&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

26 С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а

Ил

лю

стр

аци

я: О

льг

а Ш

аро

вато

ва

&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а 27

Р оль наблюдательного совета в создании стои-мости невозможно переоценить. В то же время дорогой инструмент требует точной настройки. Чем точнее он настроен, тем лучше результат,

тем выше стоимость бизнеса. Каждый собственник заинтересован в росте стоимости своей собственности, даже если он не собирается с этой собственностью расставаться. Ключевая задача менеджмента, включая наблюдательный совет, заключается в обеспечении роста стоимости — как в долгосрочном, так и в крат-косрочном плане.

Создание максимальной стоимости в долгосрочном плане требует точных и творческих стратегичес-ких решений. Точность проявляется в оптималь-ном соответствии решений сочетанию рыночных возможностей и внутреннего потенциала компании. Поскольку такое сочетание уникально, уникальными и инновационными должны быть также и стратеги-ческие решения. Создание максимальной стоимости в кратко срочном плане требует точных и быстрых операционных решений. Точность таких решений проявляется в наилучшем решении возникающих проблем в рамках выбранной стратегии рыночного поведения. Скорость диктуется агрессивной конку-рентной средой, определяющей принцип: «быстрый или мертвый».

Нортон и Каплан показали, как стратегии могут трансформироваться в сбалансированную систему целей, показателей и мероприятий (Balanced Scorecards

— BSC). Повышение стоимости может интерпретиро-ваться как универсальная стратегия владельца любого коммерческого предприятия, а BSC считаться адекват-ным инструментом организации работы наблюдатель-ного совета. Методология BSC предполагает детализа-цию целей, выбор системы показателей и разработку планов мероприятий для достижения целевых значе-ний выбранных показателей. В статье детализируются цели для наблюдательного совета, после чего будут рассмотрены показатели, характеризующие достиже-ние целей.

Эдуард Мальцевуправляющий партнер

юридической фирмы «С.К.О. Форум»

Наличие властных полномочий для

эффективной работы наблюдательного

совета компании — условие необходимое,

но недостаточное. Его дополняет целый ряд

показателей, от которых зависит точность

настройки этого камертона компании

ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ

НАБЛЮДАТЕЛЕЙ

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ НАБЛЮДАТЕЛЬНОГО СОВЕТА

Наличие властных полномочий для контроля

исполнения принятых стратегических решений.

Достаточное и эффективно используемое время

заседаний cовета для принятия эффективных решений.

Соответствие опыта и знаний членов cовета

стратегическим потребностям организации.

Своевременность, адекватность и разнообразие

информации, позволяющей принимать качественные

стратегические решения.

Личная заинтересованность членов cовета в росте

стоимости за счет комбинированного вознаграждения

деньгами и акциями (в публичных компаниях).

Иерархия целей

Максимальная стоимость бизнеса является главной целью работы наблюдательного совета — целью пер-вого (верхнего) уровня. Достижение данной цели обес-печивается достижением целей второго уровня: систе-матическим управлением стоимостью и эффективным управлением в критических ситуациях.

Систематическое управление стоимостью предполагает, что деятельность всех членов совета взаимосвязана, направ-лена на повышение стоимости и осуществляется на регу-лярной основе. Эффективное управление в критических ситуациях предполагает понимание того, какие ситуации являются критическими для бизнеса и готовность к индиви-дуальным и групповым действиям в таких ситуациях.

Для обеспечения эффективной работы совета в стратегическом и проектном горизонтах должны быть реализованы соответствующие системы управления: стратегическое управление, управление работой руко-водителя, управление работой совета и корпоративные коммуникации.

Эффективная система стратегического управления обеспечивает развитие конкурентных преимуществ компании за счет наилучшего использования внешних возможностей и собственных сильных сторон бизнеса. Понимание факторов, способствующих росту стоимости бизнеса, позволяет обеспечить оптимальное распределе-ние и использование ресурсов организации. Понимание собственной бизнес-модели и динамики рынка дает воз-можность также определить ситуации, критические для компании: связанные с рисками различного характера, а также случаи слияний и поглощений.

Для решения задачи создания максимальной сто-имости для собственников руководителю необходи-

мо как минимум воодушевить людей на достижение очерченных горизонтов и организовать их совместную деятельность, а как максимум — задать эти горизонты. Поиск таких руководителей и эффективное взаимо-действие с ними — ключевая цель совета.

Достижение любых целей невозможно без эффектив-ной организации собственной работы совета. Структура ролей и функций в совете, процессы подготовки и при-нятия решений обеспечивают его эффективность.

Внешние и внутренние коммуникации связывают элементы систем управления между собой, обеспечивая их взаимодействие и связь с внешней для бизнеса сре-дой. Качество внутренних коммуникаций определяет качество взаимодействия функций управления на всех его уровнях. Качество внешних коммуникаций опре-деляет чувствительность бизнеса к сигналам внешней среды и качество восприятия бизнеса внешней средой.

Система показателей

В соответствии с подходом BSC показатели структу-рируются в четырех перспективах: финансовой, кли-ентской, внутренних процессов и организационного развития. Каждая перспектива определяет различные аспекты достижения целей разного уровня. Цели в свою очередь связывают между собой перспективы и показатели. Разработанные и структурированные таким образом показатели служат для определения эффективности работы наблюдательного совета.

Финансовая перспектива

Финансовая перспектива традиционно является первой среди равных, поскольку стоимость бизнеса — финан-совый показатель. Финансовые показатели для инвес-торов — первый предмет интереса, но если показатели плохие, то зачастую — и последний. Динамика показа-телей за несколько лет, план-факт анализ и отраслевой бенчмаркинг являются хорошей базой оценки резуль-тативности совета.

Прибыльность бизнеса описывается группой пока-зателей, которые в конечном счете характеризуют генерируемый денежный поток. Дисконтированный с учетом стоимости капитала денежный поток является основным инструментом оценки стоимости.

Отдача инвестиций представляет собой другой важ-ный показатель планирования и оценки. Сравнение различных проектов между собой и план-факт анализ в рамках одного проекта позволяют оценить эффектив-ность инвестиционных решений и реализации проек-тов под руководством совета.

Эффективность использования ресурсов — важный показатель результативности решений о назначении

Рисунок.

Иерархия целей

наблюдательного совета

&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

28 С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а

&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а 29

руководства и стратегий повышения эффективности опе-раций. Отраслевой бенчмаркинг дает большой массив сравнительных показателей производительности труда, использования основных средств, энергоемкости для оценки результативности стратегических усилий совета.

Капитализация бизнеса — полезная информация, когда ее можно получить. Стоимость акций, предло-жение о покупке бизнеса, формальные оценки дают собственникам и самим советам возможность оценить результаты усилий по увеличению стоимости.

В случаях, когда необходимо применение финансо-вого рычага, хорошо характеризуют результативность совета размер и стоимость привлеченного капитала. Четкая стратегия, хорошая динамика финансовых результатов и эффективные внешние коммуникации позволяют увеличить размер и снизить стоимость при-влекаемого капитала.

Перспектива клиентов

Первая группа показателей в клиентской перспек-тиве связана с клиентской базой. Понимание «свое-го» клиента может быть охарактеризовано показате-лями структуры клиентской базы — пропорциями продаж в денежном и/или натуральном выражении. Рентабельность продаж клиентам может характеризо-вать как эффективность различных каналов продаж, так и реальную картину приоритетности клиентов для бизнеса. Динамика структуры и рентабельности опре-деляют тренды клиентской базы бизнеса.

Вторая группа показателей в клиентской перспек-тиве связана с предложением продукта в рыночных сегментах. Фокус на продуктовой нише характери-зует одну продуктовую стратегию; работа в несколь-ких сегментах — другую. Структура и рентабельность сегментов присутствия позволяют оценить рыночные позиции бизнеса. Динамика присутствия в сегментах определяет тренд рыночной позиции, а динамика при-сутствия в различных сегментах хорошо характеризует инновационную активность бизнеса.

Тренды клиентской базы и рыночных позиций являются основой для выработки и корректиров-ки рыночной стратегии, а регулярный мониторинг трендов позволяет предвидеть критические ситуации для бизнеса.

Перспектива процессов

Первая группа показателей в перспективе процессов характеризует рутинную (регулярную) работу совета. Механизм выработки, принятия и контроля стратеги-ческих решений позволяет поддерживать актуальность

&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

30 С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а

Таблица. 2. Пример системы показателей для наблюдательного совета

Таблица 1. Система показателей деятельности наблюдательного совета

стратегического направления бизнеса. Управление работой совета дает возможность эффективно орга-низовать использование труда высокооплачиваемых специалистов. Эффективные внутренние коммуника-ции поддерживают процессы принятия решений и формируют отношения между членами совета и стейк-холдерами бизнеса.

Вторая группа показателей в перспективе процессов характеризует эффективность работы в критических ситуациях — таких как кризисы и стратегические проекты. Эффективность управления рисками опре-деляется наличием систем оценки рисков, монито-ринга и принятия решений в кризисных ситуациях. Важность слаженной работы совета резко возрастает в критических ситуациях, когда управленческого ресурса исполнительного руководства становится недостаточ-но. Поглощение компании — цели и необходимость синхронизации систем управления — хороший при-мер такой ситуации. В критических случаях резко воз-растает также важность эффективных коммуникаций с внешними стейкхолдерами бизнеса.

Эффективность работы в критических ситуациях определяется эффективностью регулярной работы совета. В свою очередь эффективность стратегичес-ких проектов во многом определяет результативность наблюдательных советов.

Перспектива организации

Первая группа показателей в организационной перс-пективе определяет эффективность развития самого наблюдательного совета. Количественный и качест-венный состав совета, подбор новых его членов и сис-тема вознаграждения призваны создать эффектив-ный орган коллективного управления. Коллективный разум наблюдательного совета призван обеспечить не только операционное совершенство и инновации, но и предвидение — продуктов и рынков завтрашне-го дня.

Вторая группа показателей в организационной пер-спективе определяет эффективность взаимодействия совета и исполнительного руководителя — генерально-го директора. Подбор, контроль, оценка и вознагражде-ние призваны обеспечить компанию лидерами, способ-ными вести за собой людей в оптимальном стратеги-ческом направлении. Руководитель должен понимать, как достичь максимальной стоимости бизнеса, и суметь воодушевить людей на достижение этой стоимости.

Эффективный совет в состоянии назначить и по достоинству оценить выдающегося руководителя, а также сам внести значительный вклад в рост стои-мости бизнеса.

Пример системы показателей

Ниже приведен пример возможной системы пока-зателей для наблюдательного совета. Финансовая перспектива структурирует эффективность использо-вания ресурсов и характеризует стоимость бизнеса. Клиентская перспектива определяет эффективность работы с ключевыми клиентами, региональную экс-пансию в выбранном сегменте и результативность продуктовых инноваций. Перспектива процессов характеризует деятельность совета в аспектах страте-

гического управления, управления рисками и корпора-тивных коммуникаций. Организационная перспектива в выбранном примере структурирует развитие самого наблюдательного совета и отношений с руководителем, например, — генеральным директором.

В заключение

Сегодня от наблюдательных советов требуется креатив-ность предпринимателя и эффективность управленца. Эта потребность в украинских реалиях часто скрыта за потребностью защиты собственности от незаконного захвата. Украинскому бизнесу, стремящемуся выйти на мировые финансовые рынки, приходится сочетать прозрачность для институциональных инвесторов с защитой от недобросовестной конкуренции.

Вместе с тем для отечественных компаний все спра-ведливее становится выражение «глобальный или мел-кий». Работа на мировых рынках требует не только соответствующего качества, инноваций, но и страте-гического предвидения. Эффективное стратегическое управление становится важнейшим фактором получе-ния конкурентных преимуществ.

Наблюдательный совет — стандартный инструмент управления в публичных компаниях, однако он вполне применим и в частных компаниях. Называясь так же или иначе, институт доверенных лиц собственника может задавать показатели собственной деятельности и на их основе налаживать собственную эффективную работу по систематическому повышению стоимости бизнеса.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ наблюдательного совета проявляется в кризисах

или проектах организационных преобразований

&.СТРАТЕГИИ №3 март 2008

С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а 31