04. it서비스산업 전문가 특강 (테라데이터 장동인 부사장)
TRANSCRIPT
“한국의 IT 서비스 산업”장동인
장동인
경력
현, 한국테라데이타 부사장
현, 빅데이터 전문가 협의회 의장
미래창조부 빅데이터 자문위원
현, 경기도 빅데이터 자문위원
미래읽기 컨설팅 대표
Ernst & Young 컨설팅 본부장
Deloitte consulting 전무(CRM부문 파트너)
SAS Korea 부사장
Siebel Korea 초대 지사장
Oracle Korea 컨설팅 본부 이사
Oracle HQ, Senior Principal Consultant
Germany Amadeus, System Support Engineer
American Airline Information Service, Consultant
EDS, System Engineer
VISA International, Programmer
전문분야
빅데이터 전략 및 활용
클라우드 컴퓨팅
고객 및 마케팅 전략
CRM 전략
IT Architecture 및 전사 IT 전략
전사적 Data Warehouse 설계 자문
Data Quality 자문
IT Governance 자문
저서
학력
용산고등학교졸업
서울 공대 원자핵 공학과 졸업
University of Southern California, 컴퓨터 공학 석사 졸업
장동인의 과거 경력 (31년)
• 미국에서 IT Service 분야 : EDS (Airline 분야)• 독일에서 IT Service 분야 : Amadeus (Airline 분야)• 미국, 한국에서 software 분야 : Oracle, SAS • 한국에서 hardware, IT service 분야 : Teradata• 컨설팅 분야: 딜로이트, 언스트앤영
• 과거 경력 = “IT Service history”
빅데이터로 일하는 기술
• 2014년12월15일 출판
• 한빛 미디어 (323p)
• 책을 쓴 동기;
거의 모든 빅데이터 TF가 IT팀 위주
“우리 회사는 어떤 주제로 빅데이터를 해야 하는가?”
현업은 분석을 안함
기업 의사결정 문화는 “숫자” 채우기
과거 CRM 무용론 (현업방관 IT위주)
• 책을 쓰는 동안 “소명의식”
강한 위기의식
“빅데이터”라는 대중성
• 대상
빅데이터를 도입하려고 하는 기업/공공기관의 빅데이터 TF팀, 임원, 현업
• 목적
이제는 제대로 해보자
빅데이터라는 냉철한 현실을 알리자
어떤 조직에서도 승승장구하는 사람들의 비책
• 내가 원하는 것을 말하는 것이 아니라 그가 듣고 싶은 이야기를 해라 사람들은 듣고 싶은 말이 있다
• 내가 원하는 것을 상사에게 하는 것이 아니라, 상사가 원하는 것을 해라 상사가 기대하는 것이 있다
•내가 원하는 것을 부하직원에게 하는 것이 아니라, 부하직원이 원하는 것을 해라 부하직원이 기대하는 것이 있다
• 결론 이것이 맞을까? – 경험해 보세요 이것이 이 책의 결론이자 조직생활의 결론 사고법 - 무의식적으로 하라. 그렇다면, 어떻게 그가(상사, 부하직원, 동료직원) 원하는 것을 알 수 있을까?
공피고아(2010.10)
Business의 변화와 IT 기술의 명암
CentralizeBusiness
DownSizing
eBuziness
DigitizingBusiness
Mainframe
분산처리, Relational Database, TCP, Unix
Internet, eCommerce, IntranetERP, CRM, SCM
Mobile, Social, Big Data, Cloud, IoT
IBMUnivac,Unisys
Oracle, MS, Cisco
IBM
IBM,Oracle, SAP, MS
Old ERP
Google, Amazon, Apple, Salesforce
ExistingGlobal IT vendor
시대의키워드 Technology Winner Looser
80’
90’
00’
10’
Enterprise IT (기업 IT)
• 우리나라 고객은 IT 서비스 (시스템통합-이하 SI)를 통해서 통합 구매. 따라서, IT 서비스 내에 sw, hw를 합해야 전반적인 이해를 할 수있음
• 결론적으로 우리 나라 환경에서는 IT service = Enterprise IT (기업IT) 라고 정의하는 편이 정확.
Enterprise IT (기업 IT)
Software Hardware service
OS, database, ERP, CRM, security, 기타
server, network, monitoring, testing
장비
시스템통합(SI - System
Integration), 유지보수, outsourcing,
IT 컨설팅 등
한국의 IT Service 구조
재벌대기업
금융 공공기업 기타
고객사
SI 업체
삼성SDS
LGCNS
SKCC포스코
ICT현대
Autoever
SW업체국내: 티맥스, 안랩
글로벌: 오라클,MS,SAP
HW업체•국내: ….•글로벌: 오라클,HP, IBM
인력업체• 개발• 컨설팅
군소SI업체
IBM
한국의 IT 프로젝트 수행 구조
• IT프로젝트를 수행하는 구조
• 고객사가 전적으로 프로젝트 전체를 SI (system Integration) 맡기는 형태 계약은 거의 모두 turn-key 방식 (고객사에게 모든 것을 제공) 외국에서는 주로 time and material 방식(일한 시간만큼 비용지불)
• turn-key 방식으로 하려면, 고객의 요구사항이 모두 계약 전에 상세하게 정리되어야 함
실제로는 프로젝트 수행과정에서 정해지고, 중도에 바뀌는 일도 많음 모든 부담은 SI 주간사가 떠 안게 되고, 또한 SI 주간사는 하도급업체에떠 안기게 됨
RFI(request for information)
RFP(request for proposal)
주사업자제안발표
SI 사업자선정
사업수행
성능/문서인수 시험
프로젝트최종보고/종료
하자보수(1년)
유지보수(1년이후)
외국의 IT 프로젝트 수행 구조
• IT프로젝트를 수행하는 구조
• 고객사는 RFP를 매우 상세하게 정의 이에 대한 제안서(proposal)를 매우 상세하게 정의 주로 time and material 방식(일한 시간만큼 비용지불) 전체 프로젝트 PM은 고객사가 함 따라서, 고객사 PM은 전체 프로젝트에 대한 해박한 지식을 갖고 있음 분야별로 전문적인 사업자를 선정. 사업자들은 자신의 분야만 책임 분야별 사업자는 자신의 전문분야에 대해서는 최고의 전문성을 유지
• 한국과 같이 SI 형태로 하는 방식도 있으나 대단히 많은 비용지불 주로 Accenture, Wipro(인도), Infosys(인도) 등
RFI(request for information)
RFP(request for proposal)
분야별 사업자제안발표
사업자선정
사업수행
성능/문서인수 시험
담당 분야종료
하자유지보수(즉시)
외국의 IT 서비스 기업
• director 이상 임원급 자신의 전문 분야에 대한 해박한 지식 budget이 주어짐 (프로젝트비용, 사람인건비, 기타 비용) 이 한도 내에서 마음대로 직원을 채용. 사람을 채용하는 기준이 특정 분야를 해낼 수 있는 능력에 지불 사람수가 중요하지 않음. Salary band 가 대단히 넓다.
• programmer / engineer 실력(performance)만 가지고 평가 받음 좁은 분야에 대한 specialty 나이가 들어도 계속 기술직으로 갈 수 있음 특히 나이든 programmer/engineer 들이 많음 (한 분야에 수십년씩 경험) 시스템과 해당 industry에 대한 해박한 지식 (IT의 특성상 반드시 필요) 특히 미국은 최고의 대우
• Outsourcing 비용 때문에 주로 인도에서 coding은 외주를 주고 있음 인도의 IT 기업의 폭발적 성장. 처음에는 coding outsourcing 만 하다가 지금은 major IT service 업체가 되었음
한국의 IT Service 구조
• 재벌 그룹의 IT 자회사
IT기업 = SI 기업 = 그룹 내부 매출 70% 이상
IT분야의 모든 구매는 재벌 IT 기업을 통해서 구매
매출 몰아주기 성행 (외국IT기업체임원 “gate keeper”)
갑-을-병의 구조 = 하부 hw, sw, 인력업체들을 line up
당연히 하부업체(“병”)에 대한 가격 절하 및 기타 요구
재벌그룹의 IT기업의 중요한 역량이 IT본연의 역량(sw 설계, architecture, hw 관제, 대형 데이터센터 디자인 및 운영 등) 보다는 하부업체 관리
매출 포커스 상장하기 위해서
재벌의 상속구도의 핵심 기업 그룹의 지주회사 화.
한국의 IT Service 기업
한국의 IT Service 구조
• 금융 기관
금융기관이 그룹화 (국민, 신한, 하나, 등) 당연히 금융그룹 내에 SI 회사 존재. 과거 전산실 인력 통합 재벌기업과 유사하게 운영 IBM은 역사적으로 오랫동안 금융기관 SI 및 SW, HW 제공 차세대 시스템 구축
• 정부 공공기관
정부 각 부처, 공공기관도 IT 분야를 담당하는 역할을 하는 공기업이 있음 통합전산소(국민안전처), 한국정보화진흥원(미래부), 한국보건복지정보개발원(보건복지부)특히, 정보화진흥원에서 주도적으로 개발한 “전자정부 프레임워크”는 전자정부 개발에 가장 핵심적인 역할
한국의 IT Service 구조 : 장점
• 새로운 기술에 대해서 신속하게 수용 한국인의 열망 매출 드라이브 글로벌 기업과 연결 피상적. 비즈니스에 도움 여부 보다는 IT를 패션화한다는 비난
• 기업 보안 CEO, owner 들의 특별주문 산업 스파이. 내부 직원의 타기업에 비밀제공 민감한 기업 비밀을 담고 있는 IT 특성 특히 재무정보, R&D 정보, 고객정보
• 거대 SI 프로젝트의 노하우 IT의 특성상 규모가 클수록 성공하기 어려움. 대형 SI 프로젝트의 성공 특히 대형 ERP 도입 및 차세대 시스템 구축의 성공 해외시장 개척 노력 – 특히 개발도상국
한국의 IT Service 구조 : 단점
• “IT 강국”이라는 한국의 IT 업계의 근본적인 약점의 출발• IT = SI 라는 움직일수 없는 등식
고객사는 작은 IT 프로젝트라도 반드시 SI 사를 채택. SI 사는 해당 프로젝트에 대한 무한 책임 노하우가 쌓일 수 없는 구조
• 새로운 기술 개발은 뒷전 자체 Software 개발 보다는 매출 드라이브 내부 IT 전문가 육성 보다는 사업관리 및 PM 위주
• 산업에 대한 지식 + IT의 결합을 하지 못함 특정 산업에 대한 오랜 노하우를 유지 못함 조금 전문적 지식을 가질 때면 다른 프로젝트에 투입 융합의 시대에 선도적으로 나갈 내부 실력 부족
• 파트너사(하청업체)에 대한 갑을 관계 지나친 인건비 깎기 지나친 MM 깎기 결론적으로 IT 직종 = “월화수목금금금” 대학생들이 기피하기 시작 – “IT = 3D”
1990년 후반 이후 대기업의 ERP 도입
• 한국의 주요 산업이 제조업. 타 산업으로 전파• 규모가 수백억~1조 (삼성전자)• 제조업은 반드시 ERP를 도입 해야 함
1999년 후반부터 대기업 제조사를 중심으로 시작 삼성 SDI, 삼성전자, 포스코, LG전자 등 과거에는 공장마다 수많은 시스템 존재. 통합정보 어려움 설계제조자재구매운송마케팅영업 등의 일관공정 통합관리: 재무정보, 납기, 고객관리, 수요예측 기존 업무 프로세스를 ERP 에 맞추어 대대적인 정비 process innovation : 글로벌 컨설팅사 성장(PWC, KPMG, Accenture등)
• SAP와 Oracle의 대결투 삼성그룹 = SAP LG전자, 포스코 = Oracle 현재는 SAP의 절대적인 승리 대형 SI회사의 주 수입원
• ERP도입은 한국 기업의 경쟁력을 확보하는데 큰 도움 제조업 뿐 아니라, 대기업은 대부분 도입 이제는 중소기업도 거의 다 도입
2000년 이후 금융권 차세대 시스템의 도입
• 금융업은 ERP로 할 수 없는 한국적인 업무와 상품구조로서 ERP 도입보다는 자체 개발 선호
• 금융업에서 2000년대 초반부터 차세대 시스템 열풍 기업은행, 우리은행, 외환은행, 하나은행, 농협은행, 국민은행 등 제2금융권, 보험, 증권 사로 확산 비용: 수백억~수천억, 1년이상 IMF를 거치면서 금융회사의 M&A 노후화된 장비(IBM mainframe) 신규 상품(인터넷 뱅킹, 프라이빗뱅킹, 방카슈랑스 등) 신기술 (intranet기반, 미들웨어, 프레임워크 등) 기존 상품별로 분산된 금융 업무을 고객관점으로 통합 재구축 “product factory” --> 필요한 상품을 쉽고 빠르게 구성할 수 있는 software module
• 국산제품과 외산제품의 대결투 티맥스 프로프레임, 미들웨어인 제우스(Jeus) 오라클의 iFlex, 큐로컴의 Bancs, 테메네스 등 격돌 티맥스의 약진
Business의 변화와 IT 기술의 명암
CentralizeBusiness
DownSizing
eBuziness
DigitizingBusiness
Mainframe
분산처리, Relational Database, TCP, Unix
Internet, eCommerce, IntranetERP, CRM, SCM
Mobile, Social, Big Data, Cloud, IoT
IBMUnivac,Unisys
Oracle, MS, Cisco
IBM
IBM,Oracle, SAP, MS
Old ERP
Google, Amazon, Apple, Salesforce
ExistingGlobal IT vendor
시대의키워드 Technology Winner Looser
80’
90’
00’
10’
2012년 가트너 IT 심포지움: John Chambers Keynote
“아마도 top 6개의 IT 회사 중에서 반 정도는 5년 내에 사라질수 있다.”
Top 6 IT회사: IBM, Microsoft, Oracle, HP, CISCO, SAP어떤 회사가 사라질까?여러분 회사는?
IT의 중심이 기업IT에서 개인IT로 변화
전자정부, ERP, CRM, KM, Groupware, MES, 계정계,
EDW…
기업 IT 개인 IT
SmartphoneTablet,
smart watch
PC, notebook,PDA
SensorsFablic, 가전기기, 로봇
개인 IT의 발전 원인
• 스마트폰의 등장
• 무선통신의 발달
• 소셜미디어 폭발
• 연결(car, sensors, wearable..)
• 거대 포탈/검색
• Free information거대한쉬프트
Post-Smart phone ??
중앙서버에 데이터가 존재 개인 스마트폰에 데이터가 존재
한국의 IT 서비스의 현재
• 대기업의 어려움: 근본적은 변화를 겪고 있음 지금까지 IT 서비스 기업을 먹여 살리는 고객사의 어려움 새로운 도전에 직면 (digitizing business) 이미 대형 IT 프로젝트에 많은 비용을 지불해서 당분간은 대형프로젝트가 생길 가능성은 많이 않음
• 새로운 기술의 출현 hardware의 commodity화 (x86 기반의 PC서버가 기존의 대형unix 서버 대체) 신기술 출현(mobile, cloud, big data, IoT 등) : 특히 cloud를 통해서 필요할 때, 조금씩 투자를 늘려가면 된다 오픈소프트웨어 성숙 : 굳이 비싼 software를 사지 않아도 된다 더 이상 IT가 비싼 것이 아니다. 얼마든지 싸게 구현할 수 있다. IT service업체의 급격한 매출 감소
• 고급인력의 부족 고급개발자, 고급 IT전문가의 절대수 부족 근본적으로 IT산업의 재편을 의미함 전통적인 의미의 SI 업을 기본으로 하는 IT service는 오래가지못할 것이다.
한국의 IT 서비스의 갈 방향
• IT업의 본질이 무엇인가? “서비스” 고객은 IT를 사서 다른데 파는 것이 아니라 자신의 비즈니스를가능하게 하는 근본 요소로 생각
• 즉 “IT는 비즈니스를 드라이브하는 value creator” 전통적인 기업 IT는 죽어가고 있으나 value creator로서의 IT는반드시 필요하며 많은 성공한 기업의 IT기반의 기업들 Google, Facebook, Amazon, Alibaba, Airbnb, Uber 등의 성공은IT와 Service를 결합
• “IT service”인가? “service로서의 IT” 인가? SI를 근간으로 하는 IT서비스는 종말을 고할 것. 현대는 고객이 요구사항을 정리해서 spec를 만들 수 있는 시간이 없다. 비즈니스는 계속적으로 변화해 가고 있다. 고객이 비즈니스 서비스를 개발할 때 이와 같이 동시에 IT 시스템을 구축할 수 있는 비즈니스의 이해, 민첩성, 전문성이 요구
한국의 IT 서비스의 갈 방향
• IT 서비스업이 가야 할 길 전략부서의 강화 매출 드라이브는 포기해야 기술 개발 – 특히 open source software 고객 비즈니스의 이해 : 산업별로 선택해서 특화 솔루션에 대한 특화 (mobile, big data, cloud, IoT 등) 서비스로서 비즈니스를 직접 구현 service business idea 공개 모집 진정한 start up과 파트너쉽 및 지원 M&A
• 내부조직 문화 대기업에 예속된 문화를 지양하고 수평적 문화 기술력만 가지고 진급할 수 있는 문화 기술력이 있는 능력이 있는 임원들 필요
나이 들면 임원, 그리고 더 나이 들면 은퇴 직원 50% 일이 보고서 작성. 신기술에 대해 임원교육 시켜주는 것직원의 전략, 실행계획을 수립하는 것이 아니라 임원이 수립 임원이 프로젝트를 직접 집행, 결과에 대한 책임
전문기술자 우대. 관리자는 뒤로.
