05 12/2009 - kurtbinh.com

SỐ 05-TH

ÁN

G 12/2009

CÔNG NGHIỆP HÓA VÀ CÁC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

CO.OP FOOD - MÔ HÌNH BÁN LẺ TOÀN CẦU

“ÔNG GIÀ NOEL” CHUYÊN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

HIỂU VỀ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG (SC)TỪ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA TOÀN CẦU CỦA MCKINSEY

TẠI SAO 3PL CẦN PHẢI XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU?

CHUỖI CUNG ỨNG NÀO CHO HOẠT ĐỘNG CỨU TRỢ?

M&A TRONG NGÀNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS

10 CĂN BỆNH PHỔ BIẾN KHI THUÊ NGOÀI CHUỖI CUNG ỨNG

12/2009

Hiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt NamHiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam

05

Cùng Quý độc giả,

Năm 1997, khi tung ra chiến lược quảng cáo “Think different”, Apple đã làm nức lòng mọi người vì tinh thần dám nghĩ khác, dám tạo sự khác biệt giữa muôn trùng những cái giống nhau của thông điệp.

Ngược dòng thời gian trở về năm Mậu Thân (1788) tại Việt Nam, khi nghe tin đạo binh 200,000 quân Mãn Thanh hùng mạnh sang xâm chiếm nước ta theo “lời mời” của Lê Chiêu Thống, Nguyễn Huệ đã lập tức hành động. Xét theo lẽ thông thường, chẳng tướng lĩnh nào nghĩ đến chuyện bày binh, bố trận, công đồn, phá lũy khi quân số kém xa địch (toàn cõi nước Nam ta lúc bấy giờ dân số chỉ khoảng 5 triệu người, đã kiệt lực, chia năm xẻ bảy sau suốt gần 3 thế kỷ nội chiến, ngoại xâm). Vậy mà vua Quang Trung – Nguyễn Huệ đã “nghĩ khác”!

Không chỉ nghĩ khác (nghĩ không đưa chúng ta đến đâu cả), Nguyễn Huệ đã thật sự “làm khác” để giành thắng lợi trong cuộc chiến “châu chấu đá voi”.

Ông cho hành binh thần tốc: Di chuyển trên chõng tre, cứ 2 người khiêng 1 người luân phiên nghỉ ngơi; Ăn uống cũng không ngừng lại, nhờ đã có loại bánh tráng do nữ tướng Bùi Thị Xuân sáng chế riêng phục vụ cuộc hành quân; Trao đổi mật tin bằng chữ Nôm, người Hán có bắt được cũng chỉ nghĩ ta dốt chữ viết sai; Tuyển mộ binh lính ngay trên đường đi;…

Chặng đường bộ 600km từ Nam ra Bắc đầy đèo cao, hố thẳm, khó khăn nhất nước mà quân Nguyễn Huệ đã “nuốt” gọn chỉ trong chưa đến 10 ngày, đồng thời vẫn bảo toàn được sức lực. Để rồi ngay đêm giao thừa xuân Kỉ Dậu, ta đã bất thình lình đốt kho lương, tấn công từ nhiều hướng, tiêu diệt sạch quân xâm lược, làm nên chiến thắng Đống Đa – Ngọc Hồi oanh liệt nghìn thu.

Trở lại với ngày nay, dĩ nhiên tư tưởng “thương trường là chiến trường”, một mất một còn đã không còn phù hợp. Trong thời kinh doanh hiện đại, tinh thần hợp tác với đối thủ để doanh nghiệp “rảnh tay” tập trung vào vũ khí chiến lược luôn được đề cao.

Vấn đề là làm sao thật sự biết mình, biết người, cho trăm trận trăm thắng?

VSCI số 5 này, chúng tôi tập trung phân tích các “bệnh” của chuỗi cung ứng để các doanh nghiệp “biết mình” hơn. Chúng tôi cũng cung cấp những “bài thuốc” hay cho doanh nghiệp áp dụng khi quan hệ với đối tác thuê ngoài bị “hắt hơi, sổ mũi.”

Nguyễn Huệ đã nghĩ khác khi hành quân diệt giặc. Saigon CoopMart đã nghĩ khác khi thành lập chuỗi cửa hàng Coop Food, nhiều doanh nghiệp như Mearsk Logistics đã nghĩ khác khi sát nhập cùng đối tác Damco,...

Doanh nghiệp bạn nghĩ gì, và sẽ làm gì?

Chúng tôi mong rằng VSCI số kỳ này sẽ cung cấp nền tảng kiến thức giúp các doanh nghiệp hiểu chuỗi cung ứng của mình và của đối tác để tìm ra hướng đi thích hợp.

Chúc các bạn thành công.

Trân trọng,Ban Biên Tập

Tòa soạn62/5 Thạch Thị Thanh, P. Tân Định, Quận 1,

TP. Hồ Chí Minh

Tổng Biên TậpTh.S PHẠM NGỌC DƯỠNG

Phó Tổng Biên Tập TS. LÊ ĐỨC THỌ

Hội Đồng Biên TậpĐỖ HUY BÌNH

TS. LÊ ĐỨC THỌTS. ĐẶNG VŨ THÀNH

Ban Cố VấnBà PHẠM CHI LAN, nguyên Phó Chủ Tịch, VCCI

TS. LÊ ĐĂNG DOANHÔng VÕ NHẬT THĂNG, Luật sư

Ông TRẦN DŨNG KHÁNG, Chủ Tịch VISABAÔng HÀ CẨM KHẢI, Phó Chủ Tịch VISABA

Bà NGUYỄN TRẦN HOÀNG YẾN, Giám Đốc Cung Ứng, công ty Nestle Việt Nam

Ông NGUYỄN ANH NGUYÊN, Phó Chủ Tịch phụ trách Chuỗi Cung Ứng, công ty Unilever Việt Nam

TS. ĐINH THẾ PHONG, Bộ Khoa Học Công NghệGS.TS VÕ THANH THU, Đại Học Kinh tế TP. HCM

GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN, Đại Học Kinh tế TP. HCMTS. Truyền Thông Đại Chúng TRẦN QUANG HẢI

Cộng Tác Nội DungTS. LÊ ANH TUẤN, Th.S TĂNG TRÍ HÙNG

TS. ĐINH THẾ PHONG, TS. LÊ HỒNG NHẬTTh.S NGUYỄN HỮU DUY

Th.S NGUYỄN HOÀNG DŨNGTh.S NGUYỄN ANH DŨNG, TIELMAN NIEUWOUDT,

STEVE NOVAK, Th.S ĐỖ ĐÌNH NAM PHẠM THANH DIỆU, Th.S TRẦN VIỆT DŨNG

TS.ECKART DUTZ, TRẦN DUY KHIÊM VIỆT KHA, Th.S VÕ ĐÌNH NHẬT QUANG

NGUYỄN HOÀNG SANG, LÊ QUỐC HÙNGHOÀNG TRUNG KIÊN, VŨ THANH BÌNH,

LÊ HOÀNG NHICâu lạc bộ VIETNAM SUPPLY CHAIN COMMUNITY

CopywriteMKAD

Thiết kếÝ tưởng SCM VIET NAM www.scmvietnam.comMỹ thuật ĐÔI GROUPwww.doi-group.com Bìa CMA VIETNAM www.iamcma.com

Liên hệ thư từ-bài vở[email protected]

Đại diện thương mại & đại lý quảng cáo độc quyền

135/1/130 Nguyễn Hữu Cảnh, P. 22,

Q. Bình Thạnh, TP.HCMTel: (84.8)629.44.357 – Fax: (84.8)629.44.319

Phụ trách quảng cáo & phát hànhTạ Thị Mỹ Phương

Handphone: 0918.470.479 [email protected]@supplychaininsight.vn

Đặt báo dài hạnTel: (84.8)629.44.357

[email protected]

PHÁT HÀNH NGÀY 25 HÀNG THÁNGGiá: 25.000 Đồng

Giấy phép xuất bản số 801/GP-BTTTT cấp ngày 12/6/2009

In tại Công ty ITAXA126 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. HCM

Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức

ISSN 1859-2988

thư tòa soạnChuỗi kết nối thành công

4 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 5/2009

BẮT MẠCH CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM: đồng bệnh tương lân?

MUÏC LUÏC

CÂU CHUYỆN TRANG BÌA

LÝ TRƯỜNG CHIẾN“ÔNG GIÀ NOEL” CHUYÊN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

CÔNG NGHIỆP HÓA VÀ CÁC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

10 CĂN BỆNH PHỔ BIẾN KHI THUÊ NGOÀI CHUỖI CUNG ỨNGCHUỖI CUNG ỨNG BẮT ĐẦU TỪ BẠN

M&A TRONG NGÀNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS

TẠI SAO 3PL CẦN PHẢI XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU?

TĂNG ĐIỂM IQ CHO CHUỖI CUNG ỨNG

14-25

08

04

26

32

40

5VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 5/2009

CHUỖI CUNG ỨNG NÀO CHO HOẠT ĐỘNG CỨU TRỢ?

HIỂU VỀ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG (SC): TỪ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA TOÀN CẦU CỦA MCKINSEY.

CHUỖI CUNG ỨNG RAU ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG THEO HƯỚNG GAP

42

48

56

52 CO.OP FOOD MÔ HÌNH BÁN LẺ MỚI


TOÀN CẦU HÓA, MÀ BIỂU HIỆN CỦA NÓ LÀ CÁC CHUỖI CUNG ỨNG, ĐEM LẠI NHỮNG PHƯƠNG THỨC PHÁT TRIỂN KINH TẾ MỚI VÀ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG NGHIỆP HÓA, ĐẶC BIỆT ĐỐI VỚI CÁC NƯỚC CHẬM PHÁT TRIỂN. TÁC ĐỘNG NÀY CÓ THỂ LÀM CHO CÁC NƯỚC CHẦN CHỪ VỪA THẤT BẠI TRONG CÔNG NGHIỆP HÓA VỪA BỊ CHẬM CHÂN, KHÔNG BƯỚC KỊP LÊN ĐOÀN TÀU HỘI NHẬP KINH TẾ CỦA ĐA SỐ CÁC NƯỚC.

CÔNG NGHIỆP HÓA và các CHUỖI CUNG ỨNG

TOÀN CẦUTiến sỹ Đinh Thế Phong

Bộ Khoa Học-Công Nghệ

BEYOND SUPPLY CHAIN


Công Nghiệp Hóa kiểu kinh điển

Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II cho đến cuối những năm 80 của thế kỷ 20, Công Nghiệp Hóa (CNH), đặc biệt ở các nước đang phát triển và có nền kinh tế tập trung, có những đặc trưng như:- Chủ yếu do nhà nước tiến hành thông qua các chính sách công nghiệp mang tính bao cấp, bảo hộ, đóng cửa nền kinh tế- Không dựa vào kinh tế tư nhân- Chú trọng phát triển công nghiệp nặng- Nhà nước nắm toàn bộ quyền lực trong phát triển kinh tế - Chú trọng tới tính cân đối quốc gia và độc lập của nền kinh tế Trong bối cảnh lúc đó, nhà nước có thể CNH được vì dựa trên nền kinh tế tập trung, theo mệnh lệnh và có các điều kiện: - Sở hữu các công ty nhà nước, nắm hầu như hoàn toàn thị trường trong nước và nước ngoài - Đề ra các chính sách, mệnh lệnh hành chính đối với khu vực tư nhân- Điều tiết thị trường, sở hữu, dòng vốn và ra quyết định đầu tư- Chưa cho phép hay chưa có các định chế, cơ chế cho đầu tư nước ngoài và kinh doanh toàn cầu. Chương trình CNH ở các nước này chủ yếu là phát triển tất cả các ngành của nền kinh tế quốc gia theo chiều dọc (vertical development) tức là ngành nào cũng được phát triển với đầy đủ tất cả các công đoạn từ đầu đến cuối. Các ngành kinh tế đều có đủ từ thiết kế, khai thác, sơ chế, sản xuất, kho vận, tiếp thị, bán hàng trong nước hay xuất khẩu, dịch vụ hậu mãi,… Mục đích là để có thể cân đối nền kinh tế như một thực thể độc lập, tách rời với bên ngoài. Với nền kinh tế theo định hướng quốc gia và cơ chế tập quyền cao độ, nhà nước có thể duy trì, cân đối được một nền kinh tế dựa trên tài nguyên thiên nhiên, vật liệu, nhà sản xuất, người tiêu dùng… thuần túy từ các yếu tố nội địa (ngoài ra, người tiêu dùng nội địa cũng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài các sản phẩm này).

Các Chuỗi Cung Ứng toàn cầu

Từ đầu những năm 90 của thế kỷ 20, khi chấm dứt chiến tranh lạnh và bùng nổ công nghệ thông tin, Internet và các ứng dụng của nó trong sản xuất, quản lý quá trình sản xuất-kinh doanh, làm cho việc sản xuất-kinh doanh trên quy mô toàn cầu đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất-kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên cực kỳ linh hoạt, tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa khác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty đa quốc gia (multi-national companies-MNC) ồ ạt cấu trúc lại

tổ chức-hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu, phần để tối ưu hóa quá trình sản xuất-kinh doanh, phần để mở thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra trên thế giới và kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó. Vì các tối ưu lấy từ phạm vi quốc gia không thể bằng các tối ưu trên quy mô thế giới, một quá trình “tái cấu trúc” toàn bộ các quá trình sản xuất-kinh doanh của toàn bộ các sản phẩm trên thế giới tất yếu sẽ xảy ra. Các chuỗi giá trị (CGT), chuỗi cung ứng (CCƯ) của tất cả sản phẩm trên thế giới được thiết kế lại với sự mở cửa của các đường biên giới quốc gia (về địa lý và kinh tế), với công nghệ (chủ yếu là CNTT) và với những cơ chế, định chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các CCƯ trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đường biên giới...

BEYOND SUPPLY CHAIN


Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần được thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi. Nhiều CCƯ có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia phát triển.

Chuỗi Cung Ứng và các Nhà Nước “Quốc Gia” (nation states)

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, do nhiều lý do khác nhau, nhà nước không còn nắm giữ độc quyền nền kinh tế và phải chia sẻ với kinh tế tư nhân. Nhà nước cũng không còn nắm toàn bộ quyền lực trong phát triển kinh tế như: đề ra các chính sách đối với các ngành và địa phương, điều tiết thị trường, sở hữu, dòng vốn và ra quyết định đầu tư. Vì lý do kinh tế, sớm hay muộn nhà nước cũng phải mở cửa, tham gia vào các khối liên minh, định chế kinh tế thế giới. Khi mở cửa nền kinh tế, như nguyên tổng thống Mỹ Clinton nói trong bài diễn thuyết từ khi ở Việt Nam, thì không những ta có thể “đi ra” thế giới mà thế giới cũng (rất sớm) “đến với” chúng ta. Nếu hiểu về văn hóa thì câu này đem lại nhiều niềm vui,

nhưng về kinh tế thì đây là cơn ác mộng cho những nước theo định hướng quốc gia khép kín. Hội nhập hay không trở thành tiêu chí quan trọng để phân biệt các nước về kinh tế. Thuật ngữ “nhà nước quốc gia” (nation states) của Thomas Friedman xuất hiện từ bối cảnh này. Các CGT, CCƯ (và các chủ DN nội địa) sẽ nhanh chóng tìm ra các công đoạn mà ta có thể làm tốt hơn, rẻ hơn người khác (vì năng lực, kỹ năng, vị trí địa lý…) để thay thế vào các chuỗi của họ. CCƯ sẽ thuê khoán các DN làm các công đoạn này thông qua các hình thức thuê khoán ngoài hoặc các hình thức khác của đầu tư nước ngoài. Nói cách khác, các CGT, CCƯ sẽ “tìm đến” ta hoặc ta “hòa” vào các CGT, CCƯ của khu vực, thế giới. Lúc này, DN tư nhân (và cả DN nhà nước) ở các nước nghèo sẽ chủ yếu dựa trên tiêu chí lợi nhuận để chọn làm theo chương trình. Ví dụ: CNH của nhà nước hay làm công đoạn cho CCƯ nước ngoài. Xu hướng tất yếu là các DN sẽ làm những gì đem lại lợi nhuận cao nhất. Việc trong thời gian gần đây các tập đoàn kinh tế lớn, với vốn, cơ chế của nhà nước, mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực béo

BEYOND SUPPLY CHAIN


bở nhưng không được nhà nước giao là ví dụ cụ thể. Các bao cấp của nhà nước về CNH thường không thể đem lại lợi nhuận về lâu dài cho DN bằng FDI. Về pháp lý, DN lúc đó có quyền lựa chọn giữa Luật Doanh Nghiệp (mang tính thị trường) và nghĩa vụ (nhiều khi chỉ còn là “tình cảm” vì đã không được luật hóa) với nhà nước. Khi đó, các ưu tiên về đất đai, tư liệu sản xuất, vốn, công nghệ, đào tạo… cho những dự án CNH sẽ trở nên lãng phí và DN sẽ dùng cho việc “riêng” của họ. Ngay cả khi nhà nước đầu tư xây dựng nhà máy theo chương trình CNH thì DN vẫn dùng nhà máy vào mục đích khác cho riêng họ. Chương trình CNH sẽ trở nên “lỗ chỗ”, ngành thực hiện được, ngành không và không hoàn chỉnh, đồng bộ theo như thiết kế từ trước. Tính cân đối, sự bổ sung của các ngành công nhiệp - yêu cầu quan trọng trong CNH - sẽ khó lòng đạt được. Việc mở rộng các CCƯ của nước ngoài chủ yếu là phát triển theo chiều ngang (horizontal development), tức là: không thêm các công đoạn vào CGT mà chỉ mở rộng về địa lý, thay thế người sản xuất, tăng số lượng nhà cung ứng, mở thêm cơ sở sản xuất để tăng lợi nhuận. Phát triển chủ yếu về chiều ngang thay vì dọc là sự bất cập lớn nhất của CNH cho một quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hóa. Thay vì có các ngành cho nhà nước (theo đúng nghĩa kinh điển của CNH), thì các nước này chỉ có các điểm lỗ chỗ, không phải của mình, mà lại phục vụ cho một quy trình sản xuất-kinh doanh của bên ngoài. Điều này chắc chắn làm quá trình CNH theo kiểu truyền thống không thể thành công. Công nghiệp ôtô, ngành thép, ngành cơ khí chế tạo, dệt may và đặc biệt là sự đầu tư của các tổng công ty vào ngân hàng, chứng khoán… gần đây là những ví dụ điển hình.

Chuyên môn hóa trên quy mô ngày càng rộng: tính tất yếu

Ngày xưa, mỗi làng đều có thợ mộc, thợ cày, anh mõ, ông thầy… Sau rồi, chuyên môn hóa ở cấp nhà nước làm cho vùng này chuyên về nông nghiệp, tỉnh nọ chuyên làm công nghiệp, vùng kia thuận về du lịch… Ắt hẳn đến lúc sẽ có nước chuyên làm sản xuất vật này, nước khác lại chuyên làm vật khác, nơi chuyên làm nhà máy, nơi thuận làm dịch vụ… Chuyên môn hóa nhất định đem lại nhiều lợi nhuận. Nó tất yếu diễn ra khi điều kiện chính trị, công nghệ cho phép. Toàn Cầu hóa, dưới giác độ nhất định, là quá trình CNH, chuyên môn hóa trên phạm vi toàn cầu. Khi đó, cân đối trên phạm vi quốc gia sẽ dần được thay thế bằng cân đối trên bình diện toàn cầu. Singapore hầu như không có nông nghiệp, phải nhập nước sạch để dùng nhưng lại có những mắt xích gắn chặt vào những chuỗi giá trị trên thế giới. Thậm chí, có học giả đã hỏi: Singapore là một quốc gia (a state) hay chỉ là một địa điểm (a place)? Ông ta đã có lý vì các liên kết kinh tế giữa các thành phần ở Singapore với nhau yếu hơn mối liên kết của chúng với bên ngoài. Các thành phần kinh tế ở đó không kết nối với nhau, mà với các yếu tố bên ngoài, để tạo ra những chuỗi khép kín.

BEYOND SUPPLY CHAIN


NHAØ LAÕNH ÑAÏO CHUOÃI CUNG ÖÙNG

“ÔNG GIÀ NOEL” CHUYÊN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

Lý Trường Chiến

Gặp anh Lý Trường Chiến, chủ tịch HĐQT Công ty Trí Tri, nhiều người có cùng nhận xét: anh giống ông già Noel quá! Thực vậy: gương mặt tròn phúc hậu luôn tươi cười, chòm râu quai nón gần bạc, mái tóc đã ngả màu thời gian, dáng người cao lớn và mập mạp, lại hay mặc áo đỏ! Đằng sau nét dễ gần ấy là một bộ não uyên bác (tích cực suy nghĩ, chân thành trao đổi và luôn tìm ra giải pháp cho mọi vấn đề) trong nhiều lĩnh vực. Trong lĩnh vực phân phối, có thể nói, anh Lý Trường Chiến là một trong những chuyên gia hàng đầu của Việt Nam hiện nay, người đã tham gia thiết lập thành công hệ thống bán hàng trực tiếp – trở thành điển hình thành công của Unilever ở khu vực Đông Nam Á, và là chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và phát triển kinh doanh, thiết lập lại hệ thống phân phối giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhiều công ty lớn như GSG, TT, BC, UCVN, SPW…

Khiêm Trần thực hiện

VSCI: Xin chào anh Chiến. Anh vui lòng giới thiệu về mình với độc giả VSCI?

Anh Lý Trường Chiến: Xin chào các bạn độc giả VSCI. Tôi là Lý Trường Chiến, chiết tự theo 3 chữ LTC ra là: làm tới cùng, luôn tiến công, lùi thì chết, lời thì chia, lỗ tôi chịu,... Rất vui được làm quen với các bạn. Hiện nay tôi đang làm tư vấn quản trị tái cấu trúc và phát triển kinh doanh, trong đó có phần thiết lập và triển khai hệ thống phân phối. Có lẽ nhiều người sẽ ngạc nhiên khi nghe nói tôi từng mơ làm bác sỹ - một ước mơ chẳng liên quan gì đến những công việc tôi đã, đang và sẽ làm. Nhưng đúng là có chuyện đó! Tôi thích đọc sách. Từ nhỏ khoảng 10 tuổi, tôi đã đọc và đọc rất nhiều. Tôi đã nghĩ và đặt ra sứ mệnh cho cuộc đời mình là: liên tục học, hỏi, ứng dụng và hoàn thiện bản thân, từ đó chia sẻ với những người xung quanh để cảm nhận được ý nghĩa và tận hưởng từng giây phút sống. Đến nay, tôi vẫn thấy mình không lạc đường trên con đường đó. Ước mơ trở thành bác sỹ từng ấp ủ trong tôi với hy vọng có thể giúp ích cho nhiều người. Nhưng xét thấy mình “ham ăn, ham ngủ”, khó đủ Y đức theo nghề nghiệp cao quý này nên tôi đã chọn hướng đi khác: trở thành một kỹ sư chế tạo ra máy móc giúp cho con người khỏi cơ cực với công việc tay chân. Sau khi ra tốt nghiệp khoa Cơ khí ĐHBK Tp. HCM, tôi tiếp tục tham gia nghiên cứu, chế tạo và cũng làm ra được một số máy móc

để giúp cho người nông dân. Gần 10 năm trong ngành, tôi có được gần 20 giải thưởng về sáng tạo kỹ thuật cấp thành phố và quốc gia. Năm 1996, tôi chính thức chuyển sang lĩnh vực thương mại, bắt đầu từ thương hiệu P/S, tiếp theo là gia nhập Unilever - lúc đó mới vào thị trường Việt Nam. Nhiều đồng nghiệp, thầy cô khá bất ngờ, nhiều người cảm thấy tiếc cho tôi với những gì đã làm được trong Kỹ thuật, nay phải làm lại từ đầu ở một lĩnh vực mới khi đã 30. Nhưng tôi tin vào khả năng học hỏi và ứng dụng của mình, tin rằng với sự sáng tạo và chân thành, thì mình còn có thể làm những việc phù hợp với sự phát triển của xã hội để giúp được cho nhiều người. Tôi đã “liều mình dấn thân”, bắt đầu bằng nhiệm vụ Phó giám đốc tiếp thị ngành hàng chăm sóc răng miệng (Oral care), sau đó kiêm nhiệm thêm Giám đốc mại vụ cho ngành hàng chăm sóc cá nhân (Personal care) của Unilever, tôi đã cùng ông Pradeep Gupta, Giám đốc mại vụ ngành Home care và các cộng sự thiết lập nên hệ thống phân phối của Unilever, một điều còn rất mới mẻ ở Việt Nam lúc đó. Tôi đã học được rất nhiều, từ đồng nghiệp, từ khách hàng, từ người tiêu dùng và làm được khá nhiều để thiết lập một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả. Hệ thống phân phối của Unilever vận hành tốt và phủ khắp các tỉnh thành, và tôi cũng đã hoàn thành nhiệm vụ lớn của professional marketing cho Unilever.



Đến 2005, đủ chu kỳ 10 năm, tôi lại tiếp tục chuyển sang lĩnh vực mới mà tôi tin giá trị đóng góp của mình sẽ cao hơn, tốt hơn cho nhiều người hơn, tôi thành lập Trí Tri Corp, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, huấn luyện và truyền thông, với mong muốn chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, vốn sống, tư duy của mình với nhiều doanh nhân – doanh chủ Việt Nam và nước ngoài quan tâm và cần mình. Trí Tri (Hiểu Biết), hướng đến việc nâng cao hiệu quả quản trị, phát triển năng lực tổ chức và đánh thức tiềm năng con người, đặc biệt là thế hệ trẻ. Tôi đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp để tái cấu trúc hệ thống quản trị, trong đó có thiết lập lại chiến lược kinh doanh, hệ thống phân phối. Một số Doanh chủ đã đặt niềm tin vào tôi và đến nay, họ đều đạt được sự thành công thậm chí hơn mong đợi hoặc chứng thực các giá trị tôi đã chia sẻ và dự báo. Tư vấn, thành công hay không, chính là ở chỗ niềm tin! (cười).

Ông Lý Trường Chiến hiện là Tổng giám đốc của Công ty Giấy Sài Gòn, đồng thời là chủ tịch HĐQT Trí Tri Corporation, đại diện phía Nam của báo điện tử Dân Trí, báo Khuyến học Dân Trí, là thành viên của Ủy ban Quốc tế về Tư vấn Quản trị ICMC (EU), là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty trong và ngoài nước như Giấy Sài Gòn, Sapuwa, Tân Tân,…. Ông có 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, tiếp thị, hoạt động cộng đồng và quản trị tại Unilever Việt Nam. Trước đó, ông là một kỹ sư được đánh giá cao với hàng chục giải thưởng từ cấp thành phố đến quốc gia về sáng tạo KHKT. Ông tốt nghiệp Cơ khí CTM, trường ĐHBK vào năm 1986 và không ngừng học hỏi, sáng tạo, hoàn thiện và tạo ra giá trị cho các việc ông tham gia,…


VSCI: Thưa anh, là một tập đoàn lớn khi vào Việt Nam, Unilever cũng phải mất thời gian khá dài để thiết lập hệ thống phân phối một cách bài bản. Xin anh chia sẻ thêm về kinh nghiệm phân phối của Unilever ?

Anh Lý Trường Chiến: Ta sẽ tập trung nói về thiết lập hệ thống bán hàng thôi nhé! Tôi là người trân trọng quá khứ, sống hết mình với hiện tại và luôn hướng đến tương lai. Câu hỏi của bạn làm tôi nhớ lại những ngày đầu ở Unilever làm công tác thiết lập hệ thống, bắt đầu từ phân tích Tam Cầu, tính kích cỡ thị trường mục tiêu đến phân tích SWOT,… để giúp hệ thống nhân viên, cộng sự cùng các đại lý tính toán, thuyết phục họ làm hệ thống bán hàng trực tiếp (Direct sale system - DSS), thuyết phục đầu tư và thay đổi để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động bán hàng qua tính toán các yếu tố thị trường như: dân số, thu nhập, doanh số, hàng tồn kho, tính cung đường và thời gian di chuyển, cách phân công chọn người nhận đơn hàng, giao hàng, tính chu kỳ bán và đặt hàng, lượng hàng vào/ra, thành các kế hoạch thường kỳ hàng ngày/tuần/tháng/quý/năm cho từng cá nhân/từng nhóm chức năng để trở thành hệ thống DSS với các nhà phân phối chuyên nghiệp, chủ động kinh doanh và khai thác hiệu quả cao đồng vốn đầu tư trên địa bàn được giao và toàn hệ thống. Nhớ những ngày bắt đầu, thuyết phục rất gian nan với những người chưa quen suy nghĩ tích cực, có định hướng, lên kế hoạch mà chỉ “làm đụng – đụng gì làm đó”, mua vào 3 bán ra 7 là lời mà không tính cash flow, không tính thời gian lưu kho,… nên doanh số thấp, hiệu quả kinh doanh kém. Nhớ ngày nào thuyết phục chỉ với doanh số khoảng vài trăm triệu/tháng với các chỉ số ROI, ROE và phương pháp tính… mà chỉ sau vài năm, thực hiện theo các hướng dẫn và phương pháp chuyên nghiệp chính, các đại lý này trở thành NPP với doanh số hàng tỷ, thậm chí hàng chục tỷ đồng/tháng. Nhớ những lúc đi thăm thị trường, tôi còn ghi nhận xét bằng tay cho từng cấp cụ thể trên từng báo cáo bán hàng của nhân viên/nhà phân phối, nhớ lúc tuyển dụng và huấn luyện các các bộ quản lý bán hàng (giám sát, giám đốc khu vực, giám đốc vùng…) tôi đã nói rằng “Tôi không muốn thấy 5 năm sau các em vẫn phải dầm mưa dãi nắng và xử lý số liệu thủ công như vậy. Mà tôi muốn thấy các em sẽ có máy tính cá nhân (Palm) và phần mềm CNTT chuyên dụng để quản lý, nhập dữ liệu và đồng bộ hóa dữ liệu trên toàn hệ thống một cách chuẩn xác và nhanh nhất...” Mọi người bảo tôi “mơ ước xa quá”. Thế mà vài năm sau, điều này đã được ứng dụng đúng và đến nay đã có mặt ở hầu hết các công ty. 3 năm làm PC sale director (kiêm nhiệm) tôi cùng người anh, người bạn, người đồng nhiệm, người thầy Pradeep Gupta và các cộng sự đã cùng thiết lập hệ thống bán hàng, mặc dù đi sau nhiều nước trong khu vực, chúng tôi đã có mạng lưới bán hàng chuyên nghiệp mạnh nhất Việt Nam và trở thành hình mẫu của khu vực Đông Nam Á của Unilever. Nhớ ngày chia tay anh em Sale để quay về tập trung cho

công tác tiếp thị chuyên nghiệp của tập đoàn, đã có rất nhiều cộng sự, nhân viên, nhà phân phối… ôm tôi, bùi ngùi mà khóc, mà nhắc về những gian khổ đã qua và nhìn thấy kết quả đạt được khi vượt qua gian khổ đó. Không chỉ cho hệ thống bán hàng, khả năng có tầm nhìn sâu rộng và tích hợp hệ thống, để thiết kế từ chiến lược đến kế hoạch hoạt động cho sự hợp tác liên thông cùng chuỗi cung ứng đã giúp tôi quản trị tốt hệ thống, thương thảo, tổ chức thực thi thành công các chương trình hoạt động cộng đồng khi liên kết với hàng chục đối tác tầm quốc gia ngoài công ty, cùng mạng lưới cộng tác viên rộng lớn của y tế, giáo dục, phụ nữ… trải dài trên cả nước. Đây là hình mẫu của tập đoàn về việc liên kết các đối tác cho hoạt động cộng đồng và tiếp thị chuyên nghiệp. Thành công này cũng trở thành hình mẫu được biểu dương và báo cáo chia sẻ kinh nghiệm ở quy mô toàn cầu.



VSCI: Một số doanh nghiệp như GSG, TT, UC… sau khi được anh giúp thiết lập lại hệ thống phân phối đều có bước tăng trưởng đột phá và ổn định. Mong anh chia sẻ thêm về kinh nghiệm thiết lập hệ thống phân phối ở tầm toàn quốc cùng độc giả VSCI.

Anh Lý Trường Chiến: Không có và không thể sao chép 100% những thành công quá khứ để tạo ra thành công hiện tại hay tương lai, cũng như không thể lấy cánh máy bay gắn vào ô tổ để bay, mà trong mọi việc, dù rất nhỏ, cần có những cải tiến và điều chỉnh, hoàn thiện, thậm chí rất lớn, do sự khác biệt về văn hóa của công ty đa quốc gia với công ty trong nước, và ngay cả các công ty trong nước cũng khác biệt về con người, văn hóa, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, khả năng đầu tư,… Dù thế nào, những kiến thức, kinh nghiệm, uy tín, quan hệ… có được từ mỗi ngày làm việc hết mình trước đó đến nay là “tài sản” lớn, tạo thuận lợi lớn khi tôi thiết lập chiến lược kinh doanh và hệ thống phân phối, tiếp thị,… cho các công ty GSG, TT, UC… áp dụng và thực hiện. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam trước đây vẫn bán hàng theo kiểu “gối đầu” truyền thống: giao đơn hàng 1 – chờ đại lý bán xong và trả tiền - rồi giao đơn hàng 2. Mối liên kết giữa doanh nghiệp với các đại lý rất lỏng lẻo và không gì hơn ngoài sổ sách công nợ. Hệ thống cung ứng dựa trên “tín nhiệm” như thế vô cùng lỏng lẻo và rủi ro, bởi một ai đó kinh doanh thua lỗ và phá sản thì nhà sản xuất coi như mất trắng hàng hóa của một đơn hàng. Thông tin phản hồi từ thị trường về nhà sản xuất hầu như là zero. Dường như lúc đó, dù có hàng tốt, các nhà sản xuất cũng chỉ cố gắng “đẩy” cho đại lý/nhà phân phối, và tiếp theo, họ “đẩy” cho các cửa hiệu bán lẻ trước khi đến tay người tiêu dùng. Các đại lý, nhà bán lẻ cũng chỉ quen cách quản lý giản đơn: “mua 3 đồng, bán 5 đồng, vậy là có lời”, mà không hề biết đến vòng quay tồn kho, vòng quay vốn, chi phí lưu kho… Thậm chí, ngay cả một số nhà sản xuất cũng không tin vào hệ thống bán hàng mà thu được tiền ngay. Do vậy, làm sao thay đổi được suy nghĩ, nhận thức người bán là một thách thức lớn lao. Tôi và các cộng sự đã khảo sát và đề xuất giải pháp một cách đồng bộ và toàn diện, từ việc chỉ ra cho các nhà phân phối, đại lý hiểu lợi ích của vòng quay vốn, về quản lý tồn kho, về đặt hàng có kế hoạch đến việc thiết lập nhóm bán hàng theo tuyến (route), cách giám sát, quản lý của NPP, hỗ trợ giải pháp về hệ thống thông tin, kết nối với hệ thống thông tin của công ty, chuẩn hóa hệ thống kế toán và kể cả hỗ trợ về vốn, qua đầu tư ký quỹ,... Hầu như chúng tôi phải tái thiết lại từ đầu hệ thống phân phối cho nhiều doanh nghiệp sản xuất. Nhiều đại lý “ruột” chưa thông hiểu, lúc đầu phản ứng dữ dội với chuyện “trả tiền liền”, đến mức “nghỉ chơi” với công ty sản xuất. Nhưng rồi những thành công của các NPP dám dấn thân, thay đổi đã làm cho nhiều người tìm cách “nối lại tình xưa”. Dần dần, hệ thống phân phối vận hành ngày càng tốt và như nhiều bạn biết, tốc độ tăng trưởng hàng năm của các công ty này đạt đến hơn 40-50%/năm, thậm chí đặc biệt đã

tăng trưởng hơn 100%/năm trong các năm qua.Cũng có người chưa tin nên chưa hợp tác hoặc chần chừ Tuy nhiên để thành công như đã thành công đến nay, tôi luôn đã, đang và chắc … sẽ tiếp tục “tạm ứng lòng tin” cho các anh em cộng sự, đồng sự. Cũng như vậy, một số doanh gia nghiệp chủ, dù còn mơ hồ phương pháp của tôi nhưng cũng đã mạnh dạn “tạm ứng lòng tin”, và may mắn cho cả hai (cười) là tôi đã “hoàn ứng” lại tốt hơn, nhiều hơn như vậy họ thành công. Tôi cho rằng để thành công cần Tam Tin: Tin vào mục tiêu và việc mình làm, Tin người làm việc với mình và Tin vào chính mình (trong sự liên tục hoàn thiện và hướng thượng). Nhân đây, tôi xin được chuyển lời cảm ơn chân thành đến các cộng sự, anh em, NPP,… đã, đang và tiếp tục “chiến đấu“ hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp cùng tôi trên các ”chiến trường”, ở các dự án và trong từng công việc mỗi ngày đã qua, những ngày hiện tại và những ngày đang đến.

VSCI: Gần đây, cụm từ “xây dựng mạng lưới phân phối trên thị trường nội địa” được nhắc đến rất nhiều nhưng xem ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn lúng túng trong việc xây dựng và mở rộng mạng lưới phân phối. Theo anh, DN SX hàng tiêu dùng VN đang thiếu tiền, thiếu kiến thức hay thiếu người?

Anh Lý Trường Chiến: Không hẳn là các doanh nghiệp thiếu tiền, dù tất nhiên, không nhiều tiền bằng các công ty đa quốc gia. Nhưng theo tôi, vấn đề nằm ở khả năng quản trị một doanh nghiệp khi nó phát triển. Về mặt nguyên tắc, doanh nghiệp phải duy trì được sự cân bằng của 3 cặp yếu tố đối ứng trong hình lục giác sau:

Chiến lược đặt ra có thể to lớn, hoành tráng mà đội ngũ nhân sự không “thấm nhuần”, hoặc chưa được chuẩn bị kỹ năng đủ để thực thi thì chiến lược ấy cũng hỏng. Thiếu sự liên thông giữa các chức năng thì đầu tư nhiều cũng không hiệu quả, do không kiểm soát được thông lượng và giá trị đầu tư, thời gian hoàn tất. Tài chính và Tài sản mất cân đối, có nhiều mà không quản lý được một cách hiệu quả, để



chôn vốn trong tồn kho, để mất tính thanh khoản, công ty sẽ dễ đi đến phá sản. Có sản phẩm/Hoạt động Marketing mạnh mà không nhắm đúng thị trường mục tiêu thì cũng không xong. Đôi khi, ta chỉ nhìn vào một hoặc vài yếu tố trên mà không thấy được sự cân bằng của cả hệ thống. Do đó, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ thấp, nên mới có câu nói vui đúng với nhiều DN VN “Cái Gì Cũng Có, thế nhưng lúc Cần thì lại Không Có mà cái Có thì lại Không cần”. Hơn thế nữa lúc này là lúc các chủ doanh nghiệp nên nghĩ đến sự Tích hợp hệ thống tương đồng không cạnh tranh, đây là giải pháp gia tăng giá trị rất … rất tốt nếu Tin và biết làm.

VSCI: Vậy, với đa số DN vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, nên đi theo lộ trình thế nào để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của mình?

Anh Lý Trường Chiến: Theo tôi, tùy từng doanh nghiệp và giai đoạn phát triển, tuy nhiên để khởi phát, các bạn nên quan tâm 1 số khuynh hướng sau, bắt đầu bằng con mắt của marketing để có sản phẩm và truyền thông phù hợp với một phân khúc khách hàng. Phân khúc được chọn nên phù hợp với năng lực và mong muốn của công ty. Tiếp đến tập trung vào vấn đề bán hàng (Sale) để sản phẩm phải đến được với người có nhu cầu. Xin lưu ý là “sản phẩm đến” chứ “người tiêu không dùng đến”, tức là doanh nghiệp phải nắm vai trò chủ động và đặt mình vào vị trí phục vụ và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào, nơi nào cho khách hàng. Sau đó là tập trung vào chuỗi cung ứng (supply chain) để nâng cao hiệu quả và hiệu năng của toàn hệ thống, để chuỗi cung ứng vận hành đồng bộ, sản phẩm luôn được luân chuyển đến với khách hàng trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất. Kế tiếp theo là sự phân tích hiệu quả sinh lợi từ việc đầu tư tài chính (Finance) của từng loại/nhóm sản phẩm,… các bước này tuy đơn giản, nhưng doanh nghiệp cần biết mình đang ở đâu, làm thế nào để đến được mục tiêu cả hữu hình và vô hình trong điều kiện cạnh tranh và thực tế hiện hữu. Điều rất quan trọng là chọn được cái ưu tiên, thứ tự ưu tiên và cần kiên định tập trung nguồn

lực phù hợp cho từng giai đoạn. Nhiều người hay than thở với tôi là không biết bắt đầu từ đâu vì công ty “lỡ” quen cách từ trước đến giờ nên không có số liệu, cơ sở thông tin bài bản. Theo tôi, chỉ cần kiên nhẫn theo dõi, cập nhật, thống kê mỗi ngày, từ hôm nay, thậm chí bằng sổ sách và phân tích trên số liệu đó. Ngày xưa người ta có dùng máy tính đâu mà vẫn quản lý tốt và thậm chí làm ra máy tính được đấy thôi! Căn bản là bạn có muốn làm và có quyết tâm hay không mà thôi!

VSCI: Hiện nay, ở các nước phát triển, vai trò quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng đang được đặt ra ngày càng rõ nét. Ở Việt Nam, mối quan tâm của các CEO hiện vẫn nằm ở khâu marketing, bán hàng và tài chính. Vai trò của giám đốc chuỗi cung ứng xem ra vẫn chỉ là phụ trách hệ thống logistics phía sau. Theo anh, nên nhìn nhận vai trò của giám đốc cung ứng

thế nào cho phù hợp?

Anh Lý Trường Chiến: Theo tôi, cần phải xem chuỗi cung ứng là chuyện của nhà hoạch định hoặc nhà quản trị (CEO). Người này phải nhìn được cả một “chuỗi”, từ đầu vào, đến sản xuất, đến tồn kho, đến bán hàng, nguồn lực không chỉ là Nhân lực mà cả Tài lực, Trí lực, Thời gian,… dòng tiền, công nợ phải chi phải thu,… thời gian và các công tác hỗ trợ khác để ra thị trường mục tiêu và ngược lại, chứ không phải quản lý từng nhóm riêng biệt theo chức năng nhóm marketing, nhóm bán hàng hay nhóm hậu cần. Công việc của các CEO chính là “quản lý” chuỗi cung ứng như thế của tổ chức, “động viên và đánh thức đồng bộ tiềm lực” của các cá nhân/phòng ban chức năng và tích hợp trong sự liên thông, nhưng họ còn khá xa lạ với công việc và thuật ngữ

này. Như lúc nãy có trao đổi, bắt đầu bằng sự ưu tiên cho marketing sau đó sẽ là Sale, tiếp đến là Supply chain và sau là Finance. Hiện tại, khả năng thấu hiểu sự liên thông và điều hành các khâu của chuỗi chưa tốt nên điều hành kém hiệu quả. Chức danh Giám đốc chuỗi cung ứng (supply chain director) vì vậy chưa được hiểu đúng nghĩa của nó. Chân thành cảm ơn những chia sẻ tâm huyết của anh. Kính chúc anh sức khỏe và thành công!



Cách đây nhiều chục năm, thời Pháp thuộc, chính phủ bảo hộ Pháp đã có một sáng kiến nhằm đối phó với tình trạng chuột phát triển tràn làn, gây ra bệnh dịch hạch. Theo đó, người dân sẽ được thưởng tiền trên mỗi con chuột bắt được. Kết quả là không những chuột không giảm mà chính người dân lại tiếp tay bằng việc nuôi thêm nhiều chuột để lãnh tiền thưởng. Vậy đó, cách tiếp cận sai vấn đề sẽ càng làm kết quả thêm tồi tệ. Điều ấy có liên quan gì đến hoạt động thuê ngoài? Có đấy, thay vì nỗ lực cộng tác với khách hàng để đổi mới cải tiến và giảm chi phí, thì nhiều nhà cung cấp dịch vụ lại có khuynh hướng ngược lại, chỉ cần đạt mục đích kiếm thêm doanh thu và lợi nhuận mà ít phải nỗ lực nhất. Ở chiều kia, các công ty thuê ngoài cũng tìm mọi cách “chơi chiêu” với nhà cung cấp của mình. Vậy nên mọi việc tưởng chừng tốt đẹp hơn thì lại có chiều hướng xấu hơn. Tại sao vậy?

Thuê ngoài hoạt động chuỗi cung ứng từ sản xuất, đóng gói, đến logistics đã trở thành một xu thế không thể cưỡng nổi trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay. Ở đó, các thuật ngữ nóng như cộng tác (collaboration), đối tác chiến lược (strategic partnership), quan hệ đôi bên cùng có lợi (win-win) trở thành thứ mốt thời thượng. Nếu không tin, hãy xem các RFP, RFQ (yêu cầu mời thầu) hay chào thầu của cả hai bên người thuê ngoài và người cung cấp dịch vụ thuê ngoài, bạn sẽ thấy họ rất “sính” dùng các từ này. Thế nhưng bên trong cái vỏ ngoài mỹ miều của việc thuê ngoài, thì thực tế quan hệ cơm không lành, canh không ngọt đang xảy ra như cơm bữa. Thậm chí điều ấy còn phổ biến ở chính những công ty đa quốc gia, nơi thường được ca ngợi là pháo đài của những tư tưởng tiên phong và đổi mới trong thuê ngoài. Vậy đâu là nguyên sâu xa của hiện tượng trên? Liệu vấn đề nằm ở nội tại thuê ngoài, hay ở cách tiếp cận? Theo nghiên cứu của Kate Vitasek, một chuyên gia tư vấn hàng đầu trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng, có 10 căn bệnh phổ biến trong hoạt động thuê ngoài mà các doanh nghiệp hiện nay gặp phải. Bà cho rằng nếu không có cách chữa trị kịp thời thì sẽ đe dọa nghiêm trọng quan hệ thuê ngoài. Phần lớn các căn bệnh này cũng “lây lan” tại thị trường Việt Nam cho dù Việt Nam mới chỉ là vùng đất “chớm nở” hoạt động thuê ngoài. Hãy cùng đi sâu vào tìm hiểu từng căn bệnh đó. Chúng tôi hi vọng các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhận thức sớm hơn và có phương án xử lý tốt hơn trước khi quá trễ.

Tấn Nguyễn – Kurt Bình

CĂN BỆNH PHỔ BIẾN KHI THUÊ NGOÀI CHUỖI CUNG ỨNG

CAÂU CHUYEÄN TRANG BÌA


1. Của một đồng công một nénHãy bắt đầu với căn bệnh dễ phát hiện nhất: chi phí. Trong nhiều cuộc khảo sát, các doanh nghiệp thuê ngoài vẫn rao giảng rằng họ tìm những đối tác có chất lượng cao nhất. Nhưng thực tế không phải vậy! Bộ phận mua hàng, dưới áp lực về chi phí, vẫn có khuynh hướng chọn lựa những đối tác thuần túy theo tiêu chí giá cả. Đó là tư duy thiển cận mà nhiều doanh nghiệp vẫn gặp phải. Nhiều công ty đã phải chứng kiến cái vòng luẩn quẩn thuê rồi bỏ, rồi lại thuê, rồi bỏ chỉ vì cái tư duy “giá thấp nhất” ấy. Thậm chí, nhiều công ty sau khi đã chọn được đối tác rồi còn tiếp tục dùng những điều khoản phức tạp nhằm ép nhà cung cấp dịch vụ

phải giảm giá hơn nữa. Điều này suy cho cùng sẽ dẫn tới việc nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài sẽ phải từ bỏ quan hệ ấy, nếu không muốn phá sản. Ở Việt Nam mấy năm trước chúng ta đã từng chứng kiến một tập đoàn kinh doanh đồ gỗ nước ngoài sau khi “dỗ ngon dỗ ngọt” một số nhà sản xuất đầu tư xây dựng thêm nhà máy để phục vụ cho mình, thì đã ngay lập tức ép nhà sản xuất của mình giảm giá. Những mối quan hệ ấy sẽ chỉ làm xấu thêm bức tranh về thuê ngoài. Để giải quyết căn bệnh này đòi hỏi cả hai bên cần nhìn quan hệ trong dài hạn, và ở đó giá cả chỉ là một yếu tố cấu thành mối quan hệ ấy. Nhưng nói thì dễ, làm lại là một chuyện khác.2. Nghịch lý thuê ngoài Triệu chứng đầu tiên của căn bệnh này là việc phát triển một loạt các quy trình, đo lường rất công phu. Các “chuyên gia” trong công ty cố gắng phát triển một bản danh mục phạm vi công việc (Statement of Work-SOW) thuê ngoài “hoàn hảo”. Mục tiêu là để xác định rõ kết quả cụ thể của việc thuê ngoài. Nếu bạn đọc các SOW của các công ty chuyên nghiệp, bạn sẽ thấy một ma trận các quy trình, định nghĩa phức tạp và có vẻ rất chuyên nghiệp. Rõ ràng chúng ta được dạy rằng cần xác định rõ mong đợi của mình trước khi thuê ngoài? Rất đúng. Kết quả là chúng ta thấy hàng trăm trang tài liệu SOW dạy cách chúng ta hoàn thành công việc một cách hoàn hảo. Nhưng chính cái hệ thống “hoàn hảo” ấy lại là lý do đầu tiên khiến việc thuê ngoài thất bại. Tại sao ư? Bởi lẽ hệ thống ấy không được thiết kế bởi chính nhà cung cấp dịch vụ. Chúng tôi gọi đó là nghịch lý trong việc thuê ngoài. Chúng tôi từng chứng kiến một trường hợp nghịch lý thuê ngoài ở một nhà cung cấp dịch vụ logistics khi vận hành một kho hàng linh kiện cho khách hàng. Trong khi thăm kho hàng này, chúng tôi chứng kiến khoảng 8 nhân viên nhập liệu phục vụ cho dưới 75 đơn hàng mỗi ngày. Khi hỏi tại sao lại cần quá nhiều người như vậy thì nhận được câu trả lời rằng “Đó là quy định trong SOW của khách hàng, và chúng tôi phải làm đúng như thế để tuân thủ hợp đồng.” Việc xây dựng SOW là không thừa, nhưng quan trọng hơn cả, nó phải đứng trên quan điểm của cả người sử dụng và cung cấp dịch vụ. Chỉ có thế mới giải quyết được tình trạng nghịch lý trên.3. Bẫy hoạt động Những công ty đối mặt với căn bệnh Nghịch lý Thuê ngoài ở trên cũng thường phải chịu thêm căn bệnh liên quan đến bẫy hoạt động (activity trap). Thông thường, khi mua dịch vụ thuê ngoài, các công ty thường sử dụng mô hình giao dịch (transaction-based model). Nghĩa là người mua sẽ trả tiền cho mỗi giao dịch được hiện bất luận nó có cần thiết hay không. Lẽ dĩ nhiên, mục tiêu chính của kinh doanh là kiếm tiền, và nhà cung cấp dịch vụ cũng không là ngoại lệ. Họ không có lý do gì phải giảm một vài hoạt động, cho dù những hoạt động này không tạo ra giá trị, khi người mua không phản đối và quan trọng hơn cả là điều ấy sẽ làm giảm bớt “miếng bánh” của mình. Ví dụ kinh điển cho căn bệnh này có lẽ chính là trường hợp diệt chuột mà chúng tôi đã nêu ở phần mở đầu. Thay vì giảm chuột thì người nông dân lại tích cực đóng góp vào sự tràn lan của chuột. Vì họ sẽ kiếm được nhiều tiền hơn. Vậy bạn đang thấy bao nhiêu “con chuột” trong quy trình thuê ngoài của mình? Một ví dụ khác tại Việt Nam là trường hợp của nhà cung cấp dịch vụ logistics cho một công ty viễn thông. Theo đó họ sẽ vận tải khi có đơn hàng từ bộ phận xử lý đơn hàng. Đáng lẽ nhà cung cấp dịch vụ logistics này có thể gom các đơn hàng cho đủ một chuyến xe đầy, tuy nhiên trong SOW thì lại ưu tiên về mặt thời gian giao hàng, thế nên nhà cung cấp dịch vụ logistics này chẳng việc phải gom các đơn hàng cho dù có rất nhiều đơn hàng trên cùng tuyến vận chuyển và cùng thời điểm ra đơn hàng. Trường hợp khác, khi làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chúng thấy rằng trong kho có rất nhiều hàng tồn kho hết hạn. Đáng lẽ chúng có thể được lưu kho ở khu vực bên ngoài bãi gần kho thì nhà cung cấp dịch vụ logistics này cho rằng họ chẳng có lý do gì phải chuyển hàng này đi.



Bởi lẽ, khách hàng của họ không yêu cầu họ phải làm như vậy và hơn nữa, họ sẽ kiếm nhiều tiền hơn nếu hàng để bên trong kho thay vì ngoài bãi. Vậy đã rõ, chừng nào chúng ta vẫn còn “đắm đuối” với mô hình thanh toán theo giao dịch thì chừng đó chúng ta sẽ vẫn gặp phải căn bệnh này. Bảng dưới đây chỉ ra những điểm cơ bản của bẫy hoạt động mà các công ty thuê ngoài gặp phải khi sử dụng nhà cung cấp dịch vụ logistics.

Công ty thuê ngoài dịch vụ logistics

Nhà cung cấp dịch vụ logistics theo giao dịch (transaction-based model)

Dự báo quá mức Chúng tôi tính tiền lưu kho hàng tháng. Anh càng lưu kho nhiều tôi càng kiếm được nhiều tiền hơn.

Dự báo thấp Chúng tôi tính tiền vận chuyển đặc biệt cho sản phẩm cần ra thị trường gấp.

Quản lý nhà cung cấp kém

Nhà cung cấp của anh đã buộc chúng tôi phải đóng gói lại sản phẩm. Chúng tôi phải tính tiền thêm cho hoạt động này.

Chi phí tồn kho đang là vấn đề lớn

Chúng tôi không sở hữu tồn kho. Chúng tôi chỉ cung cấp dịch vụ. Thế nên, anh càng có nhiều tồn kho thì chúng tôi càng kiếm được nhiều tiền hơn.

Cung cấp sai thông tin vận chuyển

Chúng tôi đã vận chuyển đi rồi. Sao anh không nói sớm.

4. Bảo vệ quyền lợi cá nhân Mỗi khi một doanh nghiệp quyết định thuê ngoài hoạt động logistics, điều ấy cũng đồng nghĩa với việc một số công việc nội bộ sẽ được chuyển cho nhà cung cấp dịch vụ. Kết quả là các nhân viên trong công ty sẽ có khuynh hướng bảo vệ những “lãnh địa” của riêng mình và luôn cho rằng đấy là những phần công việc bắt buộc phải được thực hiện bên trong doanh nghiệp thay vì thuê ngoài. Trong trường hợp này họ sẽ cố tìm ra mọi lý do để bảo vệ quyền lợi của mình, nghĩa là họ không đầu tư tìm những quy trình có thể thuê ngoài để giảm chi phí cho công ty. Bất đắc dĩ phải thuê ngoài, thì những nhân viên được chọn ở lại để quản lý nhà cung cấp dịch vụ cũng có khuynh hướng chỉ tập trung vào những lãnh địa mà mình phụ trách thay vì nhìn tổng thể. Đây là rào cản đầu tiên mà mỗi công ty thuê ngoài cần cân nhắc khi đưa ra quyết định. Nếu không giải quyết được căn bệnh này từ trong nội bộ doanh nghiệp thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài. Vì họ chẳng việc gì phải đổi mới sáng tạo bởi chính nhân viên trong công ty sử dụng dịch vụ đã “đầu têu” cho họ điều ấy.5. Hiệu ứng Tuần trăng mật Mọi mối quan hệ đều trải qua thời kỳ tuần trăng mật. Hiệu ứng Tuần trăng mật được phát hiện bởi tập đoàn tư vấn công nghệ Gartner. Theo đó, thông thường thái độ của mỗi hợp đồng thuê ngoài thường rất khả quan và tích cực ở giai đoạn đầu, nhưng sau đó mức độ hài lòng giảm dần theo tiến trình của dự án. Điều này cũng khá phổ biến ở Việt Nam. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thường hứa rất nhiều trong giai đoạn đầu để giành được hợp đồng, và giai đoạn triển khai ban đầu cũng diễn ra khá ngọt ngào, cho đến khi họ có thể thu tiền từ khách hàng. Nhưng ở những giai đoạn sau, mọi thứ lại diễn biến không như mong đợi. Một phần nhà cung cấp dịch vụ cho rằng rất khó cho khách hàng nếu muốn chuyển đổi sang nhà cung cấp khác, một phần do khách hàng đang dính vào một bẫy mới, bẫy “ông vua cởi truồng” (ông vua cứ huyễn hoặc mình là đang mặc chiếc áo vô hình quý hiếm, nhưng thật ra là đang cởi truồng). Nếu thay đổi nhà cung cấp dịch vụ chẳng khác nào chứng minh những đánh giá của nhà quản lý trong

công ty khách hàng là sai, nghĩa là họ có năng lực kém trong việc lựa chọn thuê ngoài.6. Chặn bằng bao cát Để đối phó với hiệu ứng Tuần trăng mật, một số công ty đã sử dụng biện pháp khuyến khích nhà cung cấp dịch vụ thực hiện công việc tốt hơn thông qua chính sách thưởng cho mỗi cấp độ dịch vụ đạt được. Điều này có vẻ khả dĩ, nhưng nó lại làm phát sinh vấn đề khác là chuyện “khôn lẻo” trong việc giành phần thưởng. Các nhà cung cấp dịch vụ chỉ nỗ lực đến mức mà họ đạt được phần thưởng trong khi có thể nỗ lực được cao hơn thế. Hãy xem trường hợp vận động viên nhảy sào nổi tiếng người Ucraina, Sergey Bubka. Ông là một vận động viên nhảy sào vĩ đại, mỗi lần phá kỷ lục thế giới ông kiếm được khoảng 50.000 đô la. Từ năm 1983 đến 1998 ông đã phá kỷ lục thế giới 35 lần. Nhưng mỗi lần không quá ¼ inch! Đó cũng là bài toán nan giải mà công ty thuê ngoài cần tính đến khi sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp.7. Trò chơi Tổng bằng không Đây là một trong những căn bệnh phổ biến nhất trong thuê ngoài. Công ty thuê ngoài thường chơi trò này khi cho rằng nếu điều gì tốt cho nhà cung cấp dịch vụ sẽ xấu với họ (và lẽ dĩ nhiên nhà cung cấp dịch vụ cũng chơi trò tương tự). Điểm mấu chốt của trò chơi tổng bằng không (zero-sum game) chính là ở chỗ nếu các cá nhân và tổ chức cùng chơi với nhau (phối hợp với nhau để giải quyết vấn đề) thì kết quả thường tốt hơn khi họ làm việc riêng rẽ. Thực ra, hầu hết các tổ chức đều nhận ra bản chất của trò chơi Tổng bằng không. Và để giải quyết nó, họ đều cố gắng tìm ra những giải pháp đôi bên cùng có lợi (win-win). Lý thuyết là thế, song thực tế, do tính bất cân xứng thông tin đã tạo cơ hội cho mỗi bên khai thác lợi ích theo ý riêng của mình. Và do vậy một số công ty khác lại rơi vào chính căn bệnh mà chúng tôi liệt kê ở trên - bệnh liên quan đến Bẫy hoạt động và Nghịch lý thuê ngoài. Thế nên điều quan trọng nhất trong giải pháp cho căn bệnh này là chia sẻ thông tin trung thực và cùng



nhau xây dựng mô hình cộng tác có lợi cho cả hai bên.8. Bệnh Người mù lái xe Một căn bệnh khác liên quan đến các thỏa thuận thuê ngoài là bệnh Người mù lái xe: thiếu một cơ chế và quy trình giám sát hiệu quả mối quan hệ. Thông thường các công ty chỉ lo xây dựng các thỏa thuận rất chi tiết, nhưng lại thiếu việc đo lường mức độ thành công của quan hệ. Mối quan tâm duy nhất của họ chỉ là theo dõi chi phí, nhưng lại bỏ qua các khía cạnh hiệu quả hoạt động khác.Theo Aberdeen Group, một công ty chuyên tư vấn chiến lược chuỗi cung ứng, những tiết kiệm đạt được trong quá trình đàm phán chuyển hóa thành thực tế là một trong những thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay. Thuật ngữ “thất thoát các khoản tiết kiệm” (savings leakage) được dùng để mô tả tình huống khác biệt giữa những tiết kiệm xác định được và thực tế đạt được, như hình dưới đây.

Việc đưa ra hệ thống đo lường và quản lý hiệu quả hợp tác tốt sẽ là yếu tố cơ bản giúp ngăn chặn tình trạng chảy máu các khoản tiết kiệm chi phí. Tin tốt là những năm qua, nhiều doanh nghiệp đã quen với việc áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý nhà cung cấp. Nhưng các doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng bất kỳ việc quản lý các chỉ số đo lường không đúng cách sẽ dẫn tới một hoặc hai căn bệnh tiếp theo dưới đây.9. Sa đà vào sự vụn vặn trong đo lườngHầu hết chúng ta đều biết rằng quá nhiều cái tốt đôi khi lại trở thành không tốt. Quan điểm này cũng đúng trong việc đo lường hiệu quả nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài. Đó là việc muốn đo lường mọi thứ. Chúng tôi chứng kiến một bảng exel với hàng trăm chỉ số đo lường mà doanh nghiệp muốn áp dụng cho nhà cung cấp của mình. Điều này chỉ tổ làm lãng phí nguồn lực và làm cho việc quản lý hiệu quả nhà cung cấp trở lên quá phức tạp đến mức khó có thể thực thi được. Kinh nghiệm cho thấy bạn chỉ cần từ 5 đến 10 chỉ số đo lường là đủ. Vấn đề là doanh nghiệp cần lựa chọn đúng chỉ số đo lường hơn là đo mọi thứ. Và điều quan trọng hơn cả, cho dù bạn có những chỉ số đo lường hoàn hảo đi chăng nữa, thì việc triển khai và quản lý nó mới là vấn đề trọng tâm. Điều này lại khá ít doanh nghiệp thực hiện một cách đầy đủ. Có chăng chỉ ở giai đoạn tuần trăng mật mà thôi.10. Sức mạnh của việc chẳng làm gì cả Đây là căn bệnh đáng buồn nhất trong những tất cả các căn bệnh chúng tôi nêu ở trên, được gọi là sức mạnh của việc chẳng làm gì cả. Chúng tôi chứng kiến một doanh nghiệp hàng đầu đã bỏ nhiều tiền để nghiên cứu và ứng dụng

mô hình Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng – giúp quản lý nhà cung cấp dựa trên việc chấm điểm các hoạt động của họ) và thuê một công ty tư vấn để xây dựng hệ thống thẻ điểm trên nền web. Một bảng danh sách các thẻ điểm rất hoành tráng, đầy màu sắc. Mọi nhà quản lý có thể nhanh chóng nhấn chuột để có thể biết được hiệu quả hoạt động hiện tại của nhà cung cấp. Nhưng trên thực tế thì sao, nhiều nhà quản lý thậm chí còn chưa bao giờ tổ chức một cuộc họp bàn về những chỉ số đỏ quạch (màu đỏ thể hiện tình trạng hiệu quả hoạt động tồi). Điều gì đang xảy ra? Một cơ chế quản lý và theo dõi hiệu quả hoạt động không được áp dụng ở đây. Vậy thì tại sao nhà cung cấp phải “động tay động chân” tìm cách cải thiện tình hình cơ chứ. Mặc dù căn bệnh này không phổ biến nhưng hậu quả sẽ rất nghiêm trọng, bởi đó là sự lãng phí, là căn bệnh của chủ nghĩa hình thức. Điều này cũng chẳng khác gì mấy với trường hợp bảo hiểm y tế. Theo đó các bác sỹ sẽ được thanh toán tiền khi chữa trị cho bệnh nhân được bảo hiểm nhưng lại không khuyến khích họ trong hỗ trợ phòng ngừa bệnh, điều có thể giúp tổng chi phí bảo hiểm y tế sẽ giảm. Chúng ta thường nghe đến câu nói rất nổi tiếng “Bạn chẳng thể quản lý những gì bạn không đo lường được”, nhưng nếu không thực hiện một cách quyết liệt việc đo lường bạn cũng chẳng có được kết quả mong muốn.Kết luận 10 căn bệnh trong hoạt động thuê ngoài chuỗi cung ứng ở trên là những thách thức không nhỏ mà mỗi doanh nghiệp (thuê ngoài và cung cấp hoạt động thuê ngoài) đều phải cân nhắc. Việc phòng bệnh sẽ tốt hơn là chữa bệnh. Do đó việc tìm đúng cách tiếp cận để phòng ngữa các căn bệnh trên sẽ là bước đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần thực hiện trước khi tiến hành thuê ngoài. Vậy đâu là cách tiếp cận đúng giúp loại trừ, hoặc chí ít giúp giảm thiểu các căn bệnh trên. Trong số tới chúng tôi sẽ tiếp tục giới thiệu đến độc giả phương pháp tiếp cận mới và tốt hơn trong việc thuê ngoài.Nguồn tham khảo: www.scdigest.com, www.vestedoutsourcing.com , www.cscmp.org




bắt mạch

CHUỖICUNG ỨNGViệt Nam

đồng bệnh tương lân?




QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG LÀ MỘT PHẠM TRÙ KHÁ MỚI MẺ TẠI VIỆT NAM, CHO DÙ TỪNG CÔNG ĐOẠN CỦA VIỆC ẤY ĐÃ DIỄN RA BẤY LÂU NAY. CHỈ CÓ ĐIỀU KHI CHÚNG TA ĐANG “CHIA ĐỂ TRỊ”, THÌ VIỆC “QUY VỀ MỘT MỐI” SẼ LÀ MỘT NHIỆM VỤ KHÔNG ĐƠN GIẢN. NHƯNG TẠI SAO CẦN PHẢI QUY TỤ TỪNG MẮT XÍCH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG VỀ MỘT NƠI QUẢN LÝ DUY

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG - “ĐỌC KỸ HƯỚNG DẪN TRƯỚC KHI SỬ DỤNG”Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam khi đề cập đến chuỗi cung ứng đều có chung câu hỏi “Quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Liệu công việc ấy đã được thực hiện trong doanh nghiệp chúng tôi hay chưa? Nếu chưa chúng tôi phải làm gì đầu tiên?” Quả đúng như vậy, trong bối cảnh mà quản trị chuỗi cung ứng và logistics đang trở thành một xu hướng quan trọng, có ý nghĩa về mặt chiến lược với doanh nghiệp thì việc hiểu đúng và đi đúng sẽ là bước quan trọng đầu tiên. Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng là việc quy về một mối và thống nhất quản lý và cộng tác giữa các bộ phận. Trước đây, để bán một sản phẩm phải trải qua rất nhiều phòng ban, từ mua hàng, đến bộ phận sản xuất, đến logistics và dịch vụ khách hàng... Công việc ấy vẫn đang diễn ra ở tất cả các công ty, tuy nhiên người ta nhận ra rằng việc không phối hợp giữa phòng ban sẽ làm chuỗi cung ứng trở nên phức tạp. Điều đặc biệt, công việc tối ưu khi đó sẽ trở thành tối ưu cục bộ, dẫn đến lãng phí trong tổng thể doanh nghiệp. Nó chẳng khác gì làm cầu mà không có đường thông xe, chẳng khác gì mua nguyên vật liệu giá rẻ chất đống ở đấy để rồi sản xuất thì cầm chừng. Quan trọng hơn, bấy lâu nay, logistics và chuỗi cung ứng là những vùng đất mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam đụng đến. Hoặc có “đụng” thì chỉ là những lướt nhẹ hơn là một cuộc đào xới, và tìm kiếm thực sự. Điều này cũng dễ giải thích bởi hai nguyên nhân chính mà nhiều chuyên gia cho rằng đó là “chuyện thường ngày ở huyện”. Thứ nhất, các nhà điều hành (CEO, tổng giám đốc, ..) nghĩ rằng cần tập trung hơn cho marketing, cho bán hàng, cho khai phá thị trường. Đặc biệt là trong bối cảnh doanh nghiệp đang yếu toàn diện từ marketing, đến bán hàng, đến phát triển thị trường, kênh phân phối... Chưa nói đến dòng xoáy cạnh tranh không ngừng nghỉ với đối thủ, những kẻ quấy rối quan trọng nhất. Và doanh nghiệp vô tình quên mất một vũ khí cạnh tranh thầm lặng - chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng thực sự có thể giúp nhiều hơn ta tưởng trong cuộc chiến cạnh tranh đó. Nguyên nhân thứ hai là thiếu thông tin, thiếu sự minh bạch trong toàn chuỗi cung ứng. Khi hỏi một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp về mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng mà họ đang vận hành, thường thì câu trả lời là “Tốt, tôi chẳng thấy có vấn đề gì cả”. Nhưng khi hỏi thêm “Tốt ở mức độ nào? Cơ sở nào anh cho là tốt?” thì câu trả lời sẽ rất

NHẤT? RÕ RÀNG PHẢI CÓ SỰ ĐỘT PHÁ KHÁC BIỆT GIỮA CÁI CHÚNG TA ĐÃ LÀM VÀ CÁI CHÚNG TA SẼ LÀM. ĐÂY LÀ VIỆC MÀ NHIỀU DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VẪN CHƯA NẮM RÕ, VÀ CÓ THỂ SẼ DẪN ĐẾN NHỮNG BIỆN PHÁP, CHIẾN LƯỢC SAI LẦM. SAI MỘT LY ĐI MỘT DẶM! CÁC DOANH NGHIỆP CẦN CÂN NHẮC SÂU SẮC TRƯỚC KHI RA QUYẾT ĐỊNH.


chung chung. Đấy cũng là căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, về cơ bản, để hiểu rõ hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, ta chỉ cần không quá 5 thông số hiệu quả hoạt động (KPI-Key Perfomance Indicator).

CHUỖI CUNG ỨNG: ĐỒNG BỆNH TƯƠNG LÂNCó lẽ không khó để chỉ ra những căn bệnh mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong chuỗi cung ứng của mình. Nhưng để tìm được đúng bệnh và chữa đúng thuốc thì là một vấn đề khác. Bản thân các căn bệnh ấy nếu không chữa trị kịp thời sẽ trở thành kinh niên và phải cần đến một cuộc đại phẫu tốn kém mới hòng giải quyết rốt ráo. Vậy tại sao chúng ta không tìm cách phát hiện và xử lý sớm? Đó là câu hỏi liên quan đến chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Ở phần này, chúng tôi chỉ hệ thống hóa các quan sát của mình về những căn bệnh thường thấy trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam và đưa ra những toa thuốc ban đầu. Căn bệnh 1: “Không biết mình có bệnh” Đấy là căn bệnh đầu tiên mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý. Nó liên quan đến việc “tự khám sức khỏe” cho chuỗi cung ứng của mình. Doanh nghiệp cần biết xem chuỗi cung ứng mình khỏe hay yếu trước khi phải viện đến “bác sỹ”. Triệu chứng: Đánh giá một cách cảm tính về hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, của hoạt động phân phối, của logistics mà thiếu một hệ thống KPI đo lường cụ thể và toàn diện. Thậm chí nếu có thì hầu hết các chỉ số đo lường chỉ tập trung vào các kết quả tài chính hơn là các yếu tố liên quan đến vận hành và hoạch định. Nguyên nhân: Điều này cũng khá dễ hiểu. Suy cho cùng, điều doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là kiếm được bao nhiêu tiền. Thế nên nhiều nhà đầu tư khi bỏ vốn vào doanh nghiệp chỉ lo cắt cái này, giảm cái kia để tối đa hóa lợi nhuận. Hậu quả là nhiều doanh nghiệp cắt quá nhiều, dẫn đến hoạt động èo uột chỉ sau vài năm. Chính vì vậy, các chỉ số đo lường phi tài chính cũng không kém quan trọng. Theo hai chuyên gia Shoshanah Cohen và Joseph Roussel, các chỉ số đo lường tài chính chỉ đo lường các dữ kiện thuộc về quá khứ, chúng không đem lại tầm nhìn tương lai và khó cho doanh nghiệp hình dung ra bức tranh về hiệu quả hoạt động tổng thể của doanh nghiệp. Giải pháp: Tư duy lại về đo lường và tiến hành xây dựng một bộ đo lường toàn diện về sức khỏe chuỗi cung ứng. Giống như công việc của một buổi khám tổng quát, doanh nghiệp cần đo lường các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sức khỏe chuỗi cung ứng để từ đó định hướng cho tương lai. Cần tập trung vào đâu, cần nâng cấp phần nào, cần hạn chế hoặc cắt bỏ phần nào. Lưu ý quan trọng mọi bộ đo lường phải đảm bảo cân bằng giữa:• Kháchhàngvànộibộ• Yếutốtàichínhvàphitàichính• Liênphòngbanvàtừngphòngban• Lưuýđếnsựcảitiếnliêntụcvàđổimới

Căn bệnh 2: “Đèn nhà ai nhà ấy sáng”Triệu chứng: “Nói rồi để đấy”, “Hứa rồi để đấy”, “Không phải việc của tôi”, hay “Việc của tôi là … chứ không phải là…” Nếu không chữa trị kịp thời, căn bệnh này sẽ là rào cản ngày càng lớn cho một chuỗi cung ứng có khả năng thích ứng nhanh với thị trường. Như đã nói ở trên, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của chuỗi cung ứng. Song để phối hợp hiệu quả là điều không hề dễ dàng chút nào. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với các xung đột mục tiêu, lợi ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng. Dưới đây là ví dụ về một số mục tiêu của mỗi bộ phận.

Mua hàng

Sản xuấtDịch vụ khách hàng

Logistics

Mục tiêu

- Tối đa hóa quy mô để giảm chi phí- Mua hàng cố định

- Tối đa lô sản xuất- Sản xuất với ít thay đổi lịch nhất- Sản xuất theo kế hoạch đã định trước- Chi phí sản xuất sản phẩm thấp nhất

- Tối đa hóa dịch vụ khách hàng- Khách hàng là tất cả

- Tối thiểu hóa chi phí

Rõ ràng mỗi phòng có những mục tiêu khác nhau theo quan điểm của mình. Thế nhưng để đạt được mục tiêu phòng này, có thể sẽ cần hi sinh lợi ích hay mục tiêu của phòng khác. Ví dụ, dịch vụ khách hàng phải luôn đảm bảo chất lượng cao nhất. Sản phẩm phải luôn sẵn sàng khi khách hàng cần. Nhưng ngược lại đối với phòng logistics thì chi phí chỉ có thể tối ưu nếu gom các đơn hàng tối ưu để giảm chi phí vận chuyển, dĩ nhiên dẫn tới thời gian giao hàng đến tay khách hàng sẽ dài hơn mong đợi của họ.Giải pháp: Hãy tư duy theo quy trình thay vì chức năng. Hãy lưu ý đến 8 quy trình cơ bản của chuỗi cung ứng.1. Quy trình quản lý mối quan hệ với khách hàng (CRM).

Quy trình này đảm bảo cho mối quan hệ với khách hàng được duy trì và phát triển. Thông qua quy trình này, nhà quản trị có thể xác định những khách hàng chiến lược cũng như nhóm khách hàng mục tiêu. Mục tiêu của hoạt động này là để phân khúc khách hàng dựa trên giá trị mà họ đem đến cho công ty, cũng như tìm ra các giải pháp có giá trị nhằm nâng cao lòng trung thành của họ. Người quản lý quy trình này sẽ thiết lập một đội đặc biệt gồm các thành viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty. Đội này có trách nhiệm thiết kế những thỏa thuận về



sản phẩm và dịch vụ (PSA – Product and Service Agreements) phù hợp với yêu cầu cụ thể của khách hàng chiến lược và khách hàng mục tiêu, đồng thời đề ra chiến lược làm thế nào để cộng tác với khách hàng. Hơn thế nữa, bản thỏa thuận PSA cũng xác định rõ những kết quả đạt được cho công ty, chẳng hạn như mức độ lời/lỗ của từng khách hàng, cũng như mối quan hệ về mặt tài chính giữa công ty với khách hàng. Sau đó, đội CRM sẽ làm việc với các khách hàng chiến lược để cải thiện quy trình và đồng thời loại bỏ sự biến động nhu cầu và những hoạt động không mang lại giá trị.

2. Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng. Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng là bộ mặt của công ty. Bộ phận này là người liên hệ chính trong việc quản lý các PSA và là nơi cung cấp cho khách hàng các thông tin theo thời gian thực. Bộ phận này cũng hỗ trợ khách hàng trong việc vận hành các ứng dụng sản phẩm.

3. Quy trình quản lý nhu cầu. Quy trình quản lý nhu cầu đòi hỏi sự cân bằng giữa yêu cầu của khách hàng với năng lực cung cấp. Với một quy trình chính xác, nhà quản trị có thể chủ động cân bằng được cung - cầu và đồng thời thực thi kế hoạch với ít tốn kém nhất. Một điểm cần lưu ý là quy trình này không giới hạn tới hoạt động dự đoán, mà còn bao gồm các hoạt động đồng bộ hóa giữa cung – cầu, tăng khả năng linh hoạt, và giảm bớt sự biến động. Một hệ thống quản lý nhu cầu tốt sẽ tận dụng các thông tin từ bán hàng và khách hàng chiến lược để giảm sự biến động trong nhu cầu, và cung cấp sự lưu chuyển hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ cho sự hợp tác với bộ phận marketing và sản xuất.

4. Quy trình hoàn thành đơn hàng. Quy trình này bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để xác định yêu cầu của khách hàng, thiết kế mạng lưới cho phép công ty đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng thấp nhất. Dường như hầu hết các hoạt động này được thực hiện bởi bộ phận logistics. Tuy nhiên, để làm tốt thì bộ phận logistics cần phải phối hợp với các bộ phận khác trong công ty cũng như với nhà cung cấp/khách hàng.

5. Quản lý dòng chảy sản xuất. Dòng chảy này bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để thiết lập, triển khai và quản lý sự linh hoạt của hoạt động sản xuất trong

chuỗi cung ứng, cũng như di chuyển dòng vật chất trong toàn bộ nhà máy. Phản ánh đầy đủ nhất cho quy trình này là khả năng để sản xuất một lượng lớn và đa dạng sản phẩm theo đúng lịch với chi phí thấp nhất. Để có thể đạt được một mức độ linh hoạt nhất định trong sản xuất, việc lên kế hoạch và thực thi phải vượt ra khỏi “bốn bức tường sản xuất” và phải kết hợp được với các đối tác cung ứng khác.

6. Quy trình quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM). Quy trình SRM cung cấp một hệ thống cấu trúc để phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp. Quy trình này là một hình ảnh thu nhỏ của quy trình CRM. Giống như CRM, quy trình liên quan đến việc phát triển mối quan hệ với nhóm các nhà cung cấp có mang đến giá trị cho công ty. Đối với nhóm nhà cung cấp chiến lược, công ty sẽ xây dựng những thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ (PSA). Đối với nhóm nhà cung cấp ít quan trọng, công ty sẽ tiếp cận theo phương pháp giao dịch. Nói ngắn gọn, thì quy trình SRM là việc định nghĩa và quản lý PSAs.



7. Phát triển sản phẩm và thương mại hóa. Quy trình này sẽ thiết lập một cơ chế làm việc với nhà cung cấp cũng như khách hàng để phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm đó ra thị trường. Việc triển khai hiệu quả quy trình này không chỉ giúp cho việc quản trị dòng lưu chuyển hàng hóa được hiệu quả, mà còn giúp các thành viên khác trong chuỗi cung ứng cấu trúc lại bộ phận của mình. Bộ phận phát triển sản phẩm sẽ làm việc với bộ phận CRM để xác định nhu cầu của khách hàng, làm việc với SRM để chọn nguyên liệu và sản phẩm, và làm việc với bộ phận sản xuất để phát triển công nghệ phù hợp với sự kết hợp thị trường/sản phẩm.

8. Quy trình quản lý hàng trả về. Quy trình này bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến hàng trả về, logistics “thu hồi”, “gatekeeping” và hạn chế hàng trả về trong nội bộ công ty cũng như với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Trong quy trình này thì hạn chế hàng trả về là phần quan trọng nhất. Hạn chế hàng trả về đòi hỏi công ty tìm cách để hạn chế các yêu cầu hàng trả về thông qua việc đảm bảo chất lượng và thay đổi chương trình khuyến mãi. Việc thực hiện tốt hoạt động này sẽ giúp công ty quản lý hiệu quả logistics thu hồi, cũng như xác định các cơ hội để giảm thiểu hoạt động trả lại không cần thiết. Quy trình này là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng, và mang đến những cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trên đây là 8 quy trình cơ bản của một chuỗi cung ứng thành công. 8 quy trình này được nối kết bởi hai quy trình quan trọng nhất là CRM và SRM. Điều cốt yếu là các quy trình này cần phải tích hợp với nhau thay vì vận hành một cách độc lập.

Căn bệnh 3: “Đổi mới sản phẩm chứ không phải đổi mới quy trình” Triệu chứng: Hoạt động như “chuyện thường ngày ở huyện”. Nghĩa là “quy trình vẫn chạy tốt thì tại sao phải đổi mới?”. Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp rất khó thích nghi nhanh với biến động của thị trường. Nguyên nhân: Doanh nghiệp thực tế thường chú trọng đến đổi mới sản phẩm hơn là quy trình. Theo Robert Tucker trong cuốn sách “Đổi mới kiến tạo tương lai”, trong ba loại đổi mới chủ chốt: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình và đổi mới chiến lược thì đổi mới quy trình vẫn đóng vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, vì nếu không có quy trình xuất sắc thì đổi mới sản phẩm hay đổi mới chiến lược cũng như không. Ông cũng nhận định rằng trong ba loại đổi mới trên thì đổi mới quy trình lại ít nhận được sự quan tâm nhất trong hầu hết các công ty. Điều này cũng đúng với các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp chúng tôi phỏng vấn đều không có đổi mới quy trình nào trong vài năm qua. Có chăng chỉ là một sự điều chỉnh hơn là đổi mới, tái thiết thực sự. Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của thực trạng này? Theo chúng tôi, có những nguyên nhân chủ chốt sau:

• Sự trì trệ.Phần lớncácnhàđiềuhành logistics, chuỗicung ứng, điều phối đều cảm thấy sẽ “dễ thở” với tình trạng hiện tại hơn là thay đổi gì đó. Một lý do tế nhị khác chính là những lợi ích cá biệt mà họ có được từ tình trạng trì trệ ấy.• Chiến lược kinh doanh. Nếu chiến lược kinh doanhkhông hề có sự biến động nào, hoặc giả chỉ là việc mở rộng cái đang có thì hiển nhiên chẳng có lý do gì nhà điều hành logistics phải thay đổi hay đổi mới quy trình. Thế nên điều cốt lõi phải cần sự kích hoạt từ chiến lược kinh doanh mới và đột phá.



• Sựchungchungđạikhái.Đổimớiquytrìnhsẽliênquanđến tính chi tiết của quy trình. Thế nhưng phần lớn các nhà quản lý lại ngại chú ý đến tiểu tiết. Điều này cũng hạn chế tầm nhìn của họ vào quy trình, họ không biết sẽ phải đối mới cái gì, tại sao cần đổi mới.• Rào cản phòng ban chức năng. Rào cản cộng tác vàphối hợp giữa các phòng ban cũng là nguyên nhân gây ra hạn chế về động lực đổi mới. Mỗi hoạt động đổi mới quy trình chuỗi cung ứng thường sẽ liên quan đến nhiều phòng ban khác nhau, thế nên chừng nào tư duy “ốc đảo” còn tồn tại thì mọi sự đổi mới sẽ vô nghĩa. Giải pháp: Ở cấp độ chiến lược, hãy thay đổi về tư duy. Nghĩa là cần đặt ra những thách thức về đổi mới sản phẩm song song với đổi mới về quy trình. Ở cấp độ hoạt động, hãy bắt đầu bằng việc đổi mới quy

trình liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp đầu tiên. Ví đó là động lực lớn nhất cho đổi mới quy trình.

Căn bệnh 4: “Đánh cược với rủi ro” Triệu chứng:

Chuỗi cung ứng năm ăn năm thua. Dễ bị tổn thương với

các rủi ro xảy ra trong

quá trình phân phối sản phẩm. N g u y ê n

nhân: Thuê ngoài dịch vụ tồi, ít quan

tâm đến an ninh và an toàn sản phẩm. Chỉ quan

tâm về giá khi thuê ngoài dịch vụ mà ít hoặc hầu như không quan tâm đến chất lượng. Ví dụ, nhiều vụ cháy xảy ra gần đây đã ảnh hưởng rất nhiều đến sản phẩm của doanh nghiệp mà hậu quả là ảnh hưởng rất lớn đến doanh số, thị phần và khả năng bị đối thủ giành mất thị phần. Điều này xuất phát từ lý do nhiều doanh nghiệp coi nhẹ việc thuê kho và trung tâm phân phối. Những lựa chọn thuần túy chỉ là về giá cả thay vì quan tâm đến chất lượng và hạ tầng kho. Và quan trọng hơn cả là yếu tố quản lý trong kho không được coi trọng. Hậu quả là cho dù có bảo hiểm bao nhiêu đi chăng nữa thì những tổn thất khác (mất cơ hội bán hàng) vẫn còn to lớn hơn. Ở trường hợp khác, trong lĩnh vực đồ uống khi người tiêu dùng phát hiện ra sản phẩm bị hư hỏng, thì doanh nghiệp đổ lỗi cho việc vận chuyển. Họ còn khẳng định quy trình sản xuất rất chặt chẽ với những tiêu chuẩn nghiêm

ngặt. Nhưng chưa đủ, mỗi doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm cho đến khi trao vào tay người tiêu dùng. Điều đó đồng nghĩa với tư duy toàn bộ chuỗi cung ứng. Cho dù doanh nghiệp có bán đứt sản phẩm cho nhà phân phối đi chăng nữa, cũng không đồng nghĩa với việc họ muốn xử lý sản phẩm thế nào cũng được. Thực tế, nhiều nhà phân phối thậm chí còn không xây dựng một kho hàng đúng nghĩa, không đảm bảo an toàn sản phẩm và dễ bị ảnh hưởng của thời tiết. Giải pháp: Ở cấp độ chiến lược, hãy tư duy lại chuỗi cung ứng doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng phải mở rộng đến nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ và nhà cung cấp dịch vụ logistics. Ở cấp độ vận hành, chú trọng hơn đến an toàn của sản phẩm. Điều đó không có nghĩa là chỉ đầu tư một kho hàng hiện đại, mà quan trọng hơn cả là tư duy về an toàn, tư duy về quản lý chất lượng. Hãy thôi đánh cược với rủi ro, mà hãy

luôn chuẩn bị cho mọi tình huống.

Căn bệnh 5 : “Chỉ tư duy sản phẩm thay vì tư duy sản phẩm và dịch vụ” Triệu chứng: Chất lượng dịch vụ tồi thông qua các phàn nàn của khách hàng. Nguyên nhân: Không có phòng dịch vụ khách hàng hoặc phòng dịch vụ khách hàng quá yếu. Điều này có nguyên nhân sâu xa là mọi chuỗi cung ứng đều bắt đầu từ môi trường sản xuất. Và nhà sản xuất chỉ chú trọng đến việc tạo ra sản phẩm hơn là những dịch vụ giá trị gia tăng trên sản phẩm ấy. Tư duy này sẽ làm

doanh nghiệp mất nhiều công sức trong việc mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam, phòng sản xuất được coi như những “ông vua” còn logistics và dịch vụ khách hàng chỉ là “kẻ hầu người hạ”. Thế nên khi đo lường dịch vụ khách hàng thì các chỉ số đều rất tệ, đặc biệt khi làm việc với các nhà bán lẻ nước ngoài. Thậm chí có những sản phẩm được doanh nghiệp sản xuất rất tốt nhưng khi đến tay nhà bán lẻ thì cả phần hồn và phần xác đều nhạt nhòa, kém chất lượng. Giải pháp: Rất đơn giản, hãy thay đổi tư duy. Nói thì dễ nhưng làm mới khó. Thay đổi như thế nào? Bắt đầu từ đâu? Doanh nghiệp hãy hỏi chính khách hàng của mình xem mình cần phải làm gì để họ hài lòng hơn, để rồi từ đó bắt đầu công cuộc thay đổi.


đánh giá CHUỖI CUNG ỨNG

Steve NovakCộng tác viên nước ngoài

“Làm sao để đánh giá chuỗi cung ứng của mình?” là câu hỏi mà tôi thường gặp. Và tôi cũng thường gặp những câu hỏi như : “Làm sao để đánh giá nhà cung cấp của mình” hay như “Làm sao để đánh giá nhân viên của mình”. Tôi có thể khẳng định rằng hầu hết các câu hỏi này đều có cùng một câu trả lời. Câu trả lời nằm trong tựa đề của bài viết này. Và đây cũng chính là câu trả lời cho các câu hỏi như “Làm sao để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty mình và chính bản thân mình”

Một điều có thể nhận thấy rõ là khi bạn đề cập đến chuỗi cung ứng thì bạn đang nói đến những nhà cung cấp của mình. Đây là những tổ chức độc lập, nhưng nếu bạn nhìn các tổ chức này dưới góc độ một “tập hợp” thì tập hợp này chính là chuỗi cung ứng hoặc ít ra cũng là một phần của chuỗi cung ứng. Vì thế, để đánh giá chuỗi cung ứng, bạn cần phải đánh giá từng nhà cung cấp. Và điều này thật sự trở thành một vấn đề nan giải. Hơn thế nữa, khi các nhà điều hành muốn đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng hoặc tìm những thông tin về chuỗi cung ứng của mình, thì họ thường không

đi sâu và chi tiết vào từng thông tin của từng nhà cung cấp. Thay vào

đó, họ sử dụng những thông tin đã được tổng hợp.

Một vấn đề nữa là bạn cần đầy đủ thông tin của toàn bộ chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả. Khi những thông tin này bao gồm cả thông tin về hiệu quả của những nhà thầu phụ thì vấn đề càng trở nên phức tạp hơn. Đây chính là thách thức cho bạn khi phải đánh giá hiệu quả

của hoạt động cung ứng. Theo tôi thì câu trả lời sẽ rất

đơn giản, tuy nhiên việc thực



“toàn chuỗi cung ứng” thì bạn cần sự hợp tác của họ để đánh giá và đo lường hiệu quả hoạt động của nhà thầu phụ. Khi yêu cầu nhà cung cấp báo cáo về hiệu quả hoạt động các nhà thầu phụ để định hướng hành vi cho nhà cung cấp của mình, bạn cũng đang “nâng tầm” cho các nhà cung cấp, vì nếu không họ sẽ chẳng đánh giá chính những nhà cung cấp cho họ. Bạn cần phải truyền đạt những yêu cầu và những chỉ số đo lường của mình tới nhà cung cấp trước khi ký kết hợp đồng hoặc bắt đầu đơn hàng.

Sau đây là một số các chỉ tiêu hoạt động mà bạn có thể sử dụng để đo lường:

- Giao hàng đúng hạn- Gửi thông báo tình trạng lô hàng- Gửi chứng từ chính xác- Gửi chính xác số lượng lô hàng- Đóng gói đúng quy cách- Đáp ứng đúng quy cách sản phẩm- Tỷ lệ hàng bị lỗi- Đạt được mục tiêu/chi phí- Hóa đơn chính xác- Hóa đơn đúng hạn- Giải quyết vấn đề và trả lời làm hài lòng- Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp- Tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp

Hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của bạn sẽ là tổng hợp hiệu quả hoạt động của từng nhà cung cấp. Mặc dù kết quả là “tổng hợp”, nhưng bạn cần phải bảo đảm rằng có thể “truy tận gốc” từng mắt xích của nhà cung cấp cho hoạt động phân tích hoặc cải tiến chuỗi cung ứng của mình. Nói tóm lại, hiệu quả chuỗi cung ứng là tổng hợp hiệu quả của từng nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Hiệu quả hoạt động không chỉ dừng lại ở mức độ chính xác thông tin bạn thu được, mà hiệu quả này cần phải được so sánh với “chuẩn”. Có thể khẳng định rằng đo lường hiệu quả hoạt động là một công cụ không thể thiếu được trong bộ “đồ nghề kinh doanh” của bạn.

Steve là sáng lập viên và là chủ tịch của công ty tư vấn về hoạch định kinh doanh và sản xuất PPR Management Services. Địa chỉ liên hệ: [email protected].

hiện sẽ khó khăn, thậm chí không khả thi nếu bạn không có cách nhìn đầy đủ và toàn diện. Điều quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động là bạn phải biết đối tượng bạn đang đánh giá hoặc bạn phải biết bạn đang sử dụng “cái gì” để so sánh hiệu quả hoạt động. Thông thường chúng ta thường đánh giá dựa trên cảm nhận, lời khuyên hoặc kết quả mặc dù kết quả không được xây dựng dựa theo tiêu chí nào cả. Nói tóm lại, để đánh giá hiệu quả, trước hết bạn phải hiểu bạn đang đánh giá “cái gì”, và “cái gì” này cần phải được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn/tiêu chí nào? Ví dụ như bạn đang muốn đánh giá về hiệu quả giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp mình. Thế bạn hiểu thế nào là “giao hàng đúng hạn”? Liệu giao hàng đúng hạn có đồng nghĩa với việc nhà cung cấp giao hàng đến khi bạn đang cần nó? Hay giao hàng theo đúng như những gì họ nói với bạn? Và việc giao hàng tới đâu mới được gọi là đúng hạn? Nếu nhà cung cấp của bạn ở nước ngoài, thì giao hàng đúng hạn có đồng nghĩa là giao tới bến cảng hay là giao tới nơi bạn chỉ định tại cảng biển hoặc cảng hàng không? Điều tôi muốn nói ở đây chính là bạn cần phải định nghĩa rõ thế nào là “giao hàng đúng hạn”, nhằm có thể đánh giá đúng hiệu quả hoạt động. Và cả bạn cùng nhà cung cấp phải cùng hiểu rõ khái niệm này. Nếu một trong hai bên

không hiểu rõ, thì bạn sẽ không thể đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động “giao hàng đúng hạn”. Khi bạn xây dựng tiêu chuẩn để hình thành hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dành cho nhà cung cấp, thì trước tiên bạn phải tự hỏi điều gì là quan trọng nhất đối với mình cũng như đâu là yếu tố quyết định thành công cho công ty mình? Để trả lời câu hỏi này bạn cần phải hiểu rõ đâu là những yếu tố bạn cần để hỗ trợ cho con đường chinh phục mục tiêu của công ty bạn. Mỗi bộ phận cũng như mỗi nhân viên trong công ty bạn đều phải nỗ lực để hoàn thành mục tiêu đã được xác định trong Hệ thống đạt mục tiêu (Goal Attainment System). Với tư cách là một bộ phận của công ty, thì hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và nhà cung cấp mà bạn đang xây dựng phải giúp bạn đạt được mục tiêu công ty đã đề ra. Đo lường hiệu quả hoạt động sẽ giúp định hướng hành vi của đối tượng được đo lường. Vì thế hệ thống đo lường mà bạn phát triển sẽ giúp định hướng hành vi của các nhà cung cấp của bạn. Để đánh giá hiệu quả của nhà thầu phụ, thì bạn cần có sự hợp tác của nhà cung cấp trực tiếp trong việc đánh giá và báo cáo hiệu quả nhà thầu phụ. Có thể sẽ có nhiều trở ngại từ nhà cung cấp của bạn trong việc triển khai này, tuy nhiên bạn cần phải thuyết phục họ rằng để có thể đạt được mục tiêu của



TRONG NGÀNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS

HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI DOANH NGHIỆP (M&A) TRỞ NÊN SÔI ĐỘNG HƠN TRONG BỐI CẢNH SUY THOÁI KINH TẾ TOÀN CẦU. ĐÂY LÀ HỆ QUẢ TẤT YẾU KHI HÀNG LOẠT CÁC DOANH NGHIỆP GẶP KHÓ KHĂN PHẢI CHỌN CÁCH TÁI CẤU TRÚC THAY VÌ TUYÊN BỐ PHÁ SẢN VÀ GIẢI THỂ DOANH NGHIỆP. TRONG MỘT VÀI NĂM GẦN ĐÂY, CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH DỊCH VỤ LOGISTICS TRÊN THẾ GIỚI NHẬN THẤY NHIỀU CƠ HỘI TRONG GIAO DỊCH MUA BÁN, SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP, ĐẶC BIỆT VỚI MỤC TIÊU CHIẾM LĨNH MỘT THỊ TRƯỜNG MỚI, MỞ RỘNG LĨNH VỰC ĐẦU TƯ VÀ QUAN TRONG HƠN CẢ LÀ TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH AN TOÀN. BÀI VIẾT DƯỚI ĐÂY XOAY QUANH MỘT SỐ THÔNG TIN LIÊN QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ SÁP NHẬP TRONG NGÀNH DỊCH VỤ LOGISTICS TRÊN THẾ GIỚI VÀ XEM XÉT KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG HÌNH THỨC NÀY ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA VIỆT NAM.

XU HƯỚNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI (M&A) TRONG NGÀNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG VÀO VIỆT NAM

Nguyễn Thị Vân HàNCS, Viện Quản lý doanh nghiệp và Logistics

Trường Đại học KTTH Darmstadt, Đức

LOGISTICS


LOGISTICS

XU HƯỚNG VÀ ĐỘNG CƠ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ LOGISTICS TRÊN THẾ GIỚI

Mặc dù đang trong bối cảnh suy thoái kinh tế, nhưng người ta không thể không lấy làm ngạc nhiên về báo cáo tình hình mua bán và sáp nhập trên thế giới theo Báo cáo kinh doanh Quốc tế gần đây nhất của Grant Thornton. 37% các doanh nghiệp tư nhân toàn cầu vẫn có kế hoạch sáp nhập trong vòng 3 năm tới, chỉ giảm có 7% so với điều tra năm 2008. Trong số 37% này thì xu hướng chuyển dịch các vụ sáp nhập qua biên giới có xu hướng tăng lên, điều này chứng tỏ mua bán và sáp nhập quốc tế vẫn được coi là một công cụ chiến lược để đẩy mạnh sự tăng trưởng. Mike Hugh, người đứng đầu trong lĩnh vực M&A của tập đoàn quốc tế Grant Thornton, cho rằng, mặc dù sự thắt chặt các chính sách cho vay rõ ràng ảnh hưởng không nhỏ đến lượng giao dịch M&A vào thời điểm này, tuy nhiên sẽ có những cơ hội tốt cho các giao dịch M&A có lượng vốn hoá và dòng tiền tốt, với mục tiêu tạo ra sự thay đổi thần kỳ trong tăng trưởng kinh doanh bằng cách mua lại những đối thủ chính có tiềm lực mạnh. 12 tháng tới có thể là thời điểm cho những cơ hội M&A hấp dẫn đối với thị trường “người mua”, tạo ra các giao dịch M&A chiến lược được đánh giá cao. Tuy nhiên, những chủ sở hữu doanh nghiệp có ý định bán hoặc sáp nhập trong thời gian sắp tới cần chú ý tới những đánh giá nhạy cảm gần đây, đặc biệt đối với việc các hoạt động kinh doanh hiệu quả và có dòng thu nhập tốt. Những hoạt động kinh doanh được quản lý tốt có thể đứng vững trong suốt thời kỳ suy thoái sẽ là các mục tiêu lựa chọn và tiếp tục thu hút những tập đoàn và công ty có ý định mua lại các tài sản giá trị cao. Xu hướng tìm kiếm

các giao dịch qua biên giới tiếp tục tăng ở hầu hết các khu vực. Ví dụ ở Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc tỷ lệ này tăng từ 17% lên 22%. Ở châu Âu, sẽ có sự gia tăng đáng kể các giao dịch M&A trong ba năm tới, đặc biệt là những giao dịch tiếp cận đến các thị trường với vùng địa lý mới. Một số chuyên gia cho rằng, sự lên giá của đồng EURO so với đồng US Dollars và đồng bảng Anh sẽ khuyến khích các công ty thực hiện việc mua bán qua biên giới, đối với các đối tác nước ngoài. Mua bán sáp nhập là một quá trình hợp nhất có tính chiến lược để tạo ra những sự thay đổi mang tính quyết đinh với môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Các công ty và nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ logistics nên thường xuyên theo dõi xu hướng này một cách sát sao để có thể nhận ra được động cơ quan trọng đằng sau những vụ mua bán cũng như những vấn đề có thể phát sinh sau khi sáp nhập. Khi phân tích các động cơ nằm sau các vụ mua bán được thực hiện bởi những doanh nghiệp lớn trong ngành dịch vụ logistics trên thế giới như DHL mua lại Exel (2005), DB Schenker và Bax (2005), Kuehne + Nagel và ACR (2005), British Airway và Iberia, GENCO và DELL với hợp đồng mua


LOGISTICS

lại bộ phận logistics thu hồi của DELL, và đặc biệt là các vụ mua lại một phần hoặc toàn bộ các công ty cung ứng dịch vụ logistics các nước của UPS trong những năm gần đây, người ta thấy ít nhất có 5 động cơ chính để thực hiện các vụ giao dịch này:• M&Agiúp tiếp cậnmột cáchnhanhnhất thị trườnghoặc khu vực mới, thông qua việc có được các giá trị của công ty bị mua lại hoặc bị sát nhập, giúp giảm chi phí và thời gian gia nhập thị trường, giảm chi phí trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất, khách hàng ban đầu... M&A với tư cách là một hình thức tập trung kinh tế, tập trung nguồn lực sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh mạnh mẽ, đạt hiệu quả về chi phí, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, hiệu quả vận hành cao hơn… qua đó cạnh tranh được với các đối thủ, đồng thời giảm thiểu rủi ro cho sự gia nhập thị trường của nhà đầu tư.• Việc sát nhập, hợp nhất sẽ tạo tiền đề để doanhnghiệp phát triển. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp được sáp nhập hoặc bán 30% vốn điều lệ, M&A sẽ làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp với thương hiệu, uy tín, chất lượng, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm quản trị của người mua. Doanh nghiệp sau quá trình M&A có nhiều cơ hội hơn khi tiếp cận thị trường thế giới, có thể phát triển trong cuộc cạnh tranh quốc tế, tích lũy kinh nghiệm quốc tế và dần dần lớn mạnh.

• Hoạt độngM&A được xem nhưmột công cụ chiếnlược để phát triển hay tái cơ cấu lại doanh nghiệp, do sau khi sáp nhập, cả hai bên mua và bán đều thu được lợi ích rất lớn. Đó là sự tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi tăng thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Thực tế cho thấy, sau M&A, hầu hết các doanh nghiệp đều đã có sự thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, hoạt động và vốn điều lệ.• Hơn thế nữa, M&A cũng có ý nghĩa tại những thịtrường mà doanh nghiệp đã có mặt, giúp họ tăng khả năng vận tải, nắm bắt được tốt hơn các kênh hàng hoá, và từ đó giúp cho các doanh nghiệp trong quá trình M&A có thể tạo ra sự cân bằng tốt hơn trong mối quan hệ khách hàng và trong ngành.

• Tiếpcậnvàhọctậpcôngnghệ,kỹnăngquảnlýmớitrong ngành dịch vụ logistics và những bí quyết thành công cốt lõi cũng là một trong những động cơ được các bên quan tâm trong các giao dịch M&A. Tùy vào mục tiêu và kế hoạch của các bên giao dịch, mà tầm quan trọng của những động cơ M&A được đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, điều quan trọng là cả hai bên cần biết hòa hợp các mục tiêu của mình để giúp doanh nghiệp sau M&A có thể phát triển vững mạnh hơn.

CHIẾN LƯỢC VÀ THÀNH CÔNG CỦA CÁC VỤ MUA BÁN SÁP NHẬP TRONG NGÀNH DỊCH VỤ LOGISTICS TRÊN THẾ GIỚI

Nhu cầu ngày càng tăng đối với một gói dịch vụ logistics đầy đủ, đặc biệt từ các công ty đa quốc gia và các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp, tiếp tục tạo nên những cú đẩy ngoạn mục cho việc thuê ngoài dịch vụ logistics. Điều này dẫn tới việc phát triển các chuỗi cung ứng phổ rộng từ các nhà cung ứng dịch vụ logistics (mà người ta hay gọi là cửa hàng vạn năng – one-stop shop). Hơn thế nữa, xu hướng này cũng làm cho hoạt đông cung ứng dịch vụ logistics có tính chiều sâu hơn, ví dụ như tăng khả năng thực hiện các gói dịch vụ logistics với giải pháp công nghệ thông tin cụ thể, hay tăng kỹ năng giao dịch và phục vụ trong môi trường logistics toàn cầu. Thông qua M&A, nhà cung ứng dịch vụ logistics có thể bổ sung các năng lực và các gói dịch vụ đa dạng được yêu cầu bởi doanh nghiệp và chủ hàng, mà không cần hình thành nên một danh mục đầu tư mới. Nhờ đó, họ có thể đưa ra chuỗi dịch vụ hỗn hợp, với giá trị gia tăng và khả năng toàn cầu.


LOGISTICS

Việc sáp nhập của các công ty cung ứng dịch vụ logistics thường được thực hiện với chiến lược đạt được sự hiệu quả về mặt quy mô và tính kết nối toàn cầu cũng như tạo ra năng lực vượt trội trong khả năng vận chuyển. Chiến lược này có thể được thực hiện đạt hiệu quả cao trong ngành dịch vụ logistics bởi các kế hoạch tổng thể trong việc vận chuyển các lượng hàng lớn, nhờ đó sẽ tạo hiệu quả dây chuyền tốt hơn trong việc sử dụng các nguồn lực (con người, công nghệ, phương thức vận tải, kho hàng…). Và đương nhiên mục tiêu cốt lõi của chiến lược là hiệu quả của bài toàn tối ưu trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp, như tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ trên cả hai mặt hành chính và công nghệ. Sự kết hợp thành công của nhiều “ông lớn” trong ngành dịch vụ logistics đã chứng tỏ được khả năng sử dụng tối ưu các lợi thế của M&A. Điển hình gần đây là cuộc mua bán giữa GENCO và DELL trong lĩnh vực Logistics thu hồi (Reverse Logistics). Giao dịch này bao gồm toàn bộ những hợp đồng và hoạt động tái sản xuất của DELL như kiểm tra, tái sản xuất, sửa chữa hoặc làm mới những máy tính để bàn, máy tính xách tay, các hệ thống máy chủ và máy lưu trữ… mà DELL thu hồi, sau đó bán lại như các sản phẩm được sản xuất mới. DELL cho rằng, hợp đồng mua bán này có chiến lược cốt lõi nhắm tới dịch vụ chuỗi cung ứng thu hồi hiện tại của GENCO, điều này sẽ giúp DELL tăng được lợi thế cạnh tranh ở Bắc Mỹ trong khả năng xử lý hàng thu hồi. Donald Rendulic, giám đốc Marketing và truyền thông giải pháp chuỗi cung ứng GENCO cho rằng, giao dịch này không chỉ dựa trên nhu cầu và lợi ích của hai công ty, mà đó còn là kết quả của chiến

lược cung cấp giá trị gia tăng cho các khách hàng tiêu dùng sản phẩm điện tử và thiết bị công nghệ thông qua giải pháp Logistics thu hồi. Đối với cả GENCO và DELL, giao dịch này là một phần trong chiến lược đơn giản hóa hoạt động của họ trên toàn cầu, nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm chi phí.


LOGISTICS

Mặc dù mục tiêu chiến lược là phải đạt được những lợi thế cạnh tranh quyết định thông qua sự tăng trưởng của nguồn lực bên ngoài và thực hiện được những mục tiêu đặt ra trong giao dịch M&A, nhưng trên thực tế điều đó lại không hề đơn giản. Số lượng các giao dịch trong ngành dịch vụ logistics ở Châu Âu trong giai đoạn 2000 – 2006 tăng 176%. Tuy nhiên, tỷ lệ thành công của các giao dịch M&A, phụ thuộc vào ngành và tiêu chuẩn của ngành đó, thường chỉ từ 30-50%. Tỷ lệ này hiển nhiên cho thấy một sự thật rằng mua bán, sáp nhập tạo ra một thử thách vô cùng lớn với tất cả các bên tham gia. Yếu tố quan trọng để tạo ra sự thành công đó chính là quá trình hoà nhập (PMI – Postmerger integration) sau khi sáp nhập của công ty được mua lại trong tổ chức và quy trình hoạt động của bên công ty mua lại. Trên thực tế, việc lập chiến lược hội nhập ngay từ giai đoạn đầu, trước khi các thỏa thuận hợp đồng được ký kết, là một bước đi hoàn toàn đúng đắn. Tuy nhiên cần phải lưu ý rằng, mỗi một giao dịch M&A cần có một chiến lược PMI khác nhau và cụ thể hóa theo đặc điểm và tình hình của mỗi bên. Việc lựa chọn tốc độ hòa nhập và cách thức trao đổi thông tin không thể thực hiện theo cách thức đồng loạt thiên về số lượng. Điều đó tùy thuộc vào quy mô và sự phức tạp, cũng như môi trường văn hóa và sự giao thoa giữa hai công ty trong quá trình M&A. Trong giai đoạn 2000 – 2006, trên 37% trong số tổng các giao dịch M&A trong ngành dịch vụ logistics ở EU là các vụ sáp nhập và mua bán trên thương trường quốc tế. Phần lớn các giao dịch M&A có tính toàn cầu cao thường phải chịu nhiều áp lực và khó khăn hơn để vượt qua các rào cản,

thử thách về sự ưa thích của khách hàng, sự khác biệt văn hóa, việc thiếu thông tin do sự khác biệt về ngôn ngữ và khoảng cách địa lý, cũng như quy định về chính sách, thể chế và luật pháp. Các giao dịch M&A của một số hãng xe nổi tiếng thế giới như BMW và Rover hay Daimler và Chrysler, là những ví dụ điển hình từ các ngành khác, khi buộc phải đối mặt với những khó khăn trên. Trong ngành dịch vụ logistics, tình huống điển hình cho những thử thách này là vụ sáp nhập giữa DHL và Airbone. Vậy chúng ta có những dự đoán gì cho xu hướng M&A trong tương lai? Theo kết quả cuộc điều tra của trường Đại học Northeastern ở Boston (Mỹ), 40 giám đốc điều hành ở các công ty dịch vụ logistics dự đoán rằng với đặc điểm quy mô vừa và nhỏ của các doanh nghiệp dịch vụ logistics, thì xu hướng liên kết, sáp nhập và mua bán giữa các doanh nghiệp trong ngành trên phạm vi trong nước và quốc tế đều sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới. Mức độ gia tăng các giao dịch M&A quốc tế sẽ chiếm ưu thế hơn bởi tính toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp dịch vụ logistics ở Việt Nam nhìn nhận xu hướng này như thế nào và khả năng ứng dụng cũng như tận dụng các cơ hội M&A ra sao? Với một lượng thông tin chưa được đầy đủ, những ý kiến dưới đây chỉ phản ảnh phần nào bức tranh M&A trong ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam

KHẢ NĂNG THỰC HIỆN M&A ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA VIỆT NAM

Khoảng 30-50% doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải thực hiện sáp nhập trong vòng 5-10 năm nữa dưới tác động của khủng hoảng, ông Nguyễn Bích Đạt, Thứ trưởng Bộ KH-ĐT đưa ra dự báo chung cho tất cả các doanh nghiệp trong hội thảo “Mua bán, sáp nhập công ty tại Việt Nam 2009” do Bộ KH-ĐT tổ chức ngày 11/6/2009 tại Hà Nội. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh cũng đang nhảy vào thị trường M&A Việt Nam. Xu thế sẽ diễn ra là các nhà đầu tư nước ngoài có thể rót vốn vào Việt Nam thông qua các thương vụ M&A. Đó cũng là một cơ hội tốt cho phía doanh nghiệp Việt Nam tìm đối tác mạnh để liên kết phát triển và là con đường nhanh chóng hơn để tiếp cận với công nghệ hiện đại cũng như sở hữu được thương hiệu nổi tiếng. Thống kê của các nhà nghiên cứu cũng như các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn về M&A cho thấy, thời gian qua hoạt động M&A tại Việt Nam diễn ra mạnh mẽ nhất trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng gồm: Ngân hàng, Chứng khoán, Bảo hiểm và một số lĩnh vực có liên quan. Những thương vụ M&A đình đám được biết đến chủ yếu là diễn ra từ năm 2008 như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam mua 30% cổ phần của Ngân hàng Đại Dương, hay Ngân hàng HSBC đã tăng tỷ lệ sở hữu của mình trong Ngân hàng Techcombank từ 14,4% cổ phần lên 20%, Viettel mua 15% của Ngân hàng


LOGISTICS

Quân đội, vụ Savico mua lại khách sạn Furama (16 triệu USD), Holcim mua lại Cotec Cement (50 triệu USD),… Tuy nhiên, những giao dịch mua bán và sáp nhập trong ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam vẫn còn im hơi lặng tiếng, chỉ giới hạn ở các thương vụ khá đơn lẻ. Một số giao dịch mua bán sáp nhập khá nổi bật trong ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam gần đây nhất là vụ Qantas mua tới 49% của Jetstar Pacific, Maersk Logistics và Damco,… Trong các giao dịch M&A điển hình năm 2009, người ta không thể không nhắc đến việc sáp nhập hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, Maersk Logistics, và đơn vị giao nhận hàng hóa của họ, Damco, sử dụng một thương hiệu duy nhất “Damco”. Với tên mới, Damco sẽ tiếp tục cung cấp cho hơn 10,000 khách hàng của mình các dịch vụ logistics bao gồm giao hàng từ điểm đến điểm, các dịch vụ logistics lạnh với thời gian nhạy cảm, các giải pháp quản lý chuỗi cung ứng cao cấp và tư vấn. Trong năm qua, Maersk Logistics và Damco xử lý 587,000 TEU hàng hóa đường biển và 60,294 tấn hàng hóa đường không. Doanh thu của họ trong năm 2008 khoảng ba tỷ USD. Nhờ việc sáp nhập, Damco đã ngày càng củng cố được vị trí và thương hiệu của mình trong ngành cung ứng dịch vụ logistics, đồng thời tiếp nhận được những công nghệ và năng lực vận chuyển mới từ Maersk Logistics. Có thế nói rằng đây là một giao dịch M&A khá thành công trong ngành dịch vụ logistics ở Việt Nam. Với đặc điểm kinh doanh quy mô vừa và nhỏ, hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ vận tải và logistics Việt Nam cần có chiến lược để nâng cao khả năng cung ứng các dịch logistics. Hình thức M&A trong bối cảnh hiện nay sẽ giúp các

doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là trong các thị trường toàn cầu hóa nhanh chóng; có thể tăng hiệu quả nhờ các công nghệ được chuyển giao, vốn và kinh nghiệm quản lý; và có thể tận dụng được các tài sản giá trị của đối tác như mối quan hệ khách hàng, hệ thống vận tải, phân phối, nhãn hiệu,... Mua bán doanh nghiệp không chỉ là một dịch vụ đơn thuần mà đây là con đường nhanh nhất để các doanh nghiệp dịch vụ logistics có thể tập trung nguồn lực và phát triển nhanh về quy mô. Tuy nhiên, nhận thức về M&A của các doanh nghiệp chưa cao, cộng thêm với những rào cản pháp lý là nguyên nhân khiến tỷ lệ thành công của các giao dịch M&A ở Việt Nam nói chung và trong ngành dịch vụ logistics rất thấp, chỉ đạt tỷ lệ khoảng 35%. Trên thực tế con số này vẫn chưa thể phản ánh chính xác mức độ thành công trong các thương vụ M&A ở Việt Nam, bởi thực ra chưa có thống kê đầy đủ nào về tình hình M&A trong nước từ đầu năm đến nay. Hy vọng rằng trong tương lai gần, nhận thức của doanh nghiệp về M&A và những thay đổi trong môi trường pháp lý sẽ góp phần làm tỷ lệ thành công của các giao dịch M&A tăng cao hơn, làm cho M&A thực sự trở thành công cụ chiến lược để thu hút đầu tư vào các doanh nghiệp dịch vụ logistics ở Việt Nam. Riêng các doanh nghiệp logistics Việt Nam, bằng con đường M&A, có thể phát triển được hình ảnh và vị thế của mình hơn nữa tại thị trường trong nước, khu vực và trên thế giới với những tên tuổi ngày càng lớn mạnh như Viettrans, Vietfracht, Vinatrans,…

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Stephan M. Wagner, Rene Kemmerling, Merger and Acquisitions are not always successful, International Transport Journal 3-4 2008[2] Grant Thornton International Business Report (IBR 2009). Merger and acquisition plans remain resilient for privately held businesses around the world.[3] Tracy Rucinski and Rhys Jones, BA, Iberia merger hinges on pension deficit, http://graphics.thomsonreuters.com/119/EZ_BYIBCP1109.gif[4] NGUYỄN THỊ THUỶ, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng, Should merger and acquisitions be a vehicle for Vietnamese companies to invest abroad.[5] Ehasan, GENCO supply chain solutions acquires Dell’s manufacturing operations, http://www.supplychainer.com/50226711/genco_supply_chain_solution_acquires_dells_manufacturing_operations.php[6] Nguyễn Hoàng, Mua bán, sáp nhập doanh nghiêp sẽ nở rộ?, Lao Động số 129 Ngày 12/06/2009[7] Vietnamnet, Khoảng 30-50% doanh nghiệp Việt Nam sẽ sáp nhập[8] TS Phạm Trí Hùng, Các hình thức của giao dịch M&A


THƯƠNG HIỆU

LOGISTICS


Trong vài năm qua, ngành công nghiệp cung ứng dịch vụ logistics trọn gói (3PL) có nhiều biến chuyển ngoạn mục, ví dụ như DHL đã mua lại Exel, 3PL lớn nhất thế giới thời bấy giờ hay Maersk Logistics dự kiến sẽ tăng gấp đôi doanh thu khi công ty mẹ A.P.Moller Maersk mua lại hãng tàu P&O Nedlloyd. SembCorp Logistics, từng là một trong 25 công ty 3PLs hàng đầu, cũng đã có chủ mới: tập đoàn Toll Holdings - công ty sở hữu vận tải đường bộ và phân phối lớn nhất nước Úc. Trong khi nhu cầu cho dịch vụ đang tăng đều đặn, các nhà 3PL lớn đã nhanh chóng mở rộng phạm vi địa lý và đa dạng hóa dịch vụ. Chuyện các công ty 3PL đổi tên và tái cấu trúc đã trở thành phổ biến. Những thay đổi to lớn trên, lẽ tự nhiên, làm cho khách hàng khá bối rối. P&G Việt Nam sau một quá trình sàng lọc chào giá của các 3PL hàng đầu, đã chọn Semblog-SGN, một trong những công ty dẫn đầu và lớn nhất về chuỗi cung ứng ở vùng Thái Bình Dương làm nhà cung cấp dịch vụ 3PL cho tổng kho miền Bắc từ 2005, và chuẩn bị cho kế hoạch tiếp quản 3PL ở tổng kho miền Nam. Tuy nhiên, việc Toll Logistics mua lại Semblog (60% vào tháng 3/2006 và 100% vào tháng 10/2006) giúp Toll mở rộng thị trường châu Á dựa trên nguồn lực có sẵn và không tốn nhiều thời gian. Đó cũng là chiến lược của Toll: mở rộng & giành lại thị trường để trở thành sự lựa chọn hàng đầu về các giải pháp logistics. Hiển nhiên, Toll trở thành nhà cung ứng dịch vụ cho P&G mà không cần qua khâu chào giá nữa. Một số nhân viên P&G cho biết, sau khi

hợp nhất, Toll không có gì thay đổi về dịch vụ so với trước đó: vẫn giữ phần mềm quản lý kho như cũ, nhân lực vẫn như

cũ, dịch vụ cũng không có gì xuất sắc hơn. Việc chuyển nhượng được thực hiện dễ dàng vì thực chất Toll hay

Semblog không sở hữu bất cứ tài sản logistics nào, mà thuê ngoài toàn bộ từ kho bãi đến vận chuyển.

Như vậy, đối với người sử dụng dịch vụ, chỉ có thay đổi họ tên, còn chất lượng dịch vụ không hơn, thậm chí, một số nhân viên Toll cho hay chế độ đãi ngộ của Toll có phần kém hơn so với SGN-Semblog. Ở phía ngược lại, các nhà 3PL lớn cũng đang lo lắng về khả năng người sử dụng dịch vụ không còn phân biệt được các thương hiệu lớn trong ngành, vì các dịch vụ đã trở nên giống nhau. Nếu điều này thật sự xảy ra,

khách hàng sẽ không còn thấy khác biệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ nữa vì tất cả đều:

nhanh chóng, đúng giờ, dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.... Và điều này, tất yếu, sẽ dẫn đến áp lực

giảm giá trong ngành công nghiệp 3PL. Vậy, lãnh đạo các 3PL phản ứng thế nào

trước xu hướng trên? Cụ thể, các 3PL lớn đã làm gì để khác biệt hóa dịch vụ của họ? Còn yếu tố nào phải cải thiện

hơn để tạo ra khác biệt hóa không? Để trả lời cho vấn đề này, giáo sư Robert Lieb của đại học Northeastern đã tiến hành khảo sát hàng năm, bắt đầu từ năm 1994, với các CEO của các công ty 3PL lớn nhất thế giới. Khởi đầu, cuộc khảo sát tập trung vào các nhà 3PL ở Bắc Mỹ. Từ 2004, phạm vi khảo sát đã mở rộng đến Châu Âu và châu Á-Thái Bình Dương. Mỗi năm, 40-50 CEO của các 3PL lớn nhất thế giới tham gia vào cuộc nghiên cứu. Dần dần, kết quả của cuộc khảo sát cung cấp một tầm nhìn toàn cầu của ngành công nghiệp 3PL. Các công ty tham gia vào cuộc khảo sát năm 2007 có tổng doanh số khoảng 60 tỷ đô la trong năm 2006. Trong phạm vi bài viết, tác giả khuyến nghị 3 bước DN 3PL nên làm để xây dựng, cải tiến và củng cố thương hiệu của mình. Đặc biệt, các doanh nghiệp 3PL nên quan tâm đầu tư cho thương hiệu để tạo ra những hiệu ứng tích cực đối với người mua trong tương lai.

Bước 1: Xác định thương hiệu, sứ mệnh và những điểm khác biệt mấu chốtThuật ngữ Marketing đã định nghĩa thương hiệu (brand) là “một tên, dấu hiệu, biểu tượng, hay bản vẽ, hay là sự kết hợp của những yếu tố trên để tạo ra bản sắc của sản phẩm hay dịch vụ của người bán và khác biệt hóa với các đối thủ cạnh tranh khác” (Kotler và Amstrong, 2007). Thương hiệu có thể được sử dụng để truyền thông về những dịch vụ cụ thể, giải thích sự thay đổi về định hướng của doanh nghiệp, thể hiện cam kết đối với một vấn đề xã hội, kết hợp hình ảnh của doanh nghiệp với những người nổi tiếng, hay đơn giản là để gợi nhắc về hình ảnh một doanh nghiệp. Nếu một doanh

LOGISTICS


nghiệp không có thương hiệu rõ ràng, chắc chắn khách hàng cũng chẳng hiểu gì về doanh nghiệp. Với doanh nghiệp, bước quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng thương hiệu là phải quyết định điều gì thực sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Đôi khi, sự khác biệt này là rõ ràng: một doanh nghiệp phục vụ cho những “ngách” của thị trường, hoặc phục vụ ở một số thị trường đặc thù, hoặc tính phí dịch vụ cao hơn DN khác. Nhưng thường thì các điểm khác biệt của một doanh nghiệp 3PL khá mờ nhạt và đòi hỏi giải thích tỉ mỉ. Có lẽ ngày nay, các công ty đang hướng đến các vấn đề về môi trường và phát triển bền vững. Khi đó, các công ty cần chứng minh cam kết của mình bằng những công việc thực tế. Kể về những nỗ lực nổi bật để tham gia “xanh hóa” (go green), doanh nghiệp có thể tạo ra sự kết hợp mạnh mẽ, tích cực cho một thương hiệu hơn là giá và phạm vi hoạt động.

Các yếu tố khác biệt hóa trong ngành 3PLTrong vài năm qua, nhiều doanh nghiệp 3PL cũng đã nỗ lực để khác biệt hóa dịch vụ của mình so với các đối thủ. Những yếu tố khác biệt hóa chính được liệt kê trong bảng 1 dưới đây theo thứ tự được quan tâm giảm dần:

Bảng 1: Những yếu tố khác biệt hóa chính giữa các 3PL

Năng lực hệ thống, khả năng cung cấp giải pháp 1. IT ưu việt

Phạm vi hoạt động rộng lớn, toàn cầu2. Cam kết phục vụ dịch vụ chất lượng cao3. Có thể thuê máy móc, thiết bị theo nhu cầu4. Triển khai thực hiện hoàn hảo theo cam kết5.

Cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng6.

Mạng lưới phục vụ rộng rãi, tận nơi (end-to-end)7.

Có nguồn lực tài chính vững chắc8.

Dịch vụ nhất quán trong phạm vi một quốc gia9.

Khả năng cung cấp giải pháp để giải quyết vấn đề 10. sáng tạoKhả năng đề xuất giải pháp mang đính định lượng 11. cho khách hàngNhân viên có năng lực12.

Khả năng đáp ứng linh hoạt13.

Kinh nghiệm phục vụ trong nhiều ngành khác 14. nhau

LOGISTICS


Bước 2: Giải thích sứ mệnh và những điểm khác biệt chính yếu của công ty cho nhân viên trong tổ chức Làm thế nào một doanh nghiệp khai thác tất cả các điểm khác biệt để chọn và cải tiến những điểm khác biệt nhất cho mình? Trước hết, toàn bộ nhân viên trong tổ chức phải tham gia vào quá trình để đảm bảo tất cả quan điểm về thương hiệu/doanh nghiệp được xem xét. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc sáp nhập để mọi đơn vị trong tổ chức đều hiểu. Lãnh đạo doanh nghiệp nên tiếp cận nhiều cách để lắng nghe ý kiến phản hồi ở tất cả mọi cấp bậc, ví dụ như phát bản câu hỏi hay làm khảo sát qua mạng, thảo luận nhóm, hay là đi họp bên ngoài để thảo luận và trả lời về những vấn đề thương hiệu. Hoặc các CEO cũng có thể nhờ các dịch vụ tư vấn bên ngoài phỏng vấn nhân viên về thương hiệu và tổng hợp ý kiến. Sau đó, doanh nghiệp nên cử ra một ban quản trị để quản trị thương hiệu. Ban thương hiệu có nhiệu vụ đảm bảo những điểm khác biệt hóa của doanh nghiệp được xuất hiện trong các thông điệp của doanh nghiệp và đến khách hàng. Thương hiệu rất năng động. Do vậy, ban thương hiệu phải thường xuyên giám sát hình ảnh thương hiệu của mình: là gì, phục vụ ai, phục vụ cái gì? Một khi doanh nghiệp có thể trả lời các câu hỏi này, thông tin này cần được truyền thông cho toàn bộ những người có liên quan đến quá trình phát triển sự khác biệt của doanh nghiệp. Điều này hướng đến một sự đồng thuận cao trong tổ chức. Dĩ nhiên, việc thuyết phục không đơn giản, nhất là khi mua lại một doanh nghiệp có văn hóa khác biệt.

Bước 3: Tạo ra thông điệp truyền thông tích hợp và chiến lược truyền tải tới người dùng Một khi toàn thể nhân viên đã được “đả thông” các khái niệm doanh nghiệp là gì, làm gì, phục vụ ai, bước tiếp theo là tạo ra một thông điệp truyền thông tích hợp cho bên ngoài (nhà đầu tư, khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng). Một phát hiện thú vị từ nghiên cứu là nhiều công ty dành nhiều thời gian để thảo luận về phương tiện marketing hơn là thông điệp truyền thông. Có lẽ mọi người vẫn hay đồng hóa phương tiện như là thông điệp. Thực tế đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Và việc đảm bảo thông điệp có mang tính hấp dẫn, ngắn gọn và dễ nhớ cũng không kém quan trọng so với việc chọn đúng phương tiện truyền thông. Một khía cạnh cần được quan tâm đúng mức chính là “cá tính” của thương hiệu. Tính cách thương hiệu là cách một công ty muốn khách hàng hiểu và mô tả thương hiệu ấy theo cá tính. Nó có phấn khích không? Nó có đáng tin cậy không? Có mang tính toàn cầu không? Có hiệu năng không? Một khi công ty đã xây dựng được thương hiệu và xây dựng chiến lược truyền tải, bước tiếp theo là quyết định làm sao chia sẻ thông điệp ấy với khách hàng tiềm năng. Đơn giản, điều này nghĩa là chọn lựa phương tiện truyền thông

phù hợp nhất để truyền tải thông điệp. Cách tiếp cận toàn diện nhất là truyền tải và phổ biến thông điệp như một sự cải tiến so với mô hình cũ. Một trong những nguyên nhân thất bại thường gặp là do nhiều nhóm khác nhau trong cùng công ty (ví dụ, nhóm quảng cáo và nhóm PR) hoạt động độc lập và gửi đi những thông điệp không nhất quán, do đó làm rối thông tin về thương hiệu. Khi ngành dịch vụ 3PL ngày càng tăng trưởng, những vấn đề ấy lại càng trở nên trầm trọng hơn. Khảo sát năm 2006 cũng yêu cầu các CEO thảo luận chiến lược truyền tải thông điệp về sự khác biệt của mình ra thị trường - hay còn gọi chiến lược truyền tải thương hiệu. Phản hồi của họ, như được thể hiện trong hình 2, cho thấy rằng có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Bảng 2: Các điểm khác biệt được truyền thông đến khách hàng như thế nào?

Nhờ bạn bè/người quen giới thiệu

Giới thiệu dịch vụ trực tiếp cho lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu

Báo cáo tại các hội thảo chuyên đề, trong đó nhấn mạnh về năng lực của công ty

Quảng cáo

Tham gia phát hành các ấn phẩm rộng rãi cho công chúng

Thông điệp truyền thông đến công chúng

Đánh giá kết quả định kỳ với khách hàng để thấy được những kết quả đạt được

Sử dụng website theo ngôn ngữ địa phương

Sử dụng các điển cứu (case study) để giới thiệu về mình

Phương tiện truyền thông mà được nhiều CEO nói đến nhất khi truyền tải sự khác biệt là các bài thuyết trình cho các khách hàng tiềm năng thông qua những trường hợp điển cứu (case study) với khách hàng hiện tại hoặc những nhận xét của họ về công ty. Hình 2 liệt kê các chiến lược truyền thông được các công ty sử dụng thời gian qua.

Các Chiến dịch thương hiệu gần đây của 3PLNhư chúng tôi đề cập ở trên, khảo sát thường niên các CEO của 3PL được thực hiện năm 2006 và 2007 đã thể hiện rõ ràng rằng các yếu tố thương hiệu đang ngày càng trở nên quan trọng trong ngành này. Trên thực tế 36 trong tổng số 40 nhà điều hành tham gia khảo sát năm 2007 cho biết rằng gần đây họ có những hoạt động khuếch trương thương hiệu mạnh mẽ. Khi được hỏi xác định những hoạt động đánh bóng thương hiệu cụ thể, thì phản hồi của họ được nhóm thành nhiều nhóm như bảng 3 dưới đây.

LOGISTICS


Bảng 3: Các bước xây dựng nhận biết thương hiệu

Thông điệp truyền thông nhất quán. Hoạt động •này chủ yếu liên quan đến tiêu chuẩn hóa hệ thống hoạt động của công ty, hệ thống thông tin, hệ thống nhận diện và quảng cáo trên toàn thế giới.

Phát triển nguyên liệu cho thông điệp truyền thông•

Thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo “nặng ký”•

Thiết kế lại và cập nhật thông tin trên website •thường xuyên

Thay đổi thương hiệu của công ty mua lại. Thường •được thực hiện bằng một chiến dịch marketing và truyền thông mạnh.

Thống nhất tất cả các phòng ban và chi nhánh về •một thương hiệu

Quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành hàng •đầu

Tăng cường quảng bá qua thông cáo báo chí•

Có thể chia các bước này thành 3 nhóm chính: Nhóm thứ nhất tập trung vào tên thương hiệu. Trong những hành động được 3PL thực hiện trong nhóm này là tích hợp các phòng ban, bộ phận công ty thành một tên duy nhất, tái đánh bóng các hoạt động mua lại-sáp nhập, đồng thời thống nhất lại tên và logo. Cũng cần lưu ý rằng nhiều hoạt động trong nhóm này cũng bao gồm các chương trình nhằm “cấy” văn hóa công ty hiện tại vào công ty bị sáp nhập. Minh chứng cho nhóm này là quyết định của Apollo Management L.P năm 2007 là tái lập lại thương hiệu của hai công ty mà họ vừa sáp nhập là TNT Logistics và Eagle Global Logistics thành CEVA. Cũng năm ấy, YRC đã tái lập bộ phận 3PL là Meridian IQ thành YRC Logistics. Nhóm thứ hai tập trung vào phát triển nguyên liệu cho thông điệp như nhấn mạnh các case study nhằm đánh bóng thương hiệu, nâng cấp website của công ty, tăng sự chú ý vào các giải thưởng ngành, đồng thời nhấn mạnh kỹ năng, kinh nghiệm của mình trong những ngành dọc cụ thể. Nhóm thứ ba lại tập trung chiến lược truyền thông kết hợp với các hoạt động như đưa ra cam kết với tính nhất quán của thông điệp, tăng cường quảng cáo trên các tạp chí logistics hàng đầu, mở rộng các hoạt động quan hệ báo chí, chấp nhận chính sách tự do hơn khi tham gia phỏng vấn điều hành công ty của các phương tiện truyền thông, phát triển một chương trình dài hơi nhắm tới các tạp chí hàng đầu của từng ngành để được đề cập đến nhiều hơn, cũng như thiết kế một chiến dịch tuyên truyền đa phương tiện và đầy tham vọng. Minh chứng cho nhóm này là chiến dịch “White Board” của UPS nhằm minh họa chiều sâu dịch vụ cung cấp cho nhóm khách hàng đa dạng và rộng lớn.

LOGISTICS


Mặc dù dữ liệu của khảo sát năm 2007 khá là thú vị, nhưng cũng đem đến nhiều quan ngại. Có vẻ như có quá ít sự đồng thuận trong ngành này về các bước xây dựng thương hiệu.

Các gợi ý cho tương laiDữ liệu có được từ hai cuộc khảo sát CEO của các 3PL năm 2006 và 2007 cho thấy rằng những nỗ lực đánh bóng thương hiệu đã rõ ràng trong tư duy của nhiều nhà điều hành 3PL, nhưng những nỗ lực này có vẻ mang tính chiến thuật và ngắn hạn nhiều hơn. Một đánh giá của tạp chí về thương hiệu đã gợi ý rằng các công ty 3PL cần tập trung nhiều hơn vào chiến lược và hoạch định dài hạn nhiều hơn - ít nhất cho đến khi họ có thể xác định rõ ràng họ là ai, làm sao họ có thể khác biệt với đối thủ, và cách họ muốn định vị mình trên thị trường trong dài hạn. Nhiều yếu tố đặc thù của ngành đã làm cho những bước đi ở trên nghe có vẻ “nói dễ hơn làm”. Thương hiệu bản thân nó có nhiều phương diện chính vì thế các quyết định thương hiệu cũng ngày một phức tạp, và đòi hỏi tính chiến lược cao hơn. Trong điều kiện chỉ có một thương hiệu, thì chúng ta có thể chỉ ra một số bước đi mà 3PL cần cân nhắc khi phát triển, tái lập hay củng cố thương hiệu của mình1. Tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hơi, giảm

bớt các chiến thuật ngắn hạn. 3PL cần xây dựng một thương hiệu dài hạn, chứ không chỉ là việc gộp lại thành cái gọi giải pháp just-in-time như nhiều công ty từng làm

2. Cần có sự đóng góp từ nhân viên về thương hiệu công ty

3. Quyết định ngay thương hiệu của công ty là gì và nó làm gì, đồng thời đảm bảo mọi người trong công ty hiểu rõ điều đó.

4. Thiết lập nhóm hoặc nhà điều hành chuyên trách về thương hiệu đảm bảo các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lai cần nhất quán với những gì đã xây dựng.

5. Phát triển chiến lược truyền thông và thử nghiệm với khách hàng trước khi tung ra thị trường.

6. Quyết định một chiến lược truyền thông tích hợp.7. Tăng cường thương hiệu của công ty trên từng điểm

tiếp xúc (khách hàng, nhà đầu tư..)8. Trong trường hợp có nhiều thương hiệu, hãy dành thời

gian tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.

Bằng việc vận dụng đồng bộ các gợi ý trên, các 3PL không chỉ tăng cường sức mạnh thương hiệu trong dài hạn, mà còn đem đến cho khách hàng hiện tại và tiềm năng những thông điệp phù hợp hơn. Nếu khách hàng tiếp nhận thông điệp nhất quán từ nhà cung cấp là những thông điệp về sự khác biệt rõ ràng của 3PL này trên thị trường thì quá trình lựa chọn 3PL cũng sẽ trở nên hợp lý và hiệu quả hơn.

Người mua dịch vụ có thể khớp tốt hơn giữa nhu cầu với những dịch vụ tương ứng và tập trung vào quá trình lựa chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất. Điều này cũng sẽ tạo nền tảng cho quan hệ chiến lược dài hạn. Nhắc đến thương hiệu của 3PL, tác giả xin bổ sung thêm một câu chuyện hợp nhất hai 3PL, đến nay tạm gọi là thành công tại Việt Nam: Mearsk Logistics và Damco. Điểm lại một số nét chính: 2005: Maersk Logistics mua lại P&O Nedlloyd Logistics, bao gồm cả Damco Sea & Air. 01/07/2007: Damco Sea & Air, DSL Star Express được sáp nhập hoàn toàn vào Maersk Logistics tạo thành DAMCO, chuyên về các dịch vụ thuần túy của forwarding. Maersk Logistics lúc này chỉ chuyên cung cấp các dịch vụ về kho bãi (warehousing), phân phối (distribution) và quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain) cho các khách hàng lớn trên thế giới. 09/2009: Maersk Logistics và Damco chính thức được sáp nhập thành một thương hiệu duy nhất, Damco. Từ tháng 7/2007 đến 09/2009 đã tồn tại song song hai thương hiệu Damco và Maersk Logistics trên quan hệ hỗ tương cho nhau nhưng độc lập về tài chính, nhân sự cũng như các hệ thống quản lý. Từ khi được thành lập vào năm 2007, Damco đã xác định rõ phương châm hoạt động là “personalize” và “localize” nên tập trung vào thị trường nội địa của từng quốc gia. Khách hàng của Damco sẽ thuần túy là hàng free-hand hơn là hàng chỉ định (nominated) từ các hợp đồng toàn cầu với các công ty toàn cầu/ đa quốc gia. Sau khi Damco va Maersk Logistics được sáp nhập thành một công ty vào tháng 9/2009 thì về cơ bản Damco vẫn sẽ cung cấp tất cả các gọi dịch vụ về giao nhận vận tải hay kho bãi, chuỗi cung ứng nhưng nguồn nhân lực đã có sự thay đổi đáng kể. Đã không còn các vị trí tổng giám đốc hay giám đốc điều hành riêng cho Damco hay Maersk Logistics nữa mà giờ đây chỉ còn một người sẽ quản lý chung cho tất cả các hoạt động này và dưới thương hiệu Damco mà thôi. Kết quả của sự sáp nhập này sẽ giúp cho Damco trở thành một thương hiệu mạnh hơn với đa dạng hơn các gói dịch vụ. Quá trình thay đổi đã được tiến hành cẩn thận và kỹ lưỡng. Thông tin về việc hợp nhất đã được thông báo đến các nhân viên, lãnh đạo ở Việt Nam đã thảo luận chi tiết với nhân viên về việc hợp nhất, tạo điều kiện giao lưu qua lại và tiến hành việc chuyển giao từ từ để khách hàng của cả hai bên quen dần với sự thay đổi này. Cho đến nay, Damco là một trong những forwarder hàng đầu tại thị trường Việt Nam.

Nguồn:1. Wikipedia2. Phỏng vấn nhân viên logistics P&G, Toll, Damco3. Why 3PLs need to build their brand - By Robert C. Lieb and Kristin J. Lieb -- Supply Chain Management Review, 7/1/2009

LOGISTICS


CHIEÁN LÖÔÏC CHUOÃI CUNG ÖÙNG

ĐIỀU QUAN TRỌNG NHẤT LÀ GIÚP CHUỖI CUNG ỨNG

CỦA DOANH NGHIỆP TRỞ NÊN THÔNG MINH HƠN

Tác giả: John PapatheohariLãnh đạo Bộ phận Dịch vụ Toàn cầu, IBM Việt Nam

Để một chuỗi cung ứng thông minh hơn không nhất thiết phải kèm theo một khoản chi phí lớn, một sự đổi mới toàn diện trong hoạt động hay một khoản đầu tư khổng lồ vào công nghệ. Đơn giản, một chuỗi cung ứng trở nên thông minh hơn khi đạt được sự tổng hòa của việc có được thông tin chính xác và biết được cần phải triển khai hoạt động nào, kể cả các khả năng dự báo. Kết quả Nghiên cứu Lãnh đạo Toàn cầu các chuỗi cung ứng do IBM thực hiện (IBM’s Global Chief Supply Chain Officer study) được công bố tháng 3 năm 2009 cho thấy, thách thức lớn nhất trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả là tình trạng có quá nhiều dữ liệu ở trạng thái manh mún, nhỏ lẻ, và thiếu khả năng cần thiết để tìm ra ý nghĩa của các thông tin đó. Tuy nhiên, công tác giải quyết vấn đề về “tính khả kiến” (visibility) lại có mức độ ưu tiên rất thấp trong các kế hoạch hành động của doanh nghiệp vì lý do chi phí, nhiều khó khăn có thể gặp phải hoặc đơn giản

THẾ GIỚI KINH DOANH NGÀY NAY KHÔNG PHỤ THUỘC VÀO VIỆC QUY MÔ DOANH NGHIỆP LỚN TỚI ĐÂU, MÀ PHỤ THUỘC VÀO VIỆC DOANH NGHIỆP ĐÓ THÔNG MINH ĐẾN MỨC NÀO. MỘT CÁCH ĐỂ CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (DNVVN) CHUYỂN TỪ VỊ THẾ TỤT HẬU SANG DẪN ĐẦU LÀ BIẾN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MÌNH TRỞ THÀNH THÔNG MINH HƠN.

IQ TĂNG ĐIỂM CHO CHUỖI CUNG ỨNG



chỉ bởi quá bận bịu nên không có thời gian để quan tâm đến vấn đề này. Cũng tương tự như kết quả khảo sát toàn cầu, khảo sát tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương cũng cho thấy thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp là Tính khả kiến của Chuỗi cung ứng, tiếp theo là nhu cầu ngày một cao của khách hàng và quản lý rủi ro. Một phát hiện quan trọng khác là sự tập trung cao độ vào các chương trình tuân thủ quy định liên quan đến Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), và định vị chuỗi cung ứng như là một động lực về tăng trưởng doanh thu. (2) Tuy nhiên, kết quả thu được từ khu vực Đông Nam Á (ASEAN) lại có sự khác biệt so với toàn cầu và khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Tại ASEAN, thách thức lớn nhất là Quản lý Rủi ro, tiếp đó, Kiểm soát Chi phí và Tính khả kiến về Chuỗi cung ứng được đánh giá quan trọng ngang nhau. (3) Trong thập kỷ vừa qua, các chuỗi cung ứng càng trở nên bất ổn trong bối cảnh xảy ra những vụ thu hồi sản phẩm lớn và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cùng với việc các đối tác của doanh nghiệp giảm quy mô hoặc bị phá sản. Vậy thì các DNVVN có thể bắt đầu nâng cao khả năng đáp ứng trong chuỗi cung ứng của họ như thế nào? Để giải quyết được vấn đề này, họ cần trả lời được những câu hỏi dưới đây:

1. Doanh nghiệp có cung cấp việc định cấu hình, cập nhật trạng thái đơn hàng của khách hàng qua mạng, theo thời gian thực trên toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng hay không?

2. Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh chóng và năng động trước những biến động về nhu cầu của khách hàng, những biến đổi trong cung ứng cũng như những điều kiện thị trường và môi trường không?

3. Doanh nghiệp có đảm bảo rằng chi phí của chuỗi cung ứng có thể biến đổi và tương ứng với doanh thu hay không?

4. Các thành phần trong cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp (công nghệ, quy trình, tổ chức, mạng lưới phân phối) có khả năng mở rộng để có thể nhanh chóng phản ứng những biến động của thị trường hay không?

5. Có thể định cấu hình và cung cấp các gói sản phẩm/dịch vụ một cách năng động dựa trên nhu cầu và điều kiện thị trường thực tế không?

6. Có khả năng tích hợp chặt chẽ với các đối tác trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hay không?

Các chiến lược mà một số chuỗi cung ứng cạnh tranh thành công đang sử dụng bao gồm Xây dựng các mô hình lấy khách hàng làm trung tâm, hiểu khách hàng cần và muốn gì. Doanh nghiệp sẽ tạo sự khác biệt hóa trong chuỗi cung ứng dựa trên từng phân khúc sản phẩm/ khách hàng (bằng các chiến lược trì hoãn, hợp nhất chuyển đổi, đặt hàng…) Đây là những sáng tạo cần thiết và phải được hỗ trợ bằng sự hợp tác chặt chẽ của mạng lưới đối tác để đưa ra

thị trường các sản phẩm và dịch vụ một cách nhanh chóng, thông minh với chi phí hợp lý nhất. Tập trung vào khác biệt hóa năng lực, mô hình chuỗi cung ứng “thanh toán theo mức độ sử dụng” sẽ giúp doanh nghiệp tạo ưu thế và đảm bảo năng lực cung cấp tốt nhất trên thị trường, đồng thời cùng các đối tác chia sẻ rủi ro nhằm giảm thiểu mức độ rủi ro cho các doanh nghiệp. Xu thế này tạo ra các quan hệ hợp tác kinh doanh theo mô hình chia sẻ thương mại và kèm theo đó là những thay đổi tích cực trong việc vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như đối tác. Tạo ra Nguồn cung năng động và đồng bộ hóa nhu cầu, tạo nguồn cung với trọng tâm chú ý đến chi phí và chất lượng ở mức chấp nhận được là xu hướng đang được nhiều doanh nghiệp hướng đến. Khả năng đáp ứng nhanh chóng, linh hoạt, hiệu quả và minh bạch trước những yêu cầu thay đổi của người tiêu dùng vẫn là yếu tố cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh. Áp dụng các mô hình chuỗi dịch vụ mới, dịch vụ sau bán hàng và dự phòng linh kiện, sản phẩm thay thế là mô hình đang xuất hiện ngày càng nhiều. Mô hình này được định hướng bởi nhu cầu của khách hàng và yêu cầu về lợi nhuận của doanh nghiệp, giúp xóa bỏ ranh giới giữa nhà sản xuất và khách hàng, nâng cao nhu cầu về kết nối trên toàn bộ chuỗi cung ứng. Sử dụng các công nghệ sáng tạo mới như công cụ tối ưu hóa, công nghệ RFID, hệ thống theo dõi GPS,… vẫn tiếp tục hỗ trợ phát triển năng lực chuỗi cung ứng và giải pháp mới dành cho khách hàng của các doanh nghiệp. Các công ty chuyên chở hiện nay đã có thể cung cấp dữ liệu chi tiết như thông số về nhiệt độ, độ ẩm trong quá trình vận chuyển cho khách hàng biết, nhờ đó có thể đảm bảo an toàn cho những hàng hóa dễ hư hỏng như thuốc men hay thực phẩm. Việc sử dụng công nghệ mới cũng giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động của họ, giảm thiểu chi phí. Cũng như nhiều thị trường khác, thị trường DNVVN là một trong những thị trường có tốc độ phát triển cao nhất tại Việt Nam, nó cũng là động lực cho nền kinh tế, vì dù quy mô của các doanh nghiệp này còn nhỏ, nhưng họ hoàn toàn có thể giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ những cách thức hoạt động thông minh hơn. Thực tế là giờ đây những công ty lớn hơn lại đang phải học hỏi từ những công ty nhỏ bé và thông minh này. Ghi chú:

(1) Trích từ “The Smarter Supply Chain of the Future” (“Chuỗi cung ứng

thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động Quản lý Chuỗi

Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện nghiên cứu Giá

trị Kinh doanh của IPB. Tháng 3 năm 2009

(2) Được trích dẫn từ: “The Smarter Supply Chain of the Future”, (“Chuỗi

cung ứng thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động

Quản lý Chuỗi Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện

nghiên cứu Giá trị Kinh doanh của IPB. Tháng 3 năm 2009

(3) Được trích dẫn từ: “The Smarter Supply Chain of the Future”, (“Chuỗi

cung ứng thông minh hơn trong tương lai”), được phát triển bởi Hoạt động

Quản lý Chuỗi Cung ứng của bộ phận Dịch vụ Toàn cầu của IBM cùng với Viện

nghiên cứu Giá trị Kinh doanh của IPB. Tháng 3 năm 2009


Nguyễn Anh Dũng

CHUỖI CUNG ỨNGNÀO CHO HOẠT

ĐỘNG CỨU TRỢ?Vận hành chuỗi cung ứng cứu trợ nhân đạo

và giảm nhẹ hậu quả của thiên tai trong trường hợp thảm họa bão, lũ tại Việt nam



Đặt vấn đề: Theo nghiên cứu mới nhất đăng trên tạp chí khoa học mỹ về nguồn gốc các dân tộc dựa trên công nghệ về phân tích gien, con người đã đến và bắt đầu định cư trên lãnh thổ việt nam từ cách đây 35 nghìn năm. đây là thời kỳ nước biển xuống thấp, cùng với sự di cư mở rộng trên nhiều lãnh thổ trong khu vực và trên thế giới. cách đây khoảng 8-10 ngàn năm, cùng với sự ấm lên của trái đất, mực nước biển dâng cao, tổ tiên người việt chúng ta từ đời này sang đời khác đã đoàn kết và tìm cách chung sống hài hòa với môi trường khắc nghiệt trên mảnh đất này. Hệ thống đê điều hàng ngàn km là một ví dụ về sự chung sức chung lòng vượt qua bão lũ, ngập lụt. Câu chuyện cổ tích Sơn tinh-Thủy tinh mà mỗi người dân việt chúng ta đều biết từ những năm học cấp i cũng là bằng chứng nhắc nhở chúng ta về công việc chống bão lũ, đối phó với thiên tai. Hiện nay, nguy cơ nước biển dâng cao đang đe dọa trực tiếp đến cuộc sống của người dân, đặt việt nam vào nguy cơ các quốc gia sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực của bão lũ, ngập mặn, triều cường, nhiều vùng có nguy cơ bị nước biển xâm thực hoàn toàn. hàng năm chúng ta phải gánh chịu trung bình từ 6-10 cơn bão, nhiều trận mưa lũ lớn, đặc biệt trong tháng 9 và tháng 10 năm 2009 này, những cơn bão dồn dập đổ vào việt nam hết số 9, lại đến số 10 với sức gió mạnh kèm theo mưa lớn, và triều cường đã làm cô lập nhiều vùng, con số thiệt mạng lên đến hàng trăm, thiệt hại kinh tế lên đến hàng ngàn tỷ đồng, và để lại những hậu quả nặng nề lâu dài. Trong điều kiện đó, chính phủ các cấp, các nghành, các tổ chức xã hội, và nhân dân đều đổ dồn về khu vực chịu thiệt hại với sự thương cảm, nhường cơm sẻ áo ủng hộ đồng bào chịu ảnh hưởng thiên tai, bão lũ. Số liệu bảng thống kế dưới đây cho thấy mức độ thiệt hại về vật chất ngày càng tăng, ước tính gần 2% GDP hàng năm. Con số về người thiệt hại qua mỗi trận bão lên đến 100 người mỗi trận

Báo cáo của nhóm nghiên cứu giảm nhẹ thiên tai thực hiện cho thấy: “…Một số tỉnh miền Trung như Hà Tĩnh, Quảng Bình thiệt hai do thiên tai gây ra có những năm nhiều hơn cả GDP của tỉnh có được vào năm đó...” Trên cơ sở đó, tôi tập hợp các bài viết nghiên cứu về khoa học chuỗi cung ứng áp dụng vào các điều kiện cứu trợ nhân đạo tại Việt nam, với mong muốn giảm nhẹ thiệt hại, mất mát về người và của.

Thực trạng phòng chống bão, lũ của Việt Nam thời gian quaTheo báo cáo số 45 của Ủy ban phòng chống bão lụt trung ương trình thủ tướng chính phủ ngày 31/3/2009, chúng ta đã nhận được 66 kế hoạch hành động phòng chống bão lũ từ 56 tỉnh thành phố trong cả nước. Phân loại các hành động phòng, chống và giảm nhẹ được chia làm hai loại chính: loại công trình (các công trình xây dựng, đê điều, thủy lợi…) và loại phi công trình (các dự án truyền thông, tuyên truyền, dự báo…). Trong đó, mục tiêu chiến lược quốc gia cũng phân loại thành 5 vùng cơ bản: Đồng bằng Bắc Bộ và Bắc Trung Bộ, Duyên hải miền Trung, miền Đông Nam Bộ và hải đảo, Đồng bằng sông Cửu Long, Khu vực miền núi và Tây Nguyên, và Trên biển.



Về mặt văn bản thủ tục, chúng ta đã ban hành luật đê điều, luật phòng chống và giảm nhẹ thiên tai đang được xây dựng trình Quốc hội, ban hành quy chế “Qui chế về chế độ thông tin, báo cáo trong chỉ đạo triển khai đối phó với lũ, bão”, tiến hành rà soát hệ thống văn bản pháp qui thuộc lĩnh vực quản lý có liên quan đến công tác phòng, chống lụt bão như hoàn thiện Quy chế phòng, chống và khắc phục hậu quả lũ lụt của ngành đường bộ, đường sông, đường sắt, hàng hải và hàng không thuộc Bộ Giao thông vân tải. Cơ chế hỗ trợ khắc phục hậu quả sau bão lũ nhằm ổn định sản xuất và đời sống đã được ban hành trong năm 2009. Việc thành lập và vận hành quỹ tài chính về phòng chống bão lũ và giảm nhẹ thiên tai (PCBL), xây dựng khuôn khổ bảo hiểm rủi ro vùng lũ chưa được tiến hành. Song song với việc hoàn thiện khung khổ pháp lý, chúng ta cũng đang tiến hành ra soát tái cơ cấu lại tổ chức phòng chống bão lũ trung ương, tập huấn thường xuyên nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ làm công tác phòng chống bão lũ và giảm nhẹ thiên tai. Công tác dự báo các loại được quan tâm sâu sắc về mặt chất lượng: dự báo bão, lũ, áp thấp, sóng thần, động đất, thủy triều…Hàng loạt các biện pháp đã được ban hành để giảm nhẹ hậu quả của bão lũ: - phương châm 04 tại chỗ: chỉ huy tại chỗ, lực lượng tại chỗ, phương tiện tại chỗ, hậu cần tại chỗ- Biện pháp an toàn: trước, trong và sau lũ,- Hướng dẫn kỹ thuật xây dựng nhà trong vùng lũ,- Hướng dẫn chăm sóc nuôi dạy trẻ vùng bão lũ… Tuy nhiên, năm nào cũng có những bài học đắt giá không chỉ do thiên tai bão lũ mà còn do sự vô trách nhiệm, thiếu năng lực điều phối, kém quản lý làm thiệt hại càng trầm trọng hơn. Cơn bão số 9 năm 2009 trong những ngày đầu tháng 10 này đã làm “..163 người chết, 11 người mất tích và 629 người bị thương; 21.614 nhà bị sập, trôi; 258.264 nhà hư hại và 294.711 nhà bị ngập. Ngoài ra, bão lũ còn gây thiệt hại rất nặng về nông nghiệp, thủy sản, giao thông, điện, thủy lợi..., tổng thiệt hại ước tính 14.014 tỉ đồng…” (Báo điện tử Người lao động 7/10/2009), tính đến ngày 20/10/2009 có đến 800 em học sinh đứng trước nguy cơ bỏ học. Chúng ta có thể kể ra một số thiệt hại do chính con người làm trầm trọng thêm trong cơn bão mạnh Chansu (2006), Xangsane (2007), Ketsana (2009): 1. Sự phối hợp thiếu đồng bộ giữa các cơ quan chức năng và cơ quan địa phường, (Thủy điện A Vương Quảng Nam đã xả 149,3 triệu m3 nước giữa lúc đỉnh lũ lên cao) 2. Dự báo sai về mức độ bão, lũ, hướng đi, thời điểm gây tác hại, vị trí gây tác hại, phạm vi…, 3. Công tác chuẩn bị trước bão, lũ về an toàn con người, tài sản, phương tiện cứu trợ, cách thức ứng phó, y tế, …thiếu trách nhiệm, không chính xác, không hiệu quả. Công tác khắc phục sau bão không đồng bộ, thiếu trách nhiệm:...” Sợ nhất điều gì?...Thiên tai bất khả kháng nhưng người dân không sợ bằng việc các ban ngành, chính quyền địa phương đùn đẩy trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau…” (bài đăng trên báo Đất Việt 5/10/2009).

4. Các công trình trọng điểm chiến lược phòng tránh bão lũ, giảm nhẹ tác động chưa phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng (ví dụ: sự bồi lắng các hồ chứa Núi Giằng, Thạch Khê…làm giảm 40%-60% công suất thiết kế) Nhứng bài học quý sau những trận bão lũ kinh hoàng là những sáng kiến mà chúng cần chia sẻ:•Quántriệtphốihợpnhiềucấp,nhiềunghànhvàocôngtácbốn tại chỗ (Quảng Ngãi)•Mở“kholúaxã”cứudân,đâylàkholúanhândântựxâycấttrên vùng đất cao, nguồn lúa đóng góp hàng năm (Quảng Nam)

Hồ chứa nước thuỷ điện A Vương xả lũ

Nhiều người dân huyện miền núi Tây Giang (Quảng Nam) được “kho lúa xã” cứu đói

•KonTumnỗlựckhắcphụcbãolũvàthôngđườngtrêntuyếnquốc lộ 24 (Kontum-Quảng Ngãi) và quốc lộ 14C (Kontun đi Gia Lai) nhằm khai thông các hoạt động kinh tế khác. Ngoài ra, các kinh nghiệm và kỹ thuật làm nhà đối phó với lũ, bão dựa trên các kết quả nghiên của tổ chức Promise do ADPC (tổ chức cứu trợ nhân đạo và giảm nhẹ thiên tai khu vực Châu Á Thái Bình Dương) đề xuất, trong đó nhấn mạnh 3 điểm của xây dựng: phần móng, phần kết cấu, phần mái. Chương trình nước sạch tại chỗ sử dụng sự bốc hơi nước từ dụng cụ hấp hơi đơn giản để có nước sạch. Và gần đây, việc trồng thành công gạo tự chín của Việt Nam, mở ra khả năng cứu đói trong vùng ngập lũ là rất khả thi.



Vận hành chuỗi cung ứng cứu trợ trong bão lũ tại Việt namBài học đắt giá từ những trận bão lịch sử đã đặt ra một câu hỏi: làm thế nào nâng cao sức mạnh của sự phối hợp chỉ đạo, nâng cao sức mạnh của sự hợp tác & đoàn kết nhân dân, bởi vì hợp tác & đoàn kết là sức mạnh vô địch? Đồng thời với nâng cao sức mạnh của phối hợp chỉ đạo, nâng cao sức mạnh của hợp tác & đoàn kết, cũng là yêu cầu cấp thiết công tác cứu trợ khẩn cấp (emergency relief ) nhằm đáp ứng đầy đủ sáu tiêu chí (có thể dùng đánh giá nội bộ hiệu quả công tác cứu trợ) giống như các tiêu chí của Logistics trong khoa học chuỗi cung ứng:

1. Phù hợp về mặt thời gian, (right time)2. Phù hợp về mặt chủng loại hàng cần thiết, (right goods)3. Đủ số lượng hàng cần thiết,(right quantity)4. Đúng nơi cần cứu trợ, (right place)5. Giữ gìn bảo quản hàng hóa đến tay người bị nạn không thay đổi về chất lượng, (Right conditions)6. Hiệu quả về mặt chi phí, (right cost)

Công tác cứu trợ & giảm nhẹ hậu quả thiên tai (humanitarian aid: HA) xét về bản chất là sự vận hành của một chuỗi cung ứng. (P450, S. Pettit & A. Beresford). Bản chất chuỗi cung ứng HA khác với chuỗi cung ứng trong kinh doanh ở mức độ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ở hai bối cảnh: (1) Khách hàng trả tiền trực tiếp cảm nhận dịch vụ từ chuỗi các hoạt động SCM và (2) khách hàng trong HA là khách hàng chỉ định thông qua Ủy ban phòng chống bão lũ trung ương, là đối tượng chịu thiệt hại từ thiên tai bão, lũ. Sáu yêu cầu của nạn nhân cần cứu trợ cũng giống như các dịch vụ khách hàng trong một dịch vụ Logistics thông thường, gồm có: phù hợp, có khả năng tiếp cận, đảm bảo an ninh, an toàn khi sử dụng, thời gian yêu cầu cho giao dịch tùy từng bối cảnh yêu cầu của HA, độ tin cậy của chuỗi cung ứng HA là điểm nhấn khác biệt nhất và được yêu cầu cao nhất, cuối cùng là linh hoạt. Đặc trưng của chuỗi cung ứng HA gồm:- Dòng hàng hóa vật chất tham gia cứu trợ rất đa dạng: thuốc men và dịch vụ y tế, thực phẩm, quần áo, cơ sở hạ tầng cho sinh hoạt...- Thời gian yêu cầu đối phó với khủng hoảng tương đối ngắn, một chuỗi cung ứng cứu trợ được coi là hiệu quả thường diễn ra dưới một áp lực công việc cao.- Có rất ít sự nhất trí và sự thống nhất về cách thức tiến hành cứu trợ trong tình huống khẩn cấp giữa các tổ chức trực tiếp cứu trợ và các tổ chức cứu trợ khác, hoặc sự nhìn nhận rộng rãi của cộng đồng doanh nghiệp.- Cuối cùng, là trong số nguồn lực tài chính dành cho cứu trợ, thì lại có rất ít tiền dành cho nghiên cứu, thiết kế SCM cho hoạt động HA.- Khách hàng của chuỗi cung ứng HA gồm ba loại: khách hàng sử dụng cuối cùng (ít quyền, nhưng là cơ sở cho sự tồn tại chuỗi cung ứng dạng này), khách hàng trung gian

(các nhà tài trợ), khách hàng Logisitcs là các điểm tiếp nhận cứu trợ tại các địa phương các vùng cục bộ (thuật ngữ gọi nhóm lợi ích của ba nhóm khách hàng này: end beneficiary’s requirements) Trong chuỗi cung ứng HA, bốn chức năng căn bản của Logistics HA được xác định giống như bất cứ một chuỗi cung ứng thông thường khác:

Các chức năng căn bản của chuỗi cung ứng

Một đặc điểm riêng có của chuỗi cung ứng HA là chuỗi cung ứng chỉ có duy nhất một mục tiêu tối thượng là cứu giúp người bị nạn (Customer-focus- supply chain), điều này khác hẳn với các SCM xây dựng trên tiêu chí thời gian, chi phí, thích ứng, linh hoạt…

Chức năng 1: Tiếp nhận cứu trợ và thống nhất phương án trong một tập hợp nhiều tác nhân tham gia (thông thường cũng là các donor). Công tác phân loại, xử lý các gói hàng cứu trợ là hết sức quan trọng, vì thông thường là khâu đầu tiên tạo sự cộng tác thành công của một chuỗi cung ứng loại này. Đồng thời, đặc điểm đặc biệt ở đây, khách hàng giám sát là người bàn giao hàng cứu trợ nên ngay tại khâu này chuỗi cung ứng HA đã bị thẩm định và đánh giá ngay. Các kỹ thuật phân nhóm PPC (product process category) cho các đối tượng hàng hóa, nguyên vật liệu khác nhau trong Logistics cũng áp dung cho SCM HA. Yêu cầu nhất quán của chức năng này đảm bảo dòng chảy hàng cứu trợ liên tục, ổn định, thông tin được cập nhật và chia sử cho donor thường xuyên (real-time). Chức năng “Tiếp nhận” trong mô hình trên cũng yêu



cầu một nhiệm vụ có lẽ khắt khe nhất: đó là nhận thông tin yêu cầu cứu trợ, có thể từ vùng gặp thảm họa hoặc từ chỉ định của nhà cung ứng hàng HA. Thời gian giao dịch, xử lý yêu cầu cứu trợ phụ thuộc rất lớn vào công tác tiếp nhận thông tin, xử lý ban đầu. Trong một chuỗi cung ứng bất kỳ công tác dự báo nhu cầu giống như trong SCM HA, tuy nhiên mức độ nhanh chậm của tiếp nhận thông tin trong SCM HA có tính rủi ro cao, quyết định sự thành bại của công tác cứu trợ. Tổ chức công tác tiếp nhận có ý nghĩa to lớn đối với tình hình Việt Nam, vì tần xuất bão lũ xảy ra đối với chúng ta tương đối dày, nhu cầu HA rất lớn, trong khi đó nguồn đầu vào từ Ngân sách hết sức hạn chế. Tâm lý hiện nay, chỉ khi nào gần, hoặc đã xảy ra mới tính đến HA, và chính trong chương trình làm việc của Ủy ban phòng chống bão lũ Trung Ương là một cơ quan đặc trách điều khiển việc này, cũng chỉ thực hiện lồng ghép, mà không thành nghị sự chuyên trách thường xuyên. Dưới đây là chu trình khép kín các công việc cứu trợ (Rusell, MIT Thesis 2005, trang 41)

Công tác tiếp nhận chỉ đạt hiệu quả cao, quy mô đầu vào lớn khi có thời gian tập trung làm việc thường xuyên. Đây là một yêu cầu đối với Việt Nam: Không để bão lũ đến mới lo công tác tiếp nhận hàng cứu trợ. Chức năng tiếp nhận trong SCM HA là lâu dài, thường xuyên, bằng cách đó chúng ta mới có sự chuyên nghiệp, kỹ năng ứng phó, mới có sự mở rộng chức năng tiếp nhận HA ra phạm vi quốc tế. Sự phát triển kinh tế xã hội của chúng ta đã chứa đựng một phần nguồn lực dành cho cứu trợ, đây là thông điệp rút ra từ việc tiếp cận SCM HA.

Chức năng 2: Đóng gói (đóng gói lại) và bảo quản là công việc mà có lẽ Việt nam chúng ta “bỏ rơi”, chúng ta sử dụng hàng cứu trợ ở đâu đó, thậm chí hàng chưa qua đóng gói cho đảm bảo các yêu cầu cứu trợ trong các tình huống khẩn cấp, phức tạp. Đóng gói tính đến đặc tính loại nhóm hàng cứu trợ, kích thước, nơi cứu trợ, thông tin sử dụng hàng hóa. Đóng gói cũng giúp quá trình lưu kho tại các địa phương, giúp quá trình vận tải và giao hàng thêm thuận tiện. Các yêu cầu về bao bì, sắp xếp, quy định bảo quản…cần tính

đến các tình huống phức tạp khác nhau của HA: môi trường bị nước cuốn, sập nhà, gió mạnh…Phân loại các thức đóng gói có sử dụng triệt để các thông tin tiếp nhận, làm cho chức năng đóng gói và bảo quản hiệu quả, tiết kiệm. Chức năng này của SCM HA có thể được thuê ngoài vì các yêu cầu kỹ thuật của một số trường hợp cứu trợ khẩn cấp. Đóng gói góp phần rút ngắn thời gian cung ứng hàng HA, năng cao hiệu quả vận hành kho hàng cứu trợ. Một ví dụ về đóng gói phương tiện chuyên trở vào sâu vùng tâm lũ, vùng chia cắt là các phương tiện xe đạp, xe thồ, gia súc được đóng cũi, trong các pallet chở qua vùng chia cắt, sạt lở đất đá nhằm sử dụng cho các kho cứu trợ tại địa phương. Khu vực vùng núi địa bàn dốc, đồng bào định cư trên cao, không dùng sức kéo gia súc sẽ rất khó cho công tác tiếp cận đối tượng cứu trợ. Chức năng 3: Quản lý nhập xuất tồn: Đây là một chức năng trung tâm của quản lý kho hàng cứu trợ hày trung tâm phân phối hàng cứu trợ. Sự chính xác tồn theo chủng loại, tình trạng hàng hóa góp phần hỗ trợ ra quyết định cứu trợ. Ví dụ, tùy theo lượng tồn kho các nhu, yếu phẩm mà sẽ



quyết định phân bổ thích hợp cho các trường hợp HA ở các mức độ yêu cầu khác nhau. Mạng lưới các kho cứu trợ, thiết kế layout nhập, xuất, để tồn sẽ là yêu cầu số 1 của công tác cung ứng HA. Bởi vì, hầu hết các trường hợp HA xảy ra trong điều kiện ứng cứu khó khăn, nên thường xử dụng các nguồn lực tại chỗ. Việt Nam đã xây dựng một chương trình 4 tại chỗ, nhưng chưa tính đến mạng lưới các kho hàng phục vụ cứu trợ khẩn cấp. Địa điểm của kho hàng lưu giữ hàng cứu trợ quyết định sự thành công của chương trình cứu trợ. Sự vận hành va quản lý loại hình kho này, đang cần một cơ chế pháp lý rõ ràng. Chức năng này có thể thực hiện bởi 3PL ( nguồn đối tác tại địa phương)Xây dựng chức năng này cho chuỗi cung ứng HA, yêu cầu chia sẻ thông tin và giám sát chéo cần ưu tiên rất cao, bởi vì các nhà cung ứng, các tổ chức cứu trợ (agency) cần nắm bắt tiến độ, và nguồn lực. Đây là một mục nhằm tạo sự tin cậy cho các tổ chức cứu trợ, và nhà tài trợ HA. Một số phần mềm mà các tổ chức cứu trợ đang dùng: SUMA của Paho, CTS của Save to Children, PALMAS của Oxfam/ IRC, đặc biệt là phần mềm của viện FRITZ…

Chức năng 4: Quản lý phân phối và vận tải:Khả năng thực thi của vận tải và phân phối phụ thuộc rất lớn vào địa hình địa vật khu vực cần cứu trợ. Khu vực hàng năm hay xảy ra bão lũ của Việt nam như trên bản đồ:

Theo như khoa học quân sự, khu vực dốc, hẹp của Miền Trung từ Hà Tĩnh đến Quảng Ngãi, Phú Yên là khu vực dễ chia cắt chiến lược. Nhiều sông, suối xuất phát từ dải Trường Sơn đổ ra biển cắt ngang đường giao thông, do vây, mà khả năng lũ kết hợp bão cùng lúc trong điều kiện rừng phòng hộ bị tàn phá là điều mà kinh nghiệm chống bão lũ lâu nay của đồng bào không còn phù hợp. Kết quả từ nghiên cứu của MIT về vận tải cứu trợ là sự kết hợp nhiều loại hình được kể ra dưới đây:

a. Tàu thả hàng cứu trợ theo sông, kênh lạch,…b. Vận tải quân sự: tầu cung ứng tại cầu cảng cứu trợ, ca

nô công suất lớn, xuồng máy,…c. Các loại hình vận tải thương mại kết hợp với phi thương

mại.d. Các công ty Logistics 3PLs (Đây là nguồn lực xã hội

hóa như quan niệm của Việt Nam, có vai trò ngày càng to lớn, có khả năng đáp ứng linh hoạt theo từng tình



huống bão lũ bằng cách sử dụng 3PLs địa phương)e. Các công ty giao nhận hàng không (sử dụng trong

trường hợp thiết lập cầu hàng không, chuyên cơ chở hàng cứu trợ)

f. Các loại hình vẩn chuyển địa phương sẵn có: sức kéo ngựa, lừa, xe thồ, xe đạp, xe đẩy...,(một gợi ý cho Việt Nam: khai thác danh mục phương tiện trong điều kiện bình thường làm kinh doanh, nhưng trong điều kiện bão lũ làm công tác cứu trợ HA)

Công việc vận tải cứu trợ sẽ phát huy sức mạnh & hiệu quả quy mô lớn, đáp ứng các yêu cầu của “khách hàng” như định nghĩa ở trên, cần đặt trong mối quan hệ cộng tác và phối hợp. Mô hình vận tải đa phương thức cho cứu trợ tại Sumatra, hay bão Tsunami là những bài học điển hình: gom hàng bằng tàu lớn và chuyên cơ vận tải, sau đó tập trung tại kho dã chiến, sau khi phân loại và phân bổ, được đóng gói và chở bằng các phương tiện vận tải địa phương, tại các điểm nghẽn (logjam) lại được tách và chở trên các lừa, ngựa trên các địa hình dốc,… Một yêu cầu ngày càng đòi hỏi các chuỗi cung ứng cứu trợ đó là xây dựng khả năng theo dõi lịch trình vận chuyển, phương thức, thời gian, chủng loại hàng… và đại diện nơi tiếp nhận cứu trợ xác nhận. Ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin hiện có, nhiều tổ chức cứu trợ quốc tế đã xây dựng các phần mềm theo dõi vận chuyển, tiến độ (tracking and trace), nhằm hỗ trợ nâng cao công tác phối hợp giữa các tổ chức (player/agency) tham gia cứu trợ, đáp ứng các yêu cầu dịch vụ của “khách hàng” trong HA. Rõ ràng qua các phân tích chuỗi cung ứng HA bão lũ, Việt nam cần thiết thay đổi nhận thức đến xây dựng một nền tảng lý thuyết và thực tiễn cho hoạt động chuỗi cung ứng HA. Tính chuyên nghiệp hóa và thường xuyên, lâu dài của hoạt động chuỗi cung ứng HA là một yêu cầu của bài viết này. Vai trò của công nghệ thông tin là nhân tố có tính quyết định đến hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng HA, hỗ trợ trải rộng các hoạt động từ khai thác nguồn hàng, quản lý cơ sở dữ liệu, dự báo, hỗ trợ ra quyết định, đến phân phối... Không chỉ là hô hào, phong trào, hơn bao giờ hết, yêu cầu thiết lập mạng lưới thu gom hàng cứu trợ, khai thác nguồn lực trong và ngoài nước cho cứu trợ, mạng lưới 3PLs về vận tải và kho bãi địa phương, mạng lưới các kho hàng cứu trợ của nhà nước, và mạng lưới đào tạo ứng dụng chuỗi cung ứng HA cùng với kỹ năng, nghiệp vụ cứu trợ vào thực tiễn cứu trợ bão lũ tại Việt Nam, cùng với các mạng lưới này của chuỗi cung ứng. Ngoài ra, đối với cộng đồng doanh nghiệp trong vùng chịu ảnh hưởng của bão lũ, các kỹ năng quản lý chuỗi cung ứng HA cũng cần xem xét là một hoạt động thông thường. Vừa đảm bảo yêu cầu nhân đạo, giảm nhẹ thiên tai cho cộng đồng, vừa đảm bảo khả năng khôi phục hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường của chính doanh nghiệp. Ngành du lịch và dịch vụ du lịch tại các vùng bão lũ cũng cần thiết

xây dựng chương trình hành động đảm bảo an toàn và cứu trợ trực tiếp cho du khách trong thời điểm xảy ra bão lũ.

Tài liệu tham khảo:1, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39 No. 6, 2009, pp. 450-468, q Emerald Group Publishing Limited, 0960-0035 DOI 0.1108/09600030910985811 (bài viết của S.Pettit & A Beressford)2, http://www.vncold.vn/modules/cms/upload/10/YKien_BinhLuan/091013_Baoso9/Baoso9.pdf3, Báo cáo tiến độ một năm thực hiện chiến lược phòng chống và giảm nhẹ thiên tai đến năm 2020, Báo cáo của ông Cao Đức Phát trình Thủ Tướng tháng 3 năm 2009.4, Báo cáo kết quả nghiên cứu rà soát lồng ghép quản lý thiên tai vào lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam, Thực hiện bởi đối tác nghiên cứu giảm nhẹ thiên tai ndm-p, báo cáo tháng 12/2007.5, Tomasini Rolando, Wassenhove Luk, Humanitarian Logistics, INSEAD & Palgrave Macmillan, 2009,6, Russell Timothy Edward, The Humanitarian Relief Supply Chain: Analysis of the 2004 South East Asia Earthquake and Tsunami, Master thesis MIT June 2005,7, Davidson Anne Leslie, Key Performance Indicators in Humanitarian Logistics, Master Thesis MIT June 2006,

h t t p : / / w w w . d o a n h n h a n s a i g o n . v n / d e f a u l t / t i n - t u c / x a -hoi/2009/10/1038400/giam-nhe-thien-tai-de-phat-trien-ben-vung/http://www.preventionweb.net/globalplatform/2009/http://www.iisd.ca/ymb/gpdr2/h t t p : / / w w w. c c f s c . o r g . v n / u p l o a d / Fi l e / R e p o r t % 2 0 o n % 2 0 % 2 0implementation%20of%20NS.pdf,http://vicongdong.vn/b2/bloger/userControls/#hc-1


Câu hỏi kinh điển của kinh tế học như sản xuất cái gì, sản xuất ở đâu, sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào,… luôn là những câu hỏi mở, không xác định chắc chắn. Sự không chắc chắn đó chứa đựng rủi ro. Sẽ không quá “đại ngôn” nếu nói quá trình từ sản phẩm sản xuất đến sản phẩm tiêu dùng của người tiêu dùng cuối cùng là một “bước nhảy vĩ đại”. Việc chấp nhận kinh doanh có rủi ro, mà phần thưởng chúng ta thường xem là lợi nhuận chỉ là điều kiện cần. Hiểu biết về rủi ro và cách thức hạn chế rủi ro mới là điều kiện đủ, bởi vì chúng ta không thể tiến hành các hoạt động kinh doanh bằng mọi giá. Và rủi ro chuỗi cung ứng trở thành một chủ đề chủ chốt trong các diễn đàn điều hành SC hiện nay. Một kết quả nghiên cứu của McKinsey đã cho thấy các công ty cũng không có khả năng định hướng đủ nhanh đối với các SC phức tạp nhằm đối phó với sự tăng không ngừng của các rủi ro đỗ vỡ trong hoạt động SC. Trong tổng số 3.172 các doanh nghiệp SC tham gia trả lời điều tra, 82% có quan ngại sâu sắc đối với sự đổ vỡ SC, nhưng chỉ 11% trong số đó có khả năng chủ động ngăn chặn rủi ro đổ vỡ này (Riskinsight, 2009, Trang 2). Tóm tắt rủi ro điều hành SC từ kết quả khảo sát trên phạm vi toàn công ty McKinsey, được đăng trên tạp chí TheMcKinsey Quarterly năm 2006 cho thấy bốn nhận định chính (hình 1):


Nguyễn Anh Dũng

RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG (SC)TỪ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA TOÀN CẦU CỦA MCKINSEY

HIỂU VỀ


• Gần hai phần ba các CEO phụ trách chuỗi cung ứngtrả lời cho thấy rủi ro đối với SC của họ đã tăng liên tục trong vòng năm năm trước đó.

• Mốiquanngạiđượcchỉranhiềunhấtlàtínhsẵncócủalao động chất lượng cao.

• Một số lượngđángkể cácnhàđiềuhànhchuỗi cungứng cho rằng công ty của họ đã không dành đủ thời gian và nguồn lực cho việc giảm thiểu rủi ro.

• Gầnmộtphầntưchobiếtcôngtykhôngcóđánhgiárủiro chính thức, và hầu như gần một nửa thiếu chuẩn mực toàn công ty giúp ngăn chặn rủi ro.


Trước khi đi vào định lượng chi tiết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố rủi ro của SC, chúng ta sẽ tìm hiểu một số khái niệm căn bản về rủi ro vận hành SC. Một SC có rủi ro là SC có chứa các sự kiện không được lường tới, mà có thể làm đổ vỡ dòng chảy nguyên vật liệu, hành trình từ nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng (D.Walters, trang7). Do vậy, rủi ro SC gồm các sự cố có khả năng (L-likelihood) xảy ra và các sự cố đã xuất hiện có tác động (O-outcome/impact) đang được khắc phục. Bất cứ một hồ sơ rủi ro (risk prifile) của SC đều bao gồm các yếu tố của hai dạng (L) & (O). Những hiểu biết về rủi ro cũng dần thay đổi, từ bước ban đầu chỉ xác định loại rủi ro, đến đánh giá & thẩm định mức độ rủi ro. Đến cuối những năm 90s, đầu những năm 2000 xác lập một ngành hẹp của quản lý đó là quản lý rủi ro độc lập. Hiện nay, việc tích hợp các nghiệp vụ trong một doanh nghiệp và quan niệm mới về kinh doanh theo SC, dẫn đến khái niệm quản lý dòng chảy kinh doanh liên tục (Continuous Business Management/Engineering). Nhằm kiểm soát rủi ro đổ vỡ SC tốt hơn, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO, 2002) đưa rủi ro gây đổ vỡ SC vào hai nhóm: rời rạc và liên tục, trong đó các yếu tố này lại được xác định trên hai tiêu chí: về mặt khối lượng (amount of loss) và tính bất định (future uncertainty). Đặc trưng rất căn bản của rủi ro SC là tính bất định về tương lai.Tính bất định có nghĩa là các sự kiện có thể xảy ra trong tương lai, nhưng chúng ta không có bất kỳ sự kỳ vọng về việc sự kiện đó xảy ra thực tế trong tương lai. Có sự tương đồng thú vị về mức độ nhận thức của chúng ta và mức độ bất định, trong đó chúng ta có bốn mức phát triển về nhận thức từ chưa biết (không biết là không biết), đến biết nhưng không thể tác động, rồi đến biết và có thể làm một phần, và cuối cùng là có thể làm, tác động, kiểm soát chắc chắn. Rủi ro SC mà chúng ta tìm hiểu là các sự cố ở mức thứ ba, thứ tư, tức là mức độ chúng ta có thể biết và tác động một phần (biết được sự phân bổ xác suất) hoặc toàn bộ.

Các mức

Các trạng thái của nhận thức

(Phân loại theo quản lý đào tạo)

Các mức độ bất định

(Phân loại theo quản lý rủi ro)

1Không biết, không có tri thức về sự vật hiện tượng

Không xác định được yếu tố gây rủi ro, đổ vỡ SC

2Biết là không thể tác động vào sự vật hiện tượng

Xác định được yếu tố bất định, nhưng không đưa ra được xác suất của sự bất định

3Biết và có thể kiểm soát, tác động một phần

Xác định được yếu tố gây bất định, nhưng có thể biết xác suất xuất hiện sự kiện


4 Có sự hiểu biết chắc chắn đầy đủ

Xác định chắc chắn thời gian, hiện trường, hiện trạng xảy ra sự kiện trong tương lai

Từ các mức độ của của sự bất định và rủi ro, các doanh nghiệp duy trì hoạt động kinh doanh liên tục sẽ được phân loại thành các mức “tiến hóa” khác nhau trong việc giảm thiểu tác động rủi ro. Nhóm thứ nhất, thuộc nhóm quản lý rủi ro, có nghĩa là vẫn còn tồn tại các yếu tố gắn liền rủi ro và sự bất định (residual uncertainty) nhưng không được bóc tách quản lý. Nhóm thứ hai, xây dựng các mô hình dự đoán, tối ưu hóa nhằm tối thiểu hóa sự bất định và đây là nhóm có mức độ phát triển ổn định cao, lâu dài, có định hướng tương lai rõ ràng. Các giai đoạn tiến hóa của mô hình mức tiến hóa tri thức về rủi ro dưới đây cũng gợi mở cho các doanh nghiệp các cách thức ngăn ngừa rủi ro, giảm trừ bất định. Ví dụ McKinsey đưa ra trong xu thế thứ 10 (tạp chí Harvard 7/8 2009) về sử dụng chức năng mua bán trong việc tạo kết nối chi phí đầu vào trong hợp đồng mua bán đầu vào gắn với những dự đoán rủi ro của cam kết lâu dài của hợp động bán hàng đầu ra, nhằm triệt tiêu biến động tỉ giá, hoặc triệt tiêu các biến động giá nguyên vật liệu theo hai chiều lạm phát và giảm phát của hành vi giá cả trên thị trường

(Nguồn: Supply Chain Risk Roundtalbe 2008)

Toàn bộ phần trình bày trên đã giới thiệu tổng quan về rủi ro và các khái niệm liên quan đến rủi ro. Mỗi một trạng thái phát triển của mỗi doanh nghiệp đều tồn tại rất nhiều nhóm yếu tố rủi ro. Chúng ta sẽ làm gì để ngăn chặn rủi ro và tính bất định về tương lai? Chúng ta sẽ làm gì trước, làm gì sau trong kế hoạch hóa chiến lược? McKinsey đã phân loại 10 nhóm rủi ro chính, dựa trên theo tỉ lệ trả lời của các nhà điều hành SC trong cuộc điều tra năm 2006. Đây là gợi mở rất thiết thực cho các nhà quản trị chuỗi SC. Mức độ gây nguy cơ đổ vỡ trong SC được sắp xếp theo thứ tự giảm dần (hình 2). Trong đó, nhóm nguy cơ từ thiếu nguồn nhân lực có trình độ, hoặc chi phí để có nguồn lực có kỹ năng quản trị SC rất cao, được coi là nhóm nguy cơ số 1, chiếm 43% số lãnh đạo điều hành SC được hỏi trả lời về rủi ro SC. Nhóm rủi ro thứ 2, là các yếu tố liên quan đến môi trường luật pháp. Nguy


cơ từ những yếu tố quy định điều chỉnh của nhà nước như thuế, các tiêu chuẩn chất lượng, các tiêu chuẩn môi trường, thủ tục hành chính, các quy định về an toàn, chiếm 36%. Các nguy cơ và rủi ro từ sự yếu kém của cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng vốn thường được cho là nhóm yếu tố quan trọng, nhưng điều tra cho thấy nhóm rủi ro này chỉ chiếm có 11%.

Câu hỏi đặt ra trong bản điều tra của McKinsey, giả sử phải đối mặt với rủi ro tại thời điểm điều tra, thì chỉ có 11% các doanh nghiệp điều hành SC cho thấy khả năng có thể ngăn chặn được, trong đó có đến 53% ít có khả năng ngăn chặn rủi ro đổ vỡ SC (hình 4)

Để giảm thiểu rủi ro, các lãnh đạo điều hành SC đã sử dụng nhiều biện pháp theo thứ tự ưu tiên giảm dần (hình 3). Vị trí ưu tiên số 1 thuộc về nhóm giải pháp ổn định hóa sự biến động nguồn lực: lao động, giá cả nguyên vật liệu, các dịch vụ khác với các nhà cung ứng và các nhà thầu chiếm 54%. Trong đó, tìm kiếm sự chia sẻ rủi ro tương lai thông qua sự cộng tác với khách hàng chiếm 38%, chia sẽ gánh nặng về sự tăng giá với khách hàng chiếm 35%. Xu hướng tập trung vào các mặt hàng chính, vào các nhà cung ứng chính ổn định thay vì sử dụng nhiều nhà cung ứng, nhiều nhóm mặt hàng, chiếm 37%. Các nhóm giải pháp truyền thống, như việc trích lập dự phòng, mua bảo hiểm chỉ chiếm 20% và 15% tương ứng


Điều tra của McKinsey cũng tìm hiểu chi tiết các chuẩn mực, quy tắc đang được các doanh nghiệp điều hành SC áp dụng, kết quả chỉ có 23% số doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc các yêu cầu ngăn chặn rủi ro (1.301 doanh nghiệp trả lời có các chuẩn mực giám sát ngăn chặn rủi ro, chiếm 42% trong tổng số doanh nghiệp điều hành SC tham gia điều tra), trong đó có đến 45% số doanh nghiệp SC không có tiêu chuẩn giám sát ngăn chặn rủi ro thích hợp. Xem hình 7:



Một khía cạnh quan trọng trong kết quả điều tra của McKinsey đối với 2.924 nhà lãnh đạo điều hành SC là tâm lý thụ động (thuộc nhóm quản lý rủi ro khắc phục). Có đến 24% người trả lời không có một tiêu chuẩn đánh giá chính thức, 34% đánh giá định tính và cảm quan về rủi ro, chỉ có mô hình đánh giá rủi ro chi tiết gắn với dòng tiền (cash-flow). Toàn cảnh rủi ro SC trong điều tra của McKinsey áp dụng trong phạm vi thế giới, nhưng cũng cho chúng ta những bài học kinh nghiệm về thực hành quản lý rủi ro nhằm đảm bảo một dòng chảy kinh doanh liên tục trong phạm vi SC tại Việt Nam. Chúng ta chưa có điều tra thực trạng cụ thể các rủi ro và bất định mà các doanh nghiệp SC Việt Nam đang đối mặt, nhưng chắc chắn chúng ta đang ở mức thấp trong độ “tiến hóa”, các công cụ và kỹ năng quản lý rủi ro SC yếu so với thế giới. Tóm tắt sáu công cụ ngăn chặn rủi ro thông thường mà các SC nội địa có thể áp dụng như sau:1. Chấp nhận rủi ro và tác động của rủi ro trong việc lập kế

hoạch quản trị Công cụ này chỉ đơn giản dành một số nguồn lực

(budget) cho xử lý khắc phục khi có sự cố phát sinh.2. Giảm rủi ro về mức có thể chấp nhận được (tolerate

level) Một bước tiến so với công cụ số 1, trong việc đánh giá

rủi ro và có biện pháp đi trước (dự đoán) nhằm đưa rủi ro về mức có thể chấp nhận được. Sử dụng công cụ này không hướng đến triệt tiêu rủi ro.

3. Giảm nguy cơ tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến mức có thể chấp nhận được

Công cụ này tiến thêm một mức khống chế rủi ro mà chúng ta có thể nhận thức được bằng cách tìm hiểu sự vận động của các nhóm rủi ro và bất định được liệt kê.

4. Sử dụng công cụ 3PL trong việc chia sẻ rủi ro (risk intermediation in SC), hoặc chuyển rủi ro cho mắt xích

có khả năng xử lý rủi ro & bất định tốt trong SC, nhằm tránh khả năng đổ vỡ khâu xung yếu (đây là công cụ hữu ích đối doanh nghiệp điều hành SC nhỏ và vừa, có lịch sử tồn tại chưa được dài, chưa xây dựng được tri thức riêng về quản lý rủi ro riêng cho SC đang quản trị).

5. Sử dụng công cụ kế hoạch hóa tài chính (SCF-Supply Chain Finance tool) trong việc ngăn chặn chi phí bằng tiền phát sinh do rủi ro và bất định mang lại. Đây là công cụ đòi hỏi kỹ năng cao, kết hợp sử dụng quỹ dự phòng (hedge fund) với các công cụ tài chính (Swap, forward, option...) cho các nhóm rủi ro bất định đã được xác định. Công cụ này cũng đảm bảo ổn định hóa dòng tiền, một yếu tố hàng đầu đảm bảo dòng kinh doanh liên tục.

6. Mức độ cao là kế hoạch hóa nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bao gồm cả con người, kế hoạch dự trù không chỉ cho các nhóm rủi ro và bất định (loss amount) mà còn tính đến các tác động (potential impact) của các rủi ro có liên quan.

Quan niệm và phương pháp tiếp cận đối với rủi ro SC cũng đang thay đổi nhanh chóng từ việc tiếp cận rủi ro, sang tiếp cận phân loại bất định. Các quy trình chuẩn theo cách tiếp cận kịch bản (Scenrario Planning Approach) đối với quản lý rủi ro & bất định SC đang được các doanh nghiệp SC và các trung tâm nghiên cứu SC triển khai, kết quả ứng dụng mới nhất đã được triển khai hiệu quả trong các doanh nghiệp SC có vốn nước ngoài, đặc biệt các kịch bản ngăn chặn rủi ro và bất định hình thành nên chiến lược kinh doanh có khả năng chuyển đổi linh hoạt giữa các kịch bản. Kết quả của McKinsey, nhấn mạnh lại lần nữa, nguồn nhân lực có trình độ quản trị SC vẫn là yếu tố rủi ro số 1 của bất cứ SC nào. Các chứng cớ từ điều tra, cùng những hiểu biết mới nhất được cập nhật qua bài viết mong muốn mang lại cho các nhà quản lý SC một sự thay đổi nhỏ nhận thức hiện tại và hành động kinh doanh cụ thể trong tương lai.

Tài liệu tham khảo: 1, Tạp chí McKinsey Quarterly số tháng 10 năm 2006,2, Walters Donald, Supply Chain Risk Management, Kogan Page, 2007,3, A Report of Global Growth Risk 2008, World Economic Forum, 2008,4, Riskinsight: Supply Chain Issue 2009, Zurich Help Points, 2009,5, “It’s a still Big world”, McKinsey Quarterly 20086, Supply Risk Roundtable, 23rd April 2008, www.drkresearch.org .7, A Review of the Leading Opinions on the Future of Supply Chains, MIT SCM 2020 Project, 6th Dec 2004.


MÔ HÌNH BÁN LẺ MỚI

TRONG HƠN MỘT PHẦN TƯ THẾ KỶ QUA, CÁC ĐẠI GIA BÁN LẺ CỦA THẾ GIỚI NHƯ WAL-MART, TESCO, CARREFOUR… VẪN THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC “TIÊU CHUẨN HÓA”, NGHĨA LÀ XÂY DỰNG MỘT MÔ HÌNH SIÊU THỊ TIÊU CHUẨN TỪ THIẾT KẾ, BỐ TRÍ MẶT BẰNG, HỆ THỐNG QUẦY KỆ, CHÍNH SÁCH GIÁ, CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA… VÀ NHÂN RỘNG RA TRÊN QUY MÔ CÓ THỂ LÊN ĐẾN TOÀN CẦU. VIỆC KHAI THÁC QUY MÔ TỐI ƯU CHO HỌ LỢI THẾ VỀ RẤT LỚN VỀ GIÁ CẢ. NHƯNG NGÀY NAY, KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐANG PHỤ THUỘC VÀO VIỆC DUNG HÒA GIỮA PHỤC VỤ NHU CẦU CỦA CƯ DÂN ĐỊA PHƯƠNG TRONG KHI VẪN ĐẢM BẢO TÍNH HIỆU QUẢ NHỜ QUY MÔ. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ VIỆT NAM KHÔNG NẰM NGOÀI XU HƯỚNG NÀY, NHẤT LÀ TRONG BỐI CẢNH CÁC ĐÔ THỊ LỚN VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ MẢNG THƯƠNG MẠI NÓI RIÊNG VẪN CHƯA CÓ MỘT NỀN TẢNG QUY HOẠCH RÕ RÀNG. SỰ XUẤT HIỆN CỦA MÔ HÌNH CO.OP FOOD LÀ MỘT BƯỚC ĐI ĐÁNG KỂ THỂ HIỆN KHẢ NĂNG LINH HOẠT ĐỂ ĐÁP ỨNG NHU CẦU NGƯỜI TIÊU DÙNG TRONG LĨNH VỰC BÁN LẺ.

Co.Op FoodPHAÂN PHOÁI & BAÙN LE Û

Khiêm Trần


Thay đổi theo nhu cầu khách hàng: cuộc cách mạng trong ngành bán lẻ

Trong vài thập kỷ qua, những đại gia trong ngành bán lẻ như Wal-Mart, Carefour, Tesco hay Best Buy tập trung theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa. Họ tiêu chuẩn hóa tất tần tật một siêu thị tiêu chuẩn, từ thiết kế mặt bằng, cách bài trí hàng hóa, quy trình phục vụ người mua, các công cụ tiếp thị trong siêu thị… và triển khai đồng bộ cho chuỗi cửa hàng khác trên phạm vi toàn thế giới. Khi đó, đi đến bất cứ siêu thị nào trong chuỗi, người mua ở các nền văn hóa khác nhau cũng được phục vụ cùng loại dịch vụ, cùng chủng loại sản phẩm và giá cả. Lấy Wal-mart làm ví dụ, với lợi thế của gần 5.000 siêu thị trên toàn thế giới, phục vụ thường xuyên cho hàng trăm triệu người tiêu dùng thuộc mọi quốc gia, Wal-mart có thể “ép giá” bất cứ nhà sản xuất nào đến “tận xương” để thực hiện khẩu hiệu “Giá rẻ mỗi ngày” (Every day low prices). Vòng lặp đó sẽ tiếp diễn: mở thêm cửa hàng mới, phục vụ người tiêu dùng theo một công thức chuẩn hóa với giá ngày càng rẻ hơn… đến khi “bão hòa” về độ phủ cửa hàng, hoặc khi người tiêu dùng bắt đầu chán ngán kiểu rập khuôn đó. Thực tế cho thấy, có vẻ thời đại của tiêu chuẩn hóa đã sắp đến hồi kết thúc, bởi nhiều lẽ. Lý do đầu tiên và tất yếu chính là người tiêu dùng đang ngày càng khác biệt về thu nhập, phong cách sống, hệ giá trị… Một mô hình siêu thị không còn đáp ứng được cho tất cả mọi người. Thứ hai, các chuỗi siêu thị đã phát triển rộng khắp và đến mức bão hòa. Ngày nay, các đại gia khó có thể mở thêm một siêu thị mới mà không làm ảnh hưởng đến doanh số của các siêu thị trong cùng hệ thống gần đó. Thứ ba, mô hình tiêu chuẩn hóa của siêu thị sẽ ép các sản phẩm đi theo những khuôn khổ nhất định, làm suy giảm nghiêm trọng khả năng sáng tạo trong toàn chuỗi cung ứng. Những nhà điều hành siêu thị cũng bị ràng buộc vào những chỉ tiêu công việc hàng ngày nên sẽ không có thời gian

hoặc không muốn sáng tạo ra điều gì mới mẻ để tăng thêm giá trị cho sản phẩm, dịch vụ hay cải tiến quy trình. Lãnh đạo các tập đoàn bán lẻ đã nhận ra điều này và họ đang cố gắng điều chỉnh để hướng đến cân bằng giữa việc tiêu chuẩn hóa và thay đổi theo nhu cầu khách hàng. Wal-mart đã linh hoạt phục vụ có những món thực phẩm đóng hộp dành riêng cho cộng đồng khác nhau như người Do Thái, người Hồi Giáo,… Hãng bán lẻ Tesco thậm chí đã phát triển ra đến 6 dạng siêu thị khác nhau để phù hợp với các khu vực dân cư khác nhau: - Tesco Extra: là dạng đại siêu thị,

có hầu như toàn bộ hàng hóa bán trong Tesco, diện tích trên 10.000 m2, nằm ở khu vực ngoại ô của các đô thị lớn.

- Tesco Superstores: là siêu thị “tiêu chuẩn” trong hệ thống Tesco, phục

vụ hầu hết hàng tiêu dùng thiết yếu, có quy mô nhỏ hơn Tesco Extra, nằm trong các đô thị lớn.

- Tesco Metro: nằm ở khu trung tâm thành phố, các khu phố sầm uất, quy mô nhỏ hơn Superstore.

- Tesco Express: có kích cỡ như các cửa hàng tiện lợi, chủ yếu bán hàng thực phẩm. Mô hình này nằm ở các trung tâm thành phố, trung tâm các đô thị nhỏ.

- One Stop: là những cửa hàng rất bé, để phục vụ một số nhu cầu nhỏ lẻ.

- Tesco Homeplus: phục vụ hàng tiêu dùng ngoại trừ thực phẩm, có quy mô nhỏ.

Những mô hình này cho phép Tesco linh hoạt hơn trong việc phát triển mạng lưới bán lẻ ở nhiều quốc gia khác nhau, cho các nhóm đối tượng khác nhau.

PHAÂN PHOÁI & BAÙN LE Û


chuỗi cửa hàng tiện lợi như Shop&Go, G7 Mart, Vmart, Best&Buy, Speedy, Day & Night... liên tục mở điểm mới tại các khu trung tâm và khu đô thị mới ở TP. HCM cũng như các tỉnh, thành khác với rất nhiều kỳ vọng và dự báo mô hình này sẽ thành công. Mỗi mô hình đều cố gắng khai thác một điểm mạnh trong dịch vụ bán lẻ làm lợi thế. Shop&Go hiện sở hữu chuỗi cửa hàng lớn nhất với 37 cửa hàng, chuyên giới thiệu các mặt hàng và dịch vụ mới. G7 Mart đặt ra tham vọng trở thành nhà bán lẻ số 1 Việt Nam với chiến dịch khai trương rất tưng bừng. Tuy nhiên, theo ý kiến của nhiều chuyên gia, người tiêu dùng Việt Nam vẫn chưa “sẵn sàng” cho mô hình này vì giá cả cao, ít mặt hàng, không thực sự tiện dụng so với kiểu mua bán nhanh chóng, thuận tiện của các tiệm tạp hóa. Nên dù có những bước khởi đầu khá đình đám, các chuỗi cửa hàng tiện lợi Việt Nam không duy trì được tốc độ phát triển như mong muốn, nhất là sau ảnh hưởng của suy giảm kinh tế toàn cầu. Còn đối thủ của họ,

Mô hình bán lẻ hiện đại nào cho Việt Nam?

Trong khi đó, dù nhận thức rõ xu hướng phát triển của mạng lưới bán lẻ hiện đại, nhiều nhà bán lẻ Việt Nam vẫn đang gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển mô hình bán lẻ của mình. Ở mô hình siêu thị, chỉ có Sài gòn Co.op là có đủ tiềm lực theo đuổi phát triển hệ thống chuỗi siêu thị rộng khắp trên cả nước để cạnh tranh với mô hình đại siêu thị của Big C, Metro và mới đây là Lotte Mart. Tính đến tháng 9/2009, Saigon Co.op đã phát triển được 39 siêu thị Co.opMart trên cả nước (20 siêu thị tại TP. HCM và 19 siêu thị tại các tỉnh) so với 8 đại siêu thị của Big C và 8 siêu thị của Metro Cash&Carry (cùng có phân bố 3 ở Tp. HCM và 5 ở các tỉnh). Các hệ thống siêu thị khác như Hapro mart, Maximark, Citimart (đã bán lại cho Dairy Farm)… đã không theo kịp cuộc đua tăng trưởng quyết liệt trên. Trở lực lớn nhất cho sự phát triển mô hình siêu thị hiện nay là vấn đề mặt bằng ở các đô thị lớn trong bối cảnh thị trường đã gần đến mức bão hòa. Thị trường TP. HCM với 19 quận và 5 huyện xem như đã được “phủ đầy” tầm phục vụ của 20 siêu thị của Co.opMart, 6 đại siêu thị của Big C và Metro, cùng hơn chục siêu thị khác. Xu hướng phát triển siêu thị bây giờ sẽ là cuộc cạnh tranh về mặt bằng ở các đô thị lớn còn “xanh”. Saigon Co.op đặt ra mục tiêu phát triển 10-12 siêu thị Co.opMart mỗi năm và phấn đấu đạt 100 siêu thị Co.opMart vào năm 2015. Tuy nhiên, liệu Saigon Co.op có thể cạnh tranh chỉ với hệ thống siêu thị Co.opMart? Câu trả lời là “không chắc lắm” khi không chỉ Big C và Metro vẫn bám đuổi quyết liệt và sự đe dọa rập rình từ Lotte Mart, và còn những đại gia khác vẫn đang chờ một cơ hội thuận lợi để nhảy vào khai thác thị trường bán lẻ hấp dẫn ở Việt Nam. Riêng trong mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi, một mô hình khá phù hợp với xu hướng đô thị hóa ở các thành phố lớn, các nhà bán lẻ vẫn chưa có được sự bứt phá đủ mạnh mẽ. Còn nhớ giai đoạn cuối năm 2006, hàng loạt

7-eleven, 108, Circle K… đã và bắt đầu tăng cường sự hiện diện ở thị trường Việt Nam, dấy lên nỗi lo cạnh tranh khốc liệt trong mảng thị trường bán lẻ đang tăng trưởng tốt này. Yếu thế hơn hẳn về nguồn vốn, công nghệ, trình độ, xem ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong mảng cửa hàng tiện lợi vẫn còn loay hoay tìm mô hình cho mình.

Co.op Food – mô hình bán lẻ mới

Tuy vậy, vẫn có một số mô hình bán lẻ đang phát triển mạnh như chuỗi cửa hàng tiện lợi của Vissan, CP Mart, SagriFood, Co.op Food… Tận dụng lợi thế của công ty mẹ, các cửa hàng của Vissan, CP Mart, SagriFood ít nhiều mang vóc dáng của cửa hàng chuyên doanh hơn là một nhà bán lẻ đúng nghĩa. Còn chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food là một sáng tạo rất đáng chú ý trong lĩnh vực bán lẻ ở Việt Nam. Đây là mô hình lai giữa siêu thị- cửa hàng tiện lợi: kinh nghiệm và năng lực của siêu thị Co.opMart được kết



hợp với khả năng đi sâu vào các khu dân cư, chuyên doanh về hàng thực phẩm. Sự ra đời của Coop Food nhằm: Hỗ trợ thống bán lẻ thực phẩm truyền thống; Phục vụ lối sống quan tâm đến sức khỏe & tiết kiệm thời gian để tận hưởng giá trị cuộc sống; Phục vụ nhu cầu tiêu dùng TP hàng ngày với giải pháp thực phẩm an toàn, mang tính tiện lợi cao; Đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng trong địa bàn - nguồn dân cư tại chỗ; Phong cách phục vụ quan tâm, thấu hiểu, chu đáo & thân thiện. Lãnh đạo của hệ thống Saigon Co.op không ngần ngại tiết lộ mô hình “made in Viet Nam” này. Họ đã thuê một công ty tư vấn độc lập (công ty tư vấn The Pathfinder) nghiên cứu nhu cầu của người nội trợ. Qua khảo sát 800 phụ nữ nội trợ, nhóm thực hiện đã nhận ra nhu cầu ngày của nhóm người nội trợ hiện đại: • Người nội trợ chuyên: thường làphụ nữ lớn tuổi, kỹ năng nấu nướng tốt, quan niệm bữa ăn cần phải ngon, được chế biến từ những thực phẩm tươi, ngon. Rất quan tâm đến sức khỏe của bản thân và đại gia đình (chồng, con, cháu). Muốn thực phẩm an toàn và bổ dưỡng để giảm thiểu các nguy cơ về sức khỏe. • Người nội trợ không chuyên:thường là phụ nữ trẻ, kỹ năng nấu nướng không giỏi, quan niệm chỉ cần bữa ăn đủ dinh dưỡng và ngon miệng

là đủ, không cần quá cầu kỳ phức tạp. Có nhiều hoài bão, ước mơ. Muốn đơn giản hóa việc nấu nướng để có thêm thời gian đầu tư cho sự nghiệp hay chăm sóc bản thân hay tận hưởng những giây phút quý báu bên chồng con. Trong đó, nhóm người nội trợ không chuyên đang có xu hướng ngày càng tăng. Từ đó, công ty The Pathfinder đã phát triển mô hình Co.op Food từ thiết kế màu sắc, quầy kệ, bố trí mặt bằng, danh mục hàng hóa, các phương tiện truyền thông đến người tiêu dùng, chọn địa điểm rất phù hợp với nhu cầu của đại đa số phụ nữ hiện đại: mở cửa từ 6 giờ sáng đến 9 giờ tối với hàng hóa đa dạng (hàng tươi sống, sơ chế, chế biến, nấu chín, thực phẩm đông lạnh và công nghệ, hóa phẩm – đồ dùng hàng ngày) được chọn lọc với tiêu chí tươi ngon, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với giá cả hợp lý. Tùy theo địa bàn, khu vực, mỗi cửa hàng sẽ cung cấp những thực phẩm theo nhu cầu của dân cư. Ngoài ra, Co.op Food còn cung cấp dịch vụ tư vấn món ăn hằng ngày, món ngon cuối tuần, đặt hàng qua điện thoại, giữ xe miễn phí, chấp nhận đổi trả hàng và chấp nhận thanh toán bằng phiếu quà tặng của Co.opMart, được tích lũy điểm và hưởng mọi quyền lợi trong chương trình khách hàng thân thiết của hệ thống siêu thị Co.opMart. Với diện tích dao động từ 100 đến 500m², mục tiêu của cửa hàng là phục vụ dân cư nền trong khu vực trong bán kính 500m, rất phù hợp với sự phân bố của các khu dân cư trên địa bàn TP. HCM, đặc biệt là các khu vực trung tâm vốn rất đắt đỏ về giá mặt bằng.

Một số điểm mạnh trong mô hình của Co.op Food:

- Là cánh tay nối dài của hệ thống siêu thị Co.opMart, mở rộng thương hiệu Co.op sang một loại hình bán lẻ mới – cung cấp thực phẩm chuyên doanh, góp phần khẳng định & duy trì vị thế dẫn đầu ngành bán lẻ Việt Nam. - Được thừa hưởng trình độ, kinh nghiệm, công nghệ và thương hiệu từ Co.opMart nên ngay từ khi xuất hiện, Co.op Food có

thể nhanh chóng tạo được niềm tin với người tiêu dùng.- Co.op Food nhấn mạnh vào yếu tố: an toàn và tiện lợi. Đây là hai yếu tố đang được rất nhiều người tiêu dùng quan tâm, nhất là khi chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao. Trong đó, yếu tố tiện lợi được phân tích rất kỹ để tìm ra đến 8 đặc tính của tiện lợi và Co.op Food khai thác hết các đặc tính này để phục vụ cho người tiêu dùng được trọn vẹn. Với 4 cửa hàng đầu tiên tại Chung cư Phan Văn Trị (Q.5) và Pasteur (Q.I), Trần Chánh Chiếu (Q.5) và Chu Văn An (Bình Thạnh), mô hình cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi Co.op Food đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình từ khách hàng. Theo kết quả đo lường Chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) và khảo sát Thói quen mua thực phẩm của các hộ dân trong bán kính phục vụ của các cửa hàng Co.op Food đầu tiên do Saigon Co.op thực hiện tháng 05/2009, Co.op Food đang thay đổi thói quen mua thực phẩm hàng ngày của người nội trợ, có hơn 80% hộ dân chọn Co.op Food là nơi mua thực phẩm cho bữa ăn hàng ngày với tần suất 20 - 21 lần/ tháng. Hơn 90% khách hàng nữ đồng ý rằng Co.op Food đã làm cho cuộc sống của họ tốt đẹp hơn vì đã giúp tiết kiệm thời gian và giảm công sức cho việc nội trợ một cách đáng kể. Dự kiến đến năm 2012, Saigon Co.op sẽ cho ra đời 120 cửa hàng Co.op Food tại các khu vực dân cư. Sự xuất hiện và tiềm năng phát triển của Co.op Food thể hiện khả năng điều chỉnh tốt của Saigon Co.op trong bối cảnh cạnh tranh và phục vụ nhu cầu khách hàng. Duy trì được sự cân bằng giữa chiến lược tiêu chuẩn hóa và chiến lược thích nghi theo nhu cầu khách hàng đã và sẽ là chìa khóa để phục vụ sự đa dạng của người tiêu dùng trong thời gian tới cho các nhà bán lẻ Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:1. Localization: The Revolution in Consumer Markets by Darrell K. Rigby and Vijay Vishwanath (Havard Business Review)2. Phỏng vấn ông Trần Anh Tuấn, Giám đốc công ty tư vấn The Pathfinder.3. Tesco: wikipedia



NGAØNH DOÏC

TS. Trần Thị BaKhoa Nông Nghiệp & Sinh học Ứng dụng - Đại học Cần Thơ

ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG THEO HƯỚNG

CHUỖI CUNG ỨNG

GIỚI THIỆUĐồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) là vùng sản xuất lương thực lớn nhất nước, nổi tiếng về lúa, thủy sản và cây ăn trái nhiệt đới. Những năm gần đây, cùng với sự đa dạng hóa về hệ thống đất canh tác đang diễn ra trên cả nước, người nông dân trồng lúa ở ĐBSCL cũng đang dần chuyển đổi thế độc canh cây lúa sang trồng một số loại cây rau màu ngắn ngày nhằm tạo ưu thế cạnh tranh, nâng cao năng suất cho sản phẩm nông nghiệp, và cải thiện đời sống kinh tế hộ gia đình (lợi nhuận từ trồng rau thường cao hơn lúa 2-4 lần). Tuy nhiên, ngành sản xuất rau chỉ mới nhắm đến phục vụ thị trường trong nước. Song song với sự tăng trưởng sản lượng rau, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng và an toàn thực phẩm. Hàng ngày, phương tiện thông tin đại chúng cho thấy nhiều trường hợp ngộ độc xảy ra do ăn rau có chứa dư lượng độc chất cao. Ngày nay, chỉ vài thành phố của ĐBSCL như Cần Thơ, An Giang, Mỹ Tho, Sóc Trăng… mới có một số cửa hàng rau an toàn, với lượng rau rất giới hạn. Làm thế nào để người tiêu dùng trong nước yên tâm ăn rau thì lúc đó rau Việt Nam mới có thể xuất khẩu được. Đây là một trong những vấn đề thách thức của ngành nông nghiệp Việt Nam nói chung và ĐBSCL nói riêng. Theo diễn đàn khuyến nông, công nghệ về “Rau an toàn: thực trạng và giải pháp” ngày 10/12/2007, và Hội nghị “Sản xuất rau an toàn và định hướng phát triển đến 2010 các tỉnh phí Nam” ngày 7/5/2008, một trong những kết luận rút ra là phải áp dụng qui trình nông nghiệp an toàn (Good Agriculture Practices: GAP) trong sản xuất rau. Để đạt được điều này, phải quản lý xuyên suốt chuỗi cung ứng rau ở ĐBSCL. Do vậy cần:- Tìm hiểu ĐBSCL và hoạt động sản xuất rau của ĐBSCL.- Tìm hiểu chuỗi cung ứng rau ở ĐBSCL.- Phân tích mặt mạnh và yếu, cơ hội và thách thức của rau ĐBSCL.- Đưa ra giải pháp quản lý chuỗi cung ứng rau của ĐBSCL theo hướng GAP.

2. TỔNG QUAN VỀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT RAU ĐBSCL là một vùng rộng lớn và bằng phẳng, có 3,96 triệu ha đất canh tác với gần 18 triệu dân cư (khoảng 22% dân số của


NGAØNH DOÏC

cả nước). Trên thực tế, ĐBSCL tiêu biểu cho một vùng sản xuất nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản với 2,60 triệu ha (chiếm 65% diện tích ĐBSCL), cung cấp một nửa sản lượng lương thực của cả nước và góp phần quan trọng vào tăng trưởng chung của nền kinh tế trong vùng. Trong 8 năm gần đây, diện tích rau của ĐBSCL phát triển nhanh chóng và ngày càng có tính chuyên biệt cao. Năm 2007, ĐBSCL có 233.809 ha đất trồng rau (khoảng 20% diện tích trồng rau của cả nước), lớn nhất Việt Nam. Các tỉnh có diện tích trồng rau lớn như Tiền Giang 31.994 ha, An Giang 31.052 ha, Trà Vinh 25.894 ha, Sóc Trăng 24.427 ha, Vĩnh Long 15.000 ha. Trong đó, diện tích rau ăn lá 105.154 ha, rau ăn trái 77.068 ha, rau ăn củ 25.393 ha và còn lại là các loại rau khác. Năng suất rau bình quân ở ĐBSCL 16,25 tấn/ha, cao hơn 4,7% năng suất của các tỉnh phía Nam, sản lượng 3.863.097 tấn, chiếm khoảng 30% sản lượng rau cả nước, rau ăn lá chiếm 1.775.630 tấn, rau ăn trái 1.558.692 tấn và rau ăn củ 476.445 tấn (theo Phạm Văn Dư và ctv., 2008). Có 2 phương thức sản xuất: tự cung, tự cấp và sản xuất hàng hóa, trong đó rau hàng hóa tập trung ở 2 khu vực: - Vùng rau chuyên canh: tập trung ở thành phố và khu công nghiệp. Sản phẩm chủ yếu cung cấp cho dân phi nông nghiệp, vì vậy đòi hỏi phong phú chủng loại và mức độ an toàn sản phẩm cao. Hệ số sử dụng đất cao (4-8 vụ/năm), trình độ thâm canh của nông dân khá cao, nhưng vẫn còn sử dụng quá nhiều thuốc bảo vệ thực vật và phân bón hóa học. - Vùng rau luân canh: đây là vùng có diện tích và sản lượng lớn, cây rau được trồng luân canh với cây lúa, phát triển tốt trên nhóm đất khá phèn có khuynh hướng ổn định. Hệ số sử dụng đất thấp (2-4 vụ/năm). Chính vì thế ĐBSCL dễ dàng thực hiện qui hoạch chuyển đổi trồng rau màu trên đất lúa, có tiềm năng lớn trong việc mở rộng diện tích rau thành vùng nguyên liệu phục vụ chế biến và xuất khẩu. - Sản xuất rau theo hướng nông nghiệp công nghệ cao đã bước đầu được hình thành như sản xuất trong nhà lưới chống côn trùng, mái lưới che không cố định để hạn chế tác hại của các yếu tố thời tiết bất thường, và trồng rau không cần đất (kỹ thuật thủy canh). ĐBSCL có điều kiện giao thông thuận lợi cả đường bộ lẫn đường thủy, tiếp giáp với các tỉnh lân cận và các quốc gia khác trong khu vực. Đây là điều kiện thuận tiện cho việc mở rộng giao thương, đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, nhất là các sản phẩm nông nghiệp. Tình hình sản xuất rau an toàn ở ĐBSCL (theo Phạm Văn Dư và ctv., 2008):- Năm 2007, tổng diện tích rau an toàn 8.439 ha (chiếm 3,6% diện tích trồng rau ĐBSCL). Trong đó rau ăn lá 4.451 ha (cải bẹ xanh, tần ô, rau dền, xà lách, xà lách xoong, rau má, mồng tơi, cải thảo, rau muống, cải bắp, cải bông trắng, cải bông và các loại rau gia vị), rau ăn trái 3.835 ha (dưa leo, khổ qua, đậu đũa, dưa hấu, cà chua, đậu bắp, bí xanh, bí đỏ,..) và ăn củ 131 ha (củ cải, khoai môn, khoai ngọt, củ sắn, gừng,…); năng suất bình quân 23,05 tấn/ha và sản lượng 206.991 tấn.

- Dự kiến đến 2010 đạt 49.426 ha, sản lượng 1.117.709 tấn, cao gấp 5,5 lần so với năm 2007; tập trung chủ yếu ở Tiền Giang, An Giang, Sóc Trăng, Trà Vinh, Vĩnh Long và TP. Cần Thơ,…

Hình 1: Bản đồ hành chánh đồng bằng sông Cửu Long

CHUỖI CUNG ỨNG RAU HIỆN TẠI Ở ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONGĐBSCL không chỉ cung cấp rau cho các tỉnh trong khu vực mà còn xuất đi TP. Hồ Chí Minh (ớt, dưa leo, dưa hấu, bí đỏ, cà phổi,…), Hà Nội (dưa hấu, dưa lê), Campuchia và Trung Quốc (dưa hấu). An Giang là tỉnh cung cấp rau chính cho thị trường Campuchia, chủ yếu là hành lá và bắp cải, ngoài ra còn xuất khổ qua, dưa leo, ớt, gừng. Tỉnh Long An và Tiền Giang chủ yếu cung cấp dưa hấu và dưa lê cho Trung Quốc.Trong chuỗi giá trị rau ở ĐBSCL, nông dân là đối tượng có lượng phân phối rau cho hầu hết các đối tượng khác trong chuỗi cung ứng, đóng một vai trò hết sức quan trọng. Một số hộ nông dân tham gia vào Hợp tác xã trồng rau an toàn của địa phương, còn phần lớn nông dân đều tự trồng rau và bán ra bên ngoài. Khi bán cho thương lái nông dân chủ yếu bán mão (bán trọn gói tất cả những gì thu hoạch được không phân loại tốt, xấu) vì những đặc điểm tiện lợi của loại hình này so với việc họ tự bán lẻ. Thương lái mua rau ở ĐBSCL chủ yếu có qui mô vừa và nhỏ, đa số là thương lái đem bán sản phẩm tại địa phương, tới các tỉnh lân cận và lên TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên Hợp tác xã vẫn chưa phát huy hết vai trò của mình khi chưa qui hoạch và phân bổ cụ thể cho các hộ nông dân trồng các loại rau.


Các doanh nghiệp tư nhân chế biến rau ĐBSCL kinh doanh khá hiệu quả với sự gia tăng lượng hàng xuất khẩu rau quả đóng hộp, đặc biệt ở TP. An Giang. Không những thế, các đơn vị này còn tận dụng lợi thế nguồn nguyên liệu dồi dào tại khu vực ĐBSCL để đa dạng hóa sản phẩm xuất khẩu.

Hình 2: Chuỗi cung ứng ngành rau ở đồng bằng sông Cửu LongNgười nông dân ở những những vùng chuyên canh rau của các tỉnh thành lớn nắm khá vững yêu cầu, quy định về trồng rau an toàn. Tuy nhiên, để thực hiện nghiêm ngặt các quy định này, họ phải thực sự an tâm về đầu ra vì chi phí cho rau an toàn cao, đầu tư nhiều (nhà lưới, phân bón v.v.). Trong khi không có nhiều nơi thu mua rau an toàn, cũng như chưa có các cửa hàng chuyên biệt bán rau an toàn để tiêu thụ được sản phẩm (như tại TP. Hồ Chí Minh) hoặc xuất khẩu số lượng lớn (như Đà Lạt), cho nên rau an toàn vẫn còn được sản xuất với sản lượng thấp, chủ yếu phục vụ các siêu thị trên địa bàn khu vực (Metro, Coopmart, Citimart) hoặc quầy rau an toàn chuyên biệt. Hiện nay các hộ nông dân ĐBSCL đang trồng nhiều loại rau ăn lá, rau gia vị (rau thơm, ngò rí, cải bẹ xanh, húng cây, xà lách, rau muống,…) trên những vùng chuyên canh rau và các loại rau ăn trái (dưa hấu, dưa leo, khổ qua, bí đỏ, bí đao, cà chua, cà phổi, ớt, đậu đũa,…) luân canh với cây lúa (2 lúa 1 rau). Mỗi năm, các hộ nông dân trồng trung bình luân phiên trên một mảnh đất từ 2 đến 5 vụ, mỗi vụ rau ăn lá khoảng 1 tháng, rau ăn trái, ăn củ khoảng 2-3 tháng. Mùa vụ trồng rau chính là Đông Xuân (tháng 11 đến tháng 2), bất lợi nhất là tháng Thu Đông (tháng 9-11) mưa dầm. Lợi nhuận đạt trung bình từ 2-3 triệu đồng/1.000 m2/vụ.

Quy trình trồng: Mỗi loại rau có quy trình trồng khác nhau về cách thức, chăm sóc, thời gian thu hoạch v.v… nhưng một quy trình chung nhất như sau:

Hình 3: Quy trình canh tác rau ở đồng bằng sông Cửu Long Quy trình thu hoạch: Mỗi một loại rau cũng có quy trình thu hoạch riêng phụ thuộc rất nhiều vào phương thức tiêu thụ (bán lẻ hay bán mão), và người tiêu thụ (nông dân hay thương lái), nhưng khá đơn giản.

Rau ăn lá được nhổ, bỏ vào sọt rồi đem đi sơ chế. Công đoạn sơ chế gồm: làm tại ruộng, cắt gốc, lặt lá non, sắp xếp lại (tùy theo loại rau), rửa sạch, bó lại từng mớ. Đối với cà chua, dưa leo thì hái vào sọt rồi chọn lại và cho vào bao bì. Khi sơ chế, rau lá có hao hụt khá cao khoảng 20% (gốc, lặt lá già..); đối với loại rau lấy trái (dưa leo, đậu) hao hụt khoảng 5%. Tóm lại, khó khăn chính của sản xuất rau là lượng hao hụt sản phẩm khá lớn sau thu hoạch, giá cả rau lại không ổn định, thường xuyên bị thương lái ép giá nhất là khi vào mùa “đụng chợ” và thời tiết thất thường là những nguyên nhân gây khó khăn cho thu hoạch rau của nông dân. Tiêu thụ: Nông dân trồng rau ĐBCSL chủ yếu bán mão sản phẩm cho thương lái, thông báo số lượng rau có thể thu hoạch ngày hôm đó. Nếu thương lái đồng ý thì người nông dân thu hoạch sẵn xếp vào các bội hoặc túi ni lông. Đây là hình thức được nông dân ưa chuộng vì lượng sản phẩm bán ra thường được tiêu thụ hết bất kể chất lượng sản phẩm đồng đều hay không. Khách hàng và giao dịch: Khách hàng chính của nông dân là thương lái, chủ yếu là thương lái quen lâu năm, chuyên nghiệp, có uy tín “thỏa thuận giá cả”. Bên cạnh đó, nông dân cũng có bán cho các thương lái lạ, nhưng thường yêu cầu đặt cọc trước. Điểm mà nông dân không hài lòng nhất về thương lái là hay bị ép giá khi giá thị trường biến động, ngay cả khi đã được thỏa thuận trước (bằng miệng). Một lượng nhỏ sản phẩm rau được nông dân bán cho người bán lẻ ở địa phương, hoặc tự bán lẻ ở chợ cho người tiêu dùng nhưng giá thấp. Ngoài ra, một số Hợp tác xã bao tiêu chỉ một phần nhỏ rau an toàn để bán cho siêu thị (Metro, Coopmart, Vinatex,…). Do số lượng đặt hàng của siêu thị ít và yêu cầu nhiều chủng loại, trong khi Hợp tác xã trồng ít chủng loại nhưng số lượng nhiều, dẫn đến cung vượt quá cầu nên một lượng lớn rau an toàn này phải tiêu thụ tự do với giá thấp hơn - như rau thường. Thương hiệu, nhãn hiệu: Hầu

NGAØNH DOÏC


như chưa có nhãn hiệu rau của cá nhân hoặc Hợp tác xã ở ĐBSCL được đăng ký để bán cho siêu thị, mà rau chỉ được mang nhãn hàng của siêu thị. Đây cũng là khó khăn đối với những hộ nông dân trồng rau an toàn ở ĐBSCL. Họ rất mong muốn có chứng nhận nhãn hiệu riêng cho mình để có thể kiểm soát giá cả sản phẩm, quảng bá rộng rãi hơn và được người tiêu dùng tin tưởng hơn. Về xuất khẩu, cho đến nay nông dân ĐBSCL không trực tiếp xuất khẩu rau tươi, chỉ có một lượng nhỏ rau sản xuất tại huyện Chợ Mới, An Giang được xuất theo đường tiểu ngạch thông qua thương lái Campuchia. Hợp đồng và thanh toán: Nông dân hợp đồng miệng với thương lái quen (dựa trên uy tín), hợp đồng giấy với thương lái lạ (làm hợp đồng hoặc đưa cọc). Thương lái trả tiền cho nông dân đúng hạn trong khoảng 5 – 6 ngày sau khi bán hoặc khi hoàn tất thu hoạch. Hợp tác xã thanh toán cho nông dân sau nửa tháng đến 1 tháng sau đó, nhưng được Hợp tác xã tạm ứng tùy theo nhu cầu của mỗi xã viên. Chi phí và lợi nhuận: Chi phí thuê nhân công lao động giản đơn trong quá trình sản xuất rất lớn, đầu tư trung bình cho 1.000 m2 rau trong một vụ 2 tháng khoảng 2,5-4 triệu đồng và lợi nhuận mang lại 2,5-5,0 triệu đồng.

PHÂN TÍCH MẶT MẠNH VÀ YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA RAU ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Điểm mạnh và điểm yếu Các vấn đề cốt lõi

Mặt mạnh Mặt yếu

Vật tư

Rất nhiều thành tựu của công nghệ sinh học ứng dụng vào sản xuất rau an toàn, tạo ra sự đa dạng và phong phú:

- Giống (giống lai F1, giống làm gốc ghép) thích nghi với thời tiết đất đai của từng vùng. - Thuốc bảo vệ thực vật có nguồn gốc sinh học đặc hiệu cho nhiều đối tượng gây hại nghiêm trọng. - Phân bón sinh học cải tạo đất tốt và bảo vệ môi trường, đáp ứng yêu cầu sản xuất rau sạch.

Trình độ sản xuất của nông dân còn hạn chế, rất ít được huấn luyện, việc quản lý vật tư nông nghiệp còn nhiều bất cập: - Hạt giống, cây con bán trôi nổi hoặc tự giữ giống từ giống lai (F1) vẫn còn phổ biến, ngay ở những vùng chuyên canh rau. Chưa nơi nào có trại sản xuất cây giống rau đạt tiêu chuẩn. - Thói quen lạm dụng thuốc hóa học, ham sản phẩm giá rẻ, thiếu quan tâm đến tác hại cho sức khỏe, không thể tự quyết định chọn thuốc bảo vệ thực vật cho mình. - Thói quen không sử dụng phân hữu cơ, chưa hiểu biết về tác hại của nitrate và vi sinh vật gây bệnh đường ruột.

Đất đai, khí

hậu

- Khí hậu ĐBSCL dễ chịu, điều hòa, ít bão, quanh năm nóng ẩm, tương đối ổn định với hai mùa rõ rệt, là điều kiện phù hợp phát triển rau nhiệt đới. - Các chính sách quy hoạch trồng trọt rau của ĐBSCL đang tạo bước phát triển mới trong tương lai.

- Phần nhiều các chương trình quy hoạch và phát triển tập trung vào trái cây, ít có chương trình cho rau. - Tốc độ phát triển đô thị ở Cần Thơ và các thành phố khác ở ĐBSCL trong vài năm gần đây ít nhiều ảnh hưởng đến quỹ đất, giá đất nông nghiệp và môi trường trồng trọt.

Chất lượng

sản phẩm

- Có thể tạo ra sản phẩm rau chất lượng cao trong điều kiện canh tác tự nhiên ngoài đồng trong mùa nắng, như dưa hấu và dưa lê, là loại yêu cầu cao về độ ngọt.

- Sản xuất rau đến nay vẫn còn manh mún, nhỏ lẻ, thiếu tính tập trung nên khó quản lý và kiểm soát số lượng, sản lượng cũng như chất lượng. - Rau an toàn chưa được chứng nhận chất lượng sản phẩm, nên không có thương hiệu. Đây là điểm yếu cho việc lưu thông hàng hóa vào các chuỗi siêu thị lớn, nhất là xuất khẩu.

Quy trình sau thu

hoạch

- Mô hình hợp tác xã được tổ chức khá tốt với các điểm sơ chế tập trung, vận chuyển xe tải, nên đã giúp giảm bớt một phần khâu hao hụt sau thu hoạch.

- Ngoại trừ một số doanh nghiệp lớn, siêu thị có địa điểm sơ chế, tồn trữ, bảo quản riêng, hầu như các thành phần tham gia trong chuỗi giá trị chưa có hoặc nếu có thì các cơ sở vật chất cho các điểm sơ chế, đóng gói, bảo quản vẫn còn chật hẹp, vệ sinh kém, đặc biệt về công nghệ chế biến sản phẩm còn nghèo nàn. - Phương tiện vận chuyển và cách đóng gói lạc hậu khiến hao hụt qua từng khâu trong chuỗi cung ứng vẫn còn cao. - Thiếu nguồn nhân lực quản lý có trình độ, có kinh nghiệm.

Giá cả

- Nói chung, đối với một số mặt hàng rau xuất khẩu, giá đạt cao, tăng lợi nhuận và giá trị cho rau. - Giá mua vào của các siêu thị về rau quả an toàn cao hơn bên ngoài.

- Rau quả xuất khẩu bị ảnh hưởng nhiều bởi giá dầu tăng, giá vận chuyển tăng cao. Khiến cho giá thành của một số mặt hàng cao hơn khu vực (Thái Lan và Trung Quốc). - Giá cả thị trường nội địa không ổn định, đặc biệt vào mùa mưa lũ, từ phía các nhà thu mua, gây xáo động thị trường. - Hợp tác xã rau an toàn hoạt động chưa hiệu quả, chưa đảm bảo hết đầu ra cho sản phẩm, nên một lượng rau phải bán ra chợ lẻ với mức giá ngang với rau thường, gây thiệt thòi cho nông dân.

NGAØNH DOÏC


Quan hệ

trong chuỗi giá trị

- Đã áp dụng mô hình liên kết 4 nhà. Các quan hệ này đang bắt đầu được xây dựng trên nền tảng pháp lý, có sự ràng buộc bằng tín chấp, sổ theo dõi (Hợp Tác xã, nông dân), một số đã có hợp đồng giấy.

- Có vai trò các cơ quan tổ chức liên quan (Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Sở Thương mại, Viện Cây ăn quả Miền Nam và Đại học Cần Thơ).

- Nhà nước vẫn tập trung hỗ trợ nông dân là chính, thông qua khuyến nông: tập huấn kỹ thuật, hỗ trợ kinh phí làm điểm trình diễn… Các chính sách ưu tiên kích thích các mấu chốt khác trong chuỗi còn ít và chưa đủ mạnh

- Thiếu sự liên kết của các khâu trong chuỗi, đặc biệt vai “người tiêu dùng” - mấu chốt quan trọng, quyết định chất lượng sản phẩm được chấp nhận - còn mờ nhạt.

- Các cơ quan chức năng chưa phát huy hết hiệu quả, thiếu một sự quản lý đồng bộ, xuyên suốt.

- Còn thiếu sự tham gia tích cực của các cơ quan, báo đài trong việc tuyên truyền dùng rau sạch và quảng bá sản phẩm, xây dựng thương hiệu và giúp đỡ thông tin phản hồi tới các thành viên trong chuỗi cung ứng.

Cơ hội và thách thức Các

vấn để cốt lõi

Cơ hội Thách thức

Nhu cầu thị trường

- Nhu cầu thị trường về rau an toàn ngày càng tăng về số lượng và chất lượng không chỉ trong nước (nhà hàng, khách sạn, siêu thị và nhà ăn tập thể) mà còn xuất khẩu (Nhật, Đài Loan, Hongkong và Singapore)

- ĐBSCL, đã trở thành một vùng du lịch sinh thái nổi tiếng về sông nước, có chợ nổi trên sông và sự ra đời của các chuỗi siêu thị sẽ là cơ hội lớn cho thị trường rau tại đây

- Khi nhu cầu tiêu thụ rau nội địa và xuất khẩu tăng cao thì yêu cầu phải có sự cải tiến về năng suất và chất lượng.

Sẩn phẩm/Cạnh tranh

- Sản phẩm rau của ĐBSCL dễ dàng vận chuyển đến TP. Hồ Chí Minh hoặc thủ đô Hà Nội.

- Sản phẩm rau của ĐBSCL không bị cạnh tranh gay gắt như trái cây (nhập nội từ Thái Lan và Trung Quốc).

- Một số sản phẩm rau (cà chua, cải bắp, cải bông, xà lách..) của ĐBSCL bị cạnh tranh với rau Đà Lạt vì năng suất, chất lượng kém và hiệu quả kinh tế thấp

NGAØNH DOÏC

NHU CẦU THỊ TRƯỜNGSố lượng lớn - Chất lượng cao, vệ sinh an toàn thực phẩm- Giá bán cạnh tranh - → theo hướng GAP

TÁC NHÂN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

KHÓ KHĂN CHÍNH

NGUYÊN NHÂN GIẢI PHÁP AI GIẢI QUYẾT? CÁCH GIẢI QUYẾT?

I. Yếu tố đầu vào

1. Giống

- Không chủ động giống - Giá giống cao - Quản lý chất lượng giống, cây con chưa tốt

- Nhập khẩu

- Quản lý nhà nước chưa triệt để

- Thiếu quan tâm, đầu tư nghiên cứu giống, chế phẩm vi sinh

- Tăng cường công tác quản lý nguồn giống, hóa chất nông nghiệp

- Tăng cường nghiên cứu giống, chế phẩm vi sinh

- Nhà nước, cơ quan chức năng

. Công ty

. Viện, trường

- Quản lý chặt giống, thuốc cấm, nhập lậu thuốc trừ sâu - Đầu tư thiết bị nghiên cứu - Huấn luyện nông dân GAP

2. Phân bón và thuốc BVTV

- Lạm dụng phân bón, thuốc trừ sâu hóa học - Phân, thuốc vi sinh giá cao

3. Vốn Thiếu vốn

Không đáp ứng kịp thời

Trồng theo hợp đồng Ngân hàng và doanh nghiệp thu mua

Đầu tư trước cho nông dân

4. Khuyến nôngThiếu cán bộ khuyến nông chuyên sâu

Nâng cao trình độ cho cán bộ khuyến nông chuyên trách về rau

- Viện, trườngTập huấn và chuyển giao kỹ thuật cho cán bộ

5. Thông tin Thụ động, ít tiếp cận thông tin thị trường

Thiếu hiểu biết vai trò thông tinTăng cường huấn luyên về thông tin thị trường

- Công ty

- Hợp tác xã

Tập huấn về kiến thức thị trường

II. Nông dân

1. Qui mô sản xuất

- Nhỏ, manh mún- Khó khăn: Vận chuyển, tưới tiêu - Năng suất & chất lượng không ổn định

- Sản xuất tự phát - Không thể đầu tư hệ thống thuỷ lợi - đầu tư cao

Cải thiện qui mô sản xuất

- Nhà nước: Viện -Trường

- Công ty

- Nông dân

- Quy hoạch vùng nguyên liệu: đầu tư thủy lợi, giao thông, điện - Nông dân liên kết sản xuất

2. Kỹ thuật canh tác

Hầu hết lao động - thủ công - Thiếu rau trong mùa nghịch Thiếu áp dụng công nghệ sinh học - Năng suất, chất lượng không thỏa mãn thị trường

- Kỹ thuật canh tác lạc hậu - Thiếu đầu tư công nghệ sinh học - Lạm dụng phân bón lá, chất kích thích

Cải thiện kỹ thuật canh tác: - ứng dụng công nghệ cao, công nghệ sinh học - Thay đổi suy nghĩ, cách làm của người sản xuất

- Nông dân - Công ty - Viện, trường - Khuyến nông

- Tập huấn, hội thảo về kỹ thuật canh tác rau an toàn - Đầu tư công nghệ cao, công nghệ sinh học và trang thiết bị

III. Công nghệ sau thu hoạch

1. Chế biến - Mất mát sau thu hoạch lớn - Chế biến thô sơ tại chỗ - Không đóng gói, bảo quản, tồn trữ

- Không chú trọng sau thu hoạch: hình thức, mẫu mã - Chi phí cao

- Cải thiện khâu sau thu hoạch

- Nâng cao giá trị sản phẩm & sức cạnh tranh lành mạnh

- Nông dân

- Doanh nghiệp

- Nhà khoa học:

viện-Trường

Đầu tư điểm sơ chế, bảo quản

2. Đóng gói

3. Bảo quảnIV. Thị trường

1. Thương hiệu Chưa có thương hiệu

Không tạo niềm tin ở người tiêu dùng

- Nâng cao kiến thức thị trường

- Quản lý hệ thống kiểm tra chất lượng

- Nông dân

- Doanh nghiệp

- Nhà nước

- Đăng ký thương hiệu

- Ký kết hợp đồng

- Theo qui trình nông nghiệp tốt (GAP)

- Trồng trong vùng qui hoạch

- Đầu tư công nghệ cao

- Đào tạo nghề cho nông dân

2. Tiếp thị Ít người biết đến Thiếu giới thiệu, quảng bá

3. Thị trường trong nước

- Không ổn định SL và chất lượng - Thiếu kiểm tra chất lượng đầu ra - Chưa nắm được dấu hiệu thị trường

- Tự trồng

- Trồng theo kinh nghiệm

4. Xuất khẩu- Thường bị vỡ hợp đồng , mất uy tín

Các vấn đề cốt lõi

Mặt mạnh Mặt yếu


NHU CẦU THỊ TRƯỜNGSố lượng lớn - Chất lượng cao, vệ sinh an toàn thực phẩm- Giá bán cạnh tranh - → theo hướng GAP

TÁC NHÂN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

KHÓ KHĂN CHÍNH

NGUYÊN NHÂN GIẢI PHÁP AI GIẢI QUYẾT? CÁCH GIẢI QUYẾT?

I. Yếu tố đầu vào

1. Giống

- Không chủ động giống - Giá giống cao - Quản lý chất lượng giống, cây con chưa tốt

- Nhập khẩu

- Quản lý nhà nước chưa triệt để

- Thiếu quan tâm, đầu tư nghiên cứu giống, chế phẩm vi sinh

- Tăng cường công tác quản lý nguồn giống, hóa chất nông nghiệp

- Tăng cường nghiên cứu giống, chế phẩm vi sinh

- Nhà nước, cơ quan chức năng

. Công ty

. Viện, trường

- Quản lý chặt giống, thuốc cấm, nhập lậu thuốc trừ sâu - Đầu tư thiết bị nghiên cứu - Huấn luyện nông dân GAP

2. Phân bón và thuốc BVTV

- Lạm dụng phân bón, thuốc trừ sâu hóa học - Phân, thuốc vi sinh giá cao

3. Vốn Thiếu vốn

Không đáp ứng kịp thời

Trồng theo hợp đồng Ngân hàng và doanh nghiệp thu mua

Đầu tư trước cho nông dân

4. Khuyến nôngThiếu cán bộ khuyến nông chuyên sâu

Nâng cao trình độ cho cán bộ khuyến nông chuyên trách về rau

- Viện, trườngTập huấn và chuyển giao kỹ thuật cho cán bộ

5. Thông tin Thụ động, ít tiếp cận thông tin thị trường

Thiếu hiểu biết vai trò thông tinTăng cường huấn luyên về thông tin thị trường

- Công ty

- Hợp tác xã

Tập huấn về kiến thức thị trường

II. Nông dân

1. Qui mô sản xuất

- Nhỏ, manh mún- Khó khăn: Vận chuyển, tưới tiêu - Năng suất & chất lượng không ổn định

- Sản xuất tự phát - Không thể đầu tư hệ thống thuỷ lợi - đầu tư cao

Cải thiện qui mô sản xuất

- Nhà nước: Viện -Trường

- Công ty

- Nông dân

- Quy hoạch vùng nguyên liệu: đầu tư thủy lợi, giao thông, điện - Nông dân liên kết sản xuất

2. Kỹ thuật canh tác

Hầu hết lao động - thủ công - Thiếu rau trong mùa nghịch Thiếu áp dụng công nghệ sinh học - Năng suất, chất lượng không thỏa mãn thị trường

- Kỹ thuật canh tác lạc hậu - Thiếu đầu tư công nghệ sinh học - Lạm dụng phân bón lá, chất kích thích

Cải thiện kỹ thuật canh tác: - ứng dụng công nghệ cao, công nghệ sinh học - Thay đổi suy nghĩ, cách làm của người sản xuất

- Nông dân - Công ty - Viện, trường - Khuyến nông

- Tập huấn, hội thảo về kỹ thuật canh tác rau an toàn - Đầu tư công nghệ cao, công nghệ sinh học và trang thiết bị

III. Công nghệ sau thu hoạch

1. Chế biến - Mất mát sau thu hoạch lớn - Chế biến thô sơ tại chỗ - Không đóng gói, bảo quản, tồn trữ

- Không chú trọng sau thu hoạch: hình thức, mẫu mã - Chi phí cao

- Cải thiện khâu sau thu hoạch

- Nâng cao giá trị sản phẩm & sức cạnh tranh lành mạnh

- Nông dân

- Doanh nghiệp

- Nhà khoa học:

viện-Trường

Đầu tư điểm sơ chế, bảo quản

2. Đóng gói

3. Bảo quảnIV. Thị trường

1. Thương hiệu Chưa có thương hiệu

Không tạo niềm tin ở người tiêu dùng

- Nâng cao kiến thức thị trường

- Quản lý hệ thống kiểm tra chất lượng

- Nông dân

- Doanh nghiệp

- Nhà nước

- Đăng ký thương hiệu

- Ký kết hợp đồng

- Theo qui trình nông nghiệp tốt (GAP)

- Trồng trong vùng qui hoạch

- Đầu tư công nghệ cao

- Đào tạo nghề cho nông dân

2. Tiếp thị Ít người biết đến Thiếu giới thiệu, quảng bá

3. Thị trường trong nước

- Không ổn định SL và chất lượng - Thiếu kiểm tra chất lượng đầu ra - Chưa nắm được dấu hiệu thị trường

- Tự trồng

- Trồng theo kinh nghiệm

4. Xuất khẩu- Thường bị vỡ hợp đồng , mất uy tín

NGAØNH DOÏC

KẾT LUẬN

Quản lý xuyên suốt chuỗi cung ứng rau đồng bằng sông Cửu Long theo hướng quy trình nông nghiệp tốt (GAP) là giải pháp quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng và tính an toàn của rau, mọi thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng rau đều có trách nhiệm của họ đối với sản phẩm rau. Đây là giải pháp cạnh tranh cao nhất giúp việc truy nguyên nguồn gốc của rau dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc xuất khẩu rau trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢOAsandhi A.A., Schoorlemmer, H., Adiyoga W., Dibyantoro L., Voort M.V. D., Nurhatuti and Sulastrini I., 2006. Development of a Good Agriculture Practice to improve food safety and product quality Indonesia vegetable production Cadilhon, J.J., A.P. Fearne, P.T. Giac Tam, P. Moustier and N.D. Poole. 2005. Quality Incentives and Dependence in Vegetable Supply Chains to HCM City. ISHS Conference on Improving the performance of supply chains in transitional economies, 19-23 July 2005, Chiang Mai, Thailand Cohen, S. and Roussel, J. 2005. Strategic Supply Chain Management. The McGraw-Hill Companies, Inc. New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid. Mexico City Milan New Delhi San Juan Seoul. Singapore Sydney Toronto Department of Agriculture and Rural Development. 2007. Report on An Giang vegetable value chain workshop. Long Xuyen 22-23 Feb. 2007 Ho Thanh Son, Bui Thi Thai and P. Moustier. 2003. Strategies of stakeholders in vegetable commodity chain supplying Hanoi market. Project N°00005600 funded by Ministry of Foreign Affairs of France, implemented by Asian Vegetable Research and Development Center Zhou, J., and S. Jin. 2004. Chinese Vegetable Safety Administration Problems, Causes and Countermeasures. USA-China Business. Review (Journal), Inc., USA. Volume 3, No.2 (Serial No.8) Nghiên cứu của Axis.2005. Chuỗi giá trị rau quả Cần Thơ. Metro Cash &Carrry Vietnam Ltd, GTZ and Ministry of Trade of Socialist Republic of VietnamPhạm Văn Dư, Đào Quang Hưng và Lê Thanh Tùng. 2008. Tình hình sản xuất rau an toàn và định hướng phát triển đến 2010 ở các tỉnh phí Nam. Trong Hội nghị “Sản xuất rau an toàn và định hướng phát triển đến 2010 các tỉnh phí Nam” ngày 7/5/2008 tại Đà Lạt. Trang 198-217 Trần Khắc Thi. 2007. Sản xuất rau an toàn ở Việt Nam – Hiện trạng và giải pháp kỹ thuật. Diễn đàn khuyến nông @ công nghệ về “Rau an toàn: thực trạng và giải pháp” WWW.vegsys.nl. Developing Good Agriculture Practice for vegetable production in Hanoi. EU 5th Framework INCO2 funded research project

Bạn đã sẵn sàng tham gia “CLB chuỗi kết nối” để nhận được những ưu đãi cực lớn:

1. Tận hưởng các dịch vụ với chiết khấu ưu đãi trong chuỗi kết nối do các đối tác của chúng tôi mang lại:

Chuỗi hệ thống khám phá du lịch, nhà hàng Chuỗi hệ thống thời trang Chuỗi hệ thống giải trí Chuỗi hệ thống chăm sóc sức khỏe Chuỗi hệ thống giáo dục và đào tạo

2. Đọc tạp chí Vietnam Supply Chain Insight online (ra mắt vào Quý 4 năm 2009) với những bài viết giá trị chỉ dành riêng cho thành viên “CLB chuỗi kết nối”.

3. Tham dự các buổi Hội Thảo, đào tạo hoàn toàn miễn phí hoặc với chi phí cực kỳ ưu đãi.

4. Được đội ngũ chuyên gia của chúng tôi tư vấn nếu doanh nghiệp bạn gặp vấn đề về quản trị chuỗi cung ứng và logistics.

5. Và thật nhiều ưu đãi khác.

Hãy gọi (84.8)629.44.357 Ext 208 để đăng ký là thành viên của “CLB chuỗi kết nối”

Với “CLB chuỗi kết nối” bạn nhận được nhiều hơn mong đợi chỉ với 270.000 VND

TỪ “CLB CHUỖI KẾT NỐI”

65VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 5/2009 65


05 12/2009 - kurtbinh.com

Documents