برون‌سپاري(Outsourcing)

خسرو سلجوقيعضو هيات علمي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور

كار‌را‌به‌دست‌كاردان‌بسپار:

از بخش�ي خري�دن معن�اي ب�ه برون س�پاري ي�ا س�ازمان ي�ا امكان�ات ي�ك ش�ركت من�ابع

ديگر است.برون س�پاري ن�وعي مقاطع�ه ك�اري اس�ت و

در هم�ه ي زمين�ه ه�ا قاب�ل اس�تفاده است.ارائ�ه ص�ورت ب�ه توان�د مي برون س�پاري

خدمات، ابزار و براي يك سازمان باشد.

برون‌سپاري‌چيست؟

به‌تص�ميم‌اتخ�اذ‌ش�ده‌توس�ط‌ي�ك‌س�ازمان‌جهت‌ارائ�ه‌و�‌ي�ا�‌ف�روش�‌دا�راي�يه�ا،�‌ن�ير�وي‌ا�نس�اني‌و�‌�خ�دمات�‌ب�ه‌ش�خص‌ث�ال�ث،‌�برون�‌س�پاري‌گفت�ه�‌مي‌ش�ود‌�ك�ه‌ط�رف‌د�رآم�د‌ ق�ب�ال‌ در‌ ك�ه‌ گ�ردد‌ مي‌ ق�رارد�اد‌�متعه�د‌مش�خص‌و�‌در�‌�ي�ك‌�زم�ان‌معين�،‌‌د�ا�راييه�ا‌و‌خ�دم�ات‌�

قيد‌شده�‌در‌ق�رارداد‌�را‌�ارائه‌و�‌مديريت‌نمايد.�

Kern 1997

(؟1چرا‌برون‌سپاري)

برون س�پاري به منظ�ور درك اين مطلب كه چ�را ش�ركتها فعاليته�اي خ�ود رامنافع� حاصله �را به ش�كل زير برشمرد: مي كنن�د مي توان ا�هداف �و

بهب�ود كيفيت خ�دمات و اف�زايش كميت كاره�ا ب�ا رع�ايت اص�ول ( 1 صرفه جويي درهزينه ها

بوروكراس�ي ح�اكم ب�ر ادارات و ( اف�زايش س�رعت انج�ام كاره�ا و ح�ذف 2هاي دولتي امانه س

براي اهداف ديگر ( آزاد كردن منابع انساني و ساير منابع 3

خ�دمات ، عملي�ات ، ك�اهش و ( اف�زايش رق�ابت به منظ�ور اف�زايش كيفيت 4

عمليات كنترل هزينه

، وقت م�زدي س�نتي ح�اكم نظ�ام ( اس�تقرار نظ�ام ك�ارمزدي به ج�اي 5ر ادارات دولتي االخص دب

(؟2چرا‌برون‌سپاري)

ارايه خ�دمات به منظ�ور ( ايج�اد ف�رهنگ ض�د انحص�ار در جهت6 انتخاب مشتري افزايش حق

پيمانك���اران جهت ( ايج���اد انگ���يزه ك���اري در كاركن���ان و7مناس��ب و ب��الطبع اف��زايش خ��دمات دسترس��ي به من��افع

رضايتمندي بيشتر مطلوب و

خ�اص و م�ديريت ب�ر يك فع�اليت س�ازمان( اف�زايش تمرك�ز 8وظايف مشكل يا كنترل ناپذير

تقس��يم ( در دس��ترس ق��رار گ��رفتن وج��وه س��رمايه و9خطرپذيري

انواع‌شركت‌هاي‌پيمانكار:

پيمانك�اران كس�ب و ك�ار(Business Service Provider) :

اينگون�ه پيمانك�اران ي�ك ن�وع فع�اليت خ�اص را ب�ه ب�انك�دار�ي دهن�د �م�ث�ل م�ي� ا�رائ�ه كام�ل ص�ورت�

الكترونيكيپيمانك�اران خ�دمات(Application Service Provider):

اين ن�وع پيمانك�اران خ�دمت خاص�ي را ارائ�ه مي دهن�د� م�ث�ل ا�ح�د�اث� و� پش�ت�يب�اني از� ش�بكه� ي رايان�ه

اي درون سازمان

چه‌نوع‌فعاليت‌هايي‌را‌مي‌توان‌برون‌سپاري‌كرد؟

محوره�ا، اه�داف و ماموريت ه�اي اص�لي س�ازمان خ�ود راتب�يين� كني�د. �هرچ�يزي� غ�ير �از م�وار�د اص�لي �س�ازم�ان خ�ود و

تواني���د آ�نچ���ه نس���بت� ب���ه �آنه���ا� بي ا�هميت اس���ت را م�يبرون سپاري نماييد.

براي اين كار مي توان به سواالت زير پاسخ داد: (Core Business)هس�ته اص�لي و علت وج�ودي س�ازمان 1.

شما چيست؟مزيت رق��ابتي س��ازمان ش��ما چيس��ت؟ ي��ا چ��ه چ��يزي در 2.

س�ازمان ش�ما وج�ود دارد ك�ه ديگ�ران ندارن�د و مي توان�د در ؟تبليغ و رقابت بكار آيد

؟ و عرضه چه چيزي استايجادسازمان در پي 3.

چه‌نوع‌فعاليت‌هايي‌را‌مي‌توان‌برون‌سپاري‌كرد؟

تولي�د را در نظ�ر بگيري�د. در تحلي�ل و طراحي ه�اي خ�ود ازدي�اد كيفيتو كميت توليد را مد نظر قرار دهيد.

براي اين كار مي توان به سواالت زير پاسخ داد:آي�ا الزم اس�ت ك�ه فالن قس�مت از ك�ار را خودم�ان انج�ام دهيم؟ ب�ا

چش�مان ب�از ب�ه من�ا�بع س�ازما�ني خ�و�د نگ�اه ك�ني�د. �اگ�ر از� مهند�س�ين خ�ود توانن�د �خودش�ان انج�ام س�وال �كني�د� ك�ه �اين قس�م�ت ا�ز ك�ار را� آي�ا مي�

دهن��د؟ هم�يش��ه مي� گوين��د�، بل��ه!� م��ا مهن�دس��ين هميش��ه اين�ج��وري� هستيم.

به�تر اس�ت اينگون�ه س�وال كني�د: چ�را اين قس�مت از ك�ار ب�راي ش�غل م�ا حي�اتي �اس�ت؟ ب�ه عب�ارت �ديگ�ر: ا�گ�ر بخ�واهي�م اين ك�ار ر�ا به�تر از دي�گ��ران انج��ا�م دهيم،� آي��ا دانش و� اطالع ك��افي داري�م؟ ب��ه ح��رف پ�يمانك�اران� درب�اره �توانايي ه�اي خ�ود ا�ص�ال و� اب�دا ا�عتم�اد ن�كني�د. حتم�ا بررس��ي هاي �خ��ود را� ب��ا دقت� و وس��وا�س زي��اد انج��ام دهي��د. از �

اع�تماده�اي س�نتي، �ج�دا دوس�تي ها و ر�و در بايس�تي هاي اي�راني وپ�ره��يز ك�ني��د. ج�ل��وي ض��ر�ر را �از ه��ر ج��ا ك��ه بگ�يري��د، �نف��ع اس��ت�.

چه‌نوع‌فعاليت‌هايي‌را‌مي‌توان‌برون‌سپاري‌كرد؟

س�عي و تالش گ�روه خ�ود را روي م�اموريت و هس�ته اص�لي و (�Core Business, Core Competence)و�ج�ودي س�ا�زمان خ�ود

متم�رك��ز� كني��د� �و حوا�ش��ي را� �ب��ه دي�گ��را�ن بس��پ�اريد. س��ا�زمان �را ت�خصص�ي كني�د. ب�ه س�ازم�ان تفه�يم ك�ني�د ك�ه �وظيف�ه ا�ص�لي و� مح�ور�ي آ�ن�ه��ا� چيس��ت� و ه��ر� چ��ه� ب��يرو�ن ا�ز آن اس��ت� را، �اگ��ر ب�رون� س�پا�رينمايي�د�،� مي ت�و�ان �هزينه �ه�ا را �كم �ك�ر�د� و �م�يزان� �تولي�د� �را �ب�ا�ال �ب�رد. ح�ول� �مح�وري� �ك�ه� خو�د�ت�ا�ن� �تخص�ص� �داري�د� �ك�ار� ك�ني�د� و� �اج�از�ه �دهي�د ك�ه� د�يگ��ر�ان �ن��ي�ز� ح��و�ل �ت�خصص��ي �ك��ه �د�ارن��د� ب��راي ش��ما ك��ار كنن��د. ه�يچ��وق�ت گ��ول �ص��رفه جويي در قيمت ه��ا را نخوري��د. متاس��فانه بس���ي�اري ا�ز پر�وژه ه���ا فق���ط ب���راي تق�لي���ل قيمت ب�رون س�پا�ريمي� ش�وند و �رش�د تول�ي�د و� كي�ف�يت �م�د ن�ظ�ر ق�ر�ار نمي گ�ير�د. كارمن�دان� ا�ز ت�خصص�ي� ش�د�ن� ك�ار�ه�ا� ب�ه �دلي�ل� مح�دو�د �ش�دن� �تخصص� ه�اي�ش�ا�ن �ه�راس� �دا�رن�د.� تخ�صص�ي �ش�دن و �ع�م�يق� �ت�ر� �دا�ن�س�ت�ن� �ي�ك �ر�ش�ته، ب�ا�عث �ب�ا

ا�س�تفا�ده ش�ود، ش�ود�. ام�ا ا�گ�ر رش�ته ا�يي� �بي �ا�ر�زش ت�ر ش�د�ن ا�ف�را�د مي�م�تخص�ص� ها�ي �آن ن�ي�ز بي �ك�ار� مي� ش�وند� ي�ا ب�ه �س�ختي� ك�ا�ري ج�دي�د پي�دا مي� كنن�د. اين م�ش�كل ت�ا �ح�دي ب�د خ�يم ب�وده و �راه حلي� س�اده ب�راي آن

وجود ندارد.

معايب‌برون‌سپاري:

اگ��ر پ��روژه برون س��پاري را اش��تباه تعري�ف، انتخ�اب و اج�را نمايي�د، هم ت�اثير ج�بران ناپ�ذير ب�ر ك�ار خ�ود گذارده اي�د و

.هم پيمانكاران را متضرر نموده ايد

هايراهبرد‌برون‌سپاري

مالحظات‌برون‌سپاري‌كسب‌و‌كار:‌

زماندر چه زماني بايد برون سپاري انجام شود؟ •آيا زمان مورد انتظار بازار و زمان توليد مناسب براي برون سپاري است؟•

هزينه ها چه صرفه جويي هايي امكان پذير است؟•Kاوري در نظر گرفته شده اند؟• آيا هزينه هايي مانند انتقال دانش و فن

كيفيت انتظار داريد محصول با چه سطحي از كيفيت به شما تحويل داده شود؟•يري مي شوند؟• انتظارات كيفي چگونه تعريف و اندازه گآيا به مديريت خطرپذيري و تهيه برنامه هاي اقتضايي توجه شده است؟•

مالحظات‌برون‌سپاري‌كسب‌و‌كار:‌

تعارضاتآيا شما نسبت بlه عدم افشlاي اطلاعات • نlيز قlرارداد دارد؟ محرمانه اطمينان داريد؟آيا طlرف مlورد برون سlپاري، با رقبlا

كنترلKاوري و دارايي ها معنوي شركت در اختيار و كنترل طرف سوم است؟• چه قسمت هايي از فنچه قسمت هاي از دانش كسب و كار شما امكان دارد در اثر برون سپاري افشا شود؟•

ارتباطات سهولت برقراري ارتباط با تامين كننده به چه ميزان است؟•آيا طرف سوم به نكات مورد نظر شما توجه دارد و آنها را درك مي كند؟•دو طرف را در اختيار داريد؟آيا ) در صlورت هم زبان نبlودن دو طlرف( افlراد كافي براي ايجlاد ارتبlاط بlه زبان هlاي اصlلي هlر •آيا طرف سوم، روحيه پا سخ گويي دارد؟•

مالحظات‌كسب‌و‌كار‌برون‌سپاري:‌

روش هاي مديريت و اندازه گيريساختار گزارش دهي و مديريت پروژه مشخص است؟•چه معيارهايي براي سنجش كار طرف سوم در نظر گرفته شده است؟•زارش خواهند شد؟• يري چگونه گ نتايج اندازه گ

مهارت هاآيا طرف سوم مهارت هاي مورد نياز براي اجراي پروژه را داراست؟•

منابعآيا طرف سوم، منابع مورد نياز براي انجام پروژه را به موقع و به اندازه فراهم مي كند؟•انتظارات مربوط به منابع انساني چيست و طرف سوم آنها را برآورده مي سازد؟•

موقعيت كاري و مكان فعاليت سال، در دسترس خواهد بود؟5 يا 3 آيا طرف سوم در • شركت طرف سوم كجا به ثبت رسيده است؟•

مالحظات‌قانوني‌برون‌سپاري:‌

مال¨كيتچه كسي مالك فن�اوري و دارايي هاي معنوي حاصله از انجام پروژه است ؟•چه راه ه�ايي ب�راي پيش�گيري از س�وء اس�تفاده از دارايي ه�اي معن�وي ش�ركت در نظ�ر •

گرفته شده است؟كنترل دارايي هاي معنوي

مسئوليت كنترل دارايي هاي معنوي بر عهده كيست؟•چه س�از و ك�اري ب�راي حص�ول اطمين�ان از مح�افظت از دارايي ه�اي معن�وي انديش�يده •

شده است؟ مديريت فرايند

مشخصات توليد محصول چيست؟ و آيا به خوبي در قرارداد گنجانده شده اند؟•آيا قرارداد منعقده با اهداف شركت هماهنگي دارد؟•نقطه عطف هاي كار تهيه شده اند؟•در صورتي كه رسيدن به نقطه عطف ها محقق نشود، چه اقداماتي انجام خواهد شد؟•معيارهاي پذيرش چيست؟• درصورت عدم تحقق معيارهاي پذيرش، چه اقداماتي انجام خواهد شد؟•

تعهداتتعهدات ناشي از انجام اين طرح چيست؟•بيمه هاي در نظر گرفته شده براي پروژه چيست؟ آيا كفايت دارند؟•

مالحظات‌قانوني‌برون‌سپاري:‌

تضمين آي�ا تض�ميني ب�راي انج�ام ط�رح در نظ�ر گرفت�ه ش�ده است؟•اين تضمين ها عملي هستند؟•

حل و فصل دعاويش�ده • بي�ني پيش دع�اوي فص�ل و ح�ل ب�راي فراين�دي آي�ا

است؟دعاوي در چه مكاني حل خواهد شد؟•هزينه حل و فصل دعاوي بر عهده كيست؟•

اقدامات قانونيدر ص�ورت تقض ق�رارداد، اق�دامات ق�انوني در نظ�ر گرفت�ه •

شده چيست؟

مالحظات‌قانوني‌برون‌سپاري:‌

فسخ قراردادآيا امكان فسخ قرارداد وجود دارد؟•در چه شرايطي فسخ روي خواهد داد؟•فس�خ • ص�ورت در اوري فن�� و معن�وي دارايي ه�اي وض�عيت

قرارداد چگونه خواهد بود؟ماليات

طرح چه تعهدات مالياتي را ايجاد خواهد كرد؟• پرداخت ماليات به عهده چه طرفي ست؟•

مشاوره قانونيي�ا واح�د ام�ور حق�وقي ش�ركت مش�اور حق�وقي • آي�ا ش�ركت

آگاه به موضوعات مربوطه در اختيار دارد؟

برون‌سپاري‌هاي‌موفق:

.رابطه دراز مدت با پيمانكاران� كامال متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنيداگر متقاعد شديد كه برون سپاري عاقالنه و با منفعت است، حركت بعدي شما،

برقراري و حفظ يك رابطه تجاري و همكاري دراز مدت است. شما بايد به دنبال يك پيمانكار يا شخص سوم مناسب باشيد. اين موضوع بسيار حياتي

است. موارد زير را در هنگام جستجو و انتخاب مد نظر قرار دهيد:- پيمانكاري انتخاب نماييد كه بتوانيد با او روابط نزديك و دوستانه هم برقرار

و با شما با پيمانكار، محكمگروهكنيد. اين كار باعث مي شود كه روابط اعضاي دوام شود.

- نزديكي جغرافيايي آيا براي موضوع پروژه مهم است؟- فرهنگ و رسوم پيمانكار چيست؟ آيا تاثيري بر عوامل ديگر ندارد؟

.همه قبول داريم كه يكي از مهمترين موضوعات، كيفيت است را به خاطر نسپارديد، اين يكي را حفظ كنيد: مطالباگر هيچ چيز از اين -

شما وقتي مي توانيد كيفيت پروژه نهايي خود را ارتقا بخشيد كه يك رابطه سالم و دو طرفه با پيمانكاري برقرار كنيد كه در قسمتي از كار شما متخصص

است كه شما به آن قسمت احتياج داريد و آن قسمت، ماموريت و محور كار شما و يا جزيي از آن نيست.

مشكالت كار اين است كه افراد غالبا با پيمانكاران ديگر نمي توانند جور شوند، - يا افراط مي كنند و يا تفريط. نظارت كاملي روي اين قضيه داشته باشيد. يك

رابطه خوب وقتي برقرار مي شود كه هر دو طرف از آن منتفع و متنعم شوند.

برون‌سپاري‌هاي‌موفق:

اگر موفق عمل كنيد، بايد توليد باال رفته، هزينه كلي پايين بيايدو كيفيت باال برود. شايع ترين استدالل غلط در تقليل هزينه ها اينست كه تنها راه كم كردن هزينه توليد، يافتن نيروي ارزان

قيمت تر است. ما مي توانيم سراسر ايران و جهان را براي يافتن نيروي ارزان قيمت بگرديم و باالخره ارزان ترين را بيابيم، ولي

درصد از وقت توليد 80به اين آمار نيز توجه نماييد كه حدود كنندگان نرم افزار صرف يافتن و رفع خطاي برنامه ها مي شود:بنابراين اگر كاري كنيم كه خطا كمتر اتفاق بيافتد، توليد را باال

برده ايم و از تبعات جبران پذير، هزينه بر و جبران ناپذير آن كه حداقل آن، از دست دادن اعتبار كاري است، احتراز كرده ايم.

مشكالت اين موضوع اين است كه تقريبا، تا كم شدن خطاها را نبينيم، باور نمي كنيم كه توليد رشد مي كند. فشارهاي كاري،

نسنجيده و ياهعجله كارفرماي ايراني، رقابت ناسالم، پيشنهادخام با قيمت پايين و بسياري ديگر، از آفت هاي كار است.

تجربه‌برون‌سپاري‌هاي‌موفق:

ذك�ر اين نكت�ه ن�يز خ�الي از فاي�ده نمي باش�د ك�ه در ح�د م�دير�ان متفك�ر ا�مريك�ايي�، برون س�پاري

ملي و �جه�اني را �در دراز م�د�ت ب�ه نف�ع اقتص�اد دانن�د، ح�تي اگ�ر در امريك�ا� و س�ردمد�اري آن� مي

ك�وت�اه م�دت و ب�ه ظ�اهر� چ�ني�ن نبا�ش�د. واقعيت 2000اين�س�ت ك�ه ص�نعت� ن�ر�م اف�ز�ار در س�ا�ل 1960مانن��د ص��نعت �خ��ود�رو �س��ازي �در س��ا�ل

ا�س��ت. تخصص��ي و �م��اج�والر �ك��ردن پ�روژه ه��ا ب�راي� ك�اهش� هزين�ه،� ازدي�اد كيفي�ت، رش�د� تولي�د� و� زنده ما�ندن در رقاب�ت، �اجتنا�ب ناپذير است.

بازار‌برون‌سپاري:

در گذشته به دليل هزينه هاي زيادي كه فرايند برون سپاري داشته پيمانكاران توان ارائه خدمات به كسب و كارهاي كوچك و متوسط را

نداشتند. و همچنين كسب و كارهاي كوچك و متوسط نيز تمايل به برون سپاري نداشتند زيرا بر اين عقيده بودند كه پيمانكاران نمي

توانند پروژه را به طور كامل درك كنند و نمي خواستند كنترل فرايند هاي داخلي را به خارجي ها بدهند.

موجب گشته (BPO)زمانه عوض شده و تكامل برون سپاري كسب و كارتا بازار هاي مياني مورد هدف قرار گيرند.

كسب و كار هاي كوچك براي آنكه بيشتر مورد دسترس باشند به برون سپاري روي آورده اند. از طرف ديگر اين نوع فعاليت ها به آنها

اجازه مي دهد تا بتوانند با توان كمتر با شركت هاي بزرگتر كه خدمات با كيفيتي را ارائه مي دهند نيز رقابت كنند.

برون سپاري باعث كاهش هزينه هاي اجرايي و باال بردن بهره وري در كسب و كار هاي كوچك و باال بردن توان رقابتي آنها مي شود.

، در كشور 2003با توجه به گزارش گارتنر بازار برون سپاري در سال ميليارد دالر بوده است.15آمريكا معادل

‌گانه‌گارتنر‌جهت‌موفقيت‌در‌برون‌10مراحل‌سپاري

جا ان�داختن تفك�ر برون س�پاري ب�ه عن�وان ي�ك روش عملي برون س�پاريبا ب�ا مرتب�ط فعاليته�اي تم�ام ك�ردن همراس�تا

راهبردهاي كسب و كار داش�تن توقع�ات واق�ع بينان�ه از كس�ب س�ود قب�ل از اق�دام ب�ه

برون سپاريباال ب�ردن ارزش خ�دمات منعط�ف در مقاب�ل خ�دمات ثابت كس�ب و تج�اري اه�داف ب�ا تحوي�ل س�ازگار روش�هاي انتخ�اب

وكار سازمان دو ب�ه جهت حص�ول س�ود ارتب�اطي و روش تعري�ف محركه�ا

جانبهمذاكرات پي در پي جهت اتخاذ معامله برنده-برندهارائه راه حلهاي تجاري بر مبناي شبكه توليدكنندگان توس�عه و پي�اده س�ازي روش�هاي م�ديريت توزي�ع متمركزايج�اد تع�ادل مي�ان نظ�ارت و اعتم�اد در رواب�ط ب�رون سپاري

(1چه‌خدماتي‌را‌بايد‌برون‌سپاري‌كرد؟)

مش���خص تر باش���د تم���ايل به ( ه���ر چه فع���اليت خ���دماتي ملم���وس و1فعاليت بيشتر است . برون سپاري آن

اس��تانداردپذيرتر باش��د تم��ايل بيش��تري ب�ه ( ه��ر چه فع��اليت خ��دماتي 2 برون سپاري آن فعاليت وجود دارد.

( ه�ر چه م�يزان تفكيك ناپ�ذيري فع�اليت كمتر باش�د تم�ايل جهت واگ�ذاري 3فعاليت كمتر است . اين گونه

اس��تاندارد ك��ردن باش��د تم��ايل ( ه��ر چه فعاليته��ا بيش��تر معط��وف به 4بيش�����������تري جهت واگ�����������ذاري فعاليته�����������ا وج�����������ود دارد.

بيش�تر باش�د تم�ايل كم�تري به ( ه�ر چه پيچي�دگي فعاليته�اي خ�دماتي5 آن فعاليت احساس مي شود. برون سپاري

مش�ترك بيش�تر باش�د تم�ايل جهت ( ه�ر چه تم�اس فعاليته�اي خ�دماتي ب�ا6 برون سپاري آن فعاليت كمتر است .

(2چه‌خدماتي‌را‌بايد‌برون‌سپاري‌كرد؟)

ارتب�اط مس�تقيم بين تفكيك پ�ذير ( ه�ر چه فع�اليت خ�دماتي اص�لي تر باش�د7واس�تانداردپذير ب�ودن آن و تقاض�ا براي گ�رايش به برون س�پاري ق�وي تر است .

( ه�ر چه فعاليته�اي خ�دماتي اصلي ترباش�د رابطه معك�وس بين پيچي�دگي ، 8

ب�راي گ�رايش به برون س�پاري عدم تفكيك پ�ذيري و تم�اس ب�ا مش�تري و تقاض�اضعيف تراست .

( ه���ر چه اهميت فعاليته���اي خدماتي بيش���تر باش���د ارتب���اط معك�وس بين 9مش�تري ب�ا تم�ايل به برون س�پاري اين ناملموس�ي ، تفكيك ناپ�ذيري و تم�اس ب�ا

فعاليتها قوي تر است . گونه

( ه��ر چه اهميت فعاليته��اي خدماتي بيش��تر باش��د ارتب��اط مس��تقيم بين 10رق�ابت و پيچي�دگي فع�اليت ب�ا تم�ايل عدم اس�تانداردپذيري تع�يين قيمت براس�اس

است . برون سپاري اين گونه فعاليتها ضعيف تر به

( ه��ر چه تأمين كنن��دگان و ارايه دهن��دگان فعاليتهاي خ��دماتي بيش��تر باش��د و 11باش�د گ�رايش به برون س�پاري ملم�وس ، اس�تانداردپذير و تفكيك پ�ذيرتر فع�اليت

اين گونه فعاليتها قوي تر است .

(1هند‌يك‌الگوي‌موفق‌در‌برون‌سپاري)

ش��ركت خ��ارجي از جمل��ه ش��ركت هاي عم��ده اي 2000حدود س���وني �از ط�ري���ق برون س���پاري اينت���ل,،دل �,IBMنظ���ير

فعاليت� ه�اي تج�اري خ�و�د ب�ه �هن�دي �ها ب�ه ط�و�ر ق�ابل �توجهي هزينه هاي خود را كاهش داده اند.

,ش�ركت خ�ارجي 2000در ح�ال حاض�ر ح�دود به گ�زارش ايلن�ا ب�ه ش�ركت� هاي ف�عاليت ه�اي خ�ود� را �ب�ه ص�ورت� بر�ون س�پاري

ه�ن�دي واگ�ذار� مي كن�ند.كش�ور هن�د از� جمعي�ت دانش آموختگ�ان و� ن�يروي� ك�ار ارزان� ب�االي�ي ب�رخ�و�ردار �اس�ت� ك�ه �بس�ياري از ش��رك�ت هاي خ��ا�رجي� از �جمل��ه غول �ه��اي الكتر�وني��ك آمريك��ا

شما�ر زيادي� از آنها را� استخدا�م ك�رده ان�د.

از جمل��ه ويژگي ه��ايي ك��ه در كن��ار داش��تن دانش تخصص��يب�اعث� �ج�ذ�ب ن�ي�ر�وي ك�ار هن�د� از �س�وي ش�رك�ت هاي �آمريك�ايي ش�د�ه تس�لط ب�ه زب�ان ان�گليس�ي� ا�س�ت� ك�ه �د�ر تج�ارت �بين المللي

نق�ش ف�راواني �ايفا مي كنند.

(2هند‌يك‌الگوي‌موفق‌در‌برون‌سپاري)

اخ��يرا ش��ركت دل ي�ك مرك�ز ارتب�اط ب�ا مش�تريان در مرك�ز نف�ر� كار�من�د 1500اي�ا�لت پ�نج�اب �اي�ن كش�و�ر ر�ا� ب�ا ب�ه �ك�ار�گرف�تن

�خ�د�مات �ب�ه ام�ا�نههن�دي ر�ا�ه ان�د�از�ي ك�ر�ده �اس�ت� ت�ا� ك�ار�اي�ي س�م�شتريان �خود را �ارتقا �دهد.�

:ب���ا واگ���ذاري خ���دمات مس���ووالن ش���ركت دل مي گوين���دحمايت ه��اي ف��ني و بخش ه��اي زي��اد ديگ��ري از مش��تريان,

فعاليت ه�اي تج�اري خ�ود ب�ه ش�ركت هاي هن�دي توانس�ته اند مب�ل��غ �بس��يار ب��االيي ر�ا در �هز�ينه �ه��اي ن��ي�روي ك��ار� �و د�يگ��ر �

بخش ها صرفه جويي كنند.

هن�د از مع�دود كش�ورهايي اس�ت ك�ه ض�من داش�تن  ن�يرويم�تخصص زياد� از �نيروي ك�ار ارز�اني برخوردار �است.

چرخه‌حيات‌برون‌سپاري‌گارتنر

1مرحله :راهبرد‌برون‌سپاري

همراستايي•ارزيابي‌سازماني•قابليتهاي‌درون‌سازماني•بررسي‌بازار•تصميمات‌ساخت‌يا‌خريد•تجزيه‌و‌تحليل‌خطر•

2مرحله :ارزيابي‌و‌انتخاب

شناسايي•توسعه‌ضوابط•فرآيند‌انتخاب•فرصتهاي‌شراكت•

3مرحله :توسعه‌قرارداد

مدل‌نظارت•انتخاب‌معيارها•روشهاي‌پرداخت•شرايط•پيش‌بيني‌تغييرات•

4مرحله :مديريت‌برون‌سپاري

ارتباط•تخمين‌بهره‌وري•اهداف:‌رسيدن‌به‌اهداف‌•

كسب‌وكار،بهره‌وري،‌نوآوري‌و‌كيفيت

گذار•

عوامل‌موثر‌برون‌سپاري‌در‌مطالعات‌صورت‌گرفته

محدوه مطالعات مطالعه شونده ها عوامل موثر در برون سپاري

مطالعات انتخاب شده

مشتريتامين‌كننده

مديران‌مياني نظارتطراحي‌درون‌سازماني

Davis‌)1996(

مشتريتامين‌كننده

مديران‌عاملمديران‌مياني

كارشناسان

قابليتهاي‌مشتريقابليتهاي‌تامين‌كننده

كيفيتروابط

Goles‌)2001(,‌Goles‌and‌chin‌)2002(

مشتري مديران‌عاملكارشناسان

رفتار Klepper‌)1995(,Klepper‌and‌Jones‌)1998(

مشتريتامين‌كننده

مديران‌عاملمديران‌مياني

هدفرفتار

قراردادساختار

تراكنش

Kern‌)1997(,Kern‌and‌killcocks)2000,2001,2002(

مشتريتامين‌كننده

مديران‌عاملمديران‌اجرايي

كارشناسان

ذينفعانمراحل‌ارتباط

انواع‌ارتباط

Lacity‌and‌willcocks)2000(

مشتري مديران‌ميانيكارشناسان

كيفيت‌شراكت Lee‌and‌Kim)1999(‌

مشتري مديران‌عامل راهبرد‌شراكت Mcfarlan‌and‌Nolan‌)1995(

مراحل عوامل موثر‌مرحله‌قبل‌ازعقد‌قرارداد

حدودهن‌م

ي‌و‌تعييارزياب

راهبرد‌برون‌سپاري

اقدامات‌اوليه‌مانند‌ارزيابي‌و‌انتخاب

شركت‌مورد‌نظر

مرحلهعقد‌قرارداد

مذاكره

تدوين‌قرارداد

مرحله‌بعد‌ازعقد‌قرارداد

غگذر،ميانه‌و‌بلو

نظارت

مديريت‌بهره‌وري

مديريت‌قرارداد

مديريت‌دانش

مديريت‌روابط‌كاريموفقيت‌برون‌سپاري

اثر

اثر

اثر

اثر

اثر

اثر

اثر

اثر

راهبرد‌هاي‌موثر‌ملي‌در‌تقويت‌برون‌سپاري‌بين‌المللي‌برگرفته‌از‌تجربه‌هند

فرصتها:تمامي زمينه ها گسترش خدمات  دربازاره�اي ب�القوه مث�ل آلم�ان، ك�ره داش�تن

جنوبي، ژاپن، كانادا و آمريكاارتباط��ات ب��ه عن��وان م��زيت تمرك��ز ب��ر

رقابتي

هاي معين و مشخص   راهبرد وجود

نقاط‌قوت:اي‌�يروي‌ه�تن‌ن�نداش�ا‌كيفيتف�ام‌‌ي‌ب�االي‌انج�ب

كار‌و‌هزينه‌پايينآشنايي‌با‌زبان‌انگليسيآگاهي‌از‌مسائل‌روز‌كسب‌و‌كار‌مديريت‌پذيري‌باالرم‌��نعت‌ن��د‌از‌ص��ه‌دولت‌هن��ه‌جانب��ايت‌هم��حم

افزاراني‌���������تانداردهاي‌جه���������تن‌اس���������داش

‌‌ISO  ‌و‌TICKIT،PCMM،CMM،CMMI نظ��ير: 9000‌

تهديدها: ،وج���ود رقب���اي مالزي���ايي، فيليپي���ني

آفريقاي جنوبي باال رفتن مخ�الفت عم�ومي ب�ا  گس�ترش

تم�امي زمين�ه ه�ا دركش�ورهاي خ�دمات  درپيشرفته

نقاط ضعف:وجود‌بروكراسي‌باالعدم‌ثبات‌منطقه‌جغرافيايي

منابع:

همكاران سيستمOutsourcing.com