РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

UzeVezu.ru

Выход на рынок: проект запущен в марте 2013 года и работает по сей день.

Генеральный директор – Козлов Владимир ГеннадьевичОпыт управленческой работы в сфере IT – 10 лет.

Исполнительный директор – Васильев Игорь ВладимировичСПбГУТ, 2005. Экономист-инженер,2009 – 2012 г. г. Коммерческий директор / руководитель московского представительства ООО «Раскрутка» (IT, Реклама, Маркетинг). За время работы ежемесячный оборот представительства достиг 4 млн. р. С 2012 г. – Исполнительный директор ООО «Уже Везу» (конец 2012 г. – 2013 г. была разработана бета-версия сайта UzeVezu.ru , собрана база партнеров из 570 компаний, проведены несколько рекламных кампаний для сбора маркетинговых данных, после чего был изменен некоторый функционал на сайте. В настоящий момент проекту требуется масштабирование, для чего и привлекается дополнительное финансирование).

Маркетинг – Каленкова Дарья ПавловнаУлГТУ, 2008 г., специалист по «Связям с общественностью», 2 года опыта работы в IT-компании на должности PR-менеджера, опыт работы в маркетинговой сфере – более 5 лет. Работала в ООО «Желтые страницы» (yell.ru, avito.ru), инвестор - Kontakt East Holding (концерн Kinnevik). 2 года работы в рекламном отделе за границей (ИД «Вестник Кипра»).

Адрес: 191123, Санкт-Петербург, Захарьевская ул., д. 3, лит-А, пом. 14

Козлов Владимир Геннадьевич: тел: +7 (911) 219-43-22 e-mail : colortek@mail.ru

Васильев Игорь Владимирович: тел: +7 (921) 946-01-48 e-mail : lotorv@gmail.com skype: lotor78

Каленкова Дарья Павловна: тел: +7 (960) 253-91-45 e-mail : uzevezu.spb@mail.ru

КОМАНДА

КОНТАКТЫ

ПроектUzeVezu.ru(ООО «Уже Везу»)

сайт-агрегатор,объединяющий службы доставки еды, продуктов, цветов по городам-миллионникам России (в настоящий момент представлены Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород).

Решением этой проблемы является ресурс, являющийся агрегатором служб доставки.

Плюсы данного решения:

+ Цены, ассортимент товара, проводимые акции идентичны предложениям на сайтах служб доставки.

+ Быстрый поиск среди сотен компаний с помощью удобной системы фильтров, а также простая процедура оформления заказа.

+ Собственная программа лояльности ( за регистрацию, оплаченный заказ, оставленный отзыв, приглашение нового участника в клуб начисляются бонусные баллы, которыми можно оплатить до 10% заказа у любой службы доставки на сайте), суммирующаяся с акциями и специальными предложениями служб доставки.

+ Помощь в подборе службы доставки, а также контроль процесса и времени доставки операторами службы поддержки.

С одной стороны

в Рунете существует огромное количество сайтов по доставке еды, продуктов и цветов.

С другой стороны

не все они удобны и функциональны, а для поиска требуется время и работа с поисковыми системами Яндекс, Google. Существует потребность объединения служб доставки еды в единую систему онлайн-заказов.

ПРОБЛЕМА

МОНЕТИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Оплата партнерскими службами доставки до 10% от суммы передаваемых заказов.

РЫНОК ДОСТАВКИ ЕДЫРоссийский рынок онлайн-доставки еды по итогам 2012 года составляет более

миллиарда долларов. Львиная доля из этого оборота приходится на Москву – около 700 млн. долларов. Ежедневно в Москве совершаются более 50 тыс. заказов, из них 15-20 тыс. составляют онлайн-заказы. Большая часть заказов делается по телефону.

К 2015 году, как считают эксперты, российский рынок доставки готовой еды удвоится, в первую очередь – за счет регионов, и может достичь отметки в два миллиарда.

В России сравнительно низкий уровень конкуренции в данном сегменте, рынок ненасыщен в сравнении с рынками США и Европы, уровень конкуренции допускает появление новых проектов и выхода их в ТОП-компаний по оказанию подобных услуг.

По итогам 2013 г. количество заказов по России ежедневно составляет от 180 до 200 тысяч.

45,5% респондентов придерживаются той точки зрения, что доставку готовой еды можно рассматривать в качестве возможности пообедать на работе.

Частота совершения заказов готовой еды в Москве в офис составляет 3,7 раз в месяц, на дом – 2,3 раза в месяц. В Петербурге чуть ниже. Получается, что один пользователь может совершать от 2 до 6 заказов в месяц.

Безусловные лидеры в России – это пицца и роллы. В Москве и Санкт-Петербурге чуть уступают по количественным показателям пироги. Особенно осетинские. Несколько реже курьеры доставляют классические ресторанные блюда.

Динамика частотызаказов блюд с доставкой и величинысреднего чекав 2010-2013 гг.

4 Количество заказов доставки еды на дом к 2013 г. возросло (из 100 чел. еду заказывают 24% раз в неделю и 18% 2 раза в неделю по Москве и СПб). Средний чек выше 500 р. при заказе не на одну персону, а на несколько чел.

4 Минимальная сумма заказа, % от рассмотренных компаний, занимающихся доставкой готовой еды – 401-600 р.

4 Средний чек на одну покупку – 900-1100 р.

РЫНОКДОСТАВКИПРОДУКТОВ

РЫНОКДОСТАВКИЦВЕТОВ

l Наибольшее число покупок продуктов через Интернет предсказуемо совершается в Москве. Второе место делят Петербург и Красноярск.

l Основные покупатели продуктовых интернет-магазинов – категория граждан (будь то специалисты компаний или домохозяйки), с опытом работы в Интернет от 3-х лет.

l Рынок характеризуется довольно высоким (в сравнении с рынком доставки еды) порогом минимальной суммы заказа, и практически в 95% случаев платной доставкой.

l Наблюдается сравнительно небольшое количество универсальных онлайн-гипермаркетов еды. Преобладают в основном специализированные магазины: чай, кондитерские изделия, фермерские товары, гастрономия и тд.

l По различным данным, рынок продажи цветов в столице занимает от 17,5% до 23% от общего объема продаж в стране. За ней следуют Санкт-Петербург и Московская область, на которые приходятся 13% и 18% соответственно.

l 1 полугодие 2013 г. – треть от общего объема продаж в стране занимают розы, потом хризантемы и гвоздики.

l Наибольший спрос на свежесрезанные цветы заметен в феврале, марте, мае, сентябре и декабре. Лето же является «мертвым» сезоном.

Резюме

Таким образом, при 5%-ом контроле рынка онлайн-заказов (около 10 000 заказов в день)

ежедневный оборот составляет 900 тыс. р. в день и порядка 27 млн. р. в месяц

Конкурентные преимущества проекта UzeVezu.ru

1 2 3 4

Основные конкуренты:

Проект изначально предполагает прирост направлений: сегодня это еда, продукты, цветы (первый и единственный агрегатор служб доставки цветов). В дальнейшем планируется подключать иные смежные рынки. Название бренда не сужает деятельность компании в будущем.

Delivery Club основной игрок рынка сайтов-агрегаторов служб доставки едыОсновные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫ Год создания проекта: 2009 Кол-во служб доставки: 1013 шт.Модель работы с партнерами: комиссия с заказа до 10 %Среднесуточное кол-во заказов: 3500Преимущества:- Первыми пришли на рынок и наладили связи с партнерами, больше опыта и клиентской базы.- Удачный дизайн и навигация (после третьего редизайна сайта)

Foodpandaбыстроразвивающийся стартап на рынке доставки еды в России. Проект работает в 35 странах мираОсновные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫГод запуска проекта: декабрь, 2012 Кол-во служб доставки: 704 шт.Модель работы с партнерами: комиссия с заказа до 10 %Преимущества:- Поддержка инвесторами с первого дня запуска проекта- Быстрые темпы освоения новых городов России за счет накопленного опыта работы в других странах

Zakazakaновый динамично развивающийся проектОсновные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫГод запуска проекта: ноябрь, 2013 Модель работы с партнерами: комиссия с заказа до 10 %Преимущества:- Сравнительно быстрые темпы роста и выполнение в срок всех технических моментов, связанных с запуском сайта- Комбинированная система лояльности: баллы за заказ у любой службы доставки + обмен баллов на подарки

Более совершенная в сравнении с конкурентами навигация (есть возможность поиска товаров с сортировкой по цене, службам доставки, возможность фильтрации по районам доставки, станциям метро и др. критериям)

Оплата заказов у большинства партнеров банковскими картами и электронными деньгами.

Накопительная бонусная система (суммируется с акциями и спецпредложениями от партнеров) – возможность оплаты до 10 % заказа бонусными баллами у любой из служб доставки на сайте.

SWOT-анализ проекта «Уже везу»

l Онлайн-проект в сфере «Услуг»: относительно невысокие затраты в сравнении с товарной политикой. 85% затрат на рекламу идет на Интернет, а это сравнительно недорогой с радио и TV вид рекламы, а также легко анализируемый.

l Более развитый и продуманный функционал сайта, который разработан на основе исследований и сравнительного анализа сайта конкурентов.

l Управленческий опыт работы, квалифицированные сотрудники.

l Систематичное проведение анализа данных: маркетинговых показателей, расчета стоимости клиента, контроль рынка, конкурентов.

l Более совершенная по сравнению с конкурентами система бонусных баллов.

l Сравнительно невысокие затраты на содержание офиса.

l Единственный в своем роде сайт-агрегатор служб доставки цветов: отсутствие конкурентов в данном сегменте.

l Относительно широкая, но лояльная к заказам в Интернете целевая аудитория.

l Сотрудничество с большим количеством партнеров (более 500).

l Проблема со своевременной актуализацией контента карточек партнеров.

l Неудобство в передаче заказов для некоторых служб доставки (для компаний работающих с системами управления заказов такими как Fastoperator и др.).

l Работа операторов до 23:00: потеря части клиентов.

l Не разработано мобильное приложение – потеря около 15%-20% заказов.

l Длительное подключение партнеров к сервису «Деньги-онлайн» (около 1 месяца, бумажная волокита).

l Дебиторская задолженность со стороны партнеров, у которых небольшой объем заказов: желают оплачивать более крупные суммы и не тратить время на оплату мелких счетов.

l Серая з/п, отсутствие ДМС.

l Не можем контролировать напрямую качество еды, упаковки и обслуживания со стороны служб доставки (все конфликты приходится решать тихо и мирно, т. к. мы заинтересованы в партнерах на данный момент больше, чем они в нас).

Сильные стороны Слабые стороны

SWOT-анализ проекта «Уже везу»

l Расширение направлений деятельности компании: развитие онлайн-доставки по другим товарным направлениям.

l Заключение эксклюзивных контрактов с партнерами, исключающее сотрудничество с другими агрегаторами.

l Снижение стоимости клиента за счет объема рекламы.

l Подключение собственной службы доставки (имеются договоренности с московской компанией) для привлечения авторских кухонь или сетей быстрого питания, у которых не имеется собственная служба доставки.

l Техническая реализация обновления информации в каталогах компаний, синхронизация каталогов партнеров с сайтом.

l Упрощенная система подключения партнеров из категорий ЕДА/ПРОДУКТЫ к системе электронных платежей.

l Расширение штата сотрудников и привлечение необходимого количества операторов для обработки заказов.

l Возможность завоевать свой сегмент рынка онлайн-доставки еды в ближайшие два года при грамотной маркетинговой политике компаниии, а также благодаря техническим мощностям сайта.

l Разработка мобильного приложения для привлечения дополнительного объема заказов.

l Ожесточение конкуренции на уже существующем рынке.

l Появление новых сильных игроков рынка.

l Изменение ситуации на рынке онлайн-заказов: потребительские предпочтения и поведение, новейшие технологии продаж, новые каналы рекламы и т. д.

l Исчезновение и закрытие компаний-партнеров.

l Невыполнение договорных обязательств по объему и сумме заказов перед ключевыми партнерами.

l Невыход на самоокупаемость в указанные сроки.

l Невыплаты комиссий компаниями-партнерами.

Возможности Риски

СТРАТЕГИИ4 Привлечь инвестиции, которые выведут проект на самоокупаемость к третьему году работы.

4 Реализовать технически бесперебойную работу сайта за счет привлечения квалифицированных специалистов в области IT, мобильных приложений, а также основываясь на уже имеющемся опыте конкурентов.

4 Создание упрощенных и понятных схем работы с партнерами за счет новых технологий передачи заказов, синхронизации каталогов компаний, а также внедрения электронной оплаты заказов по упрощенной схеме (для категорий ЕДА/ПРОДУКТЫ).

4 Обеспечение партнеров оговоренным объемом заказов за счет комплексной рекламы, внедрения мобильного приложения, круглосуточной работы операторов. И, таким образом, увеличение лояльности со стороны партнеров, и решение вопросов с дебиторской задолженностью.

4 Увеличение клиентской базы и базы подписчиков сайта для выхода на одну из лидирующих позиций на рынке сайтов-агрегаторов.

4 Построение грамотной маркетинговой политики продвижения сайта (в том числе основанной на уже имеющихся преимуществах сайта - усовершенствованной системы поиска, фильтрации, бонусной программы) для борьбы с конкурентами.

4 Подключение новых партнеров за счет собственной службы доставки.

4 Дальнейшее совершенствование в области онлайн-заказов цветов.

ОБЪЕМ И СТРУКТУРА ТРЕБУЕМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

Инвестиции требуются на 2 года.Проект выйдет на самоокупаемость на конец второго года. 1-й транш – 35 млн. р. (первый год) 2-й транш – 25 млн. р. (второй год)

Инвестиции требуются для масштабирования проектаи выхода в регионы.

Расходная часть:

l Предполагается увеличение фонда з/п на 100 т. р. в среднем каждые полгода в связи с ростом кол-ва персонала.

l

l 500 т. р. на разработку мобильных приложений под IOS и Android (сроки – 4 месяца).

l Рекламный и маркетинговый бюджеты – 2 млн.р./мес.

По данным проводимых рекламных кампаний, средняя стоимость привлеченного клиента составляет 400 р.

клуба. По данным РБК, пользователи в среднем совершают 1-3 заказа в месяц.

Фонд заработной платы – 600 тыс. р./мес.

Расходы на офис + телефония + интернет = 88 т. р./мес.

Мы прогнозируем 25% ежемесячный прирост кол-ва заказов, совершаемых лояльными членами

Считаем, что с 10% заказов проект комиссии не получает (клиент оплачивает заказ бонусными баллами). Средний чек – 1200 р. Процент отклоненных заказов - 15%.

При данных показателях ежегодная выручка составит:

IRR проекта (внутренняя норма доходности), %,

IRR – коэф. дисконтирования находим подбором: он оптимален, если выполняется равенство «выручка за первый год»/(1+ IRR) + «выручка за второй год»/(1+ IRR)² + «выручка за третий год»/(1+ IRR)² = инвестициям за весь период

NPV (разница между всеми денежными притоками и оттоками, сумма которых приведена к начальному моменту

По итогам первого года финансирования планируется выйти на базу пользователей в 200 000 чел., увеличить кол-во партнеров проекта до 800 компаний, масштабироваться по основным городам-миллионникам России.

По итогам второго года финансирования планируется выйти на базу пользователей в 600 000 чел, а также выйти на самоокупаемость, увеличить кол-во партнеров проекта до 1100 -1200 компаний.

Выход инвестора из проекта:Выход планируется на конец третьего года работы проекта, путем выкупа соответствующей доли основателем и генеральным директором проекта Козловым В. Г. Долю инвестора предлагаем определить на переговорах.

В 1-й год – 13,68 млн. р.Во 2-й год – 30,52 млн. р.В 3-й год – 53,33 млн. р.

таким образом составит – 23%

времени (млн. руб. за 3 года)) составит – 37,53 млн. р.