Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Кафедра менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания к практическим занятиям

Составитель В. И. ДЕНИСЕНКО

Владимир 2013

2

УДК 65 ББК 65.290 – 2я73

С83

Рецензент Доктор экономических наук профессор

кафедры менеджмента Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

Н. В. Родионова

Печатается по решению редакционно-издательского совета ВлГУ

Стратегический менеджмент : метод. указания к практиче-ским занятиям / Владим. гос. ун-т имени Александра Григорьеви-ча и Николая Григорьевича Столетовых ; сост. В. И. Денисенко. – Владимир : Изд-во ВлГУ, 2013. – 39 с.

Содержат указания для выполнения всех видов практических аудиторных и самостоятельных занятий по основным разделам дисциплины «Стратегиче-ский менеджмент», проведения лабораторных работ, а также методические ре-комендации по организации практических, тематику самостоятельных письмен-ных, научно-исследовательских работ и семинарских занятий.

Предназначены для студентов, обучающихся по специальности 089507 − менеджмент организации и направлению 089500 − менеджмент, а также будут полезны преподавателям.

Рекомендованы для формирования профессиональных компетенций в со-ответствии с ФГОС 3-го поколения.

Ил. 5. Табл. 9. Библиогр.: 11 назв.

УДК 65 ББК 65.290 – 2я73

С83

3

Введение Дисциплина «Стратегический менеджмент» имеет прикладное

значение для практической деятельности специалистов, занимаю-щихся разработкой стратегий предприятий и организаций. Поэтому освоение методик по стратегическому анализу, прогнозу и планиро-ванию является важной задачей для выпускника вуза, имеющего пер-спективы деятельности в области управления. С этой целью он дол-жен освоить методы разработки и выбора стратегий в соответствии с различными ситуациями, приобрести опыт проведения стратегиче-ского анализа, выполнения научно-исследовательских работ по стра-тегическому управлению. Достижению данной цели и посвящено предлагаемое издание.

Лабораторные работы направлены на изучение методов и ин-струментов, применяемых при выборе и разработке стратегий, по-строены на практическом материале деятельности предприятий и фирм. При выполнении предпочтение отдается групповым методам проведения занятий с использованием мозговой атаки. Количество лабораторных работ позволяет преподавателю выбирать их в зависи-мости от требований учебного процесса, решаемых задач и готовно-сти аудитории к восприятию материала.

Цель практических занятий − привить навыки инновационного поиска при решении стратегических задач организации, анализа и обобщения изучаемого материала. Организационно при проведении занятий предпочтение отдается индивидуальной работе студентов над решением конкретных практических задач, в том числе над раз-решением жизненных ситуаций. Ситуации для стратегического ана-лиза на практических занятиях реальны, апробированы и нашли от-ражение в учебной литературе.

Семинарские занятия предназначены для углубленного изуче-ния пройденного материала лекций. Основное внимание уделяется дидактическим единицам стандарта дисциплины. Выполняются заня-тия в форме обсуждения докладов студентов по заданным темам.

4

Для письменных самостоятельных работ студентов подобраны темы, позволяющие углубить и дополнить знания, получаемые при прослушивании лекционного материала.

Тематика научно-исследовательских работ носит актуальный характер для науки об управлении и способствует креативному раз-витию студентов, дает возможность выбрать направление исследова-ний в качестве составной части выпускной работы или проекта, раз-вить его при написании магистерской диссертации.

5

1. ЛАБОРАТОРНЫЕ РАБОТЫ

Лабораторная работа № 1. Разработка стратегии организации методом SWOT-анализа

Цель работы: выполнить SWOT-анализ внешнеторговой фирмы «Владимирец» и предложить стратегию ее развития. Основная идея SWOT-анализа (strengths − силы; weaknesses – слабости; opportunities – возможности; threats – угрозы) сфокусирована на том, что стратегия должна учитывать внутренние возможности фирмы (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную частично в воз-можностях и угрозах).

Краткая характеристика фирмы. Внешнеторговая фирма "Владимирец" занимается экспортом продукции ОАО "Владимирский тракторный завод" − тракторов, двигателей и запасных частей. В ве-дении фирмы находится и импорт комплектующих изделий и узлов к заводским тракторам и двигателям. Общая численность работников 15 человек. Годовой объем выручки − 2,5 млн дол. Ежегодный рост продаж 50 %. Основную долю экспорта занимают следующие моди-фикации тракторов: ВТЗ-2048А, ВТЗ-2032А, ТЗО-69, двигатели Д120 и Д144. Приводим перечень внутренних слабых и сильных сторон орга-низации, возможностей и угроз со стороны внешнего окружения. Сильные стороны фирмы:

1. Компетентность в ключевых вопросах. 2. Проверенный менеджмент. 3. Большой опыт. 4. Более низкие издержки (относительно основных конкурентов).

Слабые стороны: 1. Устаревшее оборудование. 2. Внутренние производственные проблемы ВТЗ (отсутствие

оборотных средств). Внешние возможности фирмы:

1. Выход на новые рынки (Африка, Латинская Америка).

6

2. Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубеж-ных рынках (например, в Азии существуют огромные по-шлины на импорт продукции машиностроения).

3. Возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

Внешние угрозы: 1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют

("валютный коридор" конца 90-х ХХ в. отрицательно сказал-ся на экспорте продукции).

2. Растущая требовательность покупателей (сертификация продукции по системам качества ИСО 9000).

Более низкие издержки на продукцию позволят нейтрализовать неблагоприятный курс валют, а в сочетании со снижением торговых барьеров обеспечат владимирским тракторам хорошую конкуренцию зарубежным тракторам. Компетентность и опыт сотрудников обеспе-чат качество продукции для удовлетворения возросших требований покупателей, в то же время при выходе на новые рынки способствуют увеличению объема экспортных поставок. Проверенный менеджмент фирмы даст возможность справиться с резким ростом спроса на рын-ке.

Растущая требовательность покупателей к качеству продукции обусловливает использование передовых технологий, обновление стареющего оборудования. Выход на новые рынки и ожидаемый рост спроса на продукцию позволят привлечь необходимые средства на замену изношенного оборудования. Новые заказы при этом обеспечат финансирование через предоплату и решат проблему оборотных средств.

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и воз-можностей внешней среды приведена в табл. 1. Оценка дается по 5-балльной шкале на основе личного опыта эксперта.

Суммируя полученные оценки, можно определить общую зна-чимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (табл. 2). Суммирование ведется по вертикали и горизонтали.

Проблемы, возникшие в комбинации сторон с угрозами и воз-можностями, представлены в проблемном поле (табл. 3). Здесь же формируются возможные пути решения проблем и дается количе-ственная оценка решений (табл. 4).

7

Таблица 1 Оценки показателей деятельности фирмы, балл

Угрозы и воз-можно-сти

Решение проблемы

Сильные стороны Слабые стороны Компе-тент-ность

Менедж-мент

ОпытНизкие издерж-

ки

Устаревшее оборудова-

ние

Нехватка оборотныхсредств

Угрозы Изменение курса валют 1 1 1 4 1 5

Растущая требова-тельность покупателей 4 2 3 2 4 3

Возмож-ности

Выход на новые рын-ки 4 4 3 4 3 3

Снижение торговых барьеров 1 2 1 5 4 4

Рост спроса 3 4 4 5 4 4

Таблица 2 Суммарные оценки деятельности фирмы, балл

Сильные стороны Компетентность персонала 13 Проверенный менеджмент 13 Большой опыт работы 12 Низкие издержки 20

Слабые стороны Устаревшее оборудование 16 Внутренние производственные проблемы 19

Возможности Выход на новые рынки 21 Снижение торговых барьеров на зарубежных рынках 17 Возможности быстрого развития в связи с ростом спроса на рынке 24

Угрозы Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 13 Растущая требовательность покупателей 18

8

Таблица 3 Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Угрозы и воз-можно-сти

Решение пробле-мы

Сильные стороны Слабые стороны Компе-петенттент-

Ме-недж-мент

Опыт Низкие издерж-

ки

Устаревшее оборудование

Нехватка оборотных средств

Угрозы Измене-ние кур-са валют

Практика бартер-ных операций

Увели-чение нормы прибыли

Замена изно-шенного обо-рудования но-вым

Резервирова-ние денежных средств

Расту-щая тре-бовательтель-ность покупа-телей

Повышение каче-ства выпускаемой продукции

Финан-сирова-ние НИОКР

Финансиро-вание произ-водства за счет покупа-телей

Воз-можно-сти

Выход на новые рынки

Наращивание объемов произ-водства

Сниже-ние тор-говых барьеров

Освоение новой продукции

Рост спроса

Таблица 4 Количественная оценка проблемного поля

Внедрение практики бартерных операций 3(1+1+1)Увеличение нормы прибыли в цене товара 4Повышение качества выпускаемой продукции 9(4+2+3)Финансирование НИОКР 2Наращивание объемов производства 15(4+4+3+4)Освоение выпуска новой продукции 25(1+2+1+5+5+4+4+3)Замена устаревшего оборудования 16(1+4+3+4+4)Резервирование денежных средств 11(5+3+3)Финансирование производства за счет покупателей 8(4+4)

Мероприятиями по устранению слабых сторон организации яв-ляются:

• освоение новых технологий; • замена устаревшего оборудования новым;

9

• резервирование денежных средств; • финансирование производства за счет предоплаты поку-

пателей. Реализации имеющихся возможностей способствуют:

• наращивание объема выпускаемой продукции; • освоение новой продукции.

Устранение угроз осуществляется путем: • бартерных сделок; • финансирования НИОКР; • повышения качества продукции.

Таким образом, фирма должна сконцентрировать свои усилия на решении следующих проблем: выпуске новой продукции, замене устаревшего оборудования, наращивании объемов производства.

Контрольные вопросы 1. Охарактеризуйте положение фирмы на рынке по результатам SWOT-анализа. 2. Раскройте сущность метода SWOT-анализа. 3. Могут ли благоприятные возможности со стороны внешнего окру-жения обернуться для организации угрозами? 4. Могут ли угрозы со стороны рынка обернуться возможностями для предприятия? 5. Какие характеристики рынка целесообразно изучать при SWOT-анализе? 6. Какие характеристики нужно изучить при оценке производствен-ных возможностей предприятия? 7. Какие характеристики нужно изучить при оценке человеческих ре-сурсов? 8. Составьте алгоритм метода SWOT-анализа. Литература 1. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ. 2002. 2. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В. Д. Мар-кова, С. А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М; Новосибирск : Сибир. со-глашение, 2001. 3. Курс лекций по стратегическому менеджменту.

10

Лабораторная работа № 2. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе использования матрицы БКГ

Цель работы: приобретение практических навыков формирова-ния продуктовой стратегии предприятия на основе использования матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ).

1. Постановка задачи Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, ки-

нокамер и высокоточных оптических приборов. Продукция предприя-тия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающих-ся странах, а также в странах Западной Европы. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и до-ля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции

Объем реализации по годам, тыс. ДЕ

Доля рынка, 2011 г., %

1908 г. 1909 г. 2010 г. 2011 г. Пред-приятия

Конку-рента

Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья

2400 2900 2900 2500 34 17

Фотоаппараты для развива-ющихся стран

510 550 590 649 33 21

Фотоаппараты для Западной Европы

− − 90 130 5 7

Кинокамеры для России и ближнего зарубежья

1650 1700 1850 2405 11 9

Видеокамеры для России и ближнего зарубежья

− − 60 100 1 7

Оптические приборы для ар-мии и флота

900 600 580 348 40 18

Оптические приборы для ме-дицинских организаций

1000 1000 980 686 16 16

Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности

1600

1200

900

400

2

4

Кинокамеры для развиваю-щихся стран

200 240 280 448 15 10

11

Задание: Используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую стратегию предприятия.

2. Рекомендации к решению задачи 1. В качестве критериев при построении матрицы БКГ рассмат-

риваются темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и отно-сительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют дви-жение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объ-емов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2000 – 2001 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2011 г. (текущий) к объему ее реализации за 2010 г. (предыдущий) и выражается в про-центах или коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 = 2500/2900 = 0,86.

3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или силь-нейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34/17 = 2. Это означает, что объем реализации продукта сильнейшей конкурирующей фирмой больше в два раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объ-еме реализации предприятия по 2011 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в таблич-ном виде.

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Номер продукцииПоказатель

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Темпы роста рынка 0,86 Относительная доля рынка 2 Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %

33,9

12

5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдель-ных видов продукции (средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов роста рынка, равный единице (объем продаж постоянен), и относительная доля рынка – средняя величина в диапа-зоне от минимального до максимального значения относительной до-ли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. Пример матрицы БКГ дан на рис. 1.

РР Высокий 1,25 «Дикие кошки» «Звезды»

Инноватор Имитатор 1,00 Низкий «Собаки» «Дойные коровы» 0,75

0,6 1,2 1,8 2,4 ОДР Низкая Высокая

Рис. 1. Пример матрицы БКГ

6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам про-дукции и может содержать следующие стратегические решения: ‒ убрать из продуктового портфеля нерациональные продукты; ‒ увеличить объем реализации, оптимизируя структуру продуктово-

го портфеля;

13

‒ изменить относительную долю продукта на рынке; ‒ увеличить инвестирование в продуктовую стратегию; ‒ ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денеж-

ные средства между отдельными видами продукции и т.п. При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться

следующим набором решений и принципов формирования продукто-вого портфеля: ‒ «звезд» оберегать и укреплять; ‒ по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин

для того, чтобы их сохранять; ‒ для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовло-

жений и передача избытка денежной выручки под контроль мене-джеров высшего уровня;

‒ «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы устано-вить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превра-титься в «звезды»;

‒ комбинация продуктов «кошки, «звезды» и «дойные коровы» при-водит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

‒ комбинация продуктов «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

‒ комбинация продуктов «дойные коровы» и «собаки» ведет к паде-нию продаж и рентабельности.

3. Решение задачи

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в табл. 2.

Таблица 2 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатель Номер продукции

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Темпы роста рынка 0,86 1,10 1,44 1,30 1,60 1,70 0,60 0,70 0,44Относительная доля рынка 2,0 1,6 0,7 1,2 1,5 0,1 2,2 1,0 0,5 Доля продукции в общем объеме реализации пред-приятия, %

33,9

8,4

1,6

27,0

4,2

1,2

6,7

10,7

5,3

14

По данным табл. 2. строится матрица БКГ для предприятия (рис. 2).

ПП 2,0 1,8 6 1,6 3 1,4 4 1,2 2 1,0 1 0,8 8 7 0,6 9 0,4 0,2 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 2,4

ОДР

Рис. 2. Матрица БКГ

Один из возможных вариантов продуктовой стратегии предпри-ятия представлен в табл. 3. Основное направление стратегии пред-приятия – изменение структуры продуктового портфеля и перерас-пределение имеющихся денежных средств.

6

3

9

1

4

2

7 8

5

15

Таблица 3 Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент Номер вида продукции

Стратегия

«Дикие кошки»

6, 3

За счет инвестиций провести до-полнительные исследования и решить: убрать из продуктового портфеля продукт № 6, или уве-личить долю рынка продукта № 3

4 Увеличить долю рынка

«Звезды»

5, 2 Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет до-полнительных инвестиций

«Дойные коровы»

7, 1

Увеличить объем реализации продукта № 7. Поддерживать продукт № 1. Избыток денежных средств направить на поддержа-ние продуктов № 2, 3, 4, 5

«Собаки» 9

Убрать из продуктового портфе-ля

8 Уменьшить объем реализации

4. Индивидуальное задание

Числовые данные N о характеристиках портфельного предложе-ния предприятия (см. табл. 1) для каждого индивидуального задания определяются следующим образом:

N = n + m, где N − числовые данные о характеристиках продуктового портфеля, используемого студентом в качестве индивидуального задания; n − числовые данные о характеристиках продуктового портфеля, приво-димые в табл. 1; m – доля (проценты) от величины n, задается поряд-ковым номером ФИО студента в списке.

Например, при порядковом номере, равном 8, числовые величи-ны характеристики, приведенные в табл. 1, увеличиваются на 8 % и т.д. Для порядковых номеров с 1 по 5 в списке индивидуальное зада-ние устанавливает преподаватель. В качестве индивидуального зада-

16

ния могут быть взяты статистические данные предприятия, рассмат-риваемого в дипломном проекте студента, за несколько лет.

Контрольные вопросы

1. Имеется ли взаимосвязь матрицы БКГ с жизненным циклом

продукта? 2. Раскройте содержание понятия «портфель предложений» пред-

приятия. 3. Изложите кратко сущность матрицы БКГ. 4. Покажите на полученной матрице БКГ распределение финансов

со стороны «дойных коров». 5. Покажите на матрице БКГ «взаимные переходы» продукта из

одной «зоны» в другую. Литература 1. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : учеб. пособие / П. С. Завьялов. – М. : ИНФРА-М, 2000. 2. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2001. 3.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 4. Казанцев, А. К. Практический менеджмент / А. К. Казанцев, В. И. Подлесных, Л. С. Серова. – М. : ИНФРА-М.

Лабораторная работа № 3. Анализ конкурентной среды предприятия

Цель работы: формирование навыков самостоятельного решения задач анализа конкурентной среды в сфере деятельности предприятия.

Индивидуальное задание: анализ конкурентной среды пред-приятия ООО «Русская Американская Стекольная Компания».

Основные характеристики деятельности и внешней среды предприятия ООО «РАСКО».

ООО «РАСКО» на сегодняшний день является крупнейшим производителем стеклянной бутылки для ликеро-водочной промыш-

17

ленности России. Производит продукцию вместимостью 0,1 − 1 литра, которая превосходит по качеству продукцию многих других заводов, работающих на новом оборудовании. ООО «РАСКО» входит в число лучших заводов по качеству. Особенностью его продукции является то, что она пригодна для скоростных разливных линий. ООО «РАСКО» может исполнить практически все пожелания заказчика за исключением габаритных размеров изделия, поскольку стеклоформу-ющее оборудование имеет определенный предел по размерам.

На предприятии ежедневно выпускается 11 стандартных видов бутылки, но оно имеет возможность изготовить фигурную бутылку любого дизайна, в том числе и эксклюзивную, а это является лучшим гарантом от подделки ликеро-водочной продукции, даже более надежным, чем акцизная марка. Выпуская качественную, красиво вы-полненную эксклюзивную бутылку, предприятие тем самым учитыва-ет интересы своих клиентов.

Производственная мощность ООО «РАСКО» в настоящее время составляет более 1 млн бутылок в сутки.

ООО «РАСКО» держит доступные цены, экономит на масштабе производства. При низких ценах «РАСКО» удается обеспечивать ка-чество на уровне европейских стандартов, это первый в России стек-лотарный завод, который взялся за введение у себя на предприятии европейского стандарта ISO 9002 − единого по всей Европе. Продук-цию предприятия, получившего сертификат соответствия данному стандарту, можно уже не проверять, так как качество гарантировано. Это шаг на мировой рынок.

Оборудование на предприятии ООО «РАСКО» новейшее и им-портное, что позволяет выпускать высококачественную продукцию.

На отечественном рынке потребителями продукции ООО «РАСКО» являются многие частные предприятия Московской и Ле-нинградской областей, а также ликеро-водочные заводы. Конкурен-тами для ООО «РАСКО» являются заводы «Красное эхо», «Символ», «Богатырь», «Красный маяк», «Красный октябрь». Все они располо-жены на территории Владимирской области. Важнейший конкурент − завод «Красное эхо». Цены на продукцию все заводы устанавливают рыночным путем. Себестоимость у конкурентов выше, так как они производят меньшее количество продукции и, следовательно, менее рентабельны. Конкурентное преимущество ООО "РАСКО" заключает-ся в его производственных возможностях.

18

Теперь подробно проанализируем характеристики предприятия ООО «РАСКО» и его основных конкурентов − заводов «Красное эхо» и «Символ» − с помощью профилей деятельности (см. таблицу).

Оценка состояния конкурентной среды ООО «РАСКО»

№ п/п

Параметр Оценка 2 3 4 5

1 Уникальность продукции ٭ ٥ • 2 Качество продукции ٥ ٭ • 3 Цена продукции ٭٥ • 4 Ассортимент продукции ٥ ٭ • 5 Маркетинговые способности ٥ • ٭ 6 Менеджмент • ٥ ٭ 7 Квалификация персонала ٥ ٭ • 8 Финансовые ресурсы ٥ ٭ • 9 Технологический процесс • ٥ ٭

10 Оборудование • ٭ ٥ 11 Опыт производственной деятельности • ٭ ٥ 12 Имидж компании ٭ ٥ •

В таблице обозначены: точками – ООО «РАСКО», кружками – завод «Красное эхо», звездочками – завод «Символ».

По данным таблицы можно сделать следующие выводы о состо-янии конкурентной среды предприятия:

1. ООО «РАСКО» занимает ведущее положение практически по всем параметрам (показателям).

2. Слабыми сторонами предприятия являются: маркетинговые способности, менеджмент и квалификация персонала.

3. С целью обеспечения эффективного функционирования в среднесрочной и долгосрочной перспективе и удержания занятых по-зиций на рынке фирме необходимо:

− усиление работы отдела маркетинга: оснащение отдела со-временными средствами компьютерной техники, повышение квалификации сотрудников отдела и т.д.; − повышение квалификации управленческого персонала; применение новых методов управления во всех сферах дея-тельности фирмы (на всех уровнях управления); − повышение квалификации персонала путем обучения и пе-реобучения;

19

− проведение систематического анализа конкурентной сре-ды фирмы, включая поведение конкурентов на рынке и каче-ство поставляемой ими продукции с целью укрепления заня-тых позиций фирмы на рынке и их улучшения.

Контрольные вопросы

1. Для чего нужно осуществлять анализ конкурентной среды фирмы? 2. Обоснуйте выбранные Вами основные параметры (показатели), ха-рактеризующие конкурентоспособность фирмы. 3. Почему Вы выбрали пятибалльную (десятибалльную и т.д.) шкалу оценок параметров? 4. Ваши предложения по усовершенствованию методики анализа кон-курентной среды фирмы.

Литература 1. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : учеб. по-собие / П. С. Завьялов. − М. : ИНФРА-М, 2000.

2. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд. − М. : ЮНИТИ, 1998.

3. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 1998.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. − М. : Бизнес-книга, 1995. 5. Курс лекций по стратегическому менеджменту.

Лабораторная работа № 4. Разработка корпоративной стратегии на основе использования матрицы «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции»

Цель работы: приобретение навыков анализа и оценки привле-кательности отраслей, входящих в портфель диверсифицированной компании на основе использования матрицы «привлекательность от-расли/позиция в конкуренции».

Вводная часть. Компания «General Electric» (GE) для анализа

собственного диверсифицированного портфеля разработала девяти-

20

клеточную матрицу, расположенную в двухмерной системе коорди-нат: отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции. В мат-рице «привлекательность/позиция» положение каждого хозяйствен-ного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции подразде-ления в конкуренции.

Долгосрочная привлекательность отрасли и силы позиции в конкуренции конкретного бизнеса характеризуются комплексом по-казателей.

Критерии определения долгосрочной отраслевой привлекатель-ности включают в себя:

‒ емкость рынка и темп его роста; ‒ технологические требования; ‒ напряженность конкуренции; ‒ входные и выходные барьеры; ‒ сезонные и циклические колебания; ‒ потребности в капиталовложениях; ‒ угрозы и возможности развивающихся отраслей; ‒ воздействия социального и экологического факторов; ‒ государственное регулирование.

Для получения количественной оценки долгосрочной отрасле-вой привлекательности каждому показателю, характеризующему при-влекательность отрасли, присваивается вес бi, соответствующий его важности для руководства компании, и дается оценка каждого показа-теля привлекательности отрасли. Сумма всех весов бi, б2,...; бm должна быть равна 1, т.е., бi + б2 + ... + бn = 1. Для оценки показателей привле-кательности отрасли применяют балльную шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10.

Взвешенная оценка привлекательности определяется путем умножения оценки каждого показателя привлекательности "отрасли" в принятой балльной шкале на вес данного показателя. Например, оценка 8 (при принятии десятибалльной шкалы) с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех фак-торов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекатель-ность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Уровень привлекательности от-

21

расли определяет ее положение в матрице General Etectric вертикали (см. рисунок).

Матрица General Elektrik для анализа привлекательности отрасли и позиции в конкуренции

Для получения количественной оценки показателя «си-ла/конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения ис-пользуется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К показателям, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:

‒ доля рынка; ‒ относительный уровень издержек; ‒ возможность превзойти конкурентов по качеству товара; ‒ знание потребителей и рынков; ‒ адекватность технологических ноу-хау; ‒ уровень менеджмента; ‒ уровень прибыльности относительно конкурентов. Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса опреде-

ляют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В GE-матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему

Позиция в конкуренции

Сильная Средняя Слабая

Долгосрочная привлекательность отрасли

Н

изкая

С

редняя

Высокая

5

1

1

22

реализуемой на рынке продукции в данной отрасли), а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Пример. Диверсифицированная компания осуществляет бизнес в трех различных отраслях А, В, С. Необходимо оценить отраслевую привлекательность и силы/позиции в конкуренции каждой отрасли: А, В, С. Для нахождения отраслевой привлекательности подразделения, осуществляющего бизнес в отрасли А, построим табл. 1.

Таблица 1 Оценка привлекательности отрасли А, балл

№ п/п Показатель отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная

оценка отрасли 1 Емкость рынка и предположитель-

ный рост 0,5 5,8

1,45 2 Сезонные и циклические колебания 0,10 8 0,80 3 Технологическое состояние 0,10 1 0,10 4 Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00 5 Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15 6 Потребность в капитале 0,05 2 0,10 7 Доходность отрасли 0,10 3 0,30 8 Социальные и политические факто-

ры, факторы окружающей среды, государственного регулирования

− − −

9 Оценка привлекательности отрасли 1 − 3,90

Для получения количественной оценки силы/конкурентной пози-ции подразделения (вида бизнеса) в отрасли А построим табл. 2.

Таблица 2 Оценка показателя «сила/конкурентная позиция»

подразделения в отрасли, балл

№ п/п Показатель «силы/конкурентной позиции» Вес Оценка Взвешенная

оценка 1 Относительная доля рынка − − − 2 Относительный уровень издержек 0,15 6 0,9 3 Способность конкурировать по це-

нам и качеству 0,25 8

2,6 4 Технические (технологические) воз-

можности 0,1 5

0,5 5 Уровень прибыльности

относительно конкурентов 0,2 4

0,8 6 Конкурентные силы и слабости 0,15 2 0,3 7 Уровень менеджмента (управления) 0,15 1 0,15 8 Оценка силы конкурентной позиции 1 − 4,65

23

Полученные количественные оценки отраслевой привлекатель-ности 3,90 и силы бизнеса 4,65 определяют его размещение в одной из девяти клеток GE-матрицы.

Аналогичным образом находятся количественные оценки отрас-левой привлекательности подразделений (отраслей В и С).

Результаты GE-матрицы, прежде всего, могут быть использова-ны для оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизне-са компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матри-цы (см. рисунок), где долгосрочная привлекательность отрасли и си-ла/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хо-зяйственных подразделений, попадающих в эти три клетки, − «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая − сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требова-ния к размеру инвестиций.

Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого самого нижнего в правый самый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно име-ют средний приоритет. Для хозяйственных подразделений, располо-женных в трех клетках (полях) в правом нижнем углу матрицы, реко-мендуются стратегии сбора урожая или сокращения.

Достоинства девятиклеточной матрицы «привлекательность/пози-ция в конкуренции»: во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая»; во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных по сравнению с матрицей БКГ (матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка). Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов (показателей) при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения; в-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов компании к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкретного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Горизонтальной штриховкой на рисунке обозначен высокий приоритет инвестирования, вертикальной – низкий, без штриховки – средний.

24

Определение оценок привлекательности для всех отраслей, вхо-дящих в портфель компании, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее до наименее привлекательных.

Контрольные вопросы

1. Перечислите недостатки матрицы бостонской консультационной группы (БКГ). 2. Перечислите достоинства девятиклеточной матрицы «привлекатель-ность отрасли/позиция в конкуренции». 3. Для чего могут быть использованы результаты анализа матрицы «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции»? 4. Обоснуйте назначенные веса важности показателей, характеризую-щих привлекательность отрасли. 5. Ваши предложения по усовершенствованию матрицы «привлека-тельность отрасли/позиции в конкуренции».

Литература 1. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. − М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Курс лекций по стратегическому менеджменту. 3. Методические указания к лабораторной работе № 2 (БКГ). Лабораторная работа № 5. Анализ влияния конкурентных сил на отраслевом рынке на основе использования модели пяти сил конкуренции»

Цель работы: формирование навыков самостоятельного реше-ния задач анализа конкурентной среды предприятия на основе ис-пользования «Модели пяти сил конкуренции» М. Портера.

Характеристика исследуемого предприятия

ООО "Интерьер-Мебель" − "Соло" является малым предприятием (работающих 11 человек), это общество с ограниченной ответственно-стью. Оно работает под торговой маркой "Соло", объединяющей сеть са-лонов практически по всей России (Москва, Санкт-Петербург, Влади-

25

мир, Воронеж, Казань, Омск, Орел, Пермь, Саратов, Тюмень). В "Соло" представлен широкий ассортимент мебели, поставляемой со склада и под индивидуальный заказ из Италии. Контрактные поставки исполня-ются быстро и качественно. Компания первой на рынке сделала бес-платными доставку и сборку мебели. Потребности клиентов непрерывно изучаются, для их удовлетворения вносятся изменения в ассортимент поставляемой продукции, предлагаются новые ее виды. В салоне пред-ставлена офисная мебель среднего класса: оперативная мебель (различ-ных модификаций), кабинеты для руководителей различного уровня, а также кресла для персонала, руководителей, стулья для посетителей.

Потребителями предлагаемой салоном "Соло" офисной мебели являются различные офисы и предприятия, а также все желающие со-здать домашний кабинет как для взрослого человека, так и школьника (студента).

Конкурентами салона "Соло" являются следующие мебельные салоны: "Тритон", "Комфорт-Трейд", "Сегмент", "Русский простор».

Анализ и оценка внешних конкурентных сил (состав модели М. Портера) и их влияние на внутриотраслевую конкуренцию

Модель пяти сил конкуренции приведена на рисунке.

Модель пяти сил конкуренции

Соперничество между продавцами

(внутриотраслевая конкуренция)

Новые конкуренты

П О С Т А В Щ И К И

Товары-заменители

П О К У П А Т Е Л И

26

Для начала оценим внутриотраслевую конкуренцию. Самый главный конкурент − "Тритон". Цены в этом салоне ниже, чем в "Со-ло". Этот салон предлагает мебель классом ниже, чем "Соло", каче-ство мебели соответственно на невысоком уровне. Большим недостат-ком салона является удаленность от центра города. По дизайну, каче-ству и ценам эта мебель конкурентоспособна, однако мебель компа-нии "Соло" имеет современный стиль и более высокое качество. Сле-довательно, эти салоны работают в разных диапазонах и ориентиро-ваны на разных покупателей. Ассортимент «Тритона» отличается в основном тем, что представляет собой оперативную мебель (т.е. ме-бель для персонала). Мебель в «Соло» − кабинетная (т.е. для руково-дителей разного уровня). Оперативная мебель в «Соло» представлена лишь в нескольких моделях.

Рекламная компания «Тритона» активно проводится и на теле-видении, и на современных радиостанциях, а следовательно, привле-кает большую массу покупателей среднего достатка. Основной угро-зой является расширение ассортимента кабинетной мебели данным конкурентом, снижение цен на аналогичную продукцию.

Фирмы, недавно появившиеся на рынке (новые конкуренты), обладают новыми производственными мощностями, желанием обес-печить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необхо-димыми для конкурентной борьбы. Особенно опасными для компа-нии «Соло» становятся мелкие фирмы, специализирующиеся только на одном продукте (только стулья либо аксессуары), имеющие экс-клюзивные права на ту или иную модель и устанавливающие цены ниже, чем в «Соло».

Угрозу со стороны силы товаров-заменителей практически нель-зя обозначить, так как заменителя мебели пока не существует.

Рассмотрим силу воздействия поставщиков. В данный момент «Соло» пытается найти поставщиков, которые могут предложить наиболее выгодные предложения в цене, также важны скорость вы-полнения заказов, качество продукции. Поставщики предлагают си-стему скидок от величины заказываемой партии. Данная система ски-док не устраивает, так как большие заказы бывают весьма редко, а скидка, предоставляемая при небольших партиях, недостаточна для покрытия цен конкурентов. Поставщику невыгодно снижать цену, так как он единственный, кто предлагает наиболее приемлемые условия.

27

Дадим оценку силы воздействия покупателей. Покупатели ра-ботают не только с компанией «Соло», но и с ее конкурентами. Это обусловлено, прежде всего, изучением рынка и желанием получить максимально выгодные условия поставки мебели (цена, качество). «Соло» приходится изучать все требования покупателей, спрашивать их о том, что именно не устраивает в конкурентах. Опираясь на со-бранные сведения, данная фирма старается выполнить все требования покупателей (требования лучшего обслуживания − своевременная поставка), снижение цен (поиск новых поставщиков).

Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе результатов анализа конкурентной среды

Стратегия «Соло» включает: − дальнейшее повышение качества, улучшение дизайна мебели; ‒ освоение новых технологий, расширение спектра услуг, введение более гибкой системы скидок; ‒ обновление ассортимента, торговлю отечественной ме-белью, активизацию рекламной деятельности; ‒ повышение качества дизайн-проекта именно итальянской мебели; ‒ введение системы дисконтных карт, гибкой системы ски-док; − поиск нового поставщика продукции, обладающей всеми необходимыми свойствами; − освоение новых каналов сбыта, привлечение новых тех-нологий и специализированных маркетинговых служб для проведения исследований насыщенности рынка; − обновление ассортимента; − увеличение спектра услуг.

Выводы и предложения

Фирма занимает достаточно устойчивое положение на рынке. Италия была и останется еще на долгие годы лучшим в мире произ-водителем мебели.

Поэтому стратегия фирмы должна ориентироваться именно на угрозы со стороны конкурентов и поставщиков. Необходимо исполь-

28

зовать возможности выхода на другие рынки сбыта. Основными ори-ентирами стратегии будут увеличение объема продаж, расширение ассортимента. При этом существуют благоприятные факторы: спрос на офисную мебель достаточно неэластичен, товар слабо стандарти-зирован и фактор цены не является приоритетным для покупателя.

Контрольные вопросы

1. Сущность метода анализа конкурентной среды предприятия по М. Портеру (метод пяти сил конкуренции). 2. Появление на рынке новых конкурентов влечет для предприятия по-зитивные или негативные последствия? Обосновать ответ. 3. Приведите примеры товаров-заменителей. 4. Какие характеристики свойственны отраслям с высоким уровнем конкуренции? Приведите примеры. 5. Могут ли поставщики диктовать свои условия потребителям? Если могут, то как они это делают? 6. От чего зависит сила воздействия покупателя на предприятие? Литература 1. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. – 416 с. 2. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В. Д. Мар-кова, С. А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М; Новосибирск : Сибир. со-глашение, 2001. – 288 с. 3. Курс лекций по стратегическому менеджменту.

Лабораторная работа № 6. Выбор стратегии развития города Владимира

Цель работы: Определить содержание проблемы развития г. Вла-димира и обосновать необходимость ее решения программным методом.

Содержание работы Проанализировать стратегические направления развития г. Вла-

димира, изучив соответствующие Интернет-сайты. Из них отобрать наиболее перспективные, по Вашему мнению. Например, это могут

29

быть такие направления, как туризм, медицина, образование, произ-водство, строительство, зоны отдыха и спорта.

Каждое из направлений оценить по преимуществам и недостат-кам и дать экспертную оценку, применив методику SWOT-анализа.

Из всех направлений таким образом определить одно домини-рующее по баллам. Изучив по данному направлению развития имею-щиеся нормативные документы, сформулировать предложения по его возможной корректировке с учетом современной ситуации в городе. К подобным документам относятся целевые программы и стратегии развития.

Если необходимо, можно на карте города показать центры раз-вития данного направления.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Занятие № 1. Организация как объект стратегического управ-ления

Содержание занятия: представить заданную организацию как систему для стратегического управления, определить ее управляемые компоненты, выразить систему в свернутом виде блок-схемой. Управляемые компоненты рассмотреть для внутренней и внешней среды. В системе организации выделить функциональную, процесс-ную и элементную стороны управления. Литература 1. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. 2. Конспект лекций.

Занятие № 2. Анализ стратегических ситуаций Содержание занятия: проанализировать реальную ситуацию де-

ятельности предприятия с целью разработки предложений по его стратегическому развитию. При анализе ситуации следует выделить ключевые элементы, влияющие на конкурентоспособность и устойчи-вость деятельности предприятия, отбросив несущественные и второ-степенные из них. Затем на основе анализа необходимо выявить иерархию проблем и соотнести с ними соответствующие выделенные ключевые элементы. Завершается работа выработкой альтернативных

30

вариантов стратегий развития предприятия и их оценкой по принятым критериям. Литература 1. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. 2. Конспект лекций.

Занятие № 3. Стратегия диверсификации Содержание занятия: обосновать и выбрать направления дивер-

сификации деятельности предприятия для внутреннего и внешнего развития. Необходимо оценить преимущества и недостатки каждого направления и обосновать выбор одного из них для стратегического развития предприятия. Литература 1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник. – 2-е изд., пере-раб. и доп. / А. Т. Зуб. – М. : ТК Велби, Проспект, 2008. 2. Конспект лекций.

Занятие № 4. Инвестиционные стратегии Содержание занятия: принять решение о необходимости и целесо-

образности инвестиционной поддержки стратегии развития компании на различных этапах ее жизненного цикла. Определить критическую точку на кривой жизненного цикла, с которой следует прекратить ин-вестирование устаревших производств, и рассчитать точку опереже-ния, с которой необходимо начинать вложения в новое стратегиче-ское направление.

Литература 1. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. 2. Конспект лекций.

Занятие № 5. Разработка обучающей программы Содержание занятия: разработать тест по пройденному материа-

лу лекций. Подобные тесты составляются по блокам дисциплины и должны охватывать все ключевые моменты их содержания. Рекомен-дуемое количество вопросов в тесте – десять.

31

Литература 1. Конспект лекций.

3. СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Темы семинарских занятий для подготовки докладов и их об-суждения: 1. Стратегическое управление на предприятии: сущность и содержание. 2. Стратегические проблемы развития промышленного производства в России и возможные пути и х решения. 3. Ситуационный анализ проблем стратегического менеджмента. 4. Процесс формирования стратегических целей и стратегий фирмы. 5. Стратегический потенциал организации и его формирование. 6. Стратегии организационных изменений и их реализация. 7. Разработка и оценка осуществления стратегических планов. 8. Стратегия организационно-технического развития фирмы. 9. Структура организационного анализа и выбор оптимальной орга-низации при разработке стратегии.

10. Проектирование систем стратегического управления.

4. ТЕМЫ ПИСЬМЕННЫХ РАБОТ

Тематика письменных работ предполагает ее использование для выбора тем курсовых работ, рефератов, выполнения при необходимо-сти зачетных работ при пропуске практических и семинарских заня-тий. Написание работ требует изучения и обобщения материалов учебной, научной литературы, периодических и электронных изданий в области стратегического менеджмента.

Рекомендуемые темы 1. Определение оптимального стратегического периода для различ-ных институциональных организаций. 2. Классификация методов стратегического менеджмента, их сущ-ность и применение. 3. Оценка стратегической позиции организации и разработка сово-купного показателя для оценки. 4. Вероятностная оценка успешности стратегии организации. 5. Выбор стратегий многопрофильных предприятий на основе порт-фельного анализа.

32

6. Создание научно обоснованного алгоритма разработки стратегии организации. 7. Классификация методов принятия стратегических решений и об-ласти их применения. 8. Разработка спортивно-оздоровительной стратегии для населения г. Владимира. 9. Автоматизированные методы принятия стратегических решений.

10. Разработка системы стратегического управления на предприятии: процесс разработки, структура системы, управление реализацией. 11. Методы прогнозирования в стратегическом планировании и управ-лении. 12. Сравнительный анализ и выбор конкурентных стратегий для экс-портно-ориентированного предприятия. 13. Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды и их разрешение. 14. Организационный механизм разработки эффективных стратегий на предприятии (инновационных, инвестиционных, антикризисных и т.д.). 15. Стратегические проблемы развития производства в России. 16. Математические методы принятия стратегических решений и про-гнозирования. 17. Формирование стратегического интеллектуального ресурса в со-ответствии с мировыми тенденциями развития инноваций. 18. Методы обеспечения надежности принятия ответственных страте-гических решений на уровне региона и государства. 19. Разработка дезинформирующих стратегий в конкурентной борьбе и их внедрение в практику. 20. Стратегические показатели организационно-технического разви-тия фирмы и их достижение. 21. Разработка кадровой стратегии на промышленном предприятии и в банке (сравнительный анализ). 22. Стратегия диверсификации: планирование и реализация. 23. Разработка стратегии реструктуризации и выживания. 24. Инвестиционные стратегии: виды и особенности. 25. Стратегическое управление инвестициями. 26. Закономерности стратегического управления предприятиями и ор-ганизациями.

33

27. Методика разработки стратегии коммерческой безопасности фирмы. 28. Разработка стратегии обеспечения качества товара и ее реализа-ция. 29. Разработка стратегии международной деятельности фирмы. 30. Предпосылки к выбору стратегии развития промышленности в РФ. 31. Организационный механизм и технология выработки стратегии. 32. Индивидуальные и коллективные методы разработки и принятия стратегических решений. 33. Обоснование целесообразности привлечения иностранных инве-стиций для развития экспортного потенциала региона. 34. Особенности разработки стратегических проектов развития госу-дарства. 35. Методы анализа рыночных стратегических тенденций при разра-ботке стратегии развития предприятия. 36. Стратегические пути выхода из международного финансового кризиса. 37. Управление фирмой в условиях отклонений от стратегического плана при его реализации. 38. Стратегические риски предприятий и управление ими. 39. Методы оценки стратегического состояния компании. 40. Методы стратегического прогнозирования развития цивилизации. 41. Оценка стратегического потенциала предприятия при определе-нии конкурентной позиции. 42. Стратегическая адаптивность предприятий и ее обеспечение. 43. Основные показатели стратегического развития государства. 44. Специфика стратегий развития замкнутых территорий. 45. Планирование сроков изменения стратегии предприятия. 46. Зарубежный опыт стратегического управления государством. 47. Технология выработки стратегии на предприятии. 48. Методы моделирования стратегий и перспективы их развития. 49. Методы анализа причин невыполнения планов стратегического развития. 50. Классификация и анализ проблемных ситуаций в стратегическом управлении. 51. Проблемы реализации инновационных стратегических изменений и пути их разрешения. 52. Планирование и формирование стратегического бюджета региона.

34

53. Минимизация субъективных ошибок при разработке стратегии и принятии стратегических решений. 54. Критерии и процедуры подбора менеджеров для стратегической деятельности. 55. Анализ стратегии развития Владимирской области.

5. ТЕМЫ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ

Тематика предлагаемых научно-исследовательских работ отра-

жает современные тенденции научного поиска в области стратегиче-ского менеджмента и может при надлежащем раскрытии тем и полу-чении новых научных результатов использование материалов иссле-дований для представления на олимпиады и конкурсы, а также для публикации в научных изданиях.

Рекомендуемые темы 1. Резонансные и синергетические процессы в экономике и факторы, их обусловливающие. 2. Риски макроэкономики, их взаимодействие и взаимовлияние. 3. Стратегии по предотвращению кризисов: изоляция, страхование, натуральное хозяйство, адаптивное управление и т.д. 4. Определение оптимального периода инвестиций на стратегиче-ском жизненном цикле производства. 5. Бифуркационные процессы в экономике и их использование в стратегическом управлении. 6. Разработка универсального показателя оценки стратегической по-зиции организации. 7. Формирование механизма самоорганизации в стратегическом управлении институциональными структурами. 8. Методы снижения неопределенности при принятии стратегиче-ских решений с помощью теории нечетких множеств. 9. Возможности интуиции при принятии стратегических решений.

10. Стратегия кооперационного взаимодействия в регионе и ее воз-можности. 11. Критерии разработки стратегии развития культуры и националь-ного самосознания в государстве. 12. Построение уравнений кривых жизненного цикла стратегий для анализа и прогнозирования.

35

13. Разработка универсальных сетевых моделей для стратегического планирования: пространственных, многоцелевых, динамических по целям и ресурсам, адаптивных к ситуациям, учитывающих риски. 14. Стратегическое планирование с учетом прогноза момента реали-зации риска и возможностей его упреждения. 15. Стратегическое прогнозирование разрушительных процессов в экономике на основе теории катастроф. 16. Определение оптимального стратегического периода развития. 17. Классификация методов стратегического менеджмента, их сущ-ность и применение. 18. Состояние и развитие автоматизированных методов принятия стратегических решений. 19. Применимость различных математических методов в стратегиче-ском управлении. 20. Разработка стратегии развития молодежной политики в России. 21. Возможные пути развития производства в России при отсутствии форс-мажорных обстоятельств. 22. Обзор и классификация фантастических прогнозов развития циви-лизации на Земле в XXI в.

36

Заключение

«Стратегический менеджмент» – одна из ведущих дисциплин специальностей и направлений подготовки менеджеров. Однако в учебной литературе недостаточно внимания уделено практической части обучения, хотя учебными планами предусмотрена усиленная подготовка за счет сокращения теоретического лекционного курса. В частности, дисциплина слабо обеспечена разработками для лабора-торных и практических занятий, где на конкретных примерах было бы показано, как необходимо методически подходить к разрешению жизненных проблем при стратегическом управлении и к принятию стратегических решений. Отсутствуют публикации с рекомендациями по тематике современных научно-исследовательских работ для сту-дентов, мал объем тематики для курсовых и самостоятельных пись-менных работ. Устранению этих недоработок и посвящена настоящая работа.

Все материалы данного издания прошли многолетнюю апроба-цию в учебном процессе. По результатам научно-исследовательских работ в области стратегического менеджмента студенты опубликова-ли ряд научных статей, сделали доклады на международных научных конференциях, некоторые работы отмечены на всероссийских кон-курсах студенческих научных работ.

Методические указания охватывают все основные компетенции учебной дисциплины и дидактические единицы ее стандарта.

37

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 2001. – 292 с. 2. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : учеб. по-собие / П. С. Завьялов. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 495 с. 3. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Юристъ, 2002. – 416 с. 4. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник / А. Т. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ТК Велби, Проспект, 2008. – 432 с. 5. Казанцев, А. К. Практический менеджмент / А. К. Казанцев, В. И. Под-лесных, Л. С. Серова. – М. : ИНФРА-М. −366 с. 6. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. − М. : Бизнес-книга, 1995. – 943 с. 7. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент : учебник / Н. Ю. Круг-лова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Высш. образование, 2007. – 492 с. 8. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В. Д. Мар-кова, С. А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М; Новосибирск : Сибир. со-глашение, 2001. – 288 с. 9. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 493 с. 10. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 716 с. 11. Фатхутдинов, В. А. Стратегический менеджмент : учебник / В. А. Фатхутдинов. – 9-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело АНХ, 2008. − 448 с.

38

Оглавление

Введение ..................................................................................................... 3 1. ЛАБОРАТОРНЫЕ РАБОТЫ ................................................................ 5 Лабораторная работа № 1. Разработка стратегии организации методом SWOT-анализа ............................................................................ 5 Лабораторная работа № 2. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе использования матрицы БКГ ........ 10 Лабораторная работа № 3. Анализ конкурентной среды предприятия ............................................................................................. 16 Лабораторная работа № 4. Разработка корпоративной стратегии на основе использования матрицы «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции» ..................... 19 Лабораторная работа № 5. Анализ влияния конкурентных сил на отраслевом рынке на основе использования модели «Пять сил конкуренции»......................................................................... 24 Лабораторная работа № 6. Выбор стратегии развития города Владимира ............................................................................................... .28 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ ............................................................ 29 Занятие № 1. Организация как объект стратегического управления ............................................................................................... 29 Занятие № 2. Анализ стратегических ситуаций .................................... 29 Занятие № 3. Стратегия диверсификации ............................................. 30 Занятие № 4. Инвестиционные стратегии ............................................. 30 Занятие № 5. Разработка обучающей программы ................................ 30 3. СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ.............................................................. 31 4. ТЕМЫ ПИСЬМЕННЫХ РАБОТ ........................................................ 31 5. ТЕМЫ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ ..................... 34 Заключение .............................................................................................. 36 Список рекомендуемой литературы ...................................................... 37

39

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания к практическим занятиям

Составитель ДЕНИСЕНКО Владимир Иванович

Ответственный за выпуск – зав. кафедрой профессор Н. М. Филимонова

Подписано в печать 24.04.13.

Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 2,32. Тираж 50 экз. Заказ

Издательство Владимирского государственного университета

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. 600000, Владимир, ул. Горького, 87.