tÀi liỆu hỌc tẬp quẢn trỊ sẢn...

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----------------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT (Tài liệu lưu hành nội bộ)

ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG

NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2019

1

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ 4

LỜI GIỚI THIỆU .............................................................................................................. 5

Chương 1 ............................................................................................................................ 7

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ..................................................... 7

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 7

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 7

1.1. Thực chất của quản trị sản xuất .................................................................................... 7

1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất ....................................................................................... 7

1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ ....................................................................... 9

1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất .................................................................. 9

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất ....................................................................... 14

1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất ................................. 17

1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất ................................................................... 17

1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất ............................................................... 19

1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất ................................................................... 21

1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất ........................................................................ 21

1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất ................................................................... 23

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1 ............................. 24

BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 1 .............................................................................. 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1 ............................................................................ 26

Chương 2 .......................................................................................................................... 27

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM .................................................................................. 27

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 27

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 27

2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm .................................................................... 27

2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo .............................................................................. 27

2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo .................................................................................... 28

2.1.3. Phân loại dự báo ...................................................................................................... 29

2.1.4. Các nhân tố tác động đến dự báo ............................................................................. 30

2.1.5. Các bước trong quá trình dự báo ............................................................................. 32

2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm .............................................................. 33

2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính ......................................................................... 33

2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng ...................................................................... 35

2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo ..................................................................................... 48

2.3.1. Đo lường sai số của dự báo ..................................................................................... 48

2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo .................................................................................... 50


2



Chương 3 .......................................................................................................................... 57

THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT ... 57



3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ ..................................................................................... 57

3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ ............................................... 57

3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ ......................................... 59

3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ .................... 60

3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới ........................................................ 61

3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất ....................................................................................... 63

3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất .................................................................... 63

3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất ................................................................. 64

3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ .............................................. 67



Chương 4 .......................................................................................................................... 72

HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT ........................................................................................ 72



4.1. Khái niệm và phân loại công suất............................................................................... 72

4.1.1. Khái niệm công suất ................................................................................................ 72

4.1.2. Phân loại công suất .................................................................................................. 72

4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất ............................................................................ 73

4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất ......................................... 74

4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất .............................................................. 74

4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất ...................................................... 74

4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất ............................................ 75

4.3.1. Lý thuyết quyết định ................................................................................................ 75

4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng” .............................................................................. 79




Chương 5 .......................................................................................................................... 86

ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 86



5.1. Thực chất, mục tiêu và vai trò của định vị doanh nghiệp .......................................... 86

5.1.1. Thực chất và mục tiêu của định vị doanh nghiệp .................................................... 86

3

a. Thực chất của định vị doanh nghiệp .............................................................................. 86

b. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp ............................................................................... 86

5.1.2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp .............................................................. 87

5.1.3. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp .................................................................. 88

5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp ..................................................... 89

5.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng ............................................................. 89

5.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm ............................................................. 92

5.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới ........................................... 92

5.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp ..................................................................... 93

5.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng .............................................................. 93

5.3.2. Phương pháp đánh giá theo nhân tố ........................................................................ 95

5.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm ................................................................................ 96

5.3.4. Phương pháp bài toán vận tải .................................................................................. 98

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5 ........................... 105

BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 5 ............................................................................ 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5 .......................................................................... 109

Chương 6 ........................................................................................................................ 110

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ .......................... 110

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6 ...................................................................................... 110

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 6 ....................................................................................... 110

6.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất .................................................... 110

6.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất ....................................................................... 110

6.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất ...................................................................... 110

6.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất ..................................................................... 111

6.2. Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất và dịch vụ .................................................. 111

6.2.1. Bố trí mặt bằng theo quá trình (công nghệ) ........................................................... 111

6.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm (dây chuyền) ........................................................ 113

6.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định ......................................................................... 114

6.2.4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp ........................................................................................ 115

6.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng ............................................................. 118

6.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm ............................................................... 118

6.3.2. Phân tích bố trí mặt bằng theo quá trình ............................................................... 127




Chương 7 ........................................................................................................................ 138

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP ........................................................................................ 138



7.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ..................................................... 138

4

7.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp ....................................................................... 138

7.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ....................................................................... 140

7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp ........................................................................ 140

7.2.1. Thay đổi mức tồn kho ............................................................................................ 141

7.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu ........................................................................... 141

7.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất ........................................................................................ 142

7.2.4. Hợp đồng thầu phụ ................................................................................................ 142

7.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian ........................................................... 143

7.2.6. Đặt cọc trước ......................................................................................................... 143

7.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa ............................................................................. 144

7.2.8. Tác động đến nhu cầu ............................................................................................ 144

7.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp .................................................................... 146

7.3.1. Phương pháp trực giác ........................................................................................... 146

7.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược ......................................................... 146

7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ................................................................................ 154




Chương 8 ........................................................................................................................ 161

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT ................................................................................................... 161



8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ................................................ 161

8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất ............................................................ 161

8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau ...................................... 162

8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS .......................................................................... 163

8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất ........................................................................... 165

8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng ................. 165

8.2.2. Tỷ số giới hạn ........................................................................................................ 170

8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng ................................ 171




Chương 9 ........................................................................................................................ 181

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ........................... 181



9.1. Quản trị tồn kho ........................................................................................................ 181

9.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của tồn kho .......................................................... 182

9.1.2. Cơ cấu của chi phí tồn kho .................................................................................... 183

5

9.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho .................................................... 184

9.1.4. Các mô hình tồn kho cơ bản .................................................................................. 187

9.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) ............................................................................ 197

9.2.1. Thực chất và yêu cầu của MRP ............................................................................. 198

9.2.2. Xây dựng hệ thống MRP ....................................................................................... 200

9.2.3. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP ................................................ 209




4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QTSX Quản trị sản xuất

R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển

JIT Just in time – Đúng thời điểm

MRP Material Requirements Planning – Hoạch định nhu cầu vật tư

TQM Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện

TFP Total Factor Productivity - Năng suất yếu tố tổng hợp

MAD Mean Absolute Deviation - Độ lệch tuyệt đối trung bình

MSE Mean Squared Error - Giá trị trung bình của bình phương các sai số

dự báo

MAPE Mean Absolutely Percent Error - Phần trăm sai số tuyệt đối bình

quân

CAD Computer-Aided Design - Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính

CAM Computer-Aided Manufacturing – Sản xuất được sự hỗ trợ của máy

tính

FMS Flexible Manufacturing Systems - Hệ thống sản xuất linh hoạt

MPS Master Production Scheduling - Lịch trình sản xuất tổng thể

EOQ The Basic Economic Order Quantity Model - Mô hình sản lượng đặt

hàng kinh tế cơ bản

ROP Reorder Point – Điểm đặt hàng lại

POQ Production Order Quantity Model - Mô hình lượng đặt hàng theo

sản xuất

QDM Quantity Discount Model - Mô hình khấu trừ theo số lượng

5

LỜI GIỚI THIỆU

Quản trị sản xuất là một trong những học phần quan trọng thuộc khối kiến thức

chuyên ngành của chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh. Mục đích của học

phần nhằm trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về thiết kế và tổ chức hệ thống

sản xuất, hoạch định và kiểm soát quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí, nâng cao

năng suất lao động, năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Đối tượng nghiên cứu của quản trị

sản xuất là quá trình quản trị các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp. Các hoạt động này rất đa dạng và phong phú, theo sát quá trình tạo giá trị

gia tăng thông qua việc biến đổi các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra tại doanh

nghiệp. Nó có thể bắt đầu từ khâu dự báo nhu cầu nhu cầu sản xuất sản phẩm, nghiên cứu

thị trường, thiết kế và phát triển sản phẩm, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm sản

xuất, tổ chức mặt bằng và không gian sản xuất, hoạch định tổng hợp, kiểm soát tiến độ và

điều phối nguồn lực… đến khâu hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất,

lên phương án quản trị dự trữ, quản lý chất lượng sản phẩm trong và sau quá trình sản

xuất… Phương pháp nghiên cứu của quản trị sản xuất cần dựa trên nền tảng phương pháp

luận nghiên cứu khoa học của quản trị nói chung và có thể tiếp cận giải quyết các tình

huống về quản trị thông qua cách tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo

tình huống và tiếp cận tổ hợp. Các phương pháp phổ biến thường được sử dụng khi

nghiên cứu quản trị sản xuất đó là: mô hình hóa; thực nghiệm; ứng dụng toán kinh tế; xác

suất, thống kê; điều tra xã hội học… Tùy thuộc vào quy mô, tầm cỡ và mục đích nghiên

cứu cụ thể, người ta có thể sử dụng linh hoạt các phương pháp, tổ hợp phương pháp hoặc

đề xuất phương pháp mới cho phù hợp nhằm đạt được mục đích đặt ra.

Tài liệu học tập quản trị sản xuất được biên soạn theo chương trình khung ngành

Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Mục tiêu của tài

liệu là cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về quản trị sản xuất,

đồng thời rèn luyện cho sinh viên những kỹ năng cần thiết nhất để có thể thực hiện công

việc của nhà quản trị cơ sở tại doanh nghiệp sau khi ra tốt nghiệp. Do giới hạn của

chương trình nên trong tài liệu học tập này, nhóm biên soạn chỉ lựa chọn các nội dung cơ

bản nhất của quản trị sản xuất. Các nội dung này được phân bổ thành 9 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm

Chương 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất

Chương 4: Hoạch định công suất

Chương 5: Định vị doanh nghiệp

Chương 6: Bố trí mặt bằng sản xuất và kinh doanh dịch vụ

Chương 7: Hoạch định tổng hợp

Chương 8: Điều độ sản xuất

Chương 9: Quản trị tồn kho và hoạch định nhu cầu vật tư

6

Thành viên nhóm biên soạn gồm: ThS. Phạm Trung Hải (chủ biên, biên soạn các

chương 1, chương 3, chương 6, một phần chương 5, một phần chương 7); ThS. Vũ Huy

Giang (biên soạn chương 2 và chương 4); ThS. Vũ Đại Đồng (biên soạn một phần

chương 5); ThS. Nguyễn Văn Hưng (biên soạn một phần chương 7 và chương 8); ThS.

Phan Thị Minh Phương (biên soạn chương 9).

Để hoàn thành tài liệu học tập nhóm biên soạn đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ,

động viên từ phía Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, Ban

Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh và đặc biệt là các ý kiến đóng góp khoa học về nội

dung của các thầy cô trong Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp. Chúng tôi xin trân

trọng bày tỏ sự biết ơn, và hy vọng sẽ tiếp tục nhận được sự động viên, hợp tác nhiều hơn

nữa trong thời gian tới. Ý kiến phản hồi sẽ giúp nhóm biên soạn hoàn thiện tài liệu học

tập hơn cho những lần xuất bản sau xin gửi về theo địa chỉ email: [email protected].

Xin trân trọng cám ơn!

Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2019

Nhóm biên soạn

mailto:[email protected].

7

Chương 1

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Hiểu rõ khái niệm về quản trị sản xuất với những đặc điểm riêng biệt của quản lý

hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp, phân biệt những điểm khác nhau giữa hoạt động

sản xuất và hoạt động dịch vụ.

- Nắm được các mục tiêu của quản trị sản xuất.

- Phân biệt rõ vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất, quản trị marketing và

quản trị tài chính.

- Hiểu rõ những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua các chức năng

hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất.

- Nắm rõ các đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và tác động của nó

đến xu hướng phát triển của quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp.

- Nắm được các yêu cầu về kỹ năng quản lý cần có đối với cán bộ quản trị sản

xuất.

- Hiểu rõ thực chất, đặc điểm của các trường phái lý thuyết trong quản trị sản xuất.

- Hiểu được ý nghĩa của năng suất và biết cách đo lường năng suất trong quản trị

sản xuất.

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1

1.1. Thực chất của quản trị sản xuất

Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất của quản trị sản xuất, vai trò và mối

quan hệ của nó với các chức năng quản trị khác như quản trị tài chính, quản trị

marketing.

1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất

Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sản

phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,

dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sử dụng

các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả nhất.

Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra

hệ thống sản xuất thông qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành

sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác

định.

Sơ đồ các yếu tố chính của hệ thống sản xuất có thể được biểu diễn như sau (hình

1.1):

8

Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất

Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất

với các phân hệ quản lý tài chính, marketing. Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt động

được sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các

yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi hoạt động của quản trị sản xuất

tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này.

Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng

quản lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình sản

xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của quá

trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa

cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng.

Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế

phẩm, chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng.

Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm

hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và

từ nội bộ doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết

định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết.

Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường

ngoài dự kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến

không thực hiện được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn

chính trị, khủng hoảng kinh tế…

Như vậy, nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết lập và quản lý một hệ thống sản

xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng cao hơn. Thông

qua hoạt động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóa thành của cải có giá trị gia

9

tăng cao hơn, tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn

thu nhập cho người lao động, cho chủ sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở

rộng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ

Để tiến hành các hoạt động sản xuất và dịch vụ đều cần thực hiện những chức

năng quản lý như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra, kiểm soát đều thực hiện

chung cho cả hệ thống sản xuất và dịch vụ.

Ví dụ, để quản lý một nhà máy sản xuất ô tô và quản lý một chuyến tàu du lịch

nhà quản trị cũng cần phải lên kế hoạch trước về thời gian, địa điểm, tổ chức bộ máy điều

hành và phân bổ quyền hạn trách nhiệm cho mỗi cá nhân, bộ phận trong sản xuất và đưa

đón khách, chuẩn bị các yếu tố hậu cần, chỉ huy điều hành và kiểm tra giám sát trong suốt

quá trình sản xuất ô tô và hành trình con tàu.

Do khu vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và xu

hướng phát triển kinh doanh đa dạng hóa bao gồm cả hoạt động sản xuất và dịch vụ trong

các doanh nghiệp ngày nay, khái niệm quản trị sản xuất hàm ý bao gồm cả quá trình sản

xuất hàng hóa hữu hình và quá trình dịch vụ. Môn học quản trị sản xuất cung cấp kiến

thức, phương pháp và kỹ năng quản lý áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và doanh

nghiệp dịch vụ. Tuy có những chức năng chung, nhưng hoạt động sản xuất và dịch vụ

cũng có những điểm khác nhau cơ bản như:

- Đặc điểm của đầu vào và đầu ra.

- Mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất hoặc người làm công tác dịch

vụ.

- Sự tham gia của khách hàng trong quá trình biến đổi.

- Bản chất của hoạt động sản xuất và dịch vụ.

- Khả năng đo lường đánh giá năng suất và chất lượng của quá trình sản xuất và

dịch vụ…

1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất

a. Mục tiêu của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là một phân hệ cơ bản trong doanh nghiệp, quản trị sản xuất có

mục tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn

tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất.

Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất được triển khai thông qua một tập hợp

các mục tiêu cụ thể như sau:

(1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu khách hàng:

Chất lượng là sự phù hợp với những kỳ vọng của khách hàng, tạo ra đúng thứ mà

khách hàng cần, nhưng chất lượng được quan niệm khác nhau trong mỗi loại sản xuất.

Mục tiêu chất lượng là mục tiêu quan trọng trong mọi hệ thống sản xuất. Chất lượng là

10

phần dễ thấy nhất của sản xuất. Hơn nữa, chất lượng là thứ mà một khách hàng dễ dùng

để đánh giá về sản xuất. Sản phẩm hay dịch vụ có đúng như kỳ vọng? Nó phù hợp hay

không phù hợp? đó là nội dung căn bản của chất lượng. Vì thế, rõ ràng chất lượng tác

động chủ yếu đến sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng. Khi khách hàng cho

là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nghĩa là khách hàng thỏa mãn và do đó có thể

khách hàng này sẽ quay lại. Bảng 1.1 phác họa chất lượng được đánh giá như thế nào

trong bốn kiểu hệ thống sản xuất khác nhau.

Bệnh viện

- Bệnh nhân nhận được những điều trị phù hợp

nhất

- Điều trị được thực hiện đúng cách

- Bệnh nhân được tư vấn và bảo mật thông tin

- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình

Nhà máy ô tô

- Mọi bộ phận được làm theo tiêu

chuẩn

- Lắp đặt theo tiêu chuẩn

- Sản phẩm có độ tin cậy

-Sản phẩm hấp dẫn và không có

khuyết tật

Công ty xe buýt

-Xe buýt sạch và gọn gàng

- Xe buýt không ồn và không có khói

- Lịch trình chính xác và thân thiện với người

sử dụng

- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình

Siêu thị

- Hàng hóa đảm bảo chất lượng

- Cửa hàng sạch và gọn gàng

- Trưng bày phù hợp và hấp dẫn

- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận

tình

Bảng 1.1: Các cách hiểu khác nhau về chất lượng với các tổ chức khác nhau

(2). Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp

dịch vụ:

Tốc độ sản xuất là độ dài thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ nhận

được sản phẩm hoặc dịch vụ. Bảng 1.2 minh họa ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong bốn

loại hệ thống sản xuất ở trên. Lợi ích chủ yếu của việc giao hàng nhanh chóng cho khách

hàng của hệ thống là ở chỗ nó giúp tăng khả năng của hệ thống sản xuất phục vụ khách

hàng. Rất đơn giản, khách hàng có được sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn, mua sản

phẩm phù hợp hơn hoặc họ sẽ trả cho sản phẩm nhiều hơn hoặc hưởng lợi ích lớn hơn.

Bệnh viện

- Thời gian từ khi yêu cầu điều trị đến khi

nhận được điều trị giữ ở mức tối thiểu.

- Thời gian thực hiện các xét nghiệm,

chụp X quang ... cho đến khi trả kết quả

là tối thiểu

Nhà máy ô tô

- Thời gian từ khi đại lý yêu cầu xe tải với

những đặc tính cụ thể đến khi nhận được xe

tối thiểu

- Thời gian giao phụ tùng cho trung tâm

dịch vụ tối thiểu

Công ty xe buýt

-Thời gian từ khi khởi hành đến khi tới

nơi là tối thiểu

Siêu thị

- Thời gian thực hiện tất cả các giao dịch

như đi siêu thị, mua hàng và trở về là tối

thiểu

- Có sẵn hàng hóa ngay tức thì

Bảng 1.2: Ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong các doanh nghiệp khác nhau

11

(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm hay dịch vụ

Độ tin cậy thể hiện ở việc khách hàng nhận được hàng hóa và dịch vụ đúng lúc họ

cần hoặc ít nhất đúng như họ đã được hứa. Khách hàng có thể đánh giá độ tin cậy của sản

xuất sau khi nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ. Ban đầu, điều này có thể tác động tới khả

năng khách hàng lựa chọn dịch vụ mà họ đã từng sử dụng. Tuy nhiên, theo thời gian độ

tin cậy có thể vượt qua mọi tiêu chuẩn khác. Bất kể dịch vụ xe buýt nhanh và rẻ thế nào,

nếu dịch vụ này luôn chậm (hoặc sớm hơn dự đoán) hoặc xe buýt luôn đầy thì khách

hàng tiềm năng tốt hơn là gọi taxi.

Bệnh viện

- Tỷ lệ các cuộc hẹn bị hủy bỏ ở mức tối

thiểu.

- Giữ đúng thời gian hẹn

- Các kết quả kiểm tra, chụp X quang ...

được trả đúng hẹn

Nhà máy ô tô

- Giao xe cho đại lý đúng hẹn

- Giao phụ tùng cho các trung tâm dịch vụ

đúng hạn

Công ty xe buýt

- Giữ đúng thời gian biểu đã công bố ở

mọi điểm trên lô trình

- Luôn có chỗ ngồi cho hành khách

Siêu thị

- Có thể dự đoán thời gian mở cửa

- Tỷ lệ hàng hóa hết hàng giữ ở mức tối

thiểu

- Giữ thời gian xếp hàng hợp lý

- Luôn có chỗ đỗ xe

Bảng 1.3: Ý nghĩa của độ tin cậy trong các doanh nghiệp khác nhau

Trong nội bộ hệ thống sản xuất độ tin cậy cũng có ảnh hưởng tương tự. Khách

hàng nội bộ sẽ đánh giá hoạt động của bộ phận khác phần nào dựa vào mức độ tin cậy

của việc cung cấp vật liệu hoặc thông tin đúng lúc của các bộ phận này. Hệ thống sản

xuất có độ tin cậy bên trong cao sẽ hiệu quả hơn những hệ thống không tin cậy vì nhiều

lý do. Độ tin cậy giúp tiết kiệm thời gian. Độ tin cậy giúp tiết kiệm chi phí. Sử dụng thời

gian không hiệu quả làm phát sinh chi phí. Nếu mọi bộ phận trong hệ thống đều có độ tin

cậy hoàn toàn trong một thời gian nhất định thì sẽ xây dựng được lòng tin giữa các bộ

phận trong hệ thống. Sẽ chẳng có sự bất ngờ nào và mọi thứ đều có thể dự báo. Trong bối

cảnh như vậy, mỗi bộ phận sẽ tập trung nâng cao trách nhiệm của mình mà không phải

bận tâm đến sự thiếu tin cậy của các bộ phận khác.

(4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Tính linh hoạt là khả năng thay đổi sản xuất theo một cách nào đó. Có thể là thay

đổi sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất. Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất có

thể thay đổi để đáp ứng được 4 loại yêu cầu sau:

- Linh hoạt về sản phẩm/ dịch vụ - là khả năng sản xuất đưa ra những sản phẩm và

dịch vụ mới hoặc cải tiến.

- Kết hợp linh hoạt - là khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc phối hợp được

nhiều loại sản phẩm và dịch vụ

12

- Linh hoạt về công suất - là khả năng sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất

theo thời gian.

- Giao hàng linh hoạt - là khả năng sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm

hoặc dịch vụ.

Hãy xem một số ví dụ về các loại linh động khác nhau của bốn kiểu hệ thống sản

xuất khác nhau ở trên.

Bệnh viện

- Giới thiệu các loại hình điều trị mới

- Sẵn có nhiều loại hình điều trị

- Có thể điều chỉnh số lượng bệnh nhân

được điều trị

- Có thể điều chỉnh lịch hẹn

Nhà máy ô tô

- Giới thiệu các kiểu xe mới

- Có sẵn nhiều lựa chọn

- Có thể điều chỉnh số lượng xe sản xuất

- Có thể điều chỉnh lịch trình thứ tự ưu tiên

sản xuất

Công ty xe buýt

- Giới thiệu những tuyến đường mới, hành

trình mới

- Có nhiều địa điểm phục vụ

- Có thể điều chỉnh tần suất phục vụ

- Có thể thay đổi lịch trình các chuyến đi

Siêu thị

- Giới thiệu hàng hóa hoặc khuyến mại

mới

- Bán nhiều loại hàng hóa

- Có thể điều chỉnh số lượng khách hàng

được phục vụ

- Có thể nhận hàng thường xuyên

Bảng 1.4: Ý nghĩa của tính linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau

Một trong những lợi ích của tính linh hoạt là tăng khả năng sản xuất những sản

phẩm khác nhau cho những khách hàng khác nhau. Như vậy, tính linh hoạt cao có thể sản

xuất được đa dạng nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Thường sản xuất càng đa dạng thì

chi phí càng nhiều. Hơn nữa, sản xuất đa dạng thì quy mô sản xuất thường không lớn.

Một số công ty đã triển khai được hệ thống sản xuất linh hoạt với sản phẩm và dịch vụ

đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt. Vậy mà họ vẫn sản xuất với quy mô lớn

theo lối sản xuất hàng khối để giảm chi phí. Cách tiếp cận này được gọi và sản xuất hàng

khối theo yêu cầu khách hàng (mass customization – còn được gọi là sản xuất hàng khối

tùy chỉnh khách hàng). Có thể đạt được điều này nhờ linh hoạt trong quá trình thiết kế.

(5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra

Chi phí là mục tiêu được đề cập sau cùng nhưng không phải là nó ít quan trọng.

Đối với những công ty cạnh tranh trực tiếp bằng giá, chi phí rõ ràng là mục tiêu sản xuất

chủ yếu. Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ giúp hạ được giá bán cho khách

hàng. Ngay cả những công ty không cạnh tranh bằng giá thì cũng mong muốn hạ thấp chi

phí. Vì giảm được một đồng chi phí sản xuất thì tăng được một đồng lợi nhuận. Vì vậy hạ

thấp chi phí là mục tiêu hấp dẫn chung cho tất cả doanh nghiệp.

Các cách mà quản trị sản xuất có thể tác động đến chi phí sẽ phụ thuộc chủ yếu

vào chi phí sản xuất phát sinh ở đâu. Sản xuất phải trả tiền cho nhân viên (tiền thuê lao

động), cho cơ sở vật chất, công nghệ và thiết bị (tiền mua, chăm sóc, vận hành và thay

13

thế phần cứng của sản xuất), cho nguyên vật liệu (tiền mua nguyên liệu để tiêu thụ hay

biến đổi trong sản xuất). Cấu trúc chi phí của bệnh viện, nhà máy ô tô, của siêu thị và

công ty xe buýt rất khác nhau.

b. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị

khác

Toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức

năng chính là chức năng đầu tư tài chính, chức năng sản xuất và chức năng marketing.

Sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ và là nguồn gốc tạo ra giá trị tài chính cho

doanh nghiệp hoạt động.

Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp nguồn tài chính cho

doanh nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp bộ phận sản xuất hạch toán các chi phí đầu vào, tính

toán đầu ra và quản lý dòng tiền đến và đi tạo nguồn giá trị tiền tệ cho các hoạt động sản

xuất.

Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý

khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tiến hành các hoạt động thu

hút và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết đầu ra cho sản xuất.

Trong các chức năng trên, sản xuất được coi là khâu đóng vai trò quyết định trong

việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, biến các nguồn tài nguyên thành những đầu ra có giá

trị hữu ích cho con người. Phần lớn giá trị gia tăng của doanh nghiệp do sản xuất tạo ra.

Hoạt động sản xuất chính là nguồn gốc của sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và

góp phần thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết

kiệm được nguồn lực đầu vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng năng suất, chất lượng và

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi đánh giá vai trò của chức năng sản xuất phải dựa trên mối liên hệ

ràng buộc hữu cơ với các chức năng quản trị khác như tài chính, marketing và các chức

năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện

thuận lợi thúc đẩy cùng phát triển nhưng lại vừa mâu thuẫn nhau.

Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu

tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định

sản xuất, tổ chức tốt các hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý nhất.

Ngược lại, sản xuất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối

hợp có hiệu quả giữa sản xuất và marketing sẽ giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian.

Hoạt động tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt

động sản xuất và marketing; phân tích và đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, thiết

bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả của

quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của

doanh nghiệp đề ra.

14

Sự mâu thuẫn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với

nhau về thời gian, về chất lượng và giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản

phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất

lại có những giới hạn về mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất

định. Cũng chính vì những lý do này mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực

hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về đầu tư

đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài

chính cung cấp kịp thời.

Giữa các chức năng trên có những sự thống nhất, nhưng cũng có những mâu thuẫn

nhất định, vì vậy, điều cần thiết là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các

chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. Ngoài

ra, để ba hoạt động trên diễn ra một cách có hiệu quả thì cũng cần phải tiến hành rất

nhiều các hoạt động hỗ trợ khác nhau như quản trị nguồn nhân lực, R&D, mua sắm, cung

ứng, pháp lý…

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

thông qua thực hiện những chức năng quản lý chủ yếu với những nhiệm vụ cụ thể của

quản trị sản xuất trong từng chức năng đó.

(1) Hoạch định sản xuất

Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định sản

xuất là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp

cần thiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

Hoạch định sản xuất giúp định hướng cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý điều

hành sau này. Các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong kế hoạch còn là căn cứ quan trọng cho

hoạt động kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện sản xuất trong thực tế. Hoạch định sản

xuất cũng làm cơ sở cho dự tính nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất diễn ra ổn

định.

Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm:

- Dự báo nhu cầu sản phẩm. Hoạt động dự báo bao gồm việc tìm hiểu, nghiên cứu

tình hình thị trường, dự báo xu hướng phát triển của nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ trong

tương lai. Thông qua dự báo sẽ xác định được độ lớn, đặc điểm và xu hướng phát triển

của nhu cầu sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.

Những thông tin dự báo rất cần thiết cho lập kế hoạch sản xuất. Để dự báo tốt cần

tiến hành các hoạt động phân tích đặc điểm và xu hướng vận động của môi trường, đồng

thời cần phải chọn lựa các phương pháp dự báo khoa học đảm bảo tính chính xác và kịp

thời.

- Xác định phương hướng phát triển sản xuất. Trên cơ sở thông tin thu thập được

từ dự báo doanh nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi. Doanh

15

nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chuyên môn hóa

hay đa dạng hóa?

Phương hướng sản xuất và cơ cấu sản phẩm sản xuất là cơ sở quan trọng cho định

hướng đầu tư, lựa chọn mua sắm thiết bị công nghệ và tổ chức sản xuất.

- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản

xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Trong kế hoạch sản xuất cần phải

xác định loại sản phẩm, dịch vụ sản xuất? Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật cần có của sản

phẩm là gì? Khối lượng sản phẩm sản xuất là bao nhiêu? Vào thời gian nào? Xác lập hệ

thống các chỉ tiêu sản xuất sản phẩm cần đạt được trong từng thời kỳ. Dự tính chi phí sản

xuất cần thiết thực hiện những chỉ tiêu sản xuất sản phẩm đã đề ra trong kế hoạch. Trên

cơ sở đó xác định khả năng sản xuất cần có và dự kiến các giải pháp cần thực hiện để đạt

mục tiêu sản xuất một cách hiệu quả nhất.

- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm là

cơ sở để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Dựa vào khối lượng sản phẩm, cơ

cấu, chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất theo kế hoạch và hệ thống định mức tiêu hao

nguyên vật liệu để lên kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cho từng thời điểm nhằm

đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất. Các mô hình

thường được áp dụng để hoạch định nhu cầu vật tư như mô hình lượng đơn hàng kinh tế,

mô hình lượng đơn hàng sản xuất và phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

tiên tiến (MRP).

(2) Tổ chức sản xuất

Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản

xuất về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.

- Tổ chức sản xuất về không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh

nghiệp sản xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp. Quyết định lựa

chọn địa điểm đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị

trường và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có quyết định chính xác

cần xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp và phân tích

thận trọng các yếu tố ảnh hưởng như thị trường, nguồn nguyên vật liệu, lao động, cơ sở

hạ tầng kinh tế xã hội, chính sách phát triển kinh tê – xã hội của chính quyền địa phương,

diện tích mặt bằng, giá thuê đất và dịch vụ công cộng…

- Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc

lựa chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp. Thiết

kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năng khác

nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất… Kết quả của thiết kế sản phẩm

là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ

thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một quy trình công nghệ tương ứng. Vì

vậy, những đòi hỏi về đặc điểm sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng để thiết kế công nghệ.

16

Thiết kế công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc thiết bị,

trình tự các bước công nghệ và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc

điểm sản phẩm thiết kế. Quyết định về công nghệ là một quyết định dài hạn ảnh hưởng

trực tiếp tới khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất, chất lượng và chi phí sản

xuất phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ được thiết kế và lựa chọn.

- Lựa chọn công suất, đây là nội dung quan trọng trong tổ chức sản xuất cho phép

xác định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất. Quyết định lựa chọn công suất hợp

lý, có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp huy động, khai thác năng lực sản xuất và phát

triển doanh nghiệp sau này, giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên

thị trường. Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu thị trường, đồng thời là nhân

tố tác động trực tiếp tới loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của doanh

nghiệp.

(3) Điều độ sản xuất

Sau khi hoạch định và tổ chức sản xuất được thực hiện thì tiếp theo phải phổ biến

kế hoạch đó thành hiện thực thông qua các hoạt động chỉ huy, điều hành khai thác những

yếu tố sản xuất đã được tạo ra là điều rất quan trọng – đó chính là chức năng của điều độ

sản xuất.

Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần

cụ thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động

trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại

hình bố trí quá trình sản xuất.

- Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính

chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản

phẩm đưa lại. Quá trình sản xuất này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải thường xuyên

bám sát thực tế để nắm bắt tình hình, kịp thời đưa ra các quyết định điều phối, phân giao

công việc cho phù hợp với những biến động của quá trình sản xuất.

- Điều độ quá trình sản xuất liên tục, đối với quá trình này quá trình sản xuất diễn

ra liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng. Mọi hoạt

động đều diễn ra theo kế hoạch, tương đối ổn định. Nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo cho

hoạt động sản xuất diễn ra một cách nhịp nhàng cân đối theo đúng nhịp điệu dây chuyền

sản xuất. Giảm hư hỏng của máy, thiết bị dẫn đến phải ngừng toàn bộ hệ thống sản xuất.

Mặt khác hoạt động sản xuất cần được điều hành sao cho giảm bớt thời gian máy chạy

không hoặc thiếu tải trọng.

(4) Kiểm tra giám sát hệ thống

Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế

để thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành

những mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp

thời khi cần thiết.

17

Kiểm tra giám sát sản xuất bao gồm các hoạt động chủ yếu như kiểm tra về năng

suất, chi phí, tiến độ, chất lượng. Trong đó việc kiểm tra giám sát về chất lượng và hàng

dự trữ có nội dung khá phức tạp và đóng vai trò quyết định đến khả năng thỏa mãn khách

hàng và giảm chi phí sản xuất.

- Quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược. Quản

trị chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sản xuất và

toàn bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp. Các vấn đề cơ bản về nhận thức và

quan điểm chất lượng và quản lý chất lượng là các vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung

giải quyết trong nền kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, đặc điểm, phạm vi

và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản

trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Các cán bộ

quản trị sản xuất cần phải nắm vững, hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật

thống kê trong quản trị chất lượng, góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm

soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đề

ra.

- Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay

đổi của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải duy trì một lượng hàng dự trữ nhất định để tránh

làm gián đoạn và gây thiệt hại cho quá trình sản xuất. Hàng dự trữ quá nhiều có thể tăng

chi phí tồn kho, giảm vòng quay của vốn. Mục tiêu của kiểm soát hàng dự trữ là xác định

lượng dự trữ tối ưu trong từng giai đoạn. Đó là lượng dự trữ vừa đáp ứng được nhu cầu

của thị trường vừa có chi phí tồn kho thấp nhất. Để trợ giúp cho thực hiện mục tiêu này

có nhiều công cụ và mô hình khác nhau được ứng dụng và đưa vào quản trị sản xuất. Như

mô hình quản trị hàng dự trữ truyền thống do H. Ford, hệ thống cung đúng lúc - JIT, hay

phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư - MRP.

1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất

Trong mục này chúng ta nghiên cứu quá trình phát triển của quản trị sản xuất

thông qua sự ra đời và ứng dụng các trường phái lý thuyết quản lý vào quản trị sản xuất.

1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 70 của thế kỷ XVIII,

những phát minh khoa học mới ra đời, tạo tiền đề có tính cách mạng trong phương pháp

sản xuất và công cụ lao động, giúp chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí.

Những phát minh cơ bản là phát minh ra máy hơi nước của James Watt năm 1764, cuộc

cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885, sau đó là hàng loạt những phát hiện và

khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy và thiết bị cho sản xuất.

Sản xuất tập trung trong các doanh nghiệp làm quy mô hoạt động tăng lên.

Phương pháp sản xuất cũng phải thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Khoa học quản

lý còn phát triển thấp. Đến năm 1776, Adam Smith trong cuốn “Của cải của các quốc

18

gia” lần đầu tiên phân công lao động, nhưng mới chỉ dừng lại ở khái niệm và lợi ích của

phân công lao động. Trong giai đoạn này, trình độ phát triển sản xuất còn thấp, công cụ

sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động nửa cơ khí. Hàng hóa được sản xuất trong các doanh

nghiệp nhỏ, các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hóa, không lắp lẫn được. Sản xuất diễn

ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất thấp. Khối lượng hàng hóa sản xuất được còn

thấp. Năm 1790 lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney

ra đời tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn lẫn nhau giữa các chi tiết bộ phận sản phẩm được

làm ở những nơi khác nhau góp phần đẩy mạnh hơn phân công chuyên môn hóa trong

sản xuất và làm tăng đáng kể khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong giai

đoạn này khả năng cung cấp hàng hóa nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường. Những đặc điểm

đó đã tác động đến mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất. Đó là tiến hành các hoạt

động tổ chức và điều hành sản xuất nhằm tạo ra càng nhiều sản phẩm càng tốt. Quy mô

sản xuất được quan tâm hàng đầu. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có quy mô tăng

lên nhanh chóng.

Giai đoạn tiếp theo, nhờ những phát minh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và

những khám phá mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình ứng

dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách hiệu quả hơn. Bước ngoặt cơ bản trong tổ chức

hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp là sự ra đời của lý thuyết “Quản lý lao động

khoa học” của Taylor công bố năm 1911. Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua

việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Công

việc được phân chia nhỏ thành các bước đơn giản giao cho các cá nhân thực hiện. Đây là

cơ sở quan trọng cho sự phát triển phân công lao động và chuyên môn hóa sâu trong các

doanh nghiệp. Lần đầu tiên H. Forrd đã tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Phương pháp

sản xuất theo dây chuyền đánh dấu một bước quan trọng trong tổ chức sản xuất công

nghiệp. Sản phẩm được sản xuất nhiều hơn với chi phí thấp hơn. Năng suất lao động giai

đoạn này được tăng lên nhanh chóng, khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất

ngày càng lớn hơn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về

nhiều loại sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận trọng hơn trong

quản trị sản xuất. Mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất thời kỳ này là sản xuất và dự trữ

hợp lý nhằm giảm chi phí sản xuất tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quản trị sản

xuất quan tâm hơn đến hoạt động lập kế hoạch, xây dựng quy trình và phương pháp làm

việc chuẩn, hướng dẫn công nhân thực hiện công việc, và tổ chức phân giao công việc để

đạt được năng suất cao với chi phí thấp nhất.

Những năm nửa đầu thế kỷ XX lý thuyết quản lý lao động khoa học được khai

thác tối đa. Con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét “dưới kính hiển

vi” nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực. Chuyên môn hóa sản

xuất và lao động phát triển ngày càng sâu sắc cả về quy mô và phạm vi lĩnh vực hoạt

động. Sloan là người phát triển phân công chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý tạo ra

sự thay đổi lớn trong quản trị sản xuất. Năng suất tiếp tục tăng lên không ngừng. Hàng

19

hóa ngày càng nhiều trên thị trường, tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn.

Vị trí vai trò của khách hàng ngày càng lớn. Bán hàng trở nên khó khăn hơn. Để thích

ứng với tình hình mới, quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn. Mục tiêu không

chỉ hướng tới năng suất, chi phí mà phải tập trung nhiều vào chất lượng, mẫu mã, chủng

loại sản phẩm cũng như thời gian và điều kiện giao hàng. Những nhiệm vụ quản trị sản

xuất quan tâm trong giai đoạn này là hoạc định, thiết kế, tổ chức điều hành và kiểm soát

một hệ thống sản xuất tối ưu nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, nhanh

hơn và kịp thời hơn cho khách hàng.

Những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộ lộ những nhược điểm,

mức phát huy tác dụng đã giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản

lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, xuất hiện lý thuyết quản lý hành vi.

Con người không còn chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận

kéo dài của máy móc thiết bị như trong lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor

đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu, tâm lý,

tình cảm và cần phải thỏa mãn những nhu cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý,

hành vi của người lao động được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm

khai thác khả năng vô tận của con người trong nâng cao năng suất. Lý thuyết phân bậc

nhu cầu của Maslow về động cơ làm việc của nhân viên, học thuyết của Elton Mayo 1930

về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và

các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn mới phát

triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng

tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất

tập trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng,

tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng… Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất

được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,

thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt tới hoạch định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với những phương

pháp quản lý mới hiện đại.

1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất

Sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài và cung cấp đầu ra

đáp ứng nhu cầu của thị trường vì vậy nó luôn chịu tác động của những thay đổi của môi

trường kinh doanh. Những đặc điểm của môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn đặt

ra những đòi hỏi sản xuất phải đáp ứng. Vì vậy, mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất

cũng cần thường xuyên thay đổi, điều chỉnh và không ngừng hoàn thiện. Sự thích ứng

của hệ thống sản xuất phản ánh khả năng quản lý của doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản

của quản trị sản xuất là tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của

nhu cầu thị trường và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế.

Để có thể tồn tại trong môi trường kinh doanh với tính chất cạnh tranh gay gắt và thay

20

đổi nhanh chóng nhu hiện nay quản trị sản xuất của các doanh nghiệp đang hướng tới

những thay đổi chủ yếu sau:

- Tăng cường quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất. Chiến lược và kỹ năng

quản trị chiến lược được coi là yếu tố đầu tiên đảm bảo cho doanh nghiệp có một sự phát

triển lâu dài và bền vững. Điều này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải có những kiến

thức và kỹ năng cần thiết trong việc xây dựng lựa chọn chiến lược sản xuất. Bắt đầu từ

những năm cuối thế kỷ của thế kỷ XX quản trị chiến lược trở thành công cụ quan trọng

và cũng là cách thức để các doanh nghiệp phát triển sản xuất thành công trên thị trường

đầy biến động hiện nay.

- Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao

sang sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng.

Thời kỳ sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt

hàng. Hệ thống sản xuất cần có khả năng đáp ứng đầy đủ và tốt nhất những nhu cầu riêng

biệt của các khách hàng cá biệt. Khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh

thị trường của các doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào mức độ đáp ứng nhu cầu về chủng

loại, mẫu mã và những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm mà khách hàng đòi hỏi.

- Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống

sản xuất khối lượng sản phẩm không lớn, nhưng chủng loại sản phẩm nhiều, có khả năng

chuyển đổi mặt hàng nhanh đáp ứng nhu cầu của những thị trường và khách hàng cụ thể

được tự động hóa với sự điều khiển từ một trung tâm máy tính. Thiết lập hệ thống sản

xuất linh hoạt là mục tiêu theo đuổi của các doanh nghiệp trong môi trường nhu cầu đa

dạng và thay đổi nhanh nhu hiện nay.

- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi. Ngày nay các doanh nghiệp hoạt

động trong một môi trường mà những thay đổi diễn ra quá nhanh. Những hình thức tổ

chức sản xuất ổn định không còn phù hợp. Kỹ năng quản trị sự thay đổi trở thành ưu tiên

quan trọng đối với quản trị sản xuất. Trong bối cảnh đó cần phải dự báo trước những thay

đổi, chủ động đưa ra những cách thức tổ chức sản xuất thích ứng với sự thay đổi. Việc

xây dựng các chương trình quản lý sự thay đổi để hệ thống sản xuất phản ứng nhanh với

thị trường là tiền đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.

- Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như quản

lý chất lượng toàn diện (TQM); Cung đúng lúc (JIT); Cải tiến không ngừng (Kaizen), xây

dựng hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản và các

nước trên thế giới chính là nhờ việc ứng dụng triệt để những phương pháp quản lý hiện

đại này vào hoạt động sản xuất.

- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai tác tiềm năng vô hạn của con

người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản

xuất.

21

- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp trên cơ sở tư duy mới. Sự phát

triển nhanh của công nghệ thông tin và những đặc điểm mới của thị trường đang đặt các

doanh nghiệp trước những thay đổi mang tính căn bản trong tổ chức các quá trình sản

xuất. Chuyên môn hóa quá sâu đã làm chia tách sự thống nhất của các quá trình sản xuất,

các hoạt động trong một quá trình bị chia cắt bởi sự quản lý của các bộ phận chức năng

dẫn đến quan liêu kém hiệu quả. Những nguyên tắc quản lý cũ đã lỗi thời ăn sâu vào tu

duy quản lý đang cản trở các hoạt động và là nguyên nhân gây lãng phí giảm hiệu quả

của hoạt động sản xuất. Vì vậy, tái lập quá trình sản xuất dựa trên những nguyên tắc mới

được giáo sư Hammer và Chamby khởi xướng đang trở thành xu thế tất yếu trong quản

trị sản xuất hiện nay.

1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất

1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất

Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt

được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh

nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị

sản xuất. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của

hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của

các doanh nghiệp, các quốc gia. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và

những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Đầu ra có thể là tổng giá trị sản

xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào

được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu,

thiết bị máy móc,.... Việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh

giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn công thức tính năng suất chung cho tất cả các

yếu tố như sau:

QP

L K R C=

+ + +

Trong đó: P : năng suất chung; Q : tổng đầu ra; L: yếu tố lao động; K: yếu tố vốn;

R: nguyên liệu thô; C: những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác.

Trong công thức này năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho

từng yếu tố đầu vào. Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức

hiệu quả của việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên ngoài những yếu tố có

thể lượng hoá được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu

ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã

hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,... Khái

niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt

động của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt

động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động

22

sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng

trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.

Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ

tiêu năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận bao gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao

động và năng suất vốn.

Năng suất lao động:

L

QP

L= hoặc

L

VAP

L=

Trong đó: LP : năng suất lao động; Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra; L: số lao

động bình quân; VA: giá trị gia tăng.

Năng suất lao động phản ánh tính hiệu quả của việc sử dụng lao động. Thực chất

nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm,

tháng, ngày, giờ,....) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.

Năng suất vốn:

V

QP

V= hoặc

V

VAP

V=

Trong đó: WV : năng suất vốn; V: vốn sản xuất kinh doanh; Q: khối lượng sản

phẩm sản xuất ra; VA: giá trị gia tăng.

Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra

từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn

được sử dụng như thế nào và mức đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Gần đây người ta còn sử dụng chỉ tiêu năng suất yếu tố tổng hợp. TFP (Total Factor

Productivity) phản ánh hiệu quả và tính hiệu quả của quản lý hai nhân tố đầu vào này,

đồng thời cũng đánh giá mức thay đổi của tiến bộ công nghệ, của cơ cấu sản xuất và của

hoạt động quản lý. Chỉ tiêu năng suất nhân tố tổng hợp TFP được xác định bằng khối

lượng sản phẩm được sản xuất ra khi mỗi yếu tố vốn và lao động cùng được sử dụng với

cường độ như nhau. Sản phẩm hoặc dịch vụ thu được nhiều hơn từ sử dụng tối ưu nguồn

lao động, vốn, từ hoàn thiện quá trình, từ cải tiến chất lượng của vốn, lao động và chất

lượng của hệ thống các hoạt động. Ngoài phần đóng góp của từng nhân tố lao động và

vốn, chúng ta còn thấy một phần giá trị mới do một bộ phận vô hình tạo ra. Bộ phận

không nhìn thấy này chính là tác động tổng hợp của các yếu tố đầu vào.

. .KY A L =

Trong đó: Y là đầu ra; L là lao động; K là vốn đầu vào; , là độ co giãn của đầu

ra tương ứng với lao động và vốn.

Năng suất là một chỉ tiêu tổng hợp phản ảnh hiệu quả kinh tế - xã hội. Tăng năng

suất tạo cơ sở khách quan cần thiết để đảm bảo thống nhất lợi ích của tất cả mọi lực

lượng tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như người lao động, khách

hàng, chủ sở hữu, cộng đồng xã hội, người cung ứng và cải thiện chất lượng công việc

23

nói riêng. Năng suất ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Giữa năng suất và tính cạnh tranh có mối quan hệ rất chặt chẽ. Khi tài sản và quá trình

được quản lý một cách có hiệu quả thì sẽ đạt được năng suất cao, tăng năng suất dẫn đến

chi phí đơn vị sản phẩm thấp nhưng lại tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Đó là cơ sở cho tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, tạo sự

phát triển bền vững.

1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:

Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị

trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.

Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và

khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất.

Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức điều hành hệ thống

sản xuất. Do vị trí vai trò của năng suất hết sức quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nên nâng cao năng suất là nhiệm vụ

quan trọng hàng đầu trong quản trị sản xuất. Sau đây là một số biện pháp hoàn thiện quản

trị sản xuất nhằm nâng cao năng suất:

- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất đối với tất cả các hoạt động

tác nghiệp.

- Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện năng suất trong sản xuất. Căn cứ vào hệ thống sản

xuất hiện tại và tình hình thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản xuất để lựa chọn mục tiêu

hợp lý. Mục tiêu phải lượng hoá được bằng các con số cụ thể, có tính khả thi nhưng thể

hiện sự phấn đấu vươn lên trong mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ cạnh tranh khác.

Mỗi thành viên cần hiểu rõ mục tiêu, năng suất đặt ra để có kế hoạch hành động thích

hợp.

- Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất phát hiện những khâu yếu nhất - "nút cổ

chai" để có những biện pháp khắc phục. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn

bộ hệ thống sản xuất. Tìm kiếm và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có

sự nghiên cứu thận trọng, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả năng kỹ thuật,

thiết bị, con người, nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các nhân tố này.

- Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động viên người lao

động như các nhóm lao động, nhóm chất lượng.

- Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố

rộng rãi, khen thưởng kịp thời.

24

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1

Câu 1. Thực chất của quản trị sản xuất là gì? Làm rõ và minh họa bằng ví dụ thực

tế các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, đầu ra của hệ thống sản xuất. Giải thích và minh

họa từng yếu tố.

Câu 2. Tại sao nói mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị sản xuất là các hoạt

động chuyển hóa hay biến đổi? Giải thích và minh họa bằng các ví dụ cụ thể.

Câu 3. Phân tích các mục tiêu, vai trò và mối quan hệ giữa chức năng sản xuất với

chức năng marketing và quản trị tài chính?

Câu 4. Làm rõ sự khác biệt giữa sản xuất hàng hóa và dịch vụ dựa vào bốn đặc

điểm riêng biệt của dịch vụ: tính vô hình, tính đồng thời, tính đa dạng chủng loại và tính

hạn chế trong dự trữ. Minh họa bằng các thí dụ cụ thể của các công ty Việt Nam.

Câu 5: Anh (chị) hãy cho biết quản trị sản xuất có những nội dung cụ thể nào?

Hãy phân tích các nội dung đó.

Câu 6. Anh (chị) cho biết xu hướng chính của quản trị sản xuất? Tại sao quản trị

sản xuất lại có những xu hướng đó?

Câu 7. Bản chất năng suất, các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, để nâng cao năng

suất hoạt động quảrn trị sản xuất cần hoàn thiện theo hướng nào?

Câu 8. Lấy ví dụ hai doanh nghiệp, một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm vật chất

và một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trong các lĩnh vực như: sản xuất ô tô, hàng điện

tử, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, thương mại, du lịch, thể thao giải trí....

a. Xác định các hoạt động kinh doanh chủ yếu, thu thập một số dữ liệu phản ánh

hoạt động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp

b. Nghiên cứu cơ cấu tổ chức: Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức, trong cơ cấu tổ chức có bộ

phận quản trị sản xuất không? Nếu không có, bộ phận có chức năng quản trị sản xuất có

tên là gì?

c. Vẽ sơ đồ phản ánh các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của một hoạt

động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp? Cho biết hoạt động đó thuộc loại hình sản

xuất gì? Giải thích ngắn gọn?

25

BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 1

Bài 1: Công ty tư vấn Bureau of Labor Statistics thu thập dữ liệu đầu vào và đầu

ra từ những quốc gia khách nhau để nhằm mục đích so sánh. Số giờ lao động được sử

dụng làm thước đo đầu vào. Tính toán năng suất đơn nhân tố từ dữ liệu bảng sau cho mỗi

quốc gia. Hãy cho biết quốc gia nào có năng suất cao nhất?

Quốc gia Giờ lao động Đầu ra (đơn vị)

Hoa Kỳ 89,5 136

Đức 83,6 100

Nhật 72,7 102

Bài 2: Công ty ADVANCE có một đội ngũ nhân viên gồm 4 người, mỗi người

làm việc 8 giờ/ngày (với tổng chi phí lương là 640$/ngày) và chi phí chung là 400$/ngày.

Công ty xử lý và hoàn tất 8 sản phẩm mỗi ngày. Công ty vừa mới mua một hệ thống vi

tính hóa cho phép xử lý được 14 sản phẩm mỗi ngày. Mặc dù số lượng nhân viên, số giờ

làm việc và tiền lương chi trả không thay đổi, chi phí chung bây giờ là 800$/ngày.

Yêu cầu:

a. Xác định mức tăng trưởng của năng suất lao động của công ty sau khi mua hệ

thống vi tính?

b. Xác định mức tăng trưởng của năng suất đa nhân tố của công ty sau khi mua hệ

thống vi tính?

Bài 3: Gibson Products là một nhà máy chuyên sản xuất van đúc bằng hợp kim

đồng để sử dụng cho các giàn khoan dầu mỏ ngoài khơi. Hiện tại, một ngày nhà máy sản

xuất 1.600 van. Nhà máy có 20 công nhân làm việc từ 7h00 sáng đến 4h00 chiều, với 30

nghỉ ăn trưa, 15 phút nghỉ giải lao giữa ca sáng và 15 phút nghỉ giải lao giữa ca chiều.

Gibson hiện đang trong một nền công nghiệp sản xuất van có mức độ cạnh tranh cao, và

nhà máy có nhu cầu gia tăng năng suất để giữ vững khả năng cạnh tranh của mình. Nhà

máy thấy rằng việc gia tăng năng suất của nhà máy lên 20% là cần thiết. Giám đốc nhà

máy tin rằng việc gia tăng 20% năng suất sẽ không khả thi nếu không có những thay đổi

về điều kiện làm việc, cho nên họ quyết định thay đổi giờ làm việc của công nhân. Lịch

trình làm việc mới đòi hỏi các công nhân làm việc từ 7h30 sáng đến 4h30 chiều, trong

lịch trình làm việc trong ngày các công nhân có thể lựa chọn 1h nghỉ tại bất cứ thời điểm

nào họ muốn. Rõ ràng rằng số giờ hao phí trong sản xuất là như trước đây nhưng lượng

sản xuất lại gia tăng, có lẽ nguyên nhân là vì các công nhân có thêm được khả năng kiểm

soát về thời gian làm việc của mình trong ngày làm việc của họ. Sau thay đổi này, số

lượng van sản xuất được là 1.800 van/ngày.

Yêu cầu:

a. Tính toán năng suất lao động cho nhà máy trước khi có thay đổi về thời gian

làm việc?

26

b. Tính năng suất lao động cho giả định tăng năng suất lên 20% so với ban đầu?

Số lượng van sản xuất được trong một ngày ở trường hợp giả định này là bao nhiêu?

c. Năng suất lao động của nhà máy sau khi thay đổi lịch trình làm việc mới?

d. Bình luận về những kết quả tính được ở trên?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1

1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành

nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 11÷45.

2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động.

Trang 7÷33.

3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động

Xã hội. Trang 7÷25.

4. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài

Chính. Trang 1÷42.

5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung

ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 3÷40.

6. Jay H. Heizer, Barry Render (2013), Operations Management (PowerPoint

presentation to accompany), 11th edition. Prentice Hall. Chapter 1.

7. Chase Richard B. (2001), Operations Management for Competitive Advantage,

9the. McGraw-Hill. Page 4÷54.

27

Chương 2

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM



- Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng của dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm và xác

định được phương pháp dự báo thích hợp nhất cho những tình huống dự báo khác nhau.

- Phân tích được các nhân tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến dự báo nhu

cầu sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp.

- Hiểu rõ quy trình tổ chức hoạt động dự báo trong doanh nghiệp.

- Hiểu rõ thực chất, những ưu nhược điểm của từng phương pháp dự báo định tính:

Phương pháp lấy ý kiến của ban quản trị điều hành; Phương pháp chuyên gia; Phương

pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng và phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu

dùng.

- Biết cách áp dụng các mô hình dự báo định lượng trong những tình huống cụ thể

như: mô hình bình quân di động, bình quân di động có trọng số, san bằng mũ, san bằng

mũ có điều chỉnh xu hướng, hoạch định theo xu hướng và mô hình hồi quy nhân quả

trong dự báo nhu cầu sản phẩm.

- Biết cách tính toán và đo lường độ chính xác của các phương pháp dự báo đối

với các mô hình dự báo theo chuỗi số thời gian và kiểm soát dự báo một cách hiệu quả.


2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm

Trong phần này chúng ta nghiên cứu thực chất của dự báo và tầm quan trọng của

dự báo trong quản trị sản xuất.

2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo

a) Khái niệm dự báo

Hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp ngày nay thường diễn ra

trong một môi trường kinh doanh không chắc chắn, có nhiều biến động. Mọi hoạt động

của doanh nghiệp diễn ra và thường chỉ thu được kết quả sau một thời gian hoạt động

nhất định. Các hoạt động xảy ra trước, còn kết quả thu được sau. Để ra được những quyết

định trong sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải

căn cứ vào những cơ sở khoa học. Điều này đòi hỏi phải dự báo được trước tình hình sẽ

xảy ra trong thời gian tới. Công tác dự báo trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm

hàng đầu và không thể thiếu trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.

Vậy dự báo là gì? và ý nghĩa cụ thể của công tác dự báo đối với hoạt động quản trị

sản xuất trong doanh nghiệp?

Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai

trên cơ sở phân về tình hình hiện tại và quá khứ. Dự báo có thể chỉ là những suy luận

28

lôgic từ những chiêm nghiệm trong thực tế để tiên đoán trước sự việc hoặc hiện tượng gì

sẽ xảy ra. Dự báo có thể được thực hiện nhờ vào việc sử dụng các mô hình toán học thể

hiện mối quan hệ giữa nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu và các số liệu

thống kê quá khứ thu được để tính toán đưa ra kết quả dự báo. Hoặc có thể là sự phối hợp

của những cách trên là dùng mô hình toán học rồi dùng phán xét kinh nghiệm của nhà

quản trị để điều chỉnh lại.

Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo khác nhau của chương này, chúng ta sẽ thấy là

ít có phương pháp dự báo nào vượt trội hơn cả. Phương pháp dự báo này có thể là tốt đối

với công ty này dưới những điều kiện nhất định, nhưng có thể là sai lầm đối với một tổ

chức khác, hoặc cũng có thể là ở những giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển

của công ty. Ngoài ra, ta cần nhận thức rằng là các dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi

nó được hoàn hảo và để chuẩn bị và giám sát việc dự báo, ta cũng phải mất chi phí về

thời gian và nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, để xây dựng các kế hoạch dài hạn hay ngắn

hạn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả thì kết quả của công tác dự báo nhu cầu sản

xuất sản phẩm luôn đóng một vai trò then chốt để làm căn cứ thực hiện.

b) Vai trò của dự báo

Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ là vấn đề cốt lõi nhất trong hoạt động dự báo

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Dự

báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, chiến lược sản

xuất một cách có hiệu quả, hướng sản xuất vào những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu

của thị trường và xác định được quy mô sản xuất phù hợp. Dự báo giúp doanh nghiệp

giảm thiểu chi phí sản xuất, tránh lãng phí nguồn lực và tận dụng tốt những cơ hội kinh

doanh trên thị trường. Trên cơ sở những kết quả dự báo chính xác các nhà quản trị sản

xuất có thể xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ cho từng giai đoạn và dự

kiến kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, đồng thời cũng đưa

ra được những giải pháp để thích ứng với sự biến động của thị trường. Những thông tin

thu được từ dự báo tạo cơ sở quan trọng cho các hoạt động sản xuất diễn ra thuận lợi,

tránh và giảm thiểu những rủi ro thiệt hại trong sản xuất. Dự báo là căn cứ quan trọng

trong việc ra quyết định chiến lược cũng như các quyết định điều hành sản xuất hàng

ngày.

2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo

Khoa học hiện đại có nhiều phương pháp dự báo khác nhau, nhưng chúng ta vẫn

có thể rút ra được một số đặc điểm chung của dự báo như sau:

Thứ nhất, khi tiến hành dự báo người ta chấp nhận giả thiết: hệ thống các yếu tố ảnh

hưởng đến giá trị của đại lượng dự báo trong quá khứ, sẽ tiếp tục có ảnh hưởng trong

tương lai.

Thứ hai, không có một dự báo nào là hoàn hảo.

29

Thứ ba, dự báo dựa trên việc khảo sát nhóm đối tượng càng rộng, càng đa dạng thì càng

có nhiều khả năng cho kết quả chính xác.

Thứ tư, độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo. Dự báo ngắn

hạn thường có độ tin cậy cao hơn các dự báo trung và dài hạn.

2.1.3. Phân loại dự báo

- Căn cứ vào bản chất (nội dung) của lĩnh vực cần dự báo:

Dự báo kinh tế. Những dự báo này mang tầm vĩ mô, và dựa vào việc nghiên cứu

các quy luật vận động và phát triển kinh tế của quốc gia, khu vực và vùng kinh tế để lựa

chọn phương pháp dự báo và đưa ra kết quả dự báo.

Dự báo kinh tế rất quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp

trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất. Ví dụ, những thông tin dự báo vĩ mô

về tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ giá, lãi suất… giúp doanh nghiệp nhận biết được môi

trường kinh tế có thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng phát triển sản xuất hay không và dự

tính trước những giải pháp phát triển sản xuất.

Dự báo khoa học công nghệ. Dự báo này chú trọng việc tiên đoán xu hướng phát

triển công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ vào thực tiễn sản xuất. Dự báo công

nghệ được thực hiện bởi các chuyên gia hiểu biết sâu về công nghệ cụ thể.

Sự phát triển công nghệ sẽ tạo ra nhiều khả năng hơn cho sự phát triển sản xuất

thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm, nguyên vật liệu mới dựa trên những máy

móc thiết bị, phương pháp sản xuất mới. Công nghệ mới cũng làm cho nhiều sản phẩm,

phương pháp sản xuất trở nên lỗi thời, lạc hậu giảm khả năng cạnh tranh, thậm trí thị

trường không còn nhu cầu về sản phẩm đó nữa.

Dự báo nhu cầu. Dự báo nhu cầu tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích các

yếu tố thuộc về thị trường và những quy luật vận động của hành vi người tiêu dùng để

đưa ra những dự báo về nhu cầu sản phẩm dịch vụ từng giai đoạn.

Các doanh nghiệp thường rất quan tâm đến loại dự báo này vì kết quả dự báo trực

tiếp là nguồn thông tin trực tiếp có tính hiệu quả cho việc định hướng phát triển cơ cấu

sản xuất của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào thời gian dự báo:

Dự báo ngắn hạn. Khoảng thời gian dự báo thường dưới 1 năm. Dự báo ngắn hạn

thường có tính cụ thể và đo lường tương đối dễ dàng hơn. Nó chủ yếu phục vụ cho việc

ra quyết định điều hành sản xuất hàng ngày như kế hoạch mua hàng, điều độ công việc,

phân chia công việc, điều chỉnh nhân lực.

Dự báo trung hạn. Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ 1 năm đến 3

năm. Nó cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách,

kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp.

30

Dự báo dài hạn. Khoảng thời gian thường là từ 3 năm trở lên. Dự báo này thường

có tính định hướng và định tính nhiều hơn. Dự báo này thường đưa ra các quyết định

mang tính chiến lược, dài hạn. Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản

xuất sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, định vị doanh

nghiệp hay mở rộng doanh nghiệp.

Có thể tổng kết đặc điểm của các loại dự báo theo thời gian như bảng 2.1.

Loại

hình dự

báo

Khoảng

thời

gian

Ứng dụng Đặc điểm Phương pháp

Dài hạn > 3 năm

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh.

- Kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch

vụ.

- Chiến lược R&D.

- Kế hoạch tài chính.

- Lựa chọn địa điểm, hay mở rộng

doanh nghiệp

- Những vấn

đề tổng

quát.

- Mang tính

định hướng

và định tính.

- Thiên về các

phương pháp

định tính.

Trung

hạn

1 năm

đến 3

năm

- Kế hoạch tổng thể.

- Kế hoạch tiền mặt, vốn.

- Kế hoạch doanh số bán hàng.

- Kế hoạch dự trữ hàng và nguyên

vật liệu.

- Những

nhiệm vụ

trung hạn.

- Ước lượng

khả năng.

- Thường sử

dụng các phương

pháp định lượng

Ngắn hạn < 1 năm

- Các quyết định hàng ngày.

- Điều chỉnh mức sản xuất và việc

làm.

- Xây dựng tiến độ công việc.

- Cụ thể, chi

tiết.

- Lượng hóa

- Thường sử

dụng các phương

pháp định lượng,

ngoại suy và sản

bằng mũ.

Bảng 2.1: Đặc điểm và ứng dụng các loại dự báo theo thời gian

2.1.4. Các nhân tố tác động đến dự báo

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm. Sau đây là một số

nhân tố chủ yếu.

a. Chu kỳ phát triển kinh tế

Nền kinh tế thế giới phát triển có tính chu kỳ theo các giai đoạn như phục hồi,

hưng thịnh, bão hòa và suy thoái. Trong mỗi giai đoạn phát triển kinh tế đó nhu cầu về

sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng có sự thay đổi rõ rệt. Khi nền kinh tế trong giai

đoạn hưng thịnh thì nhu cầu lớn, dẫn đến khả năng đầu tư phát triển mở rộng sản xuất sẽ

cao và ngược lại trong giai đoạn suy thoái, nền kinh tế đình trệ nhu cầu giảm mạnh, quy

mô sản xuất thu hẹp. Do đó, khi dự báo phải phân tích xem nền kinh tế đang trong giai

31

đoạn nào của quá trình phát triển để dự đoán trước được sự biến động của nhu cầu thị

trường.

b. Chu kỳ sống của sản phẩm

Một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến dự báo là chu kỳ sống của

sản phẩm. Mỗi sản phẩm thường phải trải qua 4 giai đoạn là giới thiệu sản phẩm, tăng

trưởng, chín muồi và suy tàn. Tương ứng với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản

phẩm cần phải lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp để đảm bảo tính chính xác

của dự báo như:

- Các giai đoạn giới thiệu và phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm cần được dự

báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai đoạn chín muồi và suy tàn.

- Giai đoạn chín muồi và suy tàn thì công tác dự báo cần được tăng cường và thận

trọng hơn, để tránh cho doanh nghiệp bị những rủi ro bất thường.

- Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường thường có rất ít hoặc hầu như

không có sẵn các số liệu nên cần dùng để dự báo định tính nhiều hơn là định lượng.

- Trong giai đoạn tăng trưởng có thể dùng phương pháp dự báo định lượng và

hoạch định theo xu hướng để dự báo sẽ cho kết quả tốt hơn.

- Giai đoạn bão hòa thì nhu cầu trở nên ổn định và ít biến động hơn.

- Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu nhưng chúng không thể giúp cho doanh

nghiệp tiên đoán khả năng phát triển nhu cầu tiếp theo theo xu hướng của giai đoạn trước.

Có nhiều sản phẩm dừng sản xuất nhưng cũng có những sản phẩm sẽ tái phát triển tăng

cầu nếu được cải tiến, đổi mới.

Như vậy, công tác dự báo sẽ rất hữu ích và quan trọng trong việc lập kế hoạch về

nhân lực, tồn kho và công suất của nhà máy khi mà các sản phẩm trải qua và bước vào

một giai đoạn mới của chu kỳ sống của sản phẩm. Các quyết định về chiến lược cấp

doanh nghiệp và cấp chức năng quản trị sản xuất dựa trên việc phân tích các giai đoạn

trong chu kỳ sống của sản phẩm được thể hiện như trong bảng 2.2

c. Các nhân tố khác

Ngoài các nhân tố chủ yếu trên có thể kể đến các nhân tố khác ảnh hưởng trực tiếp

đến sự thay đổi nhu cầu trên thị trường mà dự báo cần tính tới như các chính sách phát

triển kinh tế, thuế, tài chính tiền tệ của các nước; tình hình cạnh tranh trên thị trường;

chất lượng sản phẩm, khí hậu thời tiết và yếu tố mùa vụ… Các nhân tố đảm bảo độ chính

xác của dự báo như phương pháp dự báo; khả năng thu thập thông tin; tổ chức hoạt động

dự báo; chi phí dành cho dự báo…

32

Đặc điểm

Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm

Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

Chiến

lược và

vấn đề

của công

ty

- Giai đoạn tốt

nhất để gia tăng

thị phần.

- R&D công

nghệ sản xuất có

tính cách quyết

định.

- Thích hợp để

thay đổi giá cả,

hình ảnh chất

lượng.

- Củng cố phân

khúc thị trường.

- Thời gian không

thích hợp để thay

đổi hình ảnh, giá

cả hoặc chất

lượng.

- Bảo vệ vị thế,

hình ảnh trên thị

trường.

- Chi phí cạnh

tranh trở nên thiết

yếu

- Kiểm soát chi

phí có tính cách

quyết định.

Chiến

lược và

vấn đề

trong

quản trị

sản xuất

- Thiết kế và phát

triển sản phẩm có

tính cách quyết

định.

- Thường xuyên

thay đổi thiết kế

sản phẩm và quá

trình.

- Chi phí sản xuất

cao.

- Số kiểu mẫu hạn

chế.

- Chú ý tới chất

lượng.

- Dự báo có tính

chất quyết định.

- Đảm bảo độ tin

cậy của sản phẩm

và quá trình.

- Cải tiến và lựa

chọn sản phẩm có

sức cạnh tranh.

- Gia tăng tối đa

công suất của

máy móc thiết bị

và tăng cường

năng lực sản xuất.

- Chuyển sang

hướng vào sản

phẩm và chú

trọng hoạt động

phân phối.

- Tiêu chuẩn hóa

sản phẩm.

- Gia tăng độ ổn

định của quá trình

và tối ưu công

suất.

- Cải tiến sản

phẩm và cắt giảm

chi phí.

- Tăng tính ổn

định của quá

trình.

- Đợt sản xuất

dài.

- Ít khác biệt

hóa sản phẩm.

- Cực tiểu chi

phí.

- Thừa công

suất trong

ngành.

- Bỏ bớt mặt

hàng để loại bỏ

những sản phẩm

không mang lại

lợi nhuận lớn.

- Dần dần cắt

giảm công suất.

Bảng 2.2: Chiến lược và các vấn đề trong chu kỳ sống của sản phẩm

2.1.5. Các bước trong quá trình dự báo

Để dự báo cần thiết phải triển khai các bước theo trình tự nhất định. Sau đây là các

bước cụ thể:

Bước 1. Xác định mục đích của dự báo.

Bước 2. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo.

Bước 3. Xác định thời gian dự báo.

Bước 4. Lựa chọn phương pháp (kỹ thuật) dự báo.

Bước 5. Tổ chức thu thập dữ liệu và thông tin.

33

Bước 6. Phân tích và xử lý dữ liệu và thông tin.

Bước 7. Thực hiện dự báo.

Bước 8. Kiểm soát sai số dự báo.

Các bước này trình bày một cách có hệ thống cách thức tiến hành từ lúc bắt đầu

tìm hiểu, thiết kế và áp dụng hệ thống dự báo. Nếu hệ thống được sử dụng để dự báo đều

đặn trong thời gian dài, thì các dữ liệu sẽ được thu thập theo một cách thường xuyên và

việc tính toán dự báo được tiến hành một cách tự động trên hệ thống máy tính.

2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm

2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính

Phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng cách phân tích dựa

vào suy đoán cảm nhận. Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc nhiều vào trực

giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính

phỏng đoán và không định lượng. Tuy nhiên, phương pháp dự báo định tính với ưu điểm

đơn giản, dễ thực hiện, thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả

dự báo trong nhiều trường hợp rất tin cậy.

Sau đây là một số phương pháp dự báo định tính chủ yếu:

1. Phương pháp lấy ý kiến của ban quản lý điều hành

Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo phương pháp này, các cán

bộ quản lý cấp cao căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những giai

đoạn trước ở đơn vị mình phụ trách và khả năng cảm nhận, phân tích và suy đoán của

mình để đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới. Ban lãnh đạo sẽ tổ

chức các cuộc thảo luận để đi đến thống nhất về kết quả dự báo cho toàn doanh nghiệp.

Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp

liên quan đến hoạt động thực tiễn. Kết quả dự báo thu được nhanh với chi phí thấp. Tuy

nhiên, phương pháp này cũng hạn chế là mang tính chủ quan, phụ thuộc vào khả năng và

độ nhạy cảm của các cán bộ quản lý điều hành. Thêm vào đó, kết quả dự báo thường chịu

ảnh hưởng của những người có quyền lực và địa vị cao nhất trong doanh nghiệp.

2. Phương pháp lấy ý kiến của nhân viên bán hàng trực tiếp

Đây cũng là phương pháp được sử dụng phổ biến. Theo phương pháp này thì nhân

viên bán hàng có nhiệm vụ đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong giai đoạn tới

tại khu vực thị trường mình phụ trách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành thẩm định tính chính

xác của con các con số dự báo, sau đó tổng hợp các số liệu dự báo của tất cả các khu vực

thị trường để hình thành dự báo nhu cầu sản phẩm của toàn bộ thị trường.

Ưu điểm của phương pháp này là cho kết quả nhanh với chi phí thấp. Phương

pháp này thường có độ chính xác cao hơn phương pháp lấy ý kiến của cán bộ quản trị

điều hành cấp cao. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả dự báo phụ

thuộc vào đánh giá chủ quan của nhân viên bán hàng và nhân viên bán hàng có thể đưa ra

34

con số dự báo thấp hơn so với nhu cầu thực của thị trường để dễ đạt được định mức.

Ngược lại, một số nhân viên khác lại dự báo quá cao để giành được sự quan tâm và đầu

tư cho khu vực thị trường mình phụ trách nhiều hơn.

3. Phương pháp Delphy (Phương pháp chuyên gia)

Thực chất đây là phương pháp chuyên gia. Phương pháp này thu thập và xử lý

những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi các ý kiến chuyên gia giỏi ở những lĩnh

vực khác nhau để dự báo. Quá trình dự báo theo phương pháp delphy là một tập hợp các

bước được thực hiện lặp đi lặp lại, trong đó các chuyên gia trả lời các câu hỏi đã được

soạn thảo sẵn trong các phiếu điều tra một cách độc lập. Quá trình dự báo chỉ dừng lại khi

mọi thắc mắc đã được giải đáp rõ ràng.

Để dự báo người ta thành lập nhóm dự báo gồm 3 thành phần chủ yếu như sau:

Thứ nhất là các cán bộ lãnh đạo đóng vai trò phụ trách và đưa ra các quyết định

liên quan đến dự báo.

Thứ hai là những nhân viên tổng hợp có nhiệm vụ soạn thảo phiếu điều tra, phát

và thu thập, phân tích các ý kiến trả lời từ phiếu điều tra. Nhân viên tổng hợp cần có khả

năng phân tích, tổng hợp, am hiểu về sản phẩm và chính sách phát triển sản phẩm của

doanh nghiệp, đồng thời cũng phải có kỹ năng xây dựng và soạn thảo phiếu điều tra.

Thứ ba là những chuyên gia giỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau có nhiệm vụ trả lời

các câu hỏi trong phiếu điều tra.

Các bước thực hiện phương pháp Delphy

Bước 1. Chọn các nhà chuyên gia, nhân viên tổng hợp và người lãnh đạo nhóm

tiến hành dự báo.

Bước 2. Tổ chức xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến chuyên gia.

Bước 3. Phát phiếu điều tra cho các chuyên gia trả lời.

Bước 4. Thu thập phiếu điều tra và tiến hành phân tích các câu trả lời, tổng hợp và

viết lại câu hỏi.

Bước 5. Soạn thảo phiếu câu hỏi lần hai gửi tiếp cho các chuyên gia.

Bước 6. Thu thập, phân tích bảng trả lời câu hỏi lần thứ hai.

Bước 7. Soạn thảo các câu hỏi tiếp, gửi đi và phân tích kết quả điều tra.

Các bước trên được dừng lại khi kết quả dự báo thỏa mãn những yếu cầu đề ra.

Ưu điểm của phương pháp Delphy là thường có độ chính xác cao hơn phương

pháp phương pháp lấy ý kiến của ban lãnh đạo cao nhất và lấy ý kiến của nhân viên bán

hàng vì tận dụng được kiến thức chuyên môn sâu của các chuyên gia trong từng lĩnh vực.

Những ý kiến của họ rất sâu sắc và có giá trị. Ngoài ra, phương pháp này tránh được mối

liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân, không có các va chạm giữa người này với người khác

hoặc bị ảnh hưởng quyền lực của một người nào đó ưu thế hơn.

35

Nhược điểm của phương pháp này là thời gian dự báo kéo dài hơn hai phương

pháp trên. Chí phí cho hoạt động dự báo là tương đối cao do phải dùng tới những chuyên

gia giỏi cho hoạt động dự báo.

Phương pháp Delphy có thể áp dụng hiệu quả trong những trường hợp sau đây:

+ Khi mà đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc vào những yếu tố, mà

những yếu tố này chưa có cơ sở rõ ràng để xác định.

+ Trong điều kiện thiếu nguồn thông tin và những số liệu thống kê tin cậy về đối

tượng dự báo.

+ Khi tiến hành dự báo mang tính dài hạn, đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của

nhiều nhân tố khó lượng hóa (Ví dụ, sự phát triển khoa học kỹ thuật, những nhân tố thuộc

về tâm lý xã hội như: thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm dân cư…).

+ Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng của đối tượng dự báo, độ tin

cậy thấp về hình thức biểu hiện, về chiều hướng biến thiên và về phạm vi cũng nhưng

quy mô và cơ cấu.

4. Phương pháp điều tra trực tiếp người tiêu dùng

Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch của

doanh nghiệp. Việc nghiên cứu do phòng nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều

hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp,

phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng…

Ưu điểm của phương pháp này là không những giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị

dự báo mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp cải tiến hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp.

Nhược điểm chính của phương pháp này là đòi hỏi sự tốn kém về tài chính, thời

gian và cần có sự chuẩn bị thật chu đáo và khoa học trong việc thiết kế và soạn thảo

phiếu điều tra. Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải những khó khăn là ý kiến của

khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá tin cậy.

2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp dự báo dựa trên việc sử dụng

những số liệu thống kê để tính toán lượng hóa cụ thể kết quả của dự báo. Để dự báo

người ta thiết lập các mô hình toán học thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu và các yếu tố

ảnh hưởng tới nhu cầu và dùng số liệu thống kê thu được trong các giai đoạn trước để dự

báo. Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian

và hàm số nhân quả. Sau đây là một số mô hình dự báo định lượng chủ yếu:

2.2.2.1. Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)

Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên giả thiết các nhân

tố ảnh hưởng đến quá khứ và hiện tại sẽ còn ảnh hưởng trong tương lai. Trong phương

pháp này đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về

36

nhu cầu sản phẩm thống kê được trong quá khứ. Để dự báo người ta thể hiện mối quan hệ

bằng những công thức toán học với một bên là nhu cầu về sản phẩm và bên kia là thời

gian.

Chuỗi thời gian là tập hợp các dữ liệu số cách quãng đều có được bằng cách quan

sát biến đáp ứng tại những thời điểm cách đều nhau. Ví dụ, chuỗi số liệu doanh số hàng

tháng, quý, hoặc năm.

Các thành phần của chuỗi thời gian bao gồm 4 thành phần chính là chuỗi xu thế

(Trend), chuỗi chu kỳ (Cycles), chuỗi mùa vụ (Seasonality) và chuỗi ngẫu nhiên

(Random variations).

- Chuỗi xu thế (T): Tính xu thế của dòng nhu cầu sản phẩm thể hiện sự thay đổi

của các dữ liệu theo thời gian (nhìn chung xu thế của dòng sản phẩm có thể đi lên hoặc đi

xuống), thời gian của chuỗi xu thế thường diễn ra trong dài hạn thường là lớn hơn 3 năm .

Ví dụ, nhu cầu đáp ứng công nghệ.

- Chuỗi mùa vụ (S): Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian, dữ

liệu được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân

tố môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, do thời tiết, hoạt động kinh tế xã hội…

Ví dụ, nhu cầu tiêu thụ bia không đồng đều theo các mùa trong năm.

- Chuỗi chu kỳ (C): Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian nhất

định. Ví dụ, chu kỳ sinh học, chu kỳ phục hồi kinh tế…

- Chuỗi ngẫu nhiên (R): Chính là sự dao động của dòng nhu cầu sản phẩm do các

yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không mang tính quy luật. Ví dụ, các yếu tố ngẫu nhiên như

cuộc đình công của công nhân, thiên tai…

Nhu cầu thay đổi theo thời gian dưới những dạng khác nhau. Một công thức tổng

hợp cho kết quả chính xác nhất phải thể hiện được đầy đủ các thay đổi này. Có hai dạng

mô hình kết hợp các thành phần của chuỗi số thời gian là môi hình nhân và mô hình

cộng.

Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tích số của 4 thành phần:

Y = T x S x C x R

Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tổng số của 4 thành phần:

Y = T + S + C + R

Trong phần lớn các mô hình dùng trong thực tế, các nhà dự báo giả thiết các biến

số ngẫu nhiên được loại ra trong suốt thời gian dự báo. Do đó, họ chỉ tập trung vào các

thành phần theo mùa vụ, xu thế và chu kỳ.

a. Bình quân giản đơn (simple average)

Phương pháp bình quân giản đơn cho kết quả dự báo là giá trị trung bình của nhu

cầu thực trong những giai đoạn đã qua. Bình quân giản đơn dựa trên giả định tác động

của tất cả các giai đoạn đến kết quả dự báo là như nhau.

37

Công thức:

1

n

i

it

A

Fn

==

Trong đó:

tF : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t.

iA : Nhu cầu thực của giai đoạn i.

n: Số giai đoạn dùng làm căn cứ dự báo (Số giai đoạn quan sát).

Ví dụ 1: Một doanh nghiệp kinh doanh đạm Urê có doanh số bán hàng trong 3

tháng đầu năm lần lượt là 17 tỷ VNĐ; 19 tỷ VNĐ; 21 tỷ VNĐ. Hãy dự báo doanh số của

tháng 4 bằng phương pháp bình quân giản đơn.

Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh số dự báo cho tháng 4 là:

Ft = (17+19+21)/3 = 19 (tỷ VNĐ)

Ưu điểm của phương pháp này đơn giản, dễ tính, cho kết quả nhanh. Tuy nhiên,

nhược điểm của phương pháp này là độ chính xác không cao vì bỏ qua nhiều yếu tố do

không tính tới những thay đổi của thời gian và ảnh hưởng của những thay đổi đó đến dự

báo, đồng thời phương pháp này có tính linh hoạt thấp.

b. Bình quân di động

Trong thực tế khi thời gian thay đổi thì tác động của các giai đoạn đến nhu cầu

cũng thay đổi. Phương pháp này vẫn sử dụng công thức trên để tính giá trị trung bình

nhưng có tính tới yếu tố trượt về thời gian. Phương pháp bình quân di động dùng kết quả

trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo,

công thức:

1t

i

i t nt

A

Fn

−

= −=

Phương pháp này có ưu điểm là đã tính tới sự thay đổi về thời gian nhưng vẫn còn

hạn chế là dựa trên giả định tác động của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau,

bởi thực tế các giai đoạn gần dự báo có thể ảnh hưởng mạnh hơn những giai đoạn trước

đó..

Ví dụ 2: Một công ty có doanh số (triệu VNĐ) bán hàng trong các tháng của năm

2018 được thống kê trong bảng sau. Hãy dự báo bằng phương pháp bình quân di động

với số giai đoạn là 4.

Công ty đã sử dụng phương pháp bình quân di động với số giai đoạn là 4 tháng để

dự báo cho các tháng, kết quả như sau:

38

Tháng Doanh số

(tr. VNĐ)

Dự báo nhu cầu theo phương pháp

bình quân di động 4 tháng

1 100

2 105

3 110

4 120

5 115 (100 + 105 + 110 + 120)/4 = 108,8

6 125 (105 + 110 + 120 + 115)/4 = 112.5

7 130 (110 + 120 + 115 + 125)/4 = 117.5

8 140 (120 + 115 + 125 + 130)/4 = 122.5

9 135 (115 + 125 + 130 + 140)/4 = 127.5

10 145 (125 + 130 + 140 + 135)/4 = 132.5

11 150 (130 + 140 + 135 + 145)/4 = 137.5

12 160 (140 + 135 + 145 + 150)/4 = 142.5

1/2019 (135 + 145 + 150 + 160)/4 = 147.5

c. Bình quân di động có trọng số

Hạn chế của phương pháp bình quân di động là vẫn dựa trên giả định là tác động

của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau. Khắc phục hạn chế này người ta sử

dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của các giai đoạn khác nhau trong quá khứ

đến kết quả dự báo. Đây chính là phương pháp bình quân di động có trọng số.

Công thức tổng quát: 1

1

t

i i

i t nt n

i

i

A H

F

H

−

= −

=

=

Trong đó:

iA : Cầu thực tế của giai đoạn i.

iH : Trọng số của giai đoạn i.

n : Số giai đoạn tính bình quân di động.

Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác

định các trọng số có hợp lý không.

Phương pháp bình quân di động có trọng số có đặc điểm sau:

- Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết quả

dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu.

- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu.

- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn, mới cho kết

quả dự báo đúng.

39

- Khi dự báo vẫn bỏ qua nhiều giai đoạn không tính toán đến.

Ví dụ 3: Vẫn dựa trên số liệu của ví dụ 2 công ty quyết định áp dụng mô hình dự

báo theo phương pháp bình quân di động 4 tháng có trọng số với các trọng số cho các

tháng như sau:

Giai đoạn Trọng số áp dụng

1 tháng vừa qua

2 tháng trước

3 tháng trước

4 tháng trước

0,4

0,3

0,2

0,1

Tổng 1,0

Kết quả dự báo theo mô hình này được thể hiện trong bảng sau:

Tháng Doanh số

(tr. VNĐ)

Dự báo nhu cầu theo phương pháp

bình quân di động 4 tháng có trọng số

1 100

2 105

3 110

4 120

5 115 (100.0,1 + 105.0,2 + 110.0,3 + 120.0,4)/1 = 112,0

6 125 (105.0,1 + 110.0,2 + 120.0,3 + 115.0,4)/1 = 114,5

7 130 (110.0,1 + 120.0,2 + 115.0,3 + 125.0,4)/1 = 119,5

8 140 (120.0,1 + 115.0,2 + 125.0,3 + 130.0,4)/1 = 124,5

9 135 (115.0,1 + 125.0,2 + 130.0,3 + 140.0,4)/1 = 131,5

10 145 (125.0,1 + 130.0,2 + 140.0,3 + 135.0,4)/1 = 134,5

11 150 (130.0,1 + 140.0,2 + 135.0,3 + 145.0,4)/1 = 139,5

12 160 (140.0,1 + 135.0,2 + 145.0,3 + 150.0,4)/1 = 144,5

1/2019 (135.0,1 + 145.0,2 + 150.0,3 + 160.0,4)/1 = 151,5

d. San bằng mũ giản đơn

Để khắc phục nhược điểm của phương pháp bình quân, người ta sử dụng phương

pháp san bằng mũ để dự báo. Phương pháp này đơn giản, cần ít số liệu thống kê.

Công thức:

( ) ( 1) 1 1*( )t t t tF F A F− − −= + − với 0 1

Trong đó:

40

( )tF : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t; ( 1)tF − : Nhu cầu dự báo của giai đoạn ngay

trước đó (giai đoạn t-1); ( 1)tA − : Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)

: Hệ số san bằng mũ giản đơn

Thực chất là dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với sai số của

dự báo ở giai đoạn đó có điều chỉnh theo hệ số cho chính xác hơn.

Công thức trên tuy đơn giản nhưng trong kết quả của dự báo đã tính tới tác động

của tất cả các giai đoạn trước đó và trọng số của giai đoạn càng gần càng lớn lên theo cấp

số nhân. Hệ số trong mô hình dự báo thể hiện mức độ quan trọng và ảnh hưởng của số

liệu hiện tại đến đại lượng dự báo. Hệ số càng lớn mô hình càng nhạy bén với sự biến

động của dòng nhu cầu, ngược lại, hệ số càng nhỏ mô hình dự báo càng kém nhạy bén

hơn với sự biến đổi của dòng nhu cầu. Các hệ số khác nhau sẽ cho kết quả dự báo

khác nhau. Có thể kiểm tra độ chính xác của từng kết quả dự báo bằng các công cụ thích

hợp như: Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD hay sai số dự báo bình quân MSE mà chúng

ta có thể nghiên cứu trong bài sau.

Ví dụ 4: Trong 8 quý qua cảng biển Baltimore đã bốc dỡ một lượng lớn ngũ cốc

cho trong bảng thống kê dưới đây. Dự báo cho quý 1 là 175 nghìn tấn. Hệ số san bằng

mũ α = 0,10. Hãy dự báo lượng ngũ cốc cần bốc dỡ cho cho quý thứ 9 bằng phương pháp

san bằng mũ giản đơn?

Quý Sản lượng thực (nghìn tấn)

Ai

Dự báo Ft (α = 0,10)

1 180 175,00

2 168 175,00 + 0,10(180 – 175,00) = 175,50

3 159 175,50 + 0,10(168 – 175,50) = 174,75

4 175 174,75 + 0,10(159 – 174,75) = 173,18

5 190 173,18 + 0,10(175 – 173,18) = 173,36

6 205 173,36 + 0,10(190 – 173,36) = 175,02

7 180 175,02 + 0,10(205 – 175,02) = 178,02

8 182 178,02 + 0,10(180 – 178,02) = 178,22

9 ? 178,22 + 0,10(182 – 178,22) = 178,58

Hệ số α có thể thay đổi để xét đến trọng số lớn hơn của những số liệu ở các giai

đoạn gần hơn. Lúc này công thức dự báo sẽ là: 2 1

1 2 3 0. .(1 ). .(1 ) . ... .(1 ) .t

t t t tF A A A A −

− − −= + − + − + + −

Qua công thức trên ta có thể thấy khi α tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá

khứ càng xa càng nhỏ dần. Quan sát bảng số liệu tính toán dưới đây ứng với giá trị α =

0,1 và α = 0,5 ta cũng nhận rõ điều đó.

41

Hệ số

Tầm quan trọng của các thời kỳ trước

1 2 3 4 5

.(1 ) − 2.(1 ) − 3.(1 ) −

4.(1 ) −

0,1 = 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066

0,5 = 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031

Hệ số 0,5 = thì các thời kỳ 3; 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ 5 tác động

không còn đáng kể nữa. Ngược lại, khi 0,1 = thì các thời kỳ 4; 5 vẫn còn tác động, thậm

chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá

khứ hơn.

e. San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng

Phương pháp san bằng mũ giản đơn không phản ánh được xu hướng biến thiên của

cầu, do đó người ta đề xuất sử dụng mô hình san bằng mũ giản đơn có kết hợp điều chỉnh

cho phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu. Cách làm như sau: đầu tiên tiến hành dự báo

theo san bằng mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (âm hoặc dương).

Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng được xác định theo công thức:

t t tFIT F T= +

Trong đó:

tT : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t;

1 1*( )t t t tT T F F− −= + −

tF : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t;

1tF − : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t-1;

1tT − : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1;

: Hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0 1 ).

Để tính toán FITt ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1. Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ giản đơn Ft ở thời kỳ

thứ t.

Bước 2. Tính mức điều chỉnh xu hướng (về mặt lượng).

Để tiến hành bước 2 cho lần tính toán đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải được

xác định và đưa vào công thức. Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc

bằng những số liệu đã quan sát được trong quá khứ. Sau đó sử dụng số liệu để tính Tt.

Trong tính toán, để đơn giản người ta thường gán giá trị mức điều chỉnh xu hướng cho

giai đoạn đầu 1 0T = .

Bước 3. Tính toán dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh

xu hướng t t tFIT F T= + .

42

Hệ số điều chỉnh xu hướng ở trên cũng giống như hệ số san bằng mũ , trong

đó càng lớn thì càng đáp ứng nhiều đối với những thay đổi gần nhất trong xu hướng.

Giá trị của hệ số thấp thì ít gây ảnh hưởng đến những xu hướng xảy ra gần nhất và có

khuynh hướng san bằng xu hướng hiện tại. Để xác định có thể dùng cách thử đúng sai

cùng với việc lấy MAD hoặc MSE (mục 2.3.1 của chương này) làm tiêu chuẩn so sánh

tính .

Phương pháp san bằng mũ là san bằng cấp 1 và san bằng mũ có điều chỉnh xu

hướng được gọi là san bằng mũ cấp 2. Các mô hình san bằng mũ có kết hợp với cả điều

chỉnh mùa vụ thì được gọi là san bằng mũ cấp 3.

f. Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)

Hoạch định theo xu hướng hay còn gọi là dự báo theo xu hướng giúp ta dự báo

cầu trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu có tính xu hướng trong quá khứ.

Theo phương pháp này thì cần phải vẽ một đường (hay một hàm số) phù hợp với các số

liệu quá khứ, rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn kế tiếp theo xu hướng

của các số liệu thống kê thu được. Để đơn giản trong dự báo thông thường hàm tuyến

tính được sử dụng. Hai yếu tố trong hàm tuyến tính là nhu cầu (y) và thời gian (x) được

cụ thể hóa mối quan hệ giữa chúng bằng một phương trình toán học có dạng:

.ty a b x= +

Trong đó:

ty là biến phụ thuộc (giá trị của đại lượng cần dự báo);

x là biến độc lập;

b hệ số góc của đường tuyến tính;

a giá trị của y khi x = 0 (hệ số chặn trục tung).

Áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, ta xây dựng một đường thẳng

.ty a b x= + đi qua n số liệu sẵn có ( , )i ix y với 1i n= sao cho tổng bình phương các

khoảng cách từ số liệu đó đến đường thẳng vừa xây dựng là nhỏ nhất.

Như vậy, nhiệm vụ của chúng ta lúc này là tìm a và b sao cho:

( )2

1

minn

i i

i

y a bx=

− + →

Do đó, a và b thoả mãn điều kiện sau:

1 1 1

22

21 1 1

1 1

1 1

1 1

n n n

i i i i

i i in n n

n ni i i i

i i i i i

i in n

n ni i

i i i i

i i

n x y x y

bx y b x a x

n x x

y b x nay b x

a y bxn

= = =

= = =

= =

= =

= =

−

== +

− = + −

= = −

43

Khi rút gọn các hệ số của đường thẳng được tính theo công thức:

1

2 2

1

( )

n

i i

i

n

i

i

x y nx y

b

x n x

a y bx

=

=

−

= −

= −

Trong đó:

1

n

i

i

y

yn

==

và 1

n

i

i

x

xn

==

iy : Nhu cầu thực của giai đoạn ix ( 1i n= );

n: Số giai đoạn quan sát.

Ví dụ 5: Vẫn số liệu về doanh số bán hàng của doanh nghiệp đã cho ở ví dụ 2.

Hãy xác định hàm xu hướng và dự báo doanh thu cho tháng 1 và tháng 6 của năm 2019

tới.

Để lập hàm ta lập bảng tính sau:

Tháng ix iy .i ix y 2

ix

1 1 100 100 1

2 2 105 210 4

3 3 110 330 9

4 4 120 480 16

5 5 115 575 25

6 6 125 750 36

7 7 130 910 49

8 8 140 1120 64

9 9 135 1215 81

10 10 145 1450 100

11 11 150 1650 121

12 12 160 1920 144

∑ 78 1535 10710 650

1 1535127,9

12

n

i

i

y

yn

== = =

và 1 786,5

12

n

i

i

x

xn

== = =

44

1

22 2

1

10710 12.6,5.127,95,13

650 12.6,5

n

i i

i

n

i

i

x y nxy

b

x nx

=

=

−−

= = =−

−

. 127,9 5,13.6,5 94,56a y b x= − = − =

Hàm xu hướng là: 94,56 5,13y x= +

Doanh thu cho tháng 1 năm 2019 là: 94,56 5,13.(12 1) 161,25y = + + = (tr. VNĐ).

Doanh thu cho tháng 6 năm 2019 là: 94,56 5,13.(12 6) 186,9y = + + = (tr. VNĐ).

g. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa

Có nhiều loại mặt hàng có cầu biến đổi theo mùa trong năm như quần áo, quạt

máy, lò sưởi, thuốc chữa bệnh, nước giải khát, máy nông nghiệp… Để đảm bảo độ chính

xác trong dự báo nhu cầu của những mặt hàng này phải tính đến yếu tố mùa vụ.

Chỉ số mùa vụ giai đoạn t được tính theo công thức:

tt

YSI

Y=

Trong đó:

tSI : Chỉ số mùa vụ của mùa thứ t;

tY : Nhu cầu quá khứ trung bình cho mùa thứ t;

Y : Nhu cầu trung bình qua tất cả các mùa.

Các bước tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm biến đổi theo mùa:

Bước 1. Tìm nhu cầu quá khứ trung bình cho mỗi “mùa” ( tY ), bằng cách cộng nhu

cầu của mùa đó ở các năm, rồi chia cho số năm mà bạn có trọng dữ liệu.

Bước 2. Tính nhu cầu trung bình qua tất cả các mùa (Y ), bằng cách lấy tổng các

nhu cầu quá khứ trung bình cho mỗi mùa hàng chia cho số mùa.

Bước 3. Tính chỉ số mùa vụ SIt (seasonal index) cho mỗi mùa, bằng cách lấy tY

chia cho Y .

Bước 4. Ước đoán tổng nhu cầu năm tới (chưa tính tới yếu tố mùa vụ).

Bước 5. Lấy ước đoán tổng nhu cầu này chia cho số mùa, rồi nhân nó với chỉ số

mùa vụ tương ứng với nó. Điều này cung cấp mức dự báo đã tính đến yếu tố mùa vụ.

Ví dụ 6: Kết quả bán hàng tại một cơ sở kinh doanh theo thời gian quan sát được

thống kê trong bảng sau. Hãy xác định chỉ số mùa vụ cho các tháng và dự báo doanh thu

theo sản phẩm cho các tháng của năm 20019 biết nhu cầu ước đoán của cả năm 2019

bằng 1.200 sản phẩm.

45

Năm

Nhu cầu thực các tháng trong năm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2016 80 70 80 90 113 110 100 88 85 77 75 82

2017 85 85 93 95 125 115 102 102 90 78 72 78

2018 105 85 82 115 131 120 113 110 95 85 83 80

tY 90 80 85 100 123 115 105 100 90 80 80 80

Y 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94

SIt 0,957 0,851 0,904 1,064 1,309 1,223 1,117 1,064 0,957 0,851 0,851 0,851

Dự báo

2019 96 85 90 106 131 122 112 106 96 85 85 85

2.2.2.2. Phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp hồi quy tương quan)

Mô hình dự báo nhân quả đề cập đến nhiều nhân tố khác nhau liên quan đến nhu

cầu một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó như giá cả, thị hiếu, chất lượng, thu nhập, giá

cả hàng hóa thay thế, thời tiết… Ta cần xác định mối quan hệ giữa các nhân tố này với

nhu cầu và lập một hàm số thể hiện mối tương quan giữa nhu cầu và các nhân tố này.

Như vậy, hàm số dự báo trong mô hình nhân quả có thể gồm nhiều biến số khác nhau.

Trong đó, nhu cầu là biến phụ thuộc, còn các nhân tố ảnh hưởng kể trên là biến số độc

lập. Mức độ ảnh hưởng của các biến số độc lập tới nhu cầu thể hiện bằng các hệ số. Khi

hàm dự báo bao gồm nhiều biến số sẽ là một mặt cong. Tuy nhiên, trong chương trình

môn học nghiên cứu để đơn giản hóa thì mô hình được sử dụng phổ biến nhất là “Mô

hình phân tích hồi quy tuyến tính”.

Phương trình dự báo có dạng: .y a b x= +

Trong đó:

y: Nhu cầu đóng vai trò là biến phụ thuộc.

a: Hằng số của đường hồi quy.

b: Hệ số độ dốc của đường hồi quy và phản ánh mức độ tương quan giữa biến số

phụ thuộc và biến số độc lập.

x: Biến số độc lập, là một trong những nhân tố tác động đến nhu cầu, chú ý biến x

bây giờ không phải là biến số thời gian như trong mô hình dự báo xu hướng.

46

Các hệ số b và a được tính theo công thức giống như trong hàm xu hướng với n

chính là số cầu thực tế quan sát được.

1

2 2

1

. . .

.

n

i i

i

n

i

i

y x n x y

b

x n x

=

=

−

=

−

và .a y b x= −

1

n

i

i

y

yn

==

và 1

n

i

i

x

xn

==

Đánh giá mức độ chính xác của ước đoán bằng hàm hồi quy tương quan, thì phải

tính sai số chuẩn của ước đoán:

2

1 1 1,

. . .

2

n n n

i i i i

i i iy x

y a y b x y

Sn

= = =

− −

=−

Trị số này còn được gọi là độ lệch chuẩn của hồi quy. Trị số này cho biết giá trị sai

số lớn nhất và nhỏ nhất của đường hồi quy lựa chọn. Ngoài độ lệch chuẩn, Có thể sử

dụng hệ số tương quan hồi quy “r” để đánh giá độ mạnh hay yếu của mối quan hệ giữa

biến số phụ thuộc và biến số độc lập. Giá trị của hệ số tương quan hồi quy ( 1 1r− và

0r ).

1 1 1

2 2

2 2

1 1 1 1

. . .

. . .

n n n

i i i i

i i i

n n n n

i i i i

i i i i

n x y x y

r

n x x n y y

= = =

= = = =

−

=

− −

Giá trị của r càng gần đến 1 hoặc -1 thì biến số lựa chọn càng có tác động mạnh

đến biến số phụ thuộc.

r = 1 hệ số tương quan dương hoàn hảo;

0 < r <1 hệ số tương quan dương;

r = 0 không có tương quan;

-1 < r < 0 hệ số tương quan âm.

Ví dụ 7: Một doanh nghiệp kinh doanh Mỹ phẩm nhận thấy rằng doanh số bán

hàng hàng tháng của công ty phụ thuộc vào chi phí quảng cáo (quan hệ tuyến tính). Số

liệu thống kê thu được về doanh số bán hàng và chi phí đầu tư dành cho quảng cáo của

doanh nghiệp trong 5 tháng đầu năm như trong bảng. Hãy dự báo doanh số bán hàng của

tháng 6 nếu kế hoạch chi phí dự kiến dành cho quảng cáo trong tháng đó là 200 triệu

đồng.

47

Tháng Doanh số (tỷ đồng) Chi phí quảng cáo

(triệu đồng)

1 8 70

2 11 90

3 14 120

4 18 150

5 20 180

Tổng 71 610

Để dự báo doanh số bán hàng cho tháng 6 ta xây dựng hàm hồi quy tuyến tính

bằng cách lập bảng sau:

Đơn vị: tỷ đồng

Tháng Doanh số

iy

Chi phí quảng cáo

ix .i ix y 2

ix 2

iy

1 8 0,07 0,56 0,0049 64

2 11 0,09 0,99 0,0081 121

3 14 0,12 1,68 0,0144 196

4 18 0,15 2,7 0,0225 324

5 20 0,18 3,6 0,0324 400

Tổng 71 0,61 9,53 0,0823 1105

Từ bảng trên ta có:

1 0,610,122

5

n

i

i

x

xn

== = =

và 1 7114,2

5

n

i

i

y

yn

== = =

1

22 2

1

. . .9,53 5.0,122.14,2

110,150,0823 5.0,122

.

n

i i

i

n

i

i

y x n x y

b

x n x

=

=

−−

= = =−

−

và . 14,2 110,15.0,122 0,76a y b x= − = − =

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính:

0,76 110,15.y x= +

48

Như vậy, nếu tháng 6 doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo 200x =

triệu đồng thì doanh số của công ty tháng 6 dự báo sẽ là:

0,76 110,15.0,2 22,79y = + = tỷ đồng

Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai số

chuẩn của dự báo ,y xS . Trị số này được gọi là độ lệch chuẩn của phương trình hồi quy và

tính bằng:

2

1 1 1,

. . .1105 0,76.71 110,15.9,53

0,662 5 2

n n n

i i i i

i i iy x

y a y b x y

Sn

= = =

− −− −

= = =− −

Vậy độ chênh lệch của chuẩn dự báo (ước đoán) là 0,66 tỷ đồng.

Dựa vào số liệu tính toán được, ta cũng tính được hệ số tương quan hồi quy:

1 1 1

2 22 2

2 2

1 1 1 1

. . .5.9,53 0,61.71

0,99(5.0,0823 0,61 ).(5.1105 71 )

. . .

n n n

i i i i

i i i

n n n n

i i i i

i i i i

n x y x y

r

n x x n y y

= = =

= = = =

−−

= = =− −

− −

Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ giữa biến độc lập là chi

phí quảng cáo và biến phụ thuộc là doanh số bán hàng tháng là đáng kể và xác nhận cho

ta mối quan hệ chặt chẽ giữa hai biến đó. Chúng ta dùng hệ số tương quan hồi quy bình

phương r2. Hệ số này cho biết số phần trăm biến đổi của biến phụ thuộc y được giải thích

bằng mô hình hồi quy. Trong trường hợp này thì r2 = 98,01%, điều này nói lên rằng

98,01% sự thay đổi của biến phụ thuộc y được giải thích bằng phương pháp hồi quy.

2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo

Trong thực tế hầu hết các dự báo là rất hiếm khi có kết quả chính xác hoàn toàn

và sai số dự báo là một tất yếu khách quan. Các dự báo dù với phương pháp nào đều có

sai số và để đánh giá, giám sát và kiểm soát dự báo ta sử dụng các chỉ tiêu sau đây:

2.3.1. Đo lường sai số của dự báo

a. Sai số của dự báo E

Sai số của dự báo trong từng giai đoạn là khoảng chênh lệch giữa kết quả của dự

báo và nhu cầu thực của giai đoạn đó. Sai số của dự báo tính như sau:

i i iE A F= −

Trong đó:

iA : Nhu cầu thực

iF : Nhu cầu dự báo

Tuy nhiên nếu chỉ xét đến một giai đoạn thì chưa thể khẳng định chính xác

phương pháp dự báo có mức chính xác đến đâu. Muốn đánh giá tính chính xác của một

phương pháp dự báo cần phân tích sai số dự báo qua nhiều giai đoạn. Nhưng các sai số

49

dự báo trong các giai đoạn khác nhau có thể có giá trị âm hoặc dương, vì vậy, khi tính

bình quân của sai số dự báo chúng có thể triệt tiêu nhau làm cho giá trị bình quân của sai

số rất nhỏ, thậm chí có thể bằng 0. Chính vì thế để đánh giá ta cần xem xét đến các chỉ

tiêu khác.

b. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)

Theo chỉ tiêu này tất cả các sai số của dự báo đều được thể hiện bằng giá trị tuyệt

đối của chúng. Bằng cách đó đã loại bỏ được những tác động triệt tiêu lẫn nhau giữa các

sai số có giá trị dương và sai số có giá trị âm. Đây là một chỉ tiêu rất hữu ích trong đánh

giá mức độ sai số của dự báo.

Công thức độ lệch tuyệt đối trung bình của các sai số dự báo như sau:

1

n

i i

i

A F

MADn

=

−

=

Trong đó, n là số giai đoạn dự báo.

Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD được sử dụng để so sánh và đánh giá mức độ

chính xác giữa các phương pháp dự báo. Phương pháp dự báo nào có MAD nhỏ hơn thì

phương pháp đó chính xác hơn.

c. Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE (Mean squared

error)

Công thức tính giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE:

2

1

( )n

i i

i

E A

MSEn

=

−

=

Chỉ tiêu này vừa loại trừ được ảnh hưởng triệt tiêu lẫn nhau giữa các sai số dự báo

trái dấu nhau vừa làm tăng độ chính xác của những kết luận về độ chính xác của dự báo

bởi việc sử dụng các giá trị bình phương của các sai số dự báo phản ánh được mức độ tác

động của các sai số đó đến độ chính xác của kết quả dự báo. Những sai số dự báo lớn sẽ

có trọng số lớn và ngược lại những sai số dự báo nhỏ sẽ có trọng số nhỏ đi.

d. Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent

Error)

Ngoài các chỉ tiêu trên để đánh giá tính chính xác của dự báo thì có thể sử dụng

một chỉ tiêu khác nữa là tỷ lệ phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE.

Công thức tính MAPE:

1

100.

ni i

i i

A FMAPE

n A=

−=

Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ cho

kết quả dự báo chính xác hơn.

50

2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo

Để dự báo chính xác cần phải kiểm soát liên tục sai số của dự báo. Cách làm thông

thường là người ta sẽ cố gắng hình thành nên một hành lang an toàn cho các giá trị của

dự báo. Hành lang này bao gồm hai giới hạn trên và dưới, nếu sai số của dự báo không

lọt ra ngoài các giới hạn này chấp nhận kết quả dự báo, bằng không thì phải xem xét lại.

Có hai cách thông dụng để thực hiện quá trình này, đó là:

1) dùng tín hiệu cảnh báo (tracking);

2) dùng đồ thị kiểm soát.

1. Tín hiệu theo dõi

Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị

thực tế. Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu

dự báo.

Công thức tính tín hiệu theo dõi:

( )i i

i

A FRSFE

TSMAD MAD

−

= =

Trong đó, RSFE gọi là Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running sum of forecast

error - RSFE); RSFE còn được gọi là tổng sai số dự báo cộng dồn = ∑ (Nhu cầu thực tế

của kỳ i – Nhu cầu dự báo của kỳ i).

TS > 0 cho thấy mức cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo.

TS < 0 cho thấy mức cầu thực tế nhỏ hơn mức cầu dự báo.

Tín hiệu theo dõi được cho là tốt nếu có RSFE nhỏ và có giá trị tuyệt đối của sai

dương bằng giá trị tuyệt đối của sai số âm. Nói cách khác có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi,

nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi

nằm quanh số 0.

2. Đồ thị giới hạn kiểm soát

Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo, doanh nghiệp nên đưa ra các

giới hạn kiểm soát dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc

giới hạn dưới kiểm soát dự báo là có báo động. Điều đó có nghĩa là dự báo của doanh

nghiệp đang có vấn đề và doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu của

mình. Hình vẽ dưới đây mô tả lược đồ kiểm soát dự báo thông qua việc sử dụng “Tín

hiệu theo dõi”, “Tín hiệu theo dõi giới hạn” (Hình 2.1).

Một điều lưu ý là làm thế nào để có thể xác định được giới hạn trên và giới hạn

dưới của tín hiệu theo dõi, tức là cần xác định phạm vi chấp nhận. Việc xác định phạm vi

chấp nhận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sao không quá hẹp cũng không quá rộng. Nếu

hẹp thì với sai số nhỏ thì đã phải điều chỉnh phương pháp dự báo, nếu quá rộng thì ý

nghĩa thực tế của số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều.

51

Hình 2.1: Đồ thị giới hạn kiểm soát kết quả dự báo

Một số chuyên gia cho rằng con số được sử dụng phổ biến nếu một dự báo nằm

trong tầm kiểm soát thì 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sai số sẽ nằm

trong khoảng ± 3 MAD; 99,9% sai số sẽ nằm trong khoảng ±4 MAD.

Ví dụ 8. Cho biết cầu thực tế và dự báo một loại sản phẩm thống kê được như

trong bảng sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6

Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55

Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53

Kết quả dự báo này có thể chấp nhận được không, nếu giới hạn kiểm soát dự báo

được lựa chọn là ± 4,0?

Để xác định kết quả dự báo có chấp nhận được không, ta tiến hành xác định các

tín hiệu theo dõi như trong bảng sau:

Tháng ( 1i n= , 6n = ) 1 2 3 4 5 6

iA 43 47 37 51 55 55

iF 33 37 45 42 44 53

( )i iA F− 10 10 -8 9 11 2

( )i iRSFE A F= − 10 20 12 21 32 34

i iA F− 10 10 8 9 11 2

i iA F− tích lỹ 10 20 28 37 48 50

i iA FMAD

k

−=

10 10 9,33 9,25 9,6 8,33

RSFETS

MAD= 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08

Giới hạn kiểm soát dự báo đã cho là ± 4,0, nhưng ở đây tín hiệu theo dõi lớn nhất

ax 4,08 4,0mTS = chứng tỏ dự báo đang có vấn đề và mức dự báo 6 53F = đơn vị là chưa

chấp nhận được.

52


Câu 1. Hãy cho biết thực chất và vai trò của dự báo đối với quản trị sản xuất trong

giai đoạn hiện nay? Có những loại dự báo nào và ứng dụng của chúng trong quản trị sản

xuất và điều hành là gì?

Câu 2. Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm? Phân tích

ảnh hưởng của chu kỳ sống sản phẩm đến công tác dự báo nhu cầu sản phẩm trong doanh

nghiệp?

Câu 3. Hãy cho biết thực chất, ưu nhược điểm và khả năng áp dụng của từng

phương pháp dự báo định tính?

Câu 4. Phân biệt giữa phương pháp san bằng mũ giản đơn và sản bằng mũ có điều

chính xu hướng. Giải thích sự khác biệt?

Câu 5. Giải thích giá trị của hệ số mùa vụ SI trong dự báo? Đặc trưng của mùa vụ

khác với chu kỳ ở điểm nào?

Câu 6. Cho biết ý nghĩa của hệ số tương quan trong phương pháp dự báo nhân quả

(Phương pháp phân tích hồi quy tương quan)?

Câu 7. Phân biệt giữa phương pháp dự báo nhân quả với phương pháp dự báo theo

xu hướng? Giải thích và cho ví dụ minh họa?

Câu 8. Hãy cho biết tại sao cần kiểm soát độ chính xác của dự báo? Có những yếu

tố nào gây ảnh hưởng đến sai số của dự báo. Cho biết những chỉ tiêu và công cụ chủ yếu

dùng để kiểm soát sai số của dự báo?


Bài 1: Một cửa hàng phân phối sản phẩm của hãng The Hartley-Davis muốn dự

báo một cách chính xác nhu cầu đối với loại xe máy hiệu Roadhog Super trong những

tháng tới đây dựa trên dữ liệu về số lượng bán ra thống kê được trong năm qua (xem

bảng sau).

Tháng Số lượng bán (xe) Tháng Số lượng bán (xe)

1 9 7 10

2 7 8 11

3 10 9 12

4 8 10 10

5 7 11 14

6 12 12 16

Yêu cầu:

a. Tính nhu cầu dự báo từ tháng 4 đến tháng 1 năm tới, bằng phương pháp bình

quân di động 3 tháng một?

53

b. Tính nhu cầu dự báo từ tháng 6 đến tháng 1 năm tới, bằng phương pháp bình

quân di động 5 tháng một?

c. So sánh MAD của 2 phương pháp dự báo ở câu a và câu b. Bạn có đề nghị gì

đối với công ty trong việc dự báo cho tháng 1 năm tới?

Bài 2: Trạm xăng dầu Excom Service Station muốn dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng

không chì cho tháng tới để chuẩn bị đặt hàng từ nhà phân phối. Dữ liệu thống kê 10 tháng

qua như bảng bên:

Tháng Nhu cầu tiêu thụ xăng (gal)

Tháng 10 800

Tháng 11 725

Tháng 12 630

Tháng 1 500

Tháng 2 645

Tháng 3 690

Tháng 4 730

Tháng 5 810

Tháng 6 1200

Tháng 7 980

Yêu cầu:

a. Dự báo nhu cầu cho tháng 8 tới bằng phương pháp san bằng mũ với = 0.30?

b. Dự báo nhu cầu cho tháng 8 tới bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh

xu hướng với = 0.30, = 0.20?

c. So sánh MAPE của hai phương pháp và cho biết phương pháp nào cho kết quả

dự báo chính xác nhất?

Bài 3. Một dược sĩ phải kiểm soát số lượng bán của một loại thuốc giảm đau. Số

lượng bán ra hàng ngày trong 15 ngày qua như sau:

Ngày 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Số lượng bán 36 38 42 44 48 49 50 49 52 48 52 55 54 56 57

a. Không cần tính toán có thể phán đoán xem nên sử dụng phương pháp nào để dự

báo doanh số trong tương lai: một phương trình xu hướng hay phương pháp san mũ có

điều chính xu hướng? Vì sao?

b. Giả sử số liệu trên phản ánh nhu cầu hơn là sản lượng bán. Dùng phương pháp

san mũ có điều chỉnh xu hướng với dự báo ban đầu cho ngày thứ 8 là 50; ước lượng xu

hướng ban đầu là 2; hằng số san bằng mũ 3,0== ; hãy dự báo cho ngày 9 đến 16.

Tính MSE cho 8 dự báo có số liệu thực tế.

54

Bài 4: Phương trình sau tóm tắt xu hướng của sản lượng bán hàng quý của máy

giặt trong dài hạn. Sản lượng bán thể hiện tính chất mùa vụ. Hãy dựa vào những thông tin

đã cho để dự báo sản lượng trong 4 quý của năm 2011 và quý 1 năm 2012.

Yt = 40 – 6,5t + 2t2. Trong đó, Yt: là số lượng bán ra; t = 0 ứng với quý 1 năm 2008. Chỉ

số mùa vụ cho như sau: Quý 1: 1,1 ; Quý 2: 1; Quý 3: 0,6; Quý 4: 1,3.

Bài 5: Số liệu doanh số bán hàng bán ra trong vòng 3 năm qua tại một công ty

kinh doanh động cơ máy nông nghiệp phản ánh khá tốt kiểu sản lượng có ảnh hưởng của

yếu tố mùa vụ và có thể giống như trong tương lai. Số liệu cụ thể cho ở trong bảng sau.

Năm

Doanh số bán hàng theo quý (1000 USD)

Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4

1 520 730 820 530

2 590 810 900 600

3 650 900 1000 650

Yêu cầu:

a. Tính toán chỉ số mùa vụ cho các quý

b. Hãy hóa giải yếu tố mùa vụ trong bảng số liệu trên và xây dựng đường hồi quy

tuyến tính thể hiện mối quan hệ giữa doanh số bán hàng và các quý qua các năm.

c. Dự báo doanh số bán hàng có ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ cho 4 quý tới.

Bài 6. Một doanh nghiệp kinh doanh thép xây dựng có số liệu thống kê của phòng

kinh doanh về số lượng thép bán ra trong 10 tháng đầu của năm 2009 như sau:

Tháng Số lượng thép bán (Tấn) Tháng Số lượng thép bán (Tấn)

1 23 6 28

2 22 7 32

3 25 8 35

4 27 9 40

5 34 10 36

Yêu cầu:

a- Hãy dự báo số lượng thép bán ra trong tháng thứ 11 năm 2009 của doanh

nghiệp bằng phương pháp bình quân di động ba tháng một?

b- Hãy dự báo số lượng thép bán ra trong tháng thứ 11 năm 2009 của doanh

nghiệp bằng phương pháp bình quân di động ba tháng một có trọng số lần lượt là: 0,5;

0,3; 0,2?

55

c- Hãy tính độ lệch tuyệt đối bình quân MAD cho hai phương pháp trên? Theo bạn

phương pháp nào trong hai phương pháp trên là tốt hơn? Vì sao? Kết quả dự báo nào

được chấp nhận?

Bài 7: Doanh thu của Công ty Hoàng Hà trong các năm trước tương ứng với số

lần quảng cáo trên truyền hinh được ghi trong bảng sau:

Số lần quảng cáo trên truyền hình 3 5 7 6 8 5

Doanh số (tỷ đồng) 340 610 700 520 1000 767

a. Vẽ đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa doanh thu và số lần quảng cáo trên truyền

hình?

b. Xây dựng mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ trên và xác định hệ số tương

quan? Hệ số này nói lên điều gì?

c. Dự báo doanh thu của công ty nếu trong năm tới công ty tiến hành 10 lần quảng

cáo trên truyền hình? Tính toán sai số chuẩn của ước đoán và cho biết ý nghĩa của sai số

này?

Bài 8: Tình hình tiêu thụ quạt của công ty Vinawind theo các tháng trong 5 năm

qua như sau:

Tháng Số lượng quạt đã bán (chiếc)

Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5

1 25 17 19 18 32

2 38 23 28 25 29

3 70 78 67 73 85

4 170 210 187 201 230

5 2100 2450 2689 2680 2806

6 3000 3600 4000 3990 4020

7 2800 2650 3560 3600 3640

8 1700 1600 1500 1600 1610

9 42 38 27 36 28

10 23 19 18 15 23

11 13 6 8 7 8

12 5 2 0 0 2

Tổng số 9986 10693 12103 12245 12513

Yêu cầu:

a. Dự báo nhu cầu về quạt của công ty cho năm tiếp theo theo phương pháp san

bằng mũ với hệ số san bằng là 0,1; 0,5; 0,9? Chọn kết quả dự báo tốt nhất?

56

b. Dự báo nhu cầu các tháng trong năm tiếp theo?










5. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management -

Creating Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page

496÷552.

57

Chương 3

THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH

SẢN XUẤT



- Phân biệt được quan điểm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm.

- Lý giải được tại sao thiết kế sản phẩm và dịch vụ lại rất quan trọng đối với sự

thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nắm được các yêu cầu cụ thể đặt ra trong thiết kế và phát triển sản phẩm mới.

- Mô tả được các giai đoạn phát triển sản phẩm và dịch vụ.

- Hiểu rõ bản chất và nội dung của quá trình sản xuất..

- Nắm được khái niệm lựa chọn quá trình sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến

lựa chọn quá trình sản xuất..

- Phân loại và lựa chọn được quá trình sản xuất phù hợp.

- Nắm được một số phương pháp tổ chức quản lý sản xuất điển hình.


3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ

3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ

3.1.1.1. Quan niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm

Sản phẩm và dịch vụ mới là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh

thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng vào thực tế tạo ra các

sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ

vận hành sử dụng, và dễ sửa chữa, bảo trì hơn so với các sản phẩm hiện tại, đạt được hiệu

quả về mặt kinh tế và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với chúng

ta là phân biệt giữa thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm. Thiết kế sản phẩm

có thể được hiểu là quá trình xác định các đặc điểm hoặc tính năng của một sản phẩm hay

dịch vụ và các đặc điểm, tính năng này quyết định khả năng của nó trong việc đáp ứng

nhu cầu của người sử dụng. Ngược lại, quá trình phát triển sản phẩm là quá trình tổng

thể thuộc về chiến lược, tổ chức, phát triển ý tưởng, hình thành và đánh giá kế hoạch

marketing và sản phẩm, và thương mại hóa một sản phẩm mới. Như vậy, quá trình thiết

kế sản phẩm (hàng hóa) nhằm xác định hình dạng của sản phẩm, kích cỡ và tuổi thọ của

sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm của sản phẩm, xác định những loại

nguyên vật liệu nào được sẽ được sử dụng để tạo thành sản phẩm. Quá trình thiết kế dịch

vụ nhằm xác định quá trình vật lý trong cung cấp dịch vụ, những lợi ích trực giác và lợi

ích tâm lý mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, chúng ta sẽ sử dụng

thuật ngữ thiết kế sản phẩm để đề cập tới sự phát triển bao gồm cả các dịch vụ vô hình và

58

các sản phẩm vật chất hữu hình. Bởi sản phẩm là thứ có khả năng thỏa mãn nhu cầu

mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho khách hàng và có thể đưa ra

chào bán trên thị trường với khả năng thu hút sự chú ý mua sắm và tiêu dùng. Theo đó,

một sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản là yếu tố vật chất (hữu

hình) và yếu tố phi vật chất (vô hình). Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã

có”, vừa là cái “đang tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu

cầu. Ngày nay, người tiêu dùng hiện tại khi mua một sản phẩm không những chỉ chú ý

đến khía cạnh vật chất, mà còn quan tâm đến những khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu

hình và cả yếu tố vô hình của sản phẩm.

3.1.1.2. Vai trò của thiết kế và phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm mới là một quyết định mang tính chiến lược dài hạn có ảnh

hưởng trực tiếp tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh

tranh gay gắt như hiện nay. Chính vì vậy, việc thiết lập và nâng cao năng lực nghiên cứu

thiết kế sản phẩm, công nghệ mới là trọng tâm của nhiều hãng lớn trên thế giới. Có ít

nhất bốn lý do thể hiện vai trò và tầm quan trọng của việc thiết kế những sản phẩm và

dịch vụ mới hay phát triển những sản phẩm và dịch vụ hiện có.

Thứ nhất, rất dễ có thể thấy nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm và dịch vụ

mới là một hoạt động mang tính chiến lược có thể đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho

doanh nghiệp trên thị trường. Bằng việc tung sản phẩm mới ra thị trường đúng thời điểm

các đối thủ cạnh tranh chưa có, doanh nghiệp sẽ phát huy được lợi thế đi đầu trên thị

trường sản phẩm đó. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

Thứ hai, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới giúp cho doanh nghiệp

định vị khách hàng rõ ràng cụ thể hơn. Chủ động hơn trong phân khúc thị trường ngay từ

khâu nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi doanh

nghiệp phải hiểu biết về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh một cách cặn kẽ hơn. Nhờ

đó doanh nghiệp có thể chủ động những chiến lược từ đầu.

Thứ ba, thiết kế phát triển sản phẩm và dịch vụ mới có thể giúp cho doanh nghiệp

khai thác năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng

định vị thế của mình trên thị trường. Một ví dụ điển hình là Honda, Công ty đã đi lên từ

việc sản xuất và bán những chiếc xe môtô rồi tới xe hơi và gần đây nhất là ca nô trượt

tuyết, lướt sóng, máy bay phản lực loại nhỏ… Nhìn lại quá khứ, thật dễ có thể thấy rằng

Honda đã được xây dựng lớn mạnh dựa trên những năng lực mang tính cốt lõi trong thiết

kế và sản xuất những phương tiện vận tải trang bị động cơ chạy bằng khí gas. Honda là

người dẫn đầu trong thiết kế và chế tạo các loại động cơ sử dụng nhiên liệu khí gas.

Những thế mạnh này cho phép công ty thâm nhập các lĩnh vực rộng lớn của thị trường.

Thứ tư, doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm và dịch vụ mới để ngăn cản và cô

lập đối thủ cạnh tranh. Những sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra không những có thể

mang lại những lợi ích cao cấp hơn cho khách hàng mà còn khiến các đối thủ cạnh tranh

khó khăn trong việc sao chép. Từ đó, sản phẩm và dịch vụ mới trở thành một vũ khí quan

59

trọng trong việc mở rộng và thâm nhập thị trường mới. Thị phần tăng lên nhờ doanh

nghiệp tung ra những sản phẩm hoàn toàn mới mà thị trường chưa biết đến.

Tóm lại, một thiết kế tốt có thể thỏa mãn được khách hàng, và truyền đạt được

mục đích sử dụng của sản phẩm và dịch vụ tới thị trường tiêu thụ và đem lại lợi nhuận

cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của thiết kế sản phẩm và dịch vụ

là thỏa mãn khách hàng bằng bằng việc đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tiềm năng

và những mong đợi của họ, đồng thời còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho

doanh nghiệp. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ, vì thế có thể được được xem như một sự

khởi đầu hay kết thúc với khách hàng.

3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ

Khi tiến hành nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới cần đảm bảo những

yếu cầu cơ bản sau:

- Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trước tiên phải đặt câu hỏi là

thị trường có nhu cầu về sản phẩm đó không? Tiếp đến, sản phẩm đó sẽ phải được thiết

kế sao cho phù hợp nhất với những đòi hỏi, thị hiếu và mong đợi của người tiêu dùng. Để

sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng, đây là

một vấn đề tiên quyết trong việc phát triển sản phẩm mới. Nhiều sản phẩm quan trọng về

mặt thương mại được khởi xướng hoặc phát sinh kiểu dáng bởi chính người tiêu dùng

hơn là bởi nhà sản xuất. Các sản phẩm như vậy thường được phát triển bởi ‘người tiêu

dùng hàng đầu’ như các công ty, các tổ chức, hoặc các cá nhân đi trước xu hướng của thị

trường, và có nhu cầu vượt xa nhu cầu của người tiêu dùng bình thường. Do đó, khi thiết

kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi phải đi sâu vào thị trường và đặc biệt là những đối

tượng người tiêu dùng hàng đầu này.

- Chi phí cho nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm mới phải không vượt cao

hơn lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Một sản phẩm mới chỉ có thể được tung ra thị

trường khi nó đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cần phải tính tới cả tổng chi phí cho

toàn bộ các hoạt động từ nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay

người tiêu dùng và chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Chi phí này cũng đòi hỏi phải bằng

hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

- Tổng mức đầu tư cho chương trình nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm mới

không được quá lớn, vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Giảm thiểu thời nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới nhằm nhanh

chóng tung sản phẩm ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chiến

lĩnh và nâng cao thị phần. Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có

thể được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường bao gồm cả thời gian nghiên

cứu, thiết kế sản phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa

sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường, ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà

vấn đề ở chỗ sản phẩm có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh

60

và khi đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu,

có đáp ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không. Thời gian thiết kế và phát triển sản

phẩm ngắn hơn cũng giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường trước khi người tiêu

dùng thay đổi thị hiếu của mình.

- Sản phẩm thiết kế phải làm cho quá trình sản xuất đơn giản hơn, dễ thực hiện, đễ

vận hành và ít phải điều chỉnh và bảo trì nhất trong quá trình sản xuất và phải phù hợp

với khả năng thích ứng của máy móc và thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp.

- Sản phẩm thiết kế còn phải đảm bảo những quy định về an toàn trong quá trình

được sử dụng và khai thác, ngoài ra còn phải đảm bảo tính thẩm mỹ, phù hợp với tiêu

chuẩn và đơn giản trong bảo dưỡng và sửa chữa.

- Có thể tận dụng các nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế cho nguyên liệu đắt tiền,

sản phẩm có thể tái chế và được sử dụng thân thiện với môi trường.

3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ

Một sản phẩm dịch vụ thông thường được cấu trúc từ bốn cấu phần: 1) khách

hàng; 2) chiến lược cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; và 4) Hệ thống dịch vụ

(Hình 3.1).

Hình 3.1: Cấu trúc sản phẩm dịch vụ

Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản:

1. Đảm bảo được tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi bộ phận của hệ thống cung ứng

đều phải được thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lược chung.

Bản thân hệ thống cung ứng cũng phải được thiết kế trong một tổng thể thống nhất đối

với các bộ phận khác của DN (tài chính, kế toán, nhân sự…).

2. Hệ thống dịch vụ phải hết sức thân thiện với khách hàng. Bố trí khoa học, bắt

mắt, hướng dẫn cụ thể, khách hàng có thể dễ dàng tương tác mà không cần một sự trợ

giúp đặc biệt nào.

61

3. Hệ thống phải bền vững, vẫn làm việc tốt khi có sự cố ngoài ý muốn (thiết kế

nguồn lực dự trữ, phương án dự phòng, cấp cứu, trong các tình huống bất ngờ như: mất

điện, hỏng máy tính, cháy, nổ…).

4. Hệ thống dịch vụ phải được thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên

cũng như thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có

độ ổn định cao).

5. Hệ thống phải được thiết kế nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng của quá trình

cung ứng (các yếu tố vật chất của dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên), đặc biệt lưu

cách trình diễn chất lượng sản phẩm, làm sao khách hàng có thể nhận ra ngay tức khắc

chất lượng đặc biệt của dịch vụ.

6. Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp và cho khách hàng, tiết kiệm

đối ta nguồn lực cũng như thời gian. Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không chỉ

đơn thuần là lợi nhuận hay là các chỉ tiêu tài chính thuần túy, mà là lợi ích tổng thể khi

khách hàng sử dụng dịch vụ cũng như lợi ích của của nhà sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng.

3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới

Toàn bộ quy trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới thường là một

chu trình được lặp lại nhiều vòng và được mô tả như sơ đồ sau đây:

Hình 3.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới

- Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm

kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương lai.

Những ý tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân

doanh nghiệp, qua các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên

doanh nghiệp, qua các hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh

nghiệp và qua các nguồn thông tin khác.

Trong giai đoạn này cần phân tích đánh giá tính khả thi của ý tưởng về sản phẩm

mới đó. Tính khả thi thể hiện chủ yếu ở độ lớn của nhu cầu và khả năng phát triển sản

62

xuất sản phẩm trong giai đoạn đủ lớn để có thể thu hồi vốn và đem lại lợi nhuận cho

doanh nghiệp.

- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa

các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ thể

(kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…)

và kiểm định trên tất cả các mặt này. Những hoạt động đó có thể được thực hiện một cách

riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp). Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hóa các

ý đồ bằng các bản vẽ kỹ thuật, các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ, mà còn có cả

những kết luận, đánh giá về cá phương án được đưa ra. Những đánh giá này đều được tập

hợp, lưu trữ để sử dụng lại sau này (chẳng hạn khi nghiên cứu để đổi mới, cải tiến ngay

chính những sản phẩm công nghệ này).

Khi xác định các đặc tính sản phẩm còn phải chú ý tới cả những yêu cầu về mặt kỹ

thuật và kinh tế. Ví dụ, sử dụng nguyên vật liệu gì sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ

thuật và giá cả, sự phù hợp. Cũng cần tính tới chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm để

đảm bảo tính cạnh tranh. Sản phẩm được dự tính cho những thị trường mục tiêu cụ thể.

Kết quả của giai đoạn thiết kế là những bản vẽ, thiết kế sản phẩm với những mức

độ cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và

khai thác, sử dụng các sản phẩm mới.

- Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động

nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử được

tiến hành các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử dụng

trong điều kiện thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý trong kết

cấu của sản phẩm được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của bản thiết kế.

Ngoài ra sản xuất thử còn có mục đích là kiểm tra, đánh giá khả năng sản xuất ra sản

phẩm hoặc khả năng sử dụng, vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của

việc sản xuất sản phẩm.

Thử nghiệm về mặt kỹ thuật, sau đó tiến hành thử nghiệm trên thị trường nhằm

đánh giá sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm mới thiết kế. Giai đoạn này chỉ kết

thúc khi có kết luận rõ ràng sản phẩm được dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc

chúng được chấp nhận và các tài liệu thiết kế được bàn giao cho bộ phận sản xuất.

- Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất

thử đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển sang

sản xuất đại trà. Chuẩn bị các hoạt động sản xuất với việc đảm bảo đầy đủ các nguồn lực

cần thiết và công tác tổ chức sản xuất hợp lý nhằm sản xuất sản phẩm đúng kế hoạch tiến

độ. Song song với việc sản xuất là công tác tổ chức thị trường, chuẩn bị các hoạt động

marketing, chào bán sản phẩm, tổ chức, xây dựng các kênh phân phối cho sản phẩm mới.

Những hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, chào hàng trong giai đoạn này rất quan trọng.

Đây là giai đoạn khai thác kinh tế sản phẩm mới đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp.

63

- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có

những cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ

của sản phẩm và công nghệ.

Theo mô hình trên, có thể hình dung được rằng trong quá trình nghiên cứu, thiết

kế sản phẩm và công nghệ mới, người ta có thể thu được không phải chỉ là một, mà có

thể là một số sản phẩm và công nghệ mới. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể sử

dụng sản phẩm công nghệ nào thích hợp.

3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất

Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của lựa chọn quá trình

sản xuất thông qua việc nghiên cứu các loại quá trình sản xuất, các phương pháp tổ chức

sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất.

3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất

Phân tích quy trình sản xuất nhằm cải tiến và ưu việt hoá quy trình tác nghiệp và

thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý nhờ đó rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, giảm giá

thành, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa không ngừng cải tiến có thể giúp doanh

nghiệp thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu của

khách hàng đồng thời nâng cao được sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc.

a) Kết cấu của quá trình sản xuất

Thực chất quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực của con người,

tuy nhiên, trong những điều kiện nhất định quá trình sản xuất bị chi phối bởi các quá trình

biến đổi tự nhiên. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quá trình công nghệ làm

thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hoá học của đối tượng chế biến.

Quá trình công nghệ được hợp thành từ nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau.

Các giai đoạn công nghệ phân biệt với nhau bởi phương pháp chế biến khác nhau hoặc

bởi sử dụng những máy móc thiết bị khác nhau.

Ví dụ, quá trình dệt vải bao gồm các giai đoạn công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị,

giai đoạn dệt và giai đoạn hoàn tất. Quá trình sản xuất cơ khí bao gồm các giai đoạn chế

tạo phôi, gia công cơ khí, giai đoạn lắp ráp.

Mỗi giai đoạn công nghệ lại bao gồm nhiều bước công việc khác nhau còn gọi là

những nguyên công. Bước công việc được coi là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất.

Mỗi bước nguyên công được thực hiện tại một nơi làm việc nhất định, do một công nhân

hay 1 nhóm công nhân tiến hành trên một đối tượng chế biến nhất định.

Ví dụ, chế tạo một trục có bậc và phay rãnh gồm những nguyên công sau: lấy tâm,

tiện, phay rãnh, mài, sửa chữa.

b) Tổ chức sản xuất

Nội dung của tổ chức sản xuất là nội dung cơ bản của thiết kế hệ thống sản xuất

bao gồm:

64

- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý, là phân chia hệ thống sản xuất thành các bộ

phận sản xuất chính, sản xuất phụ và phụ trợ. Các phân xưởng sản xuất chính có thể được

phân chia theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ hoặc theo nguyên tắc chuyên môn

hoá sản phẩm.

- Xác định loại hình sản xuất và phương pháp sản xuất hợp lý cho từng bộ phận

sản xuất.

- Bố trí sản xuất hợp lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ

sản xuất.

c) Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất

Sau khi có quyết định về chủng loại sản phẩm cần sản xuất (phục vụ) thì người ta

phải quyết định xem nên dùng phương thức nào để tiến hành sản xuất mặt hàng ấy.

- Lựa chọn quá trình sản xuất là việc quyết định xem nên dùng phương thức nào

để tiến hành sản xuất ra những mặt hàng đã xác định. Quá trình sản xuất (dịch vụ) được

lựa chọn phải mang hiệu quả lâu dài về hiệu năng và tính linh động, về giá thành và chất

lượng sản phẩm. Chiến lược này phải được xác định trong thời gian hình thành quá trình

sản xuất.

- Nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất là:

• Đặc điểm, và mức độ phức tạp của kết cấu của sản phẩm.

• Quy mô của doanh nghiệp và lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng giai

đoạn.

• Chi phí sản xuất/ sản phẩm.

• Phương pháp công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên liệu sử dụng.

• Trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá trong doanh

nghiệp.

• Những yêu cầu về tổ chức sản xuất và lao động.

3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất

Các quá trình sản xuất hình thành do những khác biệt về quy mô sản xuất, phương

pháp công nghệ, trình độ chuyên môn hoá và hợp tác trong sản xuất.... Có thể phân loại

quá trình sản xuất theo các tiêu chí như sau:

a) Căn cứ vào số lượng sản xuất và tính lặp lại

Theo tiêu chí này, quá trình sản xuất chia thành 3 loại:

+ Quá trình sản xuất đơn chiếc: Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh

nghiệp có số chủng loại sản phẩm rất nhiều nhưng sản lượng mỗi loại rất nhỏ. Thường

mỗi loại chỉ sản xuất 1 chiếc hoặc một vài chiếc theo đơn đặt hàng của khách. Quá trình

sản xuất không lặp lại, thường được tiến hành 1 lần.

+ Quá trình sản xuất hàng khối: Đây là dạng sản xuất đối lập với sản xuất đơn

chiếc. Chủng loại sản phẩm được sản xuất rất ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với

65

khối lượng sản xuất hàng năm rất lớn. Quá trình sản xuất ổn định, ít khi có sự thay đổi về

kết cấu sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trên

thị trường. Sản xuất thép, giấy, điện, xi măng... là những ví dụ tương đối điển hình về

loại hình sản xuất này.

+ Quá trình sản xuất hàng loạt: Đây là dạng sản xuất trung gian giữa 2 dạng trên.

Thường thấy trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng

khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại không đủ lớn để hình thành một dây chuyền sản

xuất độc lập. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm lặp lại

theo chu kỳ. Mỗi loại được sản xuất theo từng loạt. Dạng sản xuất này rất phổ biến trong

ngành công nghiệp cơ khí, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất...

b) Căn cứ theo hình thức tổ chức sản xuất

Theo tiêu chí này quá trình sản xuất bao gồm:

+ Quá trình sản xuất liên tục: Đây là một quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản

xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó.

Quá trình sản xuất các loại sản phẩm được tiến hành liên tục không gián đoạn. Thiết bị

được lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất

thẳng dòng. Công nghiệp hoá dầu và công nghiệp xi măng là những ví dụ điển hình của

loại hình sản xuất này. Ngoài ra người ta còn thấy kiểu tổ chức sản xuất này trong quá

trình lắp ráp sản phẩm với khối lượng lớn.

Ưu điểm của dạng sản xuất này thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận

chuyển nội bộ, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng cao và ổn định, ít tại chế phẩm và

chu kỳ sản xuất sản phẩm ngắn.

Nhược điểm chủ yếu là hệ thống sản xuất không linh hoạt. Để hạn chế sản phẩm

dở dang tồn động trong quá trình sản xuất cần tính toán cân bằng năng suất các thiết bị và

công đoạn sản xuất một cách thận trọng. Để tránh làm gián đoạn quá trình sản xuất buộc

phải thực hiện phương pháp sửa chữa dự phòng.

+ Quá trình sản xuất gián đoạn: Đây là hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta

xử lý, gia công chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, số loại sản phẩm

thì nhiều và đa dạng do vậy việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó được tiến hành gián

đoạn thậm chí sản xuất lặp lại không theo chu kỳ. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ

các thiết bị vạn năng và tổ chức thành các phân xưởng chuyên môn hoá theo chức năng

(tập hợp những thiết bị có cùng chức năng nhiệm vụ ví dụ phân xưởng khoan, tiện,

phay...). Dòng di chuyển của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự gia công các công việc cần

thực hiện.

Ưu điểm của dạng sản xuất này là tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao.

Nhược điểm là khá khó khăn trong việc cân bằng nhiệm vụ trong một quá trình

sản xuất gián đoạn, năng suất các máy không bằng nhau làm sản phẩm dở dang trong quá

66

trình sản xuất tăng lên. Công nghiệp cơ khí và công nghiệp may mặc là những ví dụ điển

hình của dạng sản xuất này.

+ Quá trình sản xuất theo dự án: Đây là dạng sản xuất 1 sản phẩm độc nhất vì

thế quá trình sản xuất là duy nhất không lặp lại. Quá trình sản xuất thường gắn với việc

thực hiện một dự án sản xuất với thời hạn hoàn thành thường được ấn định một cách chặt

chẽ. Ví dụ của dạng sản xuất này là xây 1 con đập, làm một bộ phim, đóng một con tàu...

Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và

phối hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thức dự án và giao nộp

sản phẩm đúng thời hạn.

Đặc điểm của sản xuất theo dự án là quá trình sản xuất không ổn định, cơ cấu tổ

chức bị xáo trộn rất lớn khi mà các nguồn lực phải chuyển từ dự án này sang dự án khác.

Trong loại hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy móc và thiết bị thấp, công nhân và

máy móc, thiết bị thường phải phân tán cho các dự án khác nhau. Vì vậy để nâng cao

hiệu quả hoạt động của tổ chức, nó phải được tổ chức theo cơ cấu ma trận, làm cho sản

xuất trở nên linh hoạt và thực hiện đồng thời nhiều dự án sản xuất cùng một lúc. Sản xuất

theo dự án có thể coi như một dạng đặc biệt của sản xuất gián đoạn.

c) Căn cứ vào mối quan hệ với khách hàng

Theo cách tiếp cận này chúng ta có thể phân loại quá trình sản xuất thành các hình

thức sau đây:

+ Sản xuất để dự trữ (Make to stock): Khi chu kỳ sản xuất dài hơn chu kỳ thương

mại, để thoả mãn nhanh nhất nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp phải áp dụng phương

thức sản xuất để dự trữ dựa trên kết quả dự báo nhu cầu. Ngoài ra phương thức này còn

được áp dụng khi các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành

hoặc khi nhu cầu có tính thời vụ để giữ ổn định nhịp sản xuất.

+ Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order): Theo hình thức này, quá trình sản

xuất chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm, tức nhà sản

xuất nhận được những đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng như kiểu dáng, kích thước,

chủng loại nguyên vật liệu, thời gian giao hàng hoặc những yêu cầu cụ thể khác của

khách hàng. Dạng sản xuất này có ưu điểm giảm được sự tồn đọng của sản phẩm chờ tiêu

thụ, nhưng nhược điểm là chi phí chuyển đổi đơn hàng khá cao.

+ Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble to order): Hệ thống này nằm ở giữa hai loại

trên, nó có thể chủ động tạo ra trước các chi tiết, các kiểu mẫu và sẽ lắp ráp các chi tiết

này theo những chỉ định của khách hàng khi có đơn hàng. Hình thức sản xuất này có ưu

điểm là giảm chi phí tồn kho và cung cấp dịch vụ nhan hơn. Tuy nhiên, hình thức này

phải đảm bảo thời gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

d) Căn cứ theo quá trình hình thành sản phẩm

Theo tiêu thức này quá trình sản xuất được chia thành:

67

+ Quá trình sản xuất hội tụ: Một sản phẩm được ghép nối từ nhiều bộ phận, chi

tiết, tính đa dạng của sản phẩm thì nhỏ nhưng các cụm, bộ phận chi tiết thì nhiều. Ví dụ

sản xuất các loại đồ điện dân dụng và sản phẩm cơ khí...

+ Quá trình sản xuất phân kỳ: Đây là trường hợp các doanh nghiệp xuất phát từ 1

hoặc một vài loại nguyên liệu nhưng lại tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ,

trong ngành chế biến sữa, từ nguyên liệu sữa quá trình sản xuất phân giãn dần để có

nhiều loại sản phẩm cuối cùng có những quy cách, bao bì, tính chất khác nhau như

phoma, sữa chua, bơ...

+ Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đây là trường hợp doanh nghiệp

xuất phát từ nhiều các bộ phận, các cụm, các chi tiết tiêu chuẩn hoá hình thành một điểm

hội tụ, rồi xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp lại phân ra

nhiều loại và đa dạng. Vì vậy để quản lý các doanh nghiệp này ta có thể dùng các phương

pháp khác nhau đối với các phần khác nhau. Quản lý sản xuất để dự trữ với phần hội tụ,

quản lý sản xuất theo đơn hàng đối với phần phân kỳ. Quá trình sản xuất dạng này

thường gặp trong công nghiệp sản xuất ô tô.

+ Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm, ít loại

nguyên liệu, các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố, thậm chí từ 1

yếu tố. Công nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về dạng sản xuất này.

e) Căn cứ theo tính tự chủ trong sản xuất

Người ta phân biệt 3 mức độ tự chủ trong sản xuất là:

+ Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình, tự sản

xuất và tiêu thụ. Doanh nghiệp loại này có hệ thống quản lý sản xuất hoàn chỉnh có tính

thích ứng cao, đó chính là điều kiện để có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

+ Nhà thầu: Doanh nghiệp thực hiện một phần công việc sản xuất của các người

giao thầu. Doanh nghiệp nhận thầu được tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu các

trang thiết bị cần thiết và có thể lựa chọn phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu

cầu đặt ra của người giao thầu về sản phẩm và dịch vụ.

+ Nhà sản xuất gia công: Cũng giống như nhà thầu họ chỉ thực hiện một phần

công việc sản xuất của người giao thầu. Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc

mua bán nguyên vật liệu, tất cả được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ, thậm chí cả máy

móc thiết bị sản xuất cũng được cấp bởi doanh nghiệp chủ.

3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ

Mục tiêu của việc phân loại dịch vụ là nhằm giúp cho các nhà quản trị sản xuất

vượt qua ranh giới của ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp gia tăng kinh

nghiệm cho các ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp tăng kinh nghiệm cho

các ngành công nghiệp dịch vụ khác có những đặc điểm tương đồng và cùng nhau chia sẻ

những vấn đề chung. Phân loại quá trình dịch vụ cũng rất hữu ích trong việc xác định các

đặc tính có liên quan đến việc thiết kế quá trình và quản trị dịch vụ. Silvestro và cộng sự

68

(2012) đã đưa ra một cách phân loại dịch vụ dựa trên 6 tiêu thức sau đây làm nền tảng

cho việc phân loại các quá trình dịch vụ.

▪ Trọng tâm trong hệ thống cung ứng dựa vào sự hỗ trợ của thiết bị hay của

người.

▪ Thời gian tiếp xúc với khách hàng

▪ Mức độ khách hàng hóa

▪ Mức độ theo đó nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể dùng phán đoán riêng

nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

▪ Nguồn gốc của giá trị gia tăng, tiền sảnh hay hậu đường

▪ Trọng tâm sản phẩm hay quy trình

Theo sau tiêu thức này Silvestro và cộng sự kết luận rằng có ba loại hình thức của

dịch vụ: Dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ và dịch vụ đại chúng. Ba hình thức dịch

vụ này dựa trên sau tiêu thức. Hình 3.3 trình bày việc phân loại ba hình thức dịch vụ theo

các đặc điểm này.

Hình 3.3: Phân loại hình thức dịch vụ

Bằng cách sắp xếp bất cứ hình thức dịch vụ nào dọc theo các xu hướng này và xác

định hình thức dịch vụ nào (hay quá trình dịch vụ nào) có ảnh hưởng nổi bật thì nhà quản

trị dịch vụ có thể xác định những nét chính yếu nhất khi thiết kế hệ thống cung ứng dịch

vụ.

69

Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng

Trọng tâm thiết bị/con người

▪ Dịch vụ đặt trọng tâm thiết bị thì việc sử dụng thiết bị là cốt lõi trong cung

ứng dịch vụ.

▪ Dịch vụ đặt trọng tâm con người thì việc sử dụng nhân sự giao tiếp là cốt lõi.

Thời gian giao tiếp khách hàng cho mỗi nghiệp vụ

▪ Giao tiếp cao với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra nhiều giờ, ngày, tuần

cho mỗi nghiệp vụ.

▪ Giao tiếp thấp với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra vài phút với hệ thống

cung cấp dịch vụ.

Mức độ khách hàng hóa

▪ Mức độ khách hàng hóa cao là khi quy trình dịch vụ có thể tùy chỉnh với

thay đổi nhu cầu khách hàng.

▪ Mức độ khách hàng hóa thấp là khi quy trình đã tiêu chí hóa và không đổi.

Mức độ tự quyết

▪ Mức độ tự quyết cao thể hiện quyền tự quyết định cao của nhân viên.

▪ Mức độ tự quyết thấp khi thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ nếu được phép

cấp trên.

Giá trị gia tăng ở tiền sảnh/hậu đường

▪ Dịch vụ thiên về hậu đường là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng thấp so

với tổng nhân viên.

▪ Dịch vụ thiên về tiền sảnh là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng cao so

với tổng nhân viên.

Trọng tâm sản phẩm/quy trình

▪ Dịch vụ thiên về sản phẩm là khi trọng tâm hướng theo những gì khách hàng

mua.

▪ Dịch vụ thiên về quy trình là khi trọng tâm hướng về cách cung ứng dịch vụ

cho khách hàng.

Bảng 3.1: Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng

- Dịch vụ chuyên môn (Professional services)

Dịch vụ chuyên môn được xác định rõ trong các tổ chức có mức độ tương tác với

khách hàng cao, nơi mà khách hàng dành một thời gian đáng kể để tham gia vào một quá

trình dịch vụ nhất định và nhiều khi không có mặt của khách hàng thì việc cung cấp dịch

vụ sẽ không thể thực hiện được. Các dịch vụ này cung cấp mức độ tùy biến hướng tới

nhu cầu của khách hàng rất cao, quá trình dịch vụ có khả năng thích ứng cao để đáp ứng

các nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Phần lớn thời gian nhân viên làm việc trong

các văn phòng giao dịch và nhân viên này sẽ đưa ra các quyết định chủ yếu trong quá

trình phục vụ và tương tác với khách hàng.

Dịch vụ chuyên môn chú trọng sử dụng con người hơn là dựa trên máy móc thiết

bị, cùng với việc nhấn mạnh vào quá trình là làm thế nào các dịch vụ được cung cấp cho

khách hàng chứ không phải là “sản phẩm” (những gì được cung cấp). Dịch vụ chuyên

70

môm bao gồm các chuyên gia tư vấn quản trị, bác sĩ phẫu thuật, luật sư, kiểm toán, tài

chính, thanh tra y tế và an toàn và một số hoạt động dịch vụ lĩnh vực tin học…

- Cửa hàng dịch vụ (Service shops)

Cửa hàng dịch vụ được đặc trưng bởi các mức độ tiếp xúc khách hàng, tùy biến

hướng tới nhu cầu của khách hàng, số lượng khách hàng, và các quyết định đưa ra của

nhân viên, vị trí của cửa hàng dịch vụ là dạng trung gian giữa dịch vụ chuyên môn và

dịch vụ đại chúng. Dịch vụ được cung cấp theo hướng hỗn hợp của các hoạt động tiếp

xúc (tiền sảnh – front office) và hậu cần (hậu đường – back office). Cửa hàng dịch vụ

điển hình là các ngân hàng, bệnh viện, các công ty khai thác các tour du lịch, công ty cho

thuê xe, hầu hết các nhà hàng, khách sạn và đại lý du lịch… Ví dụ, việc tổ chức cho thuê

hay bán một thiết bị thì có thể cần có một số sản phẩm trưng bày trong các cửa hàng,

trong khi các hoạt động của bộ phận hành chính văn phòng giải quyết các công việc như

mua hàng và hậu cần cho công ty, thì các nhân viên giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng cần có những kỹ năng đào tạo về mặt kỹ thuật và có thể đưa ra những lời khuyên và

tư vấn cho khách hàng trong quá trình bán sản phẩm. Về cơ bản khách hàng sẽ mua một

sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cụ thể nhưng sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình bán hàng, mà

quá trình này được phục vụ theo những nhu cầu cá nhân của khách hàng.

- Dịch vụ đại chúng (Mass services)

Dịch vụ đại chúng với đặc điểm là có số lượng rất lớn giao dịch với khách hàng,

đòi hỏi cần phải giới hạn thời gian tiếp xúc với khách hàng cùng với mức độ tùy biến

khách hàng ít hơn dịch vụ chuyên môn và cửa hàng dịch vụ. Những dịch vụ thuộc loại

hình này có thể được trang bị những thiết bị, dụng cụ đồ dùng cần thiết và định hướng

“sản phẩm” cụ thể trong quá trình dịch vụ, với hầu hết giá trị gia tăng được tạo ra trong

các bộ phận hậu trường (Back-office) còn bộ phận giao dịch, tiền sảnh (Front office) thì

tạo ra tương đối ít. Lao động trong loại hình dịch vụ đại chúng có mức độ phân công lao

động cao và tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình thủ tục trong quá trình làm việc. Những

ví dụ điển hình cho dịch vụ hàng loạt bao gồm các siêu thị bán lẻ, mạng lưới đường sắt

quốc gia, hoạt động sân bay, dịch vụ viễn thông… Ví dụ, dịch vụ đường sắt hàng năm di

chuyển một số lượng lớn hành khách với nhiều loại toa xe trên một cơ sở hạ tầng rộng

lớn của đường sắt. Hành khách có thể chọn cho mình một hành trình từ trong một phạm

vi các chuyến tàu được cung cấp và định rõ lịnh trình khởi hành cụ thể từ trước. Nhân

viên phòng vé của công ty đường sắt có thể tư vấn cho hành khách cách thức nhanh nhất

và rẻ nhất để đi từ địa điểm A đến B, nhưng họ không thể thay đổi dịch vụ theo nhu cầu

của khách hàng bằng việc sắp đặt một chuyến tàu đặc biệt cho họ. Một trong những loại

hình dịch vụ đại chúng phổ biến nhất là các trung tâm dịch vụ cuộc gọi khách hàng (call

centres) được sử dụng bởi hầu hết các công ty mà các công ty này cần phải giải quyết

trực tiếp các vấn đề với khách hàng. Việc đối phó với một số lượng rất lớn các đòi hỏi,

truy vấn và yêu cầu từ phía khách hàng cần có một số dạng cấu trúc của quá trình giao

tiếp với khách hàng. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng một quy trình

71

trả lời truy vấn đã được thiết kế một cách cẩn thận (đôi khi được biết đến như một kịch

bản đã định trước).


Câu 1. Trình bày khái niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm?

Thiết kế sản phẩm mới có vai trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp?

Câu 2. Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình thiết kế và phát

triển sản phẩm mới của doanh nghiệp?

Câu 3. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới gồm những giai đoạn nào?

Giải thích và cho ví dụ minh họa từng giai đoạn đó?

Câu 4. Trình bày bản chất và nội dung của quá trình sản xuất?

Câu 5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất?

Câu 6. Trình bày các đặc điểm của các quá trình sản xuất cơ bản (theo dự án, gián

đoạn, hàng loạt, hàng khối và quá trình sản xuất liên tục). Giải thích và cho ví dụ minh

họa từng hình thức sản xuất đó từ thực tế các công ty Việt Nam?

Câu 7. Trình bày các đặc điểm của quá trình dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch

vụ, dịch vụ đại chúng. Giải thích và cho ví dụ minh họa từng hình thức dịch vụ đó từ thực

tế các công ty Việt Nam?

Câu 8. Bạn hãy thảo luận và cho ý kiến riêng của mình về phát biểu sau đây: “Bảo

đảm cho một dịch vụ chất lượng thì khó khăn hơn nhiều so với việc bảo đảm một sản

phẩm chất lượng”. Bạn đồng ý hay bất đồng với ý kiến này? Tại sao?





Trang 80÷122.






ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 46÷77 và 158÷177.



157÷255.

7. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston (2007), Operations

Management, Fifth edition, Prentice Hall. Page 88÷115.

72

Chương 4

HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT



- Nắm được các khái niệm và ý nghĩa của việc phân loại công suất.

- Hiểu rõ các yêu cầu trong hoạch định công suất.

- Nắm rõ trình tự các bước trong hoạch định công suất.

- Nắm được các phương pháp lựa chọn công suất trong những điều kiện thị trường

khác nhau.

- Xác định được công suất hòa vốn.


4.1. Khái niệm và phân loại công suất

4.1.1. Khái niệm công suất

Công suất (hay năng lực sản xuất) là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao

động và các bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian nhất định trong điều

kiện xác định.

Công suất cũng có thể được xem như đầu ra tiềm năng của một hệ thống trong một

khoảng thời gian nhất định, được xác định rõ bởi quy mô, mức độ và cấu trúc sự biến đổi

đầu vào của hệ thống. Hay trong một số trường hợp có thể được hiểu là số lượng vật liệu

đưa vào một quá trình, một hệ thống, hoặc là số lượng các đơn vị mà một cơ sở có thể

nắm giữ, tiếp nhận trong một đơn vị thời gian nhất định.

4.1.2. Phân loại công suất

Người ta có thể thể hiện công suất bằng nhiều loại đơn vị đo khác nhau như hiện

vật (cái, chiếc, lít…), giá trị thông qua tiền tệ , số lượt phục vụ, đồng thời việc tính toán

công suất cũng có nhiều cách khác nhau. Chúng ta nghiên cứu một số phương pháp xác

định công suất sau:

Công suất thiết kế: là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể

thực hiện được trong những điều kiện thiết kế. Trên thực tế hầu như không đạt được công

suất thiết kế. Nó chỉ được sư dụng để đánh giá mức độ sử dụng năng lực sản xuất của

doanh nghiệp.

Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công

nghệ, khả năng điều hành sản xuất, điều kiện bảo dưỡng thiết bị và cân đối các hoạt động.

Công suất hiệu quả được biểu thị bằng mức độ sử dụng (tỷ lệ phần trăm) công suất thiết

kế.

73

Công suất thực tế: là công suất thực mà doanh nghiệp đạt được trong điều kiện

sản xuất thực tế.

Nghiên cứu đồng thời các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản lý, sử

dụng công suất một cách chính xác hơn và toàn diện hơn. Kết hợp giữa ba khái niệm trên

để tính toán hai chỉ tiêu mức hiệu quả và mức độ sử dụng công suất của doanh nghiệp.

Mức hiệu quả E = Công suất thực tế

x 100% Công suất hiệu quả

Mức sử dụng U = Công suất thực tế

x 100% Công suất thiết kế

Cần sử dụng đồng thời hai chỉ tiêu trên, vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh

của quản trị công suất. Thực tế cho thấy rằng mức hiệu quả có thể đạt được rất cao nhưng

mức độ sử dụng công suất lại rất thấp. Điều này phản ánh trình độ quản lý sử dụng công

suất không tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại

không cao do tốn kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý máy móc, thiết bị.

4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất

Công suất như đã định nghĩa ở trên là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị, và

dây chuyền công nghệ. Công suất luôn là một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định và lựa chọn

công suất được xác định giữ vị trí trung tâm đối với các nhà quản trị sản xuất và những

quyết định về công suất sẽ tác động tới toàn bộ các quyết định của quản trị sản xuất cũng

như các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức.

Một trong những nguyên nhân quan trọng cần hoạch định, lựa chọn công suất là

sự ảnh hưởng tiềm năng của nó tới khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu

của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ trong tương lai. Nhờ hoạch định, ước tính các khả

năng có thể xảy ra trên thị trường ngay từ khi thiết kế, lựa chọn công suất, doanh nghiệp

có khả năng sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

Do đó, những quyết định về công suất và lựa chọn công suất cần phải được tích hợp vào

sứ mệnh và chiến lược của tổ chức.

Quyết định lựa chọn công suất còn xuất phát từ mối quan hệ giữa chi phí và công

suất. Ở đây, doanh nghiệp cần tìm kiếm được một mức độ hoạt động (khối lượng sản

xuất) tối ưu. Lý thuyết về hiệu quả kinh tế theo quy mô (economics of scale) đã chứng

minh rằng năng lực sản xuất lớn hay sản xuất hàng loạt thường có chi phí sản xuất/sản

phẩm thấp. Tuy nhiên, việc quyết định lựa chọn công suất không chỉ đơn giản như vậy.

Nó còn phụ thuộc rất nhiều vào tình hình và đặc điểm nhu cầu về sản phẩm trên thị

trường. Nếu như nhu cầu thị trường trong tương lại thấp mà công suất của doanh nghiệp

lại lớn sẽ gây tổn hại rất lớn cho doanh nghiệp và không dễ dàng khắc phục được điều

này. Ngược lại, công suất của doanh nghiệp lại nhỏ trong khi nhu cầu của thị trường lớn

74

doanh nghiệp lại bỏ lỡ cơ hội kinh doanh trên thị trường trước các đối thủ cạnh tranh,

điều này dẫn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp thấp.

Quyết định lựa chọn công suất có mối quan hệ chặt chẽ với vốn đầu tư. Việc xây

dựng công suất phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đầu tư ban đầu và khả năng huy động vốn

đầu tư. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể huy động đủ số vốn cần thiết, hoặc

huy động được những chi phí quá lớn không thể đem lại hiệu quả đầu tư. Hoạch định

công suất giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư mở rộng

công suất sản xuất.

Ngoài ra, việc quyết định lựa chọn công suất còn phụ thuộc vào việc đảm bảo các

nguồn lực lâu dài cho sự hoạt động của doanh nghiệp.

4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất

4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất

Quá trình hoạch định công suất của doanh nghiệp bị chi phối bởi nhiều nhân tố

khác nhau. Khi tiến hành xây dựng công suất đòi hỏi doanh nghiệp cần phải phân tích và

đánh giá đầy đủ các yếu tố sau:

✓ Nhu cầu sản phẩm/dịch vụ.

✓ Hiểu biết về đặc điểm và công nghệ sử dụng.

✓ Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

✓ Diện tích mặt bằng nhà xưởng, bố trí kết cấu hạ tầng và mức độ khai thác

sử dụng máy móc thiết bị trong doanh nghiệp.

✓ Khả năng liên kết của doanh nghiệp với các đối tác bên ngoài.

Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, việc lựa chọn công suất còn phải xem xét

đến những yếu tố khác như các tiêu chuẩn, quy định về sản phẩm, những quy định của

chính phủ về thời gian lao động, an toàn lao động, tình hình thị trường và mức độ cạnh

tranh, khả năng huy động vốn đầu tư, khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào – nhất là đối

với các loại nguyên vật liệu nhập khẩu, và khả năng đặt mua các thiết bị công nghệ có

công suất phù hợp trong dây chuyền sản xuất.

4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất

Trong quá trình hoạch định công suất cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Đảm bảo tính linh hoạt của phương án công suất đưa ra.

- Phải có cách nhìn tổng hợp, cân đối và đồng bộ khi hoạch định công suất.

- Đối với các doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án công suất đưa ra là

cần tìm ra những sản phẩm và dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai

thác tốt, có hiệu quả năng lực sản xuất sản phẩm chính.

- Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu.

- Một yêu cầu khác là, ngay từ khi xây dựng phương án công suất cần phải tính

toán và chỉ ra những chi phí tác nghiệp cần thiết; hoạch định được những chi phí cho

75

công tác duy trì, bảo dưỡng hoạt động của máy móc, thiết bị. Trên cơ sở đó chủ động về

nguồn tài chính và các chế độ kế hoạch bảo dưỡng dự phòng, nhằm đảm bảo khai thác tối

ưu công suất đã xây dựng.

- Khi quyết định chọn lựa phương án công suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan

hệ của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm.

Việc xây dựng và khai thác nguyên liệu cần có vốn đầu tư, thời gian và phải tiến hành

quy hoạch trước mới đảm bảo cho công suất xây dựng xong được khai thác có hiệu quả.

4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất

4.3.1. Lý thuyết quyết định

Doanh nghiệp ra quyết định thường xảy ra trong những tình huống khác nhau do

môi trường và điều kiện chi phối. Những tình huống chủ yếu chủ yếu thường gặp trong

quá trình ra quyết định lựa chọn công suất là:

- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn

Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ một quyết

định nào của mình. Trường hợp này việc lựa chọn công suất tương đối dễ dàng. Xét về

các chỉ tiêu tài chính doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu

được lớn nhất.

Ví dụ 1. Một doanh nghiệp nhận được một đơn hàng 1000 sản phẩm A, với giá

500 USD/ sản phẩm. Để sản xuất ra sản phẩm A, doanh nghiệp bỏ ra chi phí cho một sản

phẩm là 380 USD. Như vây, trong trường hợp này người ra quyết định biết chắc chắn

mình sẽ nhận đơn hàng đó và sẽ thu được chắc chắn sỗ lãi là:

(500 – 380) x 1000 = 120.000 USD

- Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Trong trường hợp này, người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với các

quyết định của mình.

Ở ví dụ trên doanh nghiệp chỉ biết được rằng, sản xuất sản phẩm A nếu bán được

sẽ thu được số lãi là 120 USD/ sản phẩm. Nhưng doanh nghiệp không biết chắc chắn có

bán được hay không? và bán được bao nhiêu mặc dù đã có dự báo về nhu cầu.

Để lựa chọn công suất người ta sử dụng các tiêu chí khác nhau tùy thuộc vào mức

độ mạo hiểm của các doanh nghiệp. Sau đây là một số tiêu chí chủ yếu:

• Chỉ tiêu Maximax

Theo chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị tiền tệ

mong đợi thu được lớn nhất trong các phương án đưa ra. Doanh nghiệp có mức chấp

nhận rủi ro cao.

• Chỉ tiêu Maximin

Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp lựa chọn phương án công suất khi bị thua lỗ thì có

mức thua lỗ thấp nhất. Mức mạo hiểm của doanh nghiệp thấp. Phương án được lựa chọn

76

là phương án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất

mà mỗi phương án thu được.

• Chỉ tiêu rủi ro ngang nhau

Theo tiêu chí này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm trung bình. Doanh

nghiệp chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi trung bình lớn nhất trong các phương

án đưa ra. Mức chấp nhận rủi ro vừa phải.

• Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất

Sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp chọn phương án công suất sao cho khi bỏ lỡ

cơ hội kinh doanh trên thị trường thì có giá trị bị bỏ lỡ thấp nhất. Để lựa chọn cần thực

hiện những bước sau:

+ Lập bảng các giá trị có thể bị bỏ lỡ bằng cách lấy giá trị lớn nhất trong từng tình

huống trừ đi các giá trị của phương án trong tình huống đó.

+ Tìm các giá trị lớn nhất trong từng phương án bảng các giá trị bị bỏ lỡ.

+ Chọn phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá trị lớn nhất vừa tìm được.

Ví dụ 2. Công ty Tuấn Phong dự định xây dựng một nhà máy mới. Vì không rõ

tình hình nhu cầu trên thị trường nên các chuyên gia đưa ra 3 phương án công suất với dự

định tính giá trị tiền tệ mong đợi thu được của từng phương án trong các tình huống cụ

thể, cho ở bảng sau:

Đơn vị: triệu đồng

Phương án Tình hình nhu cầu trên thị trường

Thấp Trung bình Cao

1. Nhà máy có công suất thấp 120 120 120

2. Nhà máy có công suất vừa 90 140 140

3. Nhà máy có công suất lớn -10 40 180

Hãy lựa chọn phương án công suất theo các chỉ tiêu trên?

Giải

Chỉ tiêu Maximax, ta có Max (120; 140; 180) = 180. Chọn phương án 3, xây dựng

nhà máy công suất lớn với giá trị mong đợi lớn nhất thu được là 180 triệu đồng.

Chỉ tiêu Maximin, ta có Max (120; 90; -10) = 120. Chọn phương án 1, xây dựng

nhà máy công suất thấp với giá trị mong đợi lớn nhất thu được 120 triệu đồng.

Chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta có Max (120; 123,3; 70) = 123,3. Chọn phương án

2, xây dựng nhà máy công suất vừa với giá trị mong đợi trung bình lớn nhất thu được là

123,3 triệu đồng.

Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất, ta lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:

77

Đơn vị: triệu đồng

Phương án

Tình hình nhu cầu thị trường Giá trị

cơ hội

bỏ lỡ

lớn nhất Thấp Trung bình Cao

1. Nhà máy có

công suất thấp 120 – 120 = 0 140 – 120 = 20 180 – 120 = 60 60

2. Nhà máy có

công suất vừa 120 – 90 = 30 140 – 140 = 0 180 – 140 = 40 40

3. Nhà máy có

công suất lớn 120 – (-10) = 130 140 – 40 = 100 180 – 180 = 0 130

Min (60; 40; 130) = 40. Đây chính là phương án có giá trị nhỏ nhất trong các giá

trị cơ hội bỏ lỡ lớn nhất. Chọn phương án 2 xây dựng nhà máy có công suất vừa với giá

trị bỏ lỡ nhỏ nhất là 40 triệu đồng.

- Ra quyết định trong điều kiện rủi ro

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp không biết rõ kết quả từ mỗi phương án

công suất đưa ra nhưng biết thêm xác suất của từng tình huống xảy ra trên thị trường.

Phương án được chọn lựa là phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi thu được

lớn nhất có tính đến xác suất của tình huống trên thị trường.

Công thức tính toán và lựa chọn phương án công suất:

ij ij. axn

i

j

EMV EMV S M= →

Trong đó:

iEMV : Giá trị tiền tệ mong đợi (kỳ vọng) của phương án i;

ijEMV : Giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của phương án i;

ijS : Xác suất theo tình huống j của phương án i.

Vẫn dùng số liệu từ ví dụ 2 trên nhưng hiện nay công ty Tuấn Phong biết thêm xác

suất của từng tình huống cụ thể như sau:

Nhu cầu thị trường thấp có xác suất là 0,2;

Nhu cầu thị trường trung bình có xác suất là 0,5;

Nhu cầu thị trường cao có xác suất là 0,3.

Hãy lựa chọn phương án công suất trong điều kiện này?

Giải.

+ Phương án công suất thấp (Phương án i=1):

1 120.0,2 120.0,5 120.0,3 120EMV = + + =

78

+ Phương án công suất vừa (Phương án i=2):

2 90.0,2 140.0,5 140.0,3 130EMV = + + =

+ Phương án công suất cao (Phương án i=3):

3 10.0,2 40.0,5 180.0,3 72EMV = − + + =

Căn cứ vào kết quả trên, ta chọn phương án 2 xây dựng nhà máy công suất vừa với

tổng giá trị mong đợi (kỳ vọng) lớn nhất là 130 triệu đồng. Chọn phương án này điều

quan trọng là phải biết được nhu cầu của thị trường, chính vì thế doanh nghiệp cần đầu tư

thỏa đáng cho công tác nghiên cứu thị trường.

Ngoài cách trình bày bằng bảng, trong những trường hợp, khi quá trình ra quyết

định là một chuỗi các quyết định, trong đó quyết định trước dùng làm căn cứ để ra quyết

định sau thì dùng cây quyết định để lựa chọn phương án công suất sẽ thuận lợi hơn.

Cây quyết định là cách trình bày bảng sơ đồ quá trình ra quyết định dưới dạng

hình cây, trong đó có ghi đầy đủ các thông tin cần thiết về phương án, tình huống xác

suất và giá trị mong đợi trên sơ đồ. Để vẽ cây quyết định cần sử dụng 2 ký hiệu chủ yếu

là nút quyết định và nút tình huống.

Nút quyết định là điểm mà ở đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau và được

ký hiệu: €

Nút tình huống là điểm mà ở đó xảy ra các tình huống khác nhau và được ký hiệu:

O. Sơ đồ cây quyết định tổng quát:

Để sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án công suất, cần thực hiện các

bước cơ bản sau:

B1. Vẽ cây quyết định.

B2. Ghi các giá trị mong đợi và xác suất tương ứng cho từng tình huống.

B3. Tính giá trị tiền tệ mong đợi ở từng nút tình huống. Cách tính được làm từ

phải qua trái.

79

B4. Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi ở từng nút tình huống lớn nhất.

Vẫn lấy ví dụ số liệu của doanh nghiệp Tuấn Phong ở trên, ta có cách vẽ và tính

toán như sau:

Kết quả tương tự như công thức trên là chọn phương án 2, xây dựng doanh nghiệp

có công suất vừa vì tổng giá trị mong đợi ở phương án này cao nhất là 2 130EMV = .

4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng”

Đây là một công cụ quan trọng để xác định công suất mà một nhà máy phải có

nhằm đạt khả năng lợi nhuận. Mục tiêu của phân tích là tìm ra điểm mà tại đó chi phí

bằng doanh thu, tính theo số tiền hay đơn vị sản phẩm. Điểm này gọi là điểm hòa vốn.

Phân tích Chi phí – sản lượng đòi hỏi phải ước lượng về chi phí cố định, chi phí biến đổi,

và doanh thu. Hầu như không có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhưng ở đây để đơn

giản chúng ta giả định là tuyến tính và cả chi phí cố định cũng vậy.

▪ Chi phí cố định là chi phí vẫn hiện diện ngay cả khi không sản xuất đơn vị sản

phẩm nào. Ví dụ các chi phí khấu hao, thuế, nợ, trả nợ thế chấp…

▪ Chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm được sản

xuất. Ví dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lượng;

▪ Một thành phần khác của phân tích hòa vốn là hàm số của thu nhập, nó bắt đầu

từ gốc tọa độ và tiến lên trên về bên phải tăng lên nhờ giá bán của mỗi đơn vị. Đường

doanh thu như ở hình 4.1, điểm mà đường này cắt đường tổng chi phí là điểm hòa vốn,

với vùng lợi nhuận nằm về phía bên phải và vùng lỗ nằm về phía trái.

80

Hình 4.1: Điểm hòa vốn

Gọi chi phí cố định là FC; Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là AVC ;

Tổng chi phí TC; Tổng doanh thu TR; Giá bán một đơn vị sản phẩm P; Khối lượng sản

xuất Q.

Ta có:

TR = P x Q

TC = FC + AVC x Q

Tại điểm hòa vốn: TR = TC → P x Q = FC + AVC x Q

Suy ra sản lượng hòa vốn: hv

FCQ

P AVC=

−

Doanh thu hòa vốn:

1hv

FC FCTR P

AVCP AVC

P

= =−

−

Ví dụ 3. Công ty COPOR có chi phí cố định trong kỳ là 10.000$. Chi phí nhân

công trực tiếp sản xuất là 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu là 0,75$/sản phẩm. Giá bán

4$/sản phẩm. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu và theo đơn vị sản phẩm?

Giải

Điểm hòa vốn theo doanh thu:

100022857,14

1 (1,5 0,75) / 41

hv

FCTR

AVC

P

= = =− +

−

$

Điểm hòa vốn theo sản lượng:

81

100005714

4 (1,5 0,75)hv

FCQ

P AVC= = =

− − +(sản phẩm)

Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta có thể tính doanh thu hòa vốn theo

công thức:

1

1 .w

hv ni

i

i i

FCTR

AVC

P=

= −

Trong đó:

i: Mặt hàng thứ i trong số n mặt hàng; iAVC : Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản

phẩm thứ i; iP : Giá bán một đơn vị sản phẩm thứ i;

wi : % doanh thu của mặt hàng thứ i trong tổng doanh thu của doanh nghiệp ở thời

kỳ trước đó.

Ví dụ 4. Thông tin của cửa hàng thức ăn nhanh FAST FOODS cho như trong bảng

sau. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu trong năm và tổng doanh thu hàng ngày

biết một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm 6 ngày? Biết tổng chi phí cố định hàng

tháng FC = $3500/tháng.

Mặt hàng Giá

($)

Chi phí biến đổi

($)

Doanh số dự báo

hàng năm (đơn vị)

Sandwich 2,95 1,25 7000

Nước giải khát 0,80 0,30 7000

Khoai tây chiên 1,55 0,47 5000

Trà 0,75 0,25 5000

Salad 2,85 1,00 3000

Giải

Mặt hàng iP

($)

iAVC

($) 1 i

i

AVC

P−

Doanh thu dự báo

iTR ($)

% Doanh thu

wi (1 ) wi

i

i

AVC

P−

Sandwich 2,95 1,25 0,58 20.650 0,446 0,259

Nước giải khát 0,80 0,30 0,62 5.600 0,121 0,075

Khoai tây chiên 1,55 0,47 0,70 7.750 0,167 0,117

Trà 0,75 0,25 0,67 3.750 0,081 0,054

Salad 2,85 1,00 0,65 8.550 0,185 0,120

Σ $46.300 1,000 0,625

Điểm hòa vốn của công ty này trong năm là:

1

3.500 1267.200

0,6251 .w

hv ni

i

i i

FCTR

AVC

P=

= = =

−

($)

82

Tổng doanh thu hàng ngày (một năm làm việc 52 tuần, một tuần làm việc 6 ngày):

Tổng doanh thu hòa vốn theo ngày = (67.200$)/(52 x 6) = $215,38/ngày.


Câu 1. Khái niệm công suất và các loại công suất chủ yếu? Đánh giá tình hình quả

trị công suất qua những chỉ tiêu nào? Tại sao phải dùng đồng thời các chỉ tiêu đó?

Câu 2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công suất của doanh nghiệp và các yêu

cầu khi xây dựng lựa chọn phương án công suất?

Câu 3. Hãy nêu các chỉ tiêu lựa chọn công suất trong trường hợp không chắc

chắn?

Câu 4. Cây quyết định và vận dụng để lựa chọn công suất trong điều kiện rủi ro.

Giải thích và cho ví dụ minh họa?

Câu 5. Trình bày những hiểu biết của anh (chị) về phương pháp phân tích điểm

hòa vốn trong hỗ trợ lựa chọn phương án công suất? Cho ví dụ minh họa?

Câu 6. Hoạch định công suất dịch vụ có những điểm gì khác biệt với hoạch định

công suất trong sản xuất nói chung? Giải thích và cho ví dụ minh họa từ thực tế từ các

công ty của Việt Nam.


Bài 1: Một nhà máy định mua một chiếc xe tải 5 tấn để chở hàng nhưng còn cân

nhắc giữa 2 phương án mua xe ZIL hay mua xe dầu IFA biết:

Xe ZIL chạy 100km hao 40 lít xăng, xăng giá 2.400đ/lít. Giá xe ZIL là 100 triệu.

Xe IFA chạy 100km hao 18 lít dầu DO trị giá 2.300 đ/lít. Giá xe IFA là 130 triệu.

Nếu nhà máy mỗi ngày cần chạy trung bình 80km, mỗi năm làm 300 ngày và định

sau 3 năm sẽ đổi xe mới thì nhà máy nên mua xe nào có lợi. Sau 3 năm liền bán xe cũ

bằng 50% giá đã mua cho cả 2 loại xe, không tính đến sự thay đổi của giá trị đồng tiền

theo thời gian thì mức lợi đó là bao nhiêu?

Bài 2: Một trung tâm hội nghị cấp cao có khả năng phục vụ theo thiết kế được

1100 người tham dự. Tuy nhiên, người quản lý tin rằng chỉ nên phục vụ 1.000 người mới

thực sự đem lại hiệu quả cho mỗi sự kiện. Năm ngoái, mặc dù dự báo bình quân có 1.000

người tham dự mỗi sự kiện, nhưng kết quả số người tham dự có mặt thực tế chỉ là 950

người tham dự cho mỗi sự kiện. Hãy tính toán mức sử dụng (U) và mức hiệu quả (E) của

trung tâm này bằng bao nhiêu?

Bài 3: Một cửa hàng làm bánh pizza hiện tại lò nướng bánh của họ có thể cho ra lò

50 chiếc/giờ. Chi phí cố định là $2.000, và chi phí biến đổi là $0,25/chiếc. Chủ cửa hàng

đang xem xét việc mua một lò nướng bánh lớn hơn có thể cho ra lò 75 chiếc/giờ. Lò

nướng này có chi phí cố định là $3.000, nhưng chi phí biến đổi chỉ là $0,20/chiếc.

a. Tại sản lượng nào thì tổng chi phí của hai lò nướng bánh trên bằng nhau?

83

b. Nếu chủ cửa hàng kỳ vọng cho ra lò ở mức 9.000 chiếc thì có nên thay lò nướng

cũ bằng lò nướng mới không? Vì sao?

Bài 4: Một loại sản phẩm hiện tại được sản xuất trong một phân xưởng bố trí theo

quá trình, nơi có chi phí cố định 8.000 USD/năm và chi phí biến đổi bằng 40USD/sản

phẩm. Hiện tại phân xưởng bán 200 sản phẩm với mức giá 200USD/sản phẩm. Giám đốc

phân xưởng đang xem xét việc bố trí lại sản xuất định hướng tăng cường mức lặp lại

công việc để giảm chi phí (và điều này làm giảm giá bán, từ đó tăng nhu cầu). Chi phí

của phương án này với chi phí cố định hàng năm bằng 24.000USD/năm và chi phí biến

đổi bằng 10USD/sản phẩm. Nếu giá bán dự kiến mới là 80USD/sản phẩm sẽ cho phép

khả năng bán được 400 sản phẩm.

a. Quá trình sản xuất cũ hàng năm đem lại lợi nhuận bằng bao nhiêu?

b. Nếu áp dụng quá trình sản xuất mới thì hàng năm đem lại lợi nhuận bằng bao

nhiêu?

c. Bạn có thể dự đoán trước được rằng giám đốc phân xưởng sẽ muốn thay đổi quá

trình sản xuất cũ định hướng quá trình bằng quá trình sản xuất mới định hướng tăng tính

lặp lại công việc không? Vì sao?

Bài 5: Một hãng có kế hoạch mở rộng dây chuyền sản xuất của mình phải quyết

định giữa 2 phương án xây dựng nhà máy nhỏ hoặc nhà máy lớn để sản xuất một sản

phẩm mới. Nếu xây dựng cơ sở nhỏ mà nhu cầu thấp thì giá trị hiện tại thuần sau khi trừ

chi phí xây dựng là 400.000$. Nếu nhu cầu cao thì hãng có thể hoặc duy trì cơ sở nhỏ

hoặc mở rộng nó. Phương án mở rộng có NPV là 450.000$, và phương án duy trì cơ sở

nhỏ có NPV là 5$. Nếu xây dựng cơ sở lớn mà nhu cầu cao thì NPV là 800.000 $; còn

nhu cầu thấp thì NPV là -10.000$. Xác suất nhu cầu cao ước tính là 0,6 và nhu cầu thấp

là 0,4. Hãy phân tích cây quyết định và lựa chọn phương án tối ưu.

Bài 6: Công ty dệt TC cân nhắc giữa 2 quyết định hoặc là mua thêm thiết bị để

phát triển mặt hàng mới hoặc là mua đất để phát triển nhà xưởng trong tương lai 10 năm

tới.

- Nếu công ty mua thiết bị để phát triển sản xuất thì phải bỏ ra ban đầu 8 tỷ đồng,

nếu công ty mua đất phải bỏ ra 2 tỷ đồng.

- Nếu công ty mua thiết bị mà thị trường gia tăng (có xác suất 0,6) thì sau 10 năm

sẽ có lợi nhuận là 20 tỷ đồng, còn nếu thị trường không gia tăng (xác suất 0,4) thì sau 3

năm sẽ có lợi nhuận là 2 tỷ 250 triệu đồng.

Trường hợp công ty mua đất, sau 3 năm nếu thị trường gia tăng thì khả năng công

ty sẽ bỏ ra thêm 8 tỷ để phát triển sản xuất nữa, đến đây nếu thị trường phát triển (xác

suất 0,8) thì sau 10 năm công ty lời được 30 tỷ đồng, còn nếu thị trường không phát triển

(xác suất 0,2) thì công ty chỉ lời được 7 tỷ đồng. Ngoài ra công ty còn có thể bán miếng

đất này với giá 4,5 tỷ đồng.

84

Sau khi mua đất 3 năm sau nếu thị trường không tăng khả năng công ty sẽ bỏ ra

thêm 6 tỷ đồng để xây thêm một nhà kho. Sau khi xây xong nếu thị trường thuận lợi (có

xác suất 0,3) thì sau 7 năm sẽ có lợi nhuận là 23 tỷ đồng, còn nếu thị trường không thuận

lợi (có xác suất 0,7) thì sẽ được lãi 10 tỷ đồng, ngoài ra công ty còn có thể bán miếng đất

này với giá 2,1 tỷ đồng.

Hãy dùng cây quyết định để lựa chọn phương án tối ưu nhất?

Bài 7: Chi phí các món ăn ở một cửa hàng ăn tại sân bay Tân Sân Nhất cho theo

bảng dưới đây. Phí cố định hàng tháng là 3.500.000đ.

Hãy tính tổng doanh thu hòa vốn hàng năm của cửa hàng và cho biết mỗi ngày cửa

hàng phải đạt được mức doanh thu ít nhất là bao nhiêu, nếu cửa hàng phục vụ 52 tuần

trong năm và 7 ngày mỗi tuần?

Mặt hàng Giá bán

(VNĐ)

Chi phí biến đổi

(VNĐ)

Dự báo số đơn vị bán

được/năm

Phở gà 29.000 12.500 7.000

Phở bò 29.000 12.000 2.000

Hủ tíu 28.000 10.000 2.500

Bánh mì ốp la 17.000 5.500 2.000

Bánh mì pa tê 17.000 8.000 5.000

Bánh bao 15.000 5.000 7.000

Sữa cacao 8.000 3.000 5.000

Sữa café 7.000 2.500 1.000

Nước chanh 5.000 2.000 6.000

Bài 8: Anh Nguyễn Tiến Đạt đang nghiên cứu về năng lực sản xuất của công ty.

Vấn đề là nhà máy không đủ khả năng sản xuất và nó trở nên quan trọng hơn nếu năng

lực sản xuất không được tăng cường. Anh Đạt đang ước lượng giữa hai khả năng cho

việc giải quyết vấn đề năng lực sản xuất này (đơn vị tính 10.000 đồng).

Chỉ tiêu Quy trình tự động Quy trình thủ công

Chi phí cố định hàng năm 690.000 269.000

Chi phí biến đổi/đơn vị 29,50 31,69

Sản lượng sản xuất ước lượng

hàng năm

Năm thứ 1 152.000 152.000

Năm thứ 5 190.000 190.000

Năm thứ 10 225.000 225.000

85

a. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 1? Vì sao?

b. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 5? Vì sao?

c. Quy trình nào có chi phí thấp nhất ở năm thứ 10? Vì sao?

d. Chi phí biến đổi trên đơn vị của quy trình tự động trong năm thứ 5 phải là bao

nhiêu để bù cho chi phí cố định hàng năm tăng thêm của quy trình tự động so với quy

trình thủ công (tính gần đúng)?





Trang 124÷147.







86

Chương 5

ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP



- Thực chất và vai trò của định vị doanh nghiệp trong việc thực hiện những mục tiêu

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của định vị doanh nghiệp.

- Nắm chắc quy trình các bước khi tiến hành tổ chức lựa chọn vùng và địa điểm đặt

doanh nghiệp.

- Xác định, phân tích và đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng và địa

điểm đặt doanh nghiệp.

- Nắm được các phương pháp được sử dụng để ra quyết định lựa chọn địa điểm định

vị doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể.


5.1. Thực chất, mục tiêu và vai trò của định vị doanh nghiệp

5.1.1. Thực chất và mục tiêu của định vị doanh nghiệp

a) Thực chất của định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp

nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Định

vị doanh nghiệp là nội dung cơ bản của quản trị sản xuất và tác nghiệp. Việc lựa chọn địa

điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế – xã hội tạo điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội

và dân cư trong vùng.

Quyết định lựa chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp là một quyết định mang

tính chiến lược. Hoạt động này rất phức tạp có nội dung rộng lớn đòi hỏi phải xem xét,

đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế, xã hội, văn hoá, môi trường...

Định vị doanh nghiệp thường được thực hiện theo những hướng sau:

- Xây dựng doanh nghiệp mới.

- Mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng các chi nhánh, phân xưởng, các cửa hàng

mới.

- Chuyển doanh nghiệp từ vị trí cũ sang vị trí mới (Đây là trường hợp bắt buộc và

tốn kém, cần cân nhắc thận trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích tại địa điểm mới).

b) Mục tiêu của định vị doanh nghiệp

Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có mục

tiêu định vị khác nhau.

87

Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: định vị doanh nghiệp là một giải

pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, thu lợi tối

đa.

Các mục tiêu cụ thể của định vị doanh nghiệp có thể là:

- Tăng doanh số bán hàng;

- Mở rộng thị trường;

- Huy động các nguồn lực tại chỗ;

- Đa dạng hoá sản phẩm;

- Giảm chi phí sản xuất nói chung và đặc biệt là chi phí vận chuyển;

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý;

- Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi.

Đối với các tổ chức phi lợi nhuận (công ích), mục tiêu của định vị doanh nghiệp

có thể là giải quyết một mục đích xã hội nào đó như: giải quyết công ăn việc làm, thay

đổi cơ cấu kinh tế, hay khai thác tiềm năng vùng nguyên liệu…

5.1.2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh

doanh của từng doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp mang tính chiến lược lâu dài đối với

doanh nghiệp, quyết định định vị thường được xem xét tương quan với hai yếu tố là chi

phí và sự cải tiến.

Định vị và chi phí: Vị trí là một nhân tố chi phí đáng kể, vị trí thường có sức mạnh

thiết lập hay phá hủy một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các quyết định vị trí

dựa trên chiến lược chi phí thấp đòi hòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng. Khi thống nhất một vị

trí cụ thể, thì nhiều chi phí sẽ hiện diện và khó cắt giảm. Ví dụ, nếu vị trí của một nhà

máy ở một vùng có chi phí năng lượng cao, dù việc quản lý tốt với một chiến lược về

năng lượng xuất sắc vẫn có thể bắt đầu khởi sự kinh doanh với sự bất lợi. Việc quản lý

cũng gặp khó khăn tương tự với chiến lược về nguồn nhân lực nếu vị chí được lựa chọn

có chi phí lao động cao, hay không được đào tạo tốt, hoặc tinh thần làm việc kém. Kết

quả là nỗ lực xác định một vị trí tối ưu để đặt cơ sở kinh doanh là một đầu tư tốt.

Định vị và sự cải tiến, đổi mới: Chí phí không phải luôn là khía cạnh được xem

xét quan trọng duy nhất của một quyết định chiến lược, khi mà việc đầu tư vào nghiên

cứu và phát triển là điều thiết yếu đối với chiến lược sản xuất và vận hành. Khi mà chiến

lược dựa trên sự đổi mới là tâm điểm thì bốn thuộc tính chủ chốt sau cần được phân tích

kỹ:

o Sự hiện diện của các đầu vào chất lượng và chuyên môn cao như năng lực về

khoa học kỹ thuật;

o Một môi trường khuyến khích việc đầu tư và cạnh tranh của các doanh nghiệp

địa phương;

88

o Áp lực và sự am hiểu có được từ một thị trường địa phương phức tạp;

o Sự hiện diện của các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan ở địa phương.

Như vậy, một chiến lược vị trí tốt sẽ là giải pháp quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh

và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và

chiếm lĩnh thị trường mới, tăng doanh thu và lợi nhuận. Giải pháp quan trọng giảm giá

thành sản phẩm, bởi nếu chọn địa điểm tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí

sản xuất, nhất là các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm, do tận dụng được

hệ thống cơ sở hạ tầng thuận lợi như đường giao thông, điện, nước... Định vị doanh

nghiệp hợp lý cho phép doanh nghiệp khai thác, tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp như nguồn lực lao động, tài nguyên thiên nhiên, thị trường.

Định vị doanh nghiệp nếu có tầm nhìn chiến lược sẽ không phải khắc phục những sai lầm

trong tương lai như phải chuyển vị trí sản xuất, hay gặp khó khăn trong việc mở rộng sản

xuất. Xét ở tầm vĩ mô, định vị doanh nghiệp còn cho phép khai thác tốt nhất tiềm năng

của một địa phương như lao động, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đảm bảo an ninh quốc

phòng, đảm bảo bảo vệ môi trường...

5.1.3. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp

Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bước chủ yếu sau:

B1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định vị

doanh nghiệp. Đây là cơ sở để so sánh các phương án với nhau, để chọn phương án định

vị có hiệu quả nhất, phù hợp với mục tiêu đề ra.

B2. Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.

Những nhân tố cần được phân tích kỹ, thận trọng và đầy đủ như điều kiện tự nhiên, vị trí

địa lý, các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá, dân cư... sẽ tác động đến khả năng thực hiện

các mục tiêu của định vị doanh nghiệp.

B3. Xây dựng các phương án định vị khác nhau. Đây là một yêu cầu bắt buộc, bởi

vì trong thực tế doanh nghiệp sẽ có rất nhiều phương án định vị khác nhau, mỗi phương

án đều có những ưu điểm và hạn chế. Việc xây dựng các phương án định vị khác nhau sẽ

có cơ sở để chọn phương án có hiệu quả nhất.

B4. Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn và mục tiêu

đã lựa chọn. Phương án được lựa chọn là phương án thỏa mãn được các tiêu chuẩn và

mục tiêu đã lựa chọn. Thường thì các tiêu chuẩn có thể là định lượng, hoặc định tính. Chú

ý, về khía cạnh kinh tế cần thiết phải lượng hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh

hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất tính theo

chỉ tiêu đó. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, phương án được chọn không phải là

phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hóa cao nhất mà là những phương án khả thi và

hợp lý thõa mãn những mục tiêu chính của doanh nghiệp đã đặt ra. Các tiêu chuẩn lựa

89

chọn thường được xem xét trên các mặt chủ yếu như kinh tế, xã hội, văn hoá, môi trường,

an ninh quốc phòng...

5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm. Tuy nhiên, vai trò và tầm

quan trọng của các nhân tố không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh

nghiệp cần tập trung phân tích đánh giá những nhân tố quan trọng nhất.

Ở đây ta đề cập đến các nhân tố quan trọng nhất được phân loại dựa vào việc ảnh

hưởng đến quyết định lựa chọn vùng và lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp.

5.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng

(1). Thị trường tiêu thụ

Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí doanh nghiệp gần thị trường tiêu thụ là

một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. Đây là nhân tố đặc biệt quan trọng tác

động đến quyết định định vị doanh nghiệp. Nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực sau đây:

- Các doanh nghiệp dịch vụ: các cửa hàng bán lẻ, khách sạn, bệnh viện, viễn

thông, vận tải hành khách, du lịch lữ hành, tư vấn thiết kế, phần mềm...

- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như những mặt hàng dễ

vỡ, dễ bị thối hỏng, hàng đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh,...

- Các doanh nghiệp sản xuất rượu, bia, nước giải khát,...

Để xác định địa điểm doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin

về thị trường bao gồm:

- Dung lượng thị trường;

- Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và các loại hình kinh doanh;

- Tính chất và tình hình cạnh tranh;

- Xu hướng phát triển của thị trường.

(2). Nguồn nguyên liệu

Nguyên liệu có ảnh hưởng quan trọng đến quyết định định vị doanh nghiệp trong

một số trường hợp và một số ngành.

Khi quyết định định vị doanh nghiệp, cần phân tích các yếu tố sau:

- Quy mô, số lượng và chủng loại nguồn nguyên liệu. Đối với một số ngành sản

xuất, việc bố trí doanh nghiệp gần vùng nguyên liệu là một đòi hỏi bắt buộc do tính chất

và đặc điểm của sản xuất kinh doanh. Ví dụ. Ngành khai khoáng luôn phụ thuộc chặt chẽ

vào địa điểm và quy mô nguồn nguyên liệu sẵn có.

- Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh

doanh. Một số doanh nghiệp để hoạt động hiệu quả cần phải đặt gần vùng nguyên liệu.

Một số doanh nghiệp khác do yêu cầu về phương tiện, khối lượng vận chuyển và tính

90

chất dễ hư hỏng, khó bảo quản, cồng kềnh, khó vận chuyển của nguyên vật liệu, đòi hỏi

các doanh nghiệp phải đặt gần nguồn nguyên liệu. Ví dụ. Các doanh nghiệp chế biến

nông - lâm - thủy sản, sản xuất vật liệu xây dựng...

- Chi phí vận chuyển nguyên liệu. Chi phí vận chuyển nguyên liệu thường chiếm

tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Trong cơ cấu giá thành sản phẩm chí phí vận

chuyển gồm có chi phí vận chuyển nguyên liệu và chi phí vận chuyển sản phẩm. Nguyên

tắc chung là khi chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì

vị trí đặt doanh nghiệp được lựa chọn gần vùng nguyên liệu và ngược lại.

(3). Nguồn lao động

Thông thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ

yếu. Tùy theo đặc tính của công nghệ sản xuất mà chọn vùng dân cư có khả năng đáp ứng

nguồn lao động có những đặc điểm như số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên

môn, tay nghề, chi phí lao động và sự khác biệt về văn hóa của cộng đồng dân cư.

Các ngành có nhu cầu về lao động có trình độ tay nghề cao nên bố trí ở các thành

phố lớn, gần trung tâm đào tạo khoa học kỹ thuật. Các ngành có nhu cầu lao động phổ

thông thì có thể bố trí ở những vùng tập trung dân cư, giá thuê lao động rẻ.

Chi phí thuê lao động có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi

xem xét yếu tố giá thuê nhân công cần đặt nó trong mối quan hệ với năng suất lao động.

Sự khác biệt về năng suất lao động hiện diện ở nhiều quốc gia. Điều mà giới quản lý

thường thực sự quan tâm là sự kết hợp giữa năng suất lao động và tiền lương làm cơ sở

cho quyết định của mình. Bởi năng suất lao động mà thấp có thể làm gia tăng tổng chi

phí.

(4). Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng kinh tế cũng được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định

phương án định vị doanh nghiệp bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến khả năng nắm bắt thông tin và thích ứng

kịp thời với nhu cầu thị trường. Có 2 nhân tố quan trọng nhất của cơ sở hạ tầng kinh tế là

hệ thống giao thông và hệ thống thông tin liên lạc.

Khi đánh giá nhân tố giao thông vận tải cần tập trung vào xác định những điểm cơ

bản sau:

- Các loại hình vận tải sẵn có trong vùng;

- Trình độ và đặc điểm phát triển hiện tại của hệ thống giao thông;

- Khả năng và xu hướng phát triển của hệ thông giao thông trong tương lai;

- Tỷ trọng và cấu thành của chi phí vận chuyển trong giá thành sản phẩm.

(5). Môi trường văn hóa xã hội, rủi ro chính trị và thái độ của người lao động

Văn hóa, xã hội được xem là một nhân tố có tác động lớn đến quyết định định vị

doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về văn hóa như cộng đồng dân cư, tập quán tiêu dùng,

91

cách sống, thái độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của

doanh nghiệp. Những nhân tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền

thống của mỗi dân tộc, mỗi vùng. Tiếp xúc với nền văn hóa của một quốc gia cũng là một

thách thức. Sự khác biệt về văn hóa trong quan niệm của nhân viên và các nhà phân phối

về làm việc đúng giờ. Tham nhũng, hối lộ cũng tạo sự phi hiệu quả về kinh tế, tương tự

những vấn đề đạo đức và pháp lý trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Thái độ của chính phủ và chính quyền địa phương đối với tài sản tư nhân và tài

sản trí tuệ, tình hình quy hoạch, ô nhiễm môi trường, và sự ổn định về việc làm trong

lãnh thổ một quốc gia, một vùng miền.

Thái độ của công nhân có thể khác biệt giữa các quốc gia, khu vực, thành phố.

Thái độ của công nhân đối với sự luân chuyển công việc, các nghiệp đoàn, và sự vắng

mặt là các yếu tố liên quan. Những thái độ này có thể ảnh hưởng tới quyết định của công

ty khi xem xét có tiếp tục tuyển dụng công nhân ở vùng sở tại không, nếu công ty đặt vị

trí mới ở một địa điểm khác.

Ngoài các yếu tố văn hóa, rủi ro chính trị và thái độ lao động cũng cần phải tính

tới hàng loạt các nhân tố khác như: Chính sách phát triển kinh tế, xã hội của các vùng; Sự

phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng; Quy mô cộng đồng dân cư trong vùng và tình

hình xã hội; Tôn giáo tín ngưỡng và tập quán; Rủi ro tỷ giá và tiền tệ…

(6). Gần đối thủ cạnh tranh

Xu hướng này gọi là clustering (hình thành cụm) và thường xảy ra khi nguồn lực

chính được tìm thấy trong khu vực đó. Các nguồn lực chính thường bao gồm tài nguyên

thiên nhiên, thông tin, vốn, và nguồn lực nhân tài. Clustering là việc tập trung địa điểm

của các công ty cạnh tranh gần nhau, thường do có sự tập trung và mức độ quan trọng về

lượng thông tin, nguồn lực có hàm lượng chất xám cao, nguồn vốn, và tài nguyên thiên

nhiên. Bảng 5.1 thể hiện sự kết cụm các công ty và lý do định vị.

Ngành Vị trí Lý do kết cụm

Sản xuất rượu Thung lũng Napa (US),

vùng Bordeaux (France)

Tài nguyên thiên nhiên, đất đai và khí

hậu

Hãng phần mềm Thung lũng Silicon,

Boston, Bangalore

(India)

Nguồn tài năng tốt nghiệp đại học

xuất sắc về lĩnh vực khoa học/kỹ

thuật, các nhà tư bản mạo hiểm

Sản xuất xe đua Khu vực

Huntington/Bắc

Hampton (Anh)

Nguồn quan trọng về nhân tài và

thông tin

Công viên giải trí

(Disney World,

Universal Studios)

Orlando, Florida Nhiều phong cảnh đẹp, thời tiết ấm

áp, khách du lịch, nhân công rẻ

92

Ngành Vị trí Lý do kết cụm

Doanh nghiệp điện tử Bắc Mexico NAFTA, xuất khẩu tự do vào Mỹ

Nhà sản xuất phần

cứng máy tính

Singapore, Đài loan Vùng thâm nhập công nghệ,

GDP/người cao, nguồn lực có kỹ

năng được đào tạo tốt với một lượng

lớn kỹ sư

Chuỗi sản xuất đồ ăn

nhanh (Wendy’s,

McDonald’s, Burger

King, và Pizza Hut)

Các vị trí chỉ cách nhau

trong phạm vi 2 km

Khuyến khích tiêu thụ đồ ăn, dòng

lưu thông lớn

Sản xuất máy bay

(Cessna, Learjet,

Boeing)

Wichita, Kansas Tập trung kỹ năng hàng không (60-

70% các máy bay nhỏ và phản lực

được sản xuất tại đây)

Thiết bị chỉnh hình Warsaw, Indiana Nguồn lao động có kỹ năng sẵn có,

Mỹ là thị trường lớn

Bảng 5.1: Sự kết cụm các công ty và lý do định vị doanh nghiệp

5.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm

Nếu như việc phân tích các yếu tố về vùng đòi hỏi tính tổng quát cao thì việc phân

tích các nhân tố về vị trí cụ thể của doanh nghiệp lại đòi hỏi phải cụ thể và chi tiết hơn.

Những yếu tố cụ thể cần cân nhắc, tính toán là:

- Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm đặt doanh nghiệp;

- Nguồn nước cấp cho sản xuất và sinh hoạt, nguồn điện;

- Hệ thống xử lý nước, rác thải sản xuất, sinh hoạt;

- Khả năng mở rộng sản xuất, kinh doanh trong tương lai;

- Tình hình an ninh, công tác phòng chống cháy nổ, các dịch vụ y tế, hành chính;

- Chi phí đất đai và các công trình sẵn có;

- Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ và nghĩa vụ đóng góp

cho công ích...

5.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới

Trong bối cảnh toàn cầu hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, sự hợp tác liên

kết kinh tế giữa các quốc gia, các khu vực vùng miền cùng với tính chất cạnh tranh ngày

càng gay gắt thì xu thế định vị doanh nghiệp thường diễn ra chủ yếu như sau:

- Định vị ở nước ngoài. Đây là xu hướng khá phổ biến ngày nay khi phong trào tự

do hoá thương mại, toàn cầu hoá ngày càng lan rộng và sự phát triển của các tập đoàn

xuyên quốc gia. Có 3 lý do chủ yếu để định vị doanh nghiệp ở nước ngoài:

+ Để hàng hoá ở gần thị trường tiêu thụ, đặc biệt đối với thị trường dịch vụ;

93

+ Do giá nhân công rẻ;

+ Do hạn chế bởi các rào cản thương mại tại các nước là thị trường tiêu thụ;

- Định vị trong các khu công nghiệp. Điểm thuận lợi của các khu công nghiệp là

nơi tập trung nhiều nhà máy nên nguyên liệu của nhà máy này có thể là sản phẩm của nhà

máy bên cạnh, mặt khác các khu công nghiệp thường được sự ủng hộ rất nhiệt tình của

chính quyền địa phương bằng các chính sách ưu đãi thu hút vốn đầu tư để thúc đẩy sự

phát triển của địa phương, giảm thất nghiệp và có thể kiểm soát được vấn đề ô nhiễm môi

trường. Ngoài ra, định vị tại các khu công nghiệp còn giúp cho doanh nghiệp ứng dụng

phát triển các hình thức tổ chức kinh doanh hiện đại, tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh.

- Xu hướng chia nhỏ doanh nghiệp đưa đến đặt ngay tại thị trường tiêu thụ. Điều

này giúp doanh nghiệp giảm được tối đa thời gian giao hàng và tăng các điều kiện thuận

lợi trong dịch vụ sau khi bán hàng.

5.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp

5.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng

Sử dụng việc phân tích chi phí – khối lượng để so sánh về mặt kinh tế của các

phương án địa điểm. Phương pháp này có thể thực hiện bằng công thức toán học hay đồ

thị, bằng việc xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi, và vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị

trí. Địa điểm được chọn lựa có tổng chi phí thấp nhất ứng với quy mô đầu ra của doanh

nghiệp. Để áp dụng phương pháp này cần có những giả định sau:

+ Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm;

+ Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho;

+ Phương trình để biểu diễn chi phí là tuyến tính.

Ba bước đối với phân tích điểm hòa vốn về địa điểm:

B1. Xác định chi phí cố định và biến đổi cho mỗi vị trí;

B2. Vẽ đồ thị chi phí cho mỗi vị trí, với chi phí thể hiện trên trục tung và khối

lượng hàng năm trên trục hoành;

B3. Chọn lựa vị trí có tổng chi phí thấp nhất đối với khối lượng sản xuất kỳ vọng.

Trong trường hợp tổng sản lượng đầu ra nằm gần sát hay trùng với một trong các

điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong hai phương án liền kề nhau. Để quyết

định chính xác sẽ chọn phương án nào, thì cần phân tích thêm các yếu tố khác.

Ví dụ 1. Một nhà sản xuất một bộ phận của xe ô tô của Mỹ đang cân nhắc xem xét

ba vị trí ở ba thành phố Akron, Bowling Green và Chicago cho việc xây dựng một nhà

máy mới. Qua khảo sát về chi phí cho thấy chi phí cố định hàng năm và chi phí biến đổi

cho mỗi đơn vị như ở trong bảng dưới đây, giá bán một đơn vị sản phẩm là 120$. Công ty

muốn tìm vị trí có chi phí nhỏ nhất cho sản lượng kỳ vọng là 2.000 đơn vị trong một

năm, vậy công ty nên lựa chọn vị trí nào cho quyết định của mình?

94

Thành phố Chi phí cố định

hàng năm Chi phí biến đổi

Akron $30.000 $75

Bowling Green $60.000 $45

Chicago $110.000 $25

Giải

Đối với mỗi vị trí, ta xác định tổng chi phí tại từng vùng định lựa chọn theo công

thức:

TC = FC + (AVC x Q)

Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. (2000) = $180.000;

Đối với vị trí Bowling Green:TC = $60.000 + $45.(2000) = $150.000;

Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.(2000) = $160.000;

Như vậy, với khối lượng kỳ vọng là 2000 sản phẩm mỗi năm thì thành phố

Bowling Green là vị trí có chi phí thấp nhất. Do đó, lợi nhuận kỳ vọng hàng năm là:

Tổng thu nhập – Tổng chi phí = 120$.(2000) - $150.000 = $90.000/năm.

Nếu trường hợp sản lượng kỳ vọng đầu ra chưa xác định được thì ta có thể sử

dụng công cụ đồ thị để vẽ đường tổng chi phí của ba địa điểm trên cùng một hệ trục tọa

độ như hình 5.1.

Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75. Q;

Đối với vị trí Bowling Green: TC = $60.000 + $45.Q;

Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.Q.

Hình 5.1: Đồ thị so sánh chi phí khi phân tích điểm hòa vốn về địa điểm

Nếu sản xuất với công suất nhỏ hơn 1000 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Akron.

95

Nếu sản xuất từ 1000 đến 2500 sản phẩm, thì sẽ đặt ở Bowling Green.

Nếu sản xuất từ 2500 sản phẩm trở lên, thì sẽ đặt ở Chicago.

Nếu sản xuất đúng 1000 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Akron và

Bowling Green.

Nếu sản xuất đúng bằng 2500 sản phẩm thì có thể xem xét cân nhắc giữa Bowling

Green và Chicago.

5.3.2. Phương pháp đánh giá theo nhân tố

Thực chất của phương pháp này là sử dụng các ý kiến của các chuyên gia, các

chuyên gia sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp trong từng

trường hợp cụ thể sau đó đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố và cho trọng số của

từng nhân tố ứng với từng vùng. Vùng được lựa chọn sẽ là nơi có tổng số điểm cao nhất.

Phương pháp này vừa cho phép đánh giá được các phương án về định tính, vừa có khả

năng so sánh giữa các phương án về định lượng. Nó cho phép kết hợp những đánh giá

định tính của các chuyên gia với lượng hóa một số chỉ tiêu. Tuy nhiên, phương pháp

dùng trọng số đơn giản nghiêng về định tính nhiều hơn. Quy trình lựa chọn vùng, địa

điểm thích hợp để định vị doanh nghiệp theo phương pháp này bao gồm các bước như

sau:

B1. Xác định những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp;

B2. Cho trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó phản ánh

mục tiêu của công ty. Điều chỉ ra mức độ quan trọng tương ứng của nó so với nhân tố

khác;

B3. Cho điểm từng nhân tố theo địa điểm bố trí doanh nghiệp, thang điểm thích

hợp có thể từ 1 đến 100;

B4. Nhân trọng số của từng nhân tố với số điểm tương ứng;

B5. Tính tổng số điểm cho từng địa điểm;

B6. Đưa ra kiến nghị dựa trên số điểm tối đa, cùng với việc cân nhắc các kết quả

của các phương án định lượng khác.

Ví dụ 2. Một hãng chuyên kinh doanh lĩnh vực dịch vụ giải trí cần lựa chọn địa

điểm để xây dựng một công viên giải trí ở Châu Âu. Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy

có thể lựa chọn một trong hai địa điểm là Pháp và Đan Mạch. Kết quả đánh giá của các

chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho trong bảng sau:

96

Các nhân tố

quan trọng

Trọng

số

Điểm số

(thang 100) Điểm trọng số

Pháp Đan

Mạch Pháp Đan Mạch

Số lượng và thái

độ của lao động 0,25 70 60 (0,25).(70) = 17,5 (0,25).(60) = 15,0

Tỷ lệ người/xe ô

tô 0,05 50 60 (0,05).(50) = 2,5 (0,05).(60) = 3,0

Thu nhập/đầu

người 0,10 85 80 (0,10).(85) = 8,5 (0,10).(80) = 8,0

Cơ cấu thuế 0,39 75 70 (0,39).(75) = 29,3 (0,39).(70) = 27,3

Giáo dục và y tế 0,21 60 70 (0,21).(60) = 12,6 (0,21).(70) = 14,7

Tổng số 1,00 70,4 68,0

Bảng trên chỉ ra cách sử dụng trọng số để đánh giá các phương án về vị trí, dùng

thang điểm 100 cho mỗi nhân tố quan trọng. Căn cứ vào kết quả trên ta nên chọn địa

điểm Pháp làm địa điểm để xây dựng công viên giải trí.

5.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm

Phương pháp này chủ yếu được dùng để lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp

trung tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá cho nhiều địa điểm

tiêu thụ khác nhau.

Mục tiêu của phương pháp là tìm được địa điểm sao cho tổng quãng đường vận

chuyển lượng hàng hoá đến các địa điểm tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp tọa độ trung

tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hoá và khoảng cách quãng đường vận

chuyển.

Phương pháp này xét đến các yếu tố sau:

o Vị trí của thị trường;

o Khối lượng hàng hóa được chuyển đến các thị trường;

o Chi phí vận chuyển (hoặc khoảng cách).

Đặt các vị trí vào một hệ thống tọa độ, điểm gốc của hệ thống tọa độ và thang đo

tùy ý, miễn là khoảng cách tương đối được thể hiện chính xác theo một tỷ lệ nhất định.

Để tính toán tọa độ Xtt và Ytt của “điểm trung tâm” ta giả sử mỗi địa điểm tương ứng với

toạ độ có hoành độ Xi và tung độ Yi trong hệ tọa độ hai chiều. Công thức tính toán tọa độ

trung tâm như sau:

97

- Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển tới những địa điểm là bằng

nhau, ta có thể xác định tọa độ trung tâm bằng cách tìm ra tọa độ X trung bình và tọa độ

Y trung bình theo công thức:

1

n

i

i

X

Xn

==

và 1

n

i

i

Y

Yn

==

- Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển là khác nhau ta có thể xác

định tọa độ trung tâm bằng công thức:

1

1

.n

i i

itt n

i

i

X Q

X

Q

=

=

=

và 1

1

.n

i i

itt n

i

i

Y Q

Y

Q

=

=

=

Trong đó:

ttX : Hoành độ của điểm trung tâm

ttY : Tung độ của điểm trung tâm.

iX : Hoành độ của điểm i, lấy theo bản đồ.

iY : Tung độ của điểm i, lấy theo bản đồ.

iQ : Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới cơ sở i.

Ví dụ 3. Công ty Discount Stores có bốn vị trí tiêu thụ sản phẩm được cung cấp

bởi một nhà kho dự trữ cũ ở vị trí xa không thuận lợi. Công ty quyết định tìm một vị trí

mới để xây dựng nhà kho mới. Hãy xác định vị trí trung tâm để xây dựng nhà kho mới để

tổng chi phí vận chuyển thấp nhất? Biết rằng tọa độ và lượng hàng vận chuyển tới mỗi vị

trí tiêu thụ sản phẩm được cho ở bảng sau:

Giải

Tọa độ đặt kho hàng trung tâm mới được xác định như sau:

1

1

.30 2000 90 1000 130 1000 60 2000

66,72000 1000 1000 2000

n

i i

itt n

i

i

X Q

X

Q

=

=

+ + + = = =

+ + +

Vị trí đặt

kho hàng tiêu thụ Tọa độ iX Tọa độ iY

Số container vận

chuyển/ tháng

Chicago 30 120 2.000

Pittsburgh 90 110 1.000

New York 130 130 1.000

Atlanta 60 40 2.000

98

1

1

.120 2000 110 1000 130 1000 40 2000

93,32000 1000 1000 2000

n

i i

itt n

i

i

Y Q

Y

Q

=

=

+ + + = = =

+ + +

Vậy vùng được chọn làm trung tâm phân phối sẽ gần điểm có tọa độ: 66,7ttX = và

93,3ttY = như thể hiện trong hình 5.2.

Hình 5.2: Vị trí của kho hàng trung tâm và các địa điểm tiêu thụ sản phẩm

5.3.4. Phương pháp bài toán vận tải

Trong phương pháp toạ độ trung tâm đã đã xét đến khối lượng vận chuyển, nhưng

chưa xét đến chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển không chỉ phụ thuộc vào khối

lượng vận chuyển mà còn phụ thuộc vào phương thức vận chuyển, chất lượng đường

giao thông, cự ly vận chuyển...

Để xác định cách vận chuyển hàng hoá có lợi nhất từ nhiều điểm sản xuất (cung

cấp) đến nhiều nơi phân phối (thị trường) sao cho có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất, ta

cần sử dụng phương pháp bài toán vận tải.

Để xây dựng và giải bài toán vận tải cần có các thông tin sau:

- Danh sách các nguồn sản xuất cung cấp hàng hoá

- Danh sách các địa điểm tiêu thụ và nhu cầu của từng địa điểm

- Chi phí chuyên chở một đơn vị sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ.

Căn cứ vào các thông tin đó, ta lập ma trận vận tải, trong đó, có cột nguồn và cột

địa điểm tiêu thụ cùng với các số liệu về tổng số lượng cung và tiêu thụ của từng địa

điểm, cùng với chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm.

Để giải bài toán vận tải cần thực hiện 3 bước:

Bước 1: Tìm giải pháp ban đầu.

Tìm giải pháp ban đầu (phương án cực biên) có thể thực hiện bằng nhiều phương

pháp, như phương pháp góc Tây Bắc, phương pháp chi phí đơn vị nhỏ nhất,…

99

✓ Theo nguyên tắc góc Tấy Bắc

Bắt đầu với ô trên cùng tay trái của bảng và thực hiện phân bổ như sau:

- Lần lượt phân bổ tối đa cung (khả năng) của từng dòng trước khi chuyển tới

dòng tiếp theo;

- Phân bổ tối đa lượng cầu của từng cột trước khi chuyển tới cột tiếp theo bên

phải;

- Kiểm tra để chắc chắn rằng tổng cung đã bằng tổng cầu.

✓ Theo nguyên tắc trực quan (nguyên tắc chi phí nhỏ nhất)

Phân bổ cho những ô có chi phí thấp nhất, cụ thể là:

- Xác định ô có chi phí nhỏ nhất;

- Phân bổ hết lượng hàng hóa có thể vào ô chi phí nhỏ nhất;

- Kiểm tra để chắc chắn tổng cung bằng tổng cầu;

- Lần lượt phân bổ hết lượng hàng hóa có thể vào những ô có chi phí nhỏ nhất

trong những ô còn lại.

Bước 2: Kiểm tra tính tối ưu của phương án ban đầu, có thể thực hiện theo 1 trong

2 phương pháp sau.

✓ Phương pháp chuyển ô

- Chọn một ô chưa sử dụng, giả sử ta chuyển một sản phẩm từ ô đã sử dụng sang ô

đó và vẽ đường đi của sản phẩm bằng một đường khép kín đi qua các góc là ô đã sử

dụng.

- Lần lượt đặt dấu (+) xen kẽ với dấu (-) bắt đầu từ ô chưa sử dụng ban đầu tại góc

của đường khép kín vừa vẽ.

- Tính chỉ số cải tiến của ô chưa sử dụng bằng cách lấy tổng chi phí vận chuyển

một đơn vị sản phẩm của các ô có chứa dấu cộng (+) trừ đi tổng chi phí vận chuyển đơn

vị ở các ô có chứa dấu (-).

- Lần lượt thực hiện tương tự cho tất cả các ô chưa sử dụng. Nếu chỉ số cải tiến

tính được đều lớn hơn hoặc bằng 0 thì ta có phương án tối ưu. Ngược lại nếu có giá trị âm

thì cần chuyển xuống bước tiếp theo (bước 3).

✓ Phương pháp MODI

- Gọi thừa số của hàng i là iN và của cột j là jM ;

- Chi phí vận chuyển trên một đơn vị sản phẩm là ijC tại hàng i cột j;

- Lập hệ phương trình cho tất cả các ô đã sử dụng theo công thức:

ij i jC N M= +

- Cho giá trị bất kỳ 0iN = để tính các giá trị iN và jM ;

- Tính chỉ số cải tiến cho các ô chưa sử dụng theo công thức:

100

ij ij ( )i jK C N M= − +

- Thay các giá trị iN và jM để tính ijK ; Nếu thấy tồn tại ô chưa sử dụng nào có giá

trị cải tiến Kij<0 thì phương án tìm được chưa tối ưu và cần phải chuyển sang bước

3.

Bước 3: Cải tiến phương án ban đầu để tìm phương án tối ưu.

- Chọn ô có giá trị cải tiến âm nhỏ nhất để cải tiến;

- Trên một đường khép kín đã vẽ được ở bước 2, chọn số nhỏ nhất đã tìm được

trong các ô đã sử dụng có ký hiệu dấu trừ (-);

- Cộng số đã chọn nhỏ nhất đó cho tất cả các ô có ký hiệu dấu cộng (+) trên đường

khép kín đã vẽ và trừ số đã chọn nhỏ nhất đó trong tất cả các ô có ký hiệu dấu trừ (-);

- Tính chỉ số cải tiến cho các ô chưa sử dụng ở phương án cải tiến mới để kiểm tra

tính tối ưu. Nếu phương án vẫn chưa tối ta tiếp tục lặp lại bước 2 và bước 3.

Ví dụ 4. Một công ty có ba cơ sở sản xuất ở ba địa điểm là D, E và F cùng với ba

thị trường tiêu thụ sản phẩm ở ba địa điểm là A, B và C. Thông tin về khả năng cung ứng

của các cơ sở sản xuất, nhu cầu của thị trường và chi phí vận chuyển trên 1 đơn vị sản

phẩm đến từng thị trường được cho trong bảng sau:

Nguồn cung Chi phí vận chuyển đơn vị

Công suất

(sản phẩm) A B C

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

Cầu (sản phẩm) 300 200 200 700

Hãy tìm phương án sao cho tối ưu về chi phí khi phân phối hàng từ các cơ sở sản

xuất của Công ty đến các địa điểm tiêu thụ?

Thiết lập ma trận vận tải như sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$

300

Nhà máy F 9$ 7$ 5$

300

Cầu 300 200 200 700

101

Bước 1. Tìm giải pháp ban đầu

- Nếu theo nguyên tắc góc Tây Bắc:


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Tổng chi phí vận chuyển theo phương án này là:

TC = (100x5) + (200x8) + (100x4) + (100x7) + (200x5) = 4.200$

Đây là một giải pháp khả thi nhưng chưa phải là sự lựa chọn có chí phí nhỏ nhất.

- Nếu theo nguyên tắc trực quan (chi phí nhỏ nhất) ta có thể phân bổ như sau:


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$

300 300

Cầu 300 200 200 700

Tổng chi phí = (100x3) + (100x3) + (200x4) + (300x9) = 4.100$;

Đây là phương án khả thi ban đầu, và có chi phí nhỏ hơn phương án góc Tây Bắc,

nhưng chưa chắc đã là sự lựa chọn có chi phí nhỏ nhất. Ta có thể dùng bảng phân bổ này

hoặc bảng phân bổ của phương pháp góc Tây Bắc để kiểm tra tính tối ưu của phương án.

Ở đây ta sử dụng bảng phân bổ của phương pháp góc Tây Bắc để kiểm tra tính tối ưu.

Bước 2. Kiểm tra tính tối ưu của phương án ban đầu

Ở bước này có hai phương pháp thực hiện là phương pháp chuyển ô và phương

pháp MODI, ở bài toán này ta thực hiện theo phương pháp chuyển ô (phương pháp

MODI sinh viên có thể tự tính toán như theo hướng dẫn ở trên), đối với các ô chưa sử

dụng ta sẽ tính được các ô cần cải tiến như sau:

102

Đối với ô D-B (Nhà máy D – Địa điểm B)


Nhà máy D - 5$ + 4$ 3$

100 100

Nhà máy E + 8$ - 4$ 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-B = (4 + 8) - (5 + 4) = +3 > 0

Đối với ô D-C (Nhà máy D – Địa điểm C)


Nhà máy D - 5$ 4$ + 3$

100 100

Nhà máy E + 8$ - 4$ 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ + 7$ - 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-C = 3 - 5 + 8 - 4 + 7 - 5 = +4 > 0

Đối với ô E – C (Nhà máy E – Địa điểm C)


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E 8$ - 4$ + 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ + 7$ - 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô E-C = 3 - 4 + 7 - 5 = +1>0

103

Đối với ô F-A (Nhà máy F – Địa điểm A)


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E - 8$ + 4$ + 3$

300 200 100

Nhà máy F + 9$ - 7$ 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô F-A = 9 - 7 + 4 - 8 = -2<0.

Như vậy, ô F-A có chỉ số cải tiến âm. Giải pháp trên chưa phải là tối ưu, cần phải

chuyển sang bước 3 để cải tiến và tìm ra phương án tối ưu.

Bước 3. Cải tiến lời giải ban đầu để tìm phương án tối ưu.

Chọn ô có chỉ số cải tiến (-) nhỏ nhất là ô F-A để cải tiến như sau: Cộng 100 đơn

vị vào ô FA; Trừ 100 đơn vị khỏi ô FB; Cộng 100 đơn vị vào ô EB; Trừ 100 đơn vị khỏi

ô EA.

Ta được phương án cải tiến như sau:


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E - 8$ 4$ + 3$

300 100 200

Nhà máy F + 9$ 7$ - 5$

300 100 200

Cầu 300 200 200 700

Đến đây ta cũng lần lượt tính chỉ số cải tiến cho các ô chưa sử dụng:

D-B = 4 - 5 + 8 - 4 = 3 > 0;

D-C = 3 - 5 + 9 - 5 = 2 > 0;

E-C = 3 - 8 + 9 - 5 = -1 < 0;

F-B = 7 - 4 + 8 - 9 = 2 > 0.

Như vậy, ô E-C có chỉ số cải tiến âm. Giải pháp cải tiến trên vẫn chưa phải là tối

ưu, cần phải tiếp tục cải tiến và tìm ra phương án tối ưu.

Chọn ô có chỉ số cải tiến (-) nhỏ nhất là ô E-C để cải tiến như sau:

Cộng 100 đơn vị vào ô EC; Trừ 100 đơn vị khỏi ô EA;

Cộng 100 đơn vị vào ô FA; Trừ 100 đơn vị khỏi ô FC.

Ta được phương án cải tiến mới như sau:

104


Nhà máy D 5$ 4$ 3$

100 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$

300 200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$

300 200 100

Cầu 300 200 200 700

Đến đây, tương tự ta tính được tất cả các chỉ số cải tiến tại các ô chưa sử dụng như

ở trên đều dương. Do đó, đây chính là phương án tối ưu có tổng chi phí là nhỏ nhất:

TC = (100x5) + (200x4) + (100x3) + (200x9) + (100x5) = 3.900$.

Một số trường hợp đặc biệt của bài toán vận tải

(1). Trường hợp lượng cung không bằng cầu (Không cân bằng thu phát)

Đây là trường hợp phổ biến của bài toán vận tải, ta cần tạo thêm một hàng hoặc

cột giả (nguồn gửi giả nếu nhu cầu lớn hơn công suất, nơi đến giả nếu công suất lớn hơn

nhu cầu) với các ô chi phí vận chuyển đơn vị bằng 0, sau đó tiến hành giải bình thường.

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cột giả C Cung

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 0

250 250

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 0

300 50 200 50

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 0

300 150 150

Cầu 300 200 200 150 850

(2). Trường hợp suy biến

Khi phương án có tổng số ô đã sử dụng nhỏ hơn số hàng n cộng với số cột m trừ đi

1 thì bài toán suy biến (tổng số ô đã sử dụng nhỏ hơn (n + m -1)). Trường hợp này chọn

một ô chưa sử dụng và đặt vào đó một giá trị nào đó có giá trị rất nhỏ gần bằng 0, coi đó

là ô đã sử dụng và giải bình thường.

105


Câu 1. Hãy làm rõ thực chất, mục tiêu của việc định vị doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh? Giải thích chi tiết và minh họa bằng thực tế các doanh nghiệp Việt Nam?

Câu 2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp và các bước khi tiến hành lựa

chọn địa điểm doanh nghiệp và nội dung các bước đó?

Câu 3. Việc quyết định lựa chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp chịu sự tác

động của những nhân tố nào? Hãy phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đó. Giải thích

chi tiết và minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?

Câu 4. Anh (Chị) hãy bình luận về xu hướng định vị doanh nghiệp trên thế giới

hiện nay? (Tham khảo nguồn từ giáo trình và internet).

Câu 5. Cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp đánh giá theo

nhân tố?

Câu 6. Hãy cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp phân tích

tổng chi phí theo vùng?

Câu 7. Cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp bài toán vận tải?

Để thực hiện phương pháp này cần biết những thông tin nào?


Bài 1. Một hãng chế tạo đang chuẩn bị xây dựng một nhà máy mới, họ đang cân

nhắc lựa chọn giữa ba vị trí tiềm năng cho lựa chọn của họ. Chi phí cố định hàng năm và

chi phí biến đổi trên một đơn vị sản phẩm được cho ở bảng dưới đây:

Chi phí A B C

FC (USD) 2.500.000 2.000.000 3.500.000

V (USD/đơn vị) 21 25 15

Yêu cầu:

a. Biểu diễn các đường chi phí theo sản lượng trên hệ trục tọa độ Chi phí – Sản

lượng?

b. Xác định điểm hòa vốn theo chi phí – sản lượng giữa vị trí A và B, vị trí A và

C, vị trí B và C?

c. Kết luận nào sau đây chính xác nhất về chi phí và sản lượng đầu ra hàng năm:

(KL1) - Vị trí B có chi phí rẻ nhất nếu sản lượng đầu ra nhỏ hơn 125.000 đơn vị;

Vị trí C có chi phí rẻ nhất nếu sản lượng đầu ra lớn hơn 166.667; Vị trí A có chi phí thấp

nhất nếu sản lượng đầu ra nằm trong khoảng lớn hơn 125.000 đơn vị và nhỏ hơn 166.667

đơn vị.

(KL2) - Vị trí A có chi phí thấp nhất với bất kể sản lượng đầu ra là bao nhiêu.

(KL3) - Vị trí B có chi phí thấp nhất nếu sản lượng đầu ra nhỏ hơn 150.000 đơn

vị; Vị trí C có chi phí thấp nhất nếu sản lượng đầu ra lớn hơn 166.667; Vị trí A có chi phí

106

thấp nhất nếu sản lượng đầu ra nằm trong khoảng lớn hơn 150.000 đơn vị và nhỏ hơn

166.667 đơn vị.

(KL3) - Vị trí C có chi phí nhỏ nhất với sản lượng đầu ra nhỏ hơn 166.667 đơn vị.

Bài 2. Công ty A cần chọn 1 địa điểm để xây dựng nhà máy sản xuất máy công

nghiệp loại nhỏ. Có 3 điểm được đưa ra so sánh là I, II, III. Qua điều tra tính toán có

được bảng dưới đây. Hãy cho biết công ty A nên chọn địa điểm nào?

Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí/sản phẩm

I 30.000 USD 75 USD

II 60.000 USD 45 USD

III 110.000 USD 25 USD

Bài 3. Nhà máy A chuyên sản xuất hộp số (mỗi hộp số nặng 80kg) cho tàu cá. Số

liệu điều tra cho như trong bảng sau. Để giảm chi phí vận chuyển nhà máy muốn tìm một

địa điểm trên quốc lộ 1A để lập kho phân phối. Hãy cho biết kho phân phối này nên đặt ở

đâu trên quốc lộ 1A?

STT Cơ sở hiện có Cách nhà máy (Km)- di

Lượng vận chuyển, Wi,

hộp số/năm

1 Phan Thiết 164 210

2 Phan Rang 310 240

3 Cam Ranh 355 190

4 Nha Trang 414 280

5 Tuy Hoà 537 120

6 Quy Nhơn 655 120

7 Quảng Ngãi 826 60

8 Đà Nẵng 936 220

Cộng W=1440

Bài 4. Một nhà thầu xây dựng đường cao tốc cần lựa chọn một địa điểm để tập kết

vật tư rồi từ đó có thể cung cấp vật liệu xây dựng cho bốn dự án của họ. Cả bốn dự án

đều có khối lượng vật tư cần vận chuyển gần như nhau và có tọa độ như ở bảng dưới đây

(đơn vị: Km).

Đ X (Đông) Y (Bắc)

Dự án A 50 10

Dự án B 15 60

Dự án C 40 60

Dự án D 30 20

107

Yêu cầu:

a.. Xác định vị trí của địa điểm tập kết vật tư nên ở gần điểm có tọa độ nào?

b. Tính khoảng cách từ điểm tập kết vật tư đến các dự án?

Bài 5. Một nhà quản trị của một công ty đã tiếp nhận thông tin phân tích đánh giá về 4

địa điểm dự định được lựa chọn để xây dựng một kho hàng cho hệ thống các cửa hàng

phân phối của doanh nghiệp mình. Thang điểm đánh giá (1 ÷ 10) như ở trong bảng sau:

Địa điểm

Nhân tố

Dịch vụ hỗ trợ kinh

doanh

W

7

X

9

Y

5

Z

4

Các dịch vụ công

cộng

5 7 6 7

Chi phí thuê mặt bằng 7 3 8 6

Chi phí xây dựng 8 6 6 5

Chi phí điều hành 5 4 7 6

Thuế doanh nghiệp 6 9 6 4

Chi phí vận tải 8 6 7 8

Yêu cầu:

a. Nếu nhà quản trị đánh giá trọng số cho các nhân tố là như nhau, thì thứ tự ưu

tiên dựa trên tổng số điểm được lựa chọn của các địa điểm là thứ tự nào?

b. Nếu chi phí vận tải và chi phí điều hành được đánh giá có trọng số gấp hai lần

trọng số của các nhân tố còn lại, thì địa điểm nào có thể được lựa chọn? Tại sao?

Bài 6. Xét một trường hợp bài toán vận tải có các dữ liệu ban đầu về công suất các

nguồn cung (S1÷S3), nhu cầu các điểm tiêu thụ (D1÷D4), các chi phí vận tải đơn vị, và

một phương án khả thi cho trước như ở bảng dưới đây.

Chi phí D. 1 D. 2 D. 3 D. 4 Cung

đơn vị (USD)

S 1

S 2

S 3

Cầu

12 18 9 11 100

21 7 30 15 150

8 10 14 16 50

80 60 70 90 300 \ 300

Khối lượng D. 1 D. 2 D. 3 D. 4 Cung

(tấn)

S 1 30 0 70 0 100

S 2 0 60 0 90 150

S 3 50 0 0 0 50

Cầu 80 60 70 90 300 \ 300

Yêu cầu:

108

a. Xác định chi phí của phương án khả thi đã cho ở trên?

b. Phát biểu nào sau đây chính xác nhất khi đề cập đến phương án khả thi đã cho?

(b1) - Phương án khả thi đã cho có chỉ số cải tiến tại ô chưa được phân bổ S3-D3

âm.

(b2) - Tồn tại ít nhất một ô chưa được phân bổ ở phương án khả thi đã cho âm.

(b3) - Phương án khả thi đã cho có tất cả các chỉ số cải tiến ở tất cả các ô chưa

được phân bổ đều âm vì bài toán suy biến.

(b4) - Phương án khả thi đã cho có tất cả các chỉ số cải tiến ở tất cả các ô chưa

được phân bổ đều dương.

c. Xác định chi phí tối ưu của bài toán vận tải trên?

Bài 7. Một công ty đã thiết lập một mạng lưới phân phối nguyên vật liệu đầu vào

cho quá trình sản xuất tại các nhà máy của công ty. Hiện tại công ty có hai nguồn cung

nguyên vật liệu đầu vào, và ba nhà máy sản xuất. Lượng cung tại các nguồn cung cấp và

nhu cầu tại các nhà máy sản xuất, cùng với chi phí vận chuyển đơn vị hiện tại cho như ở

bảng dưới đây:

Chi phí NM 1 NM 2 NM 3 Cung (đơn vị/năm)

Nguồn cung 1

Nguồn cung 2

Nhu cầu (đơn vị/năm)

$6 $8 $9 400

$4 $7 $3 600

500 500 500 1500 \ 1000

Công ty muốn xây dựng một nguồn cung thứ ba và có hai vị trí tiềm năng được đề

xuất là ví trí A và vị trí B. Từ A, chi phí vận chuyển đơn vị tới các nhà máy 1; 2 và 3 lần

lượt là $9; $10 và $12. Từ B, chi phí vận chuyển đơn vị tới các nhà máy 1; 2 và 3 lần lượt

là $11; $14 và $8. Nguồn cung thứ 3 được xây dựng sẽ có công suất 500 đơn vị/năm.

Yêu cầu:

a. Nếu chọn vị trí A để xây dựng nguồn cung thứ 3 thì giải pháp phân bổ tối ưu sẽ

cho tổng chi phí nhỏ nhất bằng bao nhiêu?

b. Nếu chọn vị trí B để xây dựng nguồn cung thứ 3 thì giải pháp phân bổ tối ưu sẽ

cho tổng chi phí nhỏ nhất bằng bao nhiêu?

c. Nếu so sánh thuần túy về mặt chi phí thì hai vị trí tiềm năng được đề xuất là vị trí

A và vị trí B để xây dựng nguồn cung thứ ba, vị trí nào sẽ được ưu tiên lựa chọn? Tại

sao?

Bài 8. Công ty X hiện có 2 nhà máy đặt tại Hà Nội và Thanh Hóa. Sản phẩm chủ

yếu được cấp cho các đại lý nằm ở Móng Cái và Vinh. Do nhu cầu thị trường ngày càng

tăng, công ty quyết định lập thêm một nhà máy thứ ba. Dự kiến có thể đặt ở Hải Phòng

109

và Nam Định. Chi phí sản xuất và chi phí vậ chuyển từ các nhà máy đến các đại lý cho

theo bảng dưới đây. Hãy xác định xem công ty nên chọn Hải Phòng hay Nam Định để

xây dựng nhà máy thứ ba?

Nhà máy

Chi phí

sản xuất

(tr.đ/T)

Chi phí vận chuyển (tr.đ/T) Công suất

(tấn/ngày) Móng Cái Vinh

Hiện có Hà Nội 5,3 1,7 1,8 6

Thanh Hóa 5,2 3,8 1,0 9

Dự kiến Hải Phòng 5,0 0,9 2,0 5

Nam Định 4,8 1,8 1,2 5

Nhu cầu (T/ngày) 8 12 20





Trang 149÷170.







110

Chương 6

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ



- Nắm được bản chất của khái niệm, mục tiêu, vai trò và những yêu cầu của bố trí

mặt bằng sản xuất;

- Nắm được những hình thức bố trí mặt bằng cơ bản nào được sử dụng trong sản

xuất kinh doanh và đặc điểm cơ bản của mỗi hình thức?

- Lý giải được làm thế nào để đạt được một mặt bằng được bố trí theo quá trình

tốt;

- Lý giải được làm thế nào để cân bằng dòng sản xuất trong nhà máy có mặt bằng

được bố trí theo sản phẩm.


6.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất

Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất, vai trò, tầm quan trọng và những

yêu cầu của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp.

6.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về

mặt không gian các phương tiện sản xuất và phục vụ sản xuất trên mặt bằng diện tích của

doanh nghiệp sao cho mọi hoạt động diễn ra một cách thuận lợi nhất đảm bảo quá trình

sản xuất vận hành liên tục, đều đặn, giảm thiểu các chi phí không cần thiết, không tạo ra

giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất.

Kết quả của bố trí mặt bằng sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân

xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng

phương án bố trí sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu,

bán thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp.

Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý,

đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị

trường.

6.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó vừa ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động hàng ngày, lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển

sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Cụ thể:

- Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn,

tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

111

- Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Bố trí hợp lý sẽ tạo ra quá trình sản xuất linh hoạt hơn có thể thích ứng với

những thách thức của sự thay đổi nhu cầu trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp dịch

vụ đặc biệt quan trọng cho khách hàng tiếp cận nhanh thuận lợi và có cảm giác tốt nhất

khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

- Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm

lý không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động.

- Bố trí hợp lý sẽ giúp tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản

phẩm, loại bỏ được những lãng phí trong quá trình sản xuất.

- Tạo sự dễ dàng, thuận tiện trong kiểm tra, kiểm soát các hoạt động và đảm bảo

được một môi trường an toàn cho nhân viên khi làm việc.

- Bố trí sản xuất đòi hỏi sự nỗ lực và đầu tư lớn về sức lực và tài chính.

- Đây là một vấn đề dài hạn nếu sai lầm sẽ khó khắc phục hoặc rất tốn kém.

6.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là một công việc khó khăn trong quản trị sản xuất. Để đạt

được mục tiêu phát triển sản xuất đặt ra và phát huy tối đa những lợi ích của bố trí mặt

bằng sản xuất, trong quá trình thiết kế và triển khai bố trí mặt bằng sản xuất cần tuân thủ

những yêu cầu chủ yếu sau:

- Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động sản xuất;

- Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất và cấu trúc thiết kế của sản phẩm

hoặc dịch vụ.

- Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ chế biến sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự di chuyển của người lao động, phương tiện

trong quá trình sản xuất hoặc sự di chuyển của khách hàng đối với các doanh nghiệp dịch

vụ.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho sự kiểm soát và theo dõi trong quá trình sản xuất.

- Đảm bảo an toàn cho người lao động, phương tiện thiết bị.

- Tính tới những tác động của môi trường sản xuất như tiếng ồn, ánh sáng, điều

hòa thông gió…

6.2. Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất và dịch vụ

6.2.1. Bố trí mặt bằng theo quá trình (công nghệ)

Bố trí sản xuất theo quá trình phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, quy mô

sản xuất nhỏ, chủng loại sản phẩm đa dạng. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ phận đòi hỏi

quá trình chế biến khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau và sự di chuyển của

nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau.

112

Tại các nơi làm việc, máy móc thiết bị được bố trí theo chức năng chứ không theo

thứ tự chế biến. Trong mỗi bộ phận tiến hành những công việc tương tự. Các chi tiết bộ

phận thường được đưa đến theo loạt, theo những yêu cầu của kỹ thuật chế biến.

Kiểu bố trí này rất phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và trong lĩnh vực dịch

vụ như các cửa hàng bán lẻ, ngân hàng, bưu điện, trường học, bệnh viện...

Ví dụ, hình 6.1 minh họa cách bố trí các bộ phận theo quá trình trong một xưởng

cơ khí.

Mài

Sơn và Mạ

Lắp ráp hoàn chỉnh

Phay

Tiện

Kho vật tư

Kiểm tra

Đóng gói

Nhập vật tư

Hình 6.1: Bố trí mặt bằng theo quá trình trong một xưởng cơ khí

Bố trí sản xuất theo quá trình có những ưu điểm sau:

- Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao.

- Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao.

- Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng vì những lý do trục trặc của thiết bị và con

người.

- Tính độc lập trong việc chế biến các chi tiết, bộ phận cao.

- Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể sửa chữa theo thời gian. Lượng dự trữ phụ tùng

thay thế không cần nhiều.

- Có thể áp dụng và phát huy được chế độ nâng cao năng suất lao động cá biệt.

Bên cạnh những ưu điểm trên, loại hình bố trí sản xuất này có một số nhược điểm

sau:

- Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao.

- Lịch trình sản xuất và các hoạt động không ổn định.

- Sử dụng nguyên vật liệu kém hiệu quả.

- Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp.

- Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao.

- Năng suất lao động thấp, vì các công việc khác nhau.

113

6.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm (dây chuyền)

Bố trí sản xuất theo sản phẩm hay còn gọi là bố trí theo dây chuyền hoàn thiện,

thực chất đây là việc sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên tục những việc cần

thực hiện để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Hình thức này phù hợp với sản xuất hàng

loạt, sản xuất liên tục, khối lượng sản xuất lớn, những công việc có tính chất lập lại và

nhu cầu ổn định. Ví dụ, dây chuyền lắp ráp ô tô, tủ lạnh, máy giặt, chế biến thực phẩm,

nước đóng chai…

Máy móc thiết bị của bố trí sản xuất theo dây chuyền được sắp đặt theo một đường

cố định hình thành các dây chuyền. Việc bố trí sản xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

như: không gian nhà xưởng, các hoạt động tác nghiệp khác trong cùng một nhà xưởng,

việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật liệu... Căn cứ vào tính chất của quá trình

sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu, bán thành phẩm và sản phẩm, người ta chia

thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Dây chuyền có thể được bố trí theo đường thẳng

hoặc có dạng chữ U, L, W, M... (Hình 6.2 và 6.3)

Hình 6.2: Ví dụ sơ đồ bố trí sản xuất theo đường thẳng

Mặt bằng sơ đồ bố trí theo đường thẳng gây nên những khó khăn trong việc cân

bằng sản xuất (balance tasks) bời vì công việc có thể không được chia đồng đều nhau. Để

cải tiến mặt bằng nên được bố trí theo sơ đồ hình chữ U, tăng khả năng di chuyển linh

hoạt của công nhân và máy móc trong quá trình sản xuất, sự hợp tác và linh hoạt, giảm độ

dài nơi làm việc, giảm được nhân lực làm việc.

Hình 6.3: Ví dụ sơ đồ bố trí sản xuất theo hình chữ U

Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường

thẳng. Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá

trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự hợp tác và tính linh hoạt trong

quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất.

Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau:

- Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh;

- Chi phí đơn vị sản phẩm thấp;

114

- Chuyên môn hoá lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất

lao động;

- Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng;

- Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao;

- Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định;

- Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt

động sản xuất cao.

Những hạn chế chủ yếu của bố trí sản xuất theo sản phẩm bao gồm:

- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại

sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình;

- Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc;

- Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn;

- Công việc đơn điệu, dễ nhàm chán.

Để đảm bảo tính hiệu quả hình thức bố trí sản xuất này cần đảm bảo những yêu

cầu sau:

- Khối lượng sản xuất phải phù hợp với việc tận dụng hiệu suất máy móc thiết bị;

- Nhu cầu sản phẩm cần đủ ổn định để minh chứng cho việc sử dụng lượng vốn

đầu tư lớn vào những thiết bị chuyên môn hóa;

- Đảm bảo sự ổn định và tin cậy của hệ thống cung ứng nguyên vật liệu đầu vào;

- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa hay bắt đầu bước sang một giai đoạn trong chu kỳ

sống của sản phẩm;

- Xây dựng và triển khai thực hiện hiệu quả kế hoạch bảo dưỡng, dự phòng;

- Tổ chức bộ phận sữa chữa nhanh, đảm bảo lượng dự trữ các chi tiết, phụ tùng

thay thế và đội ngũ cán bộ sửa chữa là đòi hỏi quan trọng để đảm bảo cho loại hình bố trí

này hoạt động có hiệu quả.

6.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định

Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc, thiết bị,

vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản xuất theo vị trí cố

định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ vỡ hoặc quá cồng kềnh,

quá nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó khăn (Xem hình 6.4).

Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau:

- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư hỏng đối

với sản phẩm và chi phí dịch chuyển;

- Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên

việc phân công lao động được liên tục;

Các nhược điểm chủ yếu của loại hình bố trí sản xuất theo vị trí cố định bao gồm:

115

- Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao;

- Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí;

- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp.

Ví dụ, về bố trí cố định vị trí

Hình 6.4: Bố trí mặt bằng cố định vị trí

Phương pháp bố trí mặt bằng cố định vị trí chưa phát triển hoàn thiện. Ngành xây

dựng thường phải giải quyết nhiệm vụ phân bố mặt bằng tập kết vật liệu xung quanh địa

điểm xây dựng. Các nhà thầu phụ lớn nhất thường chi phối địa điểm theo yêu cầu của họ.

Để khắc phục và giảm những trở ngại này người ta cố gắng tổ chức sản xuất nhiều bộ

phận chi tiết ở nơi khác đưa đến nơi sản xuất để lắp ráp. Để làm được điều này cần phải

tiêu chuẩn hóa các chi tiết, bộ phận của sản phẩm được sản xuất.

6.2.4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp

Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức kinh điển thuần tuý về

mặt lý luận. Trong thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp

các loại hình đó ở những mức độ và dưới dạng khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này

phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố trí

trên. Do đó chúng được dùng phổ biến hơn và trong nhiều trường hợp người ta cố gắng

thiết kế phương án kết hợp tốt nhất ứng với từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể. Lý

tưởng là lựa chọn được hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp.

Đối với từng lĩnh vực sản xuất cụ thể người ta cố gắng thiết kế phương án bố trí

mặt bằng kết hợp tốt nhất với sự trợ giúp của các chương trình phần mềm máy tính như:

CAD, CAM, ALDEP – Các chương trình thiết kế, sản xuất và bố trí tự động các phương

tiện sản xuất, CORELAP – Hoạch định bố trí các mối quan hệ bằng máy tính, CRAFT –

Sự phân bố tương đối bằng máy tính các phương tiện kỹ thuật sản xuất.

Hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm trong

cùng một phân xưởng được ứng dụng khá phổ biến trong thực tế. Bố trí theo quá trình và

bố trí theo sản phẩm là hai cực của quá trình sản xuất theo loạt nhỏ và sản xuất liên tục

khối lượng lớn. Có các kiểu bố trí hỗn hợp cơ bản là: Tế bào sản xuất; Bố trí theo nhóm

công nghệ và Hệ thống sản xuất linh hoạt.

Xưởng đóng tàu

(Shipbuilding yard)

Nguyên liệu

Nhân lực

Thiết bị

Sản phẩm

(Con tàu hoàn chỉnh)

116

a. Bố trí mặt bằng dạng tế bào sản xuất

Tế bào sản xuất là một kiểu bố trí trong đó máy móc thiết bị được nhóm vào một

tế bào mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi về mặt chế

biến. Các nhóm thiết bị được hình thành bởi các hoạt động cần thiết để thực hiện công

việc sản xuất hoặc chế biến một tập hợp các chi tiết, giống nhau hoặc các bộ phận cùng

họ có đòi hỏi chế biến tương tự như nhau. Trong tế bào sản xuất các chi tiết tuân thủ theo

một con đường và luồng vận chuyển được nối liền bởi các băng chuyền. Máy móc, thiết

bị được bố trí gần nhau. Bố trí theo tế bào sản xuất bao gồm các yếu tố của cả bố trí theo

sản phẩm và theo quá trình. Bố trí máy móc trong mỗi tế bào sản xuất giống như một dây

chuyền lắp ráp nhỏ. Do đó, các thủ tục cân đổi dây chuyền sản xuất (xem ở mục 6.3) có

thể được dùng để sắp đặt máy móc trong mỗi ô. Bố trí giữa các tế bào sản xuất là bố trí

theo quá trình. Bố trí mặt bằng dạng tế bào sản xuất đòi hỏi phải tuân thủ những yêu cầu

sau:

- Xác định được những sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi về mặt chế biến

(họ sản phẩm).

- Yêu cầu công nhân được đào tạo ở một trình độ cao, linh hoạt trong sản xuất và

tự chủ trong công việc.

- Mỗi vị trí công việc có khả năng độc lập, tự chủ trong công việc với những dụng

cụ, thiết bị và các điều kiện làm việc.

- Có thể tiến hành kiểm tra chống sai lỗi (poka-yoke) tại mỗi trạm (nơi) làm việc

trong tế bào sản xuất.

Ví dụ hình 6.5, là kiểu bố trí mặt bằng theo tế bào sản xuất của một mặt bằng sản

xuất trong một nhà máy cơ khí chế tạo (Trong đó R.M: Tiếp nhận vật tư; L: Máy tiện; M:

Máy phay; D: Máy khoan; G: Máy mài; A: Khu vực lắp ráp; I: Khu vực kiểm tra; C: Tế

bào sản xuất; S: Đóng gói, vận chuyển).

Hình 6.5: Ví dụ sơ đồ mặt bằng bố trí theo dạng tế bào sản xuất

Tế bào C3

L M G G

Tế bào C1 Tế bào C2

Khu vực lắp

ráp và kiểm

tra A I

L M D L

L M S

Vận chuyển

D

R.M

Nhận vật tư

G

117

. Bố trí theo tế bào có những ưu điểm sau:

+ Giảm lượng hàng tồn kho trong quá trình sản xuất;

+ Giảm diện dích yêu cầu mặt bằng sản xuất;

+ Giảm lượng tồn vật tư đầu vào và thành phẩm trong quá trình sản xuất;

+ Giảm nhân công trực tiếp, và công nhân đa năng hơn do được phụ trách từng

công đoạn khác nhau diễn ra trong một tế bào;

+ Tăng cường ý thức, trách nhiệm tham gia của nhân viên trong sản xuất;

+ Gia tăng khả năng sử dụng khai thác thiết bị và máy móc, dễ tự động hóa, dể

kiểm soát;

+ Giảm sự đầu tư vào máy móc và thiết bị sản xuất.

Tuy nhiên, bố trí theo tế bào sản xuất cũng có một số nhược điểm cơ bản là chi phí

đào tạo công nhân tăng lên do đòi hỏi công nhân phải có trình độ cao linh hoạt trong sản

xuất.

b. Bố trí theo nhóm

Bố trí theo nhóm công nghệ bao gồm việc xác định các chi tiết bộ phận giống

nhau cả về đặc điểm thiết kế và đặc điểm sản xuất và nhóm chúng thành các bộ phận

cùng họ. Những đặc điểm thiết kế bao gồm kích thước, hình dạng và chức năng. Đặc

điểm về sản xuất bao gồm kiểu và thứ tự thao tác cần thiết. Trong nhiều trường hợp, đặc

điểm thiết kế và chế biến liên quan chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, cũng có trường hợp có

thể có sự tương đồng về thiết kế nhưng lại không tương đồng về sản xuất. Chuyển đổi

sang hình thức bố trí theo nhóm công nghệ và tế bào đòi hỏi phải phân tích công việc một

cách có hệ thống nhằm phát hiện những bộ phận cùng họ. Có ba phương pháp để thực

hiện đó là kiểm tra trực quan, nghiên cứu, xem xét thiết kế dữ liệu sản xuất và phân tích

dòng sản xuất.

c. Hệ thống sản xuất linh hoạt

Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) là hình thức tổ chức cao nhất của tế bào sản

xuất với sự trợ giúp của các hệ thống điều khiển tự động. Quá trình vận chuyển, bốc dỡ

nguyên liệu và linh kiện bộ phận máy móc và quá trình sản xuất của nó đều được tự động

tiến hành dưới sự điều khiển của máy tính. Nếu hệ thống chế tạo linh hoạt trang bị thêm

chức năng máy tính bổ trợ thiết kế (CAD) và kế hoạch công nghệ bổ trợ bằng máy tính

(CAPP) thì sẽ trở thành hệ thống chế tạo máy tính nhất thể hoá (CIMS). FMS có thể chỉ

nhỏ bằng một tế bào sản xuất linh hoạt có thể lớn bằng cả nhà máy.

Ưu điểm lớn nhất của FMS là tính linh hoạt rất cao. Một mặt do thời gian thay đổi

linh kiện hoặc điều chỉnh máy móc khi làm việc rất ngắn, như vậy có thể giảm nhiều kích

thước loạt gia công, từ đó đạt được những ưu việt gần giống với dây chuyền gia công tự

động, mặt khác do sử dụng máy móc điều khiển tự động làm chủ thể nên có thể sản xuất

được tuyến sản phẩm rộng. Ngoài ra, lợi ích của hệ thống này là: giảm lao động trực tiếp;

118

giảm vốn đầu tư; rút ngắn thời gian sản xuất; bảo đảm chất lượng; kiểm soát công việc tốt

hơn.

6.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng

6.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm

Trong bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế

theo mô hình dòng chảy chia thành nhiều bước công việc cơ sở khác nhau, mỗi bước

công việc được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hoá cao về lao động và máy

móc thiết bị. Để tránh sự nhàm chán, đơn điệu, các bước công việc thường được nhóm

thành từng nhóm có thể quản lý được và phân giao cho một người hoặc vài người thực

hiện tại một nơi làm việc.

Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình cân đối

dây chuyền sản xuất (Assembly-Line Balancing). Nhiệm vụ cơ bản của thiết kế bố trí sản

xuất theo sản phẩm chính là cân đối dây chuyền sản xuất. Mục tiêu của cân đối dây

chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng

nhau. Dây chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công

việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn.

Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mô

hình mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học...

Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định

lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các yêu cầu định tính khác. Do đó, phương

pháp trực quan thử đúng, sai được áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn

giản mặc dù không cho giải pháp tối ưu… Mục đích của phương pháp này là loại bớt số

lượng các phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương

án hợp lý thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra.

Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất

bao gồm các bước cụ thể sau:

Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện

Ở bước này cần phải liệt kê đầy đủ tất cả các công việc cần thiết có thể làm ra sản

phẩm. Đồng thời xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng công việc.

Đây là công việc đầu tiên của thiết kế bố trí sản xuất trong dây chuyền sản xuất

theo sản phẩm, là cơ sở để xác định đầu ra mong muốn hoặc chu kỳ thời gian. Thời gian

thực hiện các bước công việc còn quyết định tổng số lượng lớn nhất các bước công việc

có thể phân giao cho mỗi nơi làm việc và điều này xác định liệu những công việc phù

hợp bố trí trong cùng một nơi làm việc có thích hợp hay không.

Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ kế hoạch ( khCT ), thời gian chu kỳ tối thiểu

( minCT ), thời gian chu kỳ tối đa ( axmCT )

119

Thời gian chu kỳ kế hoạch ( khCT ) là tổng thời gian dự kiến mà mỗi nơi làm việc

phải thực hiện tập hợp các công việc để tạo ra được một đơn vị đầu ra. Tổng thời gian

của các công việc được phân giao trong bất kỳ nơi làm việc nào không được vượt quá

thời gian chu kỳ. Có hai loại thông tin chủ yếu, quan trọng nhất đối với mỗi bước công

việc là tổng thời gian thực hiện công việc và độ dài của bước công việc dài nhất.

Thời gian chu kỳ tối thiểu ( minCT ) là thời gian ngắn nhất một nơi làm việc phải có

và không thể ít hơn được. Nó được xác định bằng công việc có thời gian thực hiện dài

nhất. min aximCT t=

Thời gian chu kỳ tối đa ( axmCT ) là khoảng thời gian lớn nhất mà một nơi làm việc

có thể có. Nó được xác định bằng tổng thời gian thực hiện các công việc axm iCT t= .

min axkh mCT CT CT

Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu rất quan trọng bởi vì chúng được sử dụng để

xác định giới hạn trên và dưới của tiềm năng đầu ra và có thể đạt tới của mỗi bộ phận.

Theo quy tắc chung, thời gian chu kỳ được xác định căn cứ vào lượng đầu ra dự

kiến. Nếu chu kỳ thời gian không nằm giữa giới hạn lớn nhất và nhỏ nhất thì phải xem

xét lại đầu ra dự kiến. Thời gian chu kỳ được tính theo công thức sau:

kh

OTCT

D=

Trong đó:

khCT : Thời gian chu kỳ kế hoạch; OT: Thời gian hữu ích một ca làm việc;

D: Dầu ra dự kiến trong ca làm việc.

Bước 3. Xác định và vẽ sơ đồ trình tự các bước công việc

Trong bước này cần vẽ được thứ tự các công việc thực hiện. Đó là sơ đồ cho thấy

một trật tự logic giữa công việc trước với công việc sau. Nó rất có ích trong việc cân đối

dây chuyền sản xuất.

Ví dụ, từ bảng thứ tự công việc, ta có thể lập được sơ đồ trình tự các bước công

việc như sau:

Công

việc

Các công việc

phải làm trước

a -

b a

c a

d b

e b, d

f b, c, e

a

b

d

c

e f

120

Bước 4. Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế

hoạch dự kiến

Về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết nhỏ nhất được xác định theo

công thức sau:

1min

n

i

i

kh

t

NCT

==

Trong đó:

minN : Số nơi làm việc tối thiểu;

1

n

i

i

t=

: Tổng thời gian thực hiện các công việc i ( 1,i n= );

Bước 5. Bố trí thử phương án ban đầu, trong trường hợp dây chuyền sản xuất

mới

Đối với các doanh nghiệp đang hoạt động, dây chuyền thiết bị đã được bố trí thì

tiến hành đánh giá hiệu quả về mặt thời gian.

Do mục đích của cân đối là tối thiểu hoá thời gian chờ đợi của máy hoặc nơi làm

việc nên tỉ lệ % thời gian chờ đợi trong tổng thời gian hoạt động của mỗi phương án bố

trí là rất quan trọng. Thời gian ngừng máy tại một nơi làm việc là:

Thời gian ngừng máy

tại một nơi làm việc =

Thời gian

chu kỳ -

Thời gian sử dụng

tại nơi làm việc

Thời gian ngừng máy của cả dây chuyền bằng tổng thời gian ngừng máy tại các

nơi làm việc.

Tỷ lệ thời gian ngừng máy của cả dây chuyền là tỷ số giữa tổng thời gian ngừng

máy và thời gian sẵn có, được xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ thời gian

ngừng máy =

Tổng thời gian ngừng máy x 100%

min . khN CT

Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100 % trừ đi tỷ lệ thời gian ngừng máy

hoặc bằng thời gian làm việc chia cho tổng thời gian sẵn có. Khi tỷ lệ thời gian ngừng

máy bằng 0 thì dây chuyền cân đối hoàn toàn. Trong thực tế điều này khó có thể xảy ra.

Bước 6. Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn

Để cải tiến có thể áp dụng nguyên tắc “Bố trí theo thời gian thao tác dài nhất” như

sau:

- Ưu tiên bố trí công việc dài nhất trước nhưng phải đảm bảo yêu cầu công việc

trước nó;

- Xác định số thời gian còn lại của nơi làm việc đó;

- Nếu có thể cần bố trí ghép thêm công việc dài nhất tiếp theo;

121

- Tiếp tục cho đến hết.

Ngoài nguyên tắc trên cũng có thể áp dụng nguyên tắc “Bố trí theo công việc có

nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất” hoặc “Ưu tiên công việc có thời gian ngắn nhất

trước”.

Bước 7. Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so với cách trước.

Hiệu quả của

dây chuyền = (1 -

Tổng thời gian ngừng máy ) x 100%

min . khN CT

Cách bố trí theo nguyên tắc trực quan thử đúng sai không cho giải pháp tối ưu

hoặc cân đối hoàn toàn dây chuyền, nhưng chúng hình thành những hướng dẫn đưa ra

những giải pháp khả thi, hợp lý vừa tiết kiệm thời gian trong thiết kế, vừa giảm thời gian

chờ đợi giữa các bộ phận sản xuất. Từ nhiều phương án đưa ra sẽ tiếp cận dẫn đến giải

pháp thoả mãn những yêu cầu đặt ra. Cách tiếp cận trên là cách tiếp cận theo tiệm cận

dẫn đến sự cân đối.

Ví dụ 1: (Về thiết kế bố trí mặt bằng sản xuất mới) Một nhà máy sản xuất một loại

sản phẩm Y có kế hoạch sản xuất mỗi ngày 200 sản phẩm, và mỗi ngày làm việc 8 tiếng.

Phân bổ thời gian cho 11 công việc để lắp một sản phẩm Y được cho trong bảng sau.

Công việc Thời gian hoàn

thành, (giây) Công việc trước đó

A 40 -

B 55 -

C 75 -

D 40 A

E 30 A, B

F 35 B

G 45 D, E

H 70 F

I 15 G, H

J 65 I

K 40 C, J

Tổng 510

Yêu cầu bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất?

Giải

Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện như đã cho.

Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ.

min ax 75imCT t= = (giây)

ax 510m iCT t= = (giây)

122

3600 8144

200kh

OT xCT

D= = = (giây)

Như vậy, ta có: min ax75 144 510kh mCT CT CT= = =

Kế hoạch sản xuất 200 sản phẩm/ngày là khả thi.

Bước 3. Xác định trình tự các bước công việc.

Bước 4. Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết

1min

5103,54

144

n

i

i

kh

t

NCT

== = =

nơi (hoặc trạm làm việc) = 4 nơi làm việc.

Bước 5. Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian

Có 2 quy tắc có thể áp dụng: “Quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước”

và “quy tắc chọn công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất trước”.

+ Căn cứ vào quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước, ta có bảng sau:

Nơi

làm việc

Danh mục

công việc

Công việc

Chọn

Thời gian

thực hiện

Thời gian

ngừng

Công việc

sẵn sàng

1

A(40); B(55); C(75)

A(40); B(55);

C

B

75

55

130

69

14

A, B

A, F

2

A(40);

D(40); E(30); F(35);

A

D

F

40

40

35

115

104

64

29

F, D, E

F, E

E, H

3

E(30);

H(70); G(45)

H

E

70

30

100

74

44

E

G

4

G(45)

I(15); J(65); K(40)

G

I

J

45

15

65

125

99

84

19

I

J

K

5 K 40 104 Không có

123

Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây

Thời gian chu kỳ thực hiện: 130 giây

Như vậy cần phải có 5 nơi làm việc, thay vì chỉ có 4 như bước 4 đã tính.

+ Tiếp theo dùng quy tắc chọn công việc có nhiều công việc tiếp theo nhất

Công việc Các công việc tiếp theo sau Số công việc tiếp theo

sau

A D, E, G, J, I, K 6

B E, F, G, H, I, J, K 7

C K 1

D G, I, J, K 4

E G, I, J, K 4

F H, I, J, K 4

G I, J, K 3

H I, J, K 3

I J, K 2

J K 1

K Không có 0

Theo quy tắc 2 đầu tiên chọn công việc B vì có đến 7 công việc tiếp theo sau, sau

đó đến A có 6 công việc tiếp theo sau,... ta có bảng phố hợp công việc vào nơi làm việc

như sau:

Nơi làm việc Công việc Thời gian

thực hiện

Thời gian

ngừng

Công việc

sẵn sàng

1

B

A

D

55

40

40

135

89

49

9

A, C, F

C, F, D, E

C, F, E

2

F

E

H

35

30

70

135

109

79

9

C, E, H

C, H, G

C, G

3

G

I

C

45

15

75

135

99

84

9

C, I

C, J

J

4

J

K

65

40

105

70

39

K

Không có

Sơ bố trí các công việc vào 4 trạm làm việc như sau:

124

Đánh giá hiệu quả của phương án bố trí:

Thời gian Trạm làm việc

Tổng (giây) 1 2 3 4

Thời gian chu kỳ thiết kế (giây) 144 144 144 144 576

Thời gian sản xuất (giây) 135 135 135 105 510

Thời gian nhàn rỗi (giây) 9 9 9 39 66

Tính hiệu quả sử dụng thời gian:

Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây

Thời gian chu kỳ thực hiện: 135 giây

Hiệu quả sử dụng thời gian thiết kế = (510/576)x100% = 88,5%. Nhưng do thời

gian chu kỳ thực tế trên mỗi nơi làm việc là 135 giây nên hiệu quả sử dụng thời gian thực

tế là: 510/(4x135)= 94,4%.

Ví dụ 2: (Về cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn) Một nhà máy

sản xuất khung kính nhôm có kế hoạch sản xuất 320 khung cửa một ngày. Trình tự, thời

gian thực hiện và cách bố trí hiện tại của các công việc được cho ở bảng sau. Hãy cải tiến

phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn?

Nơi làm việc Công việc Công việc phải

làm trớc

Thời gian thực

hiện (giây)

1 A - 70

2 B A 80

3 C

D

A

A

40

20

4 E

F

A

B, C

40

30

5 G C 50

6 H D, E, F, G 50

Tổng thời gian thực hiện các công việc 380

125

Giải

Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện. Bước này đã cho

trong bảng.

Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ.

min ax 80imCT t= = (giây)

ax 380m iCT t= = (giây)

3600 890

320kh

OT xCT

D= = = (giây)

Như vậy, ta có: min ax80 90 380kh mCT CT CT= = =

Kế hoạch hoàn toàn khả thi. Tức là kế hoạch làm 380 khung cửa/ngày có thể thực

hiện được.

Bước 3. Xác định trình tự các bước công việc và cách bố trí hiện tại.

Bước 4. Xác định hiệu quả của cách bố trí hiện tại

Địa điểm làm việc Tổng

(giây) 1 2 3 4 5 6

Thời gian chu kỳ (giây) 90 90 90 90 90 90 540

Thời gian sản xuất (giây) 70 80 60 70 50 50 380

Thời gian nhàn rỗi (giây) 20 10 30 20 40 40 160

Hiệu quả của phương án bố trí: (380 : 540) 100% = 70,4 %

Bước 5. Xác định số nơi làm việc tối thiểu

min

3804,22

90N = =

126

Như vậy, số nơi làm việc tối thiểu cần thiết là 5.

Bước 6. Cải tiến phương án ban đầu

Dùng phương pháp ưu tiên công việc có thời gian dài nhất.

Nơi làm

việc Danh mục công việc

Công việc

chọn

Thời gian

Thực hiện

Thời gian còn

lại của nhịp

dây chuyền

1

A (70)

B (80); C (40); D (20); E(40)

A (70)

D (20)

70

20

90

20

0

2 B (80); C (40); E(40) B (80) 80

80

10

3

C (40); E(40)

E(40); F(30); G(50)

C (40)

G (50)

40

50

90

50

0

4

E(40); F(30)

F(30); H(50)

E (40)

F (30)

40

30

70

50

20

5 H (50) H (50) 50

50

40

Cách bố trí sau cải tiến:

Bước 7. Đánh giá hiệu quả của phương án mới

Địa điểm làm việc Tổng

(giây) 1 2 3 4 5

Thời gian chu kỳ (giây) 90 90 90 90 90 450

Thời gian sản xuất (giây) 90 80 90 70 50 380

Thời gian nhàn rỗi (giây) 0 10 0 20 40 70

127

Hiệu quả của phương pháp bố trí mới: (380/450)x100% = 84,4% tốt hơn so với

70,4% của phương án bố trí sắp xếp cũ.

6.3.2. Phân tích bố trí mặt bằng theo quá trình

Trong loại hình bố trí sản xuất theo quá trình, có rất nhiều đường đi khác nhau của

sản phẩm hoặc khách hàng, cho nên đầu tiên cần chú ý xem xét tính chất của đầu ra. Có

hai loại đầu ra là hướng theo sản phẩm và hướng theo khách hàng.

Nếu đầu ra hướng theo sản phẩm thì mục tiêu là phải tìm con đường chuyển động

của nguyên liệu, bán thành phẩm là ngắn nhất giữa các nơi làm việc. Đối với hệ thống

hướng theo khách hàng, cần tìm phương án có khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm

việc của khách hàng là ngắn nhất. Trong cả hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận

tải hoặc chi phí thời gian. Vì vậy, một trong những mục tiêu của bố trí sản xuất theo quá

trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành

phẩm và con người trong doanh nghiệp. Điều này thường được thực hiện bằng cách phân

bố các bộ phận có những công việc liên quan với nhau nhiều về luồng công việc càng gần

nhau càng tốt.

Để thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình, cần phải thu thập, phân tích các thông tin

sau:

- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra.

- Danh mục, vị trí, độ lớn của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần

được bố trí.

- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận.

- Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi làm việc.

- Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên 1 đơn vị khoảng cách để di chuyển

sản phẩm giữa các bộ phận.

- Danh mục những yếu tố đặc biệt khác như thiết bị nâng, những đòi hỏi về cấu

trúc nền móng, quy định về an toàn và phòng chống cháy nổ.

- Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất…

Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố một cách cụ thể,

chi tiết tìm ra các phương án kết hợp khác nhau giữa các bước công việc, các bộ phận

trong dây chuyền sản xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp

lý nhất, mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại. việc lựa chọn phương án phụ

thuộc chặt chẽ vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp đặt ra trong từng trường hợp.

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một số phương pháp

sau:

128

a. Phương pháp lượng hoá - tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển

Trong phương pháp này chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa các bộ phận là

tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí sản xuất. Tổng chi phí di

chuyển luồng sản phẩm được xác định theo công thức sau:

ij ij

1 1

( * )*n n

i j

TC L Q K= =

=

Trong đó:

n: Số nơi làm việc hay số nơi sản xuất.

ijQ : Số lượng sản phẩm phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j.

ijL : Khoảng cách giữa các nơi làm việc i và j.

K: Chi phí vận chuyển đơn vị khoảng cách – khối lượng.

Phương pháp này có thể được thực hiện như sau:

Bước 1. Xây dựng sơ đồ hay ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi tiết từ

bộ phận này sang bộ phận khác.

Bước 2. Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và khoảng cách

giữa từng bộ phận.

Bước 3. Xác định phương án bố trí thử ban đầu đối với doanh nghiệp cần bố trí

mới hoàn toàn.

Bước 4. Áp dụng công thức trên để tính tổng chi phí cho phương án bố trí thử ban

đầu hoặc giải pháp hiện tại.

Bước 5. Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng có khả năng sao cho

tổng chi phí vận chuyển là nhỏ nhất.

Ví dụ. Hãy sắp xếp 6 bộ phận trong một phân xưởng sao cho tổng chi phí di

chuyển nguyên liệu là nhỏ nhất. Mỗi bộ phận có kích thước là 20 x 20 m, chiều dài của

phân xưởng là 60 m và chiều rộng là 40 m. Giả sử trường hợp này chi phí vận chuyển

mỗi đơn vị ở hai bộ phận liền kề là 1.000 VNĐ.

Hiện tại phân xưởng đang có cách bố trí các bộ phận như sau:

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Hoàn thiện In ấn Đóng gói

Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra


60m

40

m

129

Qua số liệu thống kê thấy rằng phân xưởng có khối lượng vận chuyển giữa các

khu vực trong một tuần như sau (đơn vị tấn):

(1)

Hoàn

thiện

(2)

In ấn

(3)

Đóng gói

(4)

Nhận

hàng

(5)

Vận chuyển

(6)

Kiểm tra

(1) Hoàn thiện 50 100 0 0 20

(2) In ấn 30 50 10 0

(3) Đóng gói 20 0 100

(4) Nhận hàng 50 0

(5) Vận chuyển 0

(6) Kiểm tra

Hãy đánh giá phương án bố trí mặt bằng hiện tại? Bạn có thể đưa ra 1 phương án

bố trí khác hợp lý hơn không?

Giải

Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:

Do chi phí vận chuyển 1 đơn vị giữa hai bộ phận kế tiếp nhau là 1.000 VNĐ.

Tổng chi phí của phương án hiện tại là (1.000 VNĐ):

ij ij

1 1

( * ) 50*1 100*2 20*2 30*1 50*1 10*1 20*2 100*1 50*1 570n n

i j

TC L Q= =

= = + + + + + + + + =

- Bố trí lại các bộ phận theo nguyên tắc các bộ phận có khối lượng vận chuyển

nhiều nhất thì xếp gần nhau. Căn cứ vào khối lượng vận chuyển giữa các bộ phận, ta có

phương án bố trí sau:


In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3)

Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)


Phương án cải tiến có sơ đồ bố trí như sau:

60m

40

m

130

Tổng chi phí của phương án cải tiến (1.000 NVĐ):

ij ij

1 1

( * ) 50*1 100*1 20*1 30*2 50*1 10*1 20*2 100*1 50*1 480n n

i j

TC L Q= =

= = + + + + + + + + =

Như vậy, phương án này tốt hơn phương án trước vì có tổng chi phí nhỏ hơn. Với

cách thử đúng sai này, khối lượng công việc nếu tính toán bằng tay sẽ rất lớn vì ta có

nhiều phương án khác nhau. Do đó, để giải quyết tốt nhất cách lựa chọn phương án, trong

thiết kế bố trí tổng thể mặt bằng ở các nhà máy lớn người ta phải sử dụng phần mềm máy

tính đã viết sẵn cho việc lựa chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ như phần mềm

CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique), ALDEP,

CORELAP hay Factory Flow.

b. Phương pháp định tính

Phương pháp lượng hoá - tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển có

hạn chế là chỉ thực hiện được một mục tiêu, nhưng trong nhiều trường hợp có một số

mục tiêu được đặt ra, do đó không có một chỉ tiêu lượng hoá cụ thể nào phản ảnh được

đầy đủ các mục tiêu đó. Tác giả Richard Muther phát triển cách tiếp cận tổng quát hơn

bằng cách sử dụng sơ đồ ma trận.

Trong ma trận đó, thay vì biểu diễn khoảng cách giữa các bộ phận người ta biểu

diễn mối quan hệ giữa các bộ phận có cần thiết bố trí gần nhau hay không. Các lý do đòi

hỏi các bộ phận phải bố trí gần nhau là:

- Sử dụng cùng thiết bị hoặc phương tiện;

- Cùng sử dụng chung nguồn lao động;

- Thứ tự các công việc trong qui trình công nghệ;

- An toàn hoặc không gây ảnh hưởng xấu tới nhau như gây tiếng ồn, chất thải…;

- Dễ dàng trong việc đảm bảo thông tin liên lạc;

- Thuận tiện cho việc thực hiện nhiệm vụ…;

Mức độ quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận có thể là:

- Tuyệt đối cần thiết (A – Absolutely necessary);

131

- Đặc biệt quan trọng (E – Especially important);

- Quan trọng (I - Important);

- Quan hệ bình thường (O - Okay);

- Không quan trọng (U - Unimportant);

- Không mong muốn (X - Undesirable).

Trên cơ sở mối quan hệ giữa các bộ phận người ta thiết lập ma trận khái quát hoá

mối quan hệ của tất cả các bộ phận có dạng như sau:

Bộ phận 1

A Bộ phận 2 E

U X Bộ phận 3 A A

X I X Bộ phận 4 E U

C X Bộ phận 5 U

A Bộ phận 6

Từ ma trận đó thiết lập các giản đồ cho các bộ phận có quan hệ tuyệt đối quan

trọng và các bộ phận có quan hệ không mong muốn.

Ví dụ. Có sơ đồ Muther về mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất như sau:

Bộ phận 1

A Bộ phận 2 A

U X Bộ phận 3 A A

X I O Bộ phận 4 E U

C X Bộ phận 5 A

A Bộ phận 6

Hãy bố trí các bộ phận sản xuất trên sao cho hợp lý vào 6 nơi làm việc theo

nguyên tắc bố trí bộ phận quan trọng trước?

- Liệt kê các bộ phận có nhiều mối quan hệ A nhất

132

Đưa các bộ phận có nhiều mối quan hệ A còn lại vào tiếp:

Chỉ ra mối quan hệ không mong muốn bằng sơ đồ:

Tính cách ghép hai loại quan hệ này vào sơ đồ phân bố của các nơi làm việc hiện

có ta bố trí các bộ phận như sau:

1 5 6

3 2 4

133


Câu 1. Trình bày thực chất và vai trò của việc bố trí mặt bằng sản xuất và kinh

doanh dịch vụ. Giải thích và cho ví dụ minh họa từ thực tế tại doanh nghiệp. Các nguyên

tắc bố trí mặt bằng sản xuất?

Câu 2. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất theo

quá trình, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?

Câu 3. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất theo

sản phẩm, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?

Câu 4. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất cố

định vị trí, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam? Để đảm bảo tính

hiệu quả trong khi bố trí cố định vị trí cần trú trọng tới những yếu tố nào?

Câu 5. Phân biệt những khác biệt cơ bản giữa bố trí mặt bằng theo quá trình và bố

trí mặt bằng theo sản phẩm?

Câu 6. Thực chất của bố trí mặt bằng dạng tế bào sản xuất là gì? Ưu nhược điểm

của tế bào sản xuất? Yêu cầu của bố trí theo tế bào sản xuất?

Câu 7. Hãy nêu quy trình các bước trong cân bằng dây chuyền sản xuất sản phẩm?

Thời gian chu kỳ là gì? Hãy giải thích ý nghĩa của chỉ tiêu này?

Câu 8. Hãy nêu quy trình bố trí mặt bằng theo quá trình bằng phương pháp định

lượng?


Bài 1. Một dây chuyền lắp ráp có 17 nhiệm vụ cần được cân bằng. Nhiệm vụ dài

nhất là 2,4 phút và tổng thời gian tất cả các nhiệm vụ là 18,0 phút. Dây chuyền làm việc

450 phút/ngày. Hãy xác định:

a. Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu?

b. Phạm vị sản lượng có thể theo lý thuyết cho dây chuyền?

c. Số trạm làm việc tối thiểu cần thiết cho dây chuyền nếu sản xuất với mức sản

lượng tối đa?

d. Thời gian chu kỳ nếu sản lượng là 125 sản phẩm/phút?

e. Sản lượng tiềm năng nếu thời gian chu kỳ là 9 phút hoặc 15 phút?

Bài 2. Một dây chuyền có 12 nhiệm vụ với thời gian thực hiện và nhiệm vụ trước

được chỉ ra trong bảng sau. Cần phải bố trí các trạm làm việc với thời gian chu kỳ là 1,5

phút.

Nhiệm vụ a b c d e f g h i j k l

Độ dài (phút) 0,1 0,2 0,9 0,6 0,1 0,2 0,4 0,1 0,2 0,7 0,3 0,2

Nhiệm vụ trước - a b c - d, e f g h i j k

134

Yêu cầu:

a. Vẽ sơ đồ mạng biểu diễn thứ tự quy trình các nhiệm vụ cho dây chuyền?

b. Bố trí các nhiệm vụ cho các trạm làm việc?

c. Tính tỷ lệ % thời gian chết của dây chuyền?

Bài 3. Một công ty đang thiết kế bố trí mặt bằng để sản xuất một sản phẩm mới.

Dây chuyền sản xuất làm việc 8 giờ một ngày để đáp ứng nhu cầu sản phẩm đầu ra dự

kiến là 400 đơn vị/ngày. Các công việc cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm đầu ra cho

như ở trong bảng sau:

Công việc Công việc trước Thời gian (giây)

A - 50

B A 36

C - 26

D - 22

E B, D 70

F C, E 30

Hãy xác định:

a. Nếu không quan tâm đến khối lượng sản phẩm đầu ra dự kiến, thì thời gian chu

kỳ tối thiểu và thời gian chu kỳ tối đa là bao nhiêu?

b. Thời gian chu kỳ kế hoạch sẽ là bao nhiêu (tính bằng giây)?

c. Số trạm làm việc tối thiểu?

d. Cân đối dây chuyền theo nguyên tắc ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài

nhất trước và cho biết hiệu quả của phương án bố trí này?

e. Tổng thời gian ngừng máy để sản xuất một đơn vị sản phẩm đầu ra của phương

án bố trí theo nguyên tắc ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài nhất trước?

Bài 4. Một dây chuyền được thiết kế để lắp ráp pin. Chi tiết về các công việc và các trạm

làm việc được cho như ở trong bảng sau:

Trạm Công việc Thời gian (phút)

1 1 3,0

2 3; 4 1,5; 2,0

3 2; 5; 6 1,5; 1,5; 1,0

4 7 3,0

5 8 2,5

6 9; 10; 11 2,0; 1,0; 1,0

Hãy xác định:

135

a. Thời gian chu kỳ của phương án bố trí (tính bằng phút)?

b. Số lượng pin được sản xuất tối đa trong 1 giờ?

c. Tổng thời gian ngừng máy của phương án bố trí (tính bằng phút)?

d. Hiệu quả của phương án bố trí?

Bài 5. Từ thông tin về các nhiệm vụ trong một dây chuyền cho dưới đây:

Nhiệm vụ A B C D E F G H I J

Độ dài (giây) 45 11 9 50 26 11 12 10 9 10

Nhiệm vụ trước - A B - D E C C F, G, H I

a. Vẽ sơ đồ mạng? Xác định thời gian chu kỳ tối đa theo giây nếu sản lượng mong

muốn là 500 sp/7giờ? Vì sao dây chuyền có thể dùng một thời gian chu kỳ là 50 giây?

b. Xác định số trạm làm việc tối thiểu cho mức sản lượng là 500 sp/ngày?

c. Cân đối dây chuyền với thời gian chu kỳ là 50 giây?

d. Tính % thời gian chết cho dây chuyền?

Bài 6. Một dây chuyền sản xuất sản phẩm Y có kế hoạch sản xuất 112 sản phẩm/

ngày. Đơn vị hoạt động mỗi ngày làm việc một ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc,

nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 32 phút/ngày. Biết rằng

trình tự chế tạo sản phẩm Y và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau:

Công việc Công việc

trước

Thời gian

(phút)

Công việc Công việc

trước

Thời gian

(phút)

A - 1,0 H C,D 0,8

B - 1,2 K H,G 0,5

C A 0,4 L - 0,8

D B 1,1 M L,K 0,6

E - 0,9 N M 1,2

F E 0,2 O - 1,0

G F 1,1 P N,O 0,2

Yêu cầu

a. Hãy tính các thời gian chu kỳ và cho biết kế hoạch có khả thi không?

b. Số khu vực sản xuất tối thiểu?

c. Vẽ sơ đồ thực hiện trình tự các công việc và phân công công việc vào các khu

vực?

d. Tính hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị của dây chuyền?

Bài 7. Một hãng sản xuất đồ chơi đang tiến hành bố trí một dây chuyền sản xuất.

Các công việc, thời gian thực hiện và trình tự thực hiện các công việc được cho trong

bảng dưới đây.

136

Công

việc

Thời gian

(giây)

Công việc

thực hiện

ngay trước đó

Công

việc

Thời gian

(giây)

Công việc

thực hiện

ngay trước đó

A 40 Không G 10 C

B 20 A H 10 E

C 15 B I 10 E

D 60 Không J 5 F, G, H, I

E 20 D K 10 J

F 10 C

Yêu cầu:

a. Hãy biểu diễn bằng sơ đồ trình tự thực hiện các công việc?

b. Sử dụng kỹ thuật cân bằng dây chuyền với chu kỳ thời gian 60 giây, hãy tính số

nơi làm việc tối thiểu về mặt lý thuyết?

c. Hãy áp dụng nguyên tắc thời gian thao tác dài nhất để cân bằng dây chuyền sản

xuất trên?

d. Hãy tính hiệu quả của dây chuyền đã xác định được ở trên?

Bài 8. Hãy bố trí 6 phòng theo mạng (2x3) sao cho thoả mãn các điều kiện sau: 1

gần 2; 5 gần 2 và 6; 3 không gần 1 hoặc 2?

Bài 9. Tại một cơ sở sản xuất bố trí theo quá trình, có 5 bộ phận làm việc đang

được bố trí như hình sau:

1 2 3

4 5

Khối lượng bán thành phẩm vận chuyển qua lại giữa các bộ phận được thống kê

trong bảng sau:

1 2 3 4 5

1 40 80 20 100

2 10 20 100 70

3 20 90 30

4 15 30 120

5 30 25 70

Hãy đưa ra 1 phương án bố trí khác tốt hơn phương án hiện nay và giải thích?

137










261÷293.



138

Chương 7

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP



- Nắm được bản chất của một kế hoạch tổng hợp là xác định số lượng và phân bổ

nguồn lực sản xuất cho một tương lai trung hạn.

- Nắm được cấu trúc của một bản kế hoạch tổng hợp và mối quan hệ của nó với kế

hoạch dài hạn và ngắn hạn.

- Xác định được các chiến lược có thể được lựa chọn cho việc phát triển một kế

hoạch tổng hợp. Ba chiến lược hoạch định tổng hợp chính là chiến lược thuần túy, chiến

lược hỗn hợp, và lịch trình ổn định.

- Nắm được kỹ thuật đồ thị trong hoạch định tổng hợp, phương pháp hoạch định

tổng hợp cho nhiều mặt hàng.

- Giải quyết một bản kế hoạch tổng hợp theo con đường mô hình bài toán vận tải

của lý thuyết quy hoạch tuyến tính


7.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp

7.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp

a. Khái niệm hoạch định tổng hợp

Trong chương 2 đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm trong ngắn

hạn, dài hạn và trung hạn. Căn cứ vào kết quả dự báo, các nhà quản trị lập ra các kế

hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả nhất. Trong quá trình lập

kế hoạch, nhà quản trị lập ra ba loại kế hoạch xét về mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn

hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của

hoạch định tổng hợp.

Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình

sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời

giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai

trung hạn.

b. Kế hoạch trung hạn trong khung kế hoạch chung

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch dài hạn

thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các

nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển

của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu và phát triển sản

phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.

Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy

động công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các

139

quyết định có liên quan đến chiến lược theo đuổi, kế hoạch tổng hợp cho thời gian 3

tháng, 6 tháng đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trương của

kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.

Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn dưới 3 tháng, như

kế hoạch ngày tuần, tháng... Kế hoạch ngắn hạn thường do các nhà quản trị tác nghiệp ở

phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất

căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn được giao tiến hành phân bổ công việc ra cho

từng tuần, tháng để thực hiện. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là:

phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng...

Các nội dung cơ bản và khoảng thời gian của từng loại kế hoạch được chỉ ra

trong hình 7.1 sau:

Hình 7.1: Kế hoạch tổng hợp trong khung của kế hoạch chung

Mặc dù khác nhau về nội dung, thời gian, mức độ chi tiết, song cả ba loại kế hoạch

trên đều được tiến hành theo một trình tự, quy trình thống nhất, bao gồm các giai đoạn:

(1) – Đo lường nhu cầu và công suất thích hợp;

(2) - Tính toán khả năng công suất khác nhau;

(3) - Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch cho phù hợp nhất.

Các giai đoạn đó vừa được tiến hành tuần tự, vừa được tiến hành song song xen kẽ

với nhau, hỗ trợ cho nhau.

140

7.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp

Kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ chính như sau:

(1). Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị

trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất;

(2). Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các

giá trị;

phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất;

(3). Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu

cầu thị trường.

7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi sau:

- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn

kế hoạch không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều

tiết lực lượng lao động hay không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm

việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn

được hưởng lương hay không?

- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng

lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có

thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?

- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó

(tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với

nhau?

Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu

của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh

nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.

Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân

thành các loại khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp

chủ yếu:

- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ

thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp

nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là

chúng ta dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch định tổng hợp.

- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch

sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng

với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi “Chiến lược bị

141

động”. Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị

trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng.

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần túy trong hoạch định tổng

hợp.

7.2.1. Thay đổi mức tồn kho

Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp

để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu chúng ta lựa chọn

chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư

hỏng và vốn đầu tư (những chi phí này chiến 15% tới 40% trị giá của một mặt hàng trong

1 năm).

Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường;

+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng;

+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.

- Nhược điểm:

+ Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiểm...

+ Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.

+ Không thể áp dụng được đối với một số mặt hàng khó dự trữ và bảo quản.

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản

xuất hàng hóa có thể dự trữ được, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ.

7.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Căn cứ vào mức cầu của từng giai đoạn doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy

theo mức cầu. Nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao

động thôi việc khi không cần sao cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kỳ.

Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu;

+ Giảm được một số chi phí như dự trữ hàng hoá;

+ Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã và chủng loại…

- Nhược điểm:

+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn như chi phí đào tạo, bảo

hiểm, chi phí tuyển dụng…;

+ Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc;

+ Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số đông

công nhân sản xuất trong doanh nghiệp.

142

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thích hợp đối với những doanh nghiệp mà lao

động không cần có kỹ năng chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm

thu nhập phụ.

7.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất

Chiến lược này còn được gọi là chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân

viên. Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số

giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu

thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc.

- Ưu điểm:

+ Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị

trường;

+ Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học việc;

+ Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.

- Nhược điểm:

+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao;

+ Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức dẫn đến năng suất lao động giảm,

chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;

+ Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định

tổng hợp cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi

chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên.

7.2.4. Hợp đồng thầu phụ

Chiến lược này còn được gọi là đặt hàng hoặc làm gia công cho bên ngoài. Trong

các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài.

Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh

nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư

thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng;

+ Tận dụng được công suất của máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất khi

nhận gia công;

+ Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành.

- Nhược điểm:

+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia công;

+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công;

143

+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất khách

hàng do áp dụng chiến lược này.

- Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà

doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và những trường hợp doanh

nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.

7.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian

Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không

cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian.

Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dịch vụ như

bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị...

- Ưu điểm:

+ Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động;

+ Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu;

- Nhược điểm:

+ Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao;

+ Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách

nhiệm;

+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không cao;

+ Điều độ sản xuất phức tạp.

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường áp dụng đối với những công việc

không đòi hỏi kỹ năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên, nội

trợ, người về hưu...

7.2.6. Đặt cọc trước

Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng, thì có

thể sử dụng chiến lược “đặt cọc trước’”. Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh nghiệp

có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc chắc chắn sẽ trả tiền cho

hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá, dịch vụ sẽ được cung cấp

đúng thời điểm mà họ cần. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn

nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả

thuận giữa hai bên, như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe...

- Ưu điểm:

+ Ổn định được công suất sản xuất;

+ Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;

+ Sản xuất khá chủ động và ổn định;

- Nhược điểm:

144

+ Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp và đi tìm nhà cung cấp khác dễ đáp ứng

hơn;

+ Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay;

- Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị trường

đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù… Chiến lược này chỉ nên áp

dụng trong thời điểm hợp lý và không nên sử dụng thường xuyên.

7.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa

Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo

mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa

sản xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác

ấm. Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch

vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ, các hãng xe có thể vừa phục vụ chở hành khách, vừa

có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.

- Ưu điểm:

+ Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp;

+ Ổn định được nguồn nhân lực và quá trình sản xuất;

+ Giữ được khách hàng thường xuyên;

+ Tránh được ảnh hưởng mùa vụ.

- Nhược điểm:

+ Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có;

+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt, nhạy bén;

+ Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;

+ Mức độ rủi ro cao.

- Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công

nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.

7.2.8. Tác động đến nhu cầu

Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên nhu cầu bằng cách

quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng...Khi nhu cầu thị trường

tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.

Chiến lược này có ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Nâng cao hiệu quả sử dụng công suất;

+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu;

+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;

+ Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.

- Nhược điểm:

145

+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác;

+ Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.

- Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ khi mà có sự chênh lệch giữa cung và cầu tương đối cao.

Trên đây là các chiến lược thuần túy có thể được sử dụng khi xây dựng các kế

hoạch sản xuất tổng hợp, mỗi một chiến lược được sử dụng có những ưu điểm, nhược

điểm và phạm vi áp dụng khác nhau. Tuy nhiên, trong thực tế để phù hợp với từng tình

huống cụ thể và tăng khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào được sử dụng để

đáp ứng nhu cầu qua các giai đoạn thì các chiến lược hỗn hợp được ưu tiên sử dụng hơn.

Các chiến lược hỗn hợp thường mang lại hiệu quả tăng hơn nhiều so với các

chiến lược thuần tuý. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều thông

số kiểm soát được để lập một kế hoạch sản xuất khả thi. Đây cũng là một nhiệm vụ thách

thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại

với nhau. Thường là không thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ thì việc lựa chọn cách phối hợp các chiến lược

có khác, bởi vì họ không có tồn kho, còn hợp đồng phụ là con dao hai lưỡi vì có thể bị

mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Cho nên các doanh nghiệp dịch vụ lập hoạch

định tổng hợp bằng cách thay đổi cán bộ. Họ thường tiến hành việc đào tạo thêm chuyên

môn khác, quay vòng các chức vụ trong bộ máy điều hành, thay đổi lịch trình phân công

và dùng người làm việc bán thời gian.

Lịch trình ổn định hay còn gọi là hoạch định công suất ổn định là một chiến lược

được người Nhật dùng rất phổ biến theo chính sách “thuê làm việc suốt đời”. Lịch trình

ổn định bao gồm cả hoạch định tổng hợp, trong đó công suất hàng ngày được giữ ổn định

từ tháng này sang tháng khác nhờ áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho hoặc tìm

những công việc thay thế cho công nhân mình làm. Triết lý của họ là giữ cho số công

nhân ổn định thì mới đạt được chất lượng sản phẩm làm ra tốt, ít xáo trộn nhân lực, công

nhân ít vắng mặt không lý do và có nhiều công nhân viên gắn bó với mục tiêu của doanh

nghiệp hơn. So với các chiến lược khác, dùng lịch trình ổn định thường giảm được chi

phí sản xuất. Đó là nhờ công nhân ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn, nên giám sát

cũng dễ dàng hơn, giảm thiểu các chi phí thuê người và giãn người, chi phí làm thêm giờ,

nhờ vậy công việc được trôi chảy, điều hoà.

146

7.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp

7.3.1. Phương pháp trực giác

Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm của

nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của

doanh nghiệp. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa các

phòng chức năng vơi nhau. Ví dụ, bộ phận quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có

nhiều mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, ngược lại bộ phận quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi

phí dự trữ. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để

dễ điều hành sản xuất. Kết luận về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ

sát và xung đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý

kiến của cá nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.

Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà

thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này

đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với

nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.

- Ưu điểm:

+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và của doanh nghiệp;

+ Tốn ít công sức, chi phí.

- Nhược điểm:

+ Tính chính xác không cao;

+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;

+ Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp

thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.

7.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược

Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp

dụng ở nhiều doanh nghiệp, trong từng giai đoạn doanh nghiệp cần lập kế hoạch sản xuất

theo nhu cầu của thị trường. Phương pháp này dễ hiểu, dễ áp dụng và có hiệu quả cao do

việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có

nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Các bước phương pháp này

như sau:

B1. Xác định dự báo nhu cầu cho mỗi giai đoạn;

B2. Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;

B3. Xác định các loại chi phí của chiến lược như chi phí tiền lương trả cho lao

động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động...

147

B4. Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch

định;

B5. Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng

phương án kế hoạch;

B6. So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu

điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.

Ví dụ: Một nhà máy sản xuất đã dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của mình từ

tháng 1 đến tháng 6 như bảng sau:

Tháng Nhu cầu dự báo

(sản phẩm)

Số ngày sản xuất

trong tháng

Nhu cầu/ngày

(sản phẩm)

1

2

3

4

5

6

900

700

800

1200

1500

1100

22

18

21

21

22

20

41

39

38

57

68

55

Tổng số 6200 124

Nhà máy đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng đầu năm với mục tiêu tối

thiểu hóa chi phí, dựa trên những chi phí cho ở trong bảng sau:

Loại chi phí Đơn vị tính Lượng chi phí

Chi phí quản lý hàng lưu kho 1000 VNĐ/ sản phẩm/

tháng

5

Lương công nhân chính thức

bình quân

1000 VNĐ/giờ 5

Lương làm thêm ngoài giờ 1000 VNĐ/giờ 7

Chi phí thuê và đào tạo 1 nhân

công

1000 VNĐ/công nhân 400

Chi phí cho thôi việc 1 nhân

công

1000 VNĐ/công nhân 600

Chi phí thuê gia công ngoài 1000 VNĐ/sản phẩm 15

Số giờ trung bình để sản xuất 1

sản phẩm

giờ/sản phẩm 1,6

148

Biết số công nhân hiện có của nhà máy đầu kỳ lập kế hoạch là 10 công nhân. Hãy

lập các kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược sau đây và lựa chọn phương án

có tổng chi phí thấp nhất trong số các phương án đưa ra?

Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho).

Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu.

Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân.

Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ.

Giải

Với các dữ liệu trên, nhà máy có thể phân tích và xây dựng kế hoạch tổng hợp

theo phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược như sau:

Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho):

Theo chiến lược này, nhà máy sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung

bình mỗi ngày trong 6 tháng. Mức cầu trung bình mỗi ngày (Mức sản xuất trung bình mỗi

ngày) được tính như sau:

Mức sản xuất trung bình

một ngày =

6200 = 50 sản phẩm/ngày

124

Theo chiến lược này doanh nghiệp sẽ sản xuất ra 50 sản phẩm, doanh nghiệp giữ

lực lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có thời gian nhàn rỗi,

không có lượng dự trữ an toàn và cũng không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ

trong giai đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp khi thị trường có nhu cầu cao.

Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện


Hình 7.2: Mức nhu cầu và mức sản xuất bình quân ngày cho từng tháng

Hình trên cho thấy mức độ khác biệt giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất ổn định

của nhà máy. Trong các tháng 1, 2, 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản xuất, nhà máy

149

sẽ đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho. Lượng dự trữ trên sẽ được đem ra bán dần vào

những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4, 5, 6.

Theo chiến lược này mức dự trữ qua các tháng như sau:

Tháng

Số ngày

sản xuất

trong tháng

Mức sản

xuất/tháng

(sản phẩm)

Nhu cầu

dự báo

(sản phẩm)

Tăng, giảm

dự trữ

(sản phẩm)

Dự trữ

cuối kỳ

(sản phẩm)

1 22 1100 900 + 200 200

2 18 900 700 + 200 400

3 21 1050 800 + 250 650

4 21 1050 1200 - 150 500

5 22 1100 1500 - 400 100

6 20 1000 1100 - 100 0

Tổng 124 6200 6200 1850

Theo đầu bài có năng suất lao động trung bình: 1,6 giờ/ sản phẩm = 5 sản phẩm/

ngày (một ngày làm 8h). Để sản xuất ra được 50 sản phẩm/ngày, nhà máy cần 50/5 = 10

công nhân, đo đó không có công nhân nào bị thôi việc đầu kỳ lập kế hoạch.

Tổng số sản phẩm tồn kho qua các tháng: 1850 (sản phẩm).

Như vậy, các loại chi phí được tính như sau:

+ Chi phí trả lương cho lao động chính thức:

10 (công nhân) x 124 (ngày) x 8 (giờ) x 5000 (VNĐ) = 49.600.000 (VNĐ)

+ Chi phí hàng lưu kho: 850 x 5000 = 9.250.000 (VNĐ)

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là:

TC = 49.600.000 + 9.250.000 = 58.850.000 (VNĐ).

Ngoài đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất bình quân ngày cho các

tháng thì đồ thị tích lũy của kế hoạch cũng được ưu thích để theo dõi việc thực hiện kế

hoạch. Đồ thị hình 7.3 là một dạng mô tả lượng cầu tích lũy, nó thể hiện rõ sự khác biệt

giữa số liệu dự báo tích lũy với mức sản xuất tích lũy. Lưu ý, là cả đường sản xuất cân

bằng và đường dự báo sẽ cho cùng tổng lượng sản xuất ở cuối kỳ kế hoạch.

150

Hình 7.3: Đồ thị tích lũy lượng sản xuất và nhu cầu theo tháng

Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Theo chiến lược này khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động

cũng tăng lên, nhà máy tuyển thêm lao động. Ngược lại, khi nhu cầu sản phẩm giảm đi

thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, khi đó nhà máy cho lao động thôi việc.

Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện


Hình 7.4: Mức nhu cầu bình quân ngày bằng mức sản xuất bình quân ngày từng tháng

Để tính toán cần biết số công nhân hiện có của nhà máy tại đầu thời kỳ lập kế

hoạch và lượng sản xuất trung bình của một công nhân/ngày.

151

Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của một công nhân một ngày:

85

1,6= (sản phẩm/ngày)

Số công nhân đầu kỳ lập kế hoạch theo đầu bài là 10 người. Do đó, nếu đầu thời

kỳ lập kế hoạch mà nhu cầu lao động tăng lên thì nhà máy sẽ tiến hành thuê thêm lao

động, ngược lại nếu nhu cầu lao động giảm đi thì nhà máy sẽ cho lao động nghỉ việc. Các

tháng kế tiếp cũng thực hiện tương tự như như vậy cho đến hết thời kỳ lập kế hoạch.

Tình hình thay đổi nhân lực của kế hoạch thể hiện theo bảng sau:

Tháng Nhu

cầu

Số ngày

sản

xuất

Nhu cầu sản

phẩm/ngày

Số công

nhân cần

Số công

nhân

thuê

Số công

nhân cho

thôi việc

1

2

3

4

5

6

900

700

800

1200

1500

1100

22

18

21

21

22

20

41

39

38

57

68

55

9

8

8

12

14

11

-

-

-

4

2

-

1

1

-

-

-

3

Tổng 6200 124 6 5

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:

+ Chi phí trả lương:

5.000 x 8 x (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) = 51.600.000 (VNĐ);

+ Chi phí tăng thêm nhân công:

400.000 (VNĐ/công nhân) x 6 (công nhân) = 2.400.000 (VNĐ);

+ Chi phí cho nhân công thôi việc:

600.000 (VNĐ/công nhân) x 5 (công nhân) = 3.000.000 (VNĐ);

Tổng chi phí: TC = 51.600.000 + 2.400.000 + 3.000.000 = 57.000.000 (VNĐ).

Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân:

Theo chiến lược này, nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ

kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất (mức nhu cầu trong tháng 3 với 38 sản

phẩm/ngày). Những ngày có nhu cầu cao hơn, nhà máy sẽ huy động công nhân làm thêm

giờ và trả lương làm thêm giờ. Như vậy, nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:

38/5 = 7,6 8 người.

Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa

trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản

xuất 1 ngày của nhà máy là 8 x 5 = 40 (sản phẩm/ngày).

152

Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau:

Tháng Nhu

cầu

Số ngày

sản xuất

Sản xuất/ngày

(sản phẩm)

Sản xuất/tháng

(sản phẩm)

Thêm giờ

(sản phẩm)

1

2

3

4

5

6

900

700

800

1200

1500

1100

22

18

21

21

22

20

40

40

40

40

40

40

880

720

840

840

880

800

+ 20

-

-

+ 360

+ 620

+ 300

Tổng 6200 124 4.960 + 1.300



= 40.000 (VNĐ/ngày/công nhân) x 124 (ngày) x 8 (công nhân)

= 39.680.000 (VNĐ);

+ Chi phí nhân công thôi việc:

= 600.000 (VNĐ) x 2 (công nhân)

= 1.200.000 (VNĐ);

+ Chi phí thêm giờ:

= 7.000 (VNĐ/giờ) x 1,6 (giờ/sản phẩm) x 1300 (sản phẩm)

= 14.560.000 (VNĐ);

Tổng chi phí:

TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 14.560.000 = 55.440.000 (VNĐ).

Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ (thuê gia công ngoài):

Theo chiến lược này có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch

với mức nhu cầu thấp nhất, tức là phù hợp với nhu cầu tháng 3. Những ngày có nhu cầu

cao hơn, doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thuê gia công ngoài.

Nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là: 38/5 = 7,6 8 người.

Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa

trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản

xuất 1 ngày của nhà máy là 8 x 5 = 40 (sản phẩm/ngày).

153

Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau (tương tự như bảng cân đối năng lực

sản xuất của chiến lược thay đổi cường độ làm việc của nhân viên):

Tháng Nhu

cầu

Số ngày

sản xuất

Sản

xuất/ngày

(sản phẩm)

Sản xuất/tháng

(sản phẩm)

Thuê ngoài

gia công

(sản phẩm)

1

2

3

4

5

6

900

700

800

1200

1500

1100

22

18

21

21

22

20

40

40

40

40

40

40

880

720

840

840

880

800

+ 20

-

-

+ 360

+ 620

+ 300

Tổng 6200 124 + 1.300



= 40.000 (VNĐ/ngày/công nhân) x 124 (ngày) x 8 (công nhân)

= 39.680.000 (VNĐ).

+ Chi phí nhân công thôi việc:

= 600.000 (VNĐ) x 2 (công nhân) = 1.200.000 (VNĐ).

+ Chi phí thuê gia công ngoài:

= 15.000 (VNĐ/sản phẩm) x 1.300 (sản phẩm) = 19.500.000 (VNĐ)

Tổng chi phí:

TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 19.500.000 = 60.380.000 VNĐ.

Trên cơ sở các kết quả tính toán trên, ta có bảng so sánh chi phí của các chiến lược

như sau:

Bước cuối cùng trong phương pháp đồ thị là so sánh chi phí của mỗi kế hoạch đã

đề xuất, và chọn phương án phù hợp nhất với tổng chi phí thấp nhất. Bảng sau trình bày

phân tích tóm tắt và so sánh chi phí của các kế hoạch. Ta thấy rằng kế hoạch 3 có chi phí

thấp nhất, do đó đây sẽ là phương án tốt nhất trong bốn phương án. Dĩ nhiên nhiều chiến

lược khả thi khác có thể được cân nhắc trong một vấn đề như vậy, kể cả phương án phối

hợp giữa các phương án. Mặc dù đồ thị và biểu đồ là một công cụ phổ biến trong quản lý,

chúng hỗ trợ trong việc đánh giá các chiến lược, nhưng chúng không thể tạo ra được

chiến lược. Để tạo ra được các chiến lược cần có phương pháp hệ thống xem xét tất cả

các chi phí và đưa ra một giải pháp hiệu quả.

154

Chiến lược Tổng chi phí

(VNĐ)

1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ 58.850.000

2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 57.000.000

3. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công

nhân (chiến lược điều chỉnh thời gian lao động) 55.440.000

4. Chiến lược hợp đồng phụ 60.380.000

7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu

Phương pháp cân bằng tối ưu được sử dụng với mục đích là tìm ra được phương

án chiến lược hoạch định tổng hợp có chi phí sản xuất thấp nhất trong tất cả các phương

án có thể nhờ sự trợ giúp của công cụ toán học.

Phương pháp cân bằng tối ưu ứng dụng phương pháp của bài toán vận tải. Nguyên

tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa cung và cầu trong từng giai

đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng các nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao.

Ví dụ: Một doanh nghiệp dự kiến mức nhu cầu và khả năng sản xuất của doanh

nghiệp trong tháng 1,2 và 3 được cho trong bảng sau:

Tháng

Khả năng sản xuất, sản phẩm (sản phẩm) Nhu

cầu Lao động

chính thức

Lao động

làm thêm giờ

Lao động

thuê ngoài

1

2

3

700

700

700

50

50

50

150

150

130

800

1000

750

Tổng 2550

Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 100 (sản phẩm);

Lương lao động chính $40/sản phẩm; Lương thêm giờ $50/sản phẩm; Chi phí thuê

ngoài $70/ sản phẩm; Chi phí tồn kho $2/sản phẩm/tháng.

Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ở từng tháng sao cho có

tổng chi phí nhỏ nhất. Cho biết tổng chi phí đó là bao nhiêu?

Giải

Trước khi lập kế hoạch sản xuất có những điểm cần chú ý như sau:

- Nếu hàng hóa được sản xuất trong giai đoạn 1 và được dùng cho giai đoạn tiếp

sau, thì chi phí tồn kho vẫn được tính cho giai đoạn kế tiếp.

155

- Phân bổ tối đa có thể vào ô có chi phí đơn vị nhỏ nhất sao cho không được vượt

quá lượng cung chưa dùng đến trong mỗi hàng hoặc cầu trong mỗi cột

Sau khi phân bổ đủ lượng cầu cho từng giai đoạn, phần lượng cung còn dư được

phân bổ vào ô cùng hàng ở cột giả là khả năng chứa đựng cung không dùng đến.

Nguyên tắc của bài toán vận tải là: Tổng cung = Tổng cầu;

Tổng cung = 100 + 2680 = 2780 (sản phẩm) và Tổng cầu = 2550 (sản phẩm);

Vì tổng cung lớn hơn tổng cầu nên cần thêm một cột giả là khả năng chứa đựng

cung không dùng đến là 2780 – 2550 = 230 (sản phẩm) với chi phí đơn vị = 0.

Kế hoạch kinh doanh tổng hợp của công ty này như sau:

Khả năng cung

từ các nguồn

Nhu cầu (ĐVT: $) Khả năng

thừa

Tổng

cung Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3

Dự trữ đầu kỳ 0 2 4 0

100 100

Tháng

1

Lao động chính thức 40 42 44 0

700 700

Làm thêm giờ 50 52 54 0

50 50

Thuê ngoài 70 72 74 0

150 50 100

Tháng

2

Lao động chính thức 40 42 0

700 700

Làm thêm giờ 50 52 0

50 50

Thuê ngoài 70 72 0

150 150

Tháng

3

Lao động chính thức 40 0

700 700

Làm thêm giờ 50 0

50 50

Thuê ngoài 70 0

130 130

Tổng cầu 800 1.000 750 230 2.780

156

Dựa vào bảng trên có thể mô tả kế hoạch sản xuất 3 tháng như sau:

Nguồn lực huy

động

Kế hoạch sản xuất

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3

Lao động chính

thức

Hết khả năng công

suất là 700 sản

phẩm, dùng cho

tháng 1

Hết khả năng

công suất là 700

sản phẩm, dùng

cho tháng 2

Hết khả năng

công suất là 700

sản phẩm, dùng

cho tháng 3

Làm thêm giờ

Hết khả năng công

suất là 50 sản phẩm,

dùng cho tháng 2

Hết khả năng

công suất là 50

sản phẩm, dùng

cho tháng 2

Hết khả năng

công suất là 50

sản phẩm, dùng

cho tháng 3

Thuê ngoài

Chỉ huy động thuê

ngoài là 50 sản

phẩm, dùng cho

tháng 2

Hết khả năng

công suất thuê

ngoài là 150 sản

phẩm, dùng cho

tháng 2

Không sử dụng

thuê ngoài

Đây là phương án kế hoạch tối ưu, có chi phí nhỏ nhất.

TCmin = 700x40 + 50x52 + 50x72 + 700x40 + 50x50 + 150x70 + 700x40 + 50x50

TCmin = $105.700;


Câu 1. Trình bày thực chất, mục tiêu và vai trò của hoạch định tổng hợp? Giải

thích mối liên hệ của kế hoạch trung hạn trong khung cảnh kế hoạch chung?

Câu 2. Trình bày 8 chiến lược hoạch định tổng hợp thuần túy. Giải thích chi tiết và

minh họa cụ thể bằng các thí dụ?

Câu 3. Hãy phân biệt chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu với chiến lược

thay đổi cường độ lao động. Giải thích và cho thí dụ minh họa?

Câu 4. Có thể dùng tồn kho để hấp thụ các biến động về nhu cầu trong giai đoạn

kế hoạch hay không? Một khi nhu cầu thay đổi thì có thể điều tiết lực lượng lao động hay

không? (Thảo luận nhóm)

Câu 5. Một khi nhu cầu thay đổi phải thuê thêm người làm công nhật, hay tổ chức

làm thêm giờ hoặc cho công nhân tạm nghỉ ăn 70% lương, nên chọn giải pháp nào? Và

nếu nhu cầu thay đổi để giữ cho lực lượng lao động ổn định, có nên đặt hàng ngoài

không? (Thảo luận nhóm)

Câu 6. Khi nhu cầu biến động có phải thay đổi giá hoặc các yếu tố khác không?

(Thảo luận nhóm)

Câu 7. Trình bày hai chiến lược hỗn hợp và chiến lược lịch trình ổn định và các

phương pháp hoạch định tổng hợp. Giải thích và minh họa cụ thể?

157


Bài 1. Chủ một xưởng hàng thủ công lập dự báo tổng hợp nhu cầu các sản phẩm

giải trí của công ty như sau:

Tháng 3 4 5 6 7 8 9

Dự báo 50 44 55 60 50 40 51

Sử dụng cùng với những thông tin sau để lập kế hoạch tổng hợp cho công ty:

- Chi phí sản xuất thường xuyên: 80$/sản phẩm

- Chi phí làm thêm giờ: 120$/sản phẩm

- Chi phí tồn kho: 10$/sp/tháng

- Chi phí giao hàng chậm: 20$/tháng/sản phẩm

- Công suất bình thường: 40 sản phẩm/tháng

- Công suất làm thêm giờ: 8 sản phẩm/tháng

- Chi phí hợp đồng ngoài: 140$/sản phẩm

- Công suất hợp đồng ngoài: 12 sản phẩm/tháng

- Tồn kho đầu kỳ: 0 sản phẩm

- Số lượng công nhân: 5 người

Hãy lập kế hoạch tổng hợp theo từng hướng dẫn dưới đây và tính toán tổng chi phí

cho từng phương án. Phương án nào có tổng chi phí thấp nhất?

- Sản xuất bình thường, bổ sung sử dụng tồn kho, làm thêm giờ, hợp đồng phụ nếu

cần thiết, không được phép giao hàng chậm.

- Sản xuất ở mức trung bình hàng tháng, sử dụng kết hợp các chiến lược giao hàng

chậm, hợp đồng phụ và tồn kho để biến đổi công suất phù hợp với nhu cầu.

Bài 2. Công ty Eagle Fabrication có các dữ liệu về nhu cầu tổng hợp qua 4 quý và

các dữ liệu đầu vào khác về một sản phẩm của mình cho như ở trong bảng sau đây:

Quý Nhu cầu Dữ liệu đầu vào

1 1300 Tồn kho đầu quý 1 200 đơn vị

2 1400 Chi phí thiếu hàng $50/đơn vị

3 1500 Chi phí lưu kho $10/đơn vị/quý

4 1300 Chi phí tuyển thêm công nhân $4/đơn vị

Chi phí sa thải công nhân $8/đơn vị

Chi phí trả lương lao động chính thức $30/đơn vị

Chi phí thêm giờ Trả thêm $10/đơn vị

Khả năng sản xuất bình thường của

quý trước đó (quý 4 của năm trước đó) 1.500 đơn vị

158

Hãy xây dựng kế hoạch tổng hợp cho công ty theo từng chiến lược sau. Nếu chỉ so

sánh thuần túy về mặt chi phí thì Anh (Chị) khuyên công ty Eagle Fabrication nên chọn

chiến lược nào giữa chiến lược A và chiến lược B?

+ Chiến lược A: Theo kịp nhu cầu bằng cách tuyển dụng hoặc sa thải công nhân.

+ Chiến lược B: Sản xuất ở mức cố định 1.200 đơn vị/quý, nếu quý nào thiếu hàng

thì làm thêm giờ.

Bài 3. Công ty Worm Wood sản xuất các sản phẩm nội thất. Nhóm lập kế hoạch

của công ty muốn chuẩn bị một kế hoạch tổng hợp cho 6 tháng tới dựa vào thông tin sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6

Nhu cầu 160 150 160 180 170 140

Công suất bình thường 150 150 150 150 150 150

Công suất làm thêm giờ 10 10 0 10 10 10

Chi phí cho 1sản phẩm:

+ Làm bình thường: 50$

+ Làm thêm giờ: 75$

+ Hợp đồng ngoài: 80$

Có thể thuê ngoài với công suất tối đa là 10 sản phẩm/tháng.

Chi phí tồn kho: 4$/sản phẩm/tháng. Tồn kho đầu kỳ bằng 0.

Hãy lập kế hoạch tối thiểu hoá tổng chi phí biết rằng kế hoạch không được phép

giao hàng chậm?

Bài 4. Hãng Washington Laundry Products, Inc., chuyên sản xuất một loại máy

giặt để sử dụng cho các khách sạn. Nhu cầu tổng hợp cho kỳ hoạch định 6 tháng tới và

các thông số dữ liệu đầu vào cho như trong bảng dưới đây. Bình thường hãng có công

suất là 180 đơn vị/tháng, công suất làm thêm giờ tối đa là 40 đơn vị/tháng. Hiện tại, nhà

thầu phụ có thể cung ứng tối đa 100 đơn vị/tháng.

Tháng Nhu cầu Chi phí và các dữ liệu khác

1 220 Mức sản xuất bình thường kỳ trước 150 đơn vị/tháng

2 160 Tồn kho đầu kỳ 100 đơn vị

3 200 Chi phí thiếu hụt hàng $250/đơn vị

4 210 Chi phí tồn kho $100/đơn vị/tháng

5 200 Chi phí sản xuất trong giờ $1.200/đơn vị

6 190 Thầu phụ $2.000/đơn vị

Chi phí sản xuất ngoài giờ $1.500/đơn vị

Tuyển thêm nhân công $200/đơn vị

Sa thải nhân công $500/đơn vị

Hãy xây dựng kế hoạch tổng hợp theo từng chiến lược và làm rõ các yêu cầu sau:

159

Chiến lược 1: Hãng sản xuất ở mức công suất bình thường 180 đơn vị/tháng trong

kỳ lập kế hoạch và chỉ sử dụng tồn kho để bù cho những tháng thiếu hụt để đáp ứng nhu

cầu.

Chiến lược 2: Hãng sản xuất ở mức sản lượng cố định là 120 đơn vị/tháng trong

kỳ lập kế hoạch, và ưu tiên sử dụng thêm giờ rồi mới tới nhà thầu phụ để đáp ứng nhu

cầu.

Đối với chiến lược 1:

+ Chi phí trả lương cho lao động làm trong giờ chính thức bằng (chi phí sản xuất

bình thường) bao nhiêu?

+ Chi phí tồn kho trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

+ Chi phí tuyển thêm nhân công trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

+ Tổng chi phí trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

Đối với chiến lược 2:

+ Chi phí trả lương cho lao động làm trong giờ chính thức bằng (chi phí sản xuất

bình thường) bao nhiêu?

+ Chi phí trả lương cho lao động làm thêm giờ bằng bao nhiêu?

+ Chi phí phải trả cho nhà thầu phụ bằng bao nhiêu?

+ Chi phí sa thải nhân công trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

+ Tổng chi phí trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

Bài 5. Công ty Golden Eagle Machine Works có nhu cầu tổng hợp cần đáp ứng và

các dữ liệu chi phí khác cho 4 quý của năm tới như bảng sau:

Qúy Nhu cầu Mức sản xuất của quý trước đó 2500 đơn vị

1 2300 Tồn kho đầu kỳ 200 đơn vị

2 2400 Chi phí thiếu hụt hàng $50 /đơn vị

3 2600 Chi phí tồn kho $10 /đơn vị/quý

4 2100 Chi phí tuyển thêm công nhân $4 /đơn vị

Chi phí sa thải công nhân $8 /đơn vị

Chi phí sản xuất đơn vị $30 /đơn vị

Công ty muốn xây dựng kế hoạch tổng hợp cho 4 quý của năm tới bằng chiến lược

theo kịp nhu cầu, nghĩa là công ty sẽ sản xuất ở mức đáp ứng đúng bằng nhu cầu thực của

từng quý.

Hãy làm rõ các yêu cầu sau đây.

+ Chi phí sa thải công nhân trong kỳ lập kế hoạch của công ty bằng bao nhiêu?

+ Chi phí tuyển thêm công nhân trong kỳ lập kế hoạch của công ty bằng bao

nhiêu?

160

+ Kế hoạch tổng hợp có xảy ra hiện tượng thiếu hàng không? Và nếu thiếu thì

bằng bao nhiêu trong kỳ lập kế hoạch?

+ Chi phí sản xuất trong kỳ lập kế hoạch bằng bao nhiêu?

+ Tổng chi phí của kế hoạch tổng hợp cho 4 quý bằng bao nhiêu?

Bài 6. Nhà máy chế tạo một loại máy bơm đặc chủng dùng trong công nghiệp hóa

chất có lập kế hoạch cung cầu cùng các số liệu về nhu cầu, năng lực sản xuất và chi phí

được thống kê được như sau:

- Nhu cầu và năng lực sản xuất:

Tháng Nhu cầu Sản xuất

trong giờ

Sản xuất

ngoài giờ

Thuê ngoài

sản xuất

1 450 300 50 200

2 550 400 50 200

3 750 450 50 200

Tồn kho đầu kỳ kế hoạch là 50 đơn vị

- Các số liệu về chi phí:

+ Chi phí làm trong giờ: 5000 USD/đơn vị

+ Chi phí làm ngoài giờ: 6500 USD/đơn vị

+ Chi phí thuê ngoài: 8000 USD/đơn vị

+ Chi phí tồn kho: 100 USD/đơn vị/tháng

Nhà máy có lực lượng lao động cố định và đáp ứng được mọi nhu cầu. Hãy phân

phối khả năng sản xuất sao cho thỏa mãn được các nhu cầu với chi phí thấp nhất. Tính

tổng chi phí của kế hoạch này và thuyết minh rõ kế hoạch sản xuất từng quý?


1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành nội

bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 212÷237.

2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động. Trang

226÷255.







161

Chương 8

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT



- Nắm được thực chất và các nội dung chủ yếu của điều độ sản xuất trong doanh

nghiệp.

- Nắm được đặc điểm và nhiệm vụ của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất

liên tục.

- Nắm được đặc điểm và nhiệm vụ của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất

gián đoạn.

- Hiểu được việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết sức cần thiết và quan

trọng trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất tổng hợp.

- Nắm được các nguyên lý ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng.

- Hiểu rõ ý nghĩa và cách sử dụng chỉ số tới hạn.

- Hiểu rõ cách phân giao công việc cho hai đối tượng bằng phương pháp Johnson.

- Sử dụng bài toán Hungary trong phân giao công việc cho nhiều đối tượng.

- Hiểu rõ và có thể vận dụng các phương pháp phân giao công việc trong hệ thống

sản xuất bố trí theo dây chuyền.


8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp

8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là khâu tổ chức, chỉ đạo triển khai hệ thống tổ chức sản xuất đã

được thiết kế, nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm hoặc dịch

vụ thành hiện thực. Vì vậy, kết quả của điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng

của hoạt động thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt là các khâu như dự báo,

thiết kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế quá trình, đào tạo công nhân.

Thực chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản

xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp

xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã

xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện

có của doanh nghiệp. Điều độ sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược

nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất,

đồng thời với sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ sản xuất là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai

kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác, sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có

của doanh nghiệp; giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc thiết bị và

162

lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi

phí thấp.

Quá trình điều độ sản xuất bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số

lượng và khối lượng công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời

điểm bắt đầu và kết thúc của công việc, cũng như thứ tự thực hiện công việc.

- Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn

thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất.

- Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng

thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người từng máy...

- Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời

gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm.

- Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không

hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá

thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.

8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau

Khi tổ chức, triển khai điều độ sản xuất, cần tính tới các nhân tố khác nhau. Một

trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại quá trình sản xuất. Cách thức bố

trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố tác động lớn nhất,

mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất (Bảng 8.1 cho thấy công tác điều độ

trong một số tổ chức khác nhau).

✓ Hệ thống sản xuất khối lượng lớn và liên tục là hệ thống sản xuất mang tính

dòng chảy, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc

thiết bị, lao động và vật liệu. Trong quá trình xây dựng lịch trình sản xuất, phải cân nhắc,

phân tích kỹ mối quan hệ chặt chẽ liên hoàn giữa nguyên liệu, lao động, quá trình, đầu ra

và tiêu thụ.

Để điều hành hệ thống sản xuất này một cách có hiệu quả, cần phân tích đánh giá

thận trọng các yếu tố sau:

- Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ;

- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;

- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng;

- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;

- Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất.

✓ Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối

lượng sản xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi nên công tác

điều độ sẽ khó khăn và phức tạp hơn.

163

Nội dung chủ yếu của quá trình điều độ sản xuất này tập trung vào xây dựng, chỉ

đạo thực hiện lịch trình sản xuất, phân giao công việc cho nơi làm việc, người lao động

và máy. Mỗi hoạt động này đòi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng biệt mang tính

đặc thù. Chẳng hạn, khi xây dựng lịch trình sản xuất, cần chú ý tới những vấn đề như:

- Độ lớn của loạt sản xuất;

- Thời gian thực hiện từng công việc;

- Thứ tự của công việc;

- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.

Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc, máy hoặc người lao động cần

tính tới các yếu tố như:

- Đặc điểm, tính chất của công việc;

- Những đòi hỏi về công nghệ;

- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ;

- Trình độ và khả năng của công nhân.

Tổ chức Nhà quản trị phải lập lịch trình những vấn đề sau

Bệnh viện Sử dụng vận hành các phòng bệnh

Hướng dẫn thủ tục nhập viện

Chăm sóc bệnh nhân, anh ninh bệnh viện, duy trì nhân lực làm việc

theo ca

Các hoạt động điều trị ngoại trú (outpatients)

Trường đại

học

Sử dụng phòng học và các thiết bị nghe nhìn

Lịch trình học tập nghiên cứu sinh viên và hoạt động giảng dạy

nghiên cứu của giảng viên

Các khóa học cao đẳng, đại học và sau đại học

Nhà máy

chế tạo

Sản xuất hàng hóa; Mua vật tư

Làm việc công nhân

Cửa hàng

café

Bếp trưởng, bồi bàn, nhân viên quầy rượu

Phân phát thực phẩm tươi sạch

Nhạc công, người làm trò tiêu khiển; Mở các khu vực ăn tối

Hãng hàng

không

Hoạt động bảo trì máy bay

Biểu thời gian khởi hành chuyến bay

Các đội bay, cung cấp thực phẩm, ra vào cửa, bán vé..

Bảng 8.1: Ví dụ về công tác điều độ trong các tổ chức khác nhau

8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS

Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời gian cần thiết để

sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ

thể cho những khoảng thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất

bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn, giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ kịp thời

164

các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất, với chi phí nhỏ nhất. Chi phí mua

dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu. Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết

sức cần thiết và quan trọng.

Như vậy, lịch trình sản xuất hay còn được gọi là chương trình sản xuất ngắn hạn,

thời gian của lịch trình sản xuất thường là tuần. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối

lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có

tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối

công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng và

lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. Lịch trình sản xuất dùng để

điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời

nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường.

Xây dựng lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng và thời gian mà từng

chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành, thông thường được tính cho khoảng thời

gian 8 tuần. Để lập lịch trình sản xuất,cần xem xét, phân tích thông tin về ba yếu tố đầu

vào cơ bản là:

- Dự trữ đầu kỳ;

- Số liệu dự báo;

- Đơn đặt hàng của khách hàng

Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ thể về thời gian,

khối lượng đưa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán. Để có được kết quả đó, trong quá

trình lập lịch trình sản xuất, cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau:

- Dự trữ kế hoạch trong tuần;

- Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất;

- Dự trữ sẵn sàng bán.

Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính lượng dự trữ kế hoạch trong

từng tuần theo công thức sau:

Dự trữ kế hoạch: Dkh = {Dđk - max (Đh, Db)}

Trong đó:

Dđk – Dự trữ đầu kỳ;

Đh – Khối lượng theo đơn đặt hàng;

Db – Khối lượng theo dự báo.

Lượng dự trữ kế hoạch được dùng làm cơ sở để xác định thời điểm đưa vào sản

xuất (Thời điểm có lệnh sản xuất). Lượng dự trữ kế hoạch được tính bằng lượng dự trữ

đầu kỳ trừ đi số lớn hơn trong khối lượng theo đơn hàng và khối lượng theo dự báo. Nếu

lượng dự trữ kế hoạch nhỏ hơn 0 thì cần sản xuất và lúc đó dự trữ kế hoạch sẽ cộng thêm

khối lượng sản phẩm sản xuất.

165

Về mặt tính toán khi chúng ta xác định chỉ tiêu dự trữ kế hoạch đồng thời cũng

biết được thời điểm nào cần có kế hoạch sản xuất. Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho bộ

phận tiêu thụ của doanh nghiệp tin tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đáp

ứng được các đơn đặt hàng của khách hàng. Theo phương pháp “nhìn về phía trước”

lượng dự trữ sẵn sàng bán chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần có

kế hoạch sản xuất. Điều đó có nghĩa là nó chỉ tính cho hiện tại và tương lai, không tính

đến quá khứ, trừ tuần đầu tiên của lịch trình sản xuất.

Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự trữ đầu kỳ cộng

với khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần đầu tiên cho đến khi

kết thúc đợt sản xuất đó (tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất kế tiếp).

Từ tuần thứ 2 trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng khối lượng sản xuất

trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ khi bắt đầu sản xuất đến khi kết thúc đợt sản xuất

đó.

Ví dụ. Một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm A có số lượng dự báo nhu cầu tháng

1 là 100 sản phẩm, tháng 2 là 120. Số lượng sản phẩm dự báo này được phân bổ đều cho

các tuần trong tháng. Doanh nghiệp còn nhận được các đơn đặt hàng ở tuần thứ nhất là

130 sp, tuần thứ 2 là 20; tuần thứ 3, 4 là 10; tuần thứ 5, 6 là 8 sản phẩm. Ngoài ra, còn

biết dự trữ đầu kỳ là 54 sản phẩm và mỗi loạt sản xuất của doanh nghiệp là 60.

Hãy lập lịch trình sản xuất trong hai tháng 1 và 2?

Giải

Trên cơ sở dữ liệu về dự báo nhu cầu sản phẩm và đơn hàng đặt và dựa vào công

thức tổng quát và nguyên tắc đã nêu, ta lần lượt xác định được các chỉ tiêu dự trữ kế

hoạch, thời điểm và khối lượng sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán trên một lịch trình sản

xuất tổng thể cho 8 tuần như sau:

Tháng 1 Tháng 2

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

Dự trữ đầu kỳ: 54

Dự báo 25 25 25 25 30 30 30 30

Đơn hàng 30 20 10 10 8 8

Dự trữ kế hoạch 24 59 34 9 39 9 39 9

Khối lượng và thời điểm

sản xuất 60 60 60

Dự trữ sẵn sàng bán 24 20 44 60

8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất

8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng

Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất

có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào trước,

công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng

166

các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần

thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số

phương án sắp xếp là n!; n càng lớn thì số phương án càng nhiều, do đó rất khó có khả

năng xác định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc.

Ngoài ra, mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một

phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời

gian trong quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên

tắc ưu tiên này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ

biến. Trong trường hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn áp dụng một nguyên

tắc ưu tiên thích hợp. Thông thường, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc

ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để lưạ chọn phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu

trội hơn.

Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:

- Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served). Theo nguyên tắc này

những đơn hàng, những công việc hoặc khách hàng nào đến trước sẽ được ưu tiên thực

hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại. Ưu điểm của nguyên tắc này là dễ theo dõi, sắp

xếp và làm vừa lòng khách hàng. Nhưng ngược lại nếu đơn hàng hoặc khối lượng công

việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu.

- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date). Theo

nguyên tắc này, đơn hàng nào có thời gian yêu cầu hoàn thành sớm nhất trước thì được

ưu tiên làm trước. Ưu điểm của nguyên tắc này là nguy cơ chậm và tổn thất ít nhưng

ngược lại có thể khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu.

- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest

Processing Time). Theo nguyên tắc này, công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì ưu tiên

thực hiện trước, công việc nào lâu hơn sẽ thực hiện sau. Ưu điểm của nguyên tắc này là

làm giảm dòng thời gian và số công việc nằm trong hệ thống nhưng nhược điểm là những

công việc dài thường bị đẩy hết về phía sau để ưu tiên cho các công việc làm ngắn hơn có

thể sẽ làm khách hàng không hài lòng và phải thường xuyên điều chỉnh các công việc dài

hạn theo từng chu kỳ.

- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing

Time). Theo nguyên tắc này người ta ưu tiên chọn công việc có thời gian gia công dài

nhất để thực hiện trước và ngược lại.

- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack). Theo nguyên tắc này trước tiên

người ta xác định thời gian dư thừa giữa thời hạn hoàn thành và thời gian gia công, sau

đó ưu tiên công việc có thời gian dư thừa nhỏ nhất trước.

- Ngoài các nguyên tắc ưu tiên chủ yếu trên, trong phân giao công việc còn có thể

ưu tiên theo lệnh ưu tiên hay còn gọi là “khẩn cấp”. Ưu tiên theo khách hàng quan

trọng…

167

Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để

hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so sánh đánh giá các

phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện dựa trên cơ sở xác định

các chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi

hoàn thành;

- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả các công

việc;

- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc;

- Số công việc trung bình:

Số công việc trung bình = Tổng dòng thời gian

Tổng thời gian gia công

- Thời gian hoàn thành trung bình:

Thời gian hoàn thành

trung bình =

Tổng dòng thời gian

Số công việc (đơn hàng)

- Thời gian chậm trung bình:

Thời gian hoàn chậm

trung bình =

Tổng thời gian chậm

Số công việc (đơn hàng)

- Hiệu quả của phương án sắp xếp:

Hiệu quả của phương án

sắp xếp =

Tổng thời gian thực hiện các công việc

Tổng dòng thời gian

Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương án

quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra.

Ví dụ. Một doanh nghiệp nhận được 5 hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian

thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự nhận được cho trong bảng. Yêu cầu phân giao

công việc theo các nguyên tắc đã nêu trên và lựa chọn phương án bố trí hợp lý.

Công việc Thời gian sản xuất

(ngày)

Thời gian hoàn thành

(ngày)

A 6 8

B 2 6

C 8 18

D 3 15

E 9 23

168

Giải

Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc Đến trước làm trước (FCFS –

First Come First Served).

Công

việc

Thời gian

sản xuất

Thời hạn

hoàn thành

Dòng

thời gian

Thời gian

chậm trễ

A 6 8 6 -

B 2 6 8 2

C 8 18 16 -

D 3 15 19 4

E 9 23 28 5

Cộng 28 70 77 11

Các chỉ tiêu:

Dòng thời gian trung bình: = 77/5 = 15,40 ngày

Số công việc trung bình: = 77/28 = 2,75 công việc

Thời gian chậm trung bình: = 11/5 = 2,2 ngày

Hiệu quả của phương án: = (28/77) x100% = 36,4%.

Phương án 2: Sắp xếp công việc theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD –

Earliest Due Date).

Công

việc

Thời gian

sản xuất

Thời hạn

hoàn thành

Dòng

thời gian

Thời gian

chậm trễ

B 2 6 2 -

A 6 8 8 -

D 3 15 11 -

C 8 18 19 1

E 9 23 28 5

Cộng 28 70 68 6

Các chỉ tiêu:




Hiệu quả của phương án: = (28/68)x100% = 41,2%.

Phương án 3: Sắp xếp Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT

– Shortest Processing Time).

169

Công

việc

Thời gian

sản xuất

Thời hạn

hoàn thành

Dòng

thời gian

Thời gian

chậm trễ

B 2 6 2 - D 3 15 5 -

A 6 8 11 3

C 8 18 19 1

E 9 23 28 5

Cộng 28 70 65 9

Các chỉ tiêu:

Dòng thời gian trung bình: = 65/5 = 13 ngày




Phương án 4: Sắp xếp Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT –

Longest Processing Time)

Công

việc

Thời gian

sản xuất

Thời hạn

hoàn thành

Dòng

thời gian

Thời gian

chậm trễ

E 9 23 9 0

C 8 18 17 0

A 6 8 23 15

D 3 15 26 11

B 2 6 28 22

Cộng 28 70 103 48

Các chỉ tiêu:





Từ những kết quả của nguyên tắc ưu tiên đã được xác định ở trên, ta có bảng tổng

hợp sau:

Nguyên

tắc

Dòng thời gian

trung bình

Số lượng công

việc trung bình

Thời gian chậm

trung bình

Hiệu quả

phương án

FCFS 15,4 2,75 2,2 36,4

EDD 13,6 2,43 1,2 41,2

SPT 13 2,32 1,8 43,7

LPT 20,6 3,68 9,6 27,2

Từ bảng trên ta thấy, trong các nguyên tắc trên không có nguyên tắc nào có tất cả

các chỉ tiêu vượt trội. Tuy nhiên, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia công ngắn nhất có

170

tới 3 chỉ tiêu tốt hơn các nguyên tắc khác và được lựa chọn. Ngược lại, nguyên tắc ưu

tiên cho thời gian gia công dài nhất là tồi nhất vì cả 4 chỉ tiêu đều kém nhất, đặc biệt là

thời gian chậm trung bình.

8.2.2. Tỷ số giới hạn

Để kiểm tra việc bố trí công việc có hợp lý không, người ta dùng chỉ số tới hạn.

Chỉ số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian.

Chỉ số có tính động, được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu

tiên trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian.

ii

i

TCR

N=

Trong đó:

CRi - Chỉ số tới hạn công việc i;

Ti - Thời gian còn lại đối với công việc i;

Ni - Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại của công việc i;

Nếu CRi >1: Công việc i được hoàn thành trước thời hạn;

Nếu CRi =1: Công việc i được hoàn thành đúng thời hạn;

Nếu CRi <1: Công việc i không được hoàn thành đúng thời hạn.

Ví dụ. Hôm nay là ngày 25 trong bảng điều độ, công ty còn 3 công việc được xếp

theo thứ tự như trong bảng từ đó ta tính được CR và sắp xếp lại như sau:

Công việc Thời hạn

hoàn thành

Thời gian gia

công còn lại

Tỷ số tới hạn

(CRi)

Thứ tự

ưu tiên

A 30 4 (30-25)/4=1,25 3

B 28 5 (28-25)/5=0,6 1

C 27 2 (27-25)/2=1,0 2

Qua bảng tính ta thấy công việc A nhanh quá trong khi đó công việc B có nguy cơ

bị chậm và công việc C hoàn thành đúng thời hạn. Trong trường hợp này nên thay đổi thứ

tự ưu tiên tập trung vào công việc B và giảm bớt mức độ ưu tiên công việc A.

Nguyên tắc này được dùng nhiều nhất trong những hệ thống điều độ sản xuất để:

+ Xác định vị trí của 1 công việc đặc trưng nào đó;

+ Qui định ưu tiên giữa các công việc với nhau trên 1 cơ sở chung;

+ Liên hệ giữa các công việc làm để dự trữ và làm theo đơn đặt hàng trên một cơ

sở chung;

+ Tự động điều chỉnh mức độ ưu tiên (và xét lại bảng điều độ) khi có nhu cầu thay

đổi và có tiến bộ trong công việc;

171

+ Năng động theo dõi tiến triển và vị trí của các công việc.

8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng

a. Phương pháp Johnson

(1). Trường hợp 2 máy

Khi có n công việc được thực hiện trên hai máy, trong đó mỗi công việc đều phải

thực hiện trên máy 1 trước rồi mới chuyển sang máy 2 thì việc bố trí thứ tự thực hiện các

công việc có ý nghĩa rất lớn đối với việc giảm thời gian ngừng máy.

Mục tiêu của bố trí thứ tự thực hiện công việc trên hai máy là phải làm sao cho

tổng thời gian thực hiện các công việc đó là nhỏ nhất. Để xác định được phương án tối ưu

người ta dùng phương pháp Johnson. Phương pháp này được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng máy;

Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất;

Bước 3: Sắp xếp công việc: Nếu công việc vừa tìm được nằm trên máy 1 thì sắp

xếp trước, nếu công việc này nằm trên máy 2 thì được sắp xếp cuối cùng. Khi một công

việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi, chỉ xét những công việc còn lại.

Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sấp xếp hết.

Ví dụ. Có 5 chi tiết được gia công tại hai nơi làm việc, thứ tự thực hiện trên nơi

làm việc 1 rồi chuyển sang nơi làm việc 2. Thời gian gia công các chi tiết như sau (tính

bằng giờ). Hãy xác định thứ tự thực hiện các chi tiết để tổng thời gian gia công trên hai

máy là ngắn nhất?

Công việc Nơi làm việc 1

(Quá trình khoan)

Nơi làm việc 2

(Quá trình tiện)

A 5 2

B 3 6

C 8 4

D 10 7

E 7 12

Giải

Theo phương pháp Johnson thứ tự bố trí và thời gian điều độ trên các máy được

biểu diễn bằng sơ đồ GANTT sau: (thứ tự bố trí: B → E → D → C → A).

172

Đây là phương án tối ưu có tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc trên 2

máy là ngắn nhất trong 35 giờ. Phương pháp này giảm thiểu được thời gian chờ đợi giữa

các máy.

(2). Trường hợp 3 máy

Trong trường hợp này, các công việc được thực hiện trên 3 máy thì áp dụng

phương pháp Johnson mở rộng, với điều kiện thỏa mãn một trong hai điều kiện sau:

+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 dài hơn thời gian dài nhất trên máy 2.

+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 dài hơn thời gian dài nhất trên máy 2.

Khi đó sẽ gộp 3 máy thành 2 máy: gộp thời gian gia công của máy 1 với máy 2

thành máy giả I; Máy 2 và máy 3 thành máy giả II rồi bố trí như có 2 máy.

Chú ý, tìm trật tự công việc được sắp xếp dựa theo thời gian thực hiện trên 2 máy

giả, nhưng khi vẽ sơ đồ Gantt và xác định thời gian hao phí để thực hiện các công việc

theo trật tự thì phải là dựa trên thời gian 3 máy thật.

Ví dụ: Thời gian gia công trên các máy của 4 công việc cho trong bảng sau. Hãy

sắp xếp trật tự các công việc thực hiện trên 3 máy sao cho dòng thời gian thực hiện là

ngắn nhất? Xác định tổng thời gian ngắn nhất để thực hiện tất cả các công việc trên các

máy?

Công

việc

Thời gian gia công (giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3

A 18 9 16

B 12 3 11

C 10 2 20

D 1 4 15

tmin = 1 tmax = 9 tmin=11

Giải

Ghép thành 2 máy giả ta có bảng thời gian gia công như sau:

Công việc Thời gian gia công (giờ)

Máy giả I Máy giả II

A 27 25

B 15 14

C 12 22

D 5 19

Theo phương pháp Johnson ta phân thứ tự công việc: D→C→A→B

Biểu diễn trên sơ đồ GANTT:

173

Tổng thời gian hoàn thành các công việc nhỏ nhất là ở giờ thứ 67.

b. Phương pháp Hungary

Trong trường hợp sắp xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n người với

điều kiện mỗi máy hoặc mỗi người chỉ đảm nhận một công việc cũng có rất nhiều

phương án sắp xếp khác nhau. Trong trường hợp này có thể xác định được phương án sắp

xếp tối ưu giữa các phương án đó. Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng thời

gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tuỳ thuộc vào mục

tiêu cụ thể đặt ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp mục tiêu đặt ra là tổng thời

gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất nhưng trong các trường hợp khác

mục tiêu lại là giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các công việc. Cũng có trường hợp

mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận đạt được. Đây là bài toán ngược của bài toán tối thiểu

hóa thời gian thực hiện.

(1). Tối thiểu hóa thời gian (tối thiểu hóa chi phí)

Đây được xem là bài toán cơ bản của việc áp dụng phương pháp Hungary. Do đó,

việc nắm vững bài toán cơ bản này cho phép chúng ta giải những bài toán với những mục

tiêu khác một cách dễ dàng.

Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước 1. Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;

Bước 2. Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng của bảng phân việc

và lấy các số trong hàng trừ đi số đó;

Bước 3. Từ bảng phân việc của bước 2, chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong

từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó;

Bước 4. Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao cho số

đường thẳng kẻ được là ít nhất. Thực hiện như sau:

4(a). Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0 đó

rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt cột. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì bỏ qua.

4(b). Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0 đó rồi

gạch một đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì bỏ qua. 4(c).

Lập lại bước 4(a) và 4(b) đến khi khoanh hết tất cả các số 0.

174

Lưu ý. Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng và số cột thì bài toán có

lời giải tối ưu. Nếu số đường thẳng kẻ được nhỏ hơn số hàng và số cột thì chuyển xuống

bước 5.

Bước 5. Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tìm số nhỏ nhất trong các số

không nằm trên các đường thẳng đã kẻ. Lấy các số không nằm trên đường thẳng đã kẻ trừ

đi số đó. Cộng số nhỏ nhất đó với số nằm trên giao điểm các đường thẳng, còn các số

khác giữ nguyên.

Bước 6. Lặp lại bước 4 và bước 5 cho đến khi nào khoanh tròn được n số không

và cũng có n đường thẳng và bài toán có lời giải tối ưu.

Lưu ý: Phương pháp phân giao công việc tối ưu là tại các vị trí các số 0 khoanh

tròn trong bảng phân giao công việc ở bước cuối cùng. Tại vị trí số 0 khoanh tròn dóng

theo hàng và cột tương ứng ta sẽ biết được các công việc sẽ được thực hiện trên các máy

tương ứng.

Ví dụ. Trong một tổ sản xuất có 4 công việc I, II, III, IV cần bố trí cho 4 công

nhân A, B, C, D. Chi phí thực hiện cho mỗi công việc của từng công nhân cho ở bảng sau

(đơn vị tính: phút). Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các

công việc là nhỏ nhất.

Công việc

Nhân viên I II III IV

A 18 52 64 39

B 75 55 19 48

C 35 57 8 65

D 27 25 14 16

Yêu cầu: Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công

việc là nhỏ nhất?

Giải

Dùng thuật toán Hungary ta có cách giải như sau:

Bước 1: Như đầu bài đã cho

Bước 2: Trừ hàng

I II III IV

A 0 34 12 21

B 56 36 0 29

C 27 49 0 57

D 13 11 0 2

175

Bước 3 + 4: Trừ cột và kẻ số đường thẳng ít nhất đi qua các số 0

Công việc

Nhân viên

I II III IV

A 0 23 12 19

B 56 25 0 27

C 27 38 0 55

D 13 0 0 0

Phương án trên chưa tối ưu vì số đường kẻ ít hơn n = 4. Để cải tiến ta tìm được số

nhỏ nhất chưa bị gạch là 19. Cộng 19 với những ô bị kẻ 2 đường và trừ đi khỏi những ô

chưa bị kẻ, giữ nguyên những ô bị kẻ 1 đường. Ta có ma trận mới sau:

Bước 5 + 6: Tạo thêm số 0 và lặp lại bước 4

Công việc

Nhân viên

I II III IV

A 0 4 12 0

B 56 6 0 8

C 27 19 0 36

D 32 0 19 0

Phương án trên vẫn chưa tối ưu vì số đường thẳng kẻ được vẫn nhỏ hơn n = 4. Ta

tiếp tục khôi phục lại bảng phân việc.

Lặp lại bước 5 + 6:

Công việc

Nhân viên

I II III IV

A 0 4 18 0

B 50 0 0 2

C 21 13 0 30

D 32 0 25 0

Ta thấy số đường thẳng kẻ được và số số 0 khoanh tròn bằng 4 (bằng số công việc

hoặc số nhân viên), nên đến đây phương án tối ưu. Phương án bố trí tối ưu như sau:

Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút;

Nhân viên B thực hiện công việc 2 với thời gian là 55 phút;

Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút;

Nhân viên D thực hiện công việc 4 với thời gian là 12 phút;

Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 93 phút.

(2). Tối đa hóa lợi nhuận (bài toán ngược của tối thiểu hóa chi phí)

Trong thực tế nhiều khi chúng ta gặp trường hợp phân giao công việc sao cho tổng

lợi nhuận thu được tối đa. Để tìm được phương án phân giao tối ưu vẫn sử dụng phương

176

pháp giải trên. Tuy nhiên cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân việc, sau

đó vận dụng thuật toán Hungary giải bình thường.

(3). Giảm khâu ứ đọng

Trong trường hợp bài toán phân công công việc được đặt ra với hai mục tiêu:

- Tổng chi phí hoặc thời gian thực hiện công việc là tối thiểu;

- Chi phí thực hiện từng công việc hoặc thời gian thực hiện từng công việc không

được vượt quá một mức nào đó thì chúng ta chỉ cần loại bỏ các số hạng bằng hoặc vượt

quá mức đã quy định bằng cách thay chúng bằng những dấu x, sau đó tiến hành giải bình

thường.


Câu 1. Thực chất và vai trò của điều độ tác nghiệp. Giải thích và cho ví dụ minh

họa của các công ty Việt Nam?

Câu 2. Cho biết những đặc điểm của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất khối

lượng lớn và liên tục?

Câu 3. Cho biết những đặc điểm của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất gián

đoạn?

Câu 4. Lập lịch trình sản xuất là gì? Để lập lịch trình sản xuất cần biết những

thông tin gì? Cho biết cách lập lịch trình sản xuất? Cho ví dụ minh họa.

Câu 5. Giải thích ý nghĩa của việc tính chỉ số tới hạn. Tại sao nói chỉ số tới hạn có

tính động?

Câu 6. Cho biết mục tiêu và điều kiện cần thiết để thực hiện phương pháp Johnson

trong phân giao công việc cho 2 đối tượng? Ví dụ minh họa?

Câu 7. Phân giao n công việc cho n đối tượng nhằm mục tiêu gì? Cho biết điều

kiện cần thiết để thực hiện phương pháp Hungary trong phân giao công việc cho nhiều

đối tượng? Các trường hợp đặc biệt của bài toán Hungary?


Bài 1. Cửa hiệu sửa chữa máy lạnh của Jack chuyên nhận những hợp đồng sửa

chữa, phục hồi máy và thiết bị lạnh từ những khách hàng là những nhà hàng, nhà máy

chế biến đồ hộp đông lạnh,…. Hiện tại Jack nhận được 5 hợp đồng có thời gian sửa chữa,

thời hạn hoàn thành và thứ tự hợp đồng nhận được cho như trong bảng.

Hợp đồng Thời gian sửa chữa (giờ) Thời hạn hoàn thành (giờ)

V 20 50

W 10 35

X 50 90

Y 15 35

Z 55 75

177

Hãy tính toán các thông số chưa được làm rõ ở bảng dưới đây:

Nguyên tắc Trình tự thực

hiện hợp đồng

Dòng thời gian

trung bình

Số công việc trung

bình

Thời gian chậm

trung bình

FCFS ? ? ? ?

SPT ? ? ? ?

EDD ? ? ? ?

Bài 2. Một lịch trình sản xuất trong 8 tuần có các thông số như bảng sau. Hãy tính

toán các thông số về lượng dự trữ sẵn sàng bán còn thiếu ở tuần thứ 1, thứ 2, thứ 5 và thứ

7.

Tuần

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8

Dự trữ đầu kỳ: 60

Dự báo 25 25 25 25 35 35 35 35

Đơn hàng 35 35 20 20 15 15 10

Dự trữ kế hoạch 25 70 45 20 65 30 75 40

Khối lượng và thời điểm sản xuất 80 80 80

Dự trữ sẵn sàng bán A? B? C? D?

Bài 3. Theo lịch công tác của xưởng gỗ Phú Lâm thì hôm nay là ngày thứ 205, có

bốn công việc đã và đang phải gia công với số ngày cần để gia công cho công việc còn lại

như sau:

Công việc Thời hạn hoàn thành

(ngày thứ ….)

Số ngày cần cho

công việc còn lại

A 212 6

B 209 3

C 208 3

D 210 8

Hãy tính toán chỉ số tới hạn của các công việc đang thực hiện và sắp xếp lại thứ tự

ưu tiên trong thực hiện các công việc của xưởng gỗ Phú Lâm?

Bài 4. Giả sử một phân xưởng sản xuất nhận được các công việc có thứ tự, thời

gian sản xuất và thời gian giao hàng như bảng sau:

178

Công việc Thời gian sản xuất

(ngày)

Thời gian giao hàng

(ngày)

Tỷ lệ tới hạn

(CRi)

A 4 6 1,50

B 3 7 2,33

C 6 10 1,67

D 8 18 2,25

E 2 11 5,50

F 7 14 2,00

a. Hãy làm rõ các chỉ tiêu sau đây khi phân xưởng sử dụng nguyên tắc SPT và

dùng tỷ lệ tới hạn CRi để điều độ sản xuất:

+ Thời gian hoàn thành trung bình một công việc?

+ Số công việc trung bình trong hệ thống?

+ Số ngày trễ hạn trung bình trong hệ thống?

b. Giữa hai phương pháp điều độ theo nguyên tắc SPT và tỷ lệ tới hạn CRi thì nên

điều độ sản xuất theo nguyên tắc nào? Vì sao?

Bài 5. Một phân xưởng cơ khí có 4 thợ có tay nghề đều có thể đứng được cả bốn

loại máy phay như: phay giường (G), phay đứng (Đ), phay ngang (N) và phay răng (R).

Nhưng do mức lương và trình độ thành thạo của các thợ có khác nhau nên chi phí đứng

máy được phân bổ như sau (số liệu trong bảng 1000 đồng/giờ):

Công nhân Máy phay

Giường Đứng Ngang Răng

An 25 30 15 20

Bình 25 10 5 15

Công 30 10 25 10

Dân 20 15 10 5

Hãy làm rõ các yêu cầu dưới đây.

- Nếu phân ngẫu nhiên cho An đứng máy Ngang, Bình đứng máy Giường, Công

đứng máy Đứng và Dân đứng máy Răng thì chi phí vận hành trong 1 giờ sẽ bằng bao

nhiêu?

- Phân công các công nhân cho các máy sao cho tối ưu nhất về chi phí đứng máy?

Cho biết tổng chi phí đứng máy tối ưu đó bằng bao nhiêu?

179

Bài 6. Hãy phân công các máy cày cho các luống sao cho tổng chi phí tối thiểu, và

tính tổng chi phí đó? Biết số liệu chi phí của các máy khi thực hiện các luống cày cho

trong bảng sau (giờ):

Luống

Máy cày A B C D E

1 4 5 9 8 7

2 6 4 8 3 5

3 7 3 10 4 6

4 5 2 5 5 8

5 6 5 3 4 9

Bài 7. Thời gian cần thiết để hoàn thành các công việc trên hai máy A và B cho

trong bảng sau. Mỗi công việc đều phải qua trình tự A rồi sang B.

Công việc a b c d e f g h

Thời gian máy A (h) 16 3 9 8 2 12 18 20

Thời gian máy B (h) 5 13 6 7 14 4 14 11

a. Xác định trình tự thực hiện các công việc để hoàn thành sớm nhất?

b. Xây dựng sơ đồ trình tự gia công và tính toán thời gian chết của máy B?

c. Dựa vào trình tự gia công đã xác định ở câu a, thời gian chết của máy B sẽ là

bao nhiêu nếu giảm được 2 công việc cuối cùng xuống một nửa?

Bài 8. Tại một khách sạn mỗi ngày cần giặt bảy loại khăn khác nhau, khách sạn

chỉ có một máy giặt và một máy sấy. Thời gian giặt và sấy trên hai máy đó được thống kê

ở bảng sau:

Loại khăn Thời gian giặt

(phút)

Thời gian sấy

(phút)

A 40 50

B 60 30

C 100 80

D 20 10

E 110 90

F 50 40

H 120 100

a. Hãy sắp xếp sao cho công việc thực hiện xong sớm nhất?

b. Nếu hàng ngày bắt đầu giặt từ lúc 9 giờ sáng thì công việc giặt sấy của khách

sạn khi nào xong?

c. Hãy xác định dòng thời gian trung bình cho mỗi đơn vị là bao nhiêu?

180

Bài 9. Có năm công việc sau đây cần phải gia công tuần tự qua ba máy như sau.

Hãy xếp thứ tự gia công tuần tự trên 3 máy và vẽ sơ đồ điều độ?

Công việc

Thời gian gia công (giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3

A 6 4 7

B 5 2 4

C 9 3 10

D 7 4 5

E 11 5 2

Bài 10. Tại phân xưởng có 4 công việc A,B,C,D cần bố trí trên các máy 1, 2, 3 và

4 với thời gian thực hiện (tính bằng giờ) cho ở bảng dưới đây. Hãy bố trí công việc vào

các máy sao cho tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất và thời gian thực hiện của mỗi công

việc phải dưới 120 giờ.








4. Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor (2011), Operations Management - Creating

Value Along the Supply Chain, 7thedition. JOHN WILEY & SONS, INC. Page 757÷787.



181

Chương 9

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ



- Nắm được khái niệm, vai trò và các bộ phận hợp thành hàng dự trữ;

- Hiểu rõ về chi phí dự trữ và các loại chi phí liên quan đến hàng dự trữ;

- Hiểu rõ căn cứ, bản chất và ý nghĩa của cách phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật

A-B-C;

- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu và điều kiện áp dụng mô hình sản lượng đặt hàng

kinh tế cơ bản và xác định được điểm đặt hàng lại một cách có hiệu quả;

- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu và điều kiện áp dụng mô hình lượng đặt hàng theo

sản xuất;

- Hiểu rõ mục tiêu và cách thức áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng;

- Nắm được bản chất, mục tiêu và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống MRP;

- Nắm được các yêu cầu cần tuân thủ hay những điều kiện để đảm bảo triển khai

áp dụng MRP một cách có hiệu quả;

- Nắm được những yếu tố cơ bản trong hệ thống MRP;

- Hiểu rõ bản chất của phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu;

- Hiểu biết về cách điều chỉnh và xử lý dữ liệu trong quá trình hoạch định nhu cầu

vật tư;

- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo nhu

cầu tương ứng.

- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo mô

hình EOQ;

- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận.


9.1. Quản trị tồn kho

Trong các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và thương mại người ta phải dự trữ các

loại nguyên vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ tùng,... Hàng tồn kho

hay còn gọi là hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp có

thể chiếm tới 40 - 80% tổng lượng vốn đầu tư của doanh nghiệp. Do vậy, từ lâu các nhà

quản trị đều nhận thức được rằng việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô

cùng quan trọng, góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả.

Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau đó là để đảm bảo

quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, tránh gián đoạn, và đáp ứng tốt nhu cầu của

khách hàng thì cần phải tìm cách tăng dự trữ, trái lại dự trữ tăng kéo theo các chi phí liên

182

quan đến hàng dự trữ cũng tăng. Do vậy, các doanh nghiệp phải luôn biết cân đối giữa

mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và dịch vụ khách hàng tức là lợi ích thu được do thoả mãn

nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.

Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ, có hai vấn đề cơ bản mà một nhà quản trị

hàng tồn kho cần giải quyết, đó là:

- Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?

- Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp?

9.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của tồn kho

a. Khái niệm

Hàng dự trữ còn được biết đến với tên gọi là hàng tồn kho là toàn bộ các nguồn

lực vật chất cần thiết tạm thời chưa sử dụng chờ đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Tùy

thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi doanh nghiệp có mức dự trữ cần thiết

về các loại hàng dự trữ là khác nhau.

Cụ thể:

+ Đối với doanh nghiệp dịch vụ, hàng dự trữ chủ yếu là các dụng cụ, phụ tùng và

phương tiện vật chất, kỹ thuật dùng vào hoạt động của họ, hàng dự trữ có thể nằm ở dạng

kiến thức tích lũy trong năng lực và kiến thức của chuyên gia, nhân viên làm những công

việc đó.

+ Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng dự trữ chủ yếu là hàng mua về và hàng

chuẩn bị bán đến tay khách hàng hay người tiêu dùng.

+ Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại nguyên vật

liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm trên dây chuyền sản xuất và sản phẩm cuối cùng trước

khi đến tay người tiêu dùng.

b. Phân loại

Có ba tiêu chí chủ yếu đề phân loại hàng dự trữ:

- Căn cứ vào tính chất động của hàng dự trữ người ta chia hàng dự trữ thành hai

loại là dự trữ động và dự trữ tĩnh:

+ Dự trữ động là hình thức dự trữ mà hàng hóa của doanh nghiệp đang nằm trên

đường vận chuyển.

+ Dự trữ tĩnh là hàng dự trữ đang nằm trong kho chờ sử dụng trong tương lai.

- Căn cứ vào tần suất sử dụng hàng dự trữ được chia làm hai loại là dự trữ đơn kỳ

và dự trữ đa kỳ:

+ Dự trữ đơn kỳ bao gồm những hạng mục vật tư nguyên vật liệu chỉ đưa vào sử

dụng một lần và không tái nhập kho ngay sau mỗi lần sử dụng.

+ Dự trữ đa kỳ bao gồm những hạng mục vật tư nguyên vật liệu được duy trì đủ

lâu trong kho mà những đơn vị đã tiêu dùng sẽ được bổ sung lại, số lượng và thời gian bổ

sung lại tùy thuộc và kế hoạch sản xuất và chính sách dự trữ của các doanh nghiệp.

183

- Căn cứ vào chức năng sử dụng và mức độ cần thiết sử dụng hàng dự trữ, hàng

dự trữ thường được chia làm bốn loại chủ yếu:

+ Tồn kho nguyên vật liệu;

+ Tồn kho sản phẩm dở dang WIP (Work-in-process);

+ Tồn kho MRO (Maintenance/repair/operating) là tồn kho dành cho các vật dụng

bảo trì, sửa chữa, vận hành để giúp cho máy móc thiết bị và quá trình sản xuất có năng

suất;

+ Tồn kho thành phẩm.

c. Vai trò

Quản trị hàng dự trữ là nội dung quan trọng trong quản trị sản xuất. Một mục tiêu

trong quá trình quản trị hàng dự trữ là xác định lượng dự trữ tối ưu đảm bảo cung cấp đầy

đủ kịp thời, thường xuyên hàng hóa đáp ứng nhu cầu sản xuất của thị trường với mức chi

phí dự trữ thấp nhất.

Quản trị hàng dự trữ có những chức năng rất quan trọng, nhằm tăng thêm tính linh

hoạt cho hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là các chức năng của hàng dự trữ:

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn

ra thường xuyên liên tục.

- Tạo sự liên kết phối hợp chặt chẽ giữa sản xuất, cung ứng và tiêu thụ.

- Phản ứng nhanh linh hoạt và cung cấp kịp thời hàng hóa đáp ứng với nhu cầu của

thị trường, làm gia tăng sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng.

- Góp phần phòng ngừa rủi ro đối với lạm phát và sự tác động lên xuống của giá

cả trên thị trường.

- Tận dụng lợi thế chính sách chiết khấu số lượng lớn, bởi khi mua với số lượng

lớn có thể giảm giá vốn hàng bán hoặc chi phí phân phối.

- Giảm được chi phí dự trữ, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

9.1.2. Cơ cấu của chi phí tồn kho

Quản trị hàng tồn kho liên quan đến 3 loại chi phí sau:

- Chi phí đặt hàng (Ordering costs): là toàn bộ chi phí có liên quan đến việc thiết

lập đơn hàng bao gồm: chi phí tìm nguồn hàng, chi phí thực hiện quy trình đặt hàng (giao

dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại), chi phí lập giấy tờ, hóa đơn chứng

từ liên quan và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của

doanh nghiệp.

- Chi phí tồn trữ (Holding costs) còn gọi là chi phí lưu kho: là những chi phí liên

quan đến việc lưu giữ và chứa đựng hàng tồn kho theo thời gian, cơ cấu của chi phí này

được thống kê chi tiết như trong bảng 9.1.

184

- Chi phí mua hàng (Purchasing Cost): là chi phí được tính từ khối lượng hàng

của đơn hàng và giá mua một đơn vị. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng

đến mô hình tồn kho trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua.

Nhóm chi phí

tồn trữ

Tỷ lệ so với giá trị

tồn kho

1. Chi phí về nhà cửa, kho hàng:

- Tiền thuê và khấu hao nhà cửa;

- Chi phí cho bảo hiểm nhà kho, kho hàng;

- Chi phí thuê nhà đất;

Chiếm 3-10%

2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:

- Tiền thuê, khấu hao dụng cụ, thiết bị;

- Chi phí năng lượng;

- Chi phí vận hành, bảo dưỡng thiết bị.

Chiếm 1-3,5%

3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát

quản lý. Chiếm 3-5%

4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

- Phí tổn cho việc vay mượn vốn;

- Thuế đánh vào hàng tồn kho;

- Bảo hiểm cho hàng tồn kho;

Chiếm 6-24%

5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát, hư

hỏng hoặc không sử dụng được… Chiếm 2-5%

Tổng chi phí tồn trữ Chiếm 15 - 47%

Bảng 9.1: Cơ cấu chi phí tồn trữ (lưu kho) hàng dự trữ

9.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho

Để sản xuất sản phẩm các doanh nghiệp cần phải dùng rất nhiều hạng mục nguyên

vật liệu, hàng hóa khác nhau và tất nhiên không phải hạng mục nguyên vật liệu, hàng hóa

nào cũng có vai trò và được quan tâm như nhau. Một số hạng mục vật tư, hàng hóa sẽ

quan trọng hơn đối với doanh nghiệp so với các hạng mục khác, bởi các hạng mục này có

thể có một mức tỷ lệ sử dụng rất cao, vì vậy nếu thiếu nó trong quá trình sản xuất, kinh

doanh sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh trở nên gián đoạn và có thể sẽ giảm mức

độ hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, các hạng mục khác có thể có giá trị đặc biệt cao,

nếu lượng tồn kho các hạng mục này lớn sẽ gây tốn kém trong quá trình sử dụng. Phương

pháp phổ biến để phân loại các mặt hàng dự trữ khác nhau là xếp hạng chúng theo giá trị

sử dụng (mức sử dụng của nó nhân với giá trị bằng tiền của một đơn vị hàng). Các mặt

hàng có giá trị sử dụng đặc biệt cao được đảm bảo kiểm soát cẩn thận nhất, trong khi

những mặt hàng có giá trị sử dụng thấp thì không cần phải được kiểm soát rất chặt chẽ.

Nói chung, một tỷ lệ tương đối nhỏ trong tổng số các mặt hàng tồn kho sẽ chiếm một tỷ

lệ lớn trong tổng giá trị sử dụng của chúng. Hiện tượng này được gọi là luật Pareto, đôi

khi còn được gọi là quy tắc 80/20. Nó được gọi như vậy bởi vì thông thường, 80% doanh

thu của một hoạt động được hạch toán chỉ bởi 20% trong tổng số các hạng mục lưu kho.

185

Phương pháp phân tích ABC là một áp dụng của luật Pareto trong tồn kho. Luật

pareto phát biểu một khái niệm là “Một vài nhân tố quan trọng và nhiều nhân tố tầm

thường”. Quy luật một số ít quan trọng này có thể áp dụng vào quản trị hàng dự trữ để

phân loại các hạng mục hàng dự trữ trong tổng số hàng dự trữ thành 3 nhóm: A, B, C dựa

theo giá trị bằng tiền hàng năm của chúng. Giá trị hàng năm được xác định bằng cách lấy

tích của nhu cầu hàng năm của từng loại hàng tồn kho với chi phí đơn vị của nó. Tiêu

chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào các nhóm A, nhóm B và nhóm C như sau:

Nhóm A: bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, tổng giá

trị hàng năm của toàn bộ hàng dự trữ trong nhóm này chiếm khoảng từ 70-80% trong

tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm khoảng 15% trong tổng

số chủng loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.

Nhóm B: gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình,

chúng chiếm khoảng 15-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng chủng

loại chúng chiếm khoảng 30% trong tổng số chủng loại hàng dự trữ.

Nhóm C: gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ nhất, giá trị hàng năm chỉ

chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại chúng

chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.

Các nhóm hàng tồn kho phân bố theo biểu đồ Pareto hình 9.1:

Hình 9.1: Phân loại A-B-C cho các hạng mục hàng dự trữ

Ví dụ. Một doanh nghiệp bán buôn thiết bị điện, tổ chức quản lý dự trữ 20 hạng

mục nguyên vật liệu khác nhau, số liệu về nhu cầu sử dụng hàng năm, giá một đơn vị

hàng được liệt kê theo danh sách các hạng mục (được xác định bằng mã số lưu kho) cho

như trong bảng 9.2. Doanh nghiệp đã phân loại các hạng mục hàng tồn kho bởi giá trị sử

dụng bằng tiền hàng năm theo kỹ thuật ABC. Tổng giá trị bằng tiền hàng năm là

5.569.000 $. Từ đó có thể tính toán % trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm của từng

hạng mục và % cộng dồn trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm.

186

Dựa vào kết quả tính toán của bảng trên, ta có thể xây dựng đồ thị đường cong tích

lũy (cộng dồn) của tất cả các hạng mục hàng dự trữ dựa vào % cộng dồn trong tổng giá

trị bằng tiền của nó như đồ thị hình 9.2. Đồ thị cho thấy, doanh nghiệp đã phân loại 4

hạng mục đầu tiên (chiếm 20% tổng số hạng mục hàng dự trữ) vào nhóm A và sẽ tiến

hành giám sát việc sử dụng và đặt mua những mặt hàng này một cách cẩn thận và thường

xuyên. Một vài cải tiến trong số lượng đặt hàng hay lượng dự trữ an toàn đối với những

mặt hàng thuộc nhóm A có thể mang lại sự tiết kiệm đáng kể trong chi phí liên quan đến

hàng dự trữ. Sáu hạng mục tiếp theo từ C/375 đến A/183 (chiếm 30% tổng hạng mục

hàng dự trữ) được xếp vào nhóm B với mức độ kiểm soát các hạng mục này không

thường xuyên như đối với nhóm A. Tất cả các hạng mục hàng dự trữ còn lại là thuộc

nhóm C và mức độ xem xét kiểm tra những hạng mục thuộc nhóm này là rất hiếm.

Mã

vật tư

Mức sử

dụng

(10 đơn

vị/năm)

Chi phí

(100$/đơn

vị)

Giá trị

(1000$/năm)

% giá

trị/năm

% cộng dồn

trong tổng giá trị

hàng năm

A/703 700 2.00 1400 25.14 25.14

D/012 450 2.75 1238 22.23 47.37

A/135 1000 0.90 900 16.16 63.53

C/732 95 8.50 808 14.51 78.04

C/375 520 0.54 281 5.05 83.09

A/500 73 2.30 168 3.02 86.11

D/111 520 0.22 114 2.05 88.16

D/231 170 0.65 111 1.99 90.15

E/781 250 0.34 85 1.53 91.68

A/138 250 0.30 75 1.34 93.02

D/175 400 0.14 56 1.01 94.03

E/001 80 0.63 50 0.89 94.92

C/150 230 0.21 48 0.86 95.78

F/030 400 0.12 48 0.86 96.64

D/703 500 0.09 45 0.81 97.45

D/535 50 0.88 44 0.79 98.24

C/541 70 0.57 40 0.71 98.95

A/260 50 0.64 32 0.57 99.52

B/141 50 0.32 16 0.28 99.80

D/021 20 0.50 10 0.20 100.00

Tổng 5 569 100.00

Bảng 9.2: Các hạng mục hàng dự trữ được phân loại dựa trên giá trị sử dụng của nó

187

Hình 9.2: Đường cong pareto cho các hạng mục hàng dự trữ

Trong công tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có các tác dụng sau:

- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C, do đó

cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.

- Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện

vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên

nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.

- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo khác

nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm

khác.

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ và hiệu quả hoạt động của nhân viên giữ

kho tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát

từng nhóm hàng.

- Các mặt hàng dự trữ thuộc nhóm B cần kiểm soát định kỳ theo tháng hay quý để

tránh mất nhiều thời gian và nguồn lực vào những mặt hàng này. Những mặt hàng thuộc

nhóm C có thể chỉ cần kiểm soát theo chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm vì số chủng loại của

chúng quá nhiều, nhưng giá trị lại không lớn nên không cần mất nhiều thời gian và công

sức quá nhiều cho những mặt hàng này.

9.1.4. Các mô hình tồn kho cơ bản

Một doanh nghiệp có thể dự trữ rất nhiều loại hàng hóa khách nhau. Nhu cầu của

một loại hàng dự trữ có thể độc lập hoặc phụ thuộc với nhu cầu của loại hàng dự trữ

khác. Ví dụ, nhu cầu về tủ lạnh thì độc lập với nhu cầu về lò nướng. Nhưng nhu cầu về

các linh kiện của lò nướng sẽ phụ thuộc với nhu cầu của lò nướng. Hình 9.3 chỉ rõ vị trí

của nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc trong sơ đồ cấu trúc của một sản phẩm.

188

Hình 9.3: Vị trí của vật tư có nhu cầu độc lập và vật tư có nhu cầu phụ thuộc

Như vậy, ta có thể hiểu nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc như sau:

+ Nhu cầu độc lập: Nhu cầu đối với hạng mục hàng hóa tồn kho độc lập với nhu

cầu của bất kỳ hạng mục hàng tồn kho nào khác.

+ Nhu cầu phụ thuộc: Nhu cầu đối với hạng mục hàng hóa tồn kho phụ thuộc vào

nhu cầu của một hay một vài hạng mục hàng hóa tồn kho khác.

Trong phần này chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu quản trị hàng dự trữ đối với

những loại hàng có nhu cầu độc lập với nhau. Quản trị hàng dự trữ với những loại hàng

có nhu cầu phụ thuộc sẽ nghiên cứu ở phần sau “Hoạch định nhu cầu vật tư - MRP”.

Những mô hình tồn kho sau đây đều tìm cách giải đáp hai câu hỏi quan trọng đặt ra trong

công tác quản trị hàng tồn kho là: Lượng đặt hàng nên là bao nhiêu? Khi nào thì tiến hành

đặt hàng?

1. Mô hình sản lượng đặt hàng kinh tế cơ bản – EOQ (The Basic Economic

Order Quantity Model)

Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ (The Basic Economic Order Quantity

Model) là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàng dự trữ truyền thống và phổ biến nhất.

Mô hình này thường được áp dụng cho bên mua hàng trong trường hợp nhận hàng một

lần nhằm khắc phục tình trạng dự trữ hoặc quá thừa hoặc quá thiếu, qua đó góp phần

giảm chi phí do thừa hay thiếu hàng gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ và đáp ứng tốt nhu

cầu khách hàng.

Mục đích và điều kiện áp dụng:

Mục đích của mô hình dự trữ này là xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn

hàng. Để áp dụng mô hình EOQ cần đảm bảo một số điều kiện sau:

- Nhu cầu (lượng cầu) phải biết trước, độc lập và không đổi theo thời gian;

- Thời gian chờ giao hàng (Lead time) – nghĩa là thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc

nhận hàng đã biết và không đổi;

189

- Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và được

thực hiện ở một thời điểm đã định trước;

- Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện

đúng hạn và không được chiết khấu theo số lượng.

Xây dựng mô hình:

Với những điều kiện để áp dụng mô hình trên đây, đồ thị việc sử dụng hàng dự trữ

được biểu diễn như trong hình 9.4:

Hình 9.4: Đồ thị mức độ dự trữ theo thời gian của mô hình EOQ

Để xây dựng mô hình ta gọi:

+ D: Tổng nhu cầu hàng dự trữ trong một khoảng thời gian xác định (hàng năm);

+ S: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng;

+ Cđh: Chi phí đặt hàng;

+ Clk: Chi phí lưu kho (chi phí tồn trữ);

+ H: Chi phí lưu kho tính cho một đơn vị hàng dự trữ trong một giai đoạn nhất

định (hàng năm);

+ Q*: Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng (EOQ);

+ Q: Số lượng của một đơn hàng;

+ Qmax= Q*: Lượng hàng tối đa trong kho;

+ Qmin= 0: Lượng hàng tối thiểu trong kho;

+ ax min *

2 2

mQ Q QQ

+= = : Lượng dự trữ trung bình.

OA = AB là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của

một đợt dự trữ.

Mục tiêu của hầu hết mô hình dự trữ là giảm thiểu tổng chi phí. Với các giả định

(điều kiện áp dụng) đã cho, thì chi phí có ý nghĩa là chi phí đặt hàng (Cđh) và chi phí lưu

190

kho (Clk). Các chi phí khác, chẳng hạn như chi phí mua hàng dự trữ (Cmh) được xem như

không đổi. Vì thế, nếu chúng ta giảm thiểu chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho sẽ giảm

thiểu tổng chi phí. Ta xây dựng các đường chi phí lưu kho, chi phí đặt hàng và đường

tổng chi phí được mô tả như là một hàm số của biến Q (Hình 9.5).

Hình 9.5: Các đường cong chi phí là hàm số của lượng đặt hàng

Ta có:

Chi phí đặt hàng hàng năm: .dh

DC S

Q= ;

Chi phí lưu kho hàng năm: . .2

lk

QC Q H H= =

Tổng chi phí dự trữ hàng năm: TC = Cđh + Clk

. . min2

D QTC S H

Q= + → * 2. .D S

Q QH

= =

Tổng chi phí ứng với lượng đặt hàng tối ưu lúc này đạt cực tiểu:

*

min *. .

2

D QTC S H

Q= +

Lượng đặt hàng tối ưu Q* cũng có thể tìm được khi giải phương trình cân bằng

giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho:

. .2

D QS H

Q= * 2. .D S

Q QH

= =

Xác định điểm đặt hàng lại (ROP – Reorder point):

Chúng ta đã trả lời được câu hỏi đầu tiên trong quản trị hàng dự trữ “Lượng đặt

hàng tối ưu của một đơn hàng là bao nhiêu?”. Bước tiếp theo là cần phải trả lời được câu

191

hỏi còn lại “Khi nào thì tiến hành đặt hàng?”. Mô hình tồn kho EOQ giả định rằng chúng

ta có thể nhận được một đơn hàng tức thì.

Tuy nhiên, thời gian giữa lúc đặt hàng cho đến khi nhận hàng, còn gọi là thời gian

chờ hay thời gian đặt hàng (Lead time), có thể là vài giờ cho đến vài tháng. Do đó, quyết

định thời điểm đặt hàng thường được biểu diễn theo điểm đặt hàng lại (Reorder Point -

ROP) – tức là mức tồn kho mà tại đó chúng ta sẽ đặt hàng (xem hình 9.6).

Điểm đặt hàng lại (ROP): mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian đặt

hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng lại (ROP).

Hình 9.6: Đồ thị biểu diễn điểm đặt hàng lại ROP

Nhu cầu tiêu dùng hàng dự trữ hàng ngày (d): được xác định bằng nhu cầu hàng

năm chia cho số ngày làm việc trong năm.

d = Nhu cầu hàng năm/ Số ngày làm việc trong năm = D/N

ROP = (Nhu cầu hàng ngày) x (Thời gian đặt hàng)

ROP = d x L

Nếu doanh nghiệp muốn có một lượng dự trữ an toàn (dự trữ bảo hiểm) thì điểm

đặt hàng lại sẽ cộng thêm lượng dự trữ an toàn (safety stock – SS).

ROP = (d x L) + SS

Ví dụ: Một công ty đóng tàu, phải dùng một loại thép tấm tiêu chuẩn loại A với

nhu cầu 1500 tấm/năm. Chi phí đặt hàng là 1.000.000 VNĐ/1 đơn hàng. Chi phí lưu kho

là 75.000 VNĐ/tấm/năm. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng? Điểm

đặt hàng lại? Số lần đặt hàng trong năm? Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng liên tiếp? Và

tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm? Cho biết thời gian làm việc một năm

300 ngày, thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng 5 ngày.

Giải

Với số liệu đã cho, áp dụng mô hình EOQ ta tính như sau:

Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:

192

* 2. . 2 1500 1.000.000200

75.000

D S x xQ

H= = = (tấm);

Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ:

1500

5300

Dd

N= = = (tấm/ngày);

Điểm đặt hàng lại:

ROP = d x L = 5 x 5 = 25 (tấm);

Số lượng đơn hàng trong năm được xác định như sau:

*

15007,5 8

200dn

DO

Q= = = (lần/năm)

Khoảng cách thời gian giữa hai đơn hàng liên tiếp có thể tính theo công thức:

T = (Số ngày làm việc trong năm N)/ (Số lượng đơn hàng mong muốn dnO )

dn

NT

O=

→ T = 300/7,5 = 40 (ngày)

Tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm được tính như sau:

*

*

1500 200. . 1.000.000 75.000 15.000.000

2 200 2

D QTC S H x x

Q= + = + = (VNĐ).

2. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất - POQ (Production Order Quantity

Model)

Trong mô hình EOQ giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng nhận được

ngay trong một lần. Tuy nhiên, có những trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần và

kéo dài trong một thời gian nhất định, hoặc trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất

vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng thì mô hình EOQ không còn

phù hợp nữa. Do đó, cần một mô hình khác không phải đòi hỏi giả định nhận toàn bộ đơn

hàng trong một chuyền hàng. Trong trường hợp này cần sử dụng mô hình lượng đặt hàng

theo sản xuất – POQ (Production Order Quantity Model), mô hình này có thể áp dụng

trong những điều kiện sau:

Điều kiện áp dụng:

- Khi đặt hàng, lượng hàng dự trữ trong một đơn hàng được chuyển về làm nhiều

lần, hàng được đưa về liên tục đều đặn kéo dài trong một khoảng thời gian, cho đến khi

lượng hàng trong đơn hàng được tập kết hết.

- Khi các đơn vị sản phẩm được sản xuất (hay được chuyển về) và và sử dụng (hay

bán ra đồng thời).

Ngoài hai điều kiện áp dụng trên là khác biệt với mô hình EOQ, còn các điều kiện

khác cũng giống như mô hình EOQ.

Xây dựng mô hình:

193

Với các điều kiện áp dụng trên, trong mô hình POQ chúng ta phải xét đến tốc độ

sản xuất (hay mức cung ứng hoặc mức chuyển về) hàng ngày và lượng cầu (hay mức sử

dụng) hàng ngày đối với hàng dự trữ. Hình 9.7 biểu diễn các mức tồn kho dưới dạng hàm

số theo thời gian.

Nếu ta gọi:

+ p: Mức sản xuất hàng ngày (Mức cung ứng hàng ngày);

+ d: Nhu cầu sử dụng hàng ngày (Mức sử dụng hàng ngày);

+ t: Thời gian của đợt sản xuất tính bằng ngày. Thời gian sản xuất để có đủ số

lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) – hay còn gọi là độ dài thời kỳ sản xuất

(cung ứng) để tạo đủ số lượng đơn hàng;

+ T: Chu kỳ cung cấp.

Bằng phương pháp giống như EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*.

Trong mô hình POQ này cũng liên quan đến hai loại chi phí là chi phí đặt hàng và

chi phí lưu kho:

Chi phí đặt hàng trong năm Cđh: .dh

DC S

Q=

Chi phí lưu kho trong năm Clk: ax .2

mlk

QC H=

Chú ý rằng, chi phí lưu kho sẽ tính được khi tính được mức tồn kho bình quân

trong năm ax

2

mQ và biết chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong năm.

Hình 9.7: Thay đổi mức tồn kho theo thời gian trong mô hình POQ

Xác định mức tồn kho tối đa Qmax:

Mức tồn kho

tối đa =

Tổng số hàng được

sản xuất (hay cung

ứng) trong thời gian

(t)

-

Tổng số hàng

được sử dụng

trong thời gian

(t)

→ Qmax= p.t – d.t;

Mặt khác, lượng hàng dự trữ trong một đơn hàng nhận được trong thời gian t:

194

.Q

Q p t tp

= → = ;

Thay vào công thức tính lượng dự trữ tối đa:

max . . .(1 )Q Q d

Q p d Qp p p

= − = − ;

Vì vậy, chi phí lưu kho:

ax . .(1 ).2 2

mlk

Q Q dC H H

p= = − ;

Để tìm được quy mô đơn hàng tối ưu Q*, ta cũng áp dụng tương tự phương pháp

cho mô hình EOQ và tìm được:

* 2. .

.(1 )

D SQ Q

dH

p

= =

−

;

Tổng chi phí (tổng biến phí) về hàng tồn kho trong năm: *

*. .(1 ).

2

D Q dTC S H

Q p= + −

Ví dụ. Một doanh nghiệp thương mại hàng năm cần mua 12.000 đơn vị sản phẩm

A với giá mua là 75.000 VNĐ/đơn vị. Chi phí lưu kho một đơn vị dự trữ bằng 8% giá

mua. Chi phí đặt hàng bình quân một đơn hàng là 150.000 VNĐ. Cần phải mất 2 ngày để

vận chuyển hàng về đến công ty kể từ ngày đặt hàng. Mỗi năm công ty làm việc 50 tuần

và mỗi tuần làm việc 6 ngày. Số sản phẩm bán ra mỗi tuần là 180 sản phẩm.

Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí về hàng tồn kho hàng năm?

Giải

Theo dữ liệu đầu bài:

Nhu cầu hàng năm: D = 12.000 đơn vị sản phẩm/nằm;

Giá mua: P = 75.000 VNĐ/đơn vị sản phẩm;

Chi phí tồn trữ/đơn vị sản phẩm/năm: H = 8% x P = 8% x 75.000 = 6.000 VNĐ;

Chi phí đặt hàng/đơn hàng: S = 150.000 VNĐ;

Lượng cầu hàng ngày: d = 180/6 = 30 đơn vị sản phẩm/ngày;

Mức cung ứng hàng ngày: p = 12.000/(50 x 6) = 40 đơn vị sản phẩm/ngày;

Lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng:

* 2. . 2.12000.1500001549

30.(1 ) 6000.(1 )

40

D SQ

dH

p

= = =

− −

(đơn vị/đơn hàng)

Tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ hàng năm:

*

*. .(1 ).

2

D Q dTC S H

Q p= + −

195

12000 1549 30

.150000 .(1 ).6000 2.323.7901549 2 40

TC = + − = (VNĐ)

3. Mô hình khấu trừ theo số lượng – QDM (Quantity Discount Model)

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp thường áp dụng chính sách chiết

khấu khi lượng mua tăng lên, đó chính là chính sách khấu trừ theo số lượng. Khi lượng

mua hàng tăng lên mỗi lần, doanh nghiệp mua hàng sẽ được hưởng mức giá mua một đơn

vị sản phẩm thấp hơn và chi phí đặt hàng giảm, nhưng dự trữ trong kho sẽ tăng lên làm

cho chi phí lưu kho tăng do đơn hàng lớn hơn. Cho nên, khi xem xét chính sách chiết

khấu theo số lượng, doanh nghiệp phải cân nhắc sự đánh đổi giữa chi phí mua sản phẩm

giảm và chi phí lưu kho tăng lên. Như vậy, vấn đề đặt ra là cần tính toán cân nhắc chọn

mức đặt hàng mua ở mức nào để vừa được hưởng giá chiết khấu vừa có tổng chi phí dự

trữ hàng năm là nhỏ nhất.

Để thực hiện mục tiêu đó người ta sử dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM

(Quantity Discount Model). Trong mô hình này có tính tới chi phí mua hàng tại từng mức

giá. Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm

(bao gồm chi phí mua, chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho) là nhỏ nhất.

TC = Cđh + Clk + Cmh;

. . .2

r

D QTC S H P D

Q= + + ;

Trong đó Pr – giá mua một đơn vị hàng.

Nên nhớ giá mua sẽ thay đổi theo sản lượng đặt hàng. Nhưng giá thay đổi không

liên tục theo sản lượng. Vì có nhiều mức chiết khấu khác nhau nên ta tiến hành xác định

lượng đặt hàng tối ưu cho một đơn hàng theo các bước sau:

Bước 1: Xác định quy mô đơn hàng Qi* cho từng mức khấu trừ ứng với mỗi mức

giá Pri theo công thức:

Bây giờ chi phí tồn trữ một đơn vị hàng trong kỳ (năm) là H không phải cố định

mà tính theo giá mua.

Ta có Hi = I x Pri; trong đó I là tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua 1 đơn vị

hàng.

Do đó:

- Nếu đơn hàng được nhận ngay một lần:

* 2. .

.i

ri

D SQ

I P= ;

- Nếu đơn hàng được nhận làm nhiều lần:

* 2. .

. .(1 )i

ri

D SQ

dI P

p

=

−

;

196

Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Qi** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau.

Ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước 1 thấp không đủ điều kiện để

hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được

hưởng giá khấu trừ. Ngược lại, nếu lượng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức

tối đa. Còn nếu lượng hàng đã tính nằm trong khoảng sản lượng được khấu trừ giữ

nguyên không phải điều chỉnh.

Gọi khoảng sản lượng thứ i [Qimin, Qimax] được hưởng chính sách giá khấu trừ Pri.

Nếu * ** *

min max,i i i i iQ Q Q Q Q → = ;

Nếu * **

min mini i i iQ Q Q Q → = ;

Nếu * **

max maxi i i iQ Q Q Q → = ;

**

iQ - là quy mô đơn hàng điều chỉnh.

Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí về hàng dự trữ nêu trên để tính tổng

chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2.

- Nếu đơn hàng được nhận ngay một lần: **

**. . . .

2

ii ri ri

i

QDTC S I P P D

Q= + + ;

- Nếu đơn hàng được nhận làm nhiều lần: **

**. . . .(1 ) .

2

ii ri ri

i

QD dTC S I P P D

Q p= + − + ;

Bước 4: Lựa chọn phương án sản lượng đơn hàng có tổng chi phí thấp nhất.

Phương án sản lượng có tổng chi phí thấp nhất đã tính ở bước 3. Đó chính là

lượng hàng tối ưu trong một đơn hàng.

Ví dụ: Cửa hiệu đồ chơi Discount Store bán xe ô tô đồ chơi, cửa hiệu được chào

giá theo sản lượng đơn hàng từ nhà cung ứng cụ thể như bảng sau. Ngoài ra, chi phí đặt

hàng là $49,00/đơn hàng, lượng cầu hàng năm 5.000 đơn vị, chi phí lưu kho đơn vị bằng

20% giá mua một đơn vị hàng/năm. Vậy lượng đặt hàng tối ưu là bao nhiêu?

Mức chiết

khấu

Số lượng mua

(Discount Quantity)

Tỷ lệ chiết

khấu (%)

Giá đã chiết

khấu (P)

1 0 - 999 0 $5,00

2 1.000 – 1.999 4 $4,80

3 2.000 trở lên 5 $4,75

Ta giải bài toán này như sau:

Bước 1: Xác định Q* cho mỗi mức chiết khấu:

Giá thông thường:

197

*

1

2.49.5000700

0,2.5Q = = (xe/ đơn hàng);

Giá mua 4,8 USD:

*

1

2.49.5000714

0,2.4,8Q = = (xe/ đơn hàng);

Giá mua 4,75 USD:

*

1

2.49.5000718

0,2.4,75Q = = (xe/ đơn hàng).

Bước 2: Xác định sản lượng đơn hàng điều chỉnh:

Q1* không cần điều chỉnh vì nó nằm trong giới hạn của mức giá này;

Q2* điều chỉnh đến mức sản lượng tối thiểu được hưởng giá chiết khấu này là

1000 xe;

Q3* điều chỉnh đến 2000 xe.

Bước 3: Tính tổng chi phí cho 3 phương án:

1

5000 700.49 .0,2.5 5.5000 25.700

700 2TC = + + = (USD);

2

5000 1000.49 .0,2.4,8 4,8.5000 24.725

1000 2TC = + + = (USD);

3

5000 2000.49 .0,2.4,75 4,75.5000 24.822

2000 2TC = + + = (USD).

Cụ thể từng khoản mục chi phí ứng với các mức chiết khấu, được thể hiện trong

bảng sau:

Mức chiết

khấu i

Đơn giá

Pi

Lượng đặt

hàng

Q**

Chi phí

mua

hàng/năm

Chi phí

đặt

hàng/năm

Chi phí

lưu

kho/năm

Tổng chi

phí/năm

1 $5,00 700 $25.000 $350 $350 $25.700

2 $4,80 1.000 $24.000 $245 $480 $24.725

3 $4,75 2.000 $23.750 $122,50 $950 $24.822,5

Như vậy, Chọn lựa mức sản lượng và mức giá cho tổng chi phí thấp nhất. Doanh

nghiệp mua 1.000 đơn vị/đơn hàng tại mức giá $4,80/đơn vị

9.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP)

Trong phần này chúng ta nghiên cứu một trong những hoạt động quan trọng trong

quản trị nguyên vật liệu là hoạch định nhu cầu vật tư - MRP. Đây là phương pháp được

sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp trong xây dựng kế hoạch chi tiết về nhu cầu của

từng hạng mục nguyên vật liệu nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất với chi phí thấp nhất.

Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu bản chất, lợi ích và các yêu cầu khi áp dụng

198

MRP, đồng thời cũng chỉ rõ phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu và

cách thức xác định kích cỡ lô hàng để đảm bảo giảm lượng dự trữ nguyên vật liệu và chi

phí tồn kho.

9.2.1. Thực chất và yêu cầu của MRP

a. Thực chất của MRP

MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu,

linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu

nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả

lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì (chỉ rõ hạng mục nguyên vật

liệu, chi tiết và bộ phận doanh nghiệp cần để đáp ứng yêu cầu sản xuất)?

- Cần bao nhiêu (số lượng chính xác từng loại nguyên vật liệu)?

- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?

- Khi nào nhận được hàng?

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,

bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế

hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình

hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài.

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên việc phân tích cấu trúc thiết kế sản

phẩm và phân chia nhu cầu thành hai loại là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc:

- Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách

hàng đặt hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự

báo hoặc đơn hàng. Chất lượng của công tác dự báo kể cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác của MRP.

- Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính

toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận chi tiết và nguyên vật liệu. Nhu

cầu này được xác định thông qua cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo đơn đặt

hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất.

MRP có cách tiếp cận khác so với những mô hình tồn kho ở phần trước. Các mô

hình mà ta đã đề cập đều được xây dựng dựa trên những giả định để đơn giản hoá. Đó là

giả định nhu cầu luôn liên tục và ổn định trong một khoảng thời gian dài và giả định nhu

cầu của mỗi hạng mục tồn kho là độc lập hoàn toàn với những hạng mục khác. Nhờ vậy

mỗi hạng mục tồn kho có thể mô hình hoá, phân tích và đặt hàng độc lập. Những giả định

này không còn đúng trong một vài cách bố trí sản xuất với môi trường sản xuất có quy

mô lớn, tức là phải sản xuất và lắp ráp nhiều loại sản phẩm phức tạp.

199

Những sản phẩm phức tạp đòi hỏi nhiều loại chi tiết khác nhau. Nhu cầu của mỗi

loại vật tư và chi tiết chế tạo thường không liên tục mà chỉ có từng giai đoạn rời rạc. Như

thế không nên để tồn kho những chi tiết chưa cần cho sản xuất. Đặt hàng cho từng giai

đoạn có nhu cầu là đặc tính phân biệt của cách tiếp cận MRP. Khác với cách tiếp cận cổ

điển như mô hình EOQ là bổ sung số dự trữ tồn kho mỗi khi thấy mức này tụt xuống và

giữ cho mức tồn kho luôn cố định. MRP là hệ thống tồn kho số không, tức là cố giữ sao

cho không có tồn kho trừ phi cần cho sản xuất hiện hành. Mức tồn kho giảm đi đáng kể,

tuy nhiên ta không sợ nó sẽ gây ảnh hưởng đến lịch trình sản xuất vì nhu cầu tồn kho đã

được xác định cho từng lúc gắn với tiến độ sản xuất. Sự phối hợp giữa MRP với việc mua

vật tư, quản lý tồn kho và tiến độ sản xuất phải rất rõ ràng.

Một hạng mục sản xuất phức tạp như xe hơi chẳng hạn có thể cần tới hàng trăm,

hàng ngàn chủng loại vật tư dự trữ cho sản xuất và lắp ráp. Nếu quản lý một cách độc lập

từng loại vật tư thì khối lượng công việc dự báo sẽ rất lớn. Tuy nhiên, nhà sản xuất chỉ

cần dự báo số lượng sản phẩm cuối cùng (số lượng xe hơi cần sản xuất) từ đó tính toán

ngay được nhu cầu của các loại vật tư thành phần. Vì nhu cầu của vật tư phụ thuộc vào

nhu cầu sản phẩm sản xuất. Phần mềm máy tính MRP có thể giúp ta tính toán nhanh

chóng nhu cầu các loại vật tư thành phần dựa vào số lượng dự trữ sản phẩm cuối cùng và

số lượng linh kiện cần có để tạo thành sản phẩm đó.

MRP là cách tiếp cận xuất phát từ quan điểm điều độ sản xuất, ngoài việc xác định

số lượng nhu cầu tồn kho của từng bộ phận nó còn cho phép tính ra thời hạn cho những

yêu cầu vật tư này. Con số này còn có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều số lượng nhu cầu tồn

kho. Triết lý của MRP là không để hàng tồn kho nếu chưa cần đến món hàng đó. Khi có

nhu cầu người ta sẽ đặt đúng một lượng nhất định và hoạch định sao cho lượng hàng này

đến đúng thời gian cần thiết. MRP là tiền đề của phương pháp sản xuất JIT là mô hình

quản lý hàng tồn kho được sử dụng trong phương pháp sản xuất đúng thời điểm của

người Nhật, được áp dụng trong sản xuất nhờ đó giảm được số lượng bán thành phẩm

giữa các nguyên công và mở rộng ra trong toàn bộ các công việc sản xuất kinh doanh.

b. Chức năng của MRP

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) có những mục đích và chức năng sau:

- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất mà vẫn đảm

bảo đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần thông qua việc xác định chính xác số

lượng từng hạng mục nguyên vật liệu vào đúng thời điểm cần thiết.

- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng đối với từng hạng mục nguyên vật

liệu. Chỉ phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng đối với từng hạng mục nguyên vật liệu khi

có yêu cầu. Đây là phương pháp tiên tiến, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giúp xác định

thời điểm sản xuất hoặc đặt hàng chính xác có hiệu quả hơn.

200

- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. MRP đảm bảo tính hiện thực

đúng hạn của các cam kết của doanh nghiệp trước khách hàng và khả năng cung cấp sản

phẩm, dịch vụ đúng tiến độ hơn.

- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy

tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Cho phép xác định chính xác thời điểm phân phối sản phẩm. Làm tăng tính linh

hoạt của hệ thống sản xuất. Nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với sự

thay đổi trong đơn đặt hàng của khách hàng nhờ dễ dàng hơn trong phản ứng với việc

xây dựng và hoàn thiện lịch trình sản xuất.

c. Các yêu cầu đối với hoạch định nhu cầu vật tư

Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau:

- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông

tin; những lợi tích của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong

quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu.

- Chuẩn bị đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng, trình độ về sử dụng máy

tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.

- Cần xây dựng được kế hoạch tiến độ sản xuất chính xác. Thông tin từ kế hoạch

tiến độ là cơ sở cho việc xác định khối lượng từng hạng mục nguyên vật liệu cần thiết sản

xuất hoặc đặt hàng ngoài và thời điểm cần thiết phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng. Vì

vậy kế hoạch tiến độ chi phối các hoạt động của MRP.

- Xây dựng được hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu (BOM). Đây là tài liệu xác

định mỗi sản phẩm được sản xuất như thế nào. Chúng được cấu tạo bởi những loại

nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận nào. Những thông tin này có từ tài liệu thiết kế sản

phẩm, các tài liệu chuẩn về kỹ thuật chế tạo và phân tích luồng công việc.

- Đảm bảo ghi chép cập nhật thường xuyên những thông tin mới trong kế hoạch

tiến độ, hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu và về tình trạng hàng dự trữ của từng hạng mục

nguyên vật liệu như lượng dự trữ sẵn có, mức dự trữ an toàn, lượng hàng tiếp nhận và

lượng hàng phát đi, thời gian sản xuất, thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được

hàng, quy mô lô hàng.

- Đảm bảo lưu trữ hồ sơ dữ liệu về tình hình nguyên vật liệu của doanh nghiệp làm

cơ sở cho việc truy cập, xem xét đánh giá chung về quản trị hàng dự trữ của doanh

nghiệp.

9.2.2. Xây dựng hệ thống MRP

a. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP

Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

đều được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử, cho nên việc phân tích hệ

201

thống nhu cầu vật liệu trở nên dễ dàng. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật

liệu có thể biểu diễn bằng sơ đồ hình 9.8 sau:

Hình 9.8: Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư

Những thông tin đầu vào cần thiết để lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu bao

gồm:

- Kế hoạch tiến độ sản xuất: Cho biết lượng sản phẩm cần sản xuất, thời gian phải

hoàn thành, thời điểm phát lệnh sản xuất, mức sản xuất và dự trữ sẵn có, dự trữ kế hoạch

trong từng tuần. Đây là những nhu cầu độc lập được lấy trong dự báo về nhu cầu sản

phẩm và đơn đặt hàng. Thời gian trong kế hoạch tiến độ thường lấy đơn vị là tuần. Hợp

lý nhất là lấy kế hoạch tiến độ sản xuất bằng tổng thời gian để chế tạo, lắp ráp sản phẩm.

Rất nhiều công ty quy định khoảng thời gian của lịch trình sản xuất trong khoảng 8 tuần.

Ví dụ. Kế hoạch tiến độ sản xuất dưới đây cho thấy kế hoạch đầu ra đối với chi tiết

A. Số lượng sản xuất ở tuần thứ 4 là 150 và tuần thứ 8 là 200.

Hạng mục A Tuần

1 2 3 4 5 6 7 8

Số lượng 150 200

- Hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu, cung cấp thông tin về các hạng mục nguyên

vật liệu chi tiết, bộ phận hợp thành một đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh, cấu trúc thiết kế của

sản phẩm với các cấp và mối liên hệ giữa các hạng mục nguyên vật liệu.

202

- Hồ sơ dự trữ, cho biết tình trạng dự trữ từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết

bộ phận hiện có. Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng hạng mục nguyên vật

liệu trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết tổng nhu cầu, lượng hàng trong

đơn hàng sẽ tiếp nhận và số lượng sẽ tiếp nhận theo kế hoạch và những thông tin chi tiết

khác như nhà cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và quy mô của lô cung ứng. Những sai

sót trong hồ sơ dự trữ dẫn đến những sai sót lớn trong hoạch định nhu cầu vật tư.

Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy

tính. Đầu ra hay kết quả của MRP xác định được:

- Các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận cần sản xuất hoặc đặt hàng.

- Tổng nhu cầu và nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ

phận.

- Thời điểm cần phát lệnh sản xuất nếu tự sản xuất hoặc đơn đặt hàng nếu đặt mua

ngoài.

Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thể hiện trong

bảng sau:

Hạng mục: Cấp NVL: Tuần

Cỡ lô: LT: 1 2 3 4 5 6 7 8

Tổng nhu cầu

Lượng tiếp nhận theo tiến độ

Dự trữ sẵn có

Nhu cầu thực

Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch

Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch

- Tổng nhu cầu là toàn bộ lượng cần thiết đối với một hạng mục nguyên vật liệu,

chi tiết cần có.

- Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên vật, chi tiết cần phải có để có khả năng

hoàn thành khối lượng sản phẩm theo đúng kế hoạch tiến độ đã đề ra sau khi đã tính đến

dự trữ hiện có trong doanh nghiệp.

- Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ, sẵn có

trong kho của doanh nghiệp và có thể đáp ứng được ngay.

- Lượng tiếp nhận theo tiến độ (lịch trình) là lượng nguyên vật liệu, chi tiết đã đặt

mua (từ các lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất trước đó) và sẽ nhận được vào thời gian

dự kiến theo kế hoạch.

- Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch là số lượng những chi tiết, nguyên vật

liệu mong muốn nhận được tại đầu kỳ.

+ Đối với đặt hàng theo lô, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng với nhu cầu

thực tế.

203

+ Đối với đặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này sẽ vượt quá nhu

cầu thực tế. Lượng nguyên vật liệu vượt quá nhu cầu thực tế sẽ được cộng vào lượng dự

trữ sẵn có của giai đoạn tới.

- Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến đặt ra trong từng

giai đoạn. Nó chính bằng lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch nhưng có xét tới yếu tố

thời gian thực hiện (Thời gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến để hoàn tất một công

việc nào đó). Lượng đơn hàng này sẽ được coi là tổng nhu cầu tại cấp thấp hơn trong sơ

đồ kết cấu sản phẩm.

- Lệnh phát đơn đặt hàng là quyết định gửi đơn đặt hàng đối với từng hạng mục

nguyên vật liệu mua ngoài đến nhà cung ứng.

- Lệnh sản xuất là quyết định khối lượng sản phẩm cần tiến hành sản xuất vào một

thời điểm nhất định đối với những hạng mục nguyên vật liệu do doanh nghiệp tự sản

xuất.

b. Trình tự hoạch định nhu cầu vật tư

Trình tự các bước trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành như

sau:

Bước 1. Phân tích kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc hình cây:

Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc

phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

Như đã trình bày ở phần trước, nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng

và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế... Nhu cầu độc lập được xác định

bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng.

Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là

những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản

phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân

tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch

trình sản xuất.

Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách

phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu

hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn

dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm.

Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết

và thời gian thực hiện. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở

cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm

hoàn chỉnh ở cấp 1. Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và

các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu

trúc sản phẩm như sơ đồ hình 9.9.

204

Hình 9.9: Sơ đồ cấu trúc hình cây sản phẩm

Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận trong

sơ đồ kết cấu của sản phẩm. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và những chi tiết

được gọi là bộ phận thành phần. Sản phẩm càng phức tạp thì số cấp càng nhiều và mối

quan hệ giữa chúng càng lớn.

Mỗi chi tiết, bộ phận trong từng cấp có ghi thông tin kèm theo về số lượng cần

thiết để tạo nên một bộ phận hợp nhất. Kết quả của phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần

phản cần phản ánh số lượng các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết và thời gian cần thiết

để có được hạng mục đó. Trong quá trình phân tích nếu gặp trường hợp một bộ phận, chi

tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất

(xem hình 9.10). Tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó

tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Chỉ cần tính nhu cầu của bộ

phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất

chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.

Hình 9.10: Nguyên tắc hạ cấp thấp nhất

205

Bước 2. Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế của từng loại nguyên vật liệu.

Tổng nhu cầu là tổng số lượng chi tiết, nguyên vật liệu, dự kiến trong từng giai

đoạn mà chưa tính đến lượng dự trữ hiện có tại doanh nghiệp. Đối với hạng mục cấp 0

tổng nhu cầu sẽ lấy ở kế hoạch tiến độ. Đối với hạng mục cấp thấp hơn (từ cấp 1 trở đi)

tổng nhu cầu sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp trước đó và nhân với

hệ số nhân của nó (hệ số ghi trong từng hạng mục của cấp đó).

Nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu tại từng cấp là lượng nguyên vật

liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác định như sau:

Nhu cầu

thực =

Tổng nhu

cầu - Dự trữ hiện có +

Dự trữ an

toàn

Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì

nhu cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó.

Cũng cần chú ý thêm:

Dự trữ

hiện có =

Lượng tiếp nhận

theo tiến độ +

Dự trữ còn lại của

giai đoạn trước

Bước 3. Xác định thời điểm phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất theo nguyên tắc trừ

lùi từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc chi tiết.

Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi,

chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời

gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp

ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho

từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy

thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp

đúng lượng hàng yêu cầu. Chẳng hạn, theo ví dụ trên, thời gian cần thiết để cung cấp

hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau:

Chi tiết X B C D E F G H I

Hoạt động Lắp

Ráp

Lắp

ráp

Lắp

ráp

Sản

xuất Mua

Sản

xuất Mua Mua Mua

Cấp NVL 0 1 1 2 2 2 2 3 3

Thời gian

(tuần) 1 3 2 3 2 4 2 1 1

Căn cứ vào bảng trên lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian như hình 9.11.

Như vậy, để lắp ráp hoàn tất 1 sản phẩm X cần phải chuẩn bị trước mất 8 tuần đối với chi

tiết đầu tiên (mua H và I), trước 7 tuần với chi tiết D và F, trước 6 tuần với chi tiết E...

Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thường được thể hiện

trong biểu kế hoạch như đã trình bày ở trên.

206

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8

Hình 9.11: sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian

Ví dụ. Một công ty sản xuất sản phẩm A, với sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm như

đã cho. Căn cứ vào các thông số cho ở bảng sau. Xác định khi nào thì các đơn hàng nên

được phát lệnh cho A, B, C, D, E, F và G và quy mô của các đơn hàng đó sẽ là bao

nhiều?

Chi

tiết

Dự trữ

sẵn có

Tiếp nhận

theo tiến độ

LT

(tuần)

Cỡ

lô MPS

A 10 1 1 50, tuần 8

B 15 2 1 -

C 20 1 1 -

D 10 200, tuần2 1 200 -

E 10 2 1 -

F 5 3 1 -

G - 2 1 -

H

Mua

I

Sản xuất

F

B

E

G

Lắp ráp

X

Lắp ráp

C

D

Lắp ráp

Sản xuất

Mua

Mua

Mua

207

Giải

Phân tích bài toán như sau:

Sơ đồ kết cấu trúc thiết kế sản phẩm đã cho, cho biết mối quan hệ giữa các hạng

mục, thời gian chờ và hệ số nhân của từng hạng mục. Theo sơ đồ hạng mục cấp 0 là A và

cấp 1 là B và C, cấp 2 là E và F, cấp 3 là D và G.

Tổng nhu cầu của hạng mục A (cấp 0) lấy từ lịch trình sản xuất, cụ thể là 50 hạng

mục vào tuần 8.

Tổng nhu cầu của các hạng mục cấp thấp hơn còn lại sẽ bằng lượng đơn hàng phát

ra theo kế hoạch của cấp kề trước đó và nhân với hệ số nhân của nó.

Kết quả của quá trình MRP được thể hiện cụ thể các biểu kế hoạch sau:

Hạng mục: A Cấp NVL: 0 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8

Tổng nhu cầu 50


Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10 10 10 10

Nhu cầu thực 40

Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế

hoạch 40

Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 40

Tổng nhu cầu của B: 40A x 2 = 80 tuần 7

Hạng mục: B Cấp NVL: 1 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8

Tổng nhu cầu 80


Dự trữ sẵn có 15 15 15 15 15 15 15

Nhu cầu thực 65


hoạch 65


Tổng nhu cầu của C: 40A x 3 = 120 tuần 7

Hạng mục: C Cấp NVL: 1 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8

Tổng nhu cầu 120


Dự trữ sẵn có 20 20 20 20 20 20 20

Nhu cầu thực 100


hoạch 100


Tổng nhu cầu của E: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 100C x 2 = 200 tuần 6

Hạng mục: E Cấp NVL: 2 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8

208

Tổng nhu cầu 130 200


Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10

Nhu cầu thực 120 200


hoạch 120 200

Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 120 200

Tổng nhu cầu của F:100C x 2 = 200 tuần 6

Hạng mục: F Cấp NVL: 2 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 3 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8



Dự trữ sẵn có 5 5 5 5 5 5



hoạch 195


Tổng nhu cầu của D: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 195F x 2 = 390 tuần 3

Hạng mục: D Cấp NVL: 3 Tuần

Cỡ lô: 200 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8

Tổng nhu cầu 390 130

Lượng tiếp nhận theo tiến độ 200

Dự trữ sẵn có 10 210 210 20 20 90 90 90

Nhu cầu thực 180 110


hoạch 200 200

Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 200 200

Tổng nhu cầu của G:195F x 1 = 195 tuần 3

Hạng mục: G Cấp NVL: 3 Tuần

Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8



Dự trữ sẵn có 0 0 0



hoạch 195


Thời gian phát lệnh sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm

hoặc chi tiết:

209

9.2.3. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP

Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô

hàng cần đặt mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc thì vấn đề trở nên phức

tạp hơn nhiều do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chúng.

Trong MRP khi mua những nguyên vật liệu dự trữ có nhu cầu phụ thuộc có rất nhiều

cách xác định kích cỡ lô hàng được áp dụng trong thực tế. Thực tế cũng cho thấy không

có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn hẳn tất cả các cách khác, vì vậy, tùy từng trường

hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một phương pháp hợp lý. Dưới

đây là một số phương pháp xác định kích thước lô hàng được thực tế doanh nghiệp sử

dụng.

(1). Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot)

Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này

lượng nguyên vật liệu doanh nghiệp sẽ mua đúng bằng nhu cầu tại thời điểm cần (đây

chính là nhu cầu thực). Số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số

lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu hoặc chi tiết, bộ phận.

Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng

dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các

doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất

nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những

phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá.

Ví dụ: Một công ty kinh doanh một loại động cơ muốn tính chi phí đặt hàng và

chi phí tồn kho theo chỉ tiêu cần lô nào, cấp lô đó. Phòng tài vụ của công ty đã ước tính

được các khoản chi phí của mặt hàng động cơ này là:

Chi phí lưu kho: H = $1/đơn vị/tuần;

Chi phí đặt hàng S = $100/đơn hàng;

Thời gian chờ: L = 1 tuần;

210

Xác định số lô hàng cần đặt và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ? Biết bảng điều

độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực tế về mặt hàng động cơ trên như sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55


Dự trữ sẵn có 35

Giải

Áp dụng mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu, kế hoạch đặt hàng và lượng

tồn trữ được xác định như sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55


Dự trữ sẵn có 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nhu cầu thực 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng

theo kế hoạch 30 40 10 40 30 30 55

Lượng đơn hàng phát ra theo

kế hoạch 30 40 10 40 30 30 55

1. Không có tồn kho xảy ra trong suốt thời kỳ hoạch định nhu cầu vật tư của hệ

thống nên:

Tổng chi phí tồn trữ (lưu kho) = $0;

2. Có 7 đơn hàng cần đặt đối với hạng mục vật tư này trong kế hoạch:

Tổng chi phí đặt hàng = 7 x $100 = $700;

TC = chi phí lưu kho + chi phí đặt hàng

TC = $0 + $700 = $700.

(2). Mô hình EOQ

Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là

lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) đã được trình bày trong phần Quản trị hàng dự trữ.

Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất. Tuy

nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá

nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi.

Công thức xác định lượng đặt hàng tối ưu Q*:

* 2. .D SQ

H=

211

Ví dụ: Với số liệu ở ví dụ 10, cho biết nhu cầu trung bình hàng tuần về mặt hàng

động cơ là 27 đơn vị, giả sử 1 năm công ty làm việc 52 tuần. Hãy xác định kích cỡ lô

hàng theo mô hình EOQ và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ?

Giải

Theo đầu bài có: D = 52 x 27 = 1404 đơn vị; H = 1 x 52 = $52; S = $100;

→ Kích cỡ lô hàng theo EOQ:

* 2. . 2.1404.10073

52

D SQ

H= = = đơn vị;

Như vậy, mỗi lần ta đặt 73 động cơ. Ta có thể lập bảng tính toán xác định lượng

tồn kho và số lần đặt hàng cho 10 tuần như sau:

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55


Dự trữ sẵn có 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39

Nhu cầu thực 0 30 0 0 7 0 4 0 0 16

Lượng tiếp nhận đơn đặt

hàng theo kế hoạch 73 73 73 73


kế hoạch 73 73 73 73

Tổng chi phí hàng năm: TC = Cđh + Clk

TC = (1.404/73) x $100 + (73/2) x ($52) = $3,821

→ Chi phí cho kế hoạch 10 tuần = $3,821 x (10 tuần/52 tuần) = $735.

(3). Mô hình cân đối các thời kỳ bộ phận (Part period balancing)

Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở đó chi phí

đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau:

EPP = Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)

Chi phí lưu kho của 1 đơn vị hàng trong một giai đoạn

EPP là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn. Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt

trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Tuy

nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí

lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính

được.

Theo ví dụ trên ta có sản lượng ở mức tối ưu: EPP = S/H = 100 đơn vị. Tức là chi

phí để dự trữ 100 đơn vị hàng trong một giai đoạn (tuần) bằng chi phí cho một lần đặt

hàng. Ta sử dụng EPP = 100 là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn và lượng NVL đưa

đến có kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu 100. Ta có bảng sau:

212

Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55


Dự trữ sẵn có 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0

Nhu cầu thực 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55

Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng

theo kế hoạch 80 100 55


kế hoạch 80 100 55

Tổng chi phí của phương án này:

TC = Cđh + Clk = 3 (đơn hàng) x $100 + (50 + 10 + 10 + 60 + 30 + 30) x $1

TC = $300 + $190 = $490

Như vậy, tổng chi phí của ba phương pháp xác định cơ lô như sau:

Phương pháp Tổng chi phí

Lot-for-lot $700

EOQ $735

PPB $490

Phương pháp PPB cho tổng chi phí thấp nhất là $490. PPB tạo ra sự linh hoạt

trong hình thành các đơn hàng mà vẫn giảm thiểu được chi phí dự trữ.


Câu 1. Nêu khái niệm và vai trò của hàng tồn kho? Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ

của quản trị tồn kho trong doanh nghiệp?

Câu 2. Chi phí tồn kho bao gồm những loại nào? Hãy phân tích nội dung kinh tế

của các loại chi phí đó. Giải thích và minh họa chi tiết?

Câu 3. Hãy trình bày nội dung của kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị hàng dự

trữ. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể của các công ty Việt Nam?

Câu 4. Hãy trình bày kỹ thuật xác định kích thước lô hàng theo mô hình EOQ,

POQ và QDM? Cho ví dụ minh họa và nhận xét?

Câu 5. Thế nào là điểm đặt hàng lại? Thời gian đặt hàng lại? Lượng dự trữ an

toàn. Cho ví dụ và giải thích chi tiết?

Câu 6. Hãy nêu khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa và những yếu tố cơ bản của hoạch

định nhu cầu nguyên vật liệu MRP?

Câu 7. Hãy trình bày các yêu cầu cơ bản để ứng dụng MRP trong một doanh

nghiệp và cho biết trình tự thực hiện hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu?

213

Câu 8. Hãy trình bày các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng. Cho ví dụ minh

họa cụ thể?


Bài 1. Một sản phẩm có nhu cầu hàng năm 4000 đơn vị. Chi phí đặt hàng là

$20/đơn hàng và chi phí lưu kho một đơn vị hàng một năm là $4. Mô hình EOQ được sử

dụng trong trường hợp này. Giải pháp tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho hàng năm đối

với sản phẩm này sẽ có tổng chi phí bằng bao nhiêu?

Bài 2. Trong mô hình POQ, nhu cầu tiêu thụ hàng ngày bằng 10 đơn vị, nhu cầu

sản xuất hàng ngày bằng 50 đơn vị. Lượng đặt hàng theo sản xuất tối ưu bằng 612 đơn vị.

Tồn kho trung bình hàng năm bằng bao nhiêu?

Bài 3. Hãng Montegut sản xuất một loại sản phẩm có nhu cầu hàng năm là 10.000

đơn vị. Mức sản xuất trung bình hàng ngày là 100 đơn vị, trong khi nhu cầu tiêu thụ hàng

ngày là 40 đơn vị. Chi phí lưu kho đơn vị là $2/đơn vị/năm; Chi phí đặt hàng là $200/đơn

hàng. Hãng muốn sản xuất sản phẩm này theo những lô hàng kinh tế.

Yêu cầu:

a. Kích thước một lô hàng sản xuất nên bằng bao nhiêu (tính gần đúng)?

b. Mức tồn kho tối đa trong kho bằng bao nhiêu (tính gần đúng)?

c. Số lô sản xuất trong năm bằng bao nhiêu (tính gần đúng)?

d. Tổng chi phí quản lý hàng tồn kho hàng năm bằng bao nhiêu?

Bài 4. Một hãng kinh doanh một loại sản phẩm có nhu cầu hàng năm, chi phí đặt

hàng, chi phí lưu kho đơn vị cho như sau: D = 600 đơn vị, S = $20/đơn hàng và H = 30%

giá mua một đơn vị. Giá mua một đơn vị được xác định dựa trên chính sách khấu trừ theo

sản lượng như ở trong bảng sau. Hãy cho biết hãng nên mua hàng với mức sản lượng tối

ưu bằng bao nhiêu cho một lần đặt hàng?

Khối lượng Q 1 tới 49 50 tới 249 250 trở lên

Giá (P) $5,00/đơn vị $4,50/đơn vị $4,10/đơn vị

Bài 5. Công ty Louisiana Specialty Foods có thể sản xuất một loại bánh nhân thịt

nổi tiếng của họ với tốc độ 1650 hộp một ngày, mỗi hộp có 48 chiếc bánh. Lượng hàng

sản xuất được trữ trong kho hàng đồng thời cũng được phân phối tới các cửa hàng bản lẻ

trong vùng với số lượng không đổi là 250 hộp một ngày. Chi phí thiết lập đợt (lô) sản

xuất, làm sạch, ngừng máy để chuyển sang lô sản xuất loại bánh khác… bằng $320. Chi

phí lưu kho đơn vị hàng năm bằng $11,50/hộp. Một năm công ty làm việc 250 ngày.

Yêu cầu:

a. Tính lượng sản xuất tối ưu cho mỗi đợt bằng bao nhiêu (tính gần đúng)?

b. Số lô sản xuất loại bánh nhân thịt nổi tiếng này hàng năm bằng bao nhiêu (làm

tròn gần đúng)?

214

c. Mức tồn kho tối đa trong kho trong năm bằng bao nhiêu (làm tròn gần đúng)?

d. Tổng chi phí lưu kho hàng năm bằng bao nhiêu (chi phí ứng với lô sản xuất tối

ưu)?

e. Tổng chi phí quản lý hàng tồn kho hàng năm (chi phí lưu kho và chi phí đặt

hàng) bằng bao nhiêu?

Bài 6. Một nhà máy thực phẩm có thể sản xuất xúc xích với mức sản lượng 5000

sp/ngày. Nhà máy này cung cứng cho các cửa hàng bán lẻ và nhà hàng với mức giao

hàng cố định là 250sp/ngày. Chi phí để chuẩn bị sản xuất mỗi lần là 22$. Chi phí tồn kho

hàng năm là 0,15$/sp. Nhà máy làm việc 300 ngày/năm. Hãy tìm:

a. Quy mô sản xuất tối ưu?

b. Số lần sản xuất mỗi năm?

c. Độ dài (ngày) mỗi lần sản xuất?

Bài 7. Một công ty chuyên bán một loại sản phẩm Y nhu cầu hàng năm về sản

phẩm Y là 6.000 đơn vị, chi phí mua sản phẩm Y là 1.000 $/1 đơn vị, chi phí thực hiện

tồn kho bằng 10% giá mua. Chi phí đặt hàng là 25.000 $/1 đơn hàng. Hàng được cung

cấp làm nhiều chuyến và cần 8 ngày để nhận hàng kể từ ngày đặt hàng. Nhu cầu bán ra

mỗi tuần là 96 sản phẩm, mỗi tuần làm việc 6 ngày. Biết rằng mỗi năm công ty làm việc

300 ngày. Hãy xác định:

a. Lượng đặt hàng kinh tế tối ưu là bao nhiêu?

b. Điểm đặt hàng lại?

c. Tổng chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu?

d. Số lần đặt hàng tối ưu trong năm là bao nhiêu?

e. Số ngày cách quãng giữa hai lần đặt hàng?

Bài 8. Chủ một nhà hàng phục vụ ăn tối đã tóm tắt danh sách giá của 4 nhà cung

cấp dầu ăn trong bảng sau. Mức sử dụng hàng tháng của nhà hàng là 300 can. Chi phí đặt

hàng là 10$/đơn hàng. Chi phí tồn kho hàng tháng là 5$/can.

Vậy nhà cung cấp nào sẽ được chọn? Và lượng đặt hàng tốt nhất là bao nhiêu nếu

muốn tối thiểu hoá chi phí ? Vì sao?

Nhà Cung Cấp W Nhà Cung Cấp X Nhà Cung Cấp Y Nhà Cung Cấp Z

Sản lượng Giá ($) Sản lượng Giá ($) Sản lượng Giá ($) Sản lượng Giá ($)

1-99 25 1-79 25 1-25 27 1-59 26

100-399 24 80-139 24 26-89 25 60-139 25

400 trở lên 22 140-299 23 90-199 24 140-249 24

300 trở lên 22 200 trở lên 23 250 trở lên 23

215

Bài 9. Nhu cầu hàng năm đối với một hạng mục vật tư của một công ty là 10.000

đơn vị.Chi phí cho quá trình đặt một đơn hàng bằng $75 và chi phí lưu kho đơn vị hàng

năm ước tính bằng 20% giá mua. Nhà cung ứng áp dụng chính sách khấu trừ theo sản

lượng mua như sau:

Số lượng Giá ($/đơn vị)

1-9 $2,95

10 - 999 $2,50

1.000 – 4.999 $2,30

5.000 hoặc hơn $1,85

Yêu cầu:

a. Xác định tổng chi phí thuộc về hàng tồn kho hàng năm (chi phí đặt hàng, chi phí

lưu kho và chi phí mua hàng) ứng với sản lượng tối ưu?

b. Công ty nên đặt hàng với khối lượng tối ưu cho một lô hàng bằng bao nhiêu đơn

vị?

Bài 10. Cho sơ đồ kết cấu sản phẩm sau. Nếu nhu cầu hạng mục A là 30 đơn vị,

dự trữ sẵn có của hạng mục B là 10 đơn vị và của C bằng 0. Hãy cho biết bao nhiêu đơn

vị của hạng mục D sẽ cần đến?

Bài 11. Một sản phẩm A hoàn thiện được cấu tạo bởi hai bộ phận hợp thành bao

gồm 1 B và 1 C. 1 B được cấu tạo bởi 1 P và 3 F. Hiện có 30 đơn vị C và 100 đơn vị B

tồn kho sẵn có. Để lắp ráp A mất 1 tuần. C có thời gian chờ đặt từ phía nhà cung cấp là 3

tuần. Tất cả các bộ phận chi tiết còn lại có thời gian chờ là 1 tuần. Không có lượng tiếp

nhận theo tiến độ. Tất cả các bộ phận đều cấp hàng theo lô. Lịch trình sản xuất tổng thể

yêu cầu sản xuất 80 đơn vị sản phẩm A trong tuần thứ 5 và 120 đơn vị B trong tuần thứ 8.

Thời gian lịch trình sản xuất trong 8 tuần. Hãy xây dựng trình tự các bước trong MRP và

xác định lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch cho các hạng mục vật tư?

216

Bài 12. Xem xét một hóa đơn vật tư có cấu trúc hình cây sản phẩm như sau. Biết

rằng cần phải sản xuất 50 đơn vị sản phẩm A. Giả thiết không có dự trữ sẵn có, và không

có lượng tiếp nhận theo tiến độ. Hãy tính toán tổng nhu cầu từng hạng mục vật tư?

Bài 13. Nếu bạn là giám đốc một cửa hàng lắp đặt dụng cụ điện. Bạn mới nhận

được một đơn hàng 50 cưa xích phải được giao ngay vào tuần thứ 8. Thông tin về sản

phẩm cho như bảng sau:

Các hạng

mục

Thời gian chuẩn bị

(tuần) Tồn kho hiện tại Các bộ phận cấu thành

Cưa xích 2 15 A(2); B(1); C(3)

A 1 10 E(3); D(1)

B 2 5 D(2), F(3)

C 2 30 E(2); D(2)

D 1 20 -

E 1 10 -

F 2 30 -

Hãy vẽ cây cấy trúc hình cây của sản phẩm? Lập biểu đồ thời gian lắp đặt và bảng

tiến độ hoàn chỉnh, rồi tính nhu cầu vật tư cho chi tiết E dùng phương pháp đặt hàng theo

lô?

Bài 14. Giám đốc mới nhận được một đơn hàng 40 sản phẩm người máy công

nghiệp sẽ giao hàng vào đầu tuần thứ 7. Hãy xác định xem cần đặt hàng bao nhiêu chi tiết

G và các thời điểm đặt hàng cho chi tiết G nếu phải đặt hàng chẵn 80 sản phẩm/lô hàng

và các bộ phận khác đặt hàng theo từng lô. Các bộ phận của robot cho như sau:

217

Các hạng

mục

Thời gian chuẩn bị

(tuần) Tồn kho hiện tại

Các bộ phận cấu

thành

Robot 2 10 B(1);G(1); C(3)

B 1 5 E(1), F(1)

C 1 20 G(2); H(1)

E 2 4 -

F 3 8 -

G 2 15 -

H 1 10 -





Trang 175÷221.









554÷589 and Page 679÷718.

7. Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston (2007), Operations

Management, Fifth edition, Prentice Hall. Page 365÷398.

***

tÀi liỆu hỌc tẬp quẢn trỊ sẢn...

Documents