متدولوژی آدیزس

(PEIAمدل مفهومی )

ماندانا ادهمیEMBAدانشجوی دوره نهم

دکترابراهيم نژاد (PhD in Business Administration)

دپارتمان مديريت وکسب وکار1391 مهر)دوره دهم(، تهران

Executive MBA Program

مديريت عمومي

در مورد پروفسور آدیزس در اسکندریه1937متولد سال • در مقطع کارشناسی MBAفارغ التحصیل •

ارشد و دکترا از دانشگاه کلومبیا موسس سازمان آدیزس که نظریات خود •

را از طریق آن اجرا می کند. )سازمان درمانی(

یک متخصص پر شهرت در زمینه ارائه •مشاوره به سازمان ها و سران دولت ها

جهت اعتالی عملکرد آن ها از طریق اعمال تغییرات اساسی در سازمان.

http://www.adizes.com/

متدولوژی آدیزس

مرحله ای )برای رسیدن سازمان ها به مرحله ایده آل وماندن در آن( 11متدولوژی •( مدافع متدولوژی فوقPAEI)مدل مفهومی •

( Prime State)شرایط ایده آل

و انرژی پMMر شرایMMط دینامیکMی کMه درآMن یک با توانMد مMی سMازمان حد تMا شرMایMط، تغییMر میان تعادل امکان انعطاف و کنترل حفظ را خود پذیری

کند.

نحوه تصمیم گیری مدیران براساس متغیر اثر بخشی و کارآییزمان و دو ارزش

اثربخشی کارایی

کوتاه مدت

بلند مدت

تقسیم بندی فعالیت های مدیریتی6 براساس نحوه تصمیم گیری آن ها در هرحوزه

تولیدی اداری

کارآفرینانه /منسجم کنندهترکیبی

نقش های عملیاتی مدیراننقش تولیدی: تصمیمات موثر در کوتاه مدت•

)دستیابی به نتایج کوتاه مدت و سریع(نقش اجرایی/اداری: تصمیمات کارآمد در کوتاه •

مدت )به حد اقل رساندن ضایعات در انجام امور روز(

نقش کارآفرینانه: تصمیمات موثر در بلند مدت• )جستجو و یافتن فرصت های تازه(

نقش ترکیبی: تصمیمات کارآمد در بلند مدت• )همسو و هم جهت نمودن اهداف و فعالیت ها(

Mبهترین تصمیم گیری = ترکیب چهارنقش درتیم

باال رفتن کارآیی•تضاد سازنده ==< توسعه •

Mو پیشرفت)برای سازنده بودن

تضادها و برخوردها باید اولویت های

هریک از نقش های فوق به خوبی درک

وشناخته شود(

(PAEI)چهار تیپ مدیریتی آدیزس)به منظور شناسایی اولویت های هر نقش(

(Producers)تولید کننده 1.

(Administratorsمجری/ اداری)2.

مبدع/ کارآفرین.3(Entrepreneurs )

( Integratorsانسجام دهنده).4

( Producer)- تولید کننده1پرانرژی و فعال•دارای عالیق مشخص و واضح•به دنبال کسب نتایج ملموس•اهل عمل و نه بحث در مورد راه حل•بی اهمیت به خوشحالی ورضایت کارمندان از شیوه •

انجام امورناخوشایند از دید دیگران•دستاوردهای سازمان مدیون این دسته است• مانع انجام کار در سازمان هستند2از دید او افراد دسته •

(Administrator) 2- مجری

آرام و محتاط•مخالف با نوآوری و تصمیمات غیر منتظره•کند در تصمیم گیری•عالقه مند به جزییات•برخوردار از استاندادردهای باال•جزییات مبهم برنامه های آینده ناراحتشان می کند•عالقه مند به وضع قوانین و مقررات برای انجام امور •

جاریبه امور جمعی و فعالیت های تیمی نظم و ثبات می •

بخشنداز دید این ها دسته اول آدم هایی عجول، نا خوش آیند و •

دردسر ساز هستند.

(Entrepreneur) 3- مبدعرویایی، مرکز توجMه، کاریزماتیک، پرحرف و با اعتماد به نفس•بی عالقه به نتایج امور جاری•عالقه مند به دستاوردهای احتمالی امور آینده•کم حMوصله، هر دقیقه فکر جدیدی درسر دارند•مرتب خود را به روز می کنند.•می خواهند دایم نحوه عملکرد سازمان را تغییر دهند.• در جستجوی چالش های جدید، فرصت های پر هیجان و امکانات •

ودستاورهای آیندهتغییرات را سریع می پذیرند و به بقیه در پذیرش آن کمک می کنند.•از دست دادن آن ها برای شرکت خطرناک است.•به راحMتی نادیده گرفته می شوند.•

(Integrators) 4- ترکیب کننده

(Team Builderسازنده تیم)•مدیر روابط دMرون و برون سازمانی•ایجادM هدف مشترک دMرمیان افراد•هدایت و حمایت آن ها به سوی هدف جمعی•توجه به نیازها، دMیدگاه ها، انگیزه های افراد وتضاد میان آن ها•موفقیت او را با میزان مسافرت هایی که می رود، می توان •

سنجیدایجادM یک هیات کل از افراد، شرکت، مشتری ها وصاحبان •

منافع

تضاد نقش ها

مجری هادر مقابل تولید کننده هاترکیب کننده هادر مقابل تولید کننده ها

ترکیب کننده هادر مقابل مجری هاترکیب کننده هادر مقابل مبدع ها

سوال : کدام یک از این سبکهای رهبری بهتر است؟

میزان توانایی افراد در هر یک از این نقش ها

از دید آدیزس انسان ها به طور طبیعی می توانند در هر چهار حوزه ایفای نقش کنند:

نقش قوی و غالب )از بدو تولد(•نقش ثانویه )در هنگام بلوغ کسب می شود(•نقش ثالث )می توان از طریق آموزش آن را کسب •

کرد( نقش ضعیف )نقطه ضعف، که می توانیم در آن به •

صورتی ضعیف و با کمک ایفای نقMش کنیم(

راه حل

( Style سبک)کار کردن با تیمی که از هر•مدیریتی در خود داشته باشد.

توجه به نظریات متضاد و متقابل آن ها وسعMی •در درک و فهم آن ها با حفظ احترام متقابل

(Mismanagement)تیپ های مدیریتی غلط

(The Lone Ranger)تک رو 1.

کاغذ باز( Bureaucrat)بروکرات2.

، آتش بیار معرکه( The Arsonist)آتش افروز3.

( The Supper Follower)دنباله روی محض- حزب باد4.

(The Lone Ranger)- تک رو 1بی اهمیت به احساسات و عقاید دیگران•تنها چیزی که مهم است، اتمام کار بدون در نظر گرفتن نتایج•ترجیح می دهند کارها را خود انجام دهند تا دیگران را برای انجام •

آن آموزش دهند.دیر به منزل می روند و زود کار را شروع می کنند.•کارمندان آن ها بی انگیزه اند زیرا هرگز کار را یاد نمی گیرند. •کارمندان آن ها زود به خانه می روند و روز بعد کاررا دیر شروع •

می کنند.مانع رشد تیم – نتیجه کار تیم هرگز از نتیجه کار اوبهتر نیست.•مدیران ضعیف •مدیریت مایکرو•

( Bureaucrat)- بروکرات2به چگونگی انجام کارها اهمیت می دهند.•پایبند فرآیندها و قوانین و مقررات کاری هستند.• هیچ نتیجه ای هر چه قدر هم خوب، نمی تواند سرپیچی از قانون را •

توجیه کند.از نوآوری و ابتکار بیزارند•آن ها قوانین را مدیریت می کنند بدون توجه به صاحبان منافعی که •

از پوشش قانون خارج است.حتی سقوط شرکت نیز بر طبق مقررات و در زمان مقرر انجام می •

شود!کارمندان سر وقت مMی روند و می آیند.•ظاهر آن ها منظم و قانونمند است و میزان ارزشی که برای •

سازمان تولید می کنند مهم نیست.

( The Arsonist).آتش افروز3آنها از دید خود، انسان هایی انقالبی هستند.•اعالمM یک ایدهM یا چشم انداز جدید، از کارهای مورد عالقه •

آن هااست.وقتی هیجانM حاصل از آن از بین می رود، بی حوصله می •

شوند و دست به طرح یک چشم انداز جدید میM زنند.کارمندان آن ها تمام مدت مجبورند هدف خود را تغییر •

دهند.• Mتلقی Mاز سوی کارمندان، شخصیتی نامربوط Mپس از مدتی

و کنار گذاشته میM شود. •

The Supper)- دنباله روهای محض4Follower)

هیچ درکی از مسایل سازمان ندارند و تنها دغدغه آن ها •وضعیتی است کهM در آن قرار دارند.

از خود ایده ای ندارند و سعی می کنند صMدای غالب در •سازمان را تقلید و از آن پیروی کنند.

در صMورتM مواجهه با مخالفت، موضMع خود را تغییر می دهند.•کارمند مورد عالقه آن ها کسی است کهM دوستان زیادی دارد •

و خوب بهM مکالمات دیگران گوش می دهد.همیشMه به دنبال گروهی می گردند که در خدمت منافع آن ها •

باشند.ظاهر امور از باطن آن ها مهم تر است.•

ایجاد تعادل در سازمان ها

وجود یک تیم )حد اقل دو نفر( •PIEAبا توانایی های 1.احترام متقابل نسبت به توانایی های یکدیگر2.

در چرخه عمر سازمان PIEAکاربرد تئوری

• Courtship (paEi) • Infancy (Paei)• Go-Go (PaEi)• Adolescence (pAEi)• Prime (PAEI)• Stable (PA-I)• Aristocracy (-A-I)• Early Bureaucracy (-A --)• Late Bureaucracy (-A--)• Death (----)

منابع و ماخذها• 1. Adizes, I. (1979). How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.• 2. Adizes, I. (1991). Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and

Society. Santa Monica, California: Adizes Institute Publications.• 3. Adizes, I. (1999). Managing Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It

(Revised Ed.). New Jersey: Prentice Hall.• 4. Adizes, I. (2004a). The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, California:

Adizes Institute Publishing.• 5. Adizes, I. (2004b). Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is

Different from Yours. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing.• 6. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What To Do About It. Santa

Barbara, California: Adizes Institute Publishing.• 7. Aldrich, H. E. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.• 8. Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.• 9. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of American industrial enterprise. Cambridge,

Massachusetts: The MIT Press.• 10. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New

York: Harper & Row.• 11. Szilagyi, A. D., & David M. Schweiger. (1984). “Matching Managers to Strategies: A Review and Suggested

Framework”. The Academy of Management Review, 9(4), 626-637.• 12. Tichy, N. M. (1982). “Managing change strategically: The technical, political, and cultural keys”. Organizational

Dynamics, Autumn, 59-80.

Thanks for Your Kind Attention