S&OP

© 2007 Eshkolot

S&OP: היכרות

: משה דבמרצה

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP -תכנון למקסום רווח -מבוא

Sales & Operations planning- S&OP תכנון -למקסום רווח.

כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה, אם תכנונם של המכירות ושל התפעול חשובים לארגון, הרי רוב הסיכויים

הם שתקבלו תשובה חיובית ממרביתם.למרות זאת, בארגונים רבים תהליך התכנון והתיאום בין

"( S&OPהמכירות לבין התפעול )להלן - " רחוק מלהיות מוצלח ואפקטיבי.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPרקע -, אשר הפך בשנים S&OPתחילה, נבין מהו המושג

( בתחום Buzzwordהאחרונות להיות מילת המפתח )ניהול שרשרת האספקה.

עוסק בפיתוח S&OP: תהליך ה-APICSעל-פי מילון תכניות טקטיות, אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות

עסקיות ברצף, באמצעות שילוב תכניות שיווק, מחד, וניהול שרשרת האספקה, מאידך. מביא בחשבון S&OPבמילים פשוטות, תהליך ה-

אסטרטגיה עסקית, תכניות שיווק ומכירה, ביקוש, קיבולת ייצור והיצע, ומתרגם אותם לתכניות

אופרטיביות עבור שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPמטרות תהליך ה- התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני, תוך 1(

מקסום הרווח )שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית(. על טווח התכנון להתאים להיערכות

בהיבט המשאבים והרכש הנדרש, ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה.

התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת 2((.End of lifeמוצרים חדשים, והפסקת ייצור מוצרים )

איתור וניצול הזדמנויות עסקיות, מצד ההיצע ומצד 3( הביקוש, לדוגמה: ביצוע פעילויות שיווק ומכירה להקטנת מלאים עודפים, להגדלת ההיצע כתגובה

מהירה לשינוי מגמת ביקוש.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPתוצאת ה- רמת שירות גבוהה )וכתוצאה מכך, מניעת חוסרים והגדלת מכירות(, זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות. מסקר,

שערכה קבוצת מחקר, עולה, כי לחברות עם מצוינות (Best in Class-בתהליך ה )S&OP טובים , יש ביצועים

יותר מן הממוצע )לדוגמה, רווח גולמי של משמעותית(.38%, לעומת רווח גולמי ממוצע של 52%

עוד עולה מן הסקר, כי מנהלים מצפים, שכתוצאה מביצוע יופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים S&OPתהליך ה-

שונים. לכן, ככל שהארגון מוכר מגוון גדול של מוצרים, או של תצורות למגוון גדול של שוקי יעד

בשוק תחרותי, וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב, כך תהליך

חשוב וחיוני.S&OPה-

© 2007 Eshkolot

S&OP

תהליך לא פשוטבמרבית הארגונים )בארץ ובעולם( מבוצע תכנון כלשהו

בטווחים הקצר והבינוני, בין אם באמצעות יצירת תחזיות, תכנון להתאמת ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום.

למרות זאת, בארגונים רבים, התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל הטמון בו, בשל הסיבות הבאות:

סיבות הנובעות מן התהליך. •סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה. •סיבות הנבעות מן הגורם האנושי.•

© 2007 Eshkolot

S&OP

)המשך(תהליך לא פשוט

כחלק מהסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך תכנון לקוי, שאינו מתבסס על מידע אמין ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים. כחלק מן הסיבות הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות

מידע אמין ומידי, באשר להיצע והביקוש, ולכלי תכנון מתאימים.

כחלק מהסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים )בעיקר, בין תפעול למכירות(, חוסר הבנה ותמיכה של

הנהלת הארגון בנושא, וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון.

אפקטיבי, יש לשנות לעתים S&OPלכן, כדי ליצור תהליך את המדדים של גופי המכירות והתפעול, ואת שיטות

התמרוץ שלהם, כדי לקבל אופטימום עסקי אמיתי.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPכיצד לבצע

לעסוק ברבדים, שצוינו לעיל, S&OPעל תהליך ה-העקרונות - תהליכים, טכנולוגיה ואנשים. להלן במשולב מוצלח, המשולב בטכנולוגיה מתאימה:S&OPלתהליך

הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר.1(הגדרת סדרה הנחות עסקיות, אשר יהיו מקובלות על 2(

כל הגורמים הרלוונטיים )תפעול, שיווק, כספים וכו'(. ההנחות העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות,

ליעדים עסקיים, לקיבולת ייצור וכו'.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPכיצד לבצע )המשך(

הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון, הקלט והפלט.3(הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו.4(הגדרת שיטת תחזית, הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח 5(

מגמות, וכן תכניות שיווק ומכירה.(, ככל שניתן, Real-timeהסתמכות על מידע עדכני )6(

ובעיקר בעבור הביקוש.התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר )ולא ההיפך(.7(הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים: 8(

אחריות התכנון, תדירות העדכון ושיטת העדכון, סוג ההתראות וכו'.

© 2007 Eshkolot

S&OP

הדגשים בהיבט האנושימחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון. הצפת 1(

הצורך בשיפור התכנון, תוך כימות התועלת מתכנון משופר / לחלופין כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר )איבוד מכירות, רכישות

עודפות של חו"ג וכו'(.הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון 2(

חוצי ארגון- לצורך יצירת קונסנזוס. לרוב, צוותים אלה יכללו את שרשרת האספקה, ייצור, מכירות, שיווק, כספים

והנדסה/מו"פ.שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה- כחלק מן 3(

השרשרת. הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים כדי לשדרג את יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת

התהליך. KPI's - Key Performanceהתאמת שיטת המדידה )4(

Indicators.והתגמול לתהליך החדש )

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPמספק מסגרת S&OP-מספק מסגרת לקיום מספר תהליכים

משאבים חומריים והקיבולת של מתקן הייצור יכולים •להיות מתואמים בצורה קונסיסטנטית )עקבית( יחד עם

המטרות האסטרטגיות של בית העסק.חלקי מידע חשובים ביותר, נכנסים לתוך תהליכי •

קביעת התקציב של בית העסק.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPהבסיס של איזון בין הביקוש- לאספקה.•: שירות הלקוחות סובל, כיוון שהלקוח ביקוש < אספקה•

לא יקבל את המוצרים. העלויות מרקיעות, כיוון שעובר זמן רב עד שהמוצר מגיע- ונדרשת שליחה ישירה ומהירה

ללקוח.: רמות המלאי עולות בשל חוסר האיזון. אספקה < ביקוש•

פיטורי עובדים אפשריים בשל צמצומים בנפח הייצור. הרווח השולי מופחת בשל ירידה במחירים והנחות שונות.

אמור לספק אסטרטגיה לגבי השאלה- S&OPה- • כיצד הביקוש יתאים למחזור העסקי של

בית העסק.

© 2007 Eshkolot

S&OP

)המשך( S&OPהבסיס של

, מהווה תוכנית ייצור, S&OPחלק התפעול ב- •שבמידה ובית העסק יעקוב אחריה- בית העסק יעמוד

ביעדים האסטרטגיים של החברה, מנקודת מבט של הייצור.

מובעת במונחים שבאים לידי שימוש בדרך S&OPה- •כלל, ברמות הגבוהות של הנהלות החברה: יחידות

מצרפיות )אגרגטיביות( של תפוקה לחודש )לעיתים- יבוא לידי ביטוי ביחידות MPSבשבוע(, בעוד שה-

שבועיות )לעיתים- יחידות יומיות(.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPוההנהלה תוכנית התפעול אינה תחזית. התחזית מובאת בידי תכנון •

הייצור, שמובא על בסיס מצרפי )אגרגטיבי(, ועל תחזית זו ההנהלה צריכה לעבור, לדון, ולהגיע להחלטות

בנושא תחזית הייצור. MPC לתכנון חומרים ופונקציות MPSקישורים דרך ה- •

אחרות, יכולים לספק את הבסיס לגבי סימולציות "מה היה קורה אם" או תוכניות אלטרנטיביות.

נתונות בספק, במידה ואין MPSערכם של פונקציות ה- •ניטור של פעילות בית העסק. לדוגמא, סטיות של ביצועי

, יחד עם MPSבית העסק. התאמה חשבונאית של ה- תוכנית התפעול- צריכה להוות פעילות קבועה בחיי בית-

עסק.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP. תהליך ה- 1החודשי בודק את דו"חות תחזית המכירות.•

משקף את ההשפעה ואת השינויים, וקובע האם יש •מספיק חומרי גלם, ומהי הקיבולת הרצויה )אספקה(.

בוחן את תהליכי תכנון הביקוש )עוקף תחזיות •סטטיסטיות כאשר יש צורך בכך, ומכניס את נתוני

השוק האמיתיים(.- מביאות נוסחה מוסכמת S&OPישיבות מקדימות ל- •

להמלצות, עבור ההנהלה הבכירה של החברה, בכל הנוגע לשינויים בתוכנית.

- קבלת החלטות לגבי S&OPישיבת בכירים בנושא •תוכניות, כולל שינויים אפשריים, השקעה בנקודות

מסוימות, ועוד.

© 2007 Eshkolot

S&OP

. התכנון והתצוגה של 2S&OP

תחזיות- גרף עמודות של התחזיות החודשיות.•- שינויים בתפוקת הייצור בזמנים Chaseאסטרטגיית •

נתונים, על מנת להתאים לערך של המכירות החזויות.אסטרטגיה מאוזנת- הייצור נמצא בקצב קבוע של •

תפוקה, כאשר רמות המלאי נבנות- עד להגעה למיצוי.בכל אחת מהתוכניות האסטרטגיות, התוכנית היא •

להגיע לתחזית של הביקוש למוצר הספציפי.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPוועדת ה- קיימת עבור ההנהלה הבכירה S&OPוועדת ה- •

של חברות. הוועדה מייצגת את כל החלקים הפונקציונאליים בחברות. משימות הוועדה שונות ומגוונות,

בין היתר: -להבטיח שתוכניות הS&OP הם תוכניות קונסיסטנטיות

)עקביות( בעלות תוכנית עסקית שנתית. לקבוע אמות מידע לקיום פעולות סדירות בחברה, על מנת

.S&OPלהעריך את תהליכי ה- ,לנטר את התוצאות בפועל של בית העסק- אל מול התוכניות

על מנת לבצע שינויים ותיקונים- במידה ויידרש. לספק כיוון כללי לפיתוח וההוצאה לפועל של לוח הזמנים

המרכזי של בית העסק.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP...אל עובי הקורה -S&OPלאיזה ארגון מתאים ה- •S&OPבמה מסייע לנו ה- •S&OPהיתרונות של ה- •תפקיד ההנהלה הבכירה בכל הקשור ל- •

S&OP

© 2007 Eshkolot

S&OP

כלים לשיפור האפקטיביות

הגברת האמינות

תיאום מוגבר

Total Quality, Six Sigma, Statistical Process Control

+ others

Lean Mfg., Just-In-Time, Quick Changeover

+ others

Sales & Operations Planning, ERP, Kanban

+ others

הפחתת הזמן האבוד

© 2007 Eshkolot

S&OP

במה מדובר בעצם ?

תהליך קבלת תכנון מכירות ותפעול הוא את לאזן, שמתבצע על מנת החלטות

הביקוש והאספקה )ברמת המלאי הרצויה( ולשלב

את התכנון הפיננסי- יחד עם התכנון התפעולי.

© 2007 Eshkolot

S&OP

#1תרשים הסבר

תכנון מפורט, קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל

!!!!!!!! קיים נתק

תכנון אסטרטגי

תכנון עסקי

© 2007 Eshkolot

S&OP

#2תרשים הסבר

תכנון מפורט, קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל

תכנון אסטרטגי

תכנון עסקי

תכנון מכירות ותפעול

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPלפני הגעת ה-

מעבר בין פונקציה לפונקציהתחזיות מרובותיחידות מוצר ותשלומים- שאינם חופפיםדעות מנוגדות ומנותקותתגובתיות ולא אקטיביות

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPלפני ועם ה-

S&OPלפני

תנודות בין פונקציה •לפונקציה

תחזיות מרובות•יחידות מוצר ותשלום שאינם •

חופפיםדעות מנוגדות ומנותקות•תגובתיות ולא אקטיביות•

S&OPעם

פונקציות מרובות•סט אחד של מספרים•נתונים פיננסיים •

משולביםחלון אל תוך העתיד•

© 2007 Eshkolot

S&OP

יתרונות קשיחים של ה- S&OP

שירות טוב יותר ללקוחותמלאים נמוכים יותר של מוצרים מוגמריםזמן המתנה קצר יותר להזמנותקצבי ייצור יציבים יותרהפחתת השעות הנוספות שאינן מתוכנותייצור מוגבר

© 2007 Eshkolot

S&OP

)המשך( יתרונות קשיחים

תכנון מכירות ותפעול

מכירות / שיווק($$$ יחידות / ע"פ)

תפעול(יחידות / שעות / חומרים)

פיננסי($)

פיתוח מוצרנושאים הקשורים למוצר )

(החדש

נשיא החברה

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPיתרונות רכים של ה-

עבודת צוות משופרת- רמת תפעולית של ההנהלהעבודת צוות משופרת- ניהול בכירקבלת החלטות טובה יותר בפחות זמן ומאמץתוכניות פיננסיות טובות יותר- בפחות מאמץ וזמןאחריותיות )אחריות דיווח( גדולה יותרשליטה טובה יותר

© 2007 Eshkolot

S&OP

תפקיד ההנהלה הבכירהמאפייני התוכנית העסקית:

שנים, כוללת 3-5דולרים )מינוח פיננסי כלשהו(, למשך תקציב שנתי, מקיפה את כלל העסק ונמצאת בבעלות

אחת.

)נשיא, מנכ"ל, סמנכ"ל( העומד בראש היחידה העסקית, בין היתר בנושאים S&OPחייב להיות מעורה ובקיא ב-

של:- כלכלה )על גווניה השונים(

- הובלה )שבירת שוויון בשוק(הצבת סטנדרטים-יצירת מוטיבציה לעובדים-

© 2007 Eshkolot

S&OP

תפקיד ההנהלה הבכירה- תרשים

תכנון מכירות ותפעול

מכירות / שיווק($$$ יחידות / ע"פ)

תפעול(יחידות / שעות / חומרים)

פיננסי($)

פיתוח מוצרנושאים הקשורים למוצר )

(החדש

נשיא החברה

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPהיגיון ותהליכים -

ארבעת העקרונות הבסיסיים

צורת ההצגה שלS&OP

-מעגל הS&OPהשנתי

© 2007 Eshkolot

S&OP

ארבעת העקרונות הבסיסיים

נפח

תמהיל

כמה ?•תעריפים•התמונה הגדולה•משפחות מוצר•

באיזה מדובר ?•רצף זמנים•הפרטים המתאים•SKUייצור, •

ביקוש אספקה

ביקוש

ביקושאספקה

אספקה

© 2007 Eshkolot

S&OP

ארבעת העקרונות הבסיסיים )המשך(

נפח

תמהיל

ביקוש אספקה

כמה ?•תעריפים•התמונה הגדולה•משפחות מוצר•

באיזה מדובר ?•רצף זמנים•הפרטים המתאים•SKUייצור, •

© 2007 Eshkolot

S&OP

המטריצה של סטיב קוב

דחוף לא דחוף חד

מיו ב

ובש

ח

תמהיל נפח

ובש

חלא

© 2007 Eshkolot

S&OP

חודשי עבודה:3מנהל מוצר, סוקר תחזית בפעם הראשונה, לאחר

:מנהל מוצר משפר את התחזית להלןFeb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

Forecast (000) 100 100 100 Old Forecast 100 120 120 120 120New Forecast 90 90 90 90 90

Actual Sales 90 95 85Difference -10 -5 -15Cum Difference -10 -15 -30

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Forecast (000) 100 100 100 100 120 120 120 120 Actual Sales 90 95 85 Difference -10 -5 -15 Cum Difference -15 -30

סקירת תחזית

© 2007 Eshkolot

S&OP

)המשך( סקירת תחזית

תוכנית הייצור הנוכחית:

מנהל המפעל מקבל חדשות רעות ומתקן את תוכנית הייצור:

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Plan Production (000) 100 100 100 110 120 120 120 120 Actual Production 98 100 101 Difference -2 0 +2 Cum Difference -2 -2 -1

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug SepPlan Production (000) 100 100 100 Old Plan 110 120 120 120 120

New Plan 110 100 100 90 90Actual Production 98 100 101Difference -2 0 +2Cum Difference -2 -2 -1

© 2007 Eshkolot

S&OP

סקירת מלאי

מנהל הכספים הראשי של החברה בוחן את רמות המלאי הגבוהות:

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug SepPlan Inventory (1 Mo) 100 100 110 120 120 120 120 120Actual Inv. 103 111 116 132Difference +11 +16 +32Cum Difference

© 2007 Eshkolot

S&OP

סמנכ"ל הכספים מקבל תחזית חדשה ותוכנית ייצור חדשה- ומקשר בין השתיים:

132: המלאי בפועל ( מיליון $13.2)

172 172 172 162 152ההשלכה: ($17.2

( מיליון

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug SepForecast (000) New Forecast 90 90 90 90 90Actual Sales 90 95 85Difference -10 -5 -15Cum Difference -10 -15 -30

Plan Production New Plan 110 100 100 90 90Actual Production 98 100 101Difference -2 0 +2Cum Difference -2 -2 -1

)המשך(סקירת מלאי

© 2007 Eshkolot

S&OP

- S&OPצורת ההצגה של חודשית

© 2007 Eshkolot

S&OP

החודשיS&OPתהליך ה-

#1שלב דו"חות סיכום

לחודש של עבודה

סיום החודש

תחזיות סטטיסטיות• בשטחגיליונות עבודה של מכירות •

#5שלב פגישת

ההנהלה הבחירה בנושא

s&op

תהחלטו• #4שלב ההחברה של העבודתוכנית •ישיבה

מקדימה s&op בנושא

ישיבת ההנהלהוהאג'נדה עבור ההמלצות • היה קורה אילו...)אלטרנטיבות, מה גיליונות (צרכנים, - העברת 3שלב •

#2שלב תכנון הביקוש תחזית ההנהלה• חדשה)- העברת גיליונות (עם תחזית 1שלב •

#3שלב תכנון האספקה אילוצי קיבולת•

- העברת גיליונות 2שלב •(עם תוכנית הייצור

החדשה)

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPתכנון

מחזור חודשימחשבות קיצוניות לגבי תחזיותצד האספקה בנושאקבלת החלטותהטמעה

© 2007 Eshkolot

S&OP

מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות

תחזית- היא תהליך

אין להתמקד בדיוק התחזית

יש להתמקד בנטיות- ולא להיתקע על נתונים תפלים

© 2007 Eshkolot

S&OPתהליך ההגעה לתחזית

( תהליך מנומק1

( תהליך הגיוני2

( תהליך שמבוקר 3תמידית

( תהליך שמייצג את 4 סך כל הביקוש

הלקוחות הנוכחייםתחזיות מהוות:לקוחות חדשים

תחרותנקודת מבט כלכלית

מוצרים חדשיםאסטרטגיית המחרה

קידום מכירותקיום מכרזים

ביקוש בתוך החברההיסטוריה 'גזרתית' )מידע(

תהליך

קלט פלט

© 2007 Eshkolot

S&OP

דיוק התהליך

? מי מדויק יותר? מי יכול להיות מקובע בצורה קלה יותר? 'מי מהם יותר 'מסוכן

5

10

15

20

25

30

ForecastActual

5

10

15

20

25

30

ForecastActual

'מוצר א 'מוצר ב

© 2007 Eshkolot

S&OP

תהליכי תכנון האספקהיש לפתח תוכנית ייצור חדשה.1.יש לתרגם את תוכנית הייצור החדשה על פי נושאים:2.

ממשפחות מוצרים- ועד למשאבים הדרושים.•ממס' היחידות לייצור- ועד לעומס העבודה •

הנדרש.יש להשוות את עומס העבודה נדרש )ביקוש עבור 3.

קיבולת( עם הקיבולת המוצגת )אספקה מוכחת- מבחינת הקיבולת(.

יש לבצע התאמות- כאשר נדרש וכאשר יש אפשרות.4.

כאשר אין אפשרות להתאמות- יש להעלות את הנושא 5..S&OPבישיבה המקדימה לישיבת ה-

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPהטמעת החדשות הרעות-

יש צורך בשינוי משמעותי להטמעה, ומדובר בתהליך של חודשים.8-12לפחות בין

החדשות הטובות-אין צורך ביותר מדי עובדים להטמעה )עשרות בודדות(,

חודשים בלבד, 2-3 התוצאות הראשוניות מגיעות תוך ומדובר על עלות לא גבוהה יחסית.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPשלבי הטמעת אנשיםשלב א': מידעשלב ב': מחשובשלב ג':

לא טמון בהבנת ה- S&OPהאתגר האמיתי בהטמעת S&OP.ההבנה היא שלב קל .

שינוי הדרך בה אנו השינוי ההתנהגותי-החלק הקשה, הוא מבצעים את העבודה שלנו, מבחינת- משמעת, אחריותיות,

פתרון קונפליקטים ועוד.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPנקודות מפתח ב- .יש לאזן בין הביקוש לאספקה לנסות ולהגיע להרמוניזציה בין היחידות והתשלום שמוצא

על כל יחידה, על מנת להגיע לסט אחד של ייצור..התמקדות בנפח הייצור, בעיקר לטווח הבינוני והרחוק.ביצוע סנכרון בכל חודש.שימוש דו-פונקציונאלי.קבלת החלטות טובה יותר.קבלת אפשרות 'להציץ' אל תוך העתיד קבלת החלטות על ידי ההנהלה הבכירה לגבי דרך

התנהלות העסק.

© 2007 Eshkolot

S&OPניתוח מסדי נתונים

© 2007 Eshkolot

S&OP -קישורי מפתח בS&OP

© 2007 Eshkolot

S&OP

ניתוח מכירותמכירות אוקטובר נובמבר דצמבר

תחזית 10 $מיליון 13.1 6.9

תחזית 000 יחידות

333 437 230

בפועל 000 יחידות

300 400 200

ההבדל החודשי

-33 -37 -30

ההבדל המצטבר

-70 -100

© 2007 Eshkolot

S&OPניתוח התפעולהפעולות אוקטובר נובמבר דצמבר

התוכנית יחידות 000 333 437 230

התוכנית מספר העובדים

1892 2731 1437

מס' ימים 22 20 20

בפועל יחידות 000 360 455 300

ההבדל החודשי

27 18 70

ההבדל המצטבר

45 115

© 2007 Eshkolot

S&OPניתוח מלאימלאי אוקטובר נובמבר דצמבר

התוכנית 000 יחידות

100 100 100

התוכנית 000$ 3000 3000 3000

בפועל 000 יחידות

60 115 215

מס' ימים לאספקה

4 5 19

© 2007 Eshkolot

S&OP

ביצועי החברהנתון מצב נתון עימו על החברה להתמודד:

מתחזית המכירות שנצפתה.10%המכירות ירדו ב- •

יותר מאשר תוכנן.11%התפעול מייצר •

יום.4-19המלאי עלה לאספקה בתוך •

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPאפשרויות יש כמה אפשרויות:על מנת לטפל במצב הנתון,

, על מנת לתקן את 10%הפחתת תחזית המכירות ב- •השגיאה בתחזית.

, על מנת להתאים את 10%הפחתת רמת העבודה ב- •רמת העבודה לרמת המכירות בפועל.

, על מנת לשלב את 10%להפחית את תכנון התפעול ב- •השיפור בפרודוקטיביות )ביצרנות(.

לשמר את הייצור ואת רמות התעסוקה, ולאפשר הגדלה •של כמויות המלאי.

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OPאסטרטגיות אפשריות

:S&OP אסטרטגיות אפשריות של תחום ה- 3ישנם

.Chaseאסטרטגיית מכירות- 1.

אסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת.2.

אסטרטגיית תפעול מעורבת.3.

© 2007 Eshkolot

S&OP

מיליון130סה"כ מכירות לשנה זו =

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

11.0

12.0

13.0

14.0

15.0

16.0

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sep Oct Nov Dec($ני

ליומי

(בה

פוי צ

יתש

וד ח

תרו

כימ

ת חזי

ת

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP אסטרטגיית מכירות :Chaseדצמבר ינואר פברואר מרץ אפרי

למאי יוני

מכירות253 יחידות000תחזית- 280 340 300 393 233

תפעול253 יחידות000תוכנית- 280 340 300 393 233

תוכנית- מס' עובדים 1437 1583 1667 1848 1875 2235 1326

מס' ימים 20 21 23 20 22 22

מלאי215 יחידות000תוכנית- 215 215 215 215 215 215

ימים לאספקה 19 17 15 13 14 11 18

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP אסטרטגיית רמת תפעול :דצמברמאוזנת ינואר פברואר מרץ אפרי

למאי יוני

מכירות

253 יחידות000תחזית- 280 340 300 393 233

תפעול

348 יחידות000תוכנית- 366 401 348 383 383

תוכנית- מס' עובדים 1437 2178 2178 2178 2178 2178 1278

מס' ימים 20 21 23 20 22 22

מלאי

215 יחידות000תוכנית- 310 396 457 506 496 646

ימים לאספקה 19 41 28 27 34 25 55

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP אסטרטגיית רמת תפעול :דצמברמעורבת ינואר פברואר מרץ אפרי

למאי יוני

מכירות253 יחידות000תחזית- 280 340 300 393 233

תפעול153 יחידות000תוכנית- 280 340 300 393 393

תוכנית- מס' עובדים 1437 956 1667 1848 1875 2235 2235

מס' ימים 20 21 23 20 22 22

מלאי215 יחידות000תוכנית- 115 115 115 115 115 276

ימים לאספקה 19 15 8 7 8 6 24

© 2007 Eshkolot

S&OP

- מידע XYZניתוח אירוע - חברת לתכנון

עלות השכירה לכל עובד 200$

עלות פיטורין לכל עובד 500$

עלות המלאי לחודש )בכפוף למלאי חודשי 2%סופי(

מלאי התחלה וסיום

יחידות של המוצר 115,000

כוח עבודה בהתחלה

אנשי סגל 1,437

© 2007 Eshkolot

S&OP

עלות תוכניות תפעול אלטרנטיביות

העלות של- תוכנית מכירות Chase

רמת תפעול מאוזנת

תוכנית מעורבת

שכירה 1,023,781$ 148,200$ 369,750$פיטורין 2,048,787$ 0$ 413,875$טיפול במלאי

828,000$ 2,914,805$ 1,039,474$

סה"כ 3,900,568$ 3,063,005$ 1,823,099$

© 2007 Eshkolot

S&OP

תרשים מצטבר של

XYZחברת

© 2007 Eshkolot

S&OP

© 2007 Eshkolot

S&OP

S&OP: היכרות

: משה דבמרצה