρω από τα 1,15 δολάρια, εξέλιξη που θα επέτρεπε την έξοδο από την κρίση», προσθέτει.

Ο συνάδελφός του, Αντουάν Μπρινέ, θεωρεί ότι δεν αρκεί μόνο η μείωση των επιτοκίων και η «ευρωποίηση» των κρατικών χρεών. «Απαιτούνται μαζικές παρεμβάσεις της ΕΚΤ στις διεθνείς αγορές συναλλάγματος, κατά το προ έτους επιτυχές παράδειγμα της Τράπεζας της Ελβετίας», εξηγεί. Προσθέτει δε ότι για να συμβούν όλα αυτά, προαπαιτείται μία ενιαία ευρωπαϊκή οικονομική διακυβέρνηση που θα εξουσιοδοτήσει την ΕΚΤ να προχωρήσει σε μία παρόμοια στροφή 180 μοιρών σε ό,τι αφορά στη νομισματική της πολιτική. Η στρο-φή αυτή της νομισματικής πολιτικής θα τερ-ματίσει αναμφίβολα την οικονομική και χρη-ματοοικονομική κρίση στη ζώνη του ευρώ, εκτιμούν οι ειδικοί του CAE.

Αλλά θα ανακύψει ένα άλλο θεμελιώδες ζήτη-μα που θα πρέπει να ρυθμιστεί: οι οικονομικές αποκλίσεις από χώρα σε χώρα της ευρωζώ-νης. Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να μετατρα-πεί το ευρώ από «ενιαίο νόμισμα» σε «κοινό


68

νόμισμα», δεδομένου ότι η υιοθέτηση ενός ενιαίου νομίσματος απαιτεί μία ομοσπονδιοποίηση της Ευρώπης κατά τα πρότυπα των ΗΠΑ ή της Γερμανίας, που θα διαθέτει μηχανισμούς μετα-φοράς κεφαλαίων από το ένα ομόσπονδο κρατίδιο στο άλλο. Οι ερευνητές του CAE σημειώνουν ότι ανάλογη λύση θα έδινε και η έκδοση από την ΕΚΤ ευρωομολόγου - «μιας πρότασης στην οποία αντιτίθεται ως γνωστόν σθεναρά το Βερολίνο».

Κατά τον Αλαίν Γκραντζάν, «το ευρώ λειτουργεί σήμερα ως νό-μισμα της Γερμανίας. Η στρατηγική αυτή δεν αποδίδει στους κόλπους της Ευρώπης. Η σύγκλιση της ανταγωνιστικότητας της Βόρειας Ρηνανίας και της Πελοποννήσου μέσω της μισθολογικής και δημοσιονομικής λιτότητας αποτελεί μια μέθοδο που αγγίζει τα όριά της. Για να αποκατασταθούν οι ισορροπίες μεταξύ των οικονομιών πρέπει οι χώρες αυτές να υιοθετήσουν νομίσματα δι-αφορετικής ισχύος. Κάτι που προϋποθέτει διάσπαση του ευρώ σε ευρώ του Βορρά και σε ευρώ του Νότου».

Στο πλαίσιο αυτό, οι οικονομολόγοι προτείνουν να περάσει η ευ-ρωζώνη από το «ενιαίο» στο «κοινό νόμισμα» και για να αποτρα-πούν οι συστημικές επιπτώσεις της αλλαγής, θέλουν να υπάρξει ένα νέο σύστημα καθορισμού των επιτοκίων στο εσωτερικό της ευρωζώνης. Με δεδομένες τις τεράστιες διαφορές ανταγωνιστι-κότητας μεταξύ της Ιταλίας, της Ισπανίας, της Πορτογαλίας και των χωρών του Βορρά, θα πρέπει να υιοθετηθεί στο εσωτερικό της ευ-ρωζώνης ένα σύστημα σταθερών πλην καθοριζόμενων ισοτιμιών μεταξύ των κρατών μελών. Αυτό προϋποθέτει την επανεισαγωγή εθνικών νομισμάτων, ελεγχόμενων από την κάθε χώρα, και την παράλληλη κυκλοφορία ενός νομίσματος «εσωτερικού» και ενός νομίσματος «εξωτερικού». Δηλαδή, οι χώρες μέλη θα έχουν το εθνικό τους νόμισμα και ταυτόχρονα ένα κοινό νόμισμα (άλλο οι

Βόρειες και άλλο οι Νότιες) που θα μοιάζει με την παλιά Ευρωπαϊκή Νομισματική Μονάδα (ECU). Θα μπορούν να καθορίζουν την ισοτιμία του εθνικού νομίσματός τους έναντι του «κοινού».

«Προφανώς, το κοινό νόμισμα δεν θα έχει καθη-μερινή χρήση αλλά θα επιτρέψει την προοδευτι-κή επανεξισορρόπηση των οικονομιών χωρίς να αναγκαστούν οι εθνικές κυβερνήσεις να προχω-ρούν σε μαζικές υποτιμήσεις της νέας δραχμής, του νέου εσκούδου, της νέας πεσέτας, κ.λπ.», ανα-φέρουν οι ειδικοί.

Τα ερωτήματα που ανακύπτουν, βεβαίως, από τις προτάσεις των ειδικών είναι πάμπολλα. Και μοι-ραία μένουν αναπάντητα, καθώς οι επιστήμονες του CAE δεν υπεισέρχονται σε τεχνικές λεπτομέ-ρειες που αφορούν το εξωτερικό εμπόριο της «δι-πλής ευρωζώνης», τις συναλλαγματικές σχέσεις, τη δυνατότητα υποτίμησης των εθνικών νομισμά-των έναντι του ευρώ του Νότου, καθώς και του ευρώ του Νότου έναντι του ευρώ του Βορρά… Άλλωστε, και οι ίδιοι αναγνωρίζουν σε πολλές αποστροφές του λόγου τους ότι υπάρχουν πολλά και κεντρικής σημασίας ερωτήματα που θα πρέ-πει να απαντηθούν και ζητήματα που θα πρέπει να ρυθμιστούν. «Το νέο διπλό νομισματικό σύστη-μα δεν θα λύσει ως δια μαγείας όλα τα προβλήμα-τα», αναφέρουν. Εξάλλου, για να λειτουργήσει και να αποδώσει προϋποθέτει την πραγματοποίηση μαζικών επενδύσεων σε ολόκληρη τη ζώνη του ευρώ - προϋπόθεση απαραίτητη και για την οικο-νομική σύγκλιση των κρατών - μελών.

Όμως, στο επίπεδο αυτό κάνει την εμφάνισή της η ευρωπαϊκή τραπεζική κρίση, η οποία και καταρρί-πτει αρκετά από τα περί διπλής ευρωζώνης επιχει-ρήματα. Κάτι παρόμοιο το απορρίπτει κατηγορη-ματικά και ο πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας, Μάριο Ντράγκι, ο οποίος για την ώρα είναι και ο μόνος που έδειξε ότι μπορεί, όταν πρέ-πει, να λαμβάνει... σοβαρές πολιτικές αποφάσεις.

Συνεπώς, τι μέλλει γενέσθαι; Κατά την ταπεινή μας εκτίμηση, μάλλον θα δικαιωθεί ο Γιόζεφ Άκερμαν.


Από το 1872 η Wilo είναι συνεπής στις αρχές της. Το προσωπικό της αποτελεί το βασικό της κεφάλαιο. Με τη γνώση και την εµπειρία καθώς και µε το αστείρευτο κίνητρο για τελειότητα είναι σήµερα ένας από τους πρωτοπόρους κατασκευαστές αντλιών υψηλής απόδοσης.

«Πάνω από 35 χρόνια εµπειρίας στην Wilo,αυτό δηλώνει το σύνθηµά µας Pioneering for You».

Wilo-Stratos GIGAWilo-Stratos Wilo-SiBoost Smart Helix EXCELWilo-Stratos PICO

Werner Falkner, Lab Technician WILO SE

+30 210 6248300 | www.wilo.gr

0000000655.indd 1 21.06.2013 10:59:23

Από το 1872 η Wilo είναι συνεπής στις αρχές της. Το προσωπικό της αποτελεί το βασικό της κεφάλαιο. Με τη γνώση και την εµπειρία καθώς και µε το αστείρευτο κίνητρο για τελειότητα είναι σήµερα ένας από τους πρωτοπόρους κατασκευαστές αντλιών υψηλής απόδοσης.

«Πάνω από 35 χρόνια εµπειρίας στην Wilo,αυτό δηλώνει το σύνθηµά µας Pioneering for You».

Wilo-Stratos GIGAWilo-Stratos Wilo-SiBoost Smart Helix EXCELWilo-Stratos PICO

Werner Falkner, Lab Technician WILO SE

+30 210 6248300 | www.wilo.gr

0000000655.indd 1 21.06.2013 10:59:2321x28.indd 1 7/9/13 9:45 AMΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 70 7/9/13 2:21 PM

70

ΜΥΘΟΙ ΚΑΙ ΑΛΗΘΕΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΕΡΓΙΑ ΤΩΝ ΝΕΩΝ

Πολύ ΠΙο κΡΙσΙμο ΓΙΑ ΤΗΝ ΕύΡΩΠΗ ΕΙΝΑΙ Το ΠΡοβλΗμΑ ΤΗσ ΤοΝΩσΗσ ΤΗσ ΕΠΙχΕΙΡΗμΑΤΙκοΤΗΤΑσ κΑΙ ΤΗσ χΡΗμΑΤοδοΤΗσΗσ ΝΕΩΝ

ΕΠΙχΕΙΡΗσΕΩΝ ΑΠο ΝΕούσ, ΠΑΡΑ ΑύΤο ΤΗσ ΑΝΕΡΓΙΑσ ΗλΙκΙΑκΩΝ ομΑδΩΝ μΕ μΙκΡΗ σύμμΕΤοχΗ σΤΗΝ ΑΓοΡΑ ΕΡΓΑσΙΑσ.

Η ανεργία στους νέους είναι σίγουρα αυξημένη, αλλά η δομή και το εύρος αυτής της ανεργίας δεν είναι κάτι που προσφέρεται σε απλοποιήσεις. Το όλο θέμα είναι πολυ-σύνθετο, ασχέτως αν από τους πολιτικούς και τα μέσα μαζικής επικοινωνίας αντιμε-τωπίζεται με πολλές υπεραπλουστεύσεις. Πολύ φοβούμεθα όμως ότι ο υπερβολικός ακτιβισμός γύρω από ένα θέμα το οποίο είναι ασφαλώς ανησυχητικό και δυσάρεστο δεν εξυπηρετεί την ορθή και αποτελεσματική αντιμετώπισή του.

Από την άποψη αυτή πρέπει να πούμε ότι ο παρατηρούμενος ακτιβισμός σε πολιτι-κό και κοινωνικό επίπεδο είναι κυρίως απάντηση στα τελευταία ανησυχητικά στοιχεία για την ανεργία των νέων στη νότιο Ευρώπη, με τα υψηλά ποσοστά της ανεργίας να θεωρούνται ευρέως ως πολιτικώς απαράδεκτα. Αλλά υπάρχουν διάφοροι λόγοι να αμφιβάλλει κανείς ότι η ανεργία των νέων είναι ένα διακριτό πρόβλημα που αξίζει ειδικής μεταχείρισης. Πραγματικά, τα επίσημα στοιχεία για την ανεργία των νέων είναι παραπλανητικά, για δύο λόγους.

Πρώτον, τα στοιχεία αφορούν αυτούς που βρίσκονται στην ηλικιακή ομάδα 15-24 ετών. Αλλά η ομάδα αυτή αποτελείται από δύο υποομάδες με πολύ διαφορετι-κά χαρακτηριστικά. Τους «εφήβους» (15-19 ετών), που θα πρέπει κατά κύριο λόγο να

του Daniel Gros *

70-72 ΕΡΓΑΣΙΑ - ΜΥΘΟΙ ΚΑΙ ΑΛΗΘΕΙΕΣ.indd 70 7/9/13 9:51 AM

εργασίαm

71

είναι ακόμη στο σχολείο. Εάν όχι, τότε πιθανώς θα έχουν πολύ χαμηλή εξειδίκευση και επομένως θα αντιμετωπίζουν δυσκολίες να βρουν εργασία πλήρους απασχόλησης, ακόμη και σε καλές εποχές. Η ομάδα αυτή, ευτυχώς, είναι μάλλον μικρή - και μειώ-νεται σε μέγεθος με την πάροδο του χρόνου. Η ανεργία μεταξύ εκείνων στην ηλικία 20-24 ετών θα πρέπει να είναι πιο ανησυχη-τική. Τα μέλη αυτής της σειράς που αναζητούν εργασία πλήρους απασχόλησης έχουν τυπικά ολοκληρώσει τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση, αλλά έχουν αποφασίσει να μη συνεχίσουν σε πανε-πιστημιακή εκπαίδευση (ή έχουν ολοκληρώσει τις πανεπιστημια-κές τους σπουδές νωρίτερα).

Δεύτερον, τα στοιχεία για την ανεργία των νέων είναι βασι-σμένα σε ενεργά συμμετέχοντες της αγοράς εργασίας. Αλλά η συμμετοχή στην αγορά εργασίας διαμορφώνεται κατά μέσο όρο μόλις στο 10% μεταξύ των εφήβων στην Ευρώπη - το πο-σοστό δραστηριότητας των εφήβων είναι μόλις το μισό σε χώ-ρες όπως η ολλανδία και το Ηνωμένο βασίλειο, όπου το να έχει κανείς μία δουλειά μερικής απασχόλησης ενώ πηγαίνει ακόμα σχολείο είναι πολύ συνηθισμένο. Επομένως, οι εμπειρογνώμονες της αγοράς εργασίας θεωρούν το ποσοστό ανεργίας ως μία δυ-νητικά παραπλανητική ένδειξη, καθώς το ποσοστό της ανεργίας των νέων στο 50% δεν σημαίνει ότι ο μισός πληθυσμός των νέων είναι άνεργος. Γι’ αυτό θα πρέπει κανείς να κοιτάξει την αναλογία της ανεργίας -το ποσοστό των ανέργων αναφορικά με τον πλη-θυσμό- και όχι το ποσοστό της ανεργίας.

Πράγματι, ο δείκτης αυτός δίνει μία κάπως λιγότερο ανησυχητική εικόνα από αυτήν που δημιουργείται με τους τίτλους για ανεργία των νέων στην Ισπανία άνω του 50% και πρόσφατα στην Ελλάδα στο 66%. Το ποσοστό της ανεργίας των νέων στην Ελλάδα δεν σημαίνει ότι τα δύο τρίτα των νέων Ελλήνων είναι άνεργα. μόνο το 9% των Ελλήνων εφήβων συμμετέχει στην αγορά εργασίας. Τα δύο τρίτα αυτού του αριθμού δεν μπορούν να βρουν δου-λειά. Επομένως, το ποσοστό της ανεργίας μεταξύ των εφήβων στην Ελλάδα είναι μικρότερο του 6%. Όμως, αυτή η στατιστική

δεν έχει αναφερθεί, καθώς είναι πολύ λιγότερο ανησυχητική. στη δε ομάδα 20-24 ετών η διαφο-ρά μεταξύ της δημοσιευμένης ανεργίας και του ποσοστού των νέων χωρίς εργασία και σε δια-δικασία αναζήτησης είναι λιγότερο έντονη. Αλλά ακόμη και σε αυτή την ηλικιακή ομάδα, μπορεί κανείς να διαπιστώσει ότι ο δείκτης της ανεργίας είναι συχνά περίπου το ήμισυ του ευρέος ποσο-στού της ανεργίας.

Επιπλέον, πρέπει να κοιτάξει κανείς την ανεργία των νέων στο πλαίσιο της συνολι-κής αγοράς εργασίας. Τα διαθέσιμα στοιχεία λένε ότι για τις περισσότερες χώρες η ανεργία των νέων ήταν μάλλον σταθερή σε σύγκριση με τη συνολική ανεργία. Αλλά σε μερικές χώρες η ανεργία των νέων είναι πολύ μεγαλύτερη σε σχέ-ση με τη συνολική ανεργία. Η Ιταλία αποτελεί την πλέον κατάφωρη περίπτωση, όπου το ποσοστό της ανεργίας των νέων είναι τρεις φορές μεγα-λύτερο από το συνολικό ποσοστό της ανεργίας. Ωστόσο, αυτό δεν είναι πρόσφατο φαινόμενο - έτσι ήταν ακόμη και πριν από το ξέσπασμα της κρίσης. Αντιθέτως, η ανεργία των νέων στη Γερ-μανία είναι μόλις 1,5 φορές υψηλότερη από το συνολικό δείκτη της ανεργίας - συνήθως ήταν χαμηλότερη, αλλά αυτή η σχέση επιδεινώθη-κε κάπως μετά τις μεταρρυθμίσεις του Harz το 2003, που οδήγησε σε χαμηλή ανεργία μεταξύ των εργαζόμενων μεγαλύτερης ηλικίας.

Τέλος, πρέπει να ρωτήσει κανείς πόσο συμβάλ-λει η ανεργία των νέων στη συνολική ανεργία. κοιτώντας το πρόβλημα με αυτό τον τρόπο, αποκαλύπτεται μία εντελώς διαφορετική εικόνα από αυτήν που συνήθως παρουσιάζεται. σε αυ-

Το ποσοστό της ανεργίας των νέων στην Ελλάδα δεν σημαίνει ότι τα δύο τρίτα των νέων Ελλήνων είναι άνεργα. Μόνο το 9% των Ελλήνων εφήβων συμμετέχει στην αγορά ερ-γασίας. Τα δύο τρίτα αυτού του αριθ-μού δεν μπορούν να βρουν δουλειά. Επομένως, το ποσοστό της ανεργίας μεταξύ των εφήβων στην Ελλάδα είναι μικρότερο του 6%.


72

τές τις χώρες όπου το πρόβλημα κάνει και τους μεγαλύτερους τίτλους -στο νότο της ευρωζώνης, με την Ελλάδα και την Ισπανία να είναι οι χειρότερες περιπτώσεις- η ανερ-γία των νέων αντιστοιχεί σε λιγότερο από το ένα τέταρτο της συνολικής ανεργίας. Αντι-θέτως, η ανεργία των νέων συμβάλλει σχετικά πολύ περισσότερο (κοντά στο 40%) στη συνολική ανεργία σε χώρες όπως η σουηδία και το Ηνωμένο βασίλειο. Θα μπορούσε κανείς να ισχυριστεί ότι οι δύο αυτές χώρες θα πρέπει να ανησυχούν για την ανεργία των νέων περισσότερο απ’ ό,τι θα πρέπει η Ισπανία ή η Ελλάδα.

Το γεγονός ότι η ανεργία των νέων είναι ένα μόλις μέρος του μεγαλύτερου προβλή-ματος οδηγεί στο πραγματικό ερώτημα πολιτικής: γιατί θα πρέπει οι αξιωματούχοι να δαπανούν περιορισμένο χρόνο, ενέργεια και δημόσια χρηματοδότηση ειδικά για τους άνεργους νέους ανθρώπους, αντί για όλους τους άλλους εργαζόμενους; Η ανεργία ενός εφήβου αποτελεί μεγαλύτερη απώλεια για την κοινωνία από ό,τι μια ανύπαντρη μητέρα ή ένας ηλικιωμένος εργαζόμενος, που ίσως να παρέχουν το μοναδικό εισόδη-μα μιας ολόκληρης οικογένειας; Η απώλεια της προστιθέμενης αξίας που παράγεται από έναν έφηβο είναι μάλλον πολύ χαμηλότερη. Από καθαρά οικονομική άποψη, θα μπορούσε κανείς να υποστηρίξει ότι η ανεργία των νέων -ιδιαίτερα η ανεργία των εφή-βων- είναι πολύ λιγότερο σημαντική από ό,τι η ανεργία μεταξύ των προνομιακών ηλι-κιακών τμημάτων του πληθυσμού. Επιπλέον, οι νέοι άνθρωποι έχουν την επιλογή να συνεχίσουν την εκπαίδευσή τους, προσθέτοντας έτσι στη μελλοντική ισχύ τους -ενώ η συνέχιση της εκπαίδευσης είναι μία πολύ λιγότερο βιώσιμη εναλλακτική για τους μεγαλύτερούς τους.

Η Ευρώπη έχει ένα γενικότερο μακροοικονομικό πρόβλημα, λόγω απαιτητικών παραγόντων που αλληλεπιδρούν με μία άκαμπτη αγορά εργασίας, αντί για ένα συγκεκριμένο πρόβλημα της ανεργίας των νέων. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει ανάγκη για ad hoc μέτρα για τους νέους, τα οποία διακινδυνεύουν την υπερφόρτωση των συστημάτων κοινωνικής πρόνοιας με ακόμη περισσότερες εξαιρέσεις και ρυθμί-σεις.

* Επικεφαλής του Κέντρου Ευρωπαϊκών Μελετών Πολιτικής (CEPS)

Γιατί θα πρέπει οι αξιωματούχοι να δαπανούν περιορισμένο χρόνο, ενέρ-γεια και δημόσια χρηματοδότηση ειδικά για τους άνεργους νέους αν-θρώπους, αντί για όλους τους άλλους εργαζόμενους; Η ανεργία ενός εφή-βου αποτελεί μεγαλύτερη απώλεια για την κοινωνία από ό,τι μια ανύπα-ντρη μητέρα ή ένας ηλικιωμένος ερ-γαζόμενος, που ίσως να παρέχουν το μοναδικό εισόδημα μιας ολόκληρης οικογένειας;


21x28.indd 1 4/3/13 1:25 PM

74

ΥπάρχοΥν στην Ελλάδά κλάδοι μΕ σοβάρΕσ δΥνάτοτητΕσ άνάπτΥξησ κάι κάινοτομιάσ,

ποΥ μποροΥν νά γινοΥν η άτμομηχάνη τησ ΕξοδοΥ τησ χώράσ άπο την κριση

κάι την ΥφΕση

η ελληνική οικονομική κρίση έχει δημιουργήσει ένα νέο επιχειρηματικό περιβάλλον υψηλής αβεβαιότητας, όπου το μάνατζμεντ έχει δυσκολίες να προβλέψει και άρα να θέσει στόχους. σε τέτοιες περιόδους ο καταναλωτής δίνει την ευ-καιρία για ανάδειξη νέων brands, αφού προτιμάει συνήθως προϊόντα που προσφέρουν καλή ποιότητα και δίνουν πιο προσιτές λύσεις, αλλά σε χαμηλότερο κόστος - δηλαδή προ-ϊόντα που προσφέρουν «value for money».

ώστόσο, οι οικονομικές κρίσεις δημιουργούν πάντα και ευ-καιρίες, αρκεί όμως οι επιχειρήσεις να έχουν την αναγκαία οργανωσιακή ετοιμότητα, τη σωστή δημιουργικότητα και ένα ριζοσπαστικό φιλικό οικονομικό περιβάλλον. βέβαια, στην Ελλάδα η δυνατότητα αυτή δυσχεραίνεται γιατί η έλ-λειψη ρευστότητας από το τραπεζικό σύστημα αποτρέπει σε μεγάλο βαθμό την αντοχή, την ανάπτυξη και τη στρατη-γική προσαρμογής των επιχειρήσεων.

το ερώτημα είναι κατά πόσον οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν υψηλή ετοιμότητα κι αν θα αντέξουν στην κρίση. πα-ρότι η «ικανότητα του μάνατζμεντ» στον ελληνικό ιδιωτικό τομέα είναι πάνω από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο, συνήθως οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν ισχυρή ανταγωνιστική θέση στις διεθνείς κλαδικές αλυσίδες αξίας και έχουν αρκετά απλοϊκά επιχειρηματικά μοντέλα. παράλληλα, αντιμετωπί-ζουν ένα αρνητικό ρυθμιστικό και θεσμικό περιβάλλον λει-τουργίας (ίσως το αρνητικότερο στην Ευρωπαϊκή Ένωση),

που έχει δημιουργήσει κλαδικές διαστρεβλώ-σεις, απροθυμία νεοεισερχόμενων επενδυτών και συνήθεια στη χαμηλή παραγωγικότητα και συντήρηση του status quo.

παρ’ όλα αυτά υπάρχουν κάποιοι επιχειρημα-τικοί κλάδοι στην Ελλάδα που έχουν επιδείξει υψηλό επίπεδο ανταγωνιστικότητας, συνεχούς καινοτομίας και διεθνούς επέκτασης. άυτοί οι κλάδοι προσφέρουν βέλτιστες πρακτικές προς μίμηση και είναι πιθανότερο να επιβιώσουν - κάτω, βέβαια, από συγκεκριμένες θεσμικές συν-θήκες και στρατηγικές. τα τέσσερα παρακάτω κλαδικά παραδείγματα σκιαγραφούν τις στρα-τηγικές επιχειρήσεων για το μέλλον, καθώς και το αναγκαίο εθνικό περιβάλλον και τις σχετικές δημόσιες πολιτικές για να αντιμετωπισθεί η οι-κονομική κρίση.• Νέοι τεχνολογικοί κλάδοι με διεθνή κρίσι-

μη μάζα. χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ο νεοσύστατος (max 5 ετών) κλάδος των εφαρ-μογών κινητής τηλεφωνίας, με 50 ελληνικές επιχειρήσεις, 5.000 επιστήμονες / στελέχη και πωλήσεις 0,5 δισεκατ. ευρώ, που κυρίως αφο-ρούν εξαγωγές. οι καινοτόμες υπηρεσίες και τα λογισμικά εφαρμογών που προσφέρουν βασίζονται κυρίως σε ελληνικά στελέχη και ερευνητικά προγράμματα συνεργασίας επι-χειρήσεων με ελληνικά άΕι. οι κορυφαίες εται-ρίες είναι ήδη εισηγμένες σε χρηματιστήρια του εξωτερικού και έχουν κέντρα διανομής σε πολλές χώρες. η αναγκαία πολιτική εδώ είναι η βοήθεια, μέσω της διευκόλυνσης ίδρυσης και αξιοποίησης ερευνητικών αποτελεσμάτων, νέων μικρών επιχειρήσεων (από στελέχη του κλάδου και νέους επιστήμονες) να εξαπλω-θούν με έδρα την Ελλάδα σε όλες τις διεθνείς αγορές, προσφέροντας τουλάχιστον 5.000 νέες θέσεις εργασίας σε μηχανικούς υψηλών προδιαγραφών και πάνω από 1 δισεκατ. ευρώ σε εξαγωγές σε λίγα χρόνια.

• Κλάδοι μεταποίησης με καινοτόμα και δι-εθνώς αναγνωρισμένα βιομηχανικά προ-ϊόντα. χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η βιομηχανία αλουμινίου στην Ελλάδα, που σε

του Γιώργου Ι. Δουκίδη *

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ

ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

74-75 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ.indd 74 7/9/13 9:50 AM

καινοτομίαm

75

μέγεθος είναι στην 5η θέση στην Ευρώπη. κατάφερε, εκμεταλλευόμενη την ποιότητα του ελληνικού βωξίτη, τις καινοτόμες επεν-δύσεις και την οξυδέρκεια των στελεχών της, να αποκτήσει εξωστρέφεια και σήμερα να έχει υψηλές επιδόσεις εκτός Ελλάδας.

• Κλάδος ειδών διατροφής. Εντυπωσιακά είναι και τα επιτεύγματα της βιομηχανίας αυτής, η οποία, με εξαγωγές που ξεπερνούν τα 2 δισεκατ. ευρώ και περισσότερους από 100.000 εργαζόμενους, αναδεικνύεται ο κο-ρυφαίος κλάδος μεταποίησης, με σημαντικές προοπτικές - αφού, όμως, επικρατήσει ως εθνικός στόχος για όλη την ελληνική επικρά-τεια. Εδώ η αναγκαία πολιτική είναι η ανάδει-ξη τουλάχιστον 1.000 μικρών εταιριών (εθνι-κών πρωταθλητών) που εκμεταλλεύονται συγκεκριμένα τοπικά γεωγραφικά κτηνοτρο-φικά / αγροτικά χαρακτηριστικά, αξιοποιούν παραγωγικές και προϊοντικές καινοτομίες και προσφέρουν ένα συνολικό διεθνές branding με έμφαση αποκλειστικά στις εξαγωγές. η διεθνής επικράτηση της μεσογειακής δια-τροφής προσφέρει ένα σημαντικό βοήθημα στον εθνικό αυτό στόχο, που σε συνάρτηση με τον τουρισμό μπορεί να γίνει πραγματικό-τητα.

• Οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων με υψηλή συμβολή στο ΑΕΠ. τα τελευταία χρόνια αναδεικνύεται ως ο κλάδος με την υψηλότερη συμβολή στην ανάπτυξη της εθνικής οικονομίας, με 7% συμβολή στην άκαθάριστη προστιθέμενη άξία, με 200.000 εργαζόμενους (ο μοναδικός που αύξησε την απασχόληση το 2011) και με 7 δισεκατ. ευρώ επενδύσεις την τελευταία δεκαετία. παράλ-ληλα, έχουν αναπτύξει βέλτιστες καινοτόμες

διαδικασίες / συστήματα στην αποθήκευση / διανομή προϊό-ντων, στο ηλεκτρονικό επιχειρείν και στην προσφορά αξίας στον τελικό καταναλωτή. λειτουργεί, όμως, μέσα στο πιο αναχρονιστι-κό θεσμικό πλαίσιο στην Ευρώπη όσον αφορά στη δημιουργία και λειτουργία καταστημάτων και κέντρων διανομής, καθώς και στη διακίνηση προϊόντων. στην ουσία, είναι ένα αρνητικό θεσμι-κό πλαίσιο που δημιουργεί διαστρεβλώσεις στην ανάπτυξη της αγοράς και στην αύξηση του τελικού κόστους. Εδώ η αναγκαία πολιτική είναι η αναμόρφωση του εθνικού θεσμικού πλαισίου λειτουργίας του κλάδου στα ευρωπαϊκά πρότυπα που μπορεί να επιφέρει αύξηση κατά 25% στα 14 δισεκατ. ευρώ που ήδη προ-σφέρει ο κλάδος στην εθνική άκαθάριστη προστιθέμενη άξία.

άπό τα παραπάνω αποδεικνύεται ότι δύο σημαντικοί παράγο-ντες αντιμετώπισης της κρίσης είναι η επιχειρηματική και-νοτομία και το εθνικό περιβάλλον λειτουργίας της ιδιωτικής οικονομίας. παρότι η Ελλάδα υστερεί σε δαπάνες στην έρευνα και ανάπτυξη, φαίνεται ότι στην ελληνική επιχειρηματική πρακτική υπάρχουν παραδείγματα επιτυχούς απορρόφησης, προσαρμογής και διάχυσης της τεχνολογίας / καινοτομίας. το ελληνικό μάνα-τζμεντ έχει αποδείξει ότι είναι ανοικτό να αφομοιώνει, να προσαρ-μόζει και να δημιουργεί καινοτομία σε διαδικασίες, προϊόντα και επιχειρηματικά μοντέλα. Όμως, οι περιορισμένες αυτές βέλτιστες κλαδικές πρακτικές θα πρέπει να γνωστοποιηθούν ευρέως και να εδραιωθούν, έτσι ώστε να γίνει πιο μαζική η εφαρμογή και αξιο-ποίησή τους.

το οικονομικό περιβάλλον, λόγω έλλειψης χρηματοοικονομικών πόρων θα είναι πιο δυσμενές στο μέλλον. Άρα θα πρέπει να βελτι-ωθεί άμεσα το θεσμικό πλαίσιο δημιουργίας, λειτουργίας και ανά-πτυξης των επιχειρήσεων. Όχι όμως αόριστα και οριζόντια, αλλά εξειδικευμένα σε συγκεκριμένους καινοτόμους, εξωστρεφείς και σημαντικούς κλάδους για την εθνική οικονομία.

* Καθηγητής και διευθυντής Εργαστηρίου Ηλεκτρονικού Εμπορίου και Επιχειρείν στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

74-75 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ.indd 75 7/9/13 9:50 AM

76

Η ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ:

ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ, ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΚΑΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Κάτι που ίσως έχει διαφύγει της προσοχής πολλών καταθετών σε Κύπρο και Ελλάδα, είναι ότι παράλληλα με το Διάταγμα περιοριστικών μέτρων, που αισίως έχει φτάσει στον αριθμό 13, τρέχει και το 4ο Διάταγμα για τις ξένες τράπεζες που επιθυμούν και δύνανται να άρουν μια σειρά περιορισμών.

Για να συμβεί αυτό, πρέπει να τηρηθεί μια σειρά βασικών προϋποθέσεων. Καταρχήν, το εν λόγω ίδρυμα πρέπει να είναι υποκατάστημα ή τουλάχιστον κατά 50% θυγατρική ξένης τράπεζας. Δεύτερον, πρέπει να χωρίζεται εσωτερικά σε δύο λειτουργίες (διεθνείς - εγχώριοι πελάτες). Τρίτον, αρχίζουν τα δύσκολα.

Πράγματι, σε σχέση με τις θυγατρικές, πρέπει να διαβιβαστεί επιστολή υποστήριξης (letter of comfort) από τη μητρική τράπεζα του αιτούμενου πιστωτικού ιδρύματος προς την Κεντρική Τράπεζα Κύπρου ότι θα στηρίξει τη ρευστότητα της θυγατρικής, ώστε η τελευταία να μην προσφύγει στη συνδρομή του ELA ή του Ευρωσυστήματος. Έπειτα, η μητρική οφείλει να παράσχει δεσμευτική διευθέτηση παροχής χρημα-τοδότησης (standby credit facility) προς τη θυγατρική για ποσό ≥ του 30% των καταθέσεων των πελατών της. Μάλιστα, ο δείκτης ρευστών διαθεσίμων προς το σύνολο των καταθέσεων πελατών δεν πρέπει να είναι χαμηλότερος από 60%, κάτι που συμβαδίζει με την Οδηγία της Κεντρικής Τράπεζας για τον Υπολογισμό της Προληπτικής Ρευστότητας.

Το Διάταγμα, αφενός μεν εξαιρεί τους διεθνείς πελάτες των συγκεκριμένων ιδρυμάτων από περιορισμούς, αφετέρου δε απαγορεύει την προσέλκυση εγχώριων πελατών, εμποδίζοντας έτσι τη φυγή τους από τις υπόλοιπες τράπεζες. Επίσης, δεν έχει άμεση εφαρμογή, καθώς η Κεντρική Τράπεζα ζητεί από τις ενδιαφερό-μενες τράπεζες την υποβολή λίστας των διεθνών πελατών τους σε ηλεκτρονική μορφή και αφού την εγκρί-νει την αποστέλλει για τελική επικύρωση στο υπουργείο Οικονομικών. Στο μεταξύ, οι τράπεζες οφείλουν να ενημερώνουν για τυχόν αλλαγές στον κατάλογο των διεθνών πελατών τους.

Την ίδια στιγμή, στην Κύπρο δραστηριοποιούνται οκτώ θυγατρικές και 27 υποκαταστήματα ξένων τρα-πεζών, καθώς και ένα γραφείο αντιπροσωπείας. Υπό την εξαίρεση του υποκαταστήματος του βρετανικού ομίλου Barclays, οι υπόλοιπες ξένες τράπεζες που δραστηριοποιούνται στην Κύπρο είναι σχετικά άγνωστες στο ευρύ επενδυτικό κοινό (μήπως ένας ακόμη λόγος για το κυπριακό πείραμα του κουρέματος;). Για την ώρα, οι τράπεζες που εξαιρούνται από τα περιοριστικά μέτρα ανέρχονται σε 14 και ενδεικτικά αναφέρω τη συριακή ιδιωτική τράπεζα Banque BEMO, καθώς και κάποιες ρωσικές (Privatbank, RCB, OJSC) και λιβανέζι-κες τράπεζες (Bank of Beirut, Banque SBA, Credit Libanais). Σε σχέση με τη χώρα μας, ο ελληνικός τραπεζι-κός τομέας εκπροσωπείται από τις Αlpha, Eurobank, Πειραιώς, Εθνική και Emporiki, με τις δύο τελευταίες να έχουν εκτός των θυγατρικών και υποκαταστήματα. Για ευνόητους λόγους, καμία εξ αυτών δεν έχει ακόμη υπαχθεί στο Διάταγμα για τις ξένες τράπεζες.

Στην παρούσα φάση διαφαίνεται ότι Κύπριοι και Ευρωπαίοι προσπαθούν να βρουν την κατάλλη-λη φόρμουλα για να ισορροπήσουν ανάμεσα σε δύο βάρκες: τη χαλάρωση στους περιορισμούς

ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΤΡΕΧΟΥΝ ΔΥΟ ΔΙΑΤΑΓΜΑΤΑ ΕΠΙΒΟΛΗΣ ΠΕΡΙΟΡΙΣΤΙΚΩΝ ΜΕΤΡΩΝ ΣΤΙΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΕΣ: ΕΝΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΓΧΩΡΙΕΣ ΚΑΙ ΕΝΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΞΕΝΕΣ ΤΡΑΠΕΖΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΘΥΜΟΥΝ ΑΡΣΗ

ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ. ΑΞΙΟΝ ΑΠΟΡΙΑΣ (;) ΕΙΝΑΙ Η ΜΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΟΥΔΕΜΙΑΣ ΕΚ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΤΡΑΠΕΖΩΝ ΕΙΣ ΤΑ ΜΕΧΡΙ ΤΩΡΑ ΔΙΑΤΑΓΜΑΤΑ.

του Κωστή Χρήστου

76-77 ΕΥΡΩΠΗ - ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΚΡΙΣΗ.indd 76 7/9/13 9:49 AM

77

κεφαλαίων και την αποφυγή μιας άτακτης φυγής κε-φαλαίων (άραγε γίνεται;). Ταυτόχρονα, οι υπόλοιπες τρά-πεζες και ειδικά οι ξένες, αποδίδουν προστατευτισμό στην κυπριακή κυβέρνηση σε σχέση με την τράπεζα Κύπρου και πιέζουν διαρκώς για αναχαίτιση των περιορισμών. Η μεγα-λύτερη όμως πίεση προέρχεται από την ίδια την κυπρια-κή κοινωνία, που έπειτα από 13 Διατάγματα εβδομαδιαίας διάρκειας, φαίνεται να ασφυκτιά. Όντως, όλα δείχνουν ότι το επόμενο Διάταγμα θα επιφέρει ουσιαστικές χαλαρώσεις στη διακίνηση των κεφαλαίων.

Από την άλλη πλευρά, οι επίσημοι δείκτες αλλά και η κοινή λογική λειτουργούν αποτρεπτικά προς μια ευρεία χαλά-ρωση. Άλλωστε, στην τελευταία έκδοση των Νομισματι-κών και Χρηματοοικονομικών Στατιστικών της Κεντρικής Τράπεζας Κύπρου (Μάιος 2013), παρουσιάζονται μειώσεις κατά 6,3 δισ. ευρώ στις καταθέσεις. Συγκεκριμένα, οι συ-νολικές καταθέσεις έπεσαν από τα 63,7 δισ. του Μαρτίου στα 57,4 δισ. ευρώ τον Απρίλιο. Η κάμψη αυτή εντοπίζεται τόσο στο κούρεμα 37,5% της Τράπεζας Κύπρου όσο και στις αυξημένες αναλήψεις, έναντι δημιουργίας ελαχίστων νέων καταθέσεων. Μάλιστα, οι μεγαλύτερες ποσοστιαίες μειώσεις των καταθέσεων Απριλίου / Μαρτίου προέρχο-νται από κατοίκους εκτός ΕΕ (15.9 δισ. από 19 δισ. ευρώ) και όχι από κατοίκους εντός ΕΕ (3,1 δισ. από 3,4 δισ. ευρώ) ή και Κυπρίων (38,3 δισ. έναντι 41,3 δισ. ευρώ). Συνολικά, οι καταθέσεις μειώθηκαν κατά 19,9% σε ετήσια βάση, έναντι μείωσης 9,9% το Μάρτιο του 2013. Λόγω του κουρέματος, επήλθε όμως και μείωση των δανείων κατά 2 δισ. ευρώ, κυ-ρίως επειδή συμψηφίστηκαν με τις καταθέσεις.

Την ίδια περίοδο, οι ιδιωτικές καταθέσεις στις ελληνικές τράπεζες υποχώρησαν κατά 1,6%, πτώση ανάλογη με αυτή της Ισπανίας (1,5%). Βέβαια, αυτό δεν εμποδίζει μια νέα απομείωση στην περίπτωση π.χ. διάδοσης της είδησης περί μη συμμετοχής των ελληνικών τραπεζών στο Διάταγ-μα για τις ξένες τράπεζες. Και ενώ η διάσωση των εδώ κυ-πριακών τραπεζών ήταν ζήτημα επιβίωσης για το ίδιο το

ελληνικό τραπεζικό σύστημα (αποφυγή bank run), εξακολουθούν να υφίστανται αγκάθια. Φερ’ ειπείν, στη συμφωνία για τις κυπριακές τράπεζες, θα μπορούσε να προστεθεί και ένας όρος για οικειοθελή επιστροφή των ελληνικών καταθέσεων στην πατρίδα τους, υπό την προ-ϋπόθεση ότι θα παρέμεναν εντός χώρας για κάποιο προκαθορισμένο χρονικό διάστημα. Αντ’ αυτού, αποκόπηκε εντελώς η επικοινωνία των νεοαποκτηθέντων κυπριακών τραπεζών με τις μητρικές τους, με αποτέλεσμα χιλιάδες καταθέτες να βρεθούν ξεκρέμαστοι. Τούτο το εκρηκτικό μείγμα έρχονται να ενισχύσουν και εκατοντάδες Έλληνες κάτοχοι Μετατρέ-ψιμων Χρεογράφων και ποικίλων υβριδικών προϊόντων της πρώην τράπεζας Κύπρου που είχαν παραπλανηθεί ότι επένδυαν σε προϊό-ντα εγγυημένου κεφαλαίου και που φυσικά θα αποζημιωθούν για ένα μόνο μικρό ποσο-στό με μετοχές. Μάλιστα δεν αποκλείεται η υπόθεση να λυθεί στις δικαστικές αίθουσες. Όμως, έτσι ενισχύεται περαιτέρω η απαξίωση του τραπεζικού συστήματος, ενώ ο θιγμένος καταθέτης δυσπιστεί συνολικά και αδιάκριτα ως προς αυτό.

Αθροιστικά, ο ελληνικός τραπεζικός το-μέας αναγκάστηκε υπό τη σκιά της οικο-νομικής κρίσης αλλά και της κυπριακής κατάρρευσης, να προβεί σε σπασμωδικές συγχωνεύσεις, δημιουργώντας υπερμεγέ-θεις ομίλους με πρωτοφανή πλεονάσματα καταστημάτων. Σε ένα ευρωπαϊκό τραπεζικό σύστημα που διαρκώς συρρικνώνεται, μια τέ-τοια κίνηση εγείρει σοβαρά ερωτήματα βιω-σιμότητας.

ευρώπηm

76-77 ΕΥΡΩΠΗ - ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΚΡΙΣΗ.indd 77 7/9/13 9:49 AM

78

WORKONOMICS: ΜΙΑ ΝΕΑ ΠΗΓΗ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ

Οι εποχές που υπήρχε η παραδοχή ότι οι ενέργειες που έχουν σχέση με το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας εταιρίας είναι δύσκολο να μετρηθούν σε σχέση με άλλες πιο εύκολες σε μέτρηση -π.χ. τζίρος πωλήσεων, οικονομικά αποτελέσματα, απόδοση γραμμών παραγωγής, παραγωγικότητες, κ.α.- πέρασαν για πάντα. Εκείνη την περίοδο, ειλικρι-νά δυσκολευόμασταν να αποδείξουμε τη χρησιμότητά μας. Στις καλύτερες των περι-πτώσεων είχαμε «πεφωτισμένες» διοικήσεις που μας «επέβαλαν» στην εταιρία. Αυτό δημιούργησε μία εχθρότητα στο έργο της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Πώς, όμως, φθάσαμε στην ολοένα και μεγαλύτερη αποδοχή της λειτουργίας του HR από το σύνολο των εργαζομένων; Από το πετυχημένο πολυσχιδές έργο μας και από κάτι άλλο: οι στόχοι μας μπήκαν σε μία δομημένη διάταξη.

Οι Kaplan & Norton (1996) δημιούργησαν την πιο διαδεδομένη στρατηγική αποτύ-πωση του «balanced scorecard», εντάσσοντας μέσα σε αυτήν την έννοια των καθορι-στικών παραγόντων επιτυχίας (Critical Success Factors - CSF) μιας εταιρίας - δηλαδή οικονομικά, πελάτης / καταναλωτής, εσωτερικές επιχειρησιακές διεργασίες, εκπαίδευ-ση και ανάπτυξη. Ο κάθε παράγων χρειάζεται να αναπτύξει επί μέρους metrics, που συνδράμουν την επιτυχία του οργανισμού.

Ας εστιάσουμε στην ενότητα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Η πρώτη μας ερώτηση για την ανάπτυξη των κριτηρίων / δεικτών μπορεί να είναι: «Ποια ανθρώπινα στοιχεία μετράμε;» και μια πιθανή απάντηση: Ικανότητα - Ίσες Ευκαιρίες - Πα-ρακίνηση. Η επόμενη ερώτηση: «Ποιες πρακτικές / μέθοδοι εργασίας υποστηρίζουν ή επιφέρουν υψηλή απόδοση;» και βεβαίως στη συνέχεια: «Ποιες ανθρώπινες συμπε-ριφορές δημιουργούν και συνθέτουν την κουλτούρα μας;». Κάθε εταιρία θέτει τις δικές της προδιαγραφές.

Το σύνολο της λειτουργίας και των αποτελεσμάτων του HR αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα της στρατηγικής της εταιρίας, οπότε επιβάλλεται να θέτει στόχους, τηρώντας αυτή την προδιαγραφή.

Πέρα από τις κλασικές μετρήσεις απουσίας (absenteeism), εναλλαγής εργαζομένων (turnover), χρόνου κάλυψης κενών θέσεων, κόστους αντικατάστασης, εσόδων και

του Σταύρου Μποζίκα *

Η ΕξΕλιξΗ ΤΗΣ μΕΤρΗΣΗΣ Των ΑΠΟΤΕλΕΣμΑΤων μιΑΣ ΣΤρΑΤΗγιΚΗΣ ΑΠΟΤΕλΕΣμΑΤιΚΗΣ διΑχΕιριΣΗΣ Των ΑνθρωΠινων ΣχΕΣΕων δινΕι ΕνΤυΠωΣιΑΚΑ ΑΠΟΤΕλΕΣμΑΤΑ

78-79 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ - WORKONOMICS.indd 78 7/9/13 9:48 AM

ανθρώπινοι πόροιm

79

κερδών ανά εργαζόμενο, υγιεινής και ασφάλειας κ.λπ., τελευταία γίνονται προσπάθειες για την ουσιαστικότερη μέτρηση και συμ-μετοχή της λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού στο σύνολο του αποτελέσματος της στρατηγικής της εταιρίας. Συγκεκριμένα: Πραγματική μέτρηση της απόδοσης της εκπαίδευσης κατ’ άτομο και σύνολο εκπαιδευομένων.

Οι δείκτες αυτοί συγκρίνονται με τη βελτίωση της απόδοσης των τμημάτων τους και τον αριθμό των προαγωγών ανθρώπων μέσα από την επιχείρηση. Στην περιοδική εκπόνηση, κατά τακτά δια-στήματα, μέτρησης του βαθμού ικανοποίησης των ανθρώπων (climate surveys) μπορούμε να μετρήσουμε τη βελτίωση των αποτελεσμάτων από περίοδο σε περίοδο ύστερα από εφαρμογή ειδικών πλάνων δράσης προς το σκοπό αυτό. Καταρτισμένοι και ικανοποιημένοι εργαζόμενοι σημαίνει αποτελεσματικός οργανι-σμός. Όλα αυτά καλά. Πώς, όμως, θα μετρηθεί η συμμετοχή της λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού στο κεντρικό αποτέλε-σμα και ζωτικό στόχο της εταιρίας, που είναι το κέρδος;

Διανύουμε την εποχή των Workonomics: αυτός είναι ο νέος τρόπος υπολογισμού του κέρδους με την ενεργό συμμε-τοχή του HR. Οι Felix Barber & Rainer Strack στο άρθρο τους «The Surprising Economics of a People Business» στο Harvard Business Review, τον ιούνιο του 2005, είχαν αρκετά να πουν.

Η μέτρηση της παραγωγικότητας κατά το νεώτερον είναι η προστιθέμενη αξία ανά άτομο. υπολογίζεται με τη συνάρτηση εσόδων, μείον το κόστος παγίου και μηχανολογικού εξοπλισμού,

μείον τις αποσβέσεις και το σύνολο αυτό διαι-ρούμενο με τον αριθμό των εργαζομένων που αναλογούν σε πλήρη απασχόληση (FTE = Full Time Equivelent). ξεκινώντας από αυτή την προ-στιθέμενη αξία κατ’ άτομο, καταλήγουμε στο νέο τύπο υπολογισμού του ΕΒιΤ (κέρδη προ τό-κων και φόρων). ΕΒιΤ = (προστιθέμενη αξία ανά άτομο - μέσο κόστος ανά άτομο) x (το σύνολο των εργαζομένων FTE). Εφαρμόζοντας μια τέ-τοια μέτρηση μπορούμε να κτίσουμε εν καιρώ συγκρίσεις μεταξύ εταιριών (benchmarks) που μας βοηθούν πάντα να βελτιώνουμε τις επιδό-σεις μας.

Η λειτουργία της διοίκησης των ανθρώπων ήταν πάντα χρήσιμη στους οργανισμούς. με την ευ-θυγραμμισμένη συμμετοχή της στους στόχους και τη στρατηγική της εταιρίας μπορούμε πλέον να αναδείξουμε και να μετρήσουμε τη σπουδαι-ότητα της λειτουργίας του HR και ποιο ανταγω-νιστικό πλεονέκτημα μπορεί να προσδώσει στον οργανισμό. Βέβαια, οι μετρήσεις είναι τα εργα-λεία. Τίποτα δεν αντικαθιστά τις ενέργειες και δράσεις των λειτουργών που ασχολούνται με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των στόχων τους. Οι στόχοι αυτοί είναι πλέον στη συνείδηση της εταιρείας αναπόσπαστη ενότητα της στρατηγικής της.

Οι μετρήσεις, μαζί με το σύνολο όλων των επιτυ-χημένων δράσεων, δίνει στο HR τη δίκαιη θέση που του αναλογεί στο στερέωμα των λειτουρ-γιών και της στρατηγικής κάθε εταιρίας.

* Διευθυντής HR στην Elbisco ΑΒΕΕ

78-79 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ - WORKONOMICS.indd 79 7/9/13 9:48 AM

80

ΓΙΑ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΛΛΑΔΑ

Ήδη, πριν από την κρίση, όταν ένα μέτρο αποφασιζόταν σε ευ-ρωπαϊκό επίπεδο και εθεωρείτο «αντιλαϊκό», τα κράτη μέλη της ΕΕ δακτυλοδεικτούσαν υποτιμητικά ως υπεύθυνες τις «σκληρές Βρυξέλλες» για να αποφύγουν το πολιτικό κόστος των αρνητι-κών επιδράσεων της κοινής τους γνώμης. Όμως, στην πραγμα-τικότητα τα κράτη μέλη είναι αυτά που αποφασίζουν εν τέλει σε επίπεδο ΕΕ - μέσω του Συμβουλίου Υπουργών της ΕΕ, ή της Συνόδου Κορυφής, ή του γνωστού μας Eurogroup.

Αυτή η «σχιζοφρενική» συμπεριφορά γιγαντώθηκε κατά τη διάρκεια της κρίσης λόγω των επαχθών μέτρων που οι κυ-

βερνήσεις των χωρών οι οποίες επλήγησαν πε-ρισσότερο από την κρίση εκλήθησαν να πάρουν, ως αντάλλαγμα της βοήθειας που ζήτησαν και έλαβαν από την Ευρώπη. Αντί, δηλαδή, αυτές οι κυβερνήσεις να εξηγήσουν ευθαρσώς τις ευθύνες του πολιτικού τους προσωπικού που οδήγησαν τις χώρες τους στην κρίση, αντί να τις οπλίσουν και να τις προσαρμόσουν στις απαιτήσεις της παγκοσμιοποιημένης αγοράς, στοχοποίησαν συ-στηματικά την Ευρώπη για να απεκδυθούν των δικών τους ευθυνών. Η Ευρώπη υπήρξε, όμως, το μόνο στήριγμά τους όταν, από έλλειψη αξι-οπιστίας λόγω της κακής τους διαχείρισης, οι διεθνείς αγορές έκλεισαν την πόρτα στις χώρες αυτές και βρέθηκαν στα πρόθυρα της πτώχευσης.

Αυτό το «γαϊτανάκι» συνεχίστηκε τα τελευταία χρόνια, όταν οι κυβερνήσεις, αντί να επιδοθούν στην όσο γίνεται πιο δίκαιη κατανομή των επα-χθών βαρών της κρίσης, έπαιρναν «τυφλά», «οριζόντια» μέτρα και εφάρμοζαν πλημμελώς τις διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις για να προστα-τεύσουν τα πελατειακά στεγανά, καθυστερώντας όμως έτσι την ανάκαμψη. Για όλα αυτά έφταιγε μόνον η «σκληρή Ευρώπη»!

Η ελληνική κυβέρνηση, παρά την κρίση των τε-λευταίων δύο εβδομάδων, έκλεισε ένα έτος στο τιμόνι της χώρας, αποστασιοποιημένη από αυ-τήν τη λαϊκίστικη γραμμή, εξηγώντας ευθαρσώς το «γιατί» των σκληρών μέτρων, χάρη στη δύ-ναμη που της προσέδωσε η ευρύτερη πολιτική συναίνεση και λαϊκή αποδοχή. Αυτό επέφερε αξιοσημείωτη βελτίωση της εικόνας της χώρας στο εξωτερικό και ηρεμία στο εσωτερικό, παρά τα δυσβάσταχτα μέτρα που οι Έλληνες πολίτες υφίστανται και τα οποία άλλαξαν δραματικά τη ζωή τους. Δυστυχώς, όμως, δεν μπήκε φρένο στον άνευ προηγουμένου ευρωσκεπτικισμό, που εξακολουθεί να πυροδοτείται από πολλούς πολι-

ΣτιΣ προΣΕχΕιΣ ΕΥρωΕΚλοΓΕΣ πρΕπΕι νΑ ΑποΒΑλλοΥμΕ τον πΕιρΑΣμο τΗΣ «τιμωρΗτιΚΗΣ ψΗφοΥ» ΚΑι μΕ ψΥχρΑιμιΑ νΑ ΔιΑλΕξοΥμΕ τΗν ΕΥρωπΗ Η

οποιΑ οΔΗΓΕι ΣτΗ νΕΑ ΕλλΑΔΑ, ΑΥτΗν ποΥ ΑΓωνιζΕτΑι ΚΑι πΕτΥχΑινΕι

του Πάνου Καρβούνη *

80-81 ΕΥΡΩΠΗ - ΓΙΑ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΛΛΑΔΑ.indd 80 7/9/13 9:40 AM

ευρώπηm

81

τικούς κύκλους, καθώς και από το μιντιακό κατεστημένο. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα 54% των ερωτώμενων Ελλήνων να μην αισθάνονται Ευρωπαίοι πολίτες και 73% να θεω-ρούν ότι η φωνή τους δεν ακούγεται στην Ευρώπη.το κακό έχει πράγματι ριζώσει έπειτα από τρία χρόνια κρί-σης, αλλά και συνεχούς στοχοποίησης και αποκαθήλωσης της Ευρώπης. Η ΕΕ δεν είναι, βεβαίως, άμοιρη ευθυνών, το αντίθετο. Η έλλειψη μηχανισμών διαχείρισης της κρίσης, η καθυστερημένη παρέμβασή τους, η αμφισβήτηση μέχρι πριν από εννέα μήνες της ακεραιότητας της ευρωζώνης, η πολυφωνία / κακοφωνία των ηγετών της κ.α. συνέτειναν στη διαμόρφωση της αρνητικής τροπής που πήρε η στάση των πολιτών, Ελλήνων και μη, απέναντι στην Ευρώπη.

παρ’ όλα αυτά τα αρνητικά, η Ευρώπη παραμένει το μόνο σχήμα που μπορεί να παίξει έναν ρόλο σε μια παγκοσμιοποιημένη οικονομία και είναι αδιανόητο η Ελλάδα να επιβιώσει έξω από αυτή την Ένωση, στην οποία προσδοκούν να προσχωρήσουν και οι τελευ-ταίες χώρες των Βαλκανίων, συμπεριλαμβανομένης της Τουρκίας. Διαφαίνεται όμως ότι η μονομερής και δι-αρκής επίρριψη ευθυνών για την κρίση στην Ευρώπη είναι πολύ πιθανόν, αν δεν υπάρξει αντιστροφή του κλίματος, να οδηγήσει στις ευρωεκλογές του 2014 σε θρίαμβο των πιο ακραίων, ανεδαφικών, αντιευρωπαϊκών, ξενοφοβικών και ρατσιστικών δυνάμεων.

Η ιστορία έχει καταδείξει ότι οι οικονομικές κρίσεις μπο-ρούν να ανοίξουν το δρόμο, όχι μόνο στο χειρότερο είδος λαϊκισμού, αλλά και εξτρεμισμού και ριζοσπαστικοποίησης - φαινόμενα που οδήγησαν στην κατάρρευση δημοκρατι-ών. Αλίμονο αν δεν διδαχθούμε από τα λάθη του παρελ-θόντος! Εδώ λοιπόν έχουν να παίξουν σημαντικό ρόλο όλες οι δυνάμεις που προσβλέπουν και αγωνίζονται για

την αναγέννηση της Ελλάδας, επιμερίζοντας δίκαια τις ευθύνες της κρίσης, προωθώντας την ανάκαμψη της χώρας και αναδεικνύοντας τους μετασχηματισμούς που πρέπει να υπο-στεί η Ευρώπη για να γίνει πιο αλληλέγγυα, πιο αποτελεσματική, πιο επωφελής για όλους τους πολίτες.

Γιατί αυτό είναι το διακύβευμα: ποια Ευρώ-πη θέλουμε - και θα έχουμε την ευκαιρία στις ευρωεκλογές του ερχόμενου μαΐου να το εκφράσουμε θετικά, εποικοδομητικά, δη-μοκρατικά, διαμορφώνοντας το μέλλον μας εμείς οι ίδιοι. πρέπει γι’ αυτό να αποβάλουμε τον πειρασμό της «τιμωρητικής ψήφου» που εκτρέφει ο θυμός για τη βαθιά κρίση που μα-στίζει τη χώρα μας, αλλά δεν οδηγεί πουθενά, και με ψυχραιμία να διαλέξουμε την Ευρώπη, η οποία οδηγεί στη νέα Ελλάδα - την Ελλάδα που μοχθεί, που αγωνίζεται και που στο τέλος πετυχαίνει.

* Επικεφαλής της Αντιπροσωπείας της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στην Ελλάδα

80-81 ΕΥΡΩΠΗ - ΓΙΑ ΜΙΑ ΝΕΑ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΛΛΑΔΑ.indd 81 7/9/13 9:40 AM

82

ΑΝΤΙΒΙΟΤΙΚΑ ΚΑΙ ΟΧΙ ΠΑΥΣΙΠΟΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

Η επιθυμΗτΗ αναπτυξΗ δεν θα ελθει με

χρΗματοπιστωτικα τεχνασματα, αλλα με ουσιαστικεσ ποιοτικεσ

βελτιωσεισ τΗσ πραγματικΗσ οικονομιασ

Η ανάπτυξη είναι το μέγα ζητούμε-νο. μπορεί, όμως, να γίνει πραγμα-τικότητα με τα σημερινά φάρμακα; αν κρίνουμε από τις μέχρι σήμερα ενδείξεις, η αισιοδοξία δεν επι-τρέπεται. τα δομικά εμπόδια που υπάρχουν στις αναπτυγμένες οικο-νομίες, κυρίως δε στην ευρώπη, εί-ναι σοβαρά και δυστυχώς δεν αντι-μετωπίζονται δραστικά. Όπως δεν αντιμετωπίζεται με την απαραίτητη διαύγεια το πολύ σοβαρό πρόβλη-μα της ευρωπαϊκής ανταγωνιστικό-τητας - το οποίο οι ηγέτες βλέπουν με στενά εθνικά κριτήρια, τη στιγμή που πρόκειται για σοβαρό διεθνές ζήτημα. και εδώ υπάρχει θέμα με την αντιμετώπιση της ουσιαστικής έλλειψης ανάπτυξης.

στο πλαίσιο αυτό, πρόσφατα, η τρά-πεζα της αγγλίας επέκτεινε το πρό-γραμμα χρηματοδότηση έναντι δανεισμού και αυτό είναι ευπρόσ-δεκτο. το πρόγραμμα θα κρατήσει μεγαλύτερο χρονικό διάστημα, θα περιλαμβάνει πλέον κίνητρα για το δανεισμό των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων που διψούν για ρευ-στότητα και θα διευρυνθεί ώστε να περιλαμβάνει και μη τραπεζικές πη-γές πίστωσης, όπως το leasing.

μετά τα ιδιαίτερα αρνητικά στοι-χεία για την ευρωζώνη -όπως ο δείκτης δραστηριοτήτων ρμι, που δείχνει ότι η γερμανική οικονο-μία δεν είναι τόσο δυνατή όπως η μπάγερν μονάχου-, οι επενδυτές στηρίζουν όλο και περισσότερο τις

ελπίδες τους στην ευρωπαϊκή κεντρική τράπεζα (εκτ), προσδοκώντας ότι θα σπεύσει αγοράζοντας μετοχές για να διώξει τα μαύρα σύννεφα της οι-κονομίας. δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι τα φάρμακα που προσφέρουν οι κεντρικές τράπεζες μπορούν να οδηγήσουν τις αγορές. Όμως, μπο-ρούν να οδηγήσουν και τις οικονομίες; αυτό είναι το μεγάλο ερώτημα.

αμέσως μετά τη χρηματοοικονομική κρίση, η απάντηση ήταν σίγουρα ναι. καθώς, όμως, η εμπι-στοσύνη εξανεμιζόταν ταχύτατα και διαπιστώ-θηκε σοβαρή έλλειψη ρευστότητας, οι κεντρικές τράπεζες έσπευσαν να αποτρέψουν μια δεύτερη μεγάλη ύφεση. Έτσι, τώρα, η απάντηση δεν είναι πλέον τόσο προφανής. Το θέμα δεν είναι εάν πιάνει ή όχι το φάρμακο. Το θέμα είναι ότι χρησιμοποιούμε παυσίπονα, ενώ χρειαζόμα-στε αντιβιοτικά. με άλλα λόγια, το φάρμακο μάς κάνει να νιώθουμε λίγο καλύτερα, αλλά τα οικο-νομικά αποτελέσματα παραμένουν τουλάχιστον απογοητευτικά. ακόμη και στις Ηπα, που έχουν προχωρήσει περισσότερο από πολλούς, ο ρυθμός ανάκαμψης είναι αισθητά βραδύς βάσει των ιστο-ρικών δεδομένων.

στόχος δεν είναι η κριτική στις κεντρικές τράπεζες. το σχήμα χρηματοδότηση έναντι δανεισμού είναι καλύτερο από το τίποτα. Η μείωση των επιτοκίων από την εκτ είναι αδιαμφισβήτητα ευπρόσδεκτη. οι κινήσεις από την τράπεζα της ιαπωνίας έχουν ήδη προκαλέσει σημαντική αλλαγή κλίματος. Όμως, χωρίς βιώσιμη ανάκαμψη στην οικονομική δραστηριότητα, ο κίνδυνος είναι ότι οι κεντρικές τράπεζες απλούστατα φουσκώνουν τις τιμές των περιουσιακών στοιχείων, δημιουργώντας όλο και μεγαλύτερο χάσμα ανάμεσα στη χρηματοοικονο-μική προσδοκία και την οικονομική πραγματικό-τητα.

του Stephen King *

82-83 OIKONOMIA - ΑΝΤΙΒΙΩΤΙΚΑ.indd 82 7/9/13 9:35 AM

οικονομία & αγοράm

83

Ένας λόγος για τον οποίο το χάσμα αυτό διευρύνεται, είναι ο αναδι-ανεμητικός αντίκτυπος αυτών των αντισυμβατικών πολιτικών. Γενικά αναφερόμενοι, η ποσοτική χαλάρωση σε όλες τις μορφές μειώνει τα μακροπρόθεσμα επιτόκια, ωθεί την αξία των επικίνδυνων τοποθε-τήσεων, πυροδοτεί εκροή κεφαλαίων και κατά συνέπεια στρέφει τη συναλλαγματική ισοτιμία σε χαμηλότερα επίπεδα.

Όσοι έχουν σημαντικές τοποθετήσεις θα πάνε καλά. Όσοι εξαρτώ-νται μόνο από το μισθό τους -και, κατά συνέπεια, είναι ευάλωτοι στον αντίκτυπο της πτώσης στη συναλλαγματική ισοτιμία- δεν θα τα πάνε και τόσο καλά. Εάν όσοι ανήκουν στην πρώτη ομάδα έχουν μικρότερη ποσοστιαία τάση κατανάλωσης από όσους ανή-κουν στη δεύτερη, όπως συνήθως συμβαίνει, τότε ο κίνδυνος είναι ότι η συνολική ζήτηση δεν θα αυξηθεί βάσει προσδοκιών. Για να είμαστε δίκαιοι, όσοι ανήκουν στη δεύτερη ομάδα μπορεί αρχικά να ευνοηθούν εάν έχουν μεγάλα ενυπόθηκα δάνεια και τα επιτόκια δεν είναι ακόμη στο ναδίρ. Όμως, από τη στιγμή που τα επιτόκια θα φτάσουν σε μηδενικό επίπεδο και η καμπύλη των αποδόσεων γίνει σχεδόν επίπεδη, τότε τα αρχικά οφέλη θα εκμηδενιστούν, όπως ήδη παρατηρείται στη Βρετανία.

Κατά συνέπεια, η ενίσχυση της αξίας των χρηματοοικονομικών το-ποθετήσεων δηλώνει περισσότερο την ικανότητα των κεντρικών τραπεζών να δημιουργούν χρηματοοικονομικές φούσκες παρά τις πιθανότητες που έχουν να αποδώσουν υγιή οικονομική ανάκαμψη. Βεβαίως, εάν η εναλλακτική σε μία φούσκα είναι η οικονομική κα-τάρρευση, τότε ίσως αξίζει να αναλάβουμε τον κίνδυνο. Δυστυχώς, όμως, συχνά και οι φούσκες είναι προάγγελος της οικονομικής κα-τάρρευσης, όπως ανακαλύψαμε με τη χρηματοοικονομική κρίση.

Ακόμη και αν δεν υπήρχε η απειλή της χρηματο-οικονομικής κατάρρευσης, η αυξημένη εξάρτηση των χρηματαγορών από το μαγικό ραβδί των κε-ντρικών τραπεζών -και, σε ορισμένες περιπτώσεις, των πολιτικών τους προϊσταμένων- μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένη αστάθεια και αποδιάρ-θρωση. Στις μέρες μας είναι πιο σημαντικό να μαντέψει κανείς τις προθέσεις των κεντρικών τραπεζών από το να εκτιμήσει σωστά τη μελ-λοντική οικονομική ανάπτυξη. Και αυτός είναι ο βασικός λόγος για τον οποίο είναι πλέον τόσο δύσκολο να προβλέψει κανείς τιμές για όλες τις το-ποθετήσεις -από το χρυσό έως το γεν. Είναι, όμως, αυτό υγιής κατάσταση; Βεβαίως όχι.

Κάτω από όλα αυτά βρίσκεται ένα ακόμη πιο δύ-σκολο ερώτημα. Κάποια στιγμή, οι κεντρικοί τρα-πεζίτες μπορεί να θελήσουν να κόψουν τα παυσί-πονα. Εάν, όμως, ο εθισμός είναι πλέον μεγάλος, τότε τα πράγματα μπορεί να είναι δύσκολα. Ακόμη και οι ίδιες οι κυβερνήσεις ενδέχεται να αντιστα-θούν. Δεδομένου ότι έχουν μεγάλα χρέη, δεν θα θέλουν μία παρατεταμένη αύξηση του κόστους δανεισμού. Εάν, μάλιστα, η ενίσχυση των ριψοκίν-δυνων τοποθετήσεων προκύπτει από αδιάκριτη συνταγογράφηση νομισματικών φαρμάκων, τότε το θέμα είναι σημαντικότερο, καθώς θα υπάρξει και η χρηματοοικονομική εκδοχή των συμπτω-μάτων στέρησης. Δεδομένου ότι κανείς δεν θέλει κάτι τέτοιο, τα φάρμακα θα συνεχίσουν να δίδο-νται αφειδώς για το άμεσο μέλλον - ανεξαρτήτως των εξελίξεων στην οικονομία.

* Επικεφαλής οικονομικής ανάλυσης στην τράπεζα HSBC

χωρίς βιώσιμη ανάκαμψη στην οικο-νομική δραστηριότητα, ο κίνδυνος είναι ότι οι κεντρικές τράπεζες απλού-στατα φουσκώνουν τις τιμές των περι-ουσιακών στοιχείων, δημιουργώντας όλο και μεγαλύτερο χάσμα ανάμεσα στη χρηματοοικονομική προσδοκία και την οικονομική πραγματικότητα.

82-83 OIKONOMIA - ΑΝΤΙΒΙΩΤΙΚΑ.indd 83 7/9/13 9:36 AM

84

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΚΡΑΤΙΚΟΣ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΣ

Μέσω των κρατικων έπένδυτικων ταΜέιων, οι

χωρέσ οπου κυριαρχέι ο κρατικοσ καπιταλισΜοσ

-Μέ πρωτη την κινα- θα έλέγχουν πέρι τα 15 τρισέκατοΜΜυρια

δολαρια παγκοσΜιου πλουτου

οι οικονομίες οι οποίες στηρίζο-νται στον αποκαλούμενο κρατικό καπιταλισμό, με κυρίαρχη βέβαια την κίνα, πέρα από την τελευταία πενταετία θα βρίσκονται με θετικό πρόσημο ανάπτυξης για αρκετά χρόνια ακόμα. Έτσι, την ώρα που ο δυτικός κόσμος μάλλον παραπαίει, ένας νέου τύπου καπιταλισμός γίνε-ται το αντίπαλο δέος στην απόλυτα ελεύθερη οικονομία. αυτή είναι μία εξέλιξη που χωρίς αμφιβολία θα έχει επιπτώσεις τόσο στη διάρκεια των επιχειρήσεων, όσο βέβαια και στις διαδρομές που θα ακολουθούν οι καινοτομίες.

το φαινόμενο αυτό, όμως, δεν στα-ματά μόνο στο μάνατζμεντ και στις καινοτομίες. πάει πολύ πιο μακριά και σαφέστατα έχει και σημαντικές χρηματοοικονομικές προεκτάσεις.

Έως το 2015 τα κρατικά επενδυτικά ταμεία (sovereign funds) διαχείρι-σης πλούτου θα ελέγχουν πάγια αξί-ας 15 τρισεκατομμυρίων δολαρίων, κερδίζοντας τεράστιο προβάδισμα έναντι των ιδιωτών επενδυτών. την περίοδο 2004-2009, 120 κρατικές

επιχειρήσεις έκαναν το ντεμπούτο τους στη λίστα του Forbes με τις μεγαλύτερες εταιρίες στον κό-σμο, ενώ 250 ιδιωτικές εταιρίες τέθηκαν εκτός. οι κρατικές επιχειρήσεις ελέγχουν σήμερα το 90% της παραγωγής πετρελαίου παγκοσμίως και μεγά-λα ποσοστά άλλων πλουτοπαραγωγικών πόρων - η εποχή που οι BP και Exxon Mobil υπαγόρευαν τους όρους τους μοιάζει μακρινό παρελθόν.

Βέβαια, ακόμα και τώρα, που ο νέου τύπου κρα-τικός καπιταλισμός αναδύεται, ορισμένοι συγ-γραφείς, ηγέτες επιχειρήσεων και πολιτικοί ισχυ-ρίζονται πως τα συστήματα αυτά αδυνατούν να προάγουν την καινοτομία -δηλαδή το «κλειδί» για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και την οικονομι-κή ευρωστία. ο πρόεδρος της Eurasia Group, Ian Bremmer, υποστηρίζει ότι οι καπιταλιστές νέου τύπου «φοβούνται τη δημιουργική καταστροφή, για τον ίδιο λόγο που φοβούνται όλες τις μορφές καταστροφής που δεν μπορούν να θέσουν υπό έλεγχο». Σε πρόσφατη ανάλυσή της για την Κίνα, η Παγκόσμια Τράπεζα συμφωνεί πως η χώρα χρειάζεται «μια καλύτερη πολιτική για την καινοτομία, που θα ξεκινήσει με επανα-προσδιορισμό του ρόλου της κυβέρνησης στο εθνικό σύστημα καινοτομίας… και σε ένα ανταγωνιστικό σύστημα αγοράς».

ωστόσο, είναι λάθος να υποτιμήσουμε τη δυναμι-κή του κρατικού καπιταλισμού στο χώρο της και-

του Φρανσουά Γκόντμεν *

84-85 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΚΡΑΤΙΚΟΣ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΣ.indd 84 7/9/13 9:35 AM

καινοτομίαm

85

νοτομίας. Αναδυόμενες δυνάμεις, όπως η Βραζιλία και η Ινδία, έχουν χρησιμοποιήσει το μοχλό της κρατικής εξουσίας για την προώθηση της καινοτομίας σε κρίσιμους, στοχευμένους το-μείς των οικονομιών τους, δημιουργώντας παγκόσμιας κλάσης εταιρίες. παρά τις υπερβολικές δαπάνες σε ορισμένους κρατικούς τομείς, η κινεζική κυβέρνηση έχει παρέμβει αποτελεσματικά για την προώθηση της εξειδικευμένης έρευνας και ανάπτυξης στις προηγμέ-νες βιομηχανίες. ο συνδυασμός κυβερνητικών πόρων - καινοτομίας θα μπορούσε να δημιουργήσει σημαντικό ανταγωνιστικό μειονέκτη-μα για τις αμερικανικές και ευρωπαϊκές πολυεθνικές.

Η Βραζιλία πιθανότατα είναι το καλύτερο σύγχρονο παράδειγ-μα τού πώς ένα σύστημα κρατικά ελεγχόμενου καπιταλισμού μπορεί να οικοδομήσει καινοτόμες βιομηχανίες. η μία μετά την άλλη οι βραζιλιάνικες κυβερνήσεις επενέβησαν -με κίνητρα, δάνεια και προνόμια– ώστε να ενισχύσουν τους κλάδους εκείνους της βιο-μηχανίας, που σε άλλη περίπτωση θα είχαν ανάγκη από μακροπρόθε-σμες ιδιωτικές επενδύσεις και να τους καταστήσουν ανταγωνιστικούς απέναντι στους αντίστοιχους των ηπα και της έυρώπης. ταυτοχρό-νως, η Βραζιλία εγκατέστησε μία ισχυρή, ανεξάρτητη διοίκηση στις επιχειρήσεις που είχαν τη στήριξη του δημοσίου, διασφαλίζοντας ότι δεν θα κατέληγαν να γίνουν πολιτικά παρατράγουδα.

Ο συνδυασμός της κυβερνητικής στήριξης με την επιταγή για κερδοφορία και την ανεξάρτητη διοίκηση έχει οικοδομήσει επι-τυχημένες επιχειρήσεις και σε άλλες οικονομίες κρατικού καπι-ταλισμού. η σιγκαπούρη χρησιμοποιεί τα κυβερνητικά κίνητρα για να ωθεί τις εταιρείες σε κλάδους όπως η ηλιακή και άλλες καθαρές πηγές ενέργειας, οι οποίες, αν και δεν είναι κατ’ ανάγκη κερδοφόρες σήμερα, θα αποτελούν τις αναδυόμενες τεχνολογίες του αιώνα που διανύουμε. η κυβέρνηση βοηθά να γίνουν οι πρώτες επενδύσεις σε μικρές επιχειρήσεις, αναζητά ταλαντούχους άνδρες και γυναίκες από άλλες χώρες που εργάζονται σε βιομηχανίες κρίσιμες για την καινο-τομία και την τεχνολογία του μέλλοντος και χρησιμοποιεί κρατικούς πόρους για να εξασφαλίσει ότι τα πανεπιστήμια εστιάζουν στη βα-σική επιστημονική έρευνα που θα αποδώσει καρπούς στο μέλλον. η κίνα, από την πλευρά της, ανεβαίνει σταθερά τα τελευταία χρόνια στην κατάταξη του δείκτη παγκόσμιας ανταγωνιστικότητας - όπου οι ηπα έχουν χάσει σημαντικό έδαφος.

Η άνοδος του κρατικού καπιταλισμού εγκυ-μονεί έναν τρομακτικό κίνδυνο για τις αμερι-κανικές και ευρωπαϊκές επιχειρήσεις: ολόκλη-ρες πολυεθνικές θα μπορούσαν ξαφνικά να αποκλειστούν από ορισμένες αγορές. κάποιες αναπτυγμένες χώρες ίσως αντιδράσουν περιορί-ζοντας την πρόσβαση των επιχειρήσεων του κρα-τικού καπιταλισμού στις αγορές τους, ή παρεμβαί-νοντας οι ίδιες σημαντικά στις οικονομίες τους. καμία όμως από τις λύσεις αυτές δεν είναι πραγ-ματικά βιώσιμη. Όσο οι επιχειρήσεις του κρατικού καπιταλισμού θα επεκτείνουν την παγκόσμια δρα-στηριότητά τους, θα είναι αδύνατον η τεχνολογία τους, τα δίκτυά τους, τα κεφάλαιά τους να βρουν κλειστές πόρτες. αντί λοιπόν να προσπαθούν να αποτρέψουν -ή, ακόμα χειρότερα, να απορρίψουν συνολικά- την άνοδο των κρατικών καπιταλιστι-κών συστημάτων, θα ήταν καλύτερο οι αμερικα-νικές και ευρωπαϊκές εταιρίες και κυβερνήσεις να πάρουν μαθήματα από μοντέλα τύπου σιγκαπού-ρης - που δείχνουν πώς μπορεί το κράτος να πα-ρεμβαίνει στην οικονομία χωρίς να καταπνίγει την επιχειρηματικότητα.

τα ανεπτυγμένα έθνη εξακολουθούν να κατέχουν ένα τεράστιο πλεονέκτημα έναντι των αναδυόμε-νων αγορών: οι ηπα και κράτη της έυρώπης δι-αθέτουν ώριμες, μεγάλες εταιρίες venture capital, ενώ μέρη όπως η ινδία, όχι. στις αναδυόμενες αγο-ρές, όταν καινοτόμες επιχειρήσεις μεγαλώνουν τόσο ώστε να μπορούν να εγκαταλείψουν το στε-νό εναγκαλισμό της χώρας τους, δεν έχουν πού να στραφούν για βοήθεια. οι γίγαντες του venture capital, από την άλλη πλευρά, μπορούν να βοη-θήσουν μικρές ρηξικέλευθες επιχειρήσεις να με-γαλώσουν. το πλεονέκτημα αυτό μπορεί να είναι κεφαλαιώδους σημασίας για χώρες όπως οι ηπα. και σε έναν κόσμο όπου οι γίγαντες των αναδυό-μενων αγορών μαθαίνουν να καινοτομούν, οποιο-δήποτε πλεονέκτημα θα είναι χρήσιμο.

* Διευθυντής του Asia Center

84-85 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΚΡΑΤΙΚΟΣ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΣ.indd 85 7/9/13 9:35 AM

86

ΤΟ ΑΤΟΥ ΤΗΣ «ΚΡΗΤΙΚΗΣ ΔΙΑΙΤΑΣ»

Τη σΤιγμη που πολυσ λογοσ γινεΤαι για Την Τονωση Τησ

εξωσΤρεφειασ, με λιγη φανΤασια και αποΤελεσμαΤικη

προσπαθεια η ελλαδα θα μπορουσε να

αξιοποιησει μια καλη πηγη προσΤιθεμενησ αξιασ, χωρισ μεγαλεσ

επενδυσεισ. μια ευσΤοχη επικοινωνια αρκει.

Τα τελευταία χρόνια βρίθουν οι έγκυρες επιστημονικές έρευνες και μελέτες, που έχουν καταλήξει στο συμπέρασμα ότι η μεσογειακή δί-αιτα, αφετηρία της οποίας είναι η κρήτη, είναι η πιο υγιής στον ανα-πτυγμένο κόσμο και εξασφαλίζει μακροβιότητα. Το γεγονός αυτό, εξάλλου, αξιοποιούν οι ιταλοί - όταν αυτό θα μπορούσαμε να το κάνου-με κι εμείς.

διότι, ο μεσογειακός τρόπος δι-ατροφής γνωρίζει εντυπωσιακή απήχηση στις ηνωμένες πολιτείες, όπου προβάλλεται από την οργά-νωση Oldways Preservation and Exchange Trust. πρόκειται για μία μη κερδοσκοπική εταιρία, η οποία στόχο έχει να διδάσκει και να προ-ωθεί παγκοσμίως την αξία των τρό-πων και τις συνήθειες της παραδο-σιακής διατροφής. Το πρώτο έργο της Oldways ήταν να μαζέψει πρω-τοπόρους επιστήμονες και καθη-γητές, δημοσιογράφους τροφίμων και ποτών, καθώς και κυβερνητικά στελέχη που εργάζονται στον το-μέα αυτόν.

«θέλαμε να αποκτήσουμε μία ομό-φωνη απόφαση για τον ορισμό της παραδοσιακής μεσογειακής δια-τροφής και να αποφασίσουμε πώς να διατυπώσουμε ένα αποτελεσμα-τικό μήνυμα για τη μεσογειακή δι-ατροφή προς το αμερικανικό κοι-νό», λέει ο ιδρυτής της Dun Gifford. «γνωρίζουν πολύ καλά οι περισσό-τεροι γιατί το κάναμε αυτό: διότι οι

συνήθειες της μεσογειακής διατροφής ήταν μελε-τημένες από ειδικούς τροφής και κρίθηκαν από συντάκτες πολιτικής (policy makers) ως άριστα παραδείγματα των καλύτερων τρόπων ζωής και διατροφής», προσθέτει.

μας πληροφορεί δε κάτι το ιδιαιτέρως σημα-ντικό. «Η Ελλάδα», τονίζει, «έχει παίξει πρω-ταγωνιστικό ρόλο στις μελέτες της υγιεινής διατροφής. Πριν και πάνω από πενήντα χρό-νια, η ελληνική κυβέρνηση και το Rockefeller Foundation ολοκλήρωσαν μία καταμέτρηση της μεταπολεμικής Κρήτης, για να ξεκινήσουν τα σχέδια ανασχηματισμού. Η καταμέτρηση είχε ένα απρόβλεπτο αποτέλεσμα: οι μεταπο-λεμικοί κάτοικοι της Κρήτης ήταν πιο υγιείς από τους μεταπολεμικούς Αμερικανούς, με χαμηλότερες τάσεις για χρόνιες ασθένειες».

Τα αποτελέσματα αυτά προσέλκυσαν την προ-σοχή πολλών διατροφολόγων και ειδικότερα του Ancel Keys, ο οποίος οργάνωσε τις Seven Countries Studies, δηλαδή τις μελέτες επτά χω-ρών. οι μελέτες αυτές ανέτρεψαν τη διεθνή σκέ-ψη για τις σχέσεις μεταξύ τροφής και υγείας. οι κρητικοί και οι κερκυραίοι ήταν δύο πληθυσμοί υπό εντατική μελέτη κατά τη διάρκεια των έργων και βαθμιαία περιλαμβάνονταν και άλλα μέρη της ελλάδας. Τα αποτελέσματα παρουσιάστηκαν συνοπτικά σε συνέδριο στους δελφούς το 1988, κάτι που βοήθησε να τραβήξει την προσοχή στις καλές υγιεινές αξίες των διατροφικών τρόπων της μεσογείου.

στις αρχές της δεκαετίας του 1990, η Oldways πήρε πολλά στοιχεία από τις μελέτες επτά χω-ρών για την προετοιμασία των συνεδρίων για τη μεσογειακή διατροφή. Το πρώτο συνέδριο οργα-νώθηκε στις ηπα από την Oldways και τη σχολή του Harvard για τη δημόσια υγεία, τον ιανουάριο


86-88 ΥΓΕΙΑ - ΚΡΗΤΙΚΗ ΔΙΑΙΤΑ.indd 86 7/9/13 9:34 AM

υγείαm

87

του 1993, και είχε μεγάλη επιτυχία. σημαντική βοήθεια έδωσε και ο κ. δημήτρης Τριχόπουλος, ένας από τους πρεσβύτερους καθηγητές του πανεπιστημίου. αυτή η συνάντηση ήταν που αποδέσμευσε την πρώτη πυραμίδα μεσογειακής διατροφής. ακολούθησε η δεύτερη πυραμίδα, τον ιούνιο του 1994, στο σαν φρανσίσκο όπου πραγματο-ποιήθηκε το δεύτερο συνέδριο, στο οποίο παρουσιάστηκε δημοσίως και στα μέσα μαζικής ενημέρωσης ως η επίσημη πυραμίδα μεσογει-ακής διατροφής. μία πυραμίδα που γνώρισε μεγάλη δημοσιότητα και την οποία αξιοποιούν σήμερα οι ιταλοί.

Όπως υποστηρίζει ο κ. ι. μανιός, ειδικός σε θέματα υγιεινής διατρο-φής, τα ευρήματα της μελέτης Keys ήταν οι πρώτες ισχυρές ενδεί-ξεις ότι η διατροφή είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες που σχετίζονται με την ανάπτυξη αθηροσκλήρωσης. συγκεκριμένα, η συχνότητα καρδιαγγειακών νοσημάτων σε πληθυσμούς με μέση τιμή χοληστερόλης ορού μεταξύ 240 και 280 mg/dl ήταν δέκα φορές μεγαλύτερη από ό,τι σε πληθυσμούς με μέση τιμή 160 mg/dl. Έτσι, αρχικά, τα θετικά οφέλη της κρητικής διατροφής αποδόθηκαν κυρί-

ως στον προστατευτικό ρόλο που φάνηκε να έχει αυτός ο τύπος διατροφής πάνω στα επίπεδα της ολικής χοληστερόλης, αλλά κυρίως στις δύο μεγά-λες υποομάδες της, που είναι η LDL-χοληστερόλη («κακή» χοληστερόλη) και η HDL-χοληστερόλη («καλή» χοληστερόλη).

με την πάροδο των χρόνων και μετά την ολοκλή-ρωση πολλών κλινικών μελετών, η θετική αυτή δράση της κρητικής διατροφής αποδόθηκε στην πλούσια περιεκτικότητά της σε μονο-ακόρεστο λίπος (ελαιόλαδο) και τη χαμηλή περιεκτικότητά της σε κορεσμένο λίπος (κόκ-κινο κρέας). Όντως, διατροφή που χαρακτηρίζε-ται από χαμηλή πρόσληψη κόκκινου κρέατος και ζωικού λίπους, ενώ παράλληλα η κύρια πηγή λί-πους είναι με τη μορφή του ελαιολάδου, φαίνεται να έχει ιδιαιτέρως θετική δράση στο λιπιδαιμικό προφίλ του χρήστη.

ωστόσο, με την πάροδο των χρόνων και καθώς η κατανόηση της αθηρογένεσης, των καρδιαγγεια-κών νοσημάτων αλλά και γενικότερα των χρόνιων νοσημάτων άρχισε να διευρύνεται, παρατηρήθη-κε ότι η θεωρία αυτή (ελαιόλαδο) δεν μπορούσε από μόνη της να απαντήσει στο ερώτημα γιατί οι Έλληνες, ενώ δεν είχαν από τα χαμηλότερα επί-πεδα χοληστερόλης ανάμεσα στους πληθυσμούς που συμμετείχαν στη μελέτη επτά χωρών, εντού-τοις παρουσίαζαν τα χαμηλότερα ποσοστά θνη-σιμότητας και νοσηρότητας από κν. η διαπίστω-ση αυτή, καθώς και σειρά ερευνών που ξεκίνησε γύρω από το θέμα, κατέδειξε ότι και άλλα συνθε-τικά μέρη της ελληνικής / μεσογειακής διατροφής φαίνεται να έχουν προστατευτική δράση έναντι των καρδιαγγειακών νοσημάτων και των χρόνιων νοσημάτων, γενικότερα. η μία μελέτη μετά την

Η μεσογειακή δίαιτα αποτελεί για την Ελλάδα ένα πολύ σοβαρό εξαγωγικό και οικονομικό πλεονέκτημα το οποίο, ωστόσο, για να αξιοποιηθεί απαιτού-νται συγκεκριμένες βασικές ενέργειες από τις ελληνικές επιχειρήσεις.


88

άλλη άρχισε να φέρνει στην επιφά-νεια και άλλα συνθετικά μέρη της ελληνικής / μεσογειακής διατρο-φής, όπως είναι το κόκκινο κρασί, τα ψάρια, τα άγρια χόρτα, τα γαλα-κτοκομικά και κυρίως το γιαούρτι, η περιορισμένη χρήση κόκκινου κρέατος, κ.λπ.

Το σύνολο των ευρημάτων αυτών κατέδειξε τελικά ότι δύσκολα θα μπορούσε κανείς να αποδώσει τα θετικά οφέλη της κρητικής διατρο-φής σε ένα μόνον συνθετικό μέρος, ενώ, αντιθέτως, το σύνολο αυτών των επιμέρους στοιχείων φαίνεται να έχει ιδιαιτέρως προστατευτική δράση. Έτσι, σήμερα, όλη η επιστη-μονική κοινότητα δεν αναφέρεται σε μεμονωμένα τρόφιμα, αλλά σε διαιτητικές πρακτικές, βασισμένες στο μοντέλο της ελληνικής / μεσο-γειακής διατροφής. με βάση το μο-ντέλο αυτό, η καθημερινή διατρο-φή μας θα πρέπει να είναι πλούσια σε τρόφιμα φυτικής προελεύσεως (φρούτα, λαχανικά, όσπρια και δη-μητριακά), ελαιόλαδο ως κύρια πηγή λίπους, γαλακτοκομικά (κυ-ρίως γιαούρτι), ενώ η κατανάλωση ψαριών ή πουλερικών θα πρέπει να περιορίζεται σε λίγα γεύματα την εβδομάδα και η κατανάλωση κόκ-κινου κρέατος θα πρέπει να γίνεται σε ευκαιριακή βάση. θετικός είναι, επίσης, και ο ρόλος του γιαουρτιού στην ενίσχυση του ανοσοποιητικού συστήματος, γιατί μειώνει τον κίν-δυνο λοιμώξεων και διαρροιών.

υπό αυτές τις συνθήκες, τονίζουν ο οικονομολό-γος κ. ι. ανδρεαδάκης, διευθύνων σύμβουλος της Cretacot α.ε. και ο κ. κρίστοφερ σπηντ, οικονομι-κός σύμβουλος της Oldways, η μεσογειακή δίαιτα αποτελεί για την ελλάδα ένα πολύ σοβαρό εξαγω-γικό και οικονομικό πλεονέκτημα το οποίο, ωστό-σο, για να αξιοποιηθεί απαιτούνται συγκεκριμένες βασικές ενέργειες από τις ελληνικές επιχειρήσεις.

πρώτον, προωθημένες στρατηγικές μάρκετινγκ και δημιουργίας εικόνας για τα ελληνικά προϊόντα. δεύτερον, άψογες ενημερωτικές συσκευασίες. Τα καταστήματα στη Βόρεια αμερική και σε άλλες δυτικές χώρες φιλοξενούν προϊόντα από όλο τον κόσμο. καλές συσκευασίες και ετικέτες προσελκύ-ουν την προσοχή των καταναλωτών, κάτι που είναι σημαντικό, όπως και η διατήρηση πιστών πελα-τών. Ποιοτικές ετικέτες είναι απαραίτητες για ποιοτικά προϊόντα και, στο χώρο της λιανικής, είναι γεγονός ότι οι καταναλωτές περιμένουν καλές συσκευασίες και ετικέτες στα καλά προ-ϊόντα. δεν υπάρχει εναλλακτική λύση στην οργά-νωση μιας επιτυχημένης εισόδου σε «σοφιστικέ» αγορές. οι ετικέτες και οι συσκευασίες πρέπει να είναι διαμορφωμένες έχοντας υπόψη τον κατανα-λωτή των χωρών αυτών. Τρίτον, απαιτείται προ-βολή αυτής της ίδιας της μεσογειακής διατροφής και των επιμέρους προϊόντων που τη συνθέτουν. Τέταρτον, απαραίτητες είναι και οι επιχειρηματικές συμμαχίες, ώστε τα προϊόντα να κυκλοφορούν σε ευρύτατα δίκτυα διανομής. Τέλος, οι προσπάθειες των εξαγωγέων θα πρέπει να γίνουν στα υψηλά και μεσαία τμήματα των αγορών των αναπτυγμέ-νων χωρών. αυτονόητος είναι, επίσης, και ο ρόλος του διαδικτύου.

«πιστεύω ότι έχουμε στα χέρια μας έναν θησαυ-ρό. με συστηματική προσπάθεια, με υπομονή, με συνεργασία φορέων και πολιτείας, με αξιοποίηση των σύγχρονων εργαλείων μάρκετινγκ, μπορούμε να κερδίσουμε το μερίδιο που μας ανήκει. είναι στο χέρι μας να καθορίσουμε σε μεγάλο βαθμό το μέλλον μας. είναι ευκαιρία να αξιοποιήσουμε το κεφάλαιο που λέγεται πρότυπο ελληνικής υγιεινής διατροφής σε όφελος και της κρήτης, αλλά και της ελλάδας», λέει ο κ. γιώργος αμπαρτζάκης, πρόε-δρος του οικονομικού επιμελητηρίου ανατολικής κρήτης και άνθρωπος που κάνει πολλές προσπά-θειες προς την κατεύθυνση της ανάπτυξης. είναι θετικό δε το γεγονός ότι στην κρήτη κάποιες επι-χειρήσεις αφυπνίζονται - υπό μύριες, όμως, γρα-φειοκρατικές δυσκολίες.


Αξιόπιστα, Έγκυρα, Αποτελεσματικά

DIRECTION ΕΚΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ Α.Ε. | ΜΙΚΡΑΣ ΑΣΙΑΣ 43, 152 33 ΧΑΛΑΝΔΡΙ | Τ 210.77.12.400 | F 210.77.85.097 | E [email protected] | U WWW.DIRECTION.GR

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΑΡΑΛΗΠΤΗ:

ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ..................................................................................................................................................................

ΕΤΑΙΡΕΙΑ ..................................................................................................................................................................................

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ .....................................................................Τ.Κ. ........................... ΠΟΛΗ ...................................................................

Α.Φ.Μ. .................................................................. ................................................................................................................................. ΔΟΥ

ΤΡΟΠΟΙ ΕΞΟΦΛΗΣΗΣ:

Α) ΚΑΤΑΘΕΣΗ ΣΕ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟ

Αlpha Bank .... .... 014 14 300 232 0000 127 Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος .. 182 / 470 645 - 55

Emporiki Bank ......................... 87 64 98 90 Efg EuroBank ... 0026 0016 1702 0019 5988

CPB Bank ..... 032 25 58 428

Pro Bank ...... 42 99 760 12013

Β) ΧΡΕΩΣΗ ΠΙΣΤΩΤΙΚΗΣ ΚΑΡΤΑΣ: Visa Mastercard Diners AMEX

Αριθµός κάρτας ....................................................................................... Ηµεροµηνία λήξης ........... / ............... / ..................

.................... / .................. / ....................

ΥΠΟΓΡΑΦΗ & ΣΦΡΑΓΙΔΑ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ

Συµπληρώστε το κουπόνιΕπιθυµώ να παραγγείλω το CSR LEXICON στην τιµή των 50 €.Έξοδα αποστολής µε courier: Αττική 6 €, Ηπειρωτική Ελλάδα 8 €, Νησιωτική Ελλάδα 10 € (Στις ανωτέρω τιµές περιλαµβάνεται ΦΠΑ)

csrproject

Μια έκδοση της DIRECTION ΕΚΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ AE

Κάτι περισσότερο από μια καταγραφή και παρουσίαση ακαδημαϊκών και επιχειρηματικών όρων για την ΕΚΕ και την Αειφορία. Ένα εξαιρετικά χρηστικό εγχειρίδιο ενημέρωσης που δεν θα πρέπει να λείπει από κανένα γραφείο!

ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ - Η ΕΛΛΔΑ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΗ.indd 70 7/9/13 2:45 PM

90

Περί… ΑρίστείΑσ

Αποστολή της ΕΕΔΕ από την ίδρυσή της μέχρι σήμερα είναι να συμβάλει ουσιαστικά στην ανάπτυξη των αρχών του Μάνατζμεντ στη χώρα μας και να προωθήσει τα κατάλληλα Εργα-λεία, ώστε οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί να διαφοροποιηθούν και παράλληλα να βελτιώ-σουν την ανταγωνιστικότητά τους. Στο πλαίσιο αυτό λοιπόν, η ΕΕΔΕ προσφέρει τα ακόλουθα Εργαλεία και τις Διαδικασίες Πιστοποίησης σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ανεξάρτητα λειτουργικά τμήματα από τον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα:

• Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM – Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM Levels of Excellence

• Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας – Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ «ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ»

• Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People

www.eede.gr - www.efqm.org - www.investorsinpeople.com

Το SuccES Story ΤΗΣ TASTY FOODS S.A. - PEPSICOΣυνέντέυξη μέ την ΑνΑΣτΑΣίΑ μΑκΑρίγΑκη, HR DiRectoR Balkans, GReece, cypRus, isRael τηΣ pepsico

Ποια είναι η επιχείρησή σας και σε ποιους τομείς δραστηριοποιείται;Η Pepsico δραστηριοποιείται στην αγορά των αλμυρών σνακ μέσω της θυγατρικής της εταιρείας tasty Foods και στον κλάδο των μη αλκοολούχων ποτών μέσω της θυγατρικής της εταιρείας Pepsico-ΗΒΗ.

Η Pepsico στην Ελλάδα διαθέτει στον Άγιο Στέφανο μία υπερσύγχρονη μονάδα παραγωγής και διανομής αλμυρών σνακ, και στα οινόφυτα μία υπερσύγχρονη μονάδα παραγωγής και διανομής μη αλκοολούχων ποτών. Το portfolio των αλμυρών σνακ περιλαμβάνει γνωστά και επιτυχημένα προϊόντα όπως σνακ από πατάτα (Lay’s & ruffles), σνακ από καλαμπόκι (cheetos, Doritos & tasty Snacks), ξηρούς καρπούς και παστέλια (tasty Naturals), δημητριακά (Quaker & tasty corn Flakes) και αλμυρά μπισκότα (tasty Φουρνιστά). Στον κλάδο των μη αλκοολούχων ποτών, προσφέρουμε μία ευρεία γκάμα προϊόντων, όπως αναψυκτικά, ανθρακούχα και μη (Pepsi, 7uP & ΗΒΗ), το κρύο τσάι (Lipton), χυμούς ΗΒΗ και ισοτονικά ποτά (Gatorade).

Τι σας ώθησε να υιοθετήσετε την εφαρμογή του Προτύπου Investors in People και να ακολουθήσετε τη δια-δικασία πιστοποίησης;Στην Pepsico, απώτερος στόχος μας είναι η «Απόδοση με Σκοπό» (Performance with Purpose). Η Pepsico είναι μια από τις πρωτοπόρες εταιρίες που αναγνώρισαν την αλληλεξάρτηση των εταιριών με την κοινωνία και έτσι η Πρόεδρός μας, Ίντρα Νούι, εισήγαγε το θεσμό αυτό προωθώντας την ανάγκη να επιτυγχάνουμε τα οικονομικά μας αποτελέσματα μέσα από μια ευρεία γκάμα στα τρόφιμα και τα αναψυκτικά σε υγιεινά και απολαυστικά προϊόντα, να βρίσκουμε πρωτοπόρους τρόπους να βελτιώνουμε την επίδραση στο περιβάλλον και να μειώνουμε τα κόστη μας μέσα από την αξιοποίηση της ενέργειας και της σωστής χρήσης του νερού, να δημιουργούμε ένα περιβάλλον όπου καλωσορίζουμε τη διαφορετι-κότητα των εργαζομένων μας σε όλο τον κόσμο και φυσικά να σεβόμαστε και να υποστηρίζουμε την τοπική κοινωνία

90-94 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ.indd 90 7/9/13 12:12 PM

επιχειρηματική αριστείαm

91

στην οποία λειτουργούμε. Στο πλαίσιο αυτό το Investors In People ταυτίστηκε με τις δικές μας ανάγκες γιατί μας βοή-θησε να διαγνώσουμε τόσο σε επίπεδο στρατηγικής, επικοινωνίας, ανάπτυξης και διαχείρισης του ανθρώπινου δυνα-μικού μας τα δυνατά μας στοιχεία και να εφαρμόσουμε ένα πλάνο δράσης για τη βελτίωσή τους. Συνέδεσε τη στρα-τηγική με την απόδοση, την απόδοση με τη βελτίωσή της και το αποτέλεσμα σαν τη βάση για ακόμη πιο στοχευμένη στρατηγική. ο θεσμός αυτός στοχεύει στη συνεχή βελτίωση στον οργανισμό, δίνοντάς μας τα εργαλεία να το αυτο-διαχειριστούμε. Ποια είναι τα ουσιαστικά οφέλη που αποκόμισε η εταιρία σας από τη συμμετοχή της στο Πρότυπο και πώς πιστεύετε ότι μπορεί αυτό να συμβάλει ουσιαστικά στη βελτίωση της επιχειρηματικής σας επίδοσης;Το Πρότυπο επικεντρώθηκε σε πέντε σημαντικές κατηγορίες, που μέσα από τις συνεντεύξεις που διενήργησαν οι αξι-ολογητές στις δύο φάσεις, πήραμε ένα ουσιαστικό feedback για το πού πρέπει να επικεντρωθούμε, κατόπιν εφαρμόσα-με πλάνα δράσης και μετά μας επανα-ξιολόγησαν στην αποτελεσματικότητα αυτών. Μας έδωσαν, πιο συγκεκριμένα, τις κατευθύνσεις που πρέπει να εστια-στούμε στην επικοινωνία της στρατη-γικής μας, στην αποτελεσματικότητα του μάνατζμεντ, στην κουλτούρα και την επικοινωνία, στον τρόπο ανάπτυξης των ανθρώπων μας, καθώς και στο πώς διαχειριζόμαστε την απόδοσή μας. Δημι-ουργήσαμε και υλοποιήσαμε ένα πλάνο δράσης και μας επανεξέτασαν ως προς την αποτελεσματικότητα της προόδου, όχι μόνο μέσα από αυτά που εμείς είπαμε ότι κάναμε αλλά κυρίως όπως τα έχουν εκλάβει όλοι οι εργαζόμενοι. Αυτή είναι η διαφορά του Προτύπου με οτιδήποτε άλλο, άλλωστε, γιατί σε υπο-στηρίζει να βελτιωθείς σαν οργανισμός και όχι μόνο να διαγνώσει το επίπεδο της αποτελεσματικότητάς σου. Το πρό-τυπο επίσης μετράει όχι μόνο αυτά που

κάνει ένας οργανισμός αλλά και το βαθμό που διαχέονται μέσα σε αυτόν και πώς εκλαμβάνονται από όλα τα τμήματα και όλα τα επίπεδα στην ιεραρχία μέσα από ουσιαστικές και ολοκληρωμένες συνεντεύξεις.

Μπορούν τα διεθνή πρότυπα, όπως το Investors in People, να δώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις σε περιόδους κρίσης σαν αυτή που αντιμετωπίζει η ελληνική οικονομία;Την περίοδο που διανύουμε στηριζόμαστε περισσότερο παρά ποτέ στους ανθρώπους μας και στη δύναμή τους να συνεχίσουν να αποδίδουν κάτω από αντίξοες συνθήκες ώστε να μοιράζονται με πάθος αυτό που δημιουργούν, να επιμένουν στο αποτέλεσμα, να βρίσκουν κουράγιο να ξεπερνούν τις δυσκο-λίες, και να περιβάλλονται από την ηγεσία και το εργασιακό περιβάλλον που θα τους εμπνέει να συνεχίζουν. Αυτά ακριβώς είναι και τα θέματα που αναλύ-ονται στο Investors In People και μέσα από το μηχανισμό του μπορεί κανείς να πάει βήμα βήμα και να αναπτύξει τη δική του εταιρία και τις ικανότητες των ανθρώπων του. οι εργαζόμενοι σήμερα έχουν ανάγκη να βρίσκονται σε εταιρίες που έχουν έναν ανθρώπινο χαρακτήρα για να είναι υπερήφανοι και να εκφράζουν τη δύναμη και το κουράγιο τους για το κάτι παραπάνω, ώστε να αποτυπώνουν το δικό τους προσωπικό στίγμα στις πρωτοβουλίες της εταιρίας. Υπάρχει μια ανάγκη να σταθούμε στις αξίες μας, να ενώσουμε τις δυνάμεις μας και να βγάλουμε έναν κοινωνικό χαρακτήρα μέσα και έξω από κάθε οργανισμό.

Ποιος πιστεύετε ότι πρέπει να είναι ο ρόλος της ηγετικής ομάδας στην καθοδήγηση, διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους;Η ηγετική ομάδα εμπνέει και αναπτύσσει τους ανθρώπους της. Με ποιον τρό-πο; Ένα παράδειγμα αποτελεί το uGift, το οποίο εμείς πρόσφατα υιοθετήσα-


92

με στην προσπάθεια να αναγνωρίσουν όλοι οι προϊστάμενοι πώς μπορούν να βοηθήσουν το κάθε μέλος της ομάδας του να αναπτυχθεί, να εκφράζει ο ίδιος ο μάνατζερ με τον καλύτερο τρόπο το «ευχαριστώ» στη συνεισφορά τους, να γιορτάζει κάθε επιτυχία τους με τρόπο που να τους εκφράζει, να μοιράζεται τα αποτελέσματα συχνά και διαφορετικά, να φροντίζει για την ισορροπία προ-σωπικής και επαγγελματικής ζωής τους. Αυτή η προσέγγιση καταλήγει σε μια καλύτερη καθημερινότητα για όλους τους εργαζόμενους και τους αγγίζει με διαφορετικό τρόπο γιατί οι πολιτικές είναι οι ίδιες αλλά η εφαρμογή τους προ-σαρμόζεται στα δεδομένα της ομάδας. Πρόσθετα, όλοι οι μάνατζερ έχουν ευθύ-νη στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους μέσα από τη διαδικασία του πλάνου διαδοχής που έχουν πολλές εταιρίες. Η προσωπική όμως συζήτηση του προϊ-σταμένου με κάθε μέλος από την ομάδα του σχετικά με το πλάνο ανάπτυξής του, τα επόμενα βήματα στην καριέρα του και τις δυνατότητές του είναι καθοριστι-κή για τον εργαζόμενο γιατί του ανοίγει τις προοπτικές μέσα στον οργανισμό που ανήκει. Στην Pepsico έχουμε δημι-ουργήσει ένα μηνιαίο φόρουμ στο Hr το «talent Brokerage» όπου συζητάμε τις διαθέσιμες θέσεις στην Ευρώπη και τα άτομα που μπορούν να τις καλύψουν ανά χώρα. Αυτό προϋποθέτει ότι όλοι οι μάνατζερ έχουν πλήρη γνώση των ικανοτήτων, των προτιμήσεων και του πλάνου ανάπτυξης των ανθρώπων τους και το Hr με τη σειρά του φροντίζει να το επικοινωνήσει και να προωθήσει τα στελέχη αυτά που έχουν διακριθεί και μπορούν να μετακινηθούν.

Ποια πιστεύετε ότι είναι τα πλεο-νεκτήματα για τους εργαζόμενους στην εταιρία σας από την εφαρμογή του Προτύπου; Το Πρότυπο μας βοήθησε σαν εταιρία να επικοινωνούμε αποτελεσματικότερα με τους εργαζόμενους και να διευρύ-νουμε τους τρόπους επικοινωνίας, να δημιουργήσουμε τρόπους μέτρησης

της αποτελεσματικότητας του Hr και των προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης, να συνδέσουμε τον άξονα στρατηγική, επικοινωνία στόχων, μέ-τρησης της απόδοσης και βελτιστοποίησης των αποτελεσμάτων. Γενικότερα, δίνει τα εχέγγυα στον εργαζόμενο ότι η εταιρία του νοιάζεται για το ανθρώ-πινο δυναμικό της και αναζητά τρόπους ανάπτυξής του.

Ποιος ήταν ο ρόλος και τα συναισθήματα του προσωπικού από την όλη διαδικασία μέχρι και την τελική πιστοποίηση;Η διαδικασία θύμιζε αρκετά την εσωτερική διαδικασία της Pepsico για τον έλεγχο του εργασιακού περιβάλλοντος και της αποτελεσματικής λειτουργί-ας του, οπότε το συνδύασαν με έναν μηχανισμό βελτίωσης των πρακτικών της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Όσοι είχαν επιλεγεί από το Πρό-τυπο αισθάνθηκαν υπερήφανοι ότι τους δίνεται η ευκαιρία να μιλήσουν για αυτά που τους απασχολούν και να υποδείξουν τρόπους βελτίωσης και πραγματική καταξίωση όταν επικοινωνήσαμε το τελικό αποτέλεσμα. Είναι ωραίο να εργάζεται κανείς σε μια εταιρία που νοιάζεται για τη βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος. Η εταιρία μας ήταν από τις πρώτες που πέρασε ολοκληρωμένα απ’ όλη τη διαδικασία της Πιστοποίησης και είδαμε πολλές εταιρίες να συμμετέχουν σε αυτήν σε ένα επόμενο στάδιο. Το πλεονέκτημα του συστήματος αυτού είναι ότι κάθε εταιρία ξεκινά από τη δική της βάση και συγκρίνεται με τη δική της πρόοδο σε συγκεκριμένους άξονες. Πιστοποιείται όταν αποφασίσει ότι ή ίδια είναι έτοιμη να δεχτεί την αξιολόγηση και δεν είναι μια φωτογραφική αποτύπωση των απόψεων των εργαζομένων αλλά μια σε βάθος ανάλυση, τόσο μέσα από πολλαπλές συνεντεύξεις σε όλα τα επίπεδα και τμήματα αλλά και υποστηρικτικό αποδεικτικό υλικό των πρακτι-κών που ακολουθούνται.

Τι σημαίνει για σας η απόκτηση της πιστοποίησης Investors in People;Εσωτερικά αποτελεί την πιστοποίηση ότι είμαστε στη σωστή κατεύθυνση, αναγνώριση της προόδου μας, καθώς και των επόμενων περιοχών που πρέ-πει να εστιάσουμε. Εξωτερικά αποτελεί την «εγγύηση» στους υποψήφιους ότι η συγκεκριμένη εταιρία νοιάζεται για το ανθρώπινο δυναμικό της.

Μέσω της εμπειρίας σας θα παροτρύνατε άλλες εταιρίες / οργανι-σμούς να ακολουθήσουν το Πρότυπο ως εργαλείο βελτίωσης της επιχειρηματικής τους επίδοσης και ανταγωνιστικότητας; Το Πρότυπο είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο γιατί σε πηγαίνει βήμα βήμα χω-ρίς ιδιαίτερο κόστος. Χρειάζεται την απόλυτη δέσμευση του μάνατζμεντ να το πιστέψει, να το στηρίξει και να έχει διάθεση να βελτιώσει τα σημεία που υποδεικνύονται από τους αξιολογητές του συστήματος, οι οποίοι έχουν άρτια εκπαίδευση και υποστηρίζουν ουσιαστικά τον οργανισμό για να φτάσει στο σημείο της πιστοποίησης, αφού αποτελούν πολύτιμους business partners καθ’ όλη τη διαδικασία.


επιχειρηματική αριστείαm

93

ΝΕοΣ ΠΡοΕΔΡοΣ ΤοΥ Δ.Σ. ΤοΥ ΕFQMΟ anDReas WenDttα καθήκοντα του νέου προέδρου του Δ.Σ. του EFQM ανέλαβε πρόσφατα ο Andreas Wendt. ο κ. Wendt κατέχει τη θέση του Γενικού Διευθυντή στο εργοστάσιο της BMW στο regensburg της Γερμανίας.Στη συνέντευξή του τόνισε ότι η ιδέα του μοντέλου του EFQM, που οδηγεί τις επιχει-ρήσεις και τους οργανισμούς στο δρόμο τους προς την Επιχειρηματική Αριστεία, είναι σήμερα πιο επίκαιρη από ποτέ. ο νέος πρόεδρος του EFQM δείχνει ενθουσιασμένος με τον τρόπο που οι επιχειρήσεις, κάθε μεγέθους, προσεγγίζουν την πορεία τους προς την αριστεία, τονίζοντας χαρακτη-ριστικά: «Εμείς από την πλευρά μας θα συνεχίσουμε να βελτιώνουμε τις διαδικασίες, τις υπηρεσίες και την επίδραση του οργανισμού του EFQM, με τη δημιουργία μιας πιο στενής σχέσης με τους συμμετόχους μας, δηλαδή τους εθνικούς μας εταίρους και τις Ευρωπαϊκές Αρχές».

Στην ερώτηση «Πώς πιστεύετε ότι το EFQM μπορεί να συνεισφέρει στην οικονομική ανόρθωση της Ευρώπης», ο Andreas Wendt απαντάει ότι το κίνητρο των ιδρυτών του, το 1988, να συνεισφέρουν στην ανταγωνιστικότητα της ευρωπαϊκής οικο-νομίας σε σχέση με το παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον, κίνητρο που παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα. Το EFQM συ-νεχίζει να υποστηρίζει τους οργανισμούς στην επιδίωξη της Αριστείας με έναν επαγγελματικό, προσιτό και αξιόπιστο τρόπο.

ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΣΥΜΜΕΤοΧΗΣ ΣΤο ΕΥΡΩΠΑΪΚο ΒΡΑΒΕΙο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣeFQM eXcellence aWaRD 2013

Το Βραβείο έπιχειρηματικής Αριστείας του eFQM είναι ένας διαγωνισμός σχεδιασμένος για επιχειρήσεις, οργανισμούς και επιχειρησιακές μονάδες (operational units) που φιλοδοξούν να κατακτήσουν τα ανώτερα Ευρωπαϊκά ή Παγκόσμια επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας και που αντιμετωπίζονται ως εθνικά και παγκόσμια πρότυπα με μία πεντάχρονη τουλάχιστον πορεία συνεχούς βελτίωσης. Το Βραβείο βασίζεται στο Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM, το οποίο χρησιμοποιείται ως η βάση για πολλά εθνικά και περιφερειακά Βραβεία Ποιότητας σε ολόκληρο τον κόσμο.

Μία ειδική επιτροπή που αποτελείται από έμπειρους αξιολογητές και επικεφαλής κορυφαίων επιχειρήσεων ανασκοπεί τις εκθέσεις και τα αποτελέσματα των ομάδων αξιολόγησης των υποψήφιων επιχειρήσεων και αποφασίζει την κατάταξη των υποψηφίων σε βαθμίδες επιτυχίας (οι οποίες είναι Finalists, Prize Winners και εν τέλει EFQM Excellence Award Winner). Όλες αυτές οι Διακρίσεις απονέμονται στις επιχειρήσεις στο πλαίσιο του ετήσιου συνεδρίου (EFQM Forum) το οποίο φιλοξενείται κάθε χρόνο σε διαφορετική πόλη της Ευρώπης και αποτελεί γεγονός εξαιρετικής σημασίας. Αξίζει να σημειωθεί πως το 2007 την τιμή αυτής της διοργάνωσης είχε η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) ως Εθνικός Εταίρος του EFQM.

Φέτος, το EFQM Forum θα λάβει χώρα στις Βρυξέλλες τον οκτώβριο του 2014 ενώ μπορείτε από τώρα να προγραμματίσετε τις επόμενες ενέργειες για τη συμμετοχή σας στο Βραβείο Επιχειρηματικής Αριστείας:• 4 ίουνίου & 17 Σεπτεμβρίου 2014, webinars για τις υποψήφιες επιχειρήσεις/οργανισμούς • έως 14 Φεβρουαρίου 2014, τελική υποβολή σχετικών εντύπων • 2-6 ίουνίου 2014, αξιολόγηση


94

Σημειώνεται πως η tNt Express Ελλάδος κατέκτησε το 2007 τη Διάκριση του «Prize Winner in People Development and Involvement». Επιπλέον, υπενθυμίζεται ότι αντίστοιχες διακρίσεις από τη χώρα μας πέτυχαν η coco-MAt το 2003 με τη διάκριση Award Winner στην κατηγορία των Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων, η SIEMENS ΤΗΛΕΒΙοΜΗΧΑΝΙΚΗ το 2001 με τη διάκριση Prize Winner στην ίδια κατηγορία και η ΕΛΑΪΣ Α.Ε. το 1999 με τη διάκριση Prize Winner στην κατηγορία των Μεγάλων Επιχειρήσεων.

Υπενθυμίζεται πως η ΕΕΔΕ είναι ο Εθνικός εταίρος του EFQM στην Ελλάδα και την Κύπρο και πιστοποιεί για λογαριασμό του τις επιχειρήσεις στα δύο πρώτα επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας, committed to excellence & Recognised for Excellence. Όσον αφορά στο Βραβείο Επιχειρηματικής Αριστείας, η ΕΕΔΕ αναλαμβάνει να προτείνει τις εταιρίες από την Ελλάδα και την Κύπρο που πληρούν τις προϋποθέσεις συμμετοχής στον παγκόσμιο αυτό διαγωνισμό ανάδειξης επιχειρη-ματικής υπεροχής.

Το EFQM είναι μη κερδοσκοπικός οργανισμός και αποτελεί για περισσότερα από 20 χρόνια κομβικό σημείο συνάντησης των άριστων επιχειρήσεων και οργανισμών με διεθνή προσανατολισμό, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τον κλάδο τους.

Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στο Τμήμα Πιστοποιήσεων της ΕΕΔΕ, στο τηλ.: 210 2112000, κ. Βικτώρια μιχαηλίδου (εσωτ. 730), e.mail: [email protected] και κ. Δήμητρα μπαρτζουλιάνου (εσωτ. 514), e.mail: [email protected]. Μπορείτε επίσης να επισκεφθείτε την ιστοσελίδα της ΕΕΔΕ http://www.eede.gr ή την επίσημη ιστο-σελίδα του συνεδρίου http://www.efqmforum.org/.

Οί ΔίΑκρίΣέίΣ eFQM… ΣΥΝΕΧΙζοΝΤΑΙ…

• Nells Park Hotel trier- Germany• Apopo- Belgium• Institut für Laboratoriums-, transfusionsmedizin

und Mikrobiologie, Fachabteilung für Hygiene und Infektionsprävention Klinikverbund Südwest – Germany

• Landesarbeitsgemeinschaft DrK-Familienbildung NrW – Germany

• Zone de police 5344 – Belgium• Plan Belgique – Belgium• Wohn-und Pflegeheime Mittleres Pustertal Bruneck-

olang centro residenziale di cura Media Pusteria Brunico-Valdaora – Italy

• ENDrESS + HAuSEr- France• Somerset rural youth Project – united Kingdom• Solidarité Socialiste - Belgium

• AndreasKlinik cham Zug - Switcherland• Servicio de actividades deportivas de la universidad de

sevilla (Sadus) - Spain• Grupo Hospiten - Spain• olicris, S.L.(clinica rodriguez – recio) - Afghanistan• Instituto de education secundaria No 1- Spain• Phoenix Futures – united Kingdom• colegio Provinma- colombia• colegio ramo’ny cajal - Spain• L’orange GmbH - Germany• Bosch chassis Systems India Ltd., chakan- India• odeon turizm Isletmeciligi A.S - turkey• East coast Main Line – united Kingdom• colegio Alfonso Jaramillo- colombia• Aeroports de Lyon- France• Mercasturias, S.A.- Spain• colegio Virgen de Mirasierra - Spain• Privatklinik Linde AG - Switcherland• chiltern rail company Ltd – united Kingdom.• Kuehne+Nagel Brinklow - Waitrose contract – united

Kingdom• colegio Base - Spain


96

η βιβλιοθήκη του managerm

Το απαραιΤηΤο CSR LEXICON

CSR LEXICON, NEA ΕΚΔοΣη Για ΤηΝ ΕΤαιριΚη ΥπΕΥΘΥΝοΤηΤα απο ΤηΝ DIRECTION ΕΚΔοΤιΚοΣ

ορΓαΝιΣΜοΣ A.E.

Την έκδοση CSR LEXICON παρουσιάζει η DIRECTION ΕΚ-ΔΟΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ, η οποία εκδίδει από το 2008 το CSR REVIEW, το μοναδικό επιχειρηματικό περιοδικό στην ελ-ληνική αγορά αποκλειστικά αφιερωμένο στο χώρο της ΕΚΕ, της αειφόρου ανάπτυξης και της πράσινης οικονομίας. Επι-πρόσθετα, σε μια προσπάθεια να ανταποκριθεί στη συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση για «αειφόρο ενημέρωση» και καθώς η κουλτούρα του Υπεύθυνου Επιχειρείν διεισδύει σε όλο και μεγαλύτερο βαθμό στις εγχώριες επιχειρήσεις, η εταιρεία έχει παρουσιάσει το εβδομαδιαίο ηλεκτρονικό newsletter CSR WEEK, την ετήσια έκδοση CSR REPORTS και φυσικά το portal www.CSRnews.gr.

Την «καρδιά» της νέας έκδοσης CSR LEXICON αποτελεί ένα σύντομο και χρηστικό λεξικό των κύριων όρων και εν-νοιών γύρω από την ΕΚΕ, όπως έχουν προκύψει από την ακαδημαϊκή έρευνα και την επιχειρηματική πρακτική. πέρα, όμως, από την καταγραφή και ανάλυση αυτών των όρων, στο CSR LEXICON παρουσιάζεται ακόμη η εξέλιξη και η ιστορία της ΕΚΕ, η προσπάθεια προώθησής της στην Ελλάδα και τον κόσμο, καθώς και οι νέες τάσεις που έχουν εμφανιστεί στο χώρο.

Επιμελητές της έκδοσης υπήρξαν οι Μπέττυ Τσακαρέστου, PhD (Επίκουρη Καθηγήτρια και Επικεφαλής του Εργαστηρί-ου Διαφήμισης και Δημοσίων Σχέσεων - πάντειο πανεπι-στήμιο, Τμήμα Επικοινωνίας, Μέσων και πολιτισμού), Λήδα Τσενέ, PhD (Επιστημονική Συνεργάτις και Διδάσκουσα, πά-ντειο πανεπιστήμιο - Εργαστήριο Διαφήμισης και Δημοσίων Σχέσεων, Τμήμα Επικοινωνίας, Μέσων και πολιτισμού) και Τριαντάφυλλος Παπαφλωράτος (Υποψήφιος διδάκτωρ, πάντειο πανεπιστήμιο - Εργαστήριο Διαφήμισης και Δημο-σίων Σχέσεων, Τμήμα Επικοινωνίας, Μέσων και πολιτισμού). Επίσης, θα πρέπει να σημειωθεί πως το CSR LEXICON έγι-νε πραγματικότητα χάρη στην αρωγή και συνδρομή των INTERAMERICAN (Κύριος Χορηγός), ALPHA BANK, ΜΑΡΙ-ΝΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε. και SCA Hygiene Products (Χορηγοί).

Τέλος, αξίζει να αναφερθεί πως το CSR LEXICON είναι πι-στοποιημένο κατά FSC® και η εκτύπωσή του έγινε σε συ-

νεργασία με τη μοναδική πιστοποιημένη κατά FSC® εκτυπωτική μονάδα στην Ελλάδα, την PressiousArvanitidis. Με την πιστοποίηση κατά FSC®, επιβεβαιώνεται ότι η πρώτη ύλη χαρτιού που χρησιμοποιήθηκε για την παραγωγή του CSR LEXICON προέρχεται από δάση ορθής διαχείρισης, και ότι έχει τηρηθεί η αλυσίδα πιστοποιημένων προμηθευτών σύμφωνα με τις προδιαγραφές που έχει θέσει το ίδιο το FSC® (Forest Stewardship Council).

Για πληροφορίες και διάθεση μπορείτε να επι-κοινωνείτε με την DIRECTION α.Ε. στο τηλ. 210 7712400 και στο e-mail: [email protected].

96 ΒΙΒΛΙΟ - CSR LEXICON.indd 96 7/9/13 12:48 PM

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

SBC_KTX_OBAMA_210X280mm_co.pdf 1 12/06/2013 7:45 ��


mτα νέα της

Η ΓΕΝΙΚΗ ΣΥΝΕΛΕΥΣΗ ΤΗΣ ΕΕΔΕ

ΤΟ ΝΕΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΤΗΣ ΕΕΔΕ

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΙΟΙΚΟΥΣΕΣ ΕπΙΤρΟπΕΣ ΤωΝ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤωΝ ΚαΙ ΤωΝ

ΤΟΜΕωΝ ΤΗΣ ΕΕΔΕ

Η ΕΛΛαΔα ΕχΕΙ αΝαΓΚΗ απΟ ΕξωΣΤρΕφΕΙα

ΚαΝΟΝΤαΣ ΤΗ ΔΙαφΟρα ΣΤΗΝ αΝΤαΓωΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤα,

ΓΥΝαΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΚΟρΥφΗ ΤωΝ ΕπΙχΕΙρΗΣΕωΝ

Social Media: ΓΕΝΝΟΥΝ ΚρΙΣΕΙΣ ΄Η ΔΙΝΟΥΝ ΛΥΣΕΙΣ;

Μια ενδιαφερουσα εκδήλωσή του τευΠ

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕχΝΟΛΟΓΙΕΣ αΝαπΤΥξΙαΚΗ ΕΥΚαΙρΙα ΓΙα

ΤΗΝ ΕΛΛαΔα ΕΝ ΜΕΣω ΚρΙΣΗΣΕΚΔΗΛωΣΗ ΤΟΥ ΤΟΓΜΕ ΣΤΗ

ΘΕΣΣαΛΟΝΙΚΗ

it’S all about networking απΟ ΤΟ ΤΟΓΜΕ

ΕπΙΚΟΙΝωΝΙαΚΗ ΔΙαχΕΙρΙΣΗ ΚρΙΣΕωΝ

ενα workshop για ανωτατα στελεχή

GrEEN BUsINEss INNoVATIoN

πρΟΓραΜΜα ΕΥρωπαϊΚΗΣ ΕΔαφΙΚΗΣ ΣΥΝΕρΓαΣΙαΣ

«ΕΛΛαΔα - ΙΤαΛΙα 2007-2013»

99-114 NEWS EEDE.indd 99 7/9/13 1:38 PM

τα νέα της100

αντ. σαΜαρασ: Πολυδιαστατο και Μακροχρονιο το εργο τήσ εεδε για τήν ελλήνική οικονοΜια και τήν ελλήνική εΠιχειρήσή

Με την παρουσία πλήθους στελεχών επιχειρήσεων, επιχειρηματιών και εκπροσώπων των παραγωγικών τάξεων πραγματοποιήθηκε σε κεντρικό ξενοδοχείο της αθήνας, η γενική συνέλευση των Μελών της ελληνικής εταιρίας διοικήσεως επιχειρήσεων. ο γενικός διευθυντής της εταιρίας, κ. Αθανάσιος Ρούλιας, παρουσίασε τα πεπραγμένα της εεδε, των πέντε ινστιτούτων και των τεσσάρων τομέων της, τονίζοντας πως το 2012 παρότι χαρακτηρίστηκε από το αποκορύφωμα της κρίσης, υπήρξε μια χρονιά πολλών πρωτοβουλιών για την εεδε, και επιτυχιών που ουσιαστικά ενδυνάμωσαν την παρουσία της στο ελληνικό επιχειρηματικό γίγνεσθαι, ενώ παράλληλα της έδωσε την δυνατότητα να επανασχεδιάσει τις υποδομές της, ώστε να μπορέσει να αντιμετωπίσει τις μελλοντικές προκλήσεις περισσότερο αποτελεσματικά.

ο πρόεδρος του δ.σ της εταιρίας κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος επεσήμανε πως ο ρόλος της εεδε δεν ήταν και δεν θα είναι ποτέ συντεχνιακός, αλλά ρόλος προσφοράς, αναπτυξιακός, ουσιαστικός για τα δρώμενα σ’ αυτήν την χώρα. σήμερα η χώρα μας παρουσιάζεται διχασμένη σε δύο κόσμους, στον κόσμο αυτών που προσπαθούν και στον κόσμο αυτών που αντιστέκονται. φθάσαμε στο σημείο, υπογράμμισε ο πρόεδρος του δσ της εεδε, να υποχρεωθούμε να δεχθούμε και να υλοποιήσουμε τα εισαγόμενα μνημόνια και δεν σκεφθήκαμε, δεν τολμήσαμε να υπογράψουμε τα δικά μας εσωτερικά μνημόνια ανασυγκρότησης της χώρας μας. Μνημόνια συναίνεσης, κοινής προσπάθειας, που θα μπορούσαν να οδηγήσουν την χώρα σε ένα νέο ορίζοντα που θα παίζει ρόλο στα παγκόσμια δρώμενα. Πολλοί λένε ότι η κοινωνία δεν είναι έτοιμη. ή κοινωνία απέδειξε τα τελευταία τέσσερα χρόνια με την υπομονή της και με την σιωπή της ότι αυτό περιμένει και ότι είναι ιδιαίτερα ώριμη. ή εεδε τα τελευταία τέσσερα χρόνια έκανε τεράστιες προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση.

κατ’ αρχήν επιμείναμε στην έννοια του ΜαΖι, δηλαδή στην ένωση όσο περισσότερων θεσμικών και μη φορέων στην προσπάθεια να προσφέρουμε στην αντιμετώπιση των προβλημάτων και στην ουσιαστική ανασυγκρότηση του κράτους. ή δεύτερη κίνηση μας, η οποία θα συνεχισθεί και στο μέλλον, ήταν να τοποθετούμαστε κάθε χρόνο με προτάσεις προς την Πολιτεία, για το πώς μπορούν να αντιμετωπισθούν τα προβλήματα της χώρας -και με ιδιαίτερη χαρά μπορώ να σας πω ότι πολλές από τις προτάσεις μας έχουν υιοθετηθεί.

ή τρίτη μας προσπάθεια ήταν η σημαντική και στοχοθετημένη αύξηση του έργου μας. σαν τέταρτο στοιχείο θα σημείωνα την προσπάθεια που έγινε σε διεθνές επίπεδο για την βελτίωση της εικόνας της χώρας μας, μέσα από τους διεθνείς οργανισμούς στους οποίους συμμετέχουμε. τέλος δε, την τελευταία τριετία όντας κοινωνικά υπεύθυνοι όχι μόνο δεν μειώσαμε τις θέσεις εργασίας

στην εεδε, ούτε και τις αποδοχές των συνεργατών μας, αλλά αυξήσαμε την δύναμη του προσωπικού μας για να αντιμετωπίσουμε την υλοποίηση συγκεκριμένων μεγάλων έργων που υλοποιούμε. αυτό απλά αποδεικνύει ότι το έργο και η πορεία μας είναι απόλυτα σε ακολουθία και συνέπεια με αυτά που πιστεύουμε και διακηρύσσουμε.

στους ίδιους άξονες θα κινηθούμε και στα χρόνια που έχουμε μπροστά μας. ή εεδε έδειξε με συνέπεια και συνέχεια ένα δρόμο

Η ΓΕΝΙΚΗ ΣΥΝΕΛΕΥΣΗ ΤΗΣ ΕΕΔΕ

Στο προεδρείο της Γεν. Συνέλευσης από αριστερά οι κ. Στέλιος Βαζελάκης, Κώστας Χατζηράπτης, Πέτρος Ρούσσης και Πάνος Πρωτόπαπας.

Ο Πρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ, κ. Κων. Λαμπρινόπουλος

Ο Γεν. Διευθυντής της ΕΕΔΕ, κ. Αθαν. Ρούλιας

99-114 NEWS EEDE.indd 100 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 101

τα τελευταία πενήντα χρόνια, και τώρα στα δύσκολα χρόνια της ελληνικής οικονομίας αυξάνει την δύναμη και την επιρροή της στα δρώμενα. χρειάζεται όμως και άλλη προσπάθεια, πιο συνειδητή προσπάθεια, πιο ενεργός συμμετοχή. Πρέπει να γίνουμε περισσότεροι και καλύτεροι. ή χώρα μάς χρειάζεται όλους, για να συνεχίσουμε το έργο μας και για να κάνουμε πράξη την νεα ελλαδα. (το πλήρες κείμενο της ομιλίας: http://www.eede.gr/docs/gs_300513_president.doc)

στον χαιρετισμό που απέστειλε προς τη γενική συνέλευση της εεδε ο πρωθυπουργός της χώρας, κ. Αντώνης Σαμαράς, ευχαρίστησε την εταιρία για το πολυδιάστατο μακροχρόνιο έργο της και για την προσφορά της στην ελληνική οικονομία και στην ελληνική επιχείρηση.

στην ελλάδα, υπογράμμισε ο πρωθυπουργός, γίνεται μια αληθινή κοσμογονία τον τελευταίο χρόνο. Βγαίνουμε από την κρίση, βήμα-βήμα, αλλά δεν γυρνάμε πίσω. Βάζουμε τις βάσεις για μια οικονομία αναπτυξιακά προσανατολισμένη και ανταγωνιστική, για μια κοινωνία δίκαιη και αξιοκρατική, για μιαν ελλάδα σύγχρονη που αξιοποιεί τους πόρους της, την περιουσία της, τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα και το ανθρώπινο δυναμικό της. Θέλω απλά να σας πω ότι εσείς, οι δραστηριότητές σας, η εμπειρία σας, οι προτεραιότητες και η μακροχρόνια προσφορά σας είστε πολύτιμοι συντελεστές επιτυχίας αυτής της ανορθωτικής προσπάθειας. (το πλήρες κείμενο του χαιρετισμού: http://www.eede.gr/docs/gs_300513_primeminister.doc)

κύριος ομιλητής στη γενική συνέλευση της εεδε ήταν ο υπουργός εργασίας, κοινωνικής ασφάλισης & Πρόνοιας, κ. Γιάννης Βρούτσης, ο οποίος αναφέρθηκε στον θετικό ρόλο που έχει διαδραματίσει η πολύχρονη παρουσία της εεδε στο οικονομικό και επιχειρηματικό γίγνεσθαι της χώρας. γνωρίζω πολύ καλά, συνέχισε ο υπουργός, ότι ο φορέας σας περιλαμβάνει στους κόλπους του δυναμικά και καταξιωμένα στελέχη του επιχειρηματικού χώρου, προωθεί τις οργανωτικές αρχές και τις μεθόδους του σύγχρονου μάνατζμεντ στην ελληνική επιχειρηματικότητα. και για αυτό σήμερα, περισσότερο από κάθε άλλη φορά, η παρέμβασή σας αποκτά κρίσιμα χαρακτηριστικά. γιατί η εθνική προσπάθεια που βρίσκεται σε εξέλιξη, δεν στοχεύει μόνο ή αποκλειστικά στην αποκατάσταση της δημοσιονομικής ισορροπίας της χώρας και την έξοδο από την κρίση. αποσκοπεί, πρωτίστως, στη σταδιακή οικοδόμηση ενός νέου αναπτυξιακού υποδείγματος που θα βασίζεται στην παραγωγικότητα, την εξωστρέφεια, την καινοτόμο επιχειρηματικότητα, τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας, μέσω της επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό και το σεβασμό στην αξιοπρεπή και ποιοτική εργασία.

και αυτό το νέο μοντέλο ανάπτυξης προϋποθέτει την ανάδειξη μιας νέας, υγιούς και ευέλικτης επιχειρηματικότητας, με υψηλής ποιότητας οργανωτική τεχνογνωσία, και για μικρές και για μεγάλες επιχειρήσεις. Μακριά από τον προστατευτισμό του παρελθόντος και τις ευκαιριακές στρατηγικές - day to day μάνατζμεντ - στις οποίες ήταν εξοικειωμένη η πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων. για αυτόν ακριβώς το λόγο, όπως προανέφερα, η θεσμική και κοινωνική σας ευθύνη είναι αυξημένη ιδιαίτερα αυτή την περίοδο. Με δυο λόγια, κατέληξε ο υπουργός, θα έλεγα ότι η στήριξη της υγιούς επιχειρηματικότητας αυτή την κομβική περίοδο αποτελεί για την κυβέρνηση εθνική προτεραιότητα και για εσάς πατριωτικό

Ο ελεγκτής, κ. Ιωάννης Φίλος

Ο Πρόεδρος και ο Γεν. Διευθυντής της ΕΕΔΕ με τα αποχωρούντα και τιμηθέντα μέλη του ΔΣ. Από αριστερά οι κ. Κων. Λαμπρινόπουλος, Αλέξης

Δαυίδ, Ευτυχία Κασελάκη, Ιωάννης Αγαπητίδης, Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Στέλιος Σταυρίδης και Αθαν. Ρούλιας.

Ο Υπουργός κ. Ιωάννης Βρούτσης

Άποψη από την αίθουσα με τον Υπουργό στο βήμα

99-114 NEWS EEDE.indd 101 7/9/13 1:38 PM


καθήκον, ενώ ο κ. Βρούτσης επεσήμανε παράλληλα πως κάθε ψύχραιμος και αντικειμενικός παρατηρητής των εξελίξεων, δεν μπορεί παρά να αναγνωρίσει ότι η προσπάθεια αυτής της κυβέρνησης για την έξοδο από την κρίση έχει αρχίσει ήδη να αποδίδει καρπούς, τονίζοντας πως το 2013 αναμένεται να είναι το τελευταίο έτος της ύφεσης και από το 2014 να ξεκινήσει η επαναφορά της οικονομίας σε θετικούς ρυθμούς ανάπτυξης. (το πλήρες κείμενο της ομιλίας: http://www.eede.gr/docs/gs_300513_minister.doc)

ή γενική συνέλευση της εεδε πραγματοποιήθηκε υπό την προεδρία του κ. Κώστα Χατζηράπτη, γενικός γραμματέας ήταν ο κ. Πέτρος

Ρούσσης και έφοροι ο κ. Στέλιος Βαζελάκης και ο κ. Πάνος Πρωτόπαπας.

στο πλαίσιο της γενικής συνέλευσης απονεμήθηκαν τιμητικές διακρίσεις στον απερχόμενο αντιπρόεδρο του δ.σ. της εεδε κ. Στέλιο Σταυρίδη καθώς και στα απερχόμενα Μέλη κ.κ. Γιάννη Αγαπητίδη, Αλέξη Δαυίδ, Ευτυχία Κασελάκη και Αγγελίνα Μιχαηλίδου για την πολυετή συνεισφορά τους στην υλοποίηση του έργου της εεδε.

χορηγός της γενικής συνέλευσης της εεδε ήταν η Genesis Pharma.

στή συνεδριασή τήσ 6ήσ ιουνιου 2013, συγκροτήΘήκε σε σωΜα το νεο διοικήτικο συΜΒουλιο τήσ ελλήνικήσ εταιριασ διοικήσεωσ εΠιχειρήσεων (εεδε), Που Προεκυψε αΠο τισ Προσφατεσ αρχαιρεσιεσ τήσ γενικήσ συνελευσήσ των Μελων τήσ.

στη θέση του Προέδρου παραμένει ο κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος.

για τις τρεις θέσεις των αντιπροέδρων εξελέγησαν με τη σειρά οι κ.κ.: Νίκος Μπιλίρης, Νέλλη Κάτσου και Αριστείδης Μπελλές. γενικός γραμματέας παραμένει ο κ. Μιχάλης Βλασταράκης με αναπληρωτή τον κ. Δημήτρη Βιδάκη και ταμίας ο κ. Αναστάσιος Ροδόπουλος (πρόεδρος της δε του ελληνικού ινστιτούτου οικονομικής διοικήσεως).

το διοικητικό συμβούλιο συμπληρώνουν τα Μέλη: Πάνος Αγερίδης (πρόεδρος της δε του ελληνικού ινστιτούτου διοικήσεως Παραγωγής Προϊόντων & υπηρεσιών), Νίκος Βασιλείου, Μαίρη Γεωργιάδου (πρόεδρος της δε του ελληνικού ινστιτούτου Μάνατζμεντ ανθρώπινου δυναμικού), Γιάννος Γραμματίδης, Στέλιος Κανάκης, Παναγιώτης Καρκατσούλης (πρόεδρος της δε του τομέα Μάνατζμεντ δημόσιας διοίκησης & αυτοδιοίκησης), Βασίλης Λώλας (πρόεδρος της δε του τομέα εταιρικών υποθέσεων), Αναστασία Μάνου (πρόεδρος της δε του τομέα ανάπτυξης γυναικών Μάνατζερ & επιχειρηματιών), Κώστας Μαχαίρας, Δημήτρης Α. Μαύρος (πρόεδρος της δε του τομέα ήγεσίας), Γιώργος Μπακάκος, Νίκος Μπακατσέλος (πρόεδρος της δε του τμήματος Μακεδονίας), Παναγιώτης Στάπας, Μάρκος Φραγκουλόπουλος (πρόεδρος της δε του ελληνικού ινστιτούτου Μάρκετινγκ), Νίκος Χριστοδούλου (πρόεδρος της δε του ελληνικού ινστιτούτου Πληροφορικής & επικοινωνιών) και ex officio ο κ. Νίκος Εμπέογλου.

Ελληνικό Ινστιτούτο Μάρκετινγκ (ΕΙΜ)Πρόεδρος: Μάρκος φραγκουλόπουλος, α’ αντιπρόεδρος: νίκος Ματθαίος, B’ αντιπρόεδρος: Έλενα Μαθιού, γενικός γραμματέας: ελευθέριος κυριακάκης. Μέλη: Μιχάλης αναγνωστάκος, Μαρία Ζησούλη, γιώργος κουτσούκος, αλέξανδρος ντάβος, Βαγγέλης Παπαλιός, Θεόδωρος τσεμπερούλης. Ex officio: Πέτρος καραχάλιος. Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ)Πρόεδρος: αναστάσιος ροδόπουλος, α’ αντιπρόεδρος: σπύρος δούκας,

Β’ αντιπρόεδρος: χριστίνα-αγγέλα Παπανδρέου, γεν. γραμματέας: γιώργος Παναγιωτίδης. Μέλη: Ξενοφών αυλωνίτης, Βασίλης γκόβαρης, νίκος κατσαΐτης, γεώργιος νικολάου, δημητρία ρότσικα, Έμιλυ κλόπφερ – φιλίππου, Ex officio: τάκης Ζαφειρόπουλος.

Ελληνικό Ινστιτούτο Διοικήσεως Παραγωγής Προϊόντων & Υπηρεσιών (ΕΙΔΙΠ)Πρόεδρος: Πάνος αγερίδης, α’ αντιπρόεδρος: κωνσταντίνος αραβώσης, Β’ αντιπρόεδρος: Βασίλης κρέλιος, γεν. γραμματέας: νικόλαος δεπούντης.

Μέλη: αγγελική διαμαντοπούλου, τριαντάφυλλος κατσαρέλης, γιώργος Μαθιουδάκης, δέσποινα Θ. Μπαλάσκα, ευάγγελος χριστοφόρου. Ex officio: ήλίας τατσιόπουλος.

Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής & Επικοινωνιών (ΕΙΠ)Πρόεδρος: νίκος χριστοδούλου, αντιπρόεδρος: διονύσης Μυρτίδης, γεν. γραμματέας: δημήτρης Πλαγιάννης. Μέλη: δημήτρης αρτεμίου, Βασίλης Βασιλακόπουλος, Βασίλειος δεμέστιχας, ευάγγελος κοσμίδης, Μιχάλης Μωραΐτης, γιώργος νασούλης. Ex officio: αλέξης δαυίδ.

ΤΟ ΝΕΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΤΗΣ ΕΕΔΕ

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΙΟΙΚΟΥΣΕΣ ΕπΙΤρΟπΕΣ των ινστιτουτων και των τοΜεων τήσ εεδε

99-114 NEWS EEDE.indd 102 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 103

εκδήλωσή για τή χρήΜατοδοτήσή των εΞαγωγων των ελλήνικων εΠιχειρήσεων αΠο το ειοδ

«ή εικόνα της χώρας αλλάζει», δήλωσε ο υφυπουργός ανάπτυξης, ανταγωνιστικότητας, υποδομών, Μεταφορών και δικτύων, κ. Νότης Μηταράκης, σε εκδήλωση που πραγματοποιήθηκε στις 21 Μαΐου στην αίθουσα του χρηματιστηρίου αθηνών για τη χρηματοδότηση των εξαγωγών των ελληνικών επιχειρήσεων, την οποία διοργάνωσε το ελληνικό ινστιτούτο οικονομικής διοικήσεως (ειοδ) της εεδε. τόνισε, ακόμα,. ότι η εξωστρέφεια της ελληνικής οικονομίας θα επιτευχθεί με τη δημιουργία ενός ασφαλούς επιχειρηματικού περιβάλλοντος, χρησιμοποιώντας καλύτερα τους διαθέσιμους πόρους και βελτιώνοντας τις δομές. «Πλέον, εκλείπει η αβεβαιότητα και ο συναλλαγματικός κίνδυνος για τις εξαγωγές ελληνικών προϊόντων», υπογράμμισε ο κ. Μηταράκης, σημειώνοντας ότι άμεση προτεραιότητα αποτελεί επίσης, η διεύρυνση της εξαγωγικής βάσης, δηλαδή του αριθμού των εταιρειών, που εξάγουν και των προϊόντων που εξάγονται.

«εκμεταλλευόμενοι ευρωπαϊκά κονδύλια εσΠα, στοχεύουμε, ώστε να έχουμε ολοκληρωμένες τομεακές πολιτικές, ξεκινώντας από τη βιομηχανία τροφίμων και τις νέες τεχνολογίες», ανέφερε χαρακτηριστικά. «αυτό που επιδιώκουμε, είναι τα παραγόμενα προϊόντα να βρουν αγοραστές στο εξωτερικό είτε με το να επαναπροσεγγίσουμε παραδοσιακούς προορισμούς είτε με το να εισέλθουμε σε νέες αναδυόμενες αγορές και δίκτυα», κατέληξε ο υφυπουργός. αναφερόμενος στο πρόσφατο ταξίδι στην κίνα, επεσήμανε ότι θεωρείται υποχρέωση της Πολιτείας να ανοίξει τις «πόρτες» στις ελληνικές επιχειρήσεις. τόνισε δε ότι οι κινεζικές επιχειρήσεις ανεβαίνουν στην αλυσίδα ποιότητας και επενδύουν σημαντικά στην έρευνα καθώς πλέον ο ανταγωνισμός ποιοτικών προϊόντων θα είναι ακόμα μεγαλύτερος.

Ένα μείζον θέμα, που θα απασχολήσει το 2013, είπε ο κ. Μηταράκης, είναι η ρευστότητα, η χρηματοδότηση της προσπάθειας του ιδιωτικού τομέα να επανακάμψει. Όπως ανέφερε χαρακτηριστικά,

σημαντικός είναι ο ρόλος της ευρωπαϊκής τράπεζας επενδύσεων και της ευρωπαϊκής τράπεζας ανασυγκρότησης και ανάπτυξης. τέλος, ο υφυπουργός σημείωσε ότι το επόμενο στοίχημα είναι η ανακεφαλαιοποίηση των τραπεζών, ενώ δεν παρέλειψε να αναφέρει ότι το δημόσιο έχει προχωρήσει στην αποπληρωμή των οφειλών προς τον ιδιωτικό τομέα.

Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ)Πρόεδρος: Μαίρη γεωργιάδου, αντιπρόεδροι: ιωάννης κόλλας, εύχαρις Περπινιά, γεν. γραμματέας: Βίκυ Μπουζούκη. Μέλη: peter Edridge, κώστας καδής, Βασίλης Μερεντίτης, δημήτρης Παπαθανασίου, Μιράντα χατζηιωάννου. Ex officio: Πέτρος γιαννουλόπουλος.

Τομέας Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Επιχειρηματιών (ΤΟΓΜΕ)Πρόεδρος: νατάσσα Μάνου, αντιπρόεδρος: Ζωή κωφοτόλη, γεν. γραμματέας: Όλγα σταυροπούλου, ταμίας: ρούλα Μπαχταλιά.

Μέλη: Βίκυ ευαγγελίου, δέσποινα κατσώχη, Άρτεμις - Παλλάς λιόντα, Μαρία Μπούρα, εύα Ξαξήρα. Ex officio: αγγελίνα Μιχαηλίδου.

Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ)Πρόεδρος: Παναγιώτης καρκατσούλης, α’ αντιπρόεδρος: γιάγκος χαραλάμπους, Β’ αντιπρόεδρος: χαράλαμπος ντόλκας, γεν. γραμματέας: Βάνα Μπεκιάρη. Μέλη: ελένη γιώτη, κωνσταντίνος λυμπέρης, δώρα Μεσσήνη, γεώργιος Μπραουδάκης,. Ex officio: ιωάννης αγαπητίδης.

Τομέας Ηγεσίας (ΤΗΓΕ)Πρόεδρος: δημήτρης α. Μαύρος,

αντιπρόεδρος: γιώργος Πίττας, γεν. γραμματέας: σταμάτης ανδριανόπουλος. Μέλη: κρις αμιράλης, Μαρίνα καραστεργίου, ιωάννης κολοβός, ειρήνη Μαραγκουδάκη, Βασίλης τερζής, γιώργος τσακογιάννης. Ex officio: τζίνα Μαμιδάκη.

Τομέας Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ)Πρόεδρος: Βασίλης λώλας, αντιπρόεδρος: γιάννης φρέρης, γεν. γραμματέας: αγγελική Παπαδοπούλου, οικονομικός υπεύθυνος: σίσσυ ήλιοπούλου. Μέλη: δήμητρα δασκαλάκη, αλεξία Μαχαίρα, αγγελική Μοτσάκου, Έλλη Παναγιωτοπούλου, Πάκης Παπαδημητρίου.

Η ΕΛΛαΔα ΕχΕΙ αΝαΓΚΗ απΟ ΕξωΣΤρΕφΕΙα

Ο πρόεδρος της ΔΕ του ΕΙΟΔ, κ. Αναστάσιος Ροδόπουλος

Άποψη από την αίθουσα της εκδήλωσης

99-114 NEWS EEDE.indd 103 7/9/13 1:38 PM


χαιρετισμό στην εκδήλωση απηύθυνε και ο πρόεδρος των ελληνικών χρηματιστηρίων, κ. Σωκράτης Λαζαρίδης τονίζοντας την ανάγκη της χώρας για εξωστρέφεια. από την πλευρά του ο πρόεδρος της δε του ινστιτούτου κ. Αναστάσιος Ροδόπουλος υπογράμμισε την ανάγκη υιοθέτησης στρατηγικών και τα εργαλείων για την επίτευξη υψηλών εξαγωγικών επιδόσεων που τόσο πολύ έχει ανάγκη η ελλάδα. τόνισε επίσης την ανάγκη για κοινή προσέγγιση και συνεργασία των «πρεσβευτών» της χώρας στο εξωτερικό, εννοώντας τις εξαγωγικές εταιρείες, με στόχο την καλή φήμη που είναι αναγκαία για τη χώρα μας.

στην πρώτη ενότητα, υπό τον συντονισμό του δημοσιογράφου, κ. Ανέστη Ντόκα, η πρόεδρος του Πανελληνίου συνδέσμου εξαγωγέων (Πσε), κ. Χριστίνα Σακελλαρίδη, αναφέρθηκε στο ρεκόρ εξαγωγών που κατέγραψαν οι ελληνικές επιχειρήσεις το 2012 και προανήγγειλε ότι το επόμενο μεγάλο στοίχημα είναι η αγορά της ρωσίας. Ζήτησε από την κυβέρνηση να δημιουργηθεί γενική γραμματεία εξωστρέφειας που θα συγκεντρώσει και θα συντονίσει όλες τις εξαγωγικές προσπάθειες των φορέων καθώς όπως υπογράμμισε σήμερα για τις εξαγωγές εμπλέκονται πέντε υπουργεία και 30 διευθύνσεις αυτών των υπουργείων. επίσης τόνισε ότι είναι σημαντικό να προσελκυσθούν ξένα επενδυτικά κεφάλαια που έχουν μακροπρόθεσμο ορίζοντα για να ενισχυθούν οι πιστώσεις των ελληνικών εξαγωγικών επιχειρήσεων και έκανε αναφορά και στην πτώση των εξαγωγών που σημειώθηκε το τελευταίο διάστημα εξαιτίας της δημοσιονομικής κρίσης στην κύπρο. ο κ. Γιάννος Γραμματίδης, πρόεδρος του ελληνο-αμερικανικού εμπορικού επιμελητηρίου, επεσήμανε το γεγονός ότι δεν μπορούμε ως χώρα να έχουμε πολιτική εξαγωγών εάν δεν αποκτήσουμε στρατηγική ανάπτυξης τουλάχιστον για μία δεκαετία. Μίλησε για ταυτότητα εξωστρέφειας και υπογράμμισε ότι οι εξαγωγές θα πρέπει να συνδυαστούν με την πολιτιστική ταυτότητα, διευκρινίζοντας ότι οι εξαγωγές θα πρέπει να συνδυάζονται με τον πολιτισμό που έχει μείνει αναξιοποίητος στη χώρα μας. Με αφορμή το οδοιπορικό παρουσίασης ελληνικών επιχειρήσεων στην νέα υόρκη στις 5 και 6 ιουνίου 2013, ο κ. γραμματίδης αποκάλυψε ότι για πρώτη φορά θα παρουσιασθούν στα ξένα επενδυτικά funds ελληνικές καινοτομικές επιχειρήσεις. ο εκτελεστικός αντιπρόεδρος του συνδέσμου εξαγωγέων Βορείου ελλάδος (σεΒε), κ. Αναστάσιος Αλεξανδρίδης, τόνισε ότι το τρίπτυχο των εξαγωγών είναι α) πληροφόρηση, β) χρηματοδότηση και γ) εξειδικευμένο προσωπικό. αναφέρθηκε διεξοδικά σε παραδείγματα επιχειρήσεων που έχουν πραγματοποιήσει σημαντικά βήματα εξαγωγών σε δύσκολες αγορές ,ενώ υπογράμμισε ότι υπάρχουν χώρες, όπως για παράδειγμα η Βραζιλία, όπου θα μπορούσαν να εξάγουν οι ελληνικές επιχειρήσεις (κλάδος τροφίμων), ωστόσο υπάρχουν προβλήματα λόγω δασμών που θα πρέπει να επιλύσει η ελληνική πολιτεία. ο κ. αλεξανδρίδης, μίλησε ακόμα για τις καλύτερες μεθόδους εξαγωγών που έχουν διάφορες χώρες, όπως για παράδειγμα η σουηδία (καλύτερη μέθοδος εκπαίδευσης προσωπικού), η ολλανδία (καλύτερη πληροφόρηση) και η ιταλία (καλύτερη χρηματοδότηση των εξαγωγικών επιχειρήσεων). ο κ. Γρηγόρης Δημητριάδης, ειδικός σύμβουλος του υπουργού ανάπτυξης κ. κωστή χατζηδάκη, σημείωσε ότι στόχος της κυβέρνησης είναι το 2015 το ποσοστό των εξαγωγών να καλύπτει το 16% του αεΠ της χώρας. επίσης, αποκάλυψε ότι ολοκληρώνεται ο οδικός χάρτης των εξαγωγών όπου όλοι οι φορείς και οι υπηρεσίες

των υπουργείων θα συγκεντρωθούν κάτω από μία γραμματεία για να απλοποιηθούν οι εξαγωγικές διαδικασίες. επεσήμανε ότι το ζητούμενο είναι να υπάρχουν μεγάλα εξαγωγικά σχήματα που θα εισέρχονται σε μεγάλες αγορές, καθώς οι αυτόνομες προσπάθειες επιχειρήσεων δεν έχουν πάντα το επιθυμητό αποτέλεσμα εκτός των μεγάλων βιομηχανικών ομίλων.

στη συνέχεια ακολούθησε αναλυτική παρουσίαση θεμάτων εξαγωγών από ένα πάνελ με ομιλητές που αντιπροσώπευσαν άριστα ολόκληρο το επιχειρηματικό φάσμα για τα θέματα των εξαγωγών και την χρηματοδότησή τους, αποτελούμενο από τους κ. Αλεξάνδρα Πίττα – Χαζάπη, αντιπρόεδρος & διευθύνουσα σύμβουλος της εταιρίας αττική – α. Πίττας αεΒε, Γεώργιος Καραγιαννόπουλος, πρόεδρος της ελληνικής Ένωσης Factoring, Νίκος Πορφύρης, αναπληρωτής επιτελικός διευθυντής λειτουργιών στην ελληνικά χρηματιστήρια αε, Γιάννης Μαθιός, πρόεδρος δ.σ.,

Ο υφυπουργός Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας, κ. Νότης Μηταράκης

Άποψη από την αίθουσα με τον υφυπουργό στο βήμα

Ο πρόεδρος των Ελληνικών Χρηματιστηρίων, κ. Σωκράτης Λαζαρίδης

99-114 NEWS EEDE.indd 104 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 105

της αΒετε Μαθιός Πυρίμαχα, Άγγελος Κωτσιόπουλος, γενικός διευθυντής του οργανισμού ασφάλισης εξαγωγικών Πιστώσεων (οαεΠ) και Μάκης Τζέης, managing director στην Atradius Credit Insurance N.V. με συντονιστή τον δημοσιογράφο κ. Αθανάσιο Παπανδρόπουλο.

ή κ. αλ. Πίττα τόνισε την ανάγκη δημιουργίας επώνυμης ζήτησης για τα ελληνικά προϊόντα και ιδιαίτερα αυτά του κλάδου των τροφίμων, πλην όμως υπογράμμισε ότι αρκετές σοβαρές προσπάθειες που γίνονται προς την κατεύθυνση αυτή σκοντάφτουν σε χρονίζοντα τελωνειακά και διοικητικά προβλήματα τα οποία έχουν υψηλό κόστος και σε κάποιες περιπτώσεις στερούν από τις ελληνικές

εξαγωγικές επιχειρήσεις μέρος των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων τους. επίσης, η κ. αλ. Πίττα αναφέρθηκε στα χρέη του δημοσίου προς τις εξαγωγικές επιχειρήσεις και είπε ότι η ύπαρξή τους είναι σοβαρό μειονέκτημα σε μια εποχή όπου η εξωστρέφεια αποτελεί μονόδρομο.

από την πλευρά του ο κ. γ. καραγιαννόπουλος, μίλησε για το ρόλο του εξαγωγικού factoring τονίζοντας ιδιαίτερα ότι η λειτουργία του δεν αποτελεί μορφή χρηματοδότησης υπό την παραδοσιακή της έννοια αλλά εργαλείο που βοηθάει τον εξαγωγέα να μετριάσει τους πιστωτικούς κινδύνους μιας εξαγωγικής αγοράς και να μπορέσει να εκπονήσει σε αποτελεσματικότερη βάση μακράς και μεσαίας πνοής εξαγωγικές δράσεις.

στο επίπεδο αυτό σημαντικές υπήρξαν οι αναλύσεις των κ. Μάκη τζέη και Άγγελου κωτσιόπουλου, οι οποίοι αναφέρθηκαν στο θεσμό της ασφάλισης εξαγωγικών πιστώσεων και στα εχέγγυα που αυτός μπορεί να προσφέρει στη μείωση των εξαγωγικών κινδύνων. οι δύο ομιλητές αναφέρθηκαν σε συγκεκριμένα παραδείγματα και τόνισαν ιδιαίτερα ότι η εξασφάλιση των εξαγωγικών πιστώσεων συνεχώς βελτιώνεται με νέους θεσμικούς κανόνες.

ο κ. νίκος Πορφύρης μίλησε για το ρόλο του χρηματιστηρίου στις εξαγωγικές προσπάθειες εισηγμένων εταιρειών και επεσήμανε ιδιαίτερα την εντυπωσιακή άνοδο εισηγμένων επιχειρήσεων που δείχνουν αυξημένη εξωστρέφεια. ο κ. γιάννης Μαθιός, τέλος, επικεντρώθηκε στην περίπτωση της Μαθιός Πυρίμαχα αε, ανέλυσε τις τεχνικές μάρκετινγκ και διείσδυσης στις εξωτερικές αγορές που εφαρμόζει η εταιρία, έδωσε ιδιαίτερο βάρος στον ρόλο της οικονομικής διπλωματίας και είπε ότι οι επιχειρηματικές αποστολές στο εξωτερικό θα πρέπει να προετοιμάζονται σχολαστικά αρκετούς μήνες πριν πραγματοποιηθούν.

χορηγοί της εκδήλωσης ήταν ο Όμιλος ελληνικά χρηματιστήρια και υποστηρικτές οι εταιρίες Atradius Credit Insurance NV, Αθηναϊκή Ζυθοποία AE και Mamidoil – Jetoil AE. χορηγοί επικοινωνίας ήταν η εφημερίδα «Η Καθημερινή» και τα Ad Business, Retail Beusiness, Money και Χρήμα. χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας τα advertising.gr, palo.gr, Σοφοκλέους in και Χρήμα Week και τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV.

Από αριστερά οι κ. Χριστίνα Σακελλαρίδη, Γιάννος Γραμματίδης, Ανέστης Ντόκας, Τάσος Αλεξανδρίδης και Γρηγόρης Δημητριάδης

Από αριστερά οι κ. Γιώργος Καραγιαννόπουλος, Αλεξάνδρα Πίττα-Χαζάπη, Νίκος Πορφύρης, Γιάννης Μαθιός, Αθανάσιος Παπανδρόπουλος,

Μάκης Τζέης και Άγγελος Κωτσιόπουλος

(σχεδιο ευρωΠαϊκήσ οδήγιασ για τήν ισορροΠια των φυλων στα διοικήτικα συΜΒουλια)

ή σημερινή κατάσταση ως προς τη χαμηλή συμμετοχή γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, οι ευρωπαϊκές πρωτοβουλίες για αύξηση της συμμετοχής αυτής, καθώς και οι εμπειρίες των κρατών-μελών και των ίδιων των επιχειρήσεων σχετικά με τις μεθόδους που ακολουθούν και τα αποτελέσματά τους, συζητήθηκαν σε ενημερωτική συνάντηση που διοργάνωσε ο Τομέας Ηγεσίας (τήγε) και ο Τομέας Ανάπτυξης Γυναικών

Μάνατζερ & Επιχειρηματιών (τογΜε) της εεδε και το Ελληνικό Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης (εσεδ).

ή εκδήλωση με θέμα «κάνοντας τη διαφορά στην ανταγωνιστικότητα, γυναίκες στην κορυφή των επιχειρήσεων» πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη 23 Μαΐου 2013 στο χρηματιστήριο αθηνών, ενόψει της επεξεργασίας της οδηγίας του ευρωπαϊκού κοινοβουλίου και του ευρωπαϊκού συμβουλίου και είχε ενημερωτικό χαρακτήρα σχετικά με τη μεθοδολογία για την προβλεπόμενη σταδιακή εισαγωγή γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των

κανοντασ τή διαφορα στήν ανταγωνιστικοτήτα,

ΓΥΝαΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΚΟρΥφΗ ΤωΝ ΕπΙχΕΙρΗΣΕωΝ

99-114 NEWS EEDE.indd 105 7/9/13 1:38 PM


εταιριών, δηλαδή με την ψήφιση ρυθμιστικής οδηγίας είτε με αυτορρύθμιση της αγοράς.

χαιρετισμό απηύθυνε η γενική γραμματέας ισότητας, κ. Βάσω Κόλλια, ενώ κεντρική ομιλήτρια ήταν η εισηγήτρια του ευρωπαϊκού κοινοβουλίου για την εν λόγω οδηγία, ευρωβουλευτής κ. Ρόδη Κράτσα, η οποία αναφέρθηκε στη σημασία που έχει για την οικονομική ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας το να αξιοποιήσουν οι εισηγμένες τουλάχιστον επιχειρήσεις το πολύτιμο ανθρώπινο δυναμικό, να προσελκύσουν νέα ταλέντα και να προσαρμόσουν τους τρόπους διακυβέρνησής τους σε νέες μεθόδους. στην προσπάθεια αυτή, τόνισε ότι οι γυναίκες αποτελούν ένα πολύτιμο δυναμικό για τη λήψη οικονομικών αποφάσεων που υποεκπροσωπείται σήμερα στην κορυφή των επιχειρήσεων. αυτόν το στόχο θέλει να υπηρετήσει η νέα οδηγία και να καλύψει το κενό και την καθυστέρηση που δεν κατάφεραν να καλύψουν οι μέχρι σήμερα πρακτικές: να αλλάξει η νοοτροπία, να ανοίξουν οι υποψηφιότητες και οι προοπτικές σε περισσότερους άξιους ανθρώπους για τα δ.σ., μεταξύ των οποίων υπάρχουν πολλές γυναίκες. από την πλευρά της η κ. Λήδα Κοντογιάννη, γενική διευθύντρια του εσεδ, τόνισε πως στην ελλάδα η συμμετοχή των γυναικών στα δσ είναι χαμηλή, και ως ελληνικό συμβούλιο εταιρικής διακυβέρνησης, αναζητούμε αξιόπιστους τρόπους για να προωθήσουμε την υλοποίηση και εφαρμογή της ποικιλομορφίας, προσεγγίζοντας το ζήτημα όχι από την σκοπιά της ισότητας των φύλων στο εργασιακό περιβάλλον, αλλά της υιοθέτησης και εφαρμογής των αρχών της εταιρικής διακυβέρνησης με σκοπό την καλύτερη λειτουργία των διοικητικών συμβουλίων των επιχειρήσεων, ξεκινώντας από αυτές που είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο.ή πρόεδρος της δ.ε. του τογΜε της εεδε, κ. Αγγελίνα Μιχαηλίδου, μιλώντας γενικά για τις γυναίκες στη διοικητική ιεραρχία, αναφέρθηκε σε στοιχεία έρευνας της FoCUs BArI, που πραγματοποιήθηκε στο πρόσφατο παρελθόν για λογαριασμό του τομέα, όπου καταδεικνύεται ότι στο επίπεδο των νεοεισερχομένων στελεχών στο εργασιακό περιβάλλον το 60% είναι γυναίκες και το 40% άνδρες. στο επίπεδο των προϊσταμένων η αναλογία αντιστρέφεται με 40% γυναίκες και 60% άνδρες, στο επόμενο επίπεδο των μάνατζερ, το ποσοστό των γυναικών μειώνεται ακόμα περισσότερο (30% γυναίκες – 70% άνδρες) τάση που συνεχίζεται και στο επίπεδο των directors, όπου οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν το 20% και οι άνδρες το 80%. σε επίπεδο CEo οι γυναίκες εκπροσωπούνται με ένα 5% έναντι 95% των ανδρών.

ή εφαρμογή των αρχών της εταιρικής διακυβέρνησης μπορεί να συμβάλει αποφασιστικά στην ενίσχυση της παρουσίας και της ουσιαστικής συμμετοχής των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων, ενώ συγχρόνως θα διευκολύνει στην ανάδειξη του ρόλου τους και θα συνεισφέρει στην ίση μεταχείριση των φύλων μέσα στη σημερινή επιχείρηση, τόνισε η κ. Σοφία Κουνένακη – Εφραίμογλου, ταμίας του διοικητικού συμβουλίου του σεΒ και πρόεδρος του ελληνικού συμβουλίου εταιρικής διακυβέρνησης. σημείωσε δε ότι ο σεΒ υποστηρίζει την οικειοθελή προσέγγιση, όπως αυτή επιτυγχάνεται μέσω του ελληνικού κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης, ως τον καλύτερο τρόπο για τη διασφάλιση της συμμετοχής περισσότερων γυναικών στα διοικητικά συμβούλια και, εν γένει, σε θέσεις ευθύνης στις σύγχρονες επιχειρήσεις.

ο διευθύνων σύμβουλος του ομίλου ICAp κ. Νικήτας Κωνσταντέλλος, αναφερόμενος σε στοιχεία της ICAp τόνισε πως

οι γυναίκες σιγά-σιγά καθιερώνονται στις επιχειρήσεις και βλέπουμε μια σημαντική βελτίωση τα τελευταία χρόνια. Πάνω από 5.000 εταιρείες στην ελλάδα έχουν στο τιμόνι τους γυναίκες (ποσοστό 19% του συνόλου) στις θέσεις διευθύνουσας συμβούλου, γενικής διευθύντριας και διαχειρίστριας. οι εταιρείες με γυναίκα επικεφαλής φαίνεται να έχουν καλύτερα αποτελέσματα κερδοφορίας. 69,1% των γυναικών που διοικούν εταιρείες έχουν κάποια μετοχική σχέση με την επιχείρηση (στοιχεία Έρευνας 12/2012). οι διοργανωτές σε συνεργασία με την MrB hellas διεξήγαγαν έρευνα για να καταγράψουν τις απόψεις των επιχειρήσεων για την θέση των γυναικών στην κορυφή της διοικητικής πυραμίδας, την οποία παρουσίασε ο διευθύνων σύμβουλος της MrB και πρόεδρος του τομέα ήγεσίας της εεδε, κ. Δημήτρης Μαύρος. ή έρευνα διεξήχθη on-line με χρήση αυτo- συμπληρούμενου ερωτηματολογίου, σε δείγμα 411 ανώτατων (CEo, μέλη δσ) και ανώτερων στελεχών.

ή έρευνα συγκεντρώνει σημαντικά ευρήματα για τις απόψεις του επιχειρηματικού κόσμου για το θέμα της ισόρροπης ή μεγαλύτερης συμμετοχής των γυναικών στελεχών στα δσ των εταιρειών. Πιο συγκεκριμένα στις θετικές επισημάνσεις συνοψίζονται τα εξής: 1 συντριπτικά ποσοστά αποδοχής της ισόρροπης / Μεγαλύτερης

παρουσίας των γυναικών στα δσ ως γενική ιδεα >= 90%2 ιδιαίτερα υψηλό (78,2%) το ποσοστό οφέλους για τις επιχειρήσεις

από την ισόρροπη / Μεγαλύτερη παρουσία των γυναικών στα δσ ως γενική ιδεα

3 τα κυριότερα οφέλη φαίνεται να είναι : • «ομαδικό Πνεύμα στη διοίκηση» • «εκπροσώπηση διαφορετικών απόψεων στην … οπτική γωνία»4 σχετικά υψηλή αποδοχή (68,4%) του σχεδίου ευρωπαϊκής οδηγίας5 υψηλή ετοιμότητα (77,9%) των γυναικών να συμμετέχουν

ισόρροπα / με Μεγαλύτερη παρουσία στα δσ

Από αριστερά η κ. Λήδα Κοντογιάννη και η κ. Αγγελίνα Μιχαηλίδου

Ο κ. Δημήτρης Α. Μαύρος

99-114 NEWS EEDE.indd 106 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 107

Όμως … οι προβληματισμοί που παρατηρήθηκαν επίσης ήταν:1 χαμηλή γνώση του σχεδίου ευρωπαϊκής οδηγίας για την ισόρροπη

/ Μεγαλύτερη παρουσία των γυναικών à 15%2 αναλογικά υψηλό το ποσοστό Μη αποδοχής του σχεδίου

ευρωπαϊκής οδηγίας για την ισόρροπη / Μεγαλύτερη παρουσία των γυναικών (1 στους 4)

3 ιδιαίτερα χαμηλή (18,2%) αποδοχή των «δεσμευτικών - νομικών Μέτρων»

4 χαμηλή ετοιμότητα (60,9%) των επιχειρήσεων να εφαρμόσουν ισόρροπη / Μεγαλύτερη συμμετοχή γυναικών στα δσ

5 σχετικά υψηλό (33,9%) ποσοστό άρνησης συγκεκριμένης Ποσοστωσήσ όσον αφορά στην ισόρροπη / Μεγαλύτερη παρουσίας των γυναικών

οι ενέργειες που απαιτούνται είναι οι ακόλουθες:1 απαιτείται μεγαλύτερη προσπάθεια στο να πιστεύουν για την

ορθότητα και την χρησιμότητα του μέτρου από … : • τους Άνδρες • τους CEo / Μέλη δσ / διευθυντές • τις επιχειρήσεις με 50 – 250 Άτομα • τις επιχειρήσεις χωρίς σχέση με χρηματιστήρια του εξωτερικού2 απαιτείται μεγαλύτερη δουλειά όσον αφορά στην ετοιμότητα των

επιχειρήσεων να πετύχουν την ισόρροπη / μεγαλύτερη παρουσία των γυναικών στα δσ

3 Μεγαλύτερη αποδοχή φαίνεται ότι θα έχει το γενικότερο «Concept» της ισόρροπης / μεγαλύτερης παρουσίας των γυναικών στα δσ αν συνδεθεί με «οικειοθελή Μέτρα και «αυτό-ρύθμιση» 72,6%)

4 αντίπαλοι α) ο χρόνος και β) ή σύνδεση με την κερδοφορία

ακολούθησε η παρουσίαση της κ. Κωνσταντίνας Τρίμπου, Vp

ανθρώπινου δυναμικού της Unilever για την ιταλία, την Πορτογαλία και την ελλάδα, η οποία αναφέρθηκε στην ολοκληρωμένη στρατηγική της εταιρίας για το θέμα, που θα μπορούσε να αποτελέσει παράδειγμα προς μίμηση.ή εκδήλωση συνεχίστηκε με συζήτηση στην οποία εξετάσθηκε μεταξύ άλλων και η ετοιμότητα της ελληνικής επιχειρηματικής κοινότητας, με το συντονισμό των δημοσιογράφων κ. Γιώργου Κουβαρά και Μάριον Μιχελιδάκη, στην οποία συμμετείχαν οι κ. Κάτια Νικηταΐδου, γενική διευθύντρια της hewlett packard hellas, Ιωάννα Παπαδοπούλου, πρόεδρος & διευθύνουσα σύμβουλος της ε. ι. Παπαδόπουλος, Κωνσταντίνος Φρουζής, γενικός διευθυντής & αντιπρόεδρος της Novartis hellas και Ιωάννης Αψούρης, γενικός διευθυντής νομικών υπηρεσιών του ομίλου ελληνικά Πετρέλαια.

χορηγός της εκδήλωσης ήταν η Unilever και υποστηρικτής ο Όμιλος Ελληνικά Χρηματιστήρια.

Η κ. Βάσω Κόλλια Η κ. Ρόδη Κράτσα

Από αριστερά οι κ. Κ. Νικηταΐδου, Ι. Παπαδοπούλου, Μ. Μιχελιδάκη, Γ. Κουβαράς, Κ. Φρουζής και Ι. Αψούρης

Από αριστερά οι κ. Σ. Κουνένακη - Εφραίμογλου, Ξ. Κούρτογλου, Κ. Τρίμπου, Κ. Νικηταΐδου, Γ. Κουβαράς, Ι. Παπαδοπούλου, Μ. Μιχελιδάκη,

Ν. Κωνσταντέλλος, Ρ. Κράτσα, Κ. Φρουζής, Α. Μιχαηλίδου, Ι. Αψούρης και Δ. Μαύρος

Άποψη από την αίθουσα της εκδήλωσης

99-114 NEWS EEDE.indd 107 7/9/13 1:38 PM


Μια εκδήλωσή Που Προσεγγισε τα soCIAl MEdIA Μ’ ενα διαφορετικο τροΠο, αναγνωριΖοντασ το γεγονοσ του διττου τουσ χαρακτήρα για τή συγχρονή εΠιχειρήσή -αφου αΠοτελουν τοσο Μεροσ τήσ κρισήσ οσο και Μεροσ τήσ λυσήσ- οργανωσε Προσφατα ο τοΜεασ εταιρικων υΠοΘεσεων (τευΠ) τήσ εεδε στο Πλαισιο τήσ σειρασ NETworkING EVENTs.

τα social media εισβάλλοντας με θεαματικό τρόπο όχι μόνο στην προσωπική, αλλά και στην επαγγελματική και εταιρική καθημερινότητά μας την επηρεάζουν πολυδιάστατα. κι ενώ, αναμφίβολα, συμβάλλουν θετικά στην επικοινωνία των εταιριών με το κοινό τους και στη μετάδοση των μηνυμάτων τους, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης μπορούν να προκαλέσουν τεράστια προβλήματα σε όλα τα επίπεδα.

στην εκδήλωση παρουσιάστηκε με σύντομο και εύστοχο τρόπο η εταιρική πραγματικότητα των social media στη χώρα μας, αλλά κυρίως οι κρίσεις που μπορούν να προκαλέσουν και οι τρόποι που έχουμε στη διάθεσή μας, ώστε να τις αναγνωρίσουμε, να τις διαχειριστούμε και να τις αντιμετωπίσουμε. αναφέρθηκε πως τα social media είναι η βιομηχανική επανάσταση του αιώνα μας, που έχει ήδη φθάσει στη χώρα μας και έχει αλλάξει ριζικά τον τρόπο που σκεφτόμαστε, που αντιδρούμε, που επικοινωνούμε. οι Έλληνες χρήστες του Facebook είναι 4.663.088, όσοι περίπου και οι ιδιοκτήτες IX στην ελλάδα. οι Έλληνες χρήστες του Twitter είναι ίσοι με τον πληθυσμό του δήμου Θεσσαλονίκης, ενώ οι Έλληνες χρήστες του Youtube θα μπορούσαν να είναι όλοι οι κάτοικοι της ήπείρου. αν υπολογίσουμε ότι ο μέσος χρήστης περνά στο διαδίκτυο 700 λεπτά την εβδομάδα και έχει 130 φίλους, τότε τα μηνύματα διασπείρονται με ασύλληπτη ταχύτητα.

Πιο αναλυτικά, στο χαιρετισμό του ο

πρόεδρος της διοικούσας επιτροπής του τομέα εταιρικών υποθέσεων, κ. Βασίλης Λώλας, σημείωσε ότι τα social media αποτελούν μια πολύ μεγάλη ευκαιρία αφού είναι ένα κανάλι άμεσης επικοινωνίας με τα κοινά τα οποία μας ενδιαφέρουν. χρειάζεται όμως μεγάλη προσοχή και μέτρο. κάποιοι βομβαρδίζουν με post το Facebook νομίζοντας ότι αυτό θα βοηθήσει την καμπάνια τους. Μέτρον άριστον όμως, έλεγε ο ιδρυτής της wpromote Michael Mothner, που παρουσίασε κάποιους μύθους και αλήθειες για το Facebook, διότι η υπερβολική προβολή κουράζει και στο τέλος μπορεί να βγούμε χαμένοι. Έτσι, είναι πλέον αυτονόητη η ανάγκη να μπούμε στα social media και βλέπουμε ότι οι επιχειρήσεις γίνονται social businesses και οι επαγγελματίες των εταιρικών υποθέσεων έχουν σημαντικό ρόλο σε αυτό. Βρισκόμαστε σε ένα κομβικό σημείο που αφορά όλες τις επιχειρήσεις και αυτές οι οποίες δεν θα μπορέσουν να παρακολουθήσουν τις εξελίξεις θα βγουν χαμένες.

χαιρετίζοντας από την πλευρά του την εκδήλωση, ο πρόεδρος του δσ της εεδε, κ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, αφού τόνισε ότι επιχειρήσεις και επαγγελματίες πρέπει να αντιληφθούν ότι το περιβάλλον των media αλλάζει ραγδαία και πρέπει να προσαρμοστούμε σε αυτό, επεσήμανε πως τα social media μας δίνουν την ευκαιρία να είμαστε ενεργοί πολίτες, να συμμετέχουμε στις εξελίξεις, να μάθουμε και να διδάξουμε. και είναι μια ευκαιρία που πρέπει να αδράξουμε για να πάει η χώρα μπροστά.

κανείς δεν γνωρίζει αρκετά για το θέμα αυτό, σημείωσε η συντονίστρια της εκδήλωσης κ. Δήμητρα Δασκαλάκη, υπεύθυνη εταιρικής επικοινωνίας της Elbisco, όσες προσομοιώσεις και αν έχουν γίνει, όσα σενάρια και αν έχουμε επεξεργαστεί υπάρχουν φορές που η πραγματικότητα τα ξεπερνά και το εναλλακτικό πλάνο δεν είναι αρκετό! Όμως όταν έχεις ένα πολυδύναμο όπλο, ακόμα και αν είναι επικίνδυνο, το καλύτερο που έχεις να κάνεις είναι να το

μάθεις καλά, αναλύοντας τη δυναμική, τις δυνατότητες, τις παραμέτρους του, και φυσικά τη σωτηρία που μπορεί να σου προσφέρει.

τα εργαλεία και τις πρακτικές για το Monitoring και το reporting των social media ανέλυσε ο κ. Δημήτρης Καλογερόπουλος, social Media Analyst της Bakers. στους τρόπους που αυτά τα εργαλεία χρησιμοποιούνται και στις πρακτικές παρακολούθησης και μέτρησης που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις αναφέρθηκαν με στοιχεία ερευνών και συγκεκριμένες περιπτώσεις οι κυρίες Έλλη Παναγιωτοπούλου, υπεύθυνη δημοσίων σχέσεων και εταιρικής ευθύνης της αθηναϊκής Ζυθοποιίας και Αγγελική Παπαδοπούλου, Corporate Affairs Manager της Nestle ελλάς. αναφέρθηκαν ακόμα στο πως τα social media μπορούν να βοηθήσουν μια επιχείρηση πριν ακόμα ξεσπάσει μία κρίση και ποια είναι τα ευαίσθητα σημεία στα οποία πρέπει να εστιαστεί. τέλος, μίλησαν για τη δυνατότητα άμεσης και στοχευμένης αντίδρασης που προσφέρουν τα social media κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, αλλά και μετά από αυτή.

στη συνέχεια η δημοσιογράφος κ. Μαρία Καρχιλάκη, χρησιμοποιώντας παραδείγματα από τη σύγχρονη διεθνή ειδησεογραφία εξήγησε πως τα social media μπορούν όχι ακριβώς να δημιουργήσουν αλλά στην πραγματικότητα να φέρουν στην επιφάνεια μια υποβόσκουσα κρίση. ενώ δεν παρέλειψε να αναφερθεί στο γεγονός ότι όταν κάτι συμβαίνει αλλά δεν καλύπτεται από επίσημες πηγές τα social media τις υποκαθιστούν δίνοντας την ευκαιρία στον καθένα να εκφράσει όχι μόνο απόψεις αλλά και μη έγκυρη πληροφόρηση. τόνισε ακόμα πως τα παραδοσιακά μέσα και τα social media αλληλοσυνδέονται και λειτουργούν συμπληρωματικά, καταλήγοντας πως η διαχείριση μιας κρίσης χρειάζεται καλή πληροφόρηση και εξίσου καλή ανάλυση και κυρίως πρόβλεψη. από την πλευρά της η κ. Άσπα Τσαμαδή, δημιουργός του blog aspaonline.gr και συνιδρύτρια των

Social Media: ΓΕΝΝΟΥΝ ΚρΙΣΕΙΣ ΄Η ΔΙΝΟΥΝ ΛΥΣΕΙΣ;

Μια ενδιαφερουσα εκδήλωσή του τευΠ

99-114 NEWS EEDE.indd 108 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 109

mikroimegaloi.gr και mamadesmpampades.gr ανέλυσε τη δική της εμπειρία. ακολούθησε συζήτηση με το κοινό υπό τον συντονισμό της κ. Κικής Κωστολίδου, Corporate Communication professional.

για τα βήματα που ακολούθησαν και τον τρόπο που διαχειρίστηκαν δύο πραγματικά

μεγάλες κρίσεις στις επιχειρήσεις που εκπροσωπούν, τη στρατηγική τους και τα διδάγματα που προκύπτουν, μίλησαν οι κυρίες Άντα Γιαννεσκή, Marketing Manager της house Μarket (Ikea) και Ματίνα Τζούρου, υπεύθυνη επικοινωνίας της Coca-Cola τρία Έψιλον ελλάδος.

στο κλείσιμο της εσπερίδας, ο συγγραφέας κ. Αλέξης Σταμάτης και η επίσης συγγραφέας και δημοσιογράφος, κ. Μανίνα Ζουμπουλάκη, τοποθετήθηκαν με τις εισηγήσεις τους στο ερώτημα αν αλλάζουν τα social media την κοινωνία ή αν η κοινωνία αλλάζει τα social media, συζητώντας στη συνέχεια με το κοινό.

Ο πρόεδρος του ΤΕΥΠ, κ. Βασίλης ΛώλαςΗ συντονίστρια της εκδήλωσης

κ. Δήμητρα Δασκαλάκη Ο κ. Δημήτρης Καλογερόπουλος

Η κ. Αγγελική Παπαδοπούλου Η κ. Έλλη ΠαναγιωτοπούλουΑπό αριστερά οι κ. Άσπα Τσαμαδή,

Κική Κωστολίδου και Μαρία Καρχιλάκη

Η κ. Άντα Γιαννεσκή Η κ. Ματίνα ΤζούρουΟ κ. Αλέξης Σταμάτης

και η κ. Μανίνα Ζουμπουλάκη

σε ΠρονοΜιακο χωρο για ιστοριεσ εΠιχειρήΜατικήσ εΠιτυχιασ και αναΠτυΞήσ ΜΠορουν να εΞελιχΘουν, ακοΜή και εν Μεσω κρισήσ, οι νεεσ τεχνολογιεσ στήν

ελλαδα. το αΞιολογο ανΘρωΠινο δυναΜικο τήσ χωρασ και ή σταδιακή δήΜιουργια ή ενεργοΠοιήσή των αΠαιτουΜενων υΠοδοΜων, δικτυων και

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕχΝΟΛΟΓΙΕΣ αΝαπΤΥξΙαΚΗ ΕΥΚαΙρΙα ΓΙα ΤΗΝ ΕΛΛαΔα ΕΝ ΜΕΣω ΚρΙΣΗΣ

εκδήλωσή του τογΜε στή Θεσσαλονική

99-114 NEWS EEDE.indd 109 7/9/13 1:38 PM


τεχνολογιων, δήΜιουργουν νεα δεδοΜενα, Που αν συνδυαστουν Με γενικοτερή αλλαγή νοοτροΠιασ, αλλα και φιλικοτερή αντιΜετωΠισή τήσ καινοτοΜου εΠιχειρήΜατικοτήτασ αΠο τουσ χρήΜατοδοτικουσ ΜήχανισΜουσ, ΜΠορουν να «Μεταφραστουν» τελικα σε αναΠτυΞή του ΜειουΜενου αεΠ τήσ ελλαδασ.

στα παραπάνω συμπεράσματα κατέληξε η 4η εκδήλωση της δράσης «Success Stories-Role Models», που διοργάνωσε στις 22 Μαΐου, στη Θεσσαλονίκη, ο τομέας γυναικών Μάνατζερ και επιχειρηματιών (τογΜε) του τμήματος Μακεδονίας της εεδε, με τίτλο: «Νέες τεχνολογίες: Προνομιακός Χώρος για Ιστορίες Επιτυχίας». κεντρικοί ομιλητές στην εκδήλωση ήταν η διευθύνουσα σύμβουλος της Microsoft ελλάς, κ. Πέγκυ Αντωνάκου και ο γενικός διευθυντής του Corallia, κ. Βασίλης Μακιός, ομότιμος καθηγητής του Πανεπιστημίου Πατρών.

Με το σύνθημα “εμπνευστείτε!” και την παραίνεση οι Έλληνες να δοκιμάσουν νέες προσεγγίσεις, να δουν τα πράγματα διαφορετικά και, τελικά, να βγουν νικητές από την κρίση, συνόψισε την ομιλία της στην εκδήλωση η κ. αντωνάκου. Όπως είπε, η επιχειρηματικότητα στην τεχνολογία δεν απαιτεί μεγάλα κεφάλαια ή επενδύσεις, αλλά ιδέες, όρεξη και καινοτομία. σύμφωνα με τη κ. αντωνάκου, εν μέσω κρίσης, η ανάπτυξη τεχνολογικών δεξιοτήτων στην ελλάδα αποτελεί κεντρική προτεραιότητα για τη Microsoft, γεγονός που αποτυπώνεται σε μια σειρά από δράσεις, όπως η στήριξη της νεανικής επιχειρηματικότητας μέσω του κέντρου καινοτομίας της εταιρίας: ήδη έχουν κάνει τα πρώτα τους βήματα στην αγορά 150 start-ups διεθνώς, ενώ μία εξ αυτών, η “bugsense”, που ξεκίνησε από την ιδέα δύο ελλήνων, έχει σήμερα τα κεντρικά της γραφεία στο san Francisco και πελάτες ορισμένες από τις μεγαλύτερες πολυεθνικές του κόσμου.

ή κ. αντωνάκου αναφέρθηκε ακόμη στη δημόσια διοίκηση και την υλοποίηση της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης στην ελλάδα, υπενθυμίζοντας ότι, σύμφωνα με έρευνα που η Microsoft είχε αναθέσει πέρυσι στο ιοΒε, η έγκαιρη μετάβαση στις τεχνολογίες private και public cloud (τεχνολογίες “υπολογιστικού νέφους”), μπορεί να εξοικονομήσει έως και 5 δισ. ευρώ σε δαπάνες ιδιωτικού και δημόσιου τομέα και να δημιουργήσει 35.000 θέσεις εργασίας στην Ελλάδα μέσα στα επόμενα 10 χρόνια.

Περιγράφοντας την προσωπική της επαγγελματική πορεία και το ρόλο της γυναίκας μάνατζερ, η διευθύνουσα σύμβουλος της Microsoft ελλάς επισήμανε ότι, ιδιαίτερα σε εταιρίες τεχνολογίας, οι οποίες χαρακτηρίζονται από διαρκείς καινοτομίες και εξελίξεις, η ταχύτητα σκέψης και η προσαρμοστικότητα, που διέπουν τη γυναικεία συμπεριφορά, είναι προσόντα για μια καλή πορεία. “Προσωπικά, δεν δίστασα μπροστά σε δυσκολίες ή προκλήσεις. αυτά τα έβλεπα σαν ευκαιρίες. ευκαιρίες να παλέψω ακόμη πιο σκληρά, να δω τα πράγματα από νέα σκοπιά, να τολμήσω. αυτό δεν σημαίνει ότι όλα ήταν εύκολα. καθετί καινούργιο δημιουργεί μια ανησυχία στην αρχή, το σημαντικό είναι το πώς αποφασίζεις να το δεις. Με εμπνέει πάντα το μότο του γκάντι, “be the change you wish to see in the world” (“γίνε η αλλαγή που θέλεις να δεις στον κόσμο”). εμείς οι ίδιοι δημιουργούμε τις ευκαιρίες και τις συνθήκες της ζωής και της πορείας μας. Ξεκινούσα λοιπόν πάντα θετικά, προσπαθώντας να δημιουργώ όσο μπορώ, κάτι καλύτερο από αυτό που μου δίνεται”, είπε χαρακτηριστικά.

ΟΙ ΣΥΝΕΡΓΕΙΕΣ «ΑΦΥΠΝΙΖΟΥΝ» ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ! εκατοντάδες επιχειρήσεις και εργαστήρια, με συνδυασμένο τζίρο άνω των 6,9 δισ. ευρώ το 2011, εξαγωγές εκατοντάδων εκατομμυρίων και περισσότεροι από 10.000 εργαζομένους, έχουν γίνει μέλη στα τρία clusters (νανο/μικροηλεκτρονικών, διαστημικών τεχνολογιών/εφαρμογών και gaming/δημιουργικού περιεχομένου), που λειτουργούν σήμερα υπό την ομπρέλα του Corallia. Μάλιστα, το 2014 αναμένεται να βγουν στην αγορά περίπου 40 νέα προϊόντα του cluster της μικροηλεκτρονικής (αριθμεί 130 μέλη), ενώ εταιρείες των clusters του Corallia έχουν ήδη πωληθεί σε ξένες επιχειρήσεις ή και έχουν «βάλει πόδι» στη silicon Valley. το εν λόγω cluster (μικροηλεκτρονικής), στο οποίο μέλος είναι και ο οτε, ξεκίνησε με 280 άτομα, που σήμερα έχουν αυξηθεί σε 5.500, ενώ εντός του έχει δημιουργηθεί ένα οικοσύστημα 80 εταιρειών και 40 ερευνητικών εργαστηρίων.

«αυτά δείχνουν ότι όταν γίνεται κάτι συνεργατικό, τα κεφάλαια έρχονται», επισήμανε ο γενικός διευθυντής του Corallia, κ. Βασίλης Μακιός, υπενθυμίζοντας ότι το Corallia, με μότο το «συναγωνιζόμαστε διεθνώς, δημιουργούμε τοπικά», αναπτύσσει δραστηριότητα σε τέσσερα πεδία: στη διευκόλυνση της δημιουργίας clusters, τη διαχείριση κέντρων καινοτομίας, την επιτάχυνση της νεανικής επιχειρηματικότητας («το πιο σπουδαίο πράγμα που κάνει το «Corallia») και την ανάπτυξη πανευρωπαϊκών συνεργασιών. σύμφωνα με τον κ. Μακιό, η συνεργασία και η συμπληρωματικότητα είναι απαραίτητες για την καινοτομία και οι συνέργειες μπορούν να φέρουν αποτέλεσμα σε οποιαδήποτε χώρα, ακόμη και εν μέσω κρίσεων. ενδεικτικά ανέφερε ότι το Skype δημιουργήθηκε στην Εσθονία κι όχι στη Silicon Valley, ενώ πρόσθεσε ότι όταν η Νokia γεννήθηκε στη Φιλανδία, «η Φιλανδία βρισκόταν σε χειρότερη θέση από εμάς».

«ο Έλληνας, που ζει σε ένα χαοτικό περιβάλλον, όπου για να πας μπροστά πρέπει να προσέχεις πάντα το επόμενο βήμα, έχει ευελιξία. Πρέπει απλά να του δώσουμε το όραμα, το εργαλείο και τον δρόμο –να φύγουν τα παιδιά μας από τα καφενεία.. το Corallia είναι ο δρόμος. το όραμα είναι το “cluster” μυαλών που απεικονίζεται στον πίνακα “ή σχολή των αθηνών”», είπε χαρακτηριστικά. κατά τον κ. Μακιό, οι δυνατότητες είναι πολλές και ποικίλες. «στη μικροηλεκτρονική για παράδειγμα, έχουμε μια γκάμα 500 δισ.

Από αριστερά οι κ. Ντόρα Τόδη, Βασίλης Μακιός, Γιάννης Μπουτάρης, Λιάνα Γούτα, Πέγκυ Αντωνάκου και Απόστολος Αιγυπτιάδης

99-114 NEWS EEDE.indd 110 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 111

ευρώ διεθνώς. τα 100 εκατ. από αυτά να πιάσεις, μπορείς να κάνεις δουλειά», είπε χαρακτηριστικά. ιδιαίτερη έμφαση έδωσε και στο πρόγραμμα egg, που υλοποιείται σε συνεργασία με τη Eurobank (και με την υποστήριξη της εεδε), για την ενίσχυση της νεανικής επιχειρηματικότητας. Πρόσθεσε ότι, αντί οι ελληνες επιστήμονες και καινοτόμοι επιχειρηματίες να μεταναστεύουν, όπως γίνεται σήμερα, οι μεγάλες εταιρείες του εξωτερικού πρέπει να πειστούν να έρθουν αυτές στην ελλάδα, ώστε να αξιοποιήσουν επιτόπου το πραγματικά αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό της, πχ, μέσω της δημιουργίας design centers για τα προϊόντα τους.

3.000 ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΣΤΗΝ ΠΛΗΡΗ ΑΝΑΠΤΥξΗ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΠΟΛΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣΠερισσότερους από 3.000 εργαζομένους σε 150 επιχειρήσεις, εκτιμάται ότι θα φιλοξενεί στην πλήρη ανάπτυξή του το πάρκο υψηλής τεχνολογίας της Τεχνόπολης Θεσσαλονίκης, όπως επισήμανε ο γενικός διευθυντής της τεχνόπολης Θεσσαλονίκης αε, δρ. Γεώργιος Ασημόπουλος. ή αρχική επένδυση της τεχνόπολης, περίπου το 50% της έκτασης της οποίας είναι διαθέσιμο για εγκατάσταση επιχειρήσεων, ξεπερνά τα 12,5 εκατ. ευρώ. τα επόμενα βήματα στον επενδυτικό της σχεδιασμό αφορούν την ανάπτυξη συγκροτήματος κτηρίων, εμβαδού 10.000 τετραγωνικών για τη στέγαση καινοτόμων μικρομεσαίων επιχειρήσεων (BIC - Business Innovation Center) και την υποστήριξη της εγκατάστασης 22 εταιριών, που έχουν ήδη αγοράσει οικόπεδα. Προβλέπεται επίσης η δημιουργία δικτύου τεχνοπόλεων - θερμοκοιτίδων στη Βόρεια ελλάδα και η δρομολόγηση ενεργειών για την προσέλκυση ξένων επενδύσεων στον κλάδο των τεχνολογιών.

ΔΕΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΕΙ ΑΝ ΕΙΣΑΙ ΤΟ ΕΠΟΜΕΝΟ GooGlE ΄Η FACEBookστις “κλειστές πόρτες” που βρίσκουν στις τράπεζες οι καινοτόμοι επιχειρηματίες, αλλά και στη διστακτικότητα των επενδυτών στην ελλάδα να χρηματοδοτήσουν νέες ιδέες, αναφέρθηκε ο δρ. Φώτης Λιοτόπουλος, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της SBoING, που δραστηριοποιείται στον τομέα της πλοήγησης Gps. “οι τράπεζες [...] δεν ενδιαφέρονται για σένα. δεν υπάρχει ρευστότητα. κι όταν σε δύο χρόνια τελειώσουν οι οικογενειακοί πόροι, αν δεν έχεις τζίρο ή οικογενειακή περιουσία για υποθήκευση, έχασες! δεν τους ενδιαφέρει αν είσαι το επόμενο Google ή Facebook”, είπε χαρακτηριστικά. ο ίδιος υπογράμμισε ότι, όταν βγαίνεις στη διεθνή αγορά των ΤΠΕ, δεν αρκεί να είσαι καινοτόμος: “Αν είναι πολύ καλή η ιδέα σου, θα αντιγραφεί πολύ γρήγορα και από πολλούς, που έχουν μεγαλύτερες δυνατότητες από σένα. είναι πολύ σημαντικό να έχεις προστατευμένα τα πνευματικά δικαιώματα της ιδέας σου ”.

ή καινοτόμος επιχειρηματίας κ. Χαρά Κουτάλου, ξεκίνησε την επαγγελματική της πορεία ως αγρότισσα. αυτό μέχρι το 2010, όταν ίδρυσε τη δική της εταιρεία web εφαρμογών και εφαρμογών ηλεκτρονικού εμπορίου MATrIX IT, η οποία πλέον προσφέρει στον αγροτικό τομέα μια υπηρεσία νέας γενιάς: λογισμικό γεωργίας ακριβείας. χάρη στα συστήματα που εγκαθίστανται στα χωράφια –σταθμοί μέτρησης κλιματικών και φυσικών παραμέτρων, καταγραφή δεδομένων για άρδευση και χρήση γεωργικών φαρμάκων - η κατανάλωση αρδευτικού νερού υπολογίζεται ότι μειώνεται κατά 25%-35%, τα φυτοφάρμακα περιορίζονται σημαντικά, ενώ η ποιότητα των προϊόντων βελτιώνεται.

στην πρώτη γραμμή των τεχνολογικών και επιχειρηματικών εξελίξεων, φιλοδοξεί να βρίσκεται το διεθνές Πανεπιστήμιο της ελλάδας (διΠαε), με έδρα τη Θεσσαλονίκη. Προς αυτή την κατεύθυνση, μεταξύ άλλων, αναμένει έγκριση για ένα νέο μάστερ πάνω στην ψηφιακή επιχειρηματικότητα, την καινοτομία και το ηλεκτρονικό εμπόριο, ενώ φέρνει τους φοιτητές του σε επαφή με κορυφαία στελέχη της αγοράς από επιχειρηματικούς κολοσσούς, όπως η Microsoft, η huawei και η Audi, αλλά και από ελληνικές εταιρείες (πχ, ελΠε, ραε). τα παραπάνω ανέφερε ο δρ. Νίκος Βασιλειάδης, ακαδημαϊκός συντονιστής της σχολής επιστημών-τεχνολογίας του διΠαε, ο οποίος επισήμανε και το πρόβλημα της χαλαρής σύνδεσης πανεπιστημιακής εκπαίδευσης και αγοράς/παραγωγής, επισημαίνοντας ότι η ελλάδα πρέπει να μελετήσει τα παραδείγματα άλλων χωρών, πχ, των σκανδιναβικών, όπου οι εταιρείες εγκαθιστούν εργαστήρια ακόμη και μέσα στα πανεπιστήμια.

ΟΙ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΥΝκατά τον χαιρετισμό της στην εκδήλωση, η πρόεδρος του τογΜε στη Μακεδονία, κ. Λιάνα Γούτα, επισήμανε ότι «η χρήση της πληροφορικής και των νέων τεχνολογιών θεωρείται ένα από τα βασικά κριτήρια αξιολόγησης της ποιότητας της επιχειρηματικότητας, αν θέλουμε να μιλάμε για μια επιχειρηματικότητα υγιή, ανταγωνιστική, βιώσιμη και με προοπτική. τα στοιχεία δηλαδή που ακριβώς χρειάζεται σήμερα η χώρα, η οικονομία, οι επιχειρήσεις, αλλά κι εμείς οι ίδιοι ως επιστήμονες και επαγγελματίες», πρόσθεσε. ή κ. γούτα τόνισε ακόμη ότι οι γυναίκες επιχειρηματίες αρχικών σταδίων διακρίνονται ως προς το φύλο, για την υψηλή τους μόρφωση, επενδύουν εντονότερα στις νέες τεχνολογίες (σε ποσοστό 51% έναντι του 25%), δραστηριοποιούνται σε μεγαλύτερο ποσοστό σε κλάδους μεσαίας και υψηλής τεχνολογίας (5,4% έναντι 4,3%) και παρουσιάζουν μεγαλύτερη καινοτομικότητα (16.2% έναντι 11,6%), παρέχοντας προϊόν ή υπηρεσία εντελώς νέα για την αγορά ή δραστηριοποιούνται σε μια εντελώς νέα αγορά χωρίς ανταγωνιστές (50% έναντι 42%).

χαιρετισμό στην εκδήλωση απηύθυνε ο δήμαρχος Θεσσαλονίκης, κ. Γιάννης Μπουτάρης, ο οποίος αναφέρθηκε, μεταξύ άλλων, στις αυξημένες ικανότητες των γυναικών εργαζομένων και επιχειρηματιών, ενώ πρόσθεσε ότι ο δήμος δίνει έμφαση στην ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας και πρόκειται να αναλάβει προσεχώς σχετική πρωτοβουλία, για την οποία «θα κτυπήσει την πόρτα» των φορέων, που μπορούν να εμπλακούν στο εγχείρημα για τη μεγαλύτερη επιτυχία του.

χαιρετισμούς απηύθυναν ακόμη ο αντιπρόεδρος της διοικούσας επιτροπής του τμήματος Μακεδονίας της εεδε, κ. Απόστολος Αιγυπτιάδης και η πρόεδρος της οργανωτικής επιτροπής της εκδήλωσης, κ. Ντόρα Τόδη, σύμφωνα με την οποία οι νέες τεχνολογίες μπορούν να αναπτυχθούν σε μια νέα στρατηγικής σημασίας βιομηχανία για την ελλάδα.

Πριν από την έναρξη της εκδήλωσης, η κεντρική ομιλήτρια κ. Πέγκυ αντωνάκου μίλησε σε φοιτητές του διΠαε, στο πλαίσιο της νέας πρωτοβουλίας που εγκαινίασε ο τογΜε στη Μακεδονία, για επισκέψεις των ομιλητών της σειράς “success stories-role Models” σε πανεπιστήμια της Θεσσαλονίκης, προκειμένου να συνδράμει, στο πλαίσιο της αποστολής του, στη στενότερη επαφή εκπαίδευσης-αγοράς.

99-114 NEWS EEDE.indd 111 7/9/13 1:38 PM


Με εΠιτυχια ολοκλήρωΘήκε ή καλοκαιρινή εκδήλωσή Που διοργανωσε ο τοΜεασ αναΠτυΞήσ γυναικων ΜανατΖερ και εΠιχειρήΜατιων (τογΜε) τήσ εεδε τήν τριτή 18 ιουλιου στο χωρο του σακα. Πλήθος μελών και φίλων του τομέα συμμετείχαν στην εκδήλωση «It’s all about networking» με θέμα: who is who σε 30”... με αέρα εξωτερικού. στόχος της εκδήλωσης ήταν η διερεύνηση δυνατοτήτων δραστηριοποίησης των γυναικών μάνατζερ και επιχειρηματιών στο εξωτερικό καθώς και η δυνατότητα βαθύτερης γνωριμίας μεταξύ των μελών του τομέα, ώστε να ανακαλύψουν δυνατότητες επαγγελματικής συνεργασίας μεταξύ τους. τρεις επιτυχημένες επαγγελματικά γυναίκες, οι κυρίες oya Gur, director of Investor relations της Coca-Cola hellenic Bottling Company s.A., νίκη γκαργκάσουλα Πρόεδρος της Frei Travel Congress και σοφία οικονομάκου, Πρόεδρος του εθνικού επιμελητηριακού δικτύου γυναικών, μοιράστηκαν τις προσωπικές τους εμπειρίες όσον αφορά τη συνεργασία τους με χώρες του εξωτερικού, τις δυσκολίες που αντιμετώπισαν, τις προσαρμογές που χρειάστηκε να κάνουν καθώς και τον υποστηρικτικό ρόλο της οικογένειάς τους. στη συνέχεια στο πλαίσια παιχνιδιού όλες οι παριστάμενες έπρεπε μέσα σε 30’’ να συστηθούν επαγγελματικά και να πουν τι τις διαφοροποιεί από τον ανταγωνισμό τους.

ή βραδιά ολοκληρώθηκε με ενθουσιασμό, ανταλλαγή καρτών και καλοκαιρινή διάθεση. χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι εταιρίες la Prairie και SCA και υποστηρικτής η Boutari.

ενα ακρωσ εΠικαιρο και χρήσιΜο workshop για ανωτατα στελεχή σχετικα Με τή διαχειρισή των κρισεων Που ΜΠορει να αντιΜετωΠισει Μια εΠιχειρήσή, διοργανωσε Προσφατα (23 αΠριλιου) ή εεδε, για να ΒοήΘήσει τισ εΠιχειρήσεισ να ανταΠεΞελΘουν στισ συνΘήκεσ Που δήΜιουργουνται οταν Προκυψει Μια κρισή.

είναι γεγονός πως δεν μπορούμε να γνωρίζουμε τι πρόκειται να συμβεί, μπορούμε όμως να προετοιμαστούμε όσο το δυνατόν καλύτερα με στόχο την αποφυγή του αιφνιδιασμού και την ελαχιστοποίηση των ζημιών.

αυτός ακριβώς ήταν ο στόχος του προγράμματος αυτού. να προετοιμάσει τους συμμετέχοντες επιχειρηματίες και ανώτατα στελέχη επιχειρήσεων ώστε να προστατεύσουν τους ανθρώπους, την περιουσία και το περιβάλλον τους αλλά

και το όνομα και τη φήμη της εταιρίας, από μια μικρή ή μεγάλη κρίση που μπορεί να προκύψει, τόσο από μια κακώς σχεδιασμένη αλλαγή σε διαδικασίες, όσο και από το μη εντοπισμό των αδύναμων σημείων σε αυτές. Ένας ηγέτης οφείλει να ενσωματώσει τη διαδικασία διαχείρισης κρίσεων στη λειτουργία της επιχείρησης ώστε να προβλέψει, να προετοιμάσει και να μετριάσει μια επικείμενη κρίση.

ή επικοινωνιακή διαχείριση μιας κρίσης είναι μια αλυσίδα άρρηκτα συνδεδεμένων

it’S all about networking αΠο το τογΜε

ΕπΙΚΟΙΝωΝΙαΚΗ ΔΙαχΕΙρΙΣΗ ΚρΙΣΕωΝ

ενα workshop για ανωτατα στελεχή

Από αριστερά οι κ. Νίκη Γκαργκάσουλα, Πρόεδρος της Frei Travel Congress, Νατάσα Μάνου, Πρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΓΜΕ, Oya Gur, Director of Investor

Relations της Coca-Cola Hellenic Bottling Company, Nurdan Altuntaş, Turkish Consul General, Berin Myisli, Local Expert, Turkish Embassy, Office of

the Commercial Counsellor και Άρτεμις – Παλλάς Λιόντα, Μέλος της Δ.Ε. του ΤΟΓΜΕ.

99-114 NEWS EEDE.indd 112 7/9/13 1:38 PM

www.eede.grm 113

Με εΠιτυχια ΠραγΜατοΠοιήΘήκε ή εναρκτήρια συναντήσή Που ελαΒε χωρα στο τΜήΜα ΠελοΠοννήσου και δυτικήσ ελλαδασ τήσ ελλήνικήσ εταιριασ διοικήσεωσ εΠιχειρήσεων (Πατρα) στισ 28 & 29 Μαϊου 2013, στο Πλαισιο του εργου “GrEEN BUsINEss INNoVATIoN” του ΠρογραΜΜατοσ ευρωΠαϊκήσ εδαφικήσ συνεργασιασ «ελλαδα - ιταλια 2007-2013» Που υλοΠοιει το τΜήΜα ευρωΠαϊκων ΠρογραΜΜατων τήσ εεδε.

σκοπός του έργου είναι η ανάπτυξη της καινοτόμου επιχειρηματικότητας στον χώρο των κατασκευατικών/υπηρεσιών/εμπορικών εφαρμογών, η ενδυνάμωση της επιχειρηματικής συνεργασίας και η μεταφορά τεχνολογίας και τεχνογνωσίας στην περιοχή της ευρωπαϊκής εδαφικής συνεργασίας ελλάδας και ιταλίας.

στις δράσεις του προγράμματος προβλέπεται η διοργάνωση δύο θεματικών workshops, δύο open dayς ευαισθητοποίησης, δύο τελετών βράβευσης, τεσσάρων business meetings, η δημιουργία ενός δικτύου επιχειρηματιών που θα στηρίξει την πράσινη επιχειρηματικότητα, μιας εκδήλωσης τύπου “partenariat”, συμβουλευτική σε 75 επιχειρηματίες, μελέτες και έρευνες για την περιοχή και την πράσινη επιχειρηματικότητα και, τέλος, εκπαίδευση 100 επιχειρηματιών και ανέργων για την πράσινη επιχειρηματικότητα.

επικεφαλής εταίρος του έργου είναι η ελληνική εταιρία διοικήσεως επιχειρήσεων (εεδε) ενώ συμμετέχουν ως εταίροι το Πανεπιστήμιο Πατρών (τμήμα Μηχανολόγων και αεροναυπηγών Μηχανικών) και από την ιταλία το τεχνολογικό Πάρκο του Μπάρι (Tecnopolis parco

scientifico e Tecnologico s.c. a r.l.) και η Περιφερειακή αρχή για την τεχνολογία και την καινοτομία (Agenzia regionale per la Tecnologia e l’Innovazione – ArTI).το έργο έχει διάρκεια 24 μήνες και αναμένεται να ολοκληρωθεί τον Μάρτιο του 2015.

για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στο τμήμα ευρωπαϊκών Προγραμμάτων της εεδε, κ. Γιάννη Καλύβα: [email protected], κ. Χρήστο Ρακοβίτη: [email protected], και κ. Αθανάσιο Πολίτη: [email protected] τηλ. 210 2112000.

διαδικασιών, από τις οποίες όποια και αν παρακαμφθεί μπορεί να «κοστίσει» πολύ ακριβά.

στο σεμινάριο προσδιορίστηκε τι συνιστά «κρίση», η πρόληψη, η προετοιμασία και οι στρατηγικές αντιμετώπισής της, οι τεχνικές αντιμετώπισης της αρνητικής δημοσιότητας, η στάση απέναντι στα ΜΜε, ο χειρισμός έκδοσης ανακοινώσεων, οι περιπτώσεις οργάνωσης συνέντευξης τύπου και ο τρόπος χειρισμού των εκπροσώπων των ΜΜε καθώς και η αναγκαιότητα ύπαρξης εκπροσώπου τύπου, ενώ οργανώθηκε και προσομοίωση τηλεοπτικών συνεντεύξεων. ακόμα, αναλύθηκε ένα φαινόμενο που δεν

είναι ιδιαίτερα γνωστό στη χώρα μας -παρά το γεγονός της ύπαρξής του- και συνιστά ενδοεργασιακή κρίση. Πρόκειται για το σύνδρομο mobbing, τη συναισθηματική, δηλαδή, παρενόχληση στον εργασιακό χώρο που μπορεί να επιφέρει συνθήκες ανάπτυξης κρίσης.

Με εισηγητές τους κ. Δημήτρη Κάλλο, στέλεχος πολυεθνικής εταιρείας, Βίβιαν Σταγάκη, ψυχολόγο – εγκληματολόγο & ψυχοθεραπεύτρια, τους δημοσιογράφους & συμβούλους επικοινωνίας κ. Μαρία Σπυράκη, Ευτύχη Παλλήκαρη και Χρύσα Ταβουλάρη, και τον δημοσιογράφο & πολιτικό αναλυτή κ. Δημήτρη Τσιόδρα,

οι συμμετέχοντες ενημερώθηκαν για τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να προληφθεί αλλά και να προσδιοριστεί ένας κίνδυνος πριν προκύψει, ασχέτως αν οφείλεται σε εξωγενείς παράγοντες (φύση, τρομοκρατική ενέργεια, απεργία, κ.α.) ή στην ίδια τη λειτουργία της επιχείρησης. από την σχετικά ανώδυνη ανάκληση προϊόντος από το οποίο δεν προκλήθηκε κανενός είδους βλάβη μέχρι τον μαζικό θάνατο, μια επιχείρηση πρέπει να είναι καλά προετοιμασμένη ώστε να αντιμετωπίσει όλα τα ενδεχόμενα και να τα διαχειριστεί με το βέλτιστο δυνατό τρόπο προστατεύοντας τη φήμη και την αξιοπιστία της και εξασφαλίζοντας τη βιωσιμότητά της.

green buSineSS innoVationΠρογραΜΜα ευρωΠαϊκήσ εδαφικήσ συνεργασιασ

«ελλαδα - ιταλια 2007-2013»

Στιγμιότυπο από την εναρκτήρια συνάντηση του έργου “GREEN BUSINESS INNOVATION”

99-114 NEWS EEDE.indd 113 7/9/13 1:38 PM

ManageMent:

a HoliStic Value cHain approacHή τελευταια λεΞή του ΜανατΖΜεντ στή Θεωρια και τήν ΠραΞή Του Άλκη Μαγδαληνού

ενα ΒιΒλιο Που αΠοτελει Μια ολοκλήρωΜενή Θεωρήσή του ΜανατΖΜεντ αΠο τήν αΠοψή ενοσ Θεωρήτικου Μοντελου, ολα τα Μερή του οΠοιου εΞήγουνται λεΠτοΜερωσ και ΜετατρεΠονται σε διαδικασιεσ δρασήσ. Ένα μοναδικό, λεπτομερές εγχειρίδιο που παρουσιάζει όλες τις εφαρμόσιμες πρακτικές του μάνατζμεντ με βάση τις σύγχρονες δοκιμασμένες θεωρίες, οι οποίες λαμβάνουν υπόψη τις τελευταίες εξελίξεις στο περιβάλλον της τεχνολογίας, τις ανθρώπινες σχέσεις, τους κοινωνικούς παράγοντες, τις τεχνικές επικοινωνίας, τις νέες προσεγγίσεις του marketing και των πωλήσεων και την παγκόσμια οικονομία. Περιλαμβάνεται επίσης ένα cd με 558 διαφάνειες σε power point που κατανέμονται σε 15 κεφάλαια. το βιβλίο αυτό, που αποτελεί πολύτιμο οδηγό τόσο για τους επαγγελματίες όσο και για τους μεταπτυχιακούς φοιτητές, κοστίζει € 65 και προσφέρεται με 60% έκπτωση (€ 26) για τα Μέλη της ΕΕΔΕ συν τα έξοδα συσκευασίας και αποστολής (€ 6,5 για την ελλάδα). ISBN 978-960-93-4246-9 για περισσότερες πληροφορίες επικοινωνήστε με τον συγγραφέα: [email protected], 210-7668091

99-114 NEWS EEDE.indd 114 7/9/13 1:38 PM

21x28.indd 1 7/9/13 9:36 AM

3ο ΝαυτιλιακόΣυνέδριο

Η Ναυτιλία ως μοχλόςοικονομικής ανάπτυξης

της Χώρας μας

Save the DateΤετάρτη 23 Οκτωβρίου 2013

‘Ιδρυμα Ευγενίδου(Λεωφ. Συγγρού 387)

Για περισσότερες πληροφορίεςαπευθυνθείτε στην ΕΕΔΕ

τηλ. 210 21 12000 (εσωτ.*714)e-mail: [email protected], κ. Φ. Καρλιαύτη

exofyllo T19_anaptygma.indd 2 7/9/13 3:11 PM

ΤΕΥΧ

ΟΣ 19 • ΙΟ

ΥΝ

ΙΟΣ - ΙΟ

ΥΛ

ΙΟΣ 2013

OAEP 21x28 11Jul11 indd 1 7/11/11 3:59 PM21x28.indd 1 7/2/13 2:10 PM

19#

| ΙΟ

ΥΝ

ΙΟΣ

- ΙΟ

ΥΛ

ΙΟΣ

2013


ΣΤΟΧΟΣ Η ΥΨΗΛΟΤΕΡΗ ΑΞΙΑΣΠΥΡΟΣ ΠΟΥΛΙΔΑΣ




>exofyllo T19_anaptygma.indd 1 7/9/13 3:11 PM

Περιοδικό manager - Τεύχος 19

Documents