01%2c02 титул (1) · ~ 3 ~ СЕКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЛОГІСТИКИ УДК...

~ 1 ~

Міністерство освіти і науки України Північно-Східний науковий центр НАН України та МОН України

Національний університет «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Тези

72-ої наукової конференції професорів, викладачів, наукових працівників, аспірантів та студентів університету,

присвяченої 90-річчю Національного університету

«Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Том 2

21 квітня – 15 травня 2020 р.

Полтава 2020

~ 2 ~

УДК 043.2

ББК 448лО

Розповсюдження та тиражування без офіційного дозволу

Національного університету

«Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Редакційна колегія:

Онищенко В.О. д.е.н., проф., ректор Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Сівіцька С.П. к.т.н., доц., проректор з наукової та міжнародної роботи Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Агейчева А.О. к.пед.н., доц., декан гуманітарного факультету Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Беседа Н.А. к.пед.н., доц., декан факультету фізичної культури та спорту Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Зима О.Є. к.т.н., доцент, в.о. директора навчально-наукового інституту архітектури та будівництва Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Хоменко І.В. к.т.н., доцент, в.о. директора навчально-наукового інституту інформаційних технологій та механотроніки Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Черниш І.В. д.е.н., професор, директор навчально-наукового інституту фінансів, економіки та менеджменту Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Шумська Л.П. в.о. директора навчально-наукового інституту нафти і газу Національного університету «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

Тези 72-ої наукової конференції професорів, викладачів, наукових

працівників, аспірантів та студентів університету, присвяченої 90-річчюНаціонального університету «Полтавська політехніка імені ЮріяКондратюка». Том 2. (Полтава, 21 квітня – 15 травня 2020 р.) – Полтава:Національний університет імені Юрія Кондратюка, 2020. – 543 с.

У збірнику тез висвітлені результати наукових дослідженьпрофесорів, викладачів, наукових працівників, аспірантів та студентівуніверситету.

© Національний університет «Полтавська

політехніка імені Юрія Кондратюка»,

2020

~ 3 ~

СЕКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЛОГІСТИКИ

УДК 159.964.21:005.91:331.105.22

М.В. Гунченко, к.е.н., доцент Національний університет «Полтавська політехніка імені Юрія Кондратюка»

УХИЛЕННЯ ЯК СТИЛЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ПОВЕДІНКИ В УМОВАХ КОНФЛІКТНОЇ СИТУАЦІЇ

Формування організаційної поведінки в колективі – це складний

процес, який охоплює цілу низку соціальних взаємодій від встановлення контакту до становлення сталих відносин та руйнування їх. Причому в основі цих процесів є спільна трудова діяльність людей, що вимагає узгодження дій окремих працівників, забезпечення їх взаємозв’язків, виникнення взаємозалежності, що виникають в колективах як природним шляхом, так і під впливом управлінських дій.

Колектив завжди об’єднує людей, що мають різні особистісні характеристики. В тому числі керівникам доводиться стикатися з так званими «конфліктними особистостями». Знання особливостей формування організаційної поведінки таких людей, своєчасне виявлення в динаміці розвитку груп відповідних тенденцій є запорукою ефективності реалізації заходів щодо попередження та профілактики конфліктів, а значить сприяє формування організаційної культури та сприятливого організаційного клімату в колективі. Попередження деструктивних конфліктів, причинами яких є формування у окремих членів колективів конфліктної поведінки є одним з неочевидних напрямів роботи будь-якого керівника.

Конфлікт в організації – це усвідомлена суперечність між членами цього колективу, яка супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин в рамках організації або в міжорганізаційному просторі. Висвітленню проблеми конфлікту у виробничій діяльності присвячені роботи В.І. Андрєєва, Ф.М. Бородкіна, Т.І. Дзюби, О.О. Єршова, Д.О. Зарайського, А.Т. Ішмуратова, В.О. Лефевр, Л.М. Карамушки, С.Д. Максименка, М.А. Ніконорової, М. Пірен, О.П. Сєвєрова.

Очевидно, що ефективне вирішення проблеми, що призвела до конфліктної ситуації, вимагає від кожного учасника конфлікту чіткого уявлення про природу і специфіку даного типу конфлікту. Причому усвідомлений вибір стилю поведінки керівника має враховувати стилі поведінки, що реалізують інші сторони. Стиль поведінки в даному випадку означає спосіб реалізації певних інтересів, спосіб дій по досягненню встановленої мети, а також спосіб спілкування та комунікацій.

Одним із стилів організаційної поведінки, що може бути реалізований в конфліктній ситуації, є ухилення. Цей стиль характеризується відсутністю у одного чи декількох учасників конфлікту бажання співпрацювати з іншими і

~ 4 ~

прикладати активних зусиль до реалізації власних інтересів так само, як і дозволити це зробити опонентам. Як правило, за таких умов, учасник конфлікту буде прагнути вийти з ситуації, залишити так зване «конфліктне поле». Зазвичай такий стиль поведінки реалізується, якщо:

Проблема, що стала причиною конфлікту, не сприймається учасником як значуща; предмет конфлікту сприймається як такий, що не потребує уваги або не вартий витрат часу та зусиль; винайдено можливість досягнення бажаної мети іншим, неконфліктним шляхом; конфлікт відбувається між рівними за силою та впливовістю (рангу) суб’єктами, які свідомо уникають ускладнень у взаємостосунках; учасник конфлікту відчуває свою неправоту; інша сторона в конфлікті має суттєві переваги.

Таким чином, ухилення може бути цілком виправданим способом вирішення конфлікту. Цей стиль зазвичай реалізують реалісти по натурі, які усвідомлюють свої переваги і слабкі позиції по відношенню до конфліктуючої сторони.

Література

1. Новак В. О. Організаційна поведінка: підручник / В.О. Новак, Т.Л. Мостенська, О.В. Ільєнко. Київ: Кондор, 2013. 498 с.

2. Панченко В. Г. Трансформація інструментів класичного протекціонізму в сучасних умовах світового господарства: конфлікт теорії та практики. Інвестиції: практика та досвід. 2017. № 18. С. 11–16.

3. Бистрицький Є. Конфлікт культур і методологія толерантності. Філософська думка. 2011. N4. С. 102─118 .

~ 5 ~

УДК 369.013

М.В. Лега, студентка Науковий керівник О.В. Комеліна, д.е.н., професор


ОСОБЛИВОСТІ ЗДІЙСНЕННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА У СУЧАСНИХ УМОВАХ

У результаті інтенсивного розвитку міжнародних економічних

зв’язків успішність функціонування підприємств у межах національної економіки все більше визначається ефективністю організації їх зовнішньоекономічної діяльності. Адже підвищення конкурентної боротьби на промислових та ресурсних ринках, привабливі перспективні можливості, що відкривають іноземні контрагенти та закордонні ринки, вказують на актуальність та об’єктивну необхідність здійснення зовнішньоекономічної діяльності вітчизняними суб’єктами господарювання. Експорт продукції, купівля необхідних товарів за кордоном, обмін досвідом, залучення технологій, участь у виставках і конференціях, організація торгівлі, орендні операції та навіть обмін валюти є проявами зовнішньоекономічної діяльності суб’єктів господарювання. Підприємства виступають особливими учасниками зовнішньоекономічних зв’язків, участь яких у більшості випадків визначається саме веденням зовнішньої торгівлі з суб’єктами господарювання інших країн.

Проблема ефективного ведення зовнішньоекономічної діяльності суб’єктами господарювання є завжди актуальною, адже така діяльність не локалізується в межах кордонів однієї країни, а здійснюється у сучасному непередбачуваному світовому економічному середовищі. Сучасне середовище характеризується наявністю значного рівня конкуренції, високих вимог до якості товарів та послуг, а також постійними змінами «правил гри». Також, в умовах сьогодення важко передбачити які саме події вплинуть на стан економіки і як результативність зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Забезпечення ефективного механізму ведення зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) є одним із важливих кроків на шляху підвищення конкурентоздатності підприємства та утвердження його конкурентних позицій на світовому ринку. Даний аспект діяльності потребує досить значних організаційних зусиль та затрат часу задля побудови дієвої системи менеджменту, що включає багато важливих функцій. Серед них слід відмітити важливість розроблення стратегії зовнішньоекономічної діяльності, здійснення аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів, що

~ 6 ~

впливають на здійснення ЗЕД підприємством, оцінювання ризиків, розроблення плану дій, моніторинг та контроль, збір інформації, перевірка відповідності сучасним вимогам та тенденціям та багато інших.

На даний момент у світовій економіці панує невизначеність, відбувається корегування правил гри, що змінюються відповідно до подій, які трапляються у нашому житті. Це вимагає від підприємств розроблення заходів щодо забезпечення їх стабільності, ефективного функціонування, просування на нові ринки збуту різних країн світу, що значною мірою визначається ефективністю здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Для ефективної роботи необхідно враховувати вимоги зовнішнього середовища: особливість чинного законодавства, міжнародні правила, соціально-культурне середовище, звичаї, правила валютно-фінансових розрахунків, політику та ін. Для досягнення цієї мети необхідна насамперед ефективна стратегія ведення ЗЕД, яка повинна розроблятися лише у комплексі із загальним стратегічним планом розвитку та функціонування підприємства. Лише розробка конкретного плану заходів дозволить підприємствам визначитися з основними видами дій щодо виходу на зовнішні ринки та закріпити свої позиції як конкурентоспроможних суб’єктів.

Для ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю можна визначити такі заходи:

створення окремого структурного підрозділу, що відповідав би за успішність ведення ЗЕД на підприємстві;

маркетингові дослідження нових ринків за умови виходу на них, вибір партнерів для ведення зовнішньоекономічної діяльності шляхом збору необхідної інформації про них;

проведення SWOT-аналізу для розробки стратегії розвитку підприємства та удосконалення механізму зовнішньоекономічної діяльності підприємства на основі відповідних законодавчих актів.

Отже, зовнішньоекономічна діяльність підприємства напряму залежить від стану світового ринку, що впливає на всі сфери діяльності підприємства. Тож управління ЗЕД є одним із головних важелів механізму, який відповідає за перспективність, конкурентоспроможність та загалом ефективність діяльності підприємства.


1. Гофман Н. Ф., Маховікова Г. А. Основи зовнішньоекономічної діяльності. СПб: Питер, 2011. 208 с.

2. Гришко Н.В. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності в Україні та незалежний аудит/ Н.В. Гришко, О.Е. Лубенченко// Вісник Чернігівського державного технологічного університету. № 2 (66). 2013

3. Свідерська А.В. Управління ризиками зовнішньоекономічної діяльності підприємства: дис. канд. екон. наук: спец. 08.00.04 / Свідерська Антоніна Владиславівна. Хмельницький, 2016. 290 с.

~ 7 ~

УДК 369.138

Д.А. Палаш, студентка Науковий керівник О.В. Комеліна, д.е.н., професор


МАРКЕТИНГОВІ РІШЕННЯ В УПРАВЛІННІ РОЗВИТКОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

Економічна нестабільність економічного розвитку, ризиковий характер підприємницької діяльності, високий рівень відповідальності керівників за прийняття самостійного управлінського рішення значно актуалізували завдання ефективного використання сучасних технологій управління з метою підвищення ефективності управління розвитком. За таких умов усе більшої ваги набуває маркетингова концепція управління діяльністю підприємства.

Проблемам управління підприємства в умовах змін та іншими аспектам механізму розвитку підприємств присвятили праці відомі зарубіжні та вчені: С. Некрасов, Е. Панина, М. Бідняк, Н. Федорова, Ф. Хміль, А. Швандина. Вивченню питань управління підприємства і маркетингу, формування конкурентних маркетингових стратегій, окремих їх елементів та аспектів присвячені роботи багатьох учених: І. Ансоффа, М. Мартиненка, С. Филиппової, О. Кузьміна, О. Мельник, О. Могилевської, Ж. Ламбена, Б. Карлоффа, Х. Кобоясі, Ф. Котлера, І. Кретова, Д. Кромбрюгге, К. Лінді та ін.

Стратегічні зміни у розвитку підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища мають бути спрямовані на підвищення ефективності роботи підприємства через удосконалення організаційної структури, підвищення рівня продуктивності праці, технічного розвитку тощо, що вимагає вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень. Не менш важливим є створення умов для виживання підприємства шляхом оптимізації використання ресурсів, витрат і механізмів пристосування до навколишнього середовища. Можна погодитися з висновком дослідників [2, 3, 5], що незмінна організаційна структура об’єктивно неспроможна забезпечувати однакову ефективність діяльності підприємства у різних умовах функціонування тривалий час.

Перевагами стратегічного управління у цілому та стратегії маркетингу зокрема є раціональність та логічність побудови щодо розв’язання конкретних маркетингових завдань [4, с. 66]. Така стратегія включає до себе конкретні стратегії за цільовими ринками, комплекс маркетингу з урахуванням рівня витрат на маркетинг. Водночас маркетингові дослідження потребують вдосконалення інформаційного дослідження діяльності підприємства, що оцінюється за допомогою двох груп показників:

1) швидкість обробки і отримання інформації, яка необхідна та достатня для прийняття рішень;

2) ефективність використання інформаційної технології.

~ 8 ~

На думку вітчизняних вчених роль маркетингових досліджень полягає в оцінюванні інформаційних потреб підприємства, збиранні й інтерпретації точної, надійної, актуальної та необхідної інформації, яка дає змогу конкретизувати маркетингові проблеми та ситуації, розробляти ефективну програму маркетингових дій [3, с.10].

Вітчизняні науковці Войчак А.В. та Федорченко А.В. поділяють власні організаційні форми проведення маркетингових досліджень на стаціонарні та тимчасові. Стаціонарні організаційні форми маркетингових досліджень, як правило, створюють на невеликих підприємствах. До них належать [3, с. 21]: відділи маркетингу, де дослідження входять до функціональних обов’язків окремих співробітників або виконуються спеціальними підрозділами відділу (бюро, секторами маркетингових досліджень); відділи маркетингових дослід-жень, створені за принципами організації за сферами виконання (щодо про-дуктових ліній, марок товарів, сегментів ринку чи регіонів); за маркетингови-ми функціями (ціноутворення, просування, розробка продукту, розподіл); за методами досліджень (польові або кабінетні дослідження) чи змішані форми.

Розглянемо, які підходи до оцінки ефективності маркетингової діяльності існують [7].

Як показав аналіз, у маркетологів також відсутній однозначний підхід до складових оцінки ефективності маркетингової діяльності.

Наприклад, ряд учених (В.В. Жіветін, В.Л. Самохвалов, Н.П. Чернов) вважають, що ефективність маркетингової політики відносно конкретного підприємства повинна містити такі основні напрями оцінки:

оптимальне використання потенціалу ринку; знаходження сегмента ринку певного товару; підвищення точності аналізу збалансованості ринку тощо. Проте, на нашу думку, комплексна кількісна оцінка ефективності

маркетингу за вказаними напрямами є складною для практичного втілення [5, с.45-48]

Таблиця 1. Підходи до оцінки ефективності маркетингової діяльності зарубіжними

та вітчизняними вченими

Автор ТрактуванняЛ.В. Балабанова, М. Туган-Барановський

Пропонують оцінювати ефективність маркетингу за такими напрямами: покупці, маркетингові інтеграції, адекватність інформації, стратегічна орієнтація, оперативна ефективність

Н.К. Мойсеєва, М.В. Конишева

Розглядають показники маркетингової активності за функціями (дослідження ринку, асортиментна політика, збутова діяльність, комунікаційна діяльність) і узагальнені показники (прибутковість, активність стратегії)

Г. Ассель Ототожнює ефективність маркетингової діяльності із ефективністювитрат на маркетинг.

В.А. Шаповалов Пов’язує ефективність маркетингу з якістю рішень, що приймаються, та з реалізацією цих рішень Ф. Котлер, К.Л. Келлер

Акцентують увагу на зв’язку показників ефективності маркетингу з факторами зовнішнього і внутрішнього середовища

Н.В. Бутенко Пропонує оцінювати ефективність маркетингу за ефективністювиконання функцій маркетологами

~ 9 ~

Отже, маркетингова діяльність як найважливіша функція в сфері підприємництва повинна забезпечувати стійке, конкурентоздатне положення того чи іншого суб’єкта маркетингової системи на ринку товарів і послуг з урахуванням стану внутрішнього і зовнішнього середовища. У цьому представленні маркетингова діяльність припускає проведення маркетингових досліджень і розробку програми маркетингових заходів, що використовуються з метою підвищення продуктивності фірми й ефективності задоволення потреби кінцевого споживача чи клієнта [8, с. 87]. Маркетингове дослідження і його результати служать ефективною адаптацією виробництва чи посередницької діяльності і їхнього потенціалу до стану ринку і вимог кінцевого споживача. Як бачимо, маркетингові дослідження структурно включають два головних напрямки: 1) дослідження характеристик ринку; 2) дослідження внутрішніх дійсних і потенційних можливостей виробничої чи посередницької діяльності фірми [10, с. 34]. Однак усі результати маркетингових досліджень призначені для прийняття підприємницьких рішень у цілому, і маркетингових рішень зокрема, які зв’язані з невизначеністю поводження суб’єктів маркетингової системи, а їхнє прийняття супроводжується, як правило, ризиком [9, с. 56-59].


1. Некрасов С.И. Факторы организационного развития предприятий / С.И. Некрасов, Н.А.Некрасова, О.В. Бусыгин. М., Академия Естествознания, 2009. 322 с.

2. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н. Федорова. [Учеб. Пособие]. М., ТК Велби, 2013,256 с.

3. Бідняк М.Н. Організація управління: Навч. посіб. / М.Н. Бідняк. К.: А.С.К., 2013. – 17с.

4. Панина Е.М. Организационное развитие: история и современность / Е.М. Панина // Вестник московскогоуниверситета. – Серия 21. Управление (государство и общество). Москва, 2011. № 2. С.14-22.

5. Хміль Ф.І. Удосконалення управління вітчизняними організаціями в контексті економічних та суспільних змін / Ф.Хміль // Вісник ТНЕУ, № . 2014р. С.31-35.

6. Швандина А.А. Адаптация организационных структур управления к современнымрыночнымусловиям / А. Швандина // Вісник СумДУ. Серія «Економіка». 2008. № 1. С. 20-25.

7. Мартиненко М.М. Стратегія життєдіяльності промислових підприємств: монографія /М.М.Мартиненко. К., Центр навчальної літератури, 2006. 328 с.

8. Пастухова В. Розвиток теорії та практики стратегічного управління в Україні / В. Пастухова // Вісник КНТЕУ. 2009. №2. С.10-15.

9. Ареф’єва О.В. Реінжиніринг бізнес-процесів: принципи та технологія / О.В. Ареф’єва, І.Є. Мельник. К. ГРОТ, 2009. 64 с.

10. Гриньова В. М. Процес підготовки реструктуризації підприємств машинобудування : організація управління : монографія / В. М. Гриньова, М. В. Новікова. – Харків : Видавництво ХНЕУ, 2010. 238 c.

~ 10 ~

УДК 369.138

А.О. Коробко Науковий керівник - Комеліна О.В., д.е..н, професор


СУЧАСНІ ПРОБЛЕМИ РОЗВИТКУ МАЛОГО ТА СЕРЕДНЬОГО БІЗНЕСУ У СФЕРІ ПОСЛУГ

Досвід багатьох країн світу свідчить, що стійкий розвиток

підприємницького сектору економіки є одним з найважливіших факторів соціально-економічних трансформацій в країні умовах проведення економічних та політичних реформ. Отже, важливим завданням є створення відповідних умов розвитку малого та середнього бізнесу у різних сегментах економіки та формування підприємницького потенціалу. Особливої уваги потребує розроблення ефективної державної політики з підтримки підприємництва у сфері послуг, що напряму впливає на соціальне життя населення. Ключовими завданнями за таких умов є розвиток конкуренції, спрощення адміністративних та регуляторних процедур, розвиток інфраструктури підтримки послуг з розвитку підприємства, доступність кредитів для суб'єктів малого та середнього бізнесу та створення державних кредитних ліній тощо.

Досвід ОСЕР показує, що створення сприятливих умов для розвитку малого та середнього бізнесу забезпечує майже 50 % зайнятих в економіці країни, визначає динаміку зниження рівня безробіття, піднесення інноваційної активності підприємств. Таким чином, держава має створити сприятливі умови для розвитку потенціалу малого та середнього бізнес-сектора, який має бути носієм розвитку та двигуном соціального та економічного зростання. Особливо важливою є роль малого та середнього бізнесу у сфері послуг, що пов’язано із новими тенденціями розвитку країн світу, а саме: збільшення обсягів виробництва послуг, збільшення доходів від сервісної діяльності, зростання зайнятості в цій сфері, загострення конкуренції, збільшення експорту та імпорту послуг. Не випадково економісти визначають сучасну модель економіки як «економіка споживання» чи «сервісна економіка». У світовому масштабі сучасна динаміка та масштаби змін у сервісному секторі є надзвичайно великими. Отже, необхідність підтримки малого та середнього бізнесу з боку держави відповідає основним тенденціям та закономірностям розвитку сфери послуг та створюють умови піднесення рівня добробуту населення та задоволення його основних потреб.

У сучасних ринкових умовах малий та середній бізнес виконує важливу роль в розвитку національної та регіональної економічної системи, це чітко спостерігається в підвищенні рівня життя та поліпшення соціального

~ 11 ~

середовища населення, нових споживчих послуг та у розвитку конкуренції. Разом з тим, в Україні за даними Державної служби статистики України у 2013 – 2018 рр. спостерігається спадна динаміка за показником кількісними показниками суб’єктів великого, середнього, малого та мікропідпрємництва [1]. Отже, реалізація сучасної концепції розвитку малого та середнього бізнесу має забезпечити його високу стійкістю до кризових явищ, вміння швидко реагувати та адаптуватися до нових економічних умов, здатність до піднесення його інноваційного потенціалу.

З метою створення належних умов розвитку малого і середнього підприємництва в Україні розроблено відповідну Стратегію на період до 2020 року (розпорядження Кабінету Міністрів України від 24 травня 2017 р. N 504-р) [2]. Стратегія узгоджується з програмними та стратегічними документами, зокрема Стратегією розвитку високотехнологічних галузей до 2025 року, Експортною стратегією України: Дорожньою картою стратегічного розвитку торгівлі на період 2017 – 2021 роки, Стратегією розвитку промислового комплексу, Енергетичною стратегією України на період до 2035 року, Цілями сталого розвитку (2015 – 2030 роки), програмами реформування системи державного нагляду (контролю) тощо.

У регіональному розрізі підтримка малого та середнього бізнесу обумовлена необхідністю поступового переходу від моделі економічного розвитку, яка базується на діяльності великих підприємств по переробці сировинних ресурсів, до більш відкритої економічної моделі, в основі якої лежить розвиток сфери підприємництва як це важливий сектор розвитку економіки держави та регіону. Наприклад, невід’ємною частиною розвитку підприємництва є створення сприятливих умов для провадження підприємницької діяльності на регіональному рівні. Зокрема, Комплексна програма розвитку малого та середнього підприємництва у Полтавській області на 2017 – 2020 роки має на меті створення сприятливих умов для розвитку малого та середнього підприємництва шляхом спрямування дій місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, суб’єктів підприємництва та громадських організацій для підвищення їх ролі у вирішенні завдань соціально-економічного розвитку. Основним механізмом досягнення поставлених цілей є ефективне партнерство влада – громада – бізнес.


1. Державна служба статистики України. - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/

2. Про схвалення Стратегії розвитку малого і середнього підприємництва в Україні на період до 2020 року. - Режим доступу: http://search.ligazakon.ua/l_doc2.nsf/link1/ KR170504.html

3. Комплексна програма розвитку малого та середнього підприємництва у Полтавській області на 2017 – 2020 роки. - Режим доступу: http://www.adm-pl.gov.ua/sites/default/files/programa_malogo_pidpriiemnictva.pdf

~ 12 ~

УДК 369.013

Н.О. Батьковська,студентка Науковий керівник І.В. Амеліна, к.е.н., доцент


РОЗВИТОК УПРАВЛІННЯ ЗБУТОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Збут – ключова ланка маркетингу і всієї діяльності підприємства по

створенню, виробництву і доведенню товару до споживача, основним завданням якого є повернення вкладених у виробництво товарів коштів та отримання прибутку [5].

На думку Бєлінського П.І. суть збутової діяльності в узагальненому розумінні полягає в тому, що це є процес просування готової продукції на ринок та організації товарного обміну з метою отримання підприємницького прибутку [2]. Водночас Балабанова Л.В. визначає збутову діяльність, як все те, що забезпечує максимальну вигідність торговельної угоди для кожного з партнерів при першочерговому врахуванні інтересів і вимог проміжного або кінцевого споживача [1].

Підсумовуючи можна сказати, що збутова діяльність – це цілісний процес, що охоплює: планування обсягу реалізації товарів із урахуванням рівня прибутку, що очікується; пошук і обрання найкращого партнера– постачальника (покупця); проведення торгів, включаючи встановлення ціни відповідно до якості товару та інтенсивності попиту; виявлення й активне використання факторів, здатних прискорити збут продукції та збільшити прибуток від реалізації. Тобто, можна констатувати, що управління збутовою діяльністю підприємств – це орієнтована на досягнення завдань організації управлінська діяльність, пов’язана із формуванням попиту на товари і послуги виробника, їх реалізацію за допомогою інтенсифікації цього попиту.

Для того, щоб збутова діяльність підприємства була ефективною, необхідно створити таку систему управління, яка б реалізовувала цілі й стратегії збуту, орієнтовані на потреби кінцевого споживача. У цьому ракурсі варто звернути увагу на підхід до управління збутовою діяльністю О. Проволоцької. Згідно з визначенням, яке подає науковець, управління збутовою діяльністю підприємства в умовах ринкової економіки з позиції маркетингу розглядається як процес планування, організації, мотивації і контролю збутової діяльності підприємств, який потрібен для формування та досягнення мети збуту [4].

Із точки зору Н.М. Гудзенко, організація збуту залежить від потенціалу підприємства та обраної ним збутової політики [3].

Впровадження цілеспрямованої збутової політики передбачає

~ 13 ~

організація і формування збутових мереж, спроможних охоплювати цільовий ринок, швидко й ефективно збувати обсяги продукції, адекватні виробничим потужностям. Збутова політика пов’язана з проблемами залучення посередників, договірними відносинами, визначення форм і типів збуту, пропозиції підприємства з огляду на специфіку продукції, умови конкретного цільового ринку та збутову політику конкурентів.

Збутова політика будь-якого підприємства (канали збуту, способи і методи просування продукції на ринку) формується на основі мети та завдань збуту і має відповідати бізнесконцепції підприємства. Збутова політика підприємства залежить від внутрішніх і зовнішніхумов функціонування підприємства та побудована на основі аналізу попиту і пропозиції. Оскільки вимоги споживачів постійно змінюються, тому збутова політика підприємства має бути спрямована на постійне оновлення асортименту продукції й підвищення її якісних характеристик.

Таким чином, управління збутовою діяльністю є складним і багатогранним процесом і вимагає постійного аналізу й удосконалення. Поступове збільшення обсягів реалізації вітчизняних виробників зумовлює необхідність формування новітніх дієвих технологій у системах управління збутовою діяльністю. Тому пріоритетним завданням підприємств є створення ефективної системи управління збутовою діяльністю, яка б враховувала інтереси регіональних виробників. Вона повинна включати вирішення низки теоретичних і методико-прикладних завдань, пов’язаних з економічним оцінюванням збутової діяльності, проведенням системних досліджень кон’юнктури ринку, створенням кваліфікованого відділу маркетингу та логістики, плануванням стратегії розвитку збутової діяльності, формуванням аналітичного й інформаційного забезпечення.


1. Балабанова Л.В. Митрохіна Ю.П. Управління збутовою політикою: навч. посіб. К.: Центр учбової літератури, 2011. 240 с.

2. Белінський П.І. Управління матеріально-технічнимзабезпеченням і збутом. Чернівці: Рута, 2017. 128 с.

3. Гудзенко, Н.М. Роль обліку збуту для забезпечення контролю процесу реалізації. К.: Знання, 2017. 180 с.

4. Проволоцька, О.М. Управління збутомпромислової продукції в комплексі маркетингу: автореф. дис.... канд. екон. наук: спец. 08.06.01. К.: Українська академія зовнішньої торгівлі, 2003. – 20с

5. Токарев Б.К. Збутова політика підприємства. Львів, 2016. 104 с.

~ 14 ~

УДК 658.84

Д.В. Гирченко, студентка Науковий керівник І.В. Амеліна, к.е.н., доцент


СУЧАСНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Сучасні методи управління та оцінки конкурентоспроможності

підприємства можуть бути об’єднані в 6 груп: методи, засновані на аналізі порівняльних переваг; методи, що базуються на теорії рівноваги фірми і галузі; методи, побудовані на основі теорії ефективної конкуренції; методи, засновані на теорії якості товару; матричні методи оцінки конкурентоспроможності; інтегральний метод.

Методи, засновані на аналізі порівняльних переваг, базуються на теорії міжнародного поділу праці. Як критерій оцінки використовуються витрати виробництва. Але витрати не дозволяють адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, оскільки вони характеризують масштаб і ефективність виробничої діяльності за певних умов зовнішнього середовища, і практично не відображають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому в рамках теорії порівняльних переваг використовуються також і інші критерії: сума і норма прибутку; обсяг продажів; частка ринку. Використання цих показників дозволяє зіставити масштаб діяльності підприємств, але конкурентні позиції визначаються не стільки масштабом, скільки ефективністю виробничо-господарської діяльності і рівнем конкурентоспроможності продукції [1, 2].

Методи, що базуються на теорії рівноваги фірми і галузі А. Маршалла і теорії факторів виробництва. Відповідно до цього підходу під рівновагою розуміється такий стан, коли у виробника відсутні стимули для переходу в інший стан. Критерієм конкурентоспроможності в рамках цього методичного підходу є наявність у виробника таких факторів виробництва, що можуть бути використані з кращою, ніж у конкурентів, продуктивністю. Для аналізу використовуються: процентні ставки по кредитах; відносна вартість закуповуваного устаткування; відносні ставки заробітної плати; відносна вартість матеріальних ресурсів [3].

Недоліком даного підходу є те, що він відображає зовнішні умови роботи підприємства і практично не характеризує здатність підприємства до адаптації, тобто вплив факторів внутрішнього середовища.

Методи, побудовані на основі теорії ефективної конкуренції. Згідно цієї теорії найбільш конкурентоздатними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів і служб. На ефективність діяльності кожною із служб впливає безліч чинників - ресурсів фірми. Оцінка

~ 15 ~

ефективності роботи кожного з підрозділів припускає оцінку ефективності використання ними цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників критеріїв конкурентоспроможності: ефективність збутової діяльності підприємства;м ефективність виробничої діяльності; фінансовий стан підприємства; конкурентоспроможність товару [4].

Дослідження конкурентоспроможності виробника на базі теорії якості товару припускає оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства переважно виходячи зі споживчої цінності продукції, що випускається.

Головним недоліком розглянутого методу є те, що він практично не враховує ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства. Дослідження й оцінка конкурентоспроможності підприємства ідентифікується з конкурентоспроможності товару.

Матричні методи оцінки рівня конкурентоспроможності. Їх перевагою є те, що вони дозволяють досліджувати розвиток процесів конкуренції в динаміці.

Основним інструментом дослідження є матриця БКГ і «Мак-Кінзі». Матричні методи дозволяють провести якісний аналіз конкурентних

позицій, але експертам оцінка рівня кожного з показників, що входять в групу, по трибальній шкалі (високий, середній і низький рівень) без ранжирування досліджуваних параметрів по значимості представляється надмірно спрощеним підходом. Саме з цієї причини матричні методи оцінки конкурентоспроможності цілком обґрунтовано критикуються [5].


1. Андрєєва Л., Миргородська Е. Погляд на системну конкурентоздатність як домінанту стійкого розвитку економіки. Економіст. 2018. № 1. С. 81 – 88..

2. Іванов Ю.Б, Орлов П.А., Іванова О.Ю. Конкурентні переваги підприємства: оцінка, формування та розвиток. Монографія. Х.: ІНЖЕК, 2017. 352 с.

3. Горбаль Н.І., Шандрівська О.Є., Сопільник Л.І. Стратегія конкурентоспроможності в системі управління підприємством [Електронний ресурс]. URL: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/2768/ 1/24.pdf.

4. Клименко С.М., Дуброва О.С., Барабась Д.О., Вакуленко А.В. Управління конкурентоспроможністю підприємства. К.: КНЕУ, 2016. 520 с.

5. Тарнавська Н.П. Управління конкурентоспроможністю підприємств: теорія, методологія, практика: монографія. К.: Екон. думка, 2017. 568 с.

~ 16 ~

УДК 658.84

Р.О. Калашник, студент Науковий керівник І.В. Амеліна, к.е.н., доцент


УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Управління процесом реалізації продукції є складним і багатогранним

процесом і вимагає постійного аналізу й удосконалювання. Формування новітніх дієвих технологій у системах управління процесом реалізації продукції зумовлене поступовим збільшенням обсягів реалізації вітчизняних виробників. Саме тому першочерговим завданням промислових підприємств є створення ефективної системи управління процесом реалізації продукції, яка б враховувала інтереси регіональних виробників.

Вона повинна включати вирішення низки теоретичних і методико-прикладних завдань, пов’язаних з економічним оцінюванням реалізації продукції, проведенням системних досліджень кон’юнктури ринку, створенням кваліфікованого відділу маркетингу та логістики, плануванням стратегії розвитку збутової діяльності, формуванням аналітичного й інформаційного забезпечення. Управління процесом реалізації продукції не обмежується управлінням каналу збуту. Кожен учасник системи має власну організацію збуту, а саме побудову структури управління збутом, підбір спеціалістів зі збуту належної кваліфікації, розподіл завдань, прав і відповідальності серед співробітників, створення умов для ефективної роботи [1].

Організація процесу реалізації продукції повинна бути частиною стратегії управління підприємством і формуватися у процесі складання виробничої програми підприємства. Це передбачає формування оптимальних партнерських відносин, маркетинговий аналіз, управління якістю та якісну рекламну політику підприємства.

Основними елементами процесу реалізації продукції вважаються системи, форми та шляхи збуту. Сполучення цих складових частин у різних ринкових ситуаціях дають можливість товаровиробнику ефективно реалізувати відповідні цілі збуту. Самі ж елементи збуту, сполучення котрих обирають, формуючи відповідний метод збуту, являють собою структуру розподілу основних функцій збуту: планування (розробку перспективних та оперативних планів продажу; аналіз і оцінку кон’юнктури ринку; формування асортиментного плану виробництва за замовленнями покупців; вибір каналів розподілу та товароруху; планування рекламних кампаній і розробку заходів зі стимулювання збуту [1].

~ 17 ~

Система управління реалізацією продукції являє собою сукупність взаємопов’язаних елементів, підпорядкованих єдиній меті – оптимізації управління запасами. Особливої уваги при її функціонуванні слід надавати оцінці ефективності, оскільки при цьому здійснюється зворотний зв’язок між економічними потоками системи управління збутовими запасами і стратегією розвитку підприємства [2].

Німецький дослідник П. Вінкельманн зазначає, що управління процесом реалізації продукції має виконувати чотири основні функції, а саме планування, організацію, мотивацію і контроль. Ці функції, як правило, охоплюють всі види як управлінської діяльності по створенню матеріальних цінностей, так і фінансуванню та маркетингу. Такої самої думки дотримується український вчений С. Шпилик, виділяючи в якості функцій управління підприємством наступні: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.

Відомий учений А.Л. Панкрухін зазначає, що функціями збутової діяльності є продовження процесу безпосереднього виробництва (доробка і підготовка до продажу), що охоплює сортування, фасування, пакування та маркування.

Для ефективної діяльності підприємства процес реалізації продукції відіграє значну роль, а саме:

визначає остаточно результат всіх зусиль підприємства, спрямованих на розвиток виробництва і отримання максимального прибутку; пристосовуючи збутову мережу до запитів покупців, виробник має набагато більше шансів для виграшу в конкурентній боротьбі; збутова мережа продовжує процес виробництва, здійснюючи підготовку товару до продажу; під час збуту ефективніше відбувається виявлення і вивчення смаків та вподобань споживачів.

Формування ефективних управлінських рішень стосовно процесу реалізації продукції передбачає планомірне, системне застосування певних функцій управління – планування, організація, мотивація, контроль, аналіз та координація.


1. Голошубов О.В. Збутова діяльність промислового підприємства в системі маркетингу. Автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.02 «Підприємництво, менеджмент та маркетинг» К., 2015. 18 с.

2. Струк Н. Забезпечення логістико-орієнтованого управління потоковими процесами на підприємствах АПК. Аграрна економіка. 2017. Т. 6. № 1–2. С. 109–114.

~ 18 ~

УДК 352:336.1

Д.О. Пузир, студент Науковий керівник В.В. Гришко, к.е.н.


КЕРІВНІ ПРИНЦИПИ МІСЦЕВОГО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

Існує велика кількість загальних керівних принципів, пов’язаних з кожною успішною реалізацією заходів з місцевого економічного розвитку (далі МЕР), не зважаючи на те, як його визначають, структурують і реалізують. Деякі з цих керівних принципів випливають із характерних особливостей МЕР, тимчасом як інші пов’язані з його адаптацією та застосуванням. У цілому ці принципи свідчать про те, що місцевий економічний розвиток означає більше ніж просто розвиток приватного сектора, збільшення доходів чи економічне зростання. Ґрунтуючись на місцевому діалозі, місцевий економічний розвиток об’єднує людей та їхні ресурси задля поліпшення можливостей і добробуту. Розглянемо основні з них.

Місцевий економічний розвиток – це стратегічно спланований процес. Планування місцевого економічного розвитку ґрунтується на розумінні місцевих економічних, політичних і соціальних умов, враховано конкурентні переваги та місцевий потенціал, у центрі уваги – реалістичні й актуальні коротко- та довгострокові цілі. Заходи в рамках місцевого економічного розвитку вживають на перспективу. Належним чином спланована діяльність з місцевого економічного розвитку – це не просто очікування чи реагування на якісь події. Натомість успішні заходи з місцевого економічного розвитку виважені та націлені на перспективу.

МЕР ґрунтується на залученні громади та зацікавлених сторін до процесу місцевого економічного розвитку та інтерес, який він викликає, – необхідні передумови процесу стратегічного планування та всієї діяльності, потрібні для досягнення позитивних змін і розвитку. Це забезпечує гнучкість, аполітичність, прозорість і підзвітність процесу.

Місцевий економічний розвиток зумовлює ефективне сприятливе середовище. Неефективне або слабке ділове середовище не є сприятливим для започаткування нового бізнесу, розширення, модернізації чи виживання місцевого бізнесу.

Місцевий економічний розвиток передбачає встановлення партнерських стосунків. Завдання реалізації масштабного місцевого економічного розвитку часто обтяжує громаду вимогами, які вона самостійно не в змозі виконати. Виникає необхідність пошуку додаткових ресурсів і можливостей для отримання доходу для виконання окреслених завдань. Найуспішніші заходи з місцевого економічного розвитку

~ 19 ~

реалізують у рамках стратегій, у яких беруть участь усі рівні влади, приватний сектор, державні установи та інші зацікавлені сторони. Спільна робота забезпечує успішне створення синергії, дає змогу нівелювати нестачу ресурсів і високі вимоги щодо зростання. Ефективні партнерства є необхіднимипередумовамиреалізаціїбаченнягромадищодоекономічногорозвитку[1].

В основі підходу місцевого економічного розвитку – творчість і гнучкість. Швидкі технологічні, політичні, соціальні та економічні зміни потребують нових відповідей і нових рішень. Нестандартне мислення повинно стати нормою, а не винятком. Хоча кожна стратегія місцевого економічного розвитку повинна ґрунтуватися на перевіреній успішній практиці та здобутому досвіді, в ній також повинен застосовуватися підхід, який є інноваційним, далекоглядним, творчим, з можливістю адаптації до конкретних обставин і можливостей.

Місцевий економічний розвиток визнає важливість місцевого бізнесу та приділяє увагу його потребам У більшості громад уже наявні різноманітні види бізнесу – від малих приватних фірм до великих підприємств. Однак дуже часто в намаганні сприяти чомусь новому чи привабити щось нове ігнорують «найкращий» потенціал для росту – бізнес, який уже розташований у регіоні і який інвестує в нього. Через це належні заходи з місцевого економічного розвитку повинні ґрунтуватися на кращому розумінні потреб і перспектив місцевого бізнесу й повинні бути спрямовані на те, щоб зробити місцеве ділове середовище більш продуктивним, сприятливим і привабливим.


1.Blair P., Premus R. Locotion Theory //Theories of Local Economic Development. Perspectives from Across the Disciplines. Ed. By Richard P.Bingham, Robert Mier. SagePublications. 2011. – №1– P.132-139.

~ 20 ~

УДК 658.5

В.В. Степаненко, студентка Науковий керівник В.В. Гришко, к.е.н.


БЕНЧМАРКІНГ В СИСТЕМІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Бенчмаркінг походить від англ. «benchmark», щоозначає «початок

відліку», «контрольна точка». У сучасному трактуванні такого поняття наявні різноманітні підходи, за узагальненням яких бенчмаркінг – це систематичний процесс порівняльного аналізу та оцінювання методів і результатів діяльності підприємства, його структурних підрозділів, функцій, процесів, продуктів праці тощо через зіставлення з обраними еталонами чи орієнтирами, до яких воно прагне або бажає покращити у стратегічній перспективі[1].

На відміну від традиційного методу цілеспрямування, що базується на екстраполяції, конкурентному аналізі та маркетинговому дослідженні, бенчмаркінг має такі особливості, як безперервність, самовдосконалення, встановлення амбіційних і реалістичних цілей, сприяння досягненню успіху через забезпечення відповідності між установленими процесами і загальними очікуваними результатами, використання процесного та функціонального підходів, дослідження як власних структурних підрозділів, так і різних інших підприємств із оцінюванням результатів; виконання як для бізнес-процесів, так і для кінцевих продуктів праці; виявлення лідерів; визначення об’єкта дослідження за світовими стандартами; урахування думки споживачів; адаптація виявлених ідей для покращання власного бізнесу тощо [2].

При цьому результативність бенчмаркінгу досягається за умови впровадження передового досвіду з урахуванням місії підприємства, масштабів та інших особливостей бізнесу. Для вибору варіанта застосування бенчмаркінгу в системі менеджменту підприємства важливе значення має класифікація його видів, виявлення особливостей, обґрунтування сфер доцільного використання та розроблення методології здійснення. За елементами бізнес-середовища виокремлюють внутрішній і зовнішній бенчмаркінг.

Внутрішній бенчмаркінг полягає в порівнянні подібних операцій, функцій і робіт, виконуваних підприємством, і у виявленні можливостей їхнього вдосконалення на основі передового досвіду. Об’єктами внутрішнього бенчмаркінгу є якість, характер та результати роботи структурних підрозділів, серед яких відділи, філії, виробничі,допоміжні та обслуговуючі підрозділи. Зовнішній бенчмаркінг спрямований на порівняння

~ 21 ~

діяльності підприємства з іншими конкурентними, галузевими, зарубіжними. Залежно від обраного еталона для порівняльного оцінювання розрізняють конкурентний, галузевий, міжгалузевий, глобальний бенчмаркінг.

Відповідно до предмета дослідження внутрішній бенчмаркінг можна поділити на процесний, функціональний і результатів діяльності. Процесний спрямований на вивчення практики побудови бізнес-процесів, розширення інформаційної бази бенчмаркінгу. Функціональний бенчмаркінг застосовується для порівняння характеристик певних функцій в еталонних структурних підрозділах, що забезпечує високий потенціал інноваційних методів і швидкий доступ до баз даних. Бенчмаркінг результатів діяльності спрямований на порівняння результатних аналітичних показників структурних підрозділів з подальшим вивченням процесів, завдяки яким досягаються їхні оптимальні значення. На вітчизняних підприємствах пріоритетним для становлення і розвитку вважається внутрішній бенчмаркінг.

Функціонування вітчизняних підприємств в умовах кризового бізнес середовища викликає потребу в стратегічній орієнтації на кращі фактори досягнення успіху їхніх структурних підрозділів за допомогою еталонних досліджень, оцінювання. Їхніх результатів і використання інноваційного досвіду в практичній діяльності. Сучасним методом задоволення таких потреб є внутрішній бенчмаркінг, що увійшов до найпоширеніших методів управління бізнесом.


1.Дубовик О. Формуванняконкурентинихпереваг на основібенчмаркінгу. Регіональнаекономіка. 2005. № 3. С. 204-210.

2. Дубодєлова А.В., Юринець О.В., Катаєв А.В. Класифікаціявидів і сферизастосуваннябенчмаркінгу в системі менеджменту підприємства. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2010. № 1. С. 102-106.

~ 22 ~

УДК 352:336.1

М.С. Ярославська, студентка Науковий керівник В.В. Гришко, к.е.н.


ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ТА УПРАВЛІННЯ МІСЦЕВИМ ЕКОНОМІЧНИМ РОЗВИТКОМ

Процес стратегічного планування передбачає існування або створення відповідної організаційної структури та систем управління, за допомогою яких реалізовуватимуть діяльність з місцевого економічного розвитку. Здебільшого такі структури вже існують, і зазвичай їх можна адаптувати до потреб плану. На практиці, однак, потреби плану часто корегують під відповідні структури місцевого економічного розвитку. Реалізація економічного розвитку місцевими органами влади може набувати різних форм. Рішення щодо того, яка модель управління найбільш доречна, зрідка просте, проте є переконливі свідчення про те, що погано розроблена організаційна структура може серйозно зашкодити успішності процесу і навпаки [1].

Вибір належної структури – це функція таких критеріїв: 1. Організація якого типу зможе задовольнити потребу в широкому

представництв і інтересів різних зацікавлених сторін, залучених до місцевого економічного розвитку.

2. Організація якого типу зможе достатньою мірою представляти д

01%2c02 титул (1) · ~ 3 ~ СЕКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ І ЛОГІСТИКИ УДК...

Documents