НАВЧАЛЬНО МЕТОДИЧНИЙ...

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені В.В.Докучаєва

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЕКОНОМІКИ

«ЗАТВЕРДЖУЮ»

Декан факультету

менеджменту і економіки

доцент __________ Ю.Л. Філімонов

«____»_______________ 20__ р.

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ КОМПЛЕКС

дисципліни

«Управління змінами»

Галузь знань 0306 «Менеджмент і адміністрування»

Спеціальність 8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністру-

вання (за видами економічної діяльності)»

Харків – 2015 р.

2

НМК дисципліни включає такі документи

І. Програма навчальної дисципліни

ІІ. Робоча програма навчальної дисципліни

ІІІ. Протокол погодження робочої навчальної програми дисципліни «Управ-

ління змінами» з іншими дисциплінами спеціальності 8.03060101 «Менедж-

мент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)»

ІV. Анотація програми (українською, російською та англійською мовами)

V. Структурно-логічна схема викладення дисципліни

VI. Плани лекцій, семінарських та практичних занять

VII. Комплекти текстів, контрольних запитань та інші матеріали, необхідні

для визначення рівня засвоєння знань і рейтингу з дисципліни

VIII. Перелік питань для самостійного опрацювання навчальної дисципліни

та контрольні питання для самодіагностики

IX. Система поточного та підсумкового контролю

X. Конспект вступної лекції

3

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЕКОНОМІКИ

Кафедра виробничого менеджменту та агробізнесу

ПАСПОРТ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

«УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ»

на 2015/2016 навчальний рік

Семестр, в якому викладається дисципліна – 9

Дисципліна – основна

Кількість годин за навчальним планом – 144 годин / 4 кредити ЄКТС

Спеціальність – 8.03060101 «Менеджмент організацій і адмініструван-

ня (за видами економічної діяльності)»

Форма підсумкового контролю – екзамен

Загальна

кількість

годин

Лекції Практичні Лабораторні Семінари Курсова

робота

(проект)

Форма під-

сумкового

контролю

144 28 10 – 18 – екзамен

Викладач кафедри, який забезпечує проведення лекційних занять:

к.е.н., ст. викладач Шелудько В.М.

Викладач кафедри, який забезпечує проведення семінарських (практичних) за-

нять: к.е.н., ст. викладач Шелудько

В.М.

Анотація дисципліни

Предметом вивчення дисципліни “Управління змінами” є дослідження

відносин та закономірностей з приводу створення збалансованої системи уп-

равління змінами, за найкращого використання ресурсного потенціалу.

Міждисциплінарні зв’язки. Перелік дисциплін, на які безпосередньо

спирається вивчення даної дисципліни: успішному засвоєнню дисципліни

сприятиме попереднє вивчення таких дисциплін як менеджмент, аналіз госпо-

дарської діяльності, економіка підприємств, логістика та інші.

Перелік дисциплін, вивчення яких безпосередньо спирається на дану дис-

ципліну: управління конкурентоспроможністю підприємства, маркетингові до-

слідження.

Програма навчальної дисципліни складається з таких змістових модулів:

1. Зміни в організації: сутність, поняття та етапи;

2. Управління процесом змін;

4

3. Підходи та методи управління змінами.

1. Мета та завдання навчальної дисципліни

1.1. Метою вивчення дисципліни «Управління змінами» є оволодіння

теоретичними знаннями та набуття практичних навичок із організації процесу

управління змінами.

1.2. Завданнями вивчення дисципліни є (1) розуміння сутності змін та

природи їх виникнення; (2) формування в студентів наукового світогляду і

знань із технологій та методів управління змінами в організаціях; (3) вивчення

особливостей функціонування організацій в умовах безперервних змін..

1.3. У результаті вивчення дисципліни студенти повинні:

знати:

природу та сутність змін, які відбуваються в організації,

способи управління змінами на різних рівнях організації,

способи впливу на зміни у її зовнішньому оточенні,

способи лідерства в управлінні змінами,

способи організації реструктуризації,

механізми та межі впливу інформаційних технологій на способи та ре-

зультативність управління змінами,

зв’язок між управлінням змінами та розвитком конкурентоспроможності

організації.

вміти: визначати становище з управлінням змінами в організації, проблеми та

перспективи на рівні організації та економічної системи,

управляти індивідуальними, груповими та організаційними змінами.

5

ЗАТВЕРДЖЕНО

Наказ Міністерства освіти і нау-

ки, молоді та спорту України

«29» березня 2012 року № 384

(у редакції наказу Міністерства

освіти і науки України від

«05» червня 2013 року № 683)

Форма № Н - 3.03

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

«УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ» (назва навчальної дисципліни)

ПРОГРАМА

навчальної дисципліни

підготовки магістр

спеціальності 8.03060101 “Менеджмент організацій і адміністрування (за

видами економічної діяльності)” (шифр і назва спеціальності)

(шифр за ОПП________)

Харків – 2015 р.

6

Змістовий модуль 1.

Зміни в організації: сутність, поняття та етапи

Тема 1. Теоретичні основи управління змінами

Природа виникнення змін. Сутність змін у природі та у відкритих соціа-

льно-економічних системах (їх взаємозв’язок). Організаційна досконалість —

основа організаційних змін. Основні складові організаційної досконалості за

Харінгтоном (процеси, проекти, зміни, знання, ресурси). Класифікація видів

змін.

Тема 2. Індивідуальні зміни

Навчання та зміни. Особа і зміни. Види компетентностей. Біхевіористич-

ний, когнітивний, психологічний, гуманістично-психологічний підходи до

змін. Управління своїми та чужими змінами. Розроблення індивідуальних

планів управління поліпшенням результатів роботи. Заходи перед початком та

після ініціювання змін. Характеристика концепції організації, що навчається,

як провідника змін. Теорії навчання. Цикл втручань у процес змін. Модель Д.

Колба. Таксономія Блума.

Тема 3. Командні зміни.

Поняття групи та переформування її в команду. Типи корпоративних ко-

манд. Вплив індивідуумів на динаміку команди. Способи ініціювання адапта-

ції команди до організаційних змін. Основні стадії розвитку команд та їх хара-

ктеристика. Етапи змін команд за Такманом. Типологія учасників команди

змін за Белбіном. Пастки Біона. Проведення оцінювання стану організації та

підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку

команди та організації загалом. Розроблення цілей з результатів роботи орга-

нізації.

Визначення бажаних стандартів поведінки команди та організації.


Управління процесом змін

Тема 4. Організаційні зміни

Моделі та підходи до організаційних змін. Принципи роботи організації з

використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів

до змін. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансфо-

рмація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін). Моделі змін (мо-

дель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана,

системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером.

Моделі організаційних перетворень. Умови, елементи та фактори ефекти-

вності організаційних перетворень. Реформування організації.

Тема 5. Роль керівництва в управлінні змінами

Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та не-

обхідний тип керівництва. Стилі та навички керівника змін. Менеджери та лі-

дери: спільне та відмінне (за Уореном Беннісом). Характеристика «єднальних»

керівників за Дж. Ліпман-Блюменом. Самоаналіз та внутрішні ресурси управ-

лінця змінами. Емоційна компетенція управлінця.

7

Тема 6. Розвиток організації в сучасних умовах та проблеми управління

опором змінам

Управління опором змінам. Формування інноваційної організаційної ку-

льтури. Оцінювання економічної ефективності варіантів технологічного, орга-

нізаційного, економіко-фінансового та інших видів розвитку підприємства з

врахуванням опору змінам. Оцінювання рівня опору змінам. Розроблення ре-

комендацій зі зниження опору.

Тема 7. Структурні зміни

Сутність реструктуризації. Реструктуризація з позиції індивідуальних

змін. Триступінчата модель Льюіна. Причини реструктуризації. Стратегічний

аналіз і причини змін. Критичні чинники успіху змін. Проекти з управління

змінами в організаціях. Моніторинг та аналіз змін. Реструктуризація з погляду

індивідуальних змін: особливий випадок скорочення штатів· (модель Ноєра).

Команди у процесі реструктуризації.


Підходи та методи управління змінами

Тема 8. Управління змінами у стратегічному розвитку організації

Стратегія інтенсивного зростання. Процеси диверсифікації.

Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Причини об’єднання та пог-

линання. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об’єднань.

Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань. Принципи поглинання

та об’ єднання для координаторів змін.

Тема 9. Зміни корпоративної культури

Основні принципи успішної зміни корпоративної культури. Регулювання

діяльності організації. Ребрендинг. Створення бренду працедавця.

Тема 10. Зміни на основі інформаційних технологій

Стратегія та інформаційні технології (П). Стратегічна сітка Кеша для оці-

нювання стану інформаційних технологій в організації. Роль П -менеджменту

в організаційних змінах. Триступінчатий підхід управління змінами в П. Зміни

процесів та корпоративної культури. Нові правила інформаційного суспільст-

ва.

8

ЗАТВЕРДЖЕНО

Наказ Міністерства освіти і нау-

ки, молоді та спорту України

«29» березня 2012 року № 384

(у редакції наказу Міністерства

освіти і науки України від

«05» червня 2013 року № 683)

Форма № Н - 3.04

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені В.В.Докучаєва

Кафедра виробничого менеджменту та агробізнесу

«ЗАТВЕРДЖУЮ»

Завідувач кафедри

професор ___________О.В. Ульянченко

«____»_______________ 20__ р.

РОБОЧА ПРОГРАМА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ


спеціальності 8.03060101 “Менеджмент організацій і адміністрування

(за видами економічної діяльності)”

Факультет менеджменту і економіки

2015/2016 навчальний рік

9

Робоча програма дисципліни «Управління змінами» для студентів спе-

ціальності 8.03060101 “Менеджмент організацій і адміністрування (в сільсь-

кому господарстві)”

Розробник: Шелудько Віталій Миколайович, ст. викладач кафедри виро-

бничого менеджменту та агробізнесу, кандидат економічних наук.

Робочу програму схвалено на засіданні кафедри виробничого менедж-

менту та агробізнесу

Протокол від «_____» _____________ 2015 року № _______

Завідувач кафедри виробничого менеджменту та агробізнесу,

член-кор. НААН України, д.-р. екон. наук, професор _________О.В. Ульянченко

«____»___________2015 р.

Робочу програму схвалено на засіданні методичної комісії факультету

менеджменту і економіки

Протокол від «____»___________20__ р. № ___.

Голова навчально-методичної комісії

факультету менеджменту і економіки,

доцент Ю.Л. Філімонов

«____»___________20__ р.

Шелудько В.М., 2015 р.

ХНАУ, 2015 р.

10

1.Опис навчальної дисципліни

Найменування

показників

Галузь знань, напрям

підготовки, освітньо-

кваліфікаційний рівень

Характеристика

навчальної дисципліни денна форма

навчання

заочна фо-

рма нав-

чання

Кількість кредитів – 4

Галузь знань 0306 «Ме-

неджмент і адміністру-

вання»

Основна спеціальність

8.03060101 “Менедж-

мент організацій і адмі-

ністрування

(за видами економічної

діяльності)”

Модулів – 3

Спеціальність –

8.03060101 Менеджмент

організацій і адміністру-

вання (за видами еконо-

мічної діяльності)

(ОРП магістр)

Рік підготовки

Змістових модулів – 3

2015 2015

Семестр

11 11

Загальна кількість го-

дин – 144

Лекції

28 год. 4

Тижневих годин для

денної форми навчан-

ня:

аудиторних – 4

самостійної роботи

студента – 2

Освітній рівень підгото-

вки– «магістр»

Практичні, семінарські

28 год. 6

Самостійна робота

88 134

Вид контролю – екзамен

11

2. Мета та завдання навчальної дисципліни

Мета – оволодіння теоретичними знаннями та набуття практичних нави-

чок із організації процесу управління змінами.

1. Основними завданнями вивчення дисципліни є (1) розуміння сутності

змін та природи їх виникнення; (2) формування в студентів наукового

світогляду і знань із технологій та методів управління змінами в органі-

заціях; (3) вивчення особливостей функціонування організацій в умовах

безперервних змін.

2. Згідно з вимогами освітньо-професійної програми студенти повинні:

знати: природу та сутність змін, які відбуваються в організації,

способи управління змінами на різних рівнях організації,

способи впливу на зміни у її зовнішньому оточенні,

способи лідерства в управлінні змінами,

способи організації реструктуризації,

механізми та межі впливу інформаційних технологій на способи та ре-

зультативність управління змінами,

зв’язок між управлінням змінами та розвитком конкурентоспроможності

організації.

вміти: Визначати становище з управлінням змінами в організації, проблеми та

перспективи на рівні організації та економічної системи

Управляти індивідуальними, груповими та організаційними змінами

3. Програма навчальної дисципліни

Змістовий модуль 1.Зміни в організації: сутність, поняття та етапи


Природа виникнення змін. Сутність змін у природі та у відкритих соціа-

льно-економічних системах (їх взаємозв’язок). Організаційна досконалість —

основа організаційних змін. Основні складові організаційної досконалості за

Харінгтоном (процеси, проекти, зміни, знання, ресурси). Класифікація видів

змін.


Навчання та зміни. Особа і зміни. Види компетентностей. Біхевіористич-

ний, когнітивний, психологічний, гуманістично-психологічний підходи до

змін. Управління своїми та чужими змінами. Розроблення індивідуальних

планів управління поліпшенням результатів роботи. Заходи перед початком та

після ініціювання змін. Характеристика концепції організації, що навчається,

як провідника змін. Теорії навчання. Цикл втручань у процес змін. Модель Д.

Колба. Таксономія Блума.


Поняття групи та переформування її в команду. Типи корпоративних ко-

манд. Вплив індивідуумів на динаміку команди. Способи ініціювання адапта-

12

ції команди до організаційних змін. Основні стадії розвитку команд та їх хара-

ктеристика. Етапи змін команд за Такманом. Типологія учасників команди

змін за Белбіном. Пастки Біона. Проведення оцінювання стану організації та

підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку

команди та організації загалом. Розроблення цілей з результатів роботи орга-

нізації. Визначення бажаних стандартів поведінки команди та організації.

Змістовий модуль 2.Управління процесом змін


Моделі та підходи до організаційних змін. Принципи роботи організації з

використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів

до змін. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансфо-

рмація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін). Моделі змін (мо-

дель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана,

системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером. Моделі організаційних пере-

творень. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетво-

рень. Реформування організації.


Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та не-

обхідний тип керівництва. Стилі та навички керівника змін. Менеджери та лі-

дери: спільне та відмінне (за Уореном Беннісом). Характеристика «єднальних»

керівників за Дж. Ліпман-Блюменом. Самоаналіз та внутрішні ресурси управ-

лінця змінами. Емоційна компетенція управлінця.



Управління опором змінам. Формування інноваційної організаційної ку-

льтури. Оцінювання економічної ефективності варіантів технологічного, орга-

нізаційного, економіко-фінансового та інших видів розвитку підприємства з

врахуванням опору змінам. Оцінювання рівня опору змінам. Розроблення ре-

комендацій зі зниження опору.


Сутність реструктуризації. Реструктуризація з позиції індивідуальних

змін. Триступінчата модель Льюіна. Причини реструктуризації. Стратегічний

аналіз і причини змін. Критичні чинники успіху змін. Проекти з управління

змінами в організаціях. Моніторинг та аналіз змін. Реструктуризація з погляду

індивідуальних змін: особливий випадок скорочення штатів· (модель Ноєра).

Команди у процесі реструктуризації.

Змістовий модуль 3. Підходи та методи управління змінами


Стратегія інтенсивного зростання. Процеси диверсифікації. Інтеграційні

процеси та зміни в організаціях. Причини об’єднання та поглинання. Переваги

та недоліки різних організаційних структур та об’єднань. Висновки із дослі-

джень вдалих і невдалих поглинань. Принципи поглинання та об’ єднання для

координаторів змін.

13


Основні принципи успішної зміни корпоративної культури. Регулювання

діяльності організації. Ребрендинг. Створення бренду працедавця.


Стратегія та інформаційні технології (П). Стратегічна сітка Кеша для оці-

нювання стану інформаційних технологій в організації. Роль П -менеджменту

в організаційних змінах. Триступінчатий підхід управління змінами в П. Зміни

процесів та корпоративної культури. Нові правила інформаційного суспільст-

ва. 4. Структура навчальної дисципліни

Назви

змістових модулів

і тем

Кількість годин

Денна форма Заочна форма

усього у тому числі

усього у тому числі

л п,с лаб інд с.р. л п,с лаб інд с.р.

Модуль 1

Змістовий модуль 1. Зміни в організації: сутність, поняття та етапи

Тема 1. Теоретичні ос-

нови управління зміна-

ми

8 2 2 4 10 2 10

Тема 2. Індивідуальні

зміни 8 2 2 4 21 - 1 20

Тема 3. Командні зміни 14 2 2 10 21 - 1 20

Разом за змістовим

модулем 1 30 6 6 18 54 2 2 50

Змістовий модуль 2. Управління процесом змін

Тема 4. Організаційні

зміни 18 4 4 10 11 1 - 10

Тема 5. Роль керівницт-

ва в управлінні змінами 18 4 4 10 10 - - 10

Тема 6. Розвиток орга-

нізації в сучасних умо-

вах та проблеми упра-

вління опором змінам

18 4 4 10 12 - 2 10

Тема 7. Структурні

зміни 14 2 2 10 13 1 2 10


модулем 2 68 14 14 40 46 2 4 40


Тема 8. Управління

змінами у стратегічно-

му розвитку організації

14 2 2 10 20 - - 20

Тема 9. Зміни корпора-

тивної культури 18 4 4 10 14 - - 14

Тема 10. Зміни на ос-

нові інформаційних те-

хнологій

14 2 2 10 10 - - 10


модулем 2 46 8 8 30 44 - - 44

Усього годин 144 28 28 88 144 4 6 134

14

5. Теми семінарських занять

№

з/п Назва теми

Кількість

годин

1 Теоретичні основи управління змінами 2

2 Розвиток організації в сучасних умовах та проблеми управ-

ління опором змінам

4

3 Структурні зміни 2

4 Управління змінами у стратегічному розвитку організації 2

5 Зміни корпоративної культури 4

6 Зміни на основі інформаційних технологій 2

Разом 14

6. Теми занять практичних

№

з/п Назва теми

Кількість

годин

1 Індивідуальні зміни 2

2 Командні зміни 2

3 Організаційні зміни 4

4 Роль керівництва в управлінні змінами 4

11 Разом 12

7. Завдання для самостійної роботи

№

з/п

Назва теми Кількість

годин

1. Теоретичні основи управління змінами 4

2. Індивідуальні зміни 4

3. Командні зміни 10

4. Організаційні зміни 10

5. Роль керівництва в управлінні змінами 10

6. Розвиток організації в сучасних умовах та проблеми уп-

равління опором змінам

10

7. Структурні зміни 10

8. Управління змінами у стратегічному розвитку організа-

ції

10

9. Зміни корпоративної культури 10

10. Зміни на основі інформаційних технологій 10

Разом 88

15

8. Методи навчання

У ході вивчення дисципліни «Управління змінами» використовуються та-

кі основні методи навчання:

І. Інформаційно-презентативні: 1) усні: лекція, міні-лекція, розповідь, пояснення;

2) письмові: конспект, план, тези, цитати, графіки, схеми, реферат, звіт;

3) наочно-усні: демонстрація, слайди, відео.

ІІ. Алгоритмічно-дійові: 1) діалогічні: бесіда, дискусія, консультація, тестування, семінари, питан-

ня-відповіді;

2) предметно-групові: питання, задачі;

3) групові: робота в малих групах, мозковий штурм, рольові ігри, конфе-

ренції, круглі столи.

ІІІ. Самостійно-пошукові:

1) самостійна робота: питання, задачі, тестування.

9. Методи контролю Система оцінювання знань та навичок студентів передбачає виставлення

оцінок за всіма формами проведення занять. Перевірка та оцінювання знань

студентів проводиться у наступних формах:

1. Оцінювання роботи студентів у процесі семінарських занять;

2. Оцінювання роботи студентів під час проведення практичних занять;

3. Проведення проміжного контролю;

4. Проведення модульного контролю;

5. Проведення підсумкового екзамену.

Поточне оцінювання знань та умінь студентів здійснюється під час про-

ведення семінарських та практичних занять і має на меті перевірку рівня під-

готовленості студента до виконання конкретної роботи.

Об’єктами поточного контролю є:

- активність та результативність роботи студента протягом семестру над

вивченням програмного матеріалу дисципліни; відвідування занять;

- проходження проміжного контролю;

- виконання модульного контрольного завдання.

Оцінювання проводиться за такими критеріями:

- розуміння, ступінь засвоєння теорії та методології проблем, що розгля-

даються;

- ступінь засвоєння матеріалу дисципліни;

- ознайомлення з рекомендованою літературою, а також із сучасною лі-

тературою з питань, що розглядаються;

- уміння поєднувати теорію з практикою при розгляді ситуацій,

розв’язанні задач, проведенні розрахунків при виконанні завдань винесених на

самостійне опрацювання та розгляд в аудиторії;

16

- логіка, структура, стиль викладу матеріалу в письмових роботах і при

виступах в аудиторії;

- вміння обґрунтовувати свою позицію, здійснювати узагальнення інфо-

рмації та робити висновки.

Максимальна кількість балів ставиться за умови відповідності виконано-

го завдання студента або його усної відповіді всім зазначеним критеріям. Від-

сутність тієї чи іншої складової знижує оцінку на відповідну кількість балів.

При оцінюванні практичних завдань увага приділяється якості, само-

стійності та своєчасності здачі виконаних завдань викладачу (згідно з графі-

ком навчального процесу). Якщо якась із вимог не буде виконана, то бальна

оцінка буде знижена.

Проміжний тестовий контроль проводиться два рази за семестр. При

проведенні поточного тестування визначається рівень знань студентів з теоре-

тичних питань навчальної дисципліни. Тестові завдання охоплюють провідні

теми, які вивчаються в межах даної навчальної дисципліни та згруповані за

двома модулями, кожен з яких складається з тестових завдань різного рівня

складності.

Підсумковий контроль проводиться в кінці вивчення курсу у вигляді

ПМК.

Оцінювання рівня знань при складанні заліку здійснюється за такими

критеріями.

«Зараховано» (60-100 балів). Студент засвоїв навчальний матеріал, знає

основну літературу, вміє виконувати практичні завдання, викладає матеріал у

логічній послідовності, робить узагальнення й висновки, наводить практичних

прикладів у контексті тематичного теоретичного матеріалу, допускає незначні

помилки у формулюванні термінів, категорій, невеликі арифметичні помилки

у розрахунках при вирішенні практичних завдань.

«Не зараховано» (0-59 балів). Студент не засвоїв навчальний матеріал,

дає неправильні відповіді на поставлені теоретичні питання, не вміє або не-

правильно виконує розрахунки при вирішенні практичних завдань.

10. Розподіл балів, які отримують студенти

Поточне тестування та самостійна робота Підсумковий

тест (ПМК)

(10 %) Сума

Змістовий модуль

1

(25 %)

Змістовий модуль 2

(40 %)


3

(25 %) Т1 Т2 Т3 Т4 Т5 Т6 Т7 Т8 Т9 Т10

10 100,0

17

Шкала оцінювання: національна та ECTS

Сума балів за всі види нав-

чальної діяльності Оцінка ECTS

Оцінка за національною

шкалою для заліку

90-100 А

зараховано

82-89 В

75-81 С

66-74 D

60-65 Е

35-59 FX не зараховано з можливіс-

тю повторного складання

1-34 F

не зараховано з

обов’язковим повторним

вивченням дисципліни

12. Методичне забезпечення

1. Опорний конспект лекцій з курсу «Управління змінами». Електронний

варіант.

2. Шелудько В.М. Управління змінами: методичні рекомендації. – Х.: ХНАУ,

2015. – 63 с.

3. Робоча програма навчальної дисципліни «Управління змінами».

4. Пакет тестових завдань з дисципліни «Управління змінами».

5. Пакет аналітично-розрахункових задач з дисципліни «Управління зміна-

ми».

13. Рекомендована література

Базова

1. Виханский О.С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е

изд. – М. : Гардарика, 2010. – 320 с.

2. Камерон К. Диагностика й изменение организационной культури / К.

Камерон, Р. Куинн. – СПб. : Питер, 2001. – 220 с.

3. Майк Грин. Управление изменениями / Майк Грин ; пер. с англ. – СПб.

: ДК, 2007. – 360 с.

4. Сенге П. Танец перемен: новые проблеми самообучающихся органи-

заций / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Роберте. – М., 2003. – 160 с.

5. Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документиро- вание,

анализ, управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. Зсселинг, X. Нимвеген. –

СПб., 2002. – 650 с.

6. Широкова Г. В. Управление организационньми изменениями : учебн.

пособ. / Г. В. Широкова. – СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. – 330 с.

Основна

1. Майк Грин. Управление изменениями: пер. с англ. / Майк Грин. — СПб. :

ДК, 2007. — 360 с.

18

2. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 3-е

изд. — М. : Гардарика, 2010. — 320 с.

3. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Ка-

мерон,Р. Куинн.— СПб. : Питер, 2001.

4. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. посо-

бие / Г. В. Широкова. – СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005.

5. Сенге П. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся органи-

заций. / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Роберте и др. — М., 2003.

6. Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, ана-

лиз, управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. 3сселинг, Х. Нимвеген.

— СПб., 2002.

Допоміжна

1. Александр Бард. Netoкратия. Новая правящая элита и жизнь после капи-

тализма. : пер. с англ. / А. Бард, Я. Зодерквист — Издание второе, исправ-

ленное.— СПб : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге,

2004.

2. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ. /П. Ф.

Друкер — М. : Вильямс, 2001. — 272 с. (P. F. Management Challenges for

the 21st Century /P. F. Drucker HarperBusiness, 1999.)

3. Гарри Хэмел. Во главе революции: как добиться успеха в турбулентные

времена, превратив инновации в образ жизни: пер. с англ. / Хэмел Г. под

ред. О. Рыбакова. — СПб: BestBusinessBooks, 2007. — 367 с. (Hamel G.

Leading the revolution : how to thrive in turbulent times by making innovation

a way of life /G. Hamel — New York : Plume Book, 2002.)

4. Джим Коллинз. От хорошего к великому: Почему одни компании совер-

шают прорыв, а другие нет… : пер. с англ. /Д. Коллинз — 8-е изд.— Мос-

ква : Манн, Иванов и Фербер, 2010. — 320 с.

5. Йонас Ріддерстраллє. Караоке-капіталізм : пер. з англ. / Й. Ріддерстраллє,

К. А. Нордстрем — Дніпропетровськ : Баланс Бізнес Букс, 2004. — 312 с.

6. Менеджмент XXI века : Пер. с англ. : под ред. Чоудхари. — Москва : Ин-

фра-М, 2000. — 448 с. (21C: someday we’ll all manage this way : под ред. S.

Chowdhury. — London : FT Management, 2000)

7. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации /И. К. Адизес

— СПб : Питер, 2008. — 368 с.

8. Kolb D. A. Perspectives on cognitive, learning, and thinking styles / D. A.

Kolb, R. E. Boyatzis, C. Mainemelis : ed.by R. J. Sternberg, L.-F. Zhang. —

Lawrence Erlbaum, 2001.

9. Grant R. M. Prospering in dynamically-competitive environments:

Organizational capability as knowledge integration / R. M. Grant //

Organization science. — 1996. — Vol.7, №4. — p. 375-387.

10. Prahalad C. K. The core competence of the corporation / C. K. Prahalad, G.

Hamel // Harvard Business Review. — 1990. — Vol.68, №3. — p. 79-91.

11. Prahalad C. K. Competing for the Future / C. K. Prahalad, G. Hamel // Harvard

Business Review. — 1994. — Vol.72, №4. — p. 122-128.

19

12. Hamel G. Strategic intent / G. Hamel, C. K. Prahalad // Harvard Business

Review. — 2005. — Т.83, №7. — p. 148

13. Hamel G. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing / G. Hamel, C.

K. Prahalad // Harvard Business Review. — 1991. — July – August. — p. 1-13

14. «The Hard Side of Change Management» by Harold L. Sirkin, Perry Keenan,

and Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10

15. Библиотека методов управления изменениями ibcm.biz

16. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-є изд. - М.

: Гардарика, 2010. - 320 с.

17. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом органі-

зації: Зб. наук. пр. - Х.: ХІБМ, 2006. - 304 с.

18. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Каме-

рон, Р. Куинн. - СПб. : ПИТЕР, 2001.

19. Камерон Э., Грин М. Управлениеизменениями. – М.: Издатель-

ство«добрая книга»,2006.-360 с.

20. Кузьмін О. Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. - К.: Академвидав,

2007. - 464с.

21. Ханнан М.Т., Фриман Дж. Структурная инерция и организационные из-

менения American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149—164

22. Майк Грин. Управление изменениями : пер. с англ. / Майк Грин. -СПб. : ДК,

2007. - 360 с.

23. Сенге П. Танец иеремен: новые проблеми самообучающихся организаций /

П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Роберте и др. - М., 2003.

24. Сладкевич В.П., Чернявський А.Д. Сучасний менеджмент організацій. -

К.: МАУП, 2007. - 488с.

25. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент. - К.: Академвидав, 2007. - 472с.

26. Туленков М.В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту.

- К.; Ніжин: ТОВ "Видавництво "Аспект-Поліграф", 2006. - 311с.

27. Управленческое консультирование. Введение в профессию Management

Consulting: A Guide to the Profession Под редакцией Милана Кубра, Изда-

тельство: Планум, 2004 г., 976 стр.

28. Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ,

управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. Зсселинг, X. Нимвеген. -

СПб., 2002.

29. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2007. - 607 с.

30. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие /

Г.В. Широкова. - СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005.

31. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям страте-

гий менеджмента. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел,

Издательство: Питер, 2000 г., 336 стр.

Допоміжна 1. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт ; пер. с англ. С. Жильцова. –6-е изд.

– СПб. : Питер ; IMISP, 2006. – 864 с.

20

2. Иванов М. А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет

и практика бизнеса / М. А. Иванов, Д. М. Шустерман. – М. : Альпина Бизнес

Букс, 2004. – 392 с.

3. Ливитт Г. Д. Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руково-

дить ими более эффективно / Г. Д. Ливитт ; пер. с англ. А. Данишевской. –

СПб. : Питер, 2005. – 213 с.

4. Распопов В. М. Управление изменениями : учебн. пособ. / В. М. Рас-

попов. – М. : Магистр, 2008. – 333 с.

5. Романов В. В. Корпоративная культура: основные подходы к исследо-

ванию : учебн. пособ. / В. В. Романов. – Н. Новгород : НГТУ, 2011. – 92 с.

6. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная програ-

мма для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2 / В. Г.

Смирнова ; науч. ред. А. И. Наумов. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

7. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и ре-

ализации стратегии : учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ;

пер. с англ. Л. Г. Зайцевой, М. И. Соколовой. – М. : Банки и биржи ; ЮНИТИ,

1998. – 576 с.

8. . Управление изменениями в организации: Как успешно провести преоб-

разования / пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой – М. : Книжная пала-

та, 2002. – 264 с.

9. Харригттон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование,

анализ, управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген.

– СПб., 2002. – 650 с. 14. Інформаційні ресурси

1. Національна бібліотека України ім. В.І. Вернадського [Електронний ре-

сурс]. – Режим доступу: www.nbuv.gov.ua.

2. Законодавство України [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

zakon.rada.gov.ua.

3. Державна служба статистики України [Електронний ресурс]. – Режим дос-

тупу: www.ukrstat.gov.ua.

4. Цифровий репозиторій ХНАМГ[Електронний ресурс]. – Режим доступу:

eprints.ksame.kharkov.ua.

5. Making project management indispensable for business results [Electronic

resource]. – Access mode : http://www.pmi.org/.

6. Project Management Institute [Electronic resource]. – Access mode :

http://www.pmi.ru/

http://zakon.rada.gov.ua/

http://zakon.rada.gov.ua/

21

ІІІ. Протокол погодження робочої навчальної програми

дисципліни «Управління змінами» з іншими дисциплінами

спеціальності 8.03060101 “Менеджмент організацій і адміністрування

(за видами економічної діяльності)”

Дисципліни, що передують вивченню

цієї дисципліни

П.І.Б., учений ступінь

і вчене звання викладача попере-

дньої дисципліни

Підпис

Менеджмент

Аналіз господарської діяльності

Економіка підприємств

Логістика

Наступні дисципліни, що використову-

ють матеріали цієї дисципліни

П.І.Б., учений ступінь

і вчене звання викладача наступ-

ної дисципліни

Підпис

Управління конкурентоспромож-

ністю підприємства

Маркетингові дослідження.

Голова навчально-методичної комісії

факультету менеджменту і економіки,

доцент Ю.Л. Філімонов

22

ІV. Анотація програми

(українською, російською та англійською мовами)

АНОТАЦІЯ

ДИСЦИПЛІНИ „УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ”

Головна мета курсу – оволодіння практичними знаннями та набуття прак-

тичних навичок із організації процесу управління змінами. Основні завдання

курсу: розуміння сутності змін та природи їх виникнення; формування в студен-

тів наукового світогляду і знань із технологій та методів управління змінами в

організаціях; вивчення особливостей функціонування організацій в умовах

безперервних змін.

АННОТАЦИЯ

ДИСЦИПЛИНЫ „УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ”

Главная цель курса - овладение практическими знаниями и приобретение

практических навыков в организации процесса управления изменениями. Ос-

новные задания курсу: понимание сущности изменений и природы их возник-

новения; формирование у студентов научного мировоззрения и знаний из тех-

нологий и методов управления изменениями в организациях; изучение особен-

ностей функционирования организаций в условиях непрерывных изменений.

SAMMERY

DISCIPLINES OF „MANAGEMENT CHANGES”

A primary objective of course is a capture and acquisition of practical skills

practical knowledges from organization of process of management changes. Basic

tasks to the course: understanding of essence of changes and nature of their origin;

forming for the students of scientific world view and knowledges from technologies

and methods of management changes in organizations; study of features of function-

ing of organizations in the conditions of continuous changes.

23

Економіка

підприємства

Логістика Менеджмент

Маркетингові дос-

лідження

Управління конкурен-

тоспроможністю підп-

риємства

Попередні дисципліни, знання яких використовуються при ви-

вченні даної дисципліни.


Дисципліни, в яких буде використано знання, отримані студе-

нтом при вивченні даної дисципліни.

Аналіз госпо-

дарської дія-

льності

VI. Структурно-логічна схема дисципліни


24

VII. Плани лекцій, семінарських та лабораторно-практичних занять

Плани лекцій

Змістовний модуль 1.Зміни в організації: сутність, поняття та етапи


План:

1. Природа виникнення змін.

2. Сутність змін у природі та у відкритих соціально-економічних си-

стемах (їх взаємозв’язок).

3. Організаційна досконалість — основа організаційних змін.

4. Основні складові організаційної досконалості за Харінгтоном

(процеси, проекти, зміни, знання, ресурси).

5. Класифікація видів змін.


План:

1. Навчання та зміни.

2. Особа і зміни.

3. Види компетентностей.

4. Біхевіористичний, когнітивний, психологічний, гуманістично-

психологічний підходи до змін.


План:

1. Поняття групи та переформування її в команду.

2. Типи корпоративних команд.

3. Вплив індивідуумів на динаміку команди.

4. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін.

5. Основні стадії розвитку команд та їх характеристика.

Змістовий модуль 2.Управління процесом змін


План:

1. Моделі та підходи до організаційних змін.

2. Принципи роботи організації з використанням організаційних ме-

тафор, що характеризують сутність підходів до змін.

3. Організація як машина, політична система, організм, потік і тран-

сформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін).

4. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узго-

дження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге).


План:

1. Ефективне лідерство.

2. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип

керівництва.

3. Стилі та навички керівника змін.

4. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за Уореном Беннісом).

25

Тема 6. Розвиток організації в сучасних умовах та проблеми управ-

ління опором змінам

План:

1. Управління опором змінам.

2. Формування інноваційної організаційної культури.

3. Оцінювання економічної ефективності варіантів технологічного,

організаційного, економіко-фінансового та інших видів розвитку підпри-

ємства з врахуванням опору змінам.

4. Оцінювання рівня опору змінам.


План:

1. Сутність реструктуризації.

2. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін.

3. Триступінчата модель Льюіна.

4. Причини реструктуризації.

5. Стратегічний аналіз і причини змін.



План:

1. Стратегія інтенсивного зростання.

2. Процеси диверсифікації.

3. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях.

4. Причини об’єднання та поглинання.


План:

1. Основні принципи успішної зміни корпоративної культури.

2. Регулювання діяльності організації.

3. Ребрендинг.

4. Створення бренду працедавця.


План:

1. Стратегія та інформаційні технології (П).

2. Стратегічна сітка Кеша для оцінювання стану інформаційних тех-

нологій в організації.

3. Роль П -менеджменту в організаційних змінах.

4. Триступінчатий підхід управління змінами.

План семінарських занять


1. Сутність змін у природі та у відкритих соціально-економічних сис-

темах (їх взаємозв’язок).



26




2. Розроблення рекомендацій зі зниження опору.

3. Оцінювання економічної ефективності варіантів технологічного, орга-

нізаційного, економіко-фінансового та інших видів розвитку підприєм-

ства з врахуванням опору змінам.


1. Критичні чинники успіху змін.

2. Проекти з управління змінами в організаціях.

3. Моніторинг та аналіз змін.

4. Реструктуризація з погляду індивідуальних змін: особливий випадок

скорочення штатів· (модель Ноєра).

5. Команди у процесі реструктуризації.


Стратегія інтенсивного зростання. Процеси диверсифікації. Інтеграційні

процеси та зміни в організаціях.

1. Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань.

2. Принципи поглинання та об’єднання для координаторів змін.

3. Причини об’єднання та поглинання.

4. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об’єднань.


1. Базові принципи міни корпоративної культури.

2. Управління діяльності організації.

3. Ребрендинг та його призначення.

4. Методи по створенню бренду працедавця.



2. Триступінчатий підхід управління змінами в П.

3. Зміни процесів та корпоративної культури.

4. Нові правила інформаційного суспільства.

План практичних занять


1. Розроблення індивідуальних планів управління поліпшенням результа-

тів роботи.

2. Заходи перед початком та після ініціювання змін.

3. Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника

змін.

4. Теорії навчання.

5. Цикл втручань у процес змін.

6. Модель Д. Колба.

7. Таксономія Блума.

27


1. Етапи змін команд за Такманом.

2. Типологія учасників команди змін за Белбіном.

3. Пастки Біона.

4. Проведення оцінювання стану організації та підготування документів,

що описують бачення ключових чинників розвитку команди та органі-

зації загалом.

5. Розроблення цілей з результатів роботи організації.

6. Визначення бажаних стандартів поведінки команди та організації.



дження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге).

2. Цикл змін за Коттером.

3. Моделі організаційних перетворень.

4. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень.

5. Реформування організації.


1. Характеристика «єднальних» керівників за Дж. Ліпман-Блюменом.

2. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами.

3. Емоційна компетенція управлінця.

VII. Комплекти текстів, контрольних запитань та інші матеріали, необ-

хідні для визначення рівня засвоєння знань і рейтингу з дисципліни


1. Комплект тестів для перевірки знань студентів

1. Під найбільш повним визначенням поняття «зміни» слід розуміти:

- перетворення організації між двома моментами часу;

+ освоєння організацією нових ідей або моделей поведінки.;

- послідовність подій, які призвели, до змістовної зміни організації;

- емпіричне спостереження відмінностей у формі, якості, або стані якого-

небудь організаційного елементу протягом певного часу.

2. В яких значеннях діловий світ розглядає поняття «зміни»?

- для визначення зовнішніх змін;

- для визначення внутрішніх змін;

- для визначення програм реорганізації і перебудови;

+ всі відповіді вірні.

3. Методологія в наукових дослідженнях проблем змін розглядається на

наступних рівнях:

+ філософському, загальнонауковому, приватно науковому, методично-

му.;

28

- філософському, загальнонауковому, приватно науковому;

- загальнонауковому, приватно науковому, методичному;

- філософському, загальнонауковому, методичному.

4. До основних підходів загальнонаукового рівня методології наукових

досліджень змін належать:

- процесний і системний;

- процесно-системний;

- системно-процесний;


5. Реалізація системного підходу при дослідженні та проектуванні змін

передбачає оцінку таких основних властивостей і характеристик управлінсь-

ких систем:

- неапетитність, емерджентивність, синергетичність;

- цілісність, узагальненість, централізованість;

- адаптивність, сумісність підсистем і елементи в системі, еквіфінальність;


6. Синергитичність управлінських систем:

- рівень співпадання цільових функцій систем і її підсистем, наприклад на

мікрорівні дозволяє оцінити вклад діяльності служб і підрозділів в реалізацію

цілей організації;

+ характеристика односпрямованості і синхронності дій підсистем і еле-

ментів системи.;

- велика система не є сукупністю підсистем, які в неї входять (характери-

зує нову якість з інтеграції в цілісність елементів системи або підсистеми);

- оцінку існування системи як організаційно і функціонально цілісного

об`єднання і роль кожного його елементу.

7. Адаптивність управлінських систем:

- властивість системи, яка характеризує відносну ізольованість та автоно-

мність її підсистем;

+ характеристику системи і її елементів, щодо пристосування до змін фак-

торів зовнішнього і внутрішнього середовища з метою збереження ефективно-

сті і стабільності її функціонування.;

- внутрішню схильність системи до досягнення деякого граничного стану,

який не залежить від зовнішнього середовища;

- ступінь централізації управління елементами системи і її підсистем.

29

8. Що передбачає процесний підхід загальнонаукового рівня методології і

управління змін:

- аналіз і управління діяльністю організації з врахуванням різноманіття

умов і факторів, як зовнішнього так і внутрішнього середовища організації;

+ дослідження функцій процесу управління як послідовно пов`язаних між

собою дій.;

- розгляд будь-якого керованого або процес-самокерованого явища з одні-

єї сторони, як сукупність послідовних дій, з іншої – як систему підсистем цих

дій;

- виділення сукупності функцій, які необхідно виконати для підвищення

результативності діяльності організації.

9. До варіантів практичної реалізації ресурсних теорій при здійсненні змін

належить:

- аутсоринг;

- аутстафінг;

- передача всіх функцій стороннім організаціям;

+ вірні відповіді «а» і «б».

10. Аутсоринг – це:

+ виведення за межі організації зазвичай непрофільних функцій і видів ді-

яльності, а також тих робіт, які не відповідають прийнятою концепцією бізне-

су;

- виведення співробітників із штату організації – замовника в штат органі-

зації – підрядника;

- передача всіх функцій стороннім організаціям;

- всі відповіді невірні.

11. Визначте теорію, де головним є твердження, що протягом життєдіяль-

ності організації її організаційна структура управління, повинна змінюватися в

відповідності з задачами і цілями на перспективу:

+ теорія формування життєздатної структури.;

- теорія природнього відбору;

- теорія операційних витрат;

- теорія випадкових трансформацій.

12. Яка теорія стверджує, що організація повинна розвиватися так, щоб в

великій мірі відповідала зовнішньому середовищу, а цілі, задачі і технології

були пристосовані до нього. Залежать від цілей і задач етапів життєвого циклу

організації?

30

- теорія формування життєздатної структури;

+ теорія природнього відбору.;

- теорія операційних витрат;

13. Основні складові організаційної досконалості за Д.Харрінгтоном:

- процеси, ресурси, проекти;

+ процеси, проекти, зміни, знання, ресурси.;

- процеси, проекти, знання, ресурси;

- всі відповіді не вірні.

14. Бізнес-процес – це:

+ система циклічних і послідовних видів діяльності, в якій засобом управ-

ління впливу і з допомогою ресурсів входи трансформуються в виходи тобто в

їх результати, які представляють цінність для споживача.;

- унікальна діяльність, яка має початок і кінець, направлений на досяг-

нення певного результату і цілі, створення певного унікального продукту або

послуги, при заданих обмеженнях по ресурсах і термінах, а також вимогам до

якості до допустимого рівня ризику;

- цілеспрямований вплив на керівництво на внутрішні змінні організації,

визначаючих її цілі, структуру, технологію і людські ресурси в результаті яких

одночасно досягається зміна цінностей, прагнень і поведінки людей, а також

процесів, методів, стратегій і систем;

- досягнення такого гармонічного стану організації, за якого збігаються

параметри формальної і неформальної організації і забезпечується гармонія

цілей (очікувань) працівників в організації і самої організації, як соціального

феномену.

15. Управління змінами – це:

- система циклічних і послідовних видів діяльності, в якій засобом управ-

ління впливу і з допомогою ресурсів входи трансформуються в виходи тобто в

їх результати, які представляють цінність для споживача;

- унікальна діяльність, яка має початок і кінець, направлений на досяг-

нення певного результату і цілі, створення певного унікального продукту або

послуги, при заданих обмеженнях по ресурсах і термінах, а також вимогам до

якості до допустимого рівня ризику;

+ цілеспрямований вплив на керівництво на внутрішні змінні організації,

визначаючих її цілі, структуру, технологію і людські ресурси в результаті яких

одночасно досягається зміна цінностей, прагнень і поведінки людей, а також

процесів, методів, стратегій і систем.;

31

- досягнення такого гармонічного стану організації, за якого збігаються

параметри формальної і неформальної організації і забезпечується гармонія

цілей (очікувань) працівників в організації і самої організації, як соціального

феномену.

16. Р. Дафт стверджує, що для досягнення стратегічних переваг менедже-

ру потрібно зосередитися на таких типах змін:

а) товари і послуги;

б) стратегія і культура;

в) культура і технологія;

+г) всі відповіді вірні

17. По Р.Кантеру управління змінами в організаціях проходить на таких

рівнях:

- проекти змін;

- програми змін;

- організації-провідники змін;

+ на всіх вищезазначених рівнях.

18. Навчання дає можливість особистостям, організаціям і екосистемам:

- змінити сформовані навички і стати більш адаптивним до змін;

- вибрати підходящі інструменти и умови, щоб розвивати свої навички до

навчання, мислення і трансформації;

- змінити сформовані навички і стати менш адаптивним до змін;


19. Біхевіористичний підхід до змін передбачає:

- визнання першочергової розумної схильності людини і використання

ідей талановитих працівників в процесі трансформації;

+ розуміння поведінки особистості як фізіологічних реакцій на стимули,

що очікують її при ефективних перетвореннях організації.;

- використання особливостей взаємозв`язку і взаємодії властивостей пси-

хіки людини в процесі управління змінами;

- вірні відповіді «а» і «в»

20. В залежності від вікових властивостей психіки особи визначають на-

ступні стадії дорослості:

- юність, молодість, повний розквіт, зрілість, старість;

- юність, молодість, ранній розквіт, повна зрілість;

+ юність, молодість, розквіт, зрілість, похилий вік, старість.;

32

- юність, молодість, повний розквіт, повна зрілість, старість.

21. Що слід враховувати керівнику змінами при управлінні підлеглими ві-

кової періодизації «юність» (17-23 роки)?

- неприпустимість поблажливого тону, знехтування життєвим досвідом

особистості;

+ поява інтересу до творчих ідей, необхідність визнання соціальною гру-

пою, низька матеріальна забезпеченість.;

- велика працездатність і віддача, потреба свідомого перегляду цінностей і

мотивів діяльності для оптимізації подальшого розвитку;

- почуття потрібності людям, прагнення до спілкування, передача життєвого

досвіду.

22. Визначте дії керівника змін при управлінні особистостями на стадії

зрілості «Розквіт 30-40 років»

- створення умов для спеціалізації у вибраній професії, придбання майс-

терності або усвідомленої зміни сфери діяльності;

+ позитивно змінити соціальне оточення кожної особистості, змінити її

статут і сферу реалізації можливостей.;

- продовжити професійну активність підлеглих на основі змін їх сфер дія-

льності, пропозиції виконувати висококваліфіковану роботу, створення умов

для самореалізації;

- створювати умови для наставництва, консультування, залучення до

прийняття управлінських рішень.

23. Процес спонукання себе і інших для досягнення відповідних цілей на-

зивається:

- сприйняттям;

- установкою;

+ мотивацією.;

- комунікацією.

24. Сприйняття особою спонукання до дій?

+ мотив;

- потреба;

- мотивація;

- сприйняття.

25. Основні ознаки самонавчальної організації або «5 дисциплін», які бу-

ли сформовані П.Сенге – це:

33

- формування загального бачення;

- індивідуальна майстерність, інтелектуальні (ментальні) моделі;

- навчання команди, системне мислення;

+ всі вірні відповіді.

26. Колесо навчання Д. Кіма, згідно якого проходить індивідуальне нав-

чання не передбачає:

- отримання конкретного досвіду на робочому місці, роздуми про цей до-

свід;

- розробка концепцій і узагальнень, перевірка концепції досвідченим

шляхом;

- подібно до нового повороту колеса повтор циклу, де в першій половині -

отримуються здібності, а в іншій половині – знання;

+ все вище зазначене вірне.

27. Неформалізоване (неявне) знання – це:

+ особисте знання, що залежить від ситуації і важко піддається формалі-

зації і розповсюдженню.;

- кодифіковане знання, що може бути передано засобами формальної, си-

стематичної мови;

- знання, виражене словами і числами;

- вірні відповіді «б» і «в».

28. На думку експертів в області бізнесу І.Нонака і Х.Такеучі існують слі-

дуючі засоби трансформації формалізованого і неформалізованого знання в

організації:

+ соціалізація, екстермалізація, комбінація, інтерналізація.;

- екстермалізація, комбінація, інтерналізація;

- соціалізація, комбінація, інтерналізація;

- соціалізація, екстермалізація, інтерналізація;

29. Соціалізація знання – це:

- процес оформлення неформалізованого знання в формалізованій конце-

пції;

+ процес розповсюдження знання і створення цим самим неформалізова-

ного знання(із неформалізованого в неформалізоване);

- процес включення концепцій в систему знання (із формалізованого в

формалізоване);

- процес втілення формалізованого знання в неформалізоване.

34

30. Що є результатом знань в організації?

- концептуальне знання (загальні інтелектуальні моделі і технічні навич-

ки);

+ системне знання (тобто створення прототипів нових технологій);

- подружнє знання (загальні інтелектуальні моделі і технічні навички);

- операційні знання (про управління проектами, виробничим процесом,

використання нової лінії продукту).

31. Під організаційними рутинами за допомогою яких зберігаються в

пам`яті організації організаційне знання, розуміється:

- постійно повторювана діяльність всієї організації;

- індивідуальні навички;

- ефективне функціонування на рівні індивідуумів або організації;


32. Визначте особливості, що притаманні дійсним лідерам перетворень:

- спроможність до встановлення системоутворюючих зв`язків;

- вміння впливати на вище і нижчестоящих співробітників;

- талант і спроможність до змін стилю лідерства;


33. Група – це:

- об`єднання різних спеціальних сфер, працюючих одночасно на д рішен-

ням тої чи іншої проблеми для досягнення загальної для них мети;

+ відносно відокремлене об`єднання осіб, для досягнення конкретних ці-

лей, взаємопов`язаних між собою, які виконують різні обов`язки, координую-

чих спільну діяльність і які розглядають себе частиною єдиного цілого;

- об`єднання вищого керівництва, працюючих спільно над рішенням про-

блем з якими інші співробітники не справляються;

- вірні відповіді «а» і «в».

34. Групи, створені по рішенню керівництва в структурі організації, нази-

ваються:

+ формальними;

- неформальними;

- управлінськими;

- цільовими.

35. Групи, які створені для досягнення певних цілей, називаються:

- формальними;

35



+ цільовими.

36. Визначте основні відмінності команди від звичайної групи:

- особи об`єднання розділяють загальну ціль і загальні обов`язки по її до-

сягненню;

- результат роботи залежить від вкладу кожного її учасника, управління їх дія-

льність здійснюється за результатами;

- особи об`єднання розділяють загальну ціль, управління за цілями;

+ вірні відповіді «а» і «б».

37. Процес формування команди включає наступні етапи:

+ підготовка, створення робочих умов, формування, сприяння в роботі;

- формування, бурління, виконання роботи, розформування;

- формування, бурління, становлення норм поведінки, виконання роботи,

розформування;

- формування, становлення норм поведінки, виконання роботи, розформу-

вання.

38. Визначте дії, що не слід виконувати при формуванні команди на стадії

«Підготовка»:

- прийняти рішення, щодо роботи, яку необхідно виконати;

+ визначити цілі команди, її структуру управління.;

- забезпечити необхідними матеріалами і обладнанням для виконання ро-

боти;

- визначити правила поведінки, які повинні виконувати всі члени коман-

ди.

39. Теорію «О» організаційних змін використовує керівник, що має на-

ступні цінності організації та стиль лідерства:

- орієнтований на економічні цінності;

- автократичний лідер;

+ соціальноорієнтований керівник, що є демократичним лідером.;

- вірні відповіді «а» та «б».

40. Засоби інтеграції теорій Є та О можуть бути:

- традиційний та функціональний;

- функціональний та процесний;

- ситуаційний та системний;

36

+ послідовний і одночасний.

41. «Тривимірний простір» процесу трансформації формують наступні

головні «осі»:

- «згори – вниз»;

- «знизу – вгору»;

- горизонтально;


42. На якій фазі «штурманської карти», як курсу для менеджерів при тра-

нсформації, всі осі « трансформаційного трикутника» повинні запрацювати:

- Фаза 1. Встановлення курсу.

- Фаза 2. Планування процесу.

+ Фаза 3. Підвищення ефективності.

- Фаза 4. Перегрупування.

43. Керівництво – це:

- право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їхнього ви-

конання;

+ право цілеспрямованого впливу осіб на трудові колективи;

- повноваження використовувати матеріальні ресурси;

- повноваження вживати контролюючих заходів.

44. Влада – це:

+ спроможність особи впливати на поведінку людей з ціллю їх підпоряд-

кування своїй волі.;

- спроможність керівника і підлеглого самостійно діяти або можливість

впливати на ситуацію, на яку направлено рішення;

- спроможність підлеглого самостійно діяти або впливати на відповідну

ситуацію для реалізації управлінського рішення;

- статус людини в організації.

45. Яка форма влади може викликати у працівників негативну реакцію

щодо змін в організації:

+ примус.;

- винагорода;

- еталонна;

- експертна.

37

46. Влада, яка побудована на вірі підлеглого щодо заохочення керівником

його за виконану роботу:

- примус;

+ винагорода.;

- еталонна;

- експертна.

47. Індивідуальна готовність керівника до змін в організації вимірюється:

- його компетентністю;

- засобами і методами діяльності, які він може застосовувати;

- індивідуальною підготовленістю до управління людськими відносинами;


48. До психологічної групи лідерських якостей відносяться:

- об`єктивність;

- прагнення до постійного вдосконалення;

+ здатність керувати емоціями.;

- панорамність мислення.

49. До типу лідерів «генератори ідей» відносяться:

+ особи, які орієнтовані на нові завдання, сприяють впровадженню інно-

вацій, мають основні якості – інтуїція, синтез знань, самокритичність;

- особи, які добре знають психологію послідовників;

- особи, основними якостями є енергійність, цілеспрямованість, особис-

тий приклад, вміння долати бар’єри, здатність створювати згуртований колек-

тив;

- особи, що активно та розумно-критично реагують на ідеї інших, що до-

зволяє зробити з них послідовників.

50. Який стиль керівництва сприяє до активної участі членів колективу в

проведенні змін:

- експлуататорсько-авторитарний;

- добробажано-авторитарний;

+ демократичний;

- ліберальний.

51. Стиль керівництва, що використовується на етапі життєвого циклу ор-

ганізації «народження» - це:

+ авторитарний;

- консультативно-демократичний;

38

- партисипативно-демократичний;

- бюрократично-ліберальний.

52. На етапі життєвого циклу організації «розвиток через директивне ке-

рівництво» по Л.Грейнеру внутрішньоорганізаційні зміни повинні усунути:

- кризу контролю;

+ кризу автономії.;

- криза синергії;

- криза бюрократизму.

53. Управління внутрішньоорганізаційними перетвореннями на етапі

життєвого циклу організації « розвиток завдяки делегуванню повноважень» за

Л.Грейнером необхідні завдяки з кризою:

+ кризу контролю;

- кризу автономії;



54. На етапі життєвого циклу організації «розвиток через координацію»

по Л. Грейнером виникає криза:

+ кризу контролю;




55. Яка криза може виникнути на етапі життєвого циклу організації «роз-

виток через співпрацю» за Л.Грейнером:

- кризу контролю;


+ криза синергії;


56. Для проведення швидких змін в кризових ситуаціях необхідна наступ-

на політика:

- переговорів;

+ директивна;

- досягнення загальних цілей;

- проб та помилок.

39

57. Попередження колективного опору запропонованим змінам проводять

на основі політики:

+ переговорів;

- директивна;

- досягнення загальних цілей;

- проб та помилок.

58. Для рішення неординарних задач в умовах високого рівня невизначе-

ності використовується:

- політика досягнення;

- аналітична політика;

+ політика проб і помилок;

- політика переговорів.

59. Швидке проведення змін забезпечується методом:

- регресивних змін;

- «шокової терапії»;

+ «землетрусу»;

- «черепахи».

60. Правильною назвою техніки управління змінами, якої варто уникати,

що передбачає концентрацію відповідальності за зміни на менеджерах або

старшому персоналі, є:

- квіткове шоу;

- вулкан;

+ каскад;

- глибинна бомба.

61. Якщо опір змінам значний, але їх проведення необхідно, то:

+ їх упроваджують в обмежених масштабах, як експериментальний «піло-

тний» проект;

- їх впроваджують через деякий час;

- здійснюють заміну персоналу, який чинить опір змінам;

- проводять роз’яснювальні заходи.

62. При недостатньому об’ємі інформації або неточної інформації в аналі-

зі використовується слідуюча група методів подолання опору змінам:

- допомога і підтримка;

+ інформованість та спілкування;

- переговори та погодження;

40

- маніпуляції та кооптації.

63. Використання при подоланні опору змінам неприпустимих з позиції

моральності прийомів спору, дискусії та помилки, що засновані на психоло-

гічному впливі на співрозмовника для введення його в стан роздратованості,

сорому і т.д. – це:

- кооптація;

+ уловки-маніпуляції;

- моббінг;

- буллінг.

64. На думку Р. Каплана то Д. Нортона основні напрямки вимірювань пе-

рспективи ефективності змін є:

- фінансова перспектива;

- перспективи внутрішніх процесів, інновацій навчання і росту;

- клієнтська перспектива;


65. Теорію «О» організаційних змін використовує керівник, що має на-

ступні цінності організації та стиль лідерства:

- орієнтований на економічні цінності;

- автократичний лідер;

+ соціальноорієнтований керівник, що є демократичним лідером.;

- вірні відповіді «а» та «б».

66. Засоби інтеграції теорій Є та О можуть бути:

- традиційний та функціональний;

- функціональний та процесний;

- ситуаційний та системний;

+ послідовний і одночасний.

67. Консультанти компанії Мак Кінсі визначили наступні 3 основні ком-

поненти процесу перетворень:

- карта територій змін, тривимірний простір, природні закони;

- карта територій змін, тривимірний простір, керівні принципи;

+ тривимірний простір, штурманска карта, природні закони.;

- тривимірний простір, карта територій змін, керівні принципи.

68. Якщо опір змінам значний, але їх проведення необхідно, то:

41

+ їх упроваджують в обмежених масштабах, як експериментальний «піло-

тний» проект;

- їх упроваджують через деякий час;

- здійснюють заміну персоналу, який чинить опір змінам;

- проводять роз’яснювальні заходи.

69. Реструктуризація – це

+ зміна структури системи;

- зміна організаційної структури;

- зміна структури бізнес-процесів;

- всі відповіді не вірні.

70. Раціональне управління змінами на етапі життєвого циклу організації

«Зростання» забезпечують слідуючи організаційні зміни:

- неформальна, лінійна;

+ лінійно-функціональна, дивізіональна;

- штабні; з централізацією на економічні функції; лінійно-функціональні;

лінійні;

- дивізіональні; структури з підприємницькими одиницями і міжфункціо-

нальних командами; проектні та матричні.

71. На етапі життєвого циклу організації ″ Зрілость ″ при проведені змін

використовуються такі організаційні структури управління:


- лінійно-функціональна, дивізіональна;

- штабні; з централізацією на економічні функції; лінійно-функціональні;

лінійні;

+ дивізіональні; структури з підприємницькими одиницями і міжфункціо-


72. Організаційні структури,що забезпечують управління життєвого цик-

лу організації змінами на етапі «Старіння» – це:


- лінійно-функціональна, дивізіональна;

+ штабні; з централізацією на економічні функції; лінійно-функціональні;

лінійні;

- дивізіональні; структури з підприємницькими одиницями і міжфункціо-


73. Централізовані структури управління створюються для наступного:

42

- виводу організації з економічної кризи;

- ліквідація наслідків стихійних лих, аварій, катастроф;

- оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища;

- швидкого впровадження нової технології;

+ вірні відповіді «а» та «б».

74. По Р. Дафту відносно новими підходами до розробки структури орга-

нізації є:

- функціональний і дивізійний;

- дивізійний і матричний;

+ командний і мережевий.;

- функціональний і матричний.

75. Організаційна структура з підприємницькими одиницями і міжфунк-

ціональними командами створюється в зв’язку з такими можливостями:

- суміщення спеціалізованих функцій;

- злиття субпроцесів в рамках однієї функції в один процес, а також дві чи

більше функцій в одну;

- комбінування завдань в силу наявності в організації висококваліфікова-

них фахівців;


76. Відповідно до рекомендацій американської компанії «Локхид» для

вищого рівня управління діапазону контролю становить:

+ три – чотири співробітника;

- п’ять – шість співробітника;

- два – три співробітника;

- не більше ніж сім співпрацівників.

77. При проектуванні змін слід брати до уваги такі найбільш часті суб'єк-

тивні патології в структурному управлінні:

- нові підрозділи пригнічують ініціативу низових підрозділів (панування

структури над функцією);

- замкнутість структурних підрозділів на власних завданнях у відриві від

цілей та інтересів суміжних підрозділів і організації в цілому (авторських під-

розділів);

- несумісність особистості з функцією; абсолютизація бюрократії;


43

78. Концепція оптимізації бізнес – процесів по Харрингтону виділяє чоти-

ри підходи:

+ методика швидкого аналізу рішення; бенчмаркінг; перепроектування та

реінжиніринг процесу;

- SWOT – аналіз; перепроектування та реінжиніринг процесу;

- ISt – аналіз; SWOT – аналіз; перепроектування та реінжиніринг процесу;

- матриця можливостей та загроз; метод профілювання середовища; пере-

проектування та реінжиніринг процесу.

79. Використання методики швидкого аналізу дозволяє оптимізувати дос-

ліджуємий процес протягом:

- від 4 до 6 місяців;

- от 80 до 100 днів;

+ 90 днів;

- більше 100 днів.

80. Здійснення типового проекту бенчмаркінгу процесу розробки най-

більш вигідного,націленого на майбутнє рішення,займає:

+ від 4 до 6 місяців;

- от 80 до 100 днів;

- 90 днів;

- більше 100 днів.

81. FAST (методика швидкого аналізу рішення) – це:

- систематичний метод визначення, розуміння і творчий розвиток товарів,

послуг, бенчмаркінгових проектів, устаткування, процесів і процедур більш

високої якості для поліпшення поточної діяльності організації за допомогою

вивчення того, як різні організації виконують однакові або схожі операції;

- концентрація уваги команди по поліпшенню процесу на вдосконалення

існуючого процесу;

+ концентрація уваги групи на певному процесі протягом одно-дводенній

нараді для визначення способів, що можуть її удосконалити протягом наступ-

них 90 днів;

- створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів.

82. Бенчмаркінговий процес – це:

+ систематичний метод визначення, розуміння і творчий розвиток товарів,

послуг, бенчмаркінгових проектів, устаткування, процесів і процедур більш

високої якості для поліпшення поточної діяльності організації за допомогою

вивчення того, як різні організації виконують однакові або схожі операції.;

44

- концентрація уваги команди по поліпшенню процесу на вдосконалення

існуючого процесу;

- концентрація уваги групи на певному процесі протягом одно-дводенній

нараді для визначення способів, що можуть її удосконалити протягом наступ-

них 90 днів;

- створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів.

83. До основних принципів реінжинірингу відносяться:

- залучення до процесу якомога менше людей; клієнт процесу повинен

виконувати його;

- поводьтеся з постачальниками, як ніби вони є частиною організації;

створюйте безліч версій складних процесів;

- зменшуйте кількість входів у процеси; зберігайте децентралізовані під-

розділи, децентралізуйте обмін інформації;


84. Під поняттям диверсифікація розуміється:

- досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на окремі

елементи товару чи послуг і відповідно більш низької собівартості в порівнян-

ні з конкурентами;

- здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність

(у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості

наявності його особливих характеристик, методів збуту, довготривалого об-

слуговування;

- концентрація діяльності підприємства відносно невеликий цільовій групі

споживачів, частини товарного асортименту, на будь-якому аспекті діяльності;

+ поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асор-

тименту вироблених виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери

діяльності і т.п.).

85. Незв'язана диверсифікація – це:

- об'єднання підприємств, що працюють і конкурують в одній галузі дія-

льності;

- поширення господарської діяльності організації на напрямки, які не ма-

ють безпосереднього зв'язку з основною її діяльністю;

+ розширення підприємства за рахунок виробництва технологічно не по-

в'язаних з уже виробленими новими продукціями, які реалізуються на нових

ринках.

45

86. Стратегія прямої інтеграції (пов’язаної з вертикальною диверсифікаці-

єю) забезпечує:

- пошук і використання додаткових можливостей виробництва нових про-

дуктів в існуючому бізнесі;

+ придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться

між підприємством і кінцевим споживачем, а саме системою розподілу товарів

; (інтеграція «вперед»).

- приєднання функцій, які раніше виконувалися постачальниками, т.б.

придбання (встановлення) контролю над джерелами сировини і виробництва

комплектуючих виробів; (інтеграція «назад»);

- розширення підприємства за рахунок виробництва технологічно не пов'-

язаних з уже виробленими новими продукціями, які реалізуються на нових

ринках.

87. Стратегія зворотної інтеграції (пов'язаної вертикальної диверсифіка-

ції) спрямована на:

- пошук і використання додаткових можливостей виробництва нових про-

дуктів в існуючому бізнесі;

- придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться

між підприємством і кінцевим споживачем, а саме системою розподілу това-

рів. (інтеграція «вперед»);

+ приєднання функцій, які раніше виконувалися постачальниками, т.б.

придбання (встановлення) контролю над джерелами сировини і виробництва

комплектуючих виробів; (інтеграція «назад»);

- розширення підприємства за рахунок виробництва технологічно не пов'-

язаних з уже виробленими новими продукціями, які реалізуються на нових

ринках.

88. Головна ціль горизонтальної інтеграції (зв'язаної диверсифікації) – це:

+ посилення позицій організації в галузі шляхом поглинання певних кон-

курентів або встановлення контролю над ними;

- захист стратегічно важливого джерела сировини або отримання доступу

до нової технології;

- інтенсивний ріст в умовах неможливості знаходження посередників з

якісним рівнем обслуговування клієнтів;

- оновлення свого товарного портфелю.

89. Централізацію всіх функцій менеджменту в між організаційної інтег-

рації забезпечує:

+ трест;

46

- конгломерат;

- синдикат;

- консорціум.

90. Визначте поняття «Концерн»:

- об’єднання мережі організацій різних напрямків господарської діяльнос-

ті, де під контролем головної організації знаходяться фінанси, облік і бізнес-

планування;

+ об’єднання самостійних підприємств,при якому в головній організації

(частіше холдинг) централізовані фінансово-управлінські функції, науково-

технічна і кадрова політики,ціноутворення і використання виробничих потуж-

ностей;

- об’єднання однорідних виробничих підприємств в цілях організації про-

даж через загальну збутову контору, організованою у формі акціонерного то-

вариства або товариства з обмеженою відповідальністю,на основі договорів з

кожним учасником, з централізацією управління маркетингом і бізнес-

планування;

- тимчасове об’єднання незалежних щодо господарської діяльності орга-

нізації і з централізацією бізнес-планування,що створюється для загальної бо-

ротьби за отримання заказів та їх спільно виконання.

91. Для забезпечення згоди про кооперації для досягнення комерційних

цілей, при якому корпоративна освіта не є юридичним обличчям, створюється:

- пул;

+ стратегічний альянс;

- асоціація;

- картель.

92. Тип між організаційної інтеграції, що концентрує прибутком всіх уча-

сників в єдиний фонд і розподіляє між ними відповідно в установленому дого-

ворі порядку, - це:

+ пул;

- стратегічний альянс;


- картель.

93. Визначте тип між організаційної інтеграції,чиї згоди забороняють ан-

тимонопольне законодавство країн:

- пул;

- стратегічний альянс;

47


+ картель.

94. Під організаційними рутинами за допомогою яких зберігаються в

пам`яті організації організаційне знання, розуміється:

- постійно повторювана діяльність всієї організації;

- індивідуальні навички;

- безподійне ефективне функціонування на рівні індивідумів або організа-

ції;


95. Визначте особливості, що притаманні дійсним лідерам перетворень:

- спроможність до встановлення системоутворюючих зв`язків;

- вміння впливати на вище і нижчестоящих співробітників;

- талант і спроможність до змін стилю лідерства;


96. Група – це:

- об`єднання різних спеціальних сфер, працюючих одночасно на д рішен-

ням тої чи іншої проблеми для досягнення загальної для них мети;

+ відносно відокремлене об`єднання осіб, для досягнення конкретних ці-

лей, взаємопов`язаних між собою, які виконують різні обов`язки, координую-

чих спільну діяльність і які розглядають себе частиною єдиного цілого;

- об`єднання вищого керівництва, працюючих спільно над рішенням про-

блем з якими інші співробітники не справляються;

- вірні відповіді «а» і «в».

97. Групи, створені по рішенню керівництва в структурі організації, нази-

ваються:

+ формальними;



- цільовими.

98. Групи, які створені для досягнення певних цілей, називаються:

- формальними;



+ цільовими.

48

Питання для контролю теоретичної підготовки

з дисципліни «Управління змінами»


2. Організаційна досконалість як основа організаційних змін.

3. П’ять стовпів Харингтона - процеси, проекти, зміни, знання, ресурси.


5. Навчання та зміни.

6. Особа та зміни.


8. Розроблення індивідуальних планів управління поліпшенням резуль-

татів роботи.

9. Види компетентності.

10. Теорії навчання.

11. Модель Д. Колба.

12. Таксономія Блума.

13. Група та команда.


15. Вплив індивідуумів на динаміку команди.

16. Ініціювання адаптації команди до організаційних змін.

17. Основні стадії розвитку команд та їх характеристика.

18. Етапи змін команд за Такманом.

19. Типологія учасників команди змін за Белбіном.

20. Пастки Біона.

21. Проведення оцінювання стану організації.

22. Розроблення цілей та планування результатів роботи організації.


24. Моделі та підходи до організаційних змін.

25. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор.

26. Сутність змін у природі та у відкритих соціально-економічних систе-

мах (їх взаємозв’язок).

49


дження Надлер-Тушмана, системна модель Сенге).

28. Цикл змін за Коттлером.

29. Моделі організаційних перетворень.

30. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень.

31. Реформування організації.


33. Матриця взаємозв'язків: метафора організації та необхідний тип керів-

ництва.


35. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за Уореном Беннісом).


37. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами.

38. Емоційна компетенція управлінця.



41. Оцінювання економічної ефективності розвитку підприємства з ураху-

ванням опору змінам.


43. Розроблення рекомендацій зі зниження опору.

44. Сутність реструктуризації.

45. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін.


47. Причини реструктуризації.

48. Стратегічний аналіз і причини змін.

49. Критичні чинники успіху змін.

50. Проекти з управління змінами в організаціях.

51. Моніторинг та аналіз змін.

52. Реструктуризація з погляду індивідуальних змін: особливий випадок

скорочення штатів (модель Ноєра).

50

53. Команди у процесі реструктуризації.


55. Процеси диверсифікації.

56. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях.

57. Причини об'єднання та поглинання.

58. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об'єднань.

59. Вдалі та невдалі поглинання.

60. Принципи поглинання та об'єднання для координаторів змін.


62. Регулювання діяльності організації.


64. Створення бренду працедавця.

65. Стратегія та інформаційні технології (ІТ).

66. Стратегічна сітка Кеша для оцінювання стану інформаційних техноло-

гій в організації.

67. Роль ІТ-менеджменту в організаційних змінах.

68. Триступеневий підхід управління змінами в ІТ.



Завдання для контролю практичної підготовки

з дисципліни «Управління змінами»

Практичне завдання 1. Необхідно розробити проект змін , що включає в себе

наступні етапи:

Опис ситуації , що призвела до необхідності змін

Діагностика поточної ситуації та оцінка необхідності змін (модель Надлера і

Ташмена , PEST - аналіз , висновки ; рівняння зміни , оцінка змінних в рівнян-

ні змін , оцінка результатів)

Планування кроків реалізації проекту (карта оточення для проекту зміни ,

аналіз сил , планування прихильності проектом)

Застосування триетапної моделі Левіна для реалізації проекту змін (викори-

стовувані методи подолання змін на етапі розморожування ; вибір оптималь-

ної стратегії змін на основі аналізу ключових ситуаційних змінних - етап ру-

51

ху; складання та аналіз завдань проекту за допомогою моделі Надлера і Та-

ман).

Оформляється проект у вигляді презентації

Практичне завдання 2: 1. Який підхід до вибору стратегії змін застосовувався у відомих вам компаній

вашого регіону?

2. Проведіть його аналіз , обґрунтуйте ефективність обраної стратегії, розрите

її позитивні і негативні сторони.

Практичне завдання 3: Провести аналіз поля сил за моделлю К.Левіна та побудувати картографію

оточення відомої вам регіональної компанії.

Практичне завдання 4: 1. Які форми опору змінам виявилися при здійсненні раніше розглянутого

проекту змін ?

2. Опишіть практичні приклади протидії перетворенням і використовувані ме-

тоди подолання опору змінам.

Практичне завдання 5:

На прикладі конкретної організації визначте: які параметри організації мають

прямий і зворотний вплив на масштаби опору змінам? Які недоліки маніпулю-

вання і примушення при подоланні опору? Назвіть переваги використання за-

лучення співробітників в зміну в порівнянні з іншими методами подолання

опору.


1.Накресліть схему структури управління і структури виробничої системи ві-

домої вам організації .

2 . Здійсніть їх системний аналіз . Оцініть структуру організації : назвіть її си-

льні і слабкі сторони.

3. Які зміни в структурі організації слід здійснити , щоб зберегти або посилити

свої позиції на ринку?

4. Які інструменти проведення змін найбільш оптимальні для вашої організа-

ції?

Практичне завдання 7.

Ви менеджер відомої компанії. Назвіть приклади застосування різних видів

бенчмаркінгу (конкурентний, функціональний, загальний, внутрішній) на при-

кладі діяльності вашої фірми та опишіть переваги застосування для вашої

компанії кожного із них.


До числа альтернатив даунзайзингу, що добре зарекомендували себе в практи-

ці менедж ¬ менту , можна віднести:

1 редіплоймет - переведення працівників після внутрішньокорпоративної пе-

репідготовки на інше робоче місце всередині організації ;

52

2 даунгрейдінг - переведення працівників з пониженням на інше робоче місце,

при збереженні ( коли це можливо) колишньої заробітної плати ;

3 воркшерінг - поділ роботи між працівниками при пропорційному скорочен-

ню робочого часу і оплати праці.

Опишіть приклади застосування кожного із альтернативного методу на прак-

тиці відомої вам регіональної компанії та необхідно визначити соціальну та

економічну ефективність впроваджених на підприємстві заходів.


Відомо , що, згідно І. Нонака і Х. Такеучи , існують чотири способи трансфо-

рмації формалізованого і неформалізованого знання в організації : ( 1 ) соціа-

лізація - з неформалізованого - в неформалізоване ; ( 2 ) екстерналізація - з не-

формалізованого в формалізоване ; ( 3 ) комбінація - з формалізованого в фор-

малізоване; ( 4 ) інтерналізація - з формалізованого в неформалізоване .

Соціалізація - процес поширення знання та створення знання неформалі-

зованого , наприклад , розповсюджуваних інтелектуальних моделей і техніч-

них навичок ( підмайстри , працюючи з майстрами , навчаються ремеслу , не

слухаючи , а спостерігаючи , наслідуючи , практикуючись . ключ до сприйнят-

тю неформалізованого знання - досвід ) .

Екстерналізація - процес оформлення неформалізованого знання в фор-

малізовані концепції . Це квінтесенція процесу створення знання , в результаті

якого неформалізоване знання стає формалізованим - у вигляді метафор , ана-

логій , концепцій , гіпотез і моделей. Процес листи – це перетворення нефор-

малізованого знання в знання, яке може бути виражене словами. Комбінація -

процес включення концепцій в систему знання. Цей спосіб трансформації

знання передбачає поєднання різних положень формалізованого знання. Спів-

робітники обмінюються знанням і комбінують його при листуванні , зустрічах,

телефонних розмовах , спілкуванні в комп'ютерних мережах і т. д. Зміна кон-

фігурації існуючої інформації за допомогою сортування , комбінації і класифі-

кації формалізованого знання ( наприклад , в комп'ютерній базі даних) може

породжувати нове знання .Саме так відбувається створення знання в процесі

систематичного навчання в навчальних закладах.

Інтерналізація - процес втілення формалізованого знання в неформалізо-

ване . Вона тісно пов'язана з методикою «навчання на практиці». Коли досвід

допомагає соціалізації; екстерналізації і комбінації інтерналізуються в нефор-

малізоване знання особистості у формі загальної інтелектуальної моделі чи те-

хнологічне ноу-хау , він набуває цінність.

Завдання. Вивчіть зміст та особливості все способів створення організа-

ційного знання і приведіть по 2-3 прикладу трансформації формалізованого і

неформалізованого знання в будь успішно розви тогочасної організації : ( 1 )

соціалізація ; ( 2 ) екстерналізація ; ( 3 ) комбінація ; ( 4 ) інтерналізація.


1. Дослідіть поняття стратегії у Вашій організації . Які домінуючий зміст

в обговоренні стратегічних завдань та формуванні стратегічних рішень?

53

2. Розгляньте на скільки часто потрібно коригувати плани? Спробуйте

розглянути стратегію Вашої організації крізь кожну з трьох лінз моделі Джон-

сона - Шоулза і привести приклади.

3. У чому Ви бачите ключові проблеми в стратегічному процесі Вашої

компанії?

4. Які Ваші пропозиції щодо його вдосконалення ? Дослідіть зв'язок між

стратегією Вашої організації і проведеними змінами.

VIII. Перелік питань для самостійного опрацювання навчальної дисцип-

ліни та контрольні питання для самодіагностики

Перелік питань для самостійного опрацювання

навчальної дисципліни «Управління змінами»


1. Сутність та природа організаційних змін.

2. Джерела змін: зовнішні та внутрішні.

3. Теорії пояснення джерел змін.

4. Особливості організаційних змін.

5. Політика змін та її основні принципи.



8. Основні складові організаційної досконалості за Харінгтоном (процеси,

проекти, зміни, знання, ресурси).



1. Біхевіористичний, когнітивний, психологічний, гуманістично-

психологічний підходи до змін.

2. Управління своїми та чужими змінами.

3. Розроблення індивідуальних планів управління поліпшенням результатів

роботи. Заходи перед початком та після ініціювання змін.

4. Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника

змін.


6. Модель Д. Колба. Таксономія Блума.



2. 1. Класифікаційні ознаки та види організаційних змін.

3. Рівні змін (індивідуальні, групові, організаційні).

4. Теорії навчання. Формування команди.

5. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін.

6. Базові моделі змін: еволюційні та революційні.

7. Розроблення цілей з результатів роботи організації.


54


1. Моделі змін поведінки людини: порівняльна характеристика моделей.

2. Управління змінами через моделі людських систем: закрита, випадкова, від-

крита, синхронна системи.

3. Моделі організаційних змін: три крокова модель Левіна, модель технології

втручання, модель «дослідження-дії», модель процесу успішного управління

організаційними змінами Л.Грейнера; модель управління змінами Дж.Коттера;

модель змін, що плануються (Р.Ліппіта, Дж.Уатсона, Б.Уеслі.).

4. Цикл змін. Процес управління змінами.

5. Основні етапи процесу управління змінами: підготовка до змін та їх плану-

вання, реалізація змін.

6. Контроль впровадження змін та адекватне реагування.


1. Роль керівництва в управлінні змінами.

2. Менеджер і лідер: спільні та відмінні риси. Особливості мислення лідерів.

3. Детермінанти ефективності менеджера як лідера зі змін: особистість лідера,

загальна ситуація, стиль лідерства і управління.

4. Основні якості лідерів зі змін.

5. Підходи до виділення стилів управління: підхід з точки зору особистих яко-

стей, поведінковий підхід, ситуативний підхід.


7. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип керівницт-

ва.





1. Природа і феномен опору змінам. Причини виникнення опору, симптоми і

ознаки виникнення опору.

2. Опір і влада. Типи працівників залежно від ставлення їх до змін.

3. Види опору змінам: ідивідуальний, груповий опір і опір системи.

4. Форми опору, властивості, основні стадії.

5. Модель управління опором змінам.

6. Фактори та методи подолання опору.




1. Місце процедур підготовки і планування у процесі управління змінами. Ви-

значення необхідності здійснення змін і формулювання цілей змін. Створення

команд з управління змінами.

2. Робочі групи в управління змінами. Правила формування робочих груп.

3. Організаційна діагностика: необхідність проведення і зміст.

4. Розробка проекту змін. Підходи до проектування змін.

5. Підготовка до впровадження змін. Розробка програми змін і графіків впро-

вадження проекту.

55

6. Ресурсне забезпечення реалізації проекту.

7. Підготовка персоналу: ознайомлення працівників з проектом змін, навчання

працівників, розробка дієвої системи мотивації.

8. Сутність реструктуризації. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін.

Триступінчата модель Льюіна.


1. Форми стратегічних змін: трансформація, реструктуризація, реорганізація.

2. Реструктуризація: сутність, форми, причини, методи і засоби.

3. Форми реорганізації: злиття, поглинання, приєднання, поділ, виділення, пе-

ретворення.

4. Загальні стратегії розвитку підприємства.

5. Інтеграційні процеси та зміни: мотиви інтеграції, фактори успіху і провалу

інтеграції, форми об’єднань.

6. Процеси диверсифікації та зміни.

7. Підходи до управління реалізацією стратегічних змін фірми АБВ.

8. Стратегії впровадження змін залежно від стану підприємства: випереджаю-

ча стратегія, стратегія розвитку, стратегія оптимізації, стратегія перебудови,

стратегія скорочення і розпродажу.


10. Процеси диверсифікації. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях.



2. Аутсорсинг: види та особливості застосування.

3. Бенчмаркінг і специфіка його використання в управлінні змінами.

4. Реінжиніринг бізнес-процесів.

5. Даунсайзинг. Регулювання діяльності організації.



1. Стратегічна сітка Кеша для оцінювання стану інформаційних технологій

в організації.


3. Триступінчатий підхід управління змінами.



Контрольні питання для самодіагностики

1. Місце змін у діяльності підприємства та їх значення. Поняття та природа

змін.

2. Джерела змін: зовнішні та внутрішні. Теорії пояснення джерел змін

3. Особливості організаційних змін.

4. Політика змін та її основні принципи.

5. Класифікація змін

6. Рівні змін (індивідуальні, групові, організаційні).

56

7. Формування команди. Способи ініціювання адаптації команди до організа-

ційних змін.

8. Базові моделі змін: еволюційні та революційні.

9. Роль керівництва в управлінні змінами.

10. Менеджер і лідер: спільні та відмінні риси. Особливості мислення лідерів.

11. Детермінанти ефективності менеджера як лідера зі змін: особистість ліде-

ра, загальна ситуація, стиль лідерства і управління.

12. Основні якості лідерів зі змін.

13. Підходи до виділення стилів управління: підхід з точки зору особистих

якостей, поведінковий підхід, ситуативний підхід.

14. Моделі змін поведінки людини: порівняльна характеристика моделей.

15. Управління змінами через моделі людських систем: закрита, випадкова, ві-

дкрита, синхронна системи.

16. Моделі організаційних змін: три крокова модель Левіна, модель технології

втручання, модель «дослідження-дії», модель процесу успішного управління

організаційними змінами Л.Грейнера; модель управління змінами Дж.Коттера;

модель змін, що плануються (Р.Ліппіта, Дж.Уатсона, Б.Уеслі.).

17. Цикл змін. Процес управління змінами.

18. Основні етапи процесу управління змінами: підготовка до змін та їх плану-

вання, реалізація змін.

19. Контроль впровадження змін та адекватне реагування.

20. Теорії навчання персоналу.

21. Місце процедур підготовки і планування у процесі управління змінами.

Визначення необхідності здійснення змін і формулювання цілей змін. Ство-

рення команд з управління змінами.

22. Робочі групи в управління змінами. Правила формування робочих груп.

23. Організаційна діагностика: необхідність проведення і зміст.

24. Розробка проекту змін. Підходи до проектування змін.

25. Підготовка до впровадження змін. Розробка програми змін і графіків впро-

вадження проекту.

26. Ресурсне забезпечення реалізації проекту.

27. Підготовка персоналу: ознайомлення працівників з проектом змін, навчан-

ня працівників, розробка дієвої системи мотивації.

28. «Тривимірний простір» процесу трансформації: «згори донизу», «знизу до-

гори», «горизонтальна вісь» (міжфункціональна).

29. Поняття механізму реалізації змін.

30. Управління ресурсно-компетенційною базою у процесі реалізації змін.

31. Поняття організаційної структури підприємства (ОСУ).

57

32. Поняття організаційної культури, її елементи, моделі, види, рівні, фактори

які впливають на формування.

33. Управлінська складова: підходи до управління дискретними змінами

І.Ансоффа.

34. Стратегії здійснення змін.

35. Контроль реалізації змін і реагування.

36. Природа і феномен опору змінам. Причини виникнення опору, симптоми і

ознаки виникнення опору.

37. Опір і влада. Типи працівників залежно від ставлення їх до змін.

38. Види опору змінам: ідивідуальний, груповий опір і опір системи.

39. Форми опору, властивості, основні стадії.

40. Модель управління опором змінам.

41. Фактори та методи подолання опору.

42. Методи, орієнтовані на культуру та людей. Характеристика цих методів.

43. Методи, орієнтовані на завдання та технології.

44. Методи орієнтовані на структуру та стратегію: адаптивні організаційні

структури,

стратегічні зміни.

45. Сучасні методи управління змінами.

46. Аутсорсинг: види та особливості застосування.

47. Бенчмаркінг і специфіка його використання в управлінні змінами.

48. Реінжиніринг бізнес-процесів.

49. Даунсайзинг.

50. Тотальне управління якістю.

51. Сфери і проблеми застосування методів управління змінами.

52. Концепція, умови, засоби досягнення та етапи організаційного розвитку.

організаційного розвитку

53. Модель організаційного розвитку І.Адізеса.

54. Модель організаційного розвитку Л.Грейнера.

55. Модель розвитку підприємства згідно з теорією фазових трансформацій

бізнесу (ТФТБ).

56. Сутність і необхідність впровадження ре інжинірингу бізнес-процесів.

57. Види реінжинірингу. Бізнес-процеси: види, учасники бізнес-процесів. Уп-

равління бізнес-процесами.

58. Основні етапи реінжинірингу бізнес-процесів.

59. Проект реінжинірингу бізнес-процесів, особливості його розробки.

60. Управління змінами реінжинірингу бізнес-процесів.

61. Форми стратегічних змін: трансформація, реструктуризація, реорганізація.

62. Реструктуризація: сутність, форми, причини, методи і засоби.

58

63. Форми реорганізації: злиття, поглинання, приєднання, поділ, виділення,

перетворення.

64. Загальні стратегії розвитку підприємства.

65. Інтеграційні процеси та зміни: мотиви інтеграції, фактори успіху і провалу

інтеграції, форми об’єднань.

66. Процеси диверсифікації та зміни.

67. Підходи до управління реалізацією стратегічних змін фірми АБВ.

68. Стратегії впровадження змін залежно від стану підприємства: випереджа-

юча стратегія, стратегія розвитку, стратегія оптимізації, стратегія перебудови,

стратегія скорочення і

Розпродажу.

59

IX. Система поточного та підсумкового контролю

Система оцінювання знань та навичок студентів передбачає виставлення

оцінок за всіма формами проведення занять. Перевірка та оцінювання знань

студентів проводиться у наступних формах:

1. Оцінювання роботи студентів у процесі семінарських занять;

2. Оцінювання роботи студентів під час проведення практичних занять;

3. Проведення проміжного контролю;

4. Проведення модульного контролю;

5. Проведення підсумкового екзамену.

Поточне оцінювання знань та умінь студентів здійснюється під час про-

ведення семінарських та практичних занять і має на меті перевірку рівня під-

готовленості студента до виконання конкретної роботи.

Об’єктами поточного контролю є:

- активність та результативність роботи студента протягом семестру над

вивченням програмного матеріалу дисципліни; відвідування занять;

- проходження проміжного контролю;

- виконання модульного контрольного завдання.

Оцінювання проводиться за такими критеріями:

- розуміння, ступінь засвоєння теорії та методології проблем, що розгля-

даються;

- ступінь засвоєння матеріалу дисципліни;

- ознайомлення з рекомендованою літературою, а також із сучасною лі-

тературою з питань, що розглядаються;

- уміння поєднувати теорію з практикою при розгляді ситуацій,

розв’язанні задач, проведенні розрахунків при виконанні завдань винесених на

самостійне опрацювання та розгляд в аудиторії;

- логіка, структура, стиль викладу матеріалу в письмових роботах і при

виступах в аудиторії;

- вміння обґрунтовувати свою позицію, здійснювати узагальнення інфо-

рмації та робити висновки.

Максимальна кількість балів ставиться за умови відповідності виконано-

го завдання студента або його усної відповіді всім зазначеним критеріям. Від-

сутність тієї чи іншої складової знижує оцінку на відповідну кількість балів.

При оцінюванні практичних завдань увага приділяється якості, само-

стійності та своєчасності здачі виконаних завдань викладачу (згідно з графі-

ком навчального процесу). Якщо якась із вимог не буде виконана, то бальна

оцінка буде знижена.

Проміжний тестовий контроль проводиться два рази за семестр. При

проведенні поточного тестування визначається рівень знань студентів з теоре-

тичних питань навчальної дисципліни. Тестові завдання охоплюють провідні

теми, які вивчаються в межах даної навчальної дисципліни та згруповані за

60

двома модулями, кожен з яких складається з тестових завдань різного рівня

складності.

Підсумковий контроль проводиться в кінці вивчення курсу у вигляді

ПМК.

Оцінювання рівня знань при складанні заліку здійснюється за такими

критеріями.

«Зараховано» (60-100 балів). Студент засвоїв навчальний матеріал, знає

основну літературу, вміє виконувати практичні завдання, викладає матеріал у

логічній послідовності, робить узагальнення й висновки, наводить практичних

прикладів у контексті тематичного теоретичного матеріалу, допускає незначні

помилки у формулюванні термінів, категорій, невеликі арифметичні помилки

у розрахунках при вирішенні практичних завдань.

«Не зараховано» (0-59 балів). Студент не засвоїв навчальний матеріал,

дає неправильні відповіді на поставлені теоретичні питання, не вміє або не-

правильно виконує розрахунки при вирішенні практичних завдань.

Розподіл залікових кредитів за змістовими модулями та оцінювання

знань і умінь студентів з дисципліни «Управління змінами»

за результатами проміжної атестації

Назва змістового модуля

Обсяг навчального на-

вантаження, акад. год Значимість змістового

модуля у формуванні

знань та умінь з дисци-

пліни, % Обсяг залікового

кредиту

Змістовий модуль 1. Зміни в органі-

зації: сутність, поняття та етапи

30

1,2 25

Змістовий модуль 2. Управління про-

цесом змін

68

1,5 40

Змістовий модуль 3. Підходи та ме-

тоди управління змінами

46

1,3 25

Екзамен - 10

Підсумкові значення

показників з дисципліни

144

3 100

61

Розподіл балів, які отримують студенти

Поточне тестування та самостійна робота Підсумковий

тест

(10 %) Сума

Змістовий модуль 1

(25 %) Змістовий модуль 2

(40 %)


3

(25 %) Т1 Т2 Т3 Т4 Т5 Т6 Т7 Т8 Т9 Т10

5 5 10 10 10 10 10 5 5 10 10 100,0

Шкала оцінювання: національна та ECTS

Сума балів за всі види нав-

чальної діяльності Оцінка ECTS

Оцінка за національною

шкалою для заліку

90-100 А

зараховано

82-89 В

75-81 С

66-74 D

60-65 Е

35-59 FX не зараховано з можливіс-

тю повторного складання

1-34 F

не зараховано з

обов’язковим повторним

вивченням дисципліни

62

X. Конспект вступної лекції

Вступна лекція

Методичні основи управління змінами

1. Сутність управління змінами в ринковій системі господарювання, його

призначення.

2. Природа виникнення поняття «управління змінами».

3. Управління організаційними змінами.

Будь-яка організація постійно піддається впливу факторів зовнішнього

середовища. Воно може бути постійним (з боку бюрократичних організацій)

або мінливим, невизначеним, коли організації необхідно реалізувати свій то-

вар або послуги у різних секторах зовнішнього середовища. Невизначеність

підсилюється через те, що кожен з секторів зовнішнього середовища постійно

змінює свої вимоги до продукції організації, особливо у тому випадку, коли

організацій повинна діяти в умовах конкуренції.

Адаптація до зовнішнього середовища потребує від керівництва організа-

ції гнучкості, що виражається у змінах технологій, структури та цілей органі-

зації.

Разом з тим, організація повинна бути чутливою до виникнення внутріш-

ніх проблем, не пов’язаних з впливом зовнішнього середовища.

Тільки організація, яка здатна швидко реагувати на зміни, використовува-

ти сучасні знання й технології, використовувати культурні нововведення,

впроваджувати нові форми роботи з персоналом й постійно удосконалювати

способи роботи з інформацією зможе підтримувати й розвивати відносини з

навколишнім середовищем, протидіяти конкурентам, підтримувати партнер-

ські відносини й задовольняти потреби споживачів.

Вдало реалізовані нововведення також дозволять вирішити проблему ін-

теграції соціальних структур організації, успішно досягати поставлених цілей.

Здійснення цілеспрямованих змін не повинно суперечити традиційним

формам поведінки в організації. Навпаки, вірно сплановані і проведені іннова-

63

ції здатні наповнити традиції новим змістом, зробити організацію більш при-

вабливою для співробітників, клієнтів, споживачів і суспільства у цілому.

Найбільш ефективними можуть вважатися ті зміни, які обґрунтовані, не-

обхідні, викликані наявною ситуацією або передбаченням можливості настан-

ня такої ситуації.

У більшості випадків проведення цілеспрямованих змін у підприємстві

безпосередньо або опосередковано пов’язано зі змінами зовнішнього середо-

вища або зі змінами всередині організації. В принципі можна стверджувати,

що процес організації змін на підприємстві являє собою приведення стану усіх

компонентів організації у відповідність змінам навколишнього та внутрішньо-

го середовищ. Тому досить важливо визначити суть змін, тим чи іншим чином

пов’язаних з організацією.

Зміни – це процес руху й взаємодії предметів та явищ, переходу від одно-

го стану до іншого, виникнення у них нових властивостей, функцій, відносин.

Зміну у зовнішньому середовищи організації можна представити у вигля-

ді типології соціальних змін:

Типологія соціальних змін

Розмах змін Напрямок

змін

Часовий гори-

зонт

Рівень

змін

Дрібні,

загальні, ре-

волюційні.

Спад,

прогрес.

Короткостро-

кові (менше року),

середньострокові (1-

5 років), довгостро-

кові (більше 5 років).

Інди-

від, група,

організація,

інститут, су-

спільство.

Зміни у зовнішньому середовищі сприймаються не однаково різними під-

розділами всередині організації. Існує два основних підходи – асоціативний та

каузальний. Асоціативний – на зміни у зовнішньому середовищі організація

реагує шляхом зміни свого відношення до різних об’єктів зовнішнього сере-

64

довища. Каузальний – модифікації у зовнішньому середовищі призводять до

модифікації всередині організації (цілі, структура, технології, персонал та ку-

льтура організації).

Зміну у організації можуть стосуватися чотирьох сфер її життєдіяльності:

технологічної, політично, культурної та соціальної.

Зміни організації поділяють на два основні типи:

1. Незаплановані, природні зміни – з’являються без заздалегідь встанов-

леної мети, спонтанно.

2. Штучні зміни – здійснюються свідомо, цілеспрямовано, у наслідок яких

змінюється статус організації, її структурні складові з метою адаптації органі-

зації до зовнішнього середовища, укріплення власних основ управління, інтег-

рації окремих структурних одиниць. Такі зміни поділяють на інновації та ди-

фузії.

- інновації – будь-яке заздалегідь спланована та цілеспрямована зміна в

організації, що містить елементи нових знань, навиків або способів дій, що

стосується діяльності організації.

- дифузія – заздалегідь спланована і цілеспрямована зміна у підприємстві,

основний елемент якої внесений в організацію з зовнішнього середовища.

Цілі інновації та дифузії наступні:

1. Створення оптимальної структури управління, коли після здійс-

нення інновацій спостерігаються позитивні зрушення у можливос-

тях керівників впливати на поведінку підлеглих.

2. Вдосконалення системи цілей організації (створення нових проду-

ктів, зміна критеріїв досягнення успіху).

3. Створення більш досконалих технологічних умов, що повинно за-

безпечити підвищення адаптивності до умов зовнішнього середо-

вища.

4. Формування більш ефективної системи мотивації членів організа-

ції.

65

5. Зміна цілей входу або виходу системи (зміна систем поставок ре-

сурсів та їх реалізації).

Управління організаційними змінами – це одне з найскладніших завдань

керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і ви-

рішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити

багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти ком-

плексні рішення.

Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до

цього процесу також вищого керівництва. Організаційна стабільність, консер-

ватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найскла-

днішими проблемами організації управління.

Подоланню вищезазначених проблем є завдання менеджерів, які впрова-

джують зміни.

НАВЧАЛЬНО МЕТОДИЧНИЙ...

Documents