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Processo de tomada de decisõesTRANSCRIPT
Professor: Wellington Luiz Santos
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PROCESSO DECISÓRIO
INTRODUÇÃO
Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem
decisões relativamente simples; outros parecem complexos e insolúveis. Alguns demandam
ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem.
Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas
razões, evitam agir. Primeiramente, os administradores não estão certos a respeito da
quantidade de tempo, energia ou dificuldades que se escondem atrás de um problema. Em
segundo lugar, envolver-se é arriscado: lidar com um problema sem conseguir resolvê-lo
satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo
fato de os problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se
com atividades que exigem menos esforço.
O objetivo deste material é analisar o processo decisório, onde a tomada de decisão é
tarefa característica do administrador; discutir o papel do processo de tomar decisões na
administração das organizações; explicar quais são as habilidades, os conceitos e as técnicas
do processo de tomar decisões e analisar as dificuldades que se apresentam ao longo do
processo de tomar decisões.
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1. FATORES DA TOMADA DE DECISÕES
O processo de tomar decisões é parte do trabalho dos administradores. Perceberemos
que estudar o processo de tomar decisões ajuda a compreender o trabalho gerencial e a
desenvolver as habilidades de administrador. A função do administrador não é
exclusivamente tomar decisões, mas também tomar providências para que o processo de
decisão se realize de maneira eficaz.
Figura 1: Situações de problemas e oportunidades
O processo de escolher o caminho mais adequado à organização, também é conhecido
como Tomada de Decisão. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Desde 1940 o estudo do Processo Decisório tem evoluído, em virtude do crescente
conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas
administrativas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos advindos
da matemática e da pesquisa operacional.
A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon1, que a utilizou para explicar o
comportamento humano nas organizações, para ele a Teoria Comportamental concebe a
organização como um sistema de decisões.
A tomada de decisão é tarefa mais característica do administrador. Porém, os
gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não
1
Herbert Alexander Simon (Milwaukee, 15 de junho de 1916 a Pittsburgh, 9 de fevereiro de 2001) foi um economista estadunidense. Foi agraciado com o Prémio Nobel de Ciências Económicas em 1978.
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apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a
organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva.
(CHIEVENATO, 1999, pag. 216)
Portanto, a ―tomada de decisões‖ é um processo racional pelo qual o administrador
trata problemas ou oportunidades, através da analise, da formulação de alternativas e
julgamento da melhor opção e ―administra a implementação da escolha exercida‖.
2. FATORES DA TOMADA DE DECISÕES
É importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora. A Figura
2. ilustra vários fatores das decisões administrativas que contribuem para sua dificuldade e
geram pressão ao tomador de decisões. A maioria das decisões administrativa carece de
previsão e estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito. Conhecer e compreender as
dificuldades que interferem no processo decisório, produzindo erros e criando outros
problemas, determina o grau de capacidade do gestor na eficácia de suas decisões e representa
uma habilidade conceitual do administrador.
Figura 2: Os fatores envolvidos nas decisões administrativas
2.1. INCERTEZA E RISCO
Quando se possui toda a informação necessária e é possível prever as consequências e
desdobramentos das decisões, está-se operando em condições de certeza. Para decisões
Gestor Competências Delegação
Conflitos
Risco Incerteza
Falta de estrutura e
informações Percepção
Tempo
Recursos
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administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra. Incerteza significa que
o administrador não possui informações suficientes para conhecer as consequências de
diferentes ações. Os tomadores de decisão operam em condições de incerteza, quando faltam
informações pertinentes e não podem estimar a probabilidade dos diferentes resultados de
suas ações. Quando se estima a probabilidade de várias consequências, mas ainda não se sabe
com certeza o que irá acontecer, está-se diante de risco. Risco existe quando a
probabilidade de uma ação obter sucesso é menor que 100%. Se a decisão for errada,
poder-se-á perder dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importantes.
2.2. CONFLITOS
Decisões importantes são ainda mais difíceis por causa do conflito que os
administradores enfrentam. O conflito, que existe quando os administradores precisam
considerar pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.
Primeiramente, os tomadores de decisões individuais experimentam um conflito
psicólogo quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. Por
exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem deverá dispensar, quando não quer
dispensar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos promissores para apenas uma
posição – e aceitar um significa rejeitar os outros dois.
Segundo conflitos surgem entre indivíduos e grupos. O diretor financeiro defende um
plano de redução de custos, enquanto o diretor de marketing argumenta favor de se aumentar
o endividamento e encontrar os fundos necessários.
2.3. PRESSÕES DE TEMPO
Este fator busca explicitar como a disponibilidade de tempo pode afetar a capacidade
de racionalizar as decisões.
No atual ambiente de negócios que se modifica rapidamente o destaque está em atuar
rapidamente e em manter o ritmo. As decisões de negócios tomadas mais conscientemente
podem tornar-se irrelevantes e até desastrosas se os administradores demorarem muito para
tomá-las.
Algumas tendências naturais, ao menos entre os norte-americanos, seria restringir
análises, suprimir conflitos e tomar decisões unilaterais e autocráticas sem consultar outros
administradores. Essas estratégias poderiam aumentar a velocidade da tomada de decisão, mas
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reduzem a qualidade da decisão. Assim, administrar com eficiência e eficácia, sob pressão e
com qualidade é uma competência imprescindível ao administrador moderno.
2.4. PERCEPÇÃO
É o fenômeno pelo qual o administrador dá significado a realidade na qual está
inserido. A maneira e a capacidade de perceber os eventos em seu ambiente podem atribuir
várias interpretações, como situações normais, pouco relevantes, problemas ou oportunidades.
A percepção permite reconhecer um problema ou oportunidade, dando condições para o
administrador buscar alternativas e ou soluções.
Percepção é o processo pelo qual a realidade adquire significado para quem
a percebe. A percepção permite que certas situações sejam reconhecidas
como problemas. Assim, um problema precisa ser percebido como problema
para começar a ser resolvido. A capacidade de reconhecer problemas, ou um
problema específico, é condição para resolvê-lo. Isso depende da percepção
do tomador de decisões. A percepção, por sua vez, depende de valores,
hábitos, conhecimentos e sensibilidade do tomador de decisões.
(MAXIMIANO, 2000, pag. 152)
Por exemplo, o controle da qualidade nasceu no Japão quando as forças americanas de
ocupação decidiram que precisavam de um sistema eficaz de comunicações. Até o final da
guerra, os japoneses não se haviam preocupado com a má qualidade de sua telefonia (ou não
tinham tido tempo para se preocupar). O exército de ocupação precisou mostrar que o
problema era sério e precisava ser corrigido.
2.5. COMPETÊNCIAS – Delegação
As pessoas incumbidas de tomar decisões devem estar familiarizadas com a situação e
com as fórmulas para enfrentá-la, ou pelo menos devem saber onde as soluções podem ser
localizadas. Uma das tarefas dos gerentes consiste em escolher quais problemas serão
enfrentados por eles próprios e quais serão delegados a outras pessoas. As competências
(ou falta delas) estão entre os fatores que determinam a escolha entre as decisões unilaterais e
as participativas.
2.6. FALTA DE ESTRUTURA E INFORMAÇÕES
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Refere-se aos aspectos relacionados com a tomada de decisões para problemas e
oportunidades para as quais não se possui informações, procedimentos, orientações e
diretrizes para nortear a analise dos fatos e a geração de alternativas.
2.7. RECURSOS
De modo geral a falta ou excesso de recursos afeta a organização, principalmente na
direção de expansão, inércia ou retração das operações.
Assim, a disponibilidade ou falta de recursos afeta o processo decisório de diversas
maneiras. A empresa que tem grande disponibilidade de caixa tende a procurar oportunidades
de investimento. Quando há escassez de recursos, as oportunidades não podem ser
aproveitadas e a empresa talvez tenha que procurar fontes de financiamento. Ou, então, a
prioridade pode ser a busca de oportunidades, dentro da própria empresa, para redução de
custos e aumento da eficiência.
Os recursos influenciam a importância dos critérios para a avaliação de alternativas.
Provavelmente, quando há disponibilidade de recursos, o preço pode não ser o critério de
maior relevância. Ou, ao contrário, o tomador de decisões pode tornar-se cauteloso e atribuir
grande importância a esse critério.
3. DECISÕES
As decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, influenciam uma
determinada política ou até mesmo uma parcela da sociedade onde elas estão inseridas.
Ausência de estrutura para situações não previstas é o estado usual das questões na
tomada de decisões administrativas. Embora algumas decisões sejam rotineiras e bem
definidas, na maioria delas não há procedimento automático a seguir. Os problemas
costumam ser singulares e desestruturados e deixa o tomador de decisões incerto quanto como
proceder.
As decisões nas organizações dividem-se em duas categorias principais: programadas
e não programadas. As decisões programadas se realizam através de um conjunto de normas
pré-estabelecidas, concebidas em um ambiente de certeza. As decisões não programadas não
têm regras para serem seguidas e não possuem processo específico a ser utilizado, podem ser
conhecidas ou inéditas.
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3.1. DECISÕES PROGRAMADAS
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização.
Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma
maneira. Não é necessário, nesses casos, fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um
curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. Através de políticas,
normas, procedimentos e regras de decisão.
As decisões programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os
gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos. Assim, um dos objetivos
do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para
criar decisões programadas.
3.2. DECISÕES NÃO PROGRAMADAS
Decisões não programadas não têm regras para serem seguidas e não possuem
processo específico a ser utilizado, podem ser conhecidas ou inéditas. As decisões não
programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas
não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela
primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens
e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de análises sucessivas, desde
o entendimento do problema até a tomada de uma decisão. (MAXIMIANO, 2004, pag.
112)
Por exemplo, duas companhias aéreas estão endividadas e enfrentando problemas
como o excesso de concorrência de empresas aéreas e a falta de passageiros. Uma solução é a
fusão das duas empresas. A fusão é uma situação inovadora, que exige um processo original
de solução de problemas e tomada de decisões estratégicas.
As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não previstos,
carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos
sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem
esporadicamente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.
Os gerentes podem tomar decisões não programadas durante o curso de definição de
metas de uma empresa e em suas atividades diárias. Pelo fato de as decisões não programadas
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serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficácia de um
gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão.
Quadro 1: Os fatores envolvidos nas decisões administrativas
Decisões programadas Decisões não programadas
Tipo de
problema
Frequentes, repetitivos, rotineiros,
pouca incerteza envolvendo as
relações de causa e efeito.
Singulares, desestruturados, incerteza
envolvendo as relações de causa e
efeito.
Procedimento Dependência de políticas, regras,
normas e procedimentos.
Necessidade de criatividade, intuição,
tolerância à ambiguidade, e soluções
criativas para problemas.
Exemplos Balanço mensal dos estoques Supermercado: Falta prolongada de
fornecimento de energia não
programada.
Processo de matrícula e admissão de
alunos.
Demanda por vagas muito além do
previsto.
Indústria: Programação da produção Paralização imprevista de um
equipamento estratégico da linha de
produção.
Banco: Solicitação de crédito por parte
dos clientes.
Chegada de um concorrente mais
competitivo
Reorganizar a escala por ausência não
prevista de um funcionário.*
Esgotamento de fontes de determinada
matéria-prima.
3.3. OUTROS TIPOS DE DECISÕES
As decisões ainda podem apresentar várias outros aspectos, vamos destacar abaixo
outros tipos de decisões, além de decisões programas ou não que merecem destaque.
3.3.1. Decisões individuais e coletivas
As decisões individuais ocorrem quando o tomador de decisões toma decisões
unilaterais ou consultivas. Quando é unilateral é autocrática, ao contrário quando se toma
decisões coletivas, há a participação de outros envolvidos na situação e busca-se um
consenso.
3.3.2. Decisões satisfatórias, otimizadas e maximizadas
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As decisões podem ainda ser classificadas quanto ao tipo de resultado que delas se
espera. Em certas situações, procura-se o melhor resultado. Em outras, o primeiro resultado
que aparecer é satisfatório. A variedade de resultados permite classificar as decisões em três
tipos principais: satisfatórias, otimizadas e maximizadas.
3.3.2.1.Decisões satisfatórias
A pessoa que está resolvendo um problema, em certos casos, aceita a primeira solução
que aparece, porque atende a certo objetivo ou critério. Assim, a pessoa escolhe com base na
comparação entre essa primeira escolha e o objetivo, sem que outras possibilidades sejam
consideradas. A preferência por uma decisão desse tipo, chamada decisão satisfatória, pode
ser motivada por falta de tempo, informação ou outros recursos. Pode também ser o resultado
de preguiça de procurar uma solução melhor. É o que acontece, por exemplo, quando se
compra um produto com base no preço, sem considerar a qualidade; ou inversamente, quando
se dá preferência à qualidade, não importando quanto custa.
Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha
parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida
com as metas e não com outras alternativas de solução. A satisfação significa que a busca
por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva o problema. Normalmente,
as pessoas não gastam tempo ou energia para reunir informação completa. Em vez disso, é
tomada uma decisão conveniente com base e informações prontamente disponíveis.
3.3.2.2. Decisões maximizadas
A decisão que procura o melhor resultado possível, ao custo mais baixo, chama-se
decisão maximizada. A maximização do processo decisório exige a identificação e a análise
criteriosa de todas as alternativas, que devem ser comparadas entre si. A melhor alternativa é
a que produz as maiores consequências positivas e reduz ao mínimo as consequências
negativas. É o que acontece quando se procura comprar o melhor produto ao preço mais baixo
possível.
Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas
mais positivas consequências. Em outras palavras, a maximização resulta no máximo
benefício ao menor custo, com maior retorno esperado, mas priorizando um critério
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específico. A maximização requer uma busca ampla para que se tenha uma gama completa de
alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se escolher a
melhor.
3.3.2.3. Decisões otimizadas
Às vezes, o tomador de decisões procura uma solução média, que atenda a um número
de critérios e objetivos. É o que ocorre quando se procura comprar um produto que tenha
certo equilíbrio entre especificações de qualidade desejadas (como durabilidade, aparência e
preço).
Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor
equilíbrio possível entre varias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja
interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço. Então, em vez de se comprar
a peça de equipamento mais barato que funcione, compra-se aquela com melhor combinação
de atributos, embora possa haver opções que são melhores no critério preço e outras que são
melhores nos critérios qualidade e durabilidade.
A mesma ideia se aplica ao atingimento de meta de negócios, uma estratégia de
marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias poderiam maximizar
os lucros ou a participação de mercado. Uma estratégia de é aquela que alcança otimização
o melhor balanço entre as três metas.
4. ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO
Diante desses desafios, O processo decisório ideal deve seguir quatro estágios.
Conforme a figura 3, os tomadores de decisão devem (1) identificar do problema ou
oportunidade, (2) e diagnosticar o e compreender a situação, (3) elaborar soluções alternativas
e (4) avaliar as alternativas e fazer a escolha.
4.1. IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
O primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser
resolvido. A situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação, ou quando se
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apresenta algum obstáculo, ou correção, ou um fato que exige algum tipo de ação, ou
oportunidade para atingir o objetivo.
Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepâncias entre o estado atual (o
estado atual de alguma situação) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar).
Essas discrepâncias, no desempenho de uma organização ou departamento, podem ser
detectadas comparando-se o desempenho atual e o desempenho passado, o desempenho atual
de outras organizações ou departamentos, o desempenho futuro esperado, conforme
determinado em planos e previsões.
Figura 3: As etapas do processo decisório
4.2. DIAGNÓSTICO
É a analise da situação ou problema, caso o problema seja rotineiro, provavelmente
aplica-se uma solução padronizada, se o problema foge da rotina, deve ser analisado todas as
informações relevantes do problema e de suas causas, esta analise está condicionada a
fatores, como urgência e importância do problema.
O diagnóstico do problema está ligado ao subsídio de dados e informações à geração
de alternativas direcionadas a sua solução.
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4.3. ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS
Os administradores geram pelo menos algumas soluções alternativas com base em
experiências passadas. As soluções variam desde prontas até aquelas formuladas “sob
medida”. Os tomadores de decisão que buscam soluções prontas utilizam ideias que viram ou
tentaram anteriormente ou seguem as recomendações de outras pessoas que enfrentaram
problemas semelhantes. Soluções sob medidas, por outro lado, devem ser projetadas para
problemas específicos.
Essa técnica requer uma combinação de ideias em soluções novas e criativas. Por
exemplo, a ―Temakeria‖, foi criada pela combinação de dois modelos de negócios, os
restaurantes ―japoneses‖ tradicionais e os de ―fast food‖.
4.4. DECISÃO
A escolha de uma alternativa é feita por meios de critérios implícitos ou
explícitos, um critério refere-se a uma propriedade, item ou atributo da alternativa, que define
sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões.
Uma vez que se tenha considerado as possíveis conseqüências das opções, é o
momento de se tomar à decisão. Conceitos importantes nesse estágio são maximização,
satisfação e otimização.
O processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa escolhida
precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-las.
Em outras ocasiões, delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas, como
no caso de uma equipe administrativa que modifica uma política ou procedimentos
operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar mudança a diante.
Aqueles que implementam a decisão devem entender os motivos que levaram a
escolha daquela alternativa. Devem também estar compromissados com o sucesso da
implementação. Essas necessidades devem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas
desde os primeiros estágios do processo de implementação.
Na Steelcase2, o maior fabricante mundial de móveis para escritório, novos conceitos
são submetidos simultaneamente a minucioso exame do projeto, engenharia e marketing. Isto
2 Steelcase (NYSE: SCS) empresa fundada em 16 de março, 1912 em Grand Rapids, Michigan — Especializada
em móveis de escritório.
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contrasta com uma abordagem em que os projetistas projetam, e o conceito é posteriormente
encaminhado para outros departamentos para implantação, sem qualquer discussão ou troca
de ideias. Nesses casos, é menos provável que haja entendimento e o comprometimento de
todos os departamentos, já que não houve participação e ou um processo eficaz de
comunicação.
Os administradores devem planejar a implementação cuidadosamente. Um
planejamento adequado requer vários passos:
1) Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.
2) Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo, os passos necessários
para se chegar a uma decisão totalmente operacional.
3) Listar os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo.
4) Estimar o tempo necessário para cada passo.
5) Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.
4.5. AVALIAÇÃO DAS DECISÕES
O estágio final do processo decisório é a avaliação da decisão. Isso significa coletar
informações sobre quão bem a decisão esta operando. As metas quantificáveis – 20% de
crescimento nas vendas, 80% de redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo –
podem ser estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuado. Então, dados
objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso) da
decisão.
A avaliação da decisão é útil se o feedback é positivo ou negativo. Um feedback que
sugere que a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez
aplicada por toda a organização. Um feedback negativo, que indica o fracasso, significa que a
implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou que a decisão deve ser
totalmente reformulada.
Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à prancheta de rascunhos. O processo
retorna ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma
abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.
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4.5.1. A Melhor Decisão
Os administradores buscam reduzir os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso
através de procedimentos adequados para se chegar à melhor decisão. Isso significa que os
tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre
quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam todos os estágios de
uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para implantação e a avaliação.
Uma decisão precisa ser tomada na organização a todo momento, sempre que estamos
diante de uma situação que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando,
para solucioná-lo, possuímos uma única opção a seguir, poderemos ter a alternativa de
seguir ou não essa opção. O processo de escolher o caminho mais adequado à
organização, também é conhecido como Tomada de Decisão.
Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se
coloca em prática cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de
resolver problemas.
As decisões, normalmente, buscarão minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma
situação em que, o gestor julgue que haverá sucesso entre o estado em que se encontra a
organização e o estado em que irá encontrar-se, após implementar essa decisão.
5. BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO EFICAZ
O acompanhamento e a execução sequencial do processo decisório constituem mais a
exceção do que a regra no processo decisório empresarial. As decisões reais são influenciadas
por vieses psicológicos, pressões de tempo e realidades sociais.
Vieses psicológicos, os tomadores de decisão estão longe de serem objetivos no modo
como coletam, avaliam e utilizam informações para tomar a decisão final. As pessoas têm
vieses que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos que se seguem representam
apenas alguns entre muitos vieses subjetivos documentados. A ilusão de controle é uma
crença segundo a qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem
nenhum controle sobre o que irá acontecer. Fazer apostas é um bom exemplo, algumas
pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jogos, embora a maioria das pessoas, na
maior parte do tempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessiva pode conduzir ao
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fracasso porque o tomador de decisão ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as
chances de sucesso.
Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão
são verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostram-se inclinados a investir
mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro
que possuía 30% de chance de se ter prejuízo. As escolhas eram equivalentes com a relação a
suas chances de sucesso; o modo como essas opções foram estruturadas é que determinou a
escolha dos administradores. Portanto, a estruturação pode exercer uma influência inadequada
e irracional nas decisões das pessoas.
Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na avaliação de
alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo.
5.1. A MANEIRA QUE AS DECISÕES SÃO TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES
Os tomadores de decisões dentro das organizações devem examinar cuidadosamente
os problemas, identificar todos os critérios relevantes, usar a criatividade para identificar
todas as alternativas viáveis e se dedicam à avaliação detalhada de cada alternativa até
encontrar a escolha ideal.
Os tomadores de decisões geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As
escolhas costumam ficar na área dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa
mais óbvia. Como observou recentemente um especialista em tomada de decisões, a maioria
das decisões significativas é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um
modelo estabelecido de prescrições.
A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um
lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a de informações, mais racional é o
processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna. Mas
racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes.
6. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
É uma ferramenta para auxiliar o gerente a tomar decisões, o processo estruturado de
resolução de problemas procura assegurar uma decisão racional, uma decisão lógica, que seja
coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.
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Figura 4: Estruturação do processo decisório
A fase inicial da tomada de decisão é identificar o problema e diagnosticá-lo. A forma
mais típica de se detectar um problema é por comparação. Como já mencionado acima, as
comparações podem ser feitas de três formas distintas, a primeira é comparar o desempenho
atual com o desempenho passado; a segunda é comparar o desempenho anual de outras
organizações ou departamentos; e a terceira é comparar o desempenho futuro esperado,
conforme determinado em planos e previsões.
Para o levantamento e produção de informações, podem ser usados dois processos
para gerar informações e opiniões, brainstorming (tempestade de ideias) e brainwriting
(tempestade de ideias escritas), brainstorming envolve um pequeno grupo de pessoas criativas
em uma reunião para gerar ideias, sob condições rigidamente controladas. Todos são
encorajados a apresentar ideias e devem ser abster de críticas das ideias dos outros. As ideias
são registradas e discutidas em reuniões posteriores até se chegar a uma decisão.
6.1. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS
Após reconhecer o problema, o tomador de decisão deve querer resolvê-lo recorrendo
aos recursos que possui.
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Então, poderá averiguar profundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do
problema.
Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a diagnosticar o problema:
▪ Há alguma diferença entre o que está de fato acontecendo e o que deveria estar
acontecendo?
▪ Como se pode explicar o desvio da forma mais específica possível?
▪ Qual é a causa do desvio?
▪ Que metas específicas devem ser atendidas?
▪ Qual dessas metas são absolutamente críticas para o êxito da decisão?
Existem várias técnicas para identificação e diagnóstico de problemas, são
ferramentas que auxiliam os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, estudando
suas causas, conseqüências e prioridades, como a técnica da “análise de urgência e
importância”.
Figura 5: Técnica de Análise de urgência e importância
―Análise de urgência e importância‖ é uma forma de estabelecer prioridades que se
baseiam em dois critérios simultâneos: o tempo disponível e o impacto das decisões na
empresa, e outros que os problemas são urgentes, mas não são importantes. No processo de
tomar decisões, os gerentes devem desenvolver a habilidade de considerar simultaneamente
os dois critérios, procurando resolver em primeiro lugar os problemas que são ao mesmo
tempo, urgentes e importantes.
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Urgência
Imp
ort
ânci
a
Cumprir uma entrega que irá vencer em 10 dias
Fechamento de um grande contrato de vendas com um grande cliente.
Pequenos reparos a serem feitos nas instalações.
Preparar o relatório de vendas do primeiro semestre para analise e controle.
Figura 6: Técnica de Análise de urgência e importância
Outra técnica utilizada na etapa de diagnóstico é “O diagrama de Pareto”. É uma
representação gráfica que permite visualizar a estratificação de dados segundo critérios de
priorização. É uma forma de descrição gráfica onde procuramos identificar quais itens são
responsáveis pela maior parcela dos problemas.
Originou-se do modelo econômico de Pareto3, Baseia-se no fato de que poucos
problemas entre os muitos existentes são responsáveis pela maior parte dos resultados
indesejáveis. Este princípio também ficou conhecido como ―Lei 20/80‖. Em termos práticos,
significa afirmar coisas como:
20% do tempo gasto com itens importantes são responsáveis por 80% dos
resultados; ou
20% dos itens em estoque respondem por 80% dos custos; ou
20% do tempo gasto em planejamento economiza até 80% do tempo de
execução; ou
20% dos clientes representam 80% do faturamento do negócio;
20% das empresas detêm 80% do mercado;
20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
3 Vilfredo Pareto (1848 e 1923). Economista italiano observou que 80% da riqueza do país estava concentrada
em apenas 20% da população. Seu princípio, também conhecido como Regra do 80-20 – foi publicado em 1897.
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Figura 7: Princípio de Pareto
Assim, quando se identificam e coletam dados sobre um processo, é possível
determinar as porcentagens atribuídas a cada uma das causas (ou outro parâmetro que esteja
sendo estudado). Com isto, podemos identificar quais elementos são críticos ou prioritários,
merecendo maior atenção e cuidado de nossa parte.
6.2. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE DE ALTERNATIVAS E
TOMADA DE DECISÕES
Técnicas para identificação e análise de alternativas, são técnicas que estimulam a
criatividade e senso crítico, portanto, são fundamentais nessa fase. As técnicas mais comuns,
que podem ser usadas para identificar e analisar alternativas são: árvore de decisões, análise
de vantagens e desvantagens.
Uma vez que se tenha definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste
em gerar e analisar as alternativas para sua solução. No processo estruturado, o tomador de
decisões procura assegurar que todas as alternativas importantes sejam consideradas e
devidamente avaliadas. As técnicas que estimulam a criatividade e o senso crítico, portanto,
são fundamentais nessa fase. As principais técnicas que podem ser usadas para identificar e
analisar alternativas são: árvore de decisões, análise de vantagens e desvantagens, análise do
campo de forças e explicitação e ponderação de critérios.
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A árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas. À
medida que as alternativas vão sendo identificadas, são desenhadas como ramos de uma
árvore. A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de
decisões deve considerar.
Por exemplo, o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de
chuvas intensas. Se chovesse, haveria inundações, queda de árvores e destruição de casas,
exigindo socorro imediato. Para enfrentar essa situação, o prefeito deveria mobilizar grande
quantidade de funcionários, caminhões, máquinas e material de limpeza. A mobilização
desses recursos, à espera da chuva, significaria despesas adicionais com horas extras e a
contratação de prestadores de serviços, além do trabalho de deixar tudo de prontidão. Se os
recursos não fossem mobilizados e não chovesse, não haveria problema. Porém, se os
recursos não fossem mobilizados e chovesse, haveria uma catástrofe. Então, ele começa a
pensar que talvez seja adequado consultar a meteorologia, para saber se vai chover ou não.
Todavia, esse serviço não é confiável. Para melhor analisar a situação, ele resolve desenhar
uma árvore de decisões.
Figura 8: Árvore de decisões
O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta qual
decisão tomar. De forma geral, o mesmo ocorre com outras técnicas. Elas ajudam a organizar
o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens. A decisão,
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porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de uma
alternativa.
Outra técnica, “O campo de forças” é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin,
para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se
opõem: de um lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. As forças restritivas
são aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo
mais peso de uma das duas, o comportamento será, respectivamente, inibido ou estimulado.
O campo de forças também pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha
para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posição perpendicular,
colocam-se as forças restritivas e as propulsoras. Essa técnica pode ser utilizada para fazer a
análise de uma solução que se pretende implantar, funcionando também com informações
fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou
dificultar o funcionamento da solução pretendida.
Figura 9: Campo de Forças de Kurt Lewin
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Notamos que o processo decisório é complexo e segue várias etapas, que mesmo não
sendo cumpridas dentro de uma ordem rígida, impõe-se certa ordenação para que a eficácia e
a racionalidade da decisão não sejam comprometidas. A melhor maneira de executá-lo nas
organizações é através de uma boa gestão participativa.
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As pessoas pensam e raciocinam antes de agir, e é por este motivo que as pessoas
tomam decisões. A tomada de decisão é normalmente entendida como sinônimo de
administração, não havendo questionamentos de que o processo administrativo é
essencialmente decisório.
As decisões são tomadas nas organizações, e devem ser dirigidas para melhorar o
desempenho organizacional, ajustando o estilo decisório à cultura e aos critérios que as
empresas operam e valorizam rumo aos objetivos e metas em todos os níveis da organização.